Veröffentlichungen in der Lebensmittelzeitung

Von Prof. Dr. Stefan Rock, Handelsmanagement und Handelslogistik

1. Lebensmittel Zeitung 36 vom 08.09.2017, Seite 42: Verbraucher wollen einfach und sicher

bezahlen

2. Lebensmittel Zeitung 16 vom 20.04.2018, Seite 52: Omni-Channel braucht eine spezielle

Logistik

3. Lebensmittel Zeitung 31 vom 03.08.2018, Seite 34: Digitalisierung birgt Chancen für den

Transport

4. Lebensmittel Zeitung 34 vom 24.08.2018, Seite 34: Nicht zu viel und nicht zu wenig

5. Lebensmittel Zeitung 41 vom 12.10.2018, Seite 64,66: Multichannel-Logistik oft ineffizient

6. Lebensmittel Zeitung 26 vom 28.06.2019, Seite 130: Konservative Kunden verteuern den

E-Commerce

7. Lebensmittel Zeitung 40 vom 04.10.2019, Seite 46: Online-Shops können für schnelle

Belieferung kassieren

8. Lebensmittel Zeitung 43 vom 25.10.2019, Seite 38: Handelslogistiker werden

selbstbewusster

42 Lebensmittel Zeitung LZ 36 8. September 2017I T U N D L O G I S T I K

Alibaba-Kundenzahlen per LächelnHangzhou. Der chinesische On-linehändler Alibaba bietet das Bezah-len per Gesichtserkennung an. Kun-den des Mobile-Payment-DienstesAlipay können in einem Fast-Food-Restaurant in Hangzhou ihre Identitätbestätigen, indem sie ihr Gesicht fil-men lassen und ihre Handynummereingeben. Das Angebot nennt sich„Smile to Pay“. Die Technik erkenne,ob es sich um eine echte Person han-delt oder jemand ein Foto oder Videovor die Kamera hält, heißt es bei Ali-pay. Die Eingabe der Telefonnummererhöhe die Sicherheit. jen/lz 36-17

Fiege bestelltRoboterflotteGreven. Der LogistikdienstleisterFiege setzt auf digitale Helfer bei derKommissionierung: Das Unterneh-men hat 30 Roboter beim Münche-ner Start-up Magazino bestellt. Fiegehat schon drei Roboter des Typs To-ru in einem Schuhlager im Einsatz.Sie räumen Regale ein oder bringenKartons zur Versandstation. Wegenhoher Einsparungen und positiverErfahrungen hat Fiege nun nach ei-genen Angaben eine ganze Flotte ge-ordert. Auch andere Unternehmenwie Amazon oder DHL setzen Robo-ter im Lager ein. jen/lz 36-17

Mehr Zahlungenmit GirocardFrankfurt. Kunden zahlen an den La-denkassen häufiger mit Girocard:Die Zahl der Transaktionen lag nachAngaben der Deutschen Kreditwirt-schaft im ersten Halbjahr bei 1,54Milliarden – eine Steigerung von 9,1Prozent im Vergleich zum Vorjahres-zeitraum. Der Gesamtumsatz nahmum 8,1 Prozent auf knapp 80 Mrd.Euro zu. Die mit der Karte bezahltenBeträge sind in den vergangenenJahren gesunken. Im Schnitt gabenKunden 50,66 Euro aus. Vor zehnJahren hatte der Wert noch bei 58,51Euro gelegen. jen/lz 36-17

DHL liefert Paketeder KonkurrenzBonn. DHL liefert in einem Pilotpro-jekt auch Pakete von anderenDienstleistern wie Hermes oderDPD aus: Die Logistikgesellschaftder Deutschen Post hat in Köln undBonn einen Testlauf mit 1000 Kun-den gestartet, wie der Kölner Stadt-anzeiger berichtet. Bestellen Kundenin einem Online-Shop, der einen an-deren Dienstleister nutzt, können siesich demnach ihre Sendung an eineWunschdepot-Adresse von DHL lie-fern lassen – nach Hause oder in diePackstation. Der Service soll eineExtragebühr kosten. jen/lz 36-17

Whats-App will Geldvon UnternehmenMountain View.Whats-App will vonUnternehmen künftig Geld verlan-gen, wenn sie Facebooks Kurzmit-teilungsdienst für die Kommunika-tion mit ihren Kunden nutzen. Dassagte der für das operative Geschäftzuständige Whats-App-ManagerMatt Idema dem Wall Street Jour-nal. Das wäre eine Abkehr vonFacebooks typischem Geschäftsmo-dell, seine Dienste über Werbungzu finanzieren. Facebook bietet beiseinem zweiten Kurzmitteilungs-dienst Messenger ebenfalls dieMöglichkeit für Unternehmen, mitihren Kunden zu kommunizieren.Dort soll das Geld aber mit Wer-bung verdient werden. dpa/lz 36-17

Die Digitalisierung verändert das Ange-bot an Zahlungssystemen, sowohl imstationären als auch im Online-Handel.Einige Zahlungsmethoden sind kaumoder nicht geeignet, kanalübergreifendangewandt zu werden. Klar ist die lang-same Bewegung hin zu bargeldlosenVerfahren. Eine neue Studie der Techni-schen Hochschule Ingolstadt beschäftigtsich mit der Frage, welche Paymentver-fahren heute und in Zukunft kundensei-tig Akzeptanz finden.

Mit Hilfe einer so genannten Con-joint-Analyse wurden 308 Kunden da-nach befragt, welche Eigenschaften siebei zukünftigen Zahlungsmethoden alsnutzenstiftend erachten. Dabei ging esnicht um einfache Multiple-Choice-Fra-gen, sondern um Merkmalsausprägun-gen. Die wesentlichen Merkmale, diekennzeichnend für eine Zahlungsme-thode sind, wurden mithilfe einer Lite-raturrecherche erhoben. Jedes Merkmalverfügt über unterschiedliche Ausprä-gungen. Durch die systemunterstützteKombinatorik je einer Ausprägung jeMerkmal kann das kundenseitige Nut-zenmaximum mittels einer Befragungermittelt werden. Die Vorgehensweise

ersetzt den Glauben von Handelsmana-gern hinsichtlich der Wünsche der Kun-den, welche Zahlungsoptionen diesewünschen, durch das Wissen um kun-denseitige Anforderungen.

Bei innovativen Zahlungsmethodensind die Einsatzmöglichkeiten das ausKundensicht am stärksten nutzenstiften-de Merkmal. Sehr wichtig ist auch dieVerarbeitung der Daten. Eine eher un-tergeordnete Rolle spielen hingegen dieAnwenderfreundlichkeit, die Sicherheitund ein gegebenenfalls vorhandenerMehrwert – beispielsweise ein Bonus-programm. Ein möglicher Erklärungs-ansatz für die nach der Befragung relativgeringe Bedeutung von Anwender-freundlichkeit und Sicherheit könntesein, dass es sich hierbei um Basismerk-male handelt, die Verbraucher als gege-ben voraussetzen.

Ein tiefergehender Blick in die erho-benen Merkmalsausprägungen zeigt,dass der Kunde die Zahlungssystemevornehmlich im stationären Handel undnur bedingt kanalübergreifend nutzenwill. Er will keine weiteren Hilfsmittel inAnspruch nehmen – also einen einfa-chen Zahlungsvorgang vollziehen. Er er-wartet keinen zusätzlichen Mehrwert,sondern Schnelligkeit. Und er wünschtkeinerlei Datenweitergabe an Dritte so-wie Sicherheit gegenüber dem RisikoDatendiebstahl.

Um Hinweise für aus Kundensichtgeeignete Zahlungssysteme geben zukönnen, wurden ausgewählte Bezahlme-thoden hinsichtlich der Charakteristikihrer Ausprägungen untersucht. An-schließend wurden diese mittels einerNutzwertanalyse mit den kundenseiti-gen Idealvorstellungen verglichen.

Durchweg ablehnend haben die Kundenbiometrische Zahlungsverfahren bewer-tet. Das gilt etwa für Gesichtserkennung,Zahlung mittels Fingerabdruck oder Ve-nen-Scan. Verhalten stehen die Kunden„Payment on the go“ gegenüber, alsodem vollautomatischen Checkout wie indem noch unreifen Pilotprojekt „Ama-zon Go“. Hier erfasst eine Vielzahl vonSensoren auf der Verkaufsfläche die inden Einkaufskorb gepackten Waren unddas System bucht die so ermittelte Bon-summe vom Konto ab.

Sehr beliebt bei den befragten Ver-brauchern ist dagegen das Kassieren perTablet-Computer – also das Bezahlenper Karte direkt beim Mitarbeiter auf derVerkaufsfläche. Ebenfalls gut bewertetwird von den Kunden kontaktloses Be-zahlen per Karte und die Nutzung vonSB-Kassen (Self-Checkout). Zusam-menfassend lässt sich aus der Studie ab-leiten, dass die Verbraucher vor allemeinfaches und sicheres Bezahlen wollen.

Die Untersuchung zeigt, dass dashandelsseitige Angebot von Bezahlme-thoden nicht zwingend deckungsgleichmit dem von Kundenseite erwartetenist. Dies kann zu einem ineffizientenRessourceneinsatz, zur Desorientierungvon Kunden und schlimmstenfalls zu ei-nem Kaufabbruch führen. Das Wissenum die Präferenzen der Kunden bei ei-nem der letzten und entscheidendenProzessschritte der Kaufphase ist ent-scheidend für dessen erfolgreichen Ab-schluss. lz 36-17

Eine Studie zeigt Vorlieben der Kunden – iPad-Kassen sind beliebt – Vorbehalte gegen biometrische Verfahren / Von Stefan Rock

Frankfurt. Zahlungsmittel und ihreNutzung verändern sich immerschneller: Kaum ist kontaktlosesBezahlen Standard im Handel,geht es um M-Payment per Handy.Instant Payment könnte dienächste Umwälzung bringen.Eine Verbraucherbefragung derTH Ingolstadt zeigt, woraufKonsumenten Wert legen.

Verbraucher wollen einfach und sicher bezahlen

Gute Bewertung: Befragte Kunden mögen kontaktloses Bezahlen per Karte.

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Prof. Stefan Rock lehrt Internationales Handels-management, insbesondere Handelslogistik, ander Technischen Hochschule Ingolstadt.

Für Christian Lander sind Kundennicht gleich Kunden. Der Forscher amInnovative Retail Laboratory teilt siein verschiedene Gruppen ein – jenachdem wie lange sie sich in einemLaden aufhalten. „Es gibt den schnel-len Einkäufer, den Wochenendein-käufer und den explorativen Einkäu-fer, der keinen Gang auslässt“, be-schreibt Lander die unterschiedlichenTypen.

Zu welcher Gruppe ein Kunde ge-hört, verraten ihm Bluetooth-Sender:Lander und seine Kollegen haben imRahmen eines Forschungsprojekts ei-nen Teil der Einkaufswagen in einemGlobus-Markt in Saarbrücken-Güdin-gen mit Beacons ausgestattet. So kön-nen sie die Laufwege der Kunden ana-lysieren – ohne dass sich Rückschlüs-se auf Personengruppen ziehen las-sen, wie Lander betont.

Mithilfe von Algorithmen werdendie Routen einem Cluster zugeordnet.

Je nachdem welchen Weg ein Kundeeinschlägt, lasse sich vorhersagen,wie lange er sich noch im Laden auf-hält, erklärt Lander. Die Informatio-nen sollen zum Beispiel für das Kas-senmanagement nützlich sein. Sobaldabsehbar ist, dass sich viele Menschenauf den Weg zum Ausgang machen,werde dies ange-zeigt – und die Mit-arbeiter könntenweitere Kassen auf-machen. „Es ist ei-ne deutliche Redu-zierung der Warte-zeit zu erwarten“,sagt Lander. „Wirhaben das nur für den Kassenbereichgemacht, man könnte es aber auch fürFrischetheken anwenden.“

Auch die Verweildauer der Kundenan Regalen oder Aktionsflächen mes-sen die Forscher. Die Daten könntenAufschluss darüber geben, ob die Flä-chen attraktiv gestaltet sind, sagt Ger-rit Kahl, der das von Globus mitfinan-zierte Forschungsinstitut leitet. AufBasis der Bewegungen könne manweitere Informationen über die Kun-den gewinnen. Wer ist der Schnäpp-chen-Käufer, wer interessiert sich fürMarken? Weil sich vorhersagen lasse,in welchen Teil des Ladens ein Kundegehen wird, könne man beispielswei-

se auf Bildschirmen passende Wer-bung zeigen.

Das System funktioniert über An-tennen, die mit den Bluetooth-Sen-dern verbunden sind. „Sie senden Da-ten, sobald der Einkaufswagen be-wegt wird“, erklärt Lander. Das Pro-jekt, an dem verschiedene Partner wie

die Telekom und dieTechnische Univer-sität Berlin beteiligtsind, läuft noch bisEnde dieses Jahres.Ob das System da-nach bei Globus zumEinsatz komme, seinoch unklar, sagt

Norbert Scheller, Leiter des Globus-Marktes in Saarbrücken-Güdingen.„Eine Nutzung der Technik ist für unsallerdings durchaus denkbar.“

Für Händler sei die Investitionaber nicht zu unterschätzen, räumtKahl ein. Zu den Kosten für die Ver-kabelung und die Sender kämen Li-zenzgebühren. „Wir sehen weiterenForschungsbedarf, damit sich derBusiness Case für Händler rechnet“,sagt Kahl. Ziel sei es, dem Handelweitere Dienstleistungen für seineKunden anzubieten – zum BeispielInstore Navigation. Dazu müssten dieKunden aber bereit sein, persönlicheDaten preiszugeben. jen/lz 36-17

Forschungsprojekt: Bluetooth-Sender messen Laufwege von Kunden – Daten für Kassenmanagement

Saarbrücken. Forscher analysierenin einem Globus-Markt die Lauf-wege von Kunden. Dazu haben sieSender in Einkaufswagen instal-liert. So lässt sich unter anderemvorhersagen, wann es an den Kas-sen voll wird – damit rechtzeitigweitere geöffnet werden können.

Was der Einkaufswagen verrät

Wohin des Weges?Forscher erfassen,wie sich Einkäuferim Globus-Marktbewegen.

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„Es ist eine deutlicheReduzierung der Wartezeitzu erwarten“

Christian Lander, Forscher am InnovativeRetail Laboratory

Maxhütte. Netto setzt auf biometri-sche Verfahren: Der Edeka-Discoun-ter nutzt in seinen Filialen Fingerab-druck-Scanner. Allerdings dienen dieGeräte nicht zum Bezahlen, sondernbieten eine „Autorisierungsmethodedurch unser Marktpersonal“, wie Net-to auf Anfrage mitteilte. „Diese Tech-nik wird nicht durch unsere Kundengenutzt und ist flächendeckenderStandard in unseren rund 4170 Filia-len bundesweit.“

Bei bestimmten Vorgängen müss-ten die Kassierer einen Marktleiterhinzuholen, der sich dann per Finger-abdruck an der Kasse anmeldet. Diessei bei Bargeldauszahlungen – zumBeispiel bei der Rückgabe von Leer-gutbons – notwendig. Der Discounterwollte sich nicht dazu äußern, welcheVorteile das System hat und ob derFingerabdruck-Scanner in Zukunftauch für andere Zwecke zum Einsatzkommen könnte.

Biometrische Verfahren werdenlaut Experten für den Handel an Be-deutung gewinnen. Einige Händlerund Kartendienstleister wie Alibabaund Mastercard testen bereits dasBezahlen per Fingerabdruck oderGesichtserkennung. jen/lz 36-17

Netto-Mitarbeitergeben Fingerabdruck

Biometrie: Der Scanner neben demKartenlesegerät erkennt Fingerabdrücke.

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52 Lebensmittel Zeitung LZ 16 20. April 2018S C HW E R P UNKT L O G I S T I K

den diese oft auch kritisch gesehen,da sie zwar die Transparenz erhöhenaber dadurch auch den Kostendruckin der Logistik weiter verschärfen.

Um Herausforderungen wie volati­ler Nachfrage und steigender Varian­tenvielfalt zu begegnen, werden neueTechnologien zur intelligenten Pla­nung und Steuerung der Logistik un­abdingbar. Gerade im Bereich deradaptiven Kapazität und der Investi­tionen in Machine Learning (z. B. fürdie Optimierung der Läger oder intel­ligente Preissysteme) bescheinigendie Ergebnisse unserer Befragung demHandel noch Nachholbedarf.

So ist Machine Learning für denHandel noch weitgehend unbedeu­tend. Aufgrund der Erhebung ist fest­zustellen, dass der Handel in Bezugauf die Adaption intelligenter Techno­logien noch überraschend defensivagiert. Für den Aufbau und die Skalie­rung von Omnichannel­Logistiknetz­werken spielen Hebel zur Automati­sierung und Flexibilisierung von Pro­zessen eine große Rolle.

Die Einführung neuer Technolo­gien ist häufig mit hohen Eintrittsbar­rieren verbunden. Die Kosten könnenmeist nur große Unternehmen stem­men. Je bedeutsamer diese Technolo­gien werden, umso größer ist die Ge­fahr, dass kleine und mittelständische

Unternehmen den Anschluss imMarkt verlieren und die Konsolidie­rung weiter zunimmt. Die Politikmuss, z.B. durch geeignete Förder­programme, Antworten finden.

Auch die Rolle des Menschen in ei­ner technisch dominierten Logistikwird zunehmend kritisch hinterfragt.Werden Menschen komplett ersetztund somit in die Erwerbslosigkeit ge­trieben oder verändern sich einfach dieAnforderunsgprofile der Mitarbeiter?Bedeutet technologische Unterstützungvielleicht doch nur eine geringe physi­sche aber höhere mentale und emotio­nale Beanspruchung, wie oftmals pos­tuliert? Um das Potenzial der Technolo­gien realisieren und die Risiken mana­gen zu können, bedarf es eines langfris­tigen und systematischen Ansatzes.

Weiterhin zeigen die Ergebnisseeine wachsende Notwendigkeit, mitanderen Unternehmen zu kooperie­ren. Die Kernkompetenz eines Händ­lers liegt nicht im Bereich der IT oderTechnologien. In der Kooperation mitExternen, seien es IT­Anbieter, For­scher, Start­ups, Kunden oder sogarWettbewerber liegt immenses, bishernicht genutztes Potenzial. lz 16­18

Digitalisierung ist ...

Die Rolle des Menschen inder technisch dominiertenLogistik wird hinterfragt

Fortsetzung von Seite 51

Prof. Frank Straube leitet das Fachgebiet Logistikund ist Dekan der Fakultät Wirtschaft undManagement an der Technischen UniversitätBerlin. Jan Reipert und Anna Lisa Junge lehrenund forschen ebenfalls am FG Logistik.

Der Übergang von einem stationärenFilialisten zu einem Omni­Channel­Unternehmen stellt vieleHandelsunternehmen vor große He­rausforderungen. Die Notwendigkeitdes erfolgreichen Bestehens amMarkt, der Wille zur Expansion oderdie gefühlte Notwendigkeit aufgrunddes Wettbewerbs mit Amazon sindmögliche Treiber dieser Entwick­lung. Omni­Channel wird häufig alsKombination von stationärem undOnline­Handel definiert, was beiweitem nicht ausreicht. Es ist not­wendig, unterschiedlichste Vertriebs­kanäle kundenseitig zusammen­wachsen zu lassen, oft verbundenmit großen Herausforderungen andie Logistik.

Aus den verschiedenen Vertriebs­kanälen erwachsen unterschiedlicheAnforderungen an die Logistik. Füreinen ursprünglich stationärenHändler stellt die effiziente Handha­bung von Retouren in gleicher Weiseeine Herausforderung dar, wie dieUnterschiedlichkeit der Kommissio­nierung für eine Filiale und einenEndkunden sowie die damit verbun­denen Prozesse. Zwangsweise hatdies suboptimale, in verschiedenenBereichen redundante Prozessele­mente zur Folge.

Mit der Erweiterung der Absatz­kanäle verbinden viele Retailer eineVeränderung der Sortimente. Ehe­

malige Stationäre passen ihre Sorti­mente der Online­Konkurrenz anund weiten diese aus. Die Lösungs­ansätze sind sehr vielfältig. Sie rei­chen von einem gemeinsamen Lagermit gemeinsamen Beständen übergetrennte Bestände in einem Lagerbis hin zu zwei gänzlich getrenntenLagern, mit allen Konsequenzen, dieeine weitere Lagerstufe mit sich

bringt. Redundante Bestände undProzesse lassen sich bei einer dop­pelten Lagerhaltung kaum vermei­den. Den unterschiedlichen Ansät­zen ist eines gemeinsam: die signifi­kante Veränderung der logistischenLeistungszahlen. Mehr Artikel füh­ren tendenziell zu einer Verteilungder Nachfrage auf die neue Anzahlder Artikel. Bestände und Reichwei­ten steigen. Gleichzeitig reduziertsich die logistische Leistung, insbe­

sondere die derKommissionie­rung sinkt. Siewird durch dieErhöhung ineffi­zienter Wegzei­ten an Effizienzverlieren.

Auch die Dis­tribution der Ar­tikel wird sichverändern. Im­mer mehr Han­delsunterneh­men bieten SameDay Delivery an,oft verbundenmit einem Min­

desteinkaufswert. Die dem Kunden inRechnung gestellten Versandkostendecken kaum die wirklichen mit derDistribution verbundenen Kosten.Die schnelle und für den Kunden be­queme Belieferung kann kannibalisie­rend auf den stationären Handel wir­ken. Was ehemals stationär gekauftwurde und für den Kunden „proble­matisch“ zu transportieren war, lässt

sich der Kunde nach Hause liefern.Bespiele sind Getränkekisten, Möbeloder schwere Artikel aus dem BereichDo­it­Yourself.

Aktuell wird die Belastung der In­nenstädte kontrovers diskutiert. DasWachstum des Online­Handels be­dingt zusätzliche Verkehre. Um denKunden bei der Auslieferung am Be­stimmungsort anzutreffen, findendiese Verkehre oftmals zu den Haupt­verkehrszeiten statt oder blockierenVerkehrsadern durch das Parken inzweiter Reihe. Staus mit zusätzlichemLärm und Abgasen sind die Folge, so­fern konventionelle Distributionskon­zepte angewandt werden.

Das Aufzeigen der Herausforde­rungen ändert nichts am Druck, sichzum Omni­Chan­nel­Händler zu ent­wickeln. Es gehtdarum, sich der ei­genen Situation bewusst zu werden,um hierauf aufbauend leistungsfähigeHandlungsansätze zu erarbeiten. Ori­entierungshilfen bieten benachbarteBranchen oder Unternehmen der ei­genen Branche, auch aus dem interna­tionalen Bereich. Dabei geht es nichtdarum, Lösungsansätze unreflektiertzu kopieren, sondern deren Kern zukapieren und verbessert auf die eige­nen Bedürfnisse zu adaptieren. Einewiges Kopieren führt zu einem Hin­terherhecheln und nicht zu einemEinholen oder gar Überholen desWettbewerbers.

Ein Lösungsansatz könnte sein,sich prozessual an der Plattformstra­

tegie der Automobilindustrie zu ori­entieren. Verkürzt beinhaltet dieseeine Standardisierung nach innenund eine für den Kunden wahrnehm­bare Individualisierung der Produktenach außen. Dies eröffnet die Chancezur Abschöpfung einer vielleicht vor­handenen Zahlungsbereitschaft desKunden. Nicht jede logistische Leis­tung und der damit verbundeneMehrwert für den Kunden muss kos­tenlos sein.

Die logistische Serviceleistung, diedem Kunden gegenüber erbrachtwird, dürfte an Bedeutung gewinnen.Das schnelle Klingeln an der Haustürund anschließende Einwerfen einesAbholzettels, wie dies derzeit von ei­nigen Bediensteten auch namhafterKEPs praktiziert wird, ist nicht zu­kunftsfähig. Welcher Nutzen entstehtdem Kunden, wenn er im Nachgangohnehin außer Haus muss, um sichseine bestellte Ware zu womöglich fürihn problematischen Zeitfenstern ab­zuholen? Bei der Auswahl der Partner,die mit der Erbringung der Leistungbeauftragt werden, darf nicht der Kos­tenaspekt alleine ausschlaggebendsein. Von besondere Bedeutung wirddie Fähigkeit des Dienstleisters sein,versprochene Servicestandards mess­bar umzusetzen.

Ebenso sind bei der Gestaltung derletzten Meile innovative Ansätze ge­fordert. Dafür drei Beispiele: Auswei­tung der Zustellorte oder ­zeiten. Diezusätzliche Installation von Abholsta­tionen über die DHL­Paketstationenhinaus. Hier zeigt Großbritannienviele gute Beispiele. Innovative undumweltfreundliche Transportkonzep­te, beispielhaft die Einführung einesGebietsspediteurs, der alleinig für dieDistribution von auszuliefernden Wa­ren innerhalb eines definierten Be­reichs verantwortlich ist.

Omni­Channel­Händler werden sichzunehmend mit der Fragestellung befas­sen müssen, welche Leistungen sieselbst erbringen und welche sie ausla­gern. Die Orientierung an und Konzen­

tration auf die eige­nen Kernkompeten­zen sind essenziell.Gerade für KMUs,

auch und insbesondere im ländlichenRaum, bietet dieser Ansatz die Chance,sich gegen etablierte und mächtige Han­delsunternehmen zu behaupten.

Die Vielzahl von aktuell vorzufin­denden Realisationen zeigt, dass dieEntwicklung der Omni­Channel­Kon­zepte keineswegs abgeschlossen ist.Es gilt zielorientiert ganzheitliche, in­novative und nachhaltige, am Kun­denwunsch orientierte Konzepte zuerarbeiten, losgelöst von den bisherpraktizierten. lz 16­18

Neue Modelle sind gefragt – Plattform­Strategien als Vorbild – Differenzierte Anforderungen an Dienstleister / Von Stefan Rock

Frankfurt. Die Veränderungen derVerbrauchergewohnheiten setzenklassische stationäre Händler un­ter Druck, sich zu Omni­Channel­Retailern weiterzuentwickeln. Dielogistischen Herausforderungensind immens.

Abholung in der Filiale: Eine kostengünstige Logistik ist nicht einfach zu organisieren.

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Omni­Channel braucht eine spezielle Logistik

Amazon setzt Maßstäbe: Superschnelle Auslieferung in Berlin.

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Für die letzte Meile sindinnovative Ansätze gefordert

Prof. Stefan Rock lehrt Internationales Handels­management, insbesondere Handelslogistik, ander Technischen Hochschule Ingolstadt.

Die Cemat, Weltleitmesse für Intralo­gistik und Supply Chain Management,findet vom 23. bis 27. April erstmalszeitgleich mit der Hannover Messestatt. Das Motto: „Industrie 4.0 trifftLogistik 4.0.“

Ausgerichtet wird die Cemat, dieunter dem Leitthema „ConnectedSupply Chain Solutions“ steht, aufdem Messegelände der niedersächsi­schen Landeshauptstadt in den Hal­len 19 bis 21, 24, 26 sowie auf dem

Freigelände und in den Pavillons 32bis 35.

Die rund 1000 Aussteller, die je­weils etwa zur Hälfte aus dem Inlandbzw. aus dem Ausland kommen, prä­sentieren ihre Angebote aus den Seg­

menten Fördern und Heben, MaterialHandling, Transport, Lagerwesen undLogistik auf zusammen etwa80000 qm.

Laut dem Veranstalter DeutscheMesse AG werden auf der Cemat in

diesem Jahr mehr als 4 000 Innovatio­nen vorgestellt. Im Rahmenpro­gramm gebe es zudem Vorträge undPräsentationen von insgesamt 128 Re­ferenten.

Das LZ­Forum auf der Cemat fin­det am Donnerstag, 26. April, von 10bis 12 Uhr in Halle 21 zum Thema„(R)etail revolution: Die nächste Stu­fe der Automatisierung im Lebensmit­telhandel“ statt.

Zum Thema „Robotics4Retail:Status Quo, Herausforderungen undPotenziale“ wird Hilka Bergmann re­ferieren. Sie ist Leiterin des For­schungsbereichs Verpackung und Ver­sand beim EHI Retail Institute inKöln.

Lisa Byfield­Green, Senior RetailAnalyst bei LZ Retailytics, spricht

über „E­Commerce Insights: OnlineGrocery in Europe and Amazon‘s im­pact”.

„Innovative Lösungen für den On­line­Lebensmittelhandel“ stellt Ru­dolf Hansl vor. Er ist Geschäftsführerder Knapp Systemintegration GmbH.

Markus Klug, Team Leader DataAnalysis & Simulation bei SSI SchäferIT Solutions, spricht über „Gesteiger­te Kundenseitige Ansprüche an Nah­rungsmittel – Wie Digitalisierung undKI neue Wege in der Lebensmittella­gerlogistik eröffnen“. mo/lz 16­18

Weltleitmesse für Intralogistik und Supply Chain Management erstmals zeitgleich mit Hannover Messe

Hannover. Mit rund 1000 Ausstel­lern und zahlreichen Veranstaltun­gen im Rahmenprogramm bietetdie Cemat in Hannover einenÜberblick über neue Enwicklungenin der Logistik.

Connected Supply Chain Solutions: Leitthema der Cemat.

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Cemat: Mehr als 4000 Innovationen

34 Lebensmittel Zeitung LZ 31 3. August 2018I T U N D L O G I S T I K

Rewe rüstetLkw­Flotte umKöln. Rewe will alle neuen Lkw sei­ner Flotte künftig mit einem elek­tronischen Abbiegeassistenten aus­statten. Die Technik ist seit Kurzemverstärkt im Gespräch, um vor al­lem Radfahrer und Fußgänger zuschützen, die sich oft im toten Win­kel eines abbiegenden Lasters be­finden. Ab 2022 soll der Abbiegeas­sistent europaweit Pflicht werden.Allerdings will VerkehrsministerAndreas Scheuer (CDU) Firmenfördern, die ihre Lkw jetzt schonumrüsten wollen. Laut Scheuerkostet die Technik etwa 800 bis1300 Euro je Lkw. sos/lz 31­18

Getnow liefert in dieQuartiersboxMünchen. Kunden des Online­Su­permarktes Getnow können ihre Le­bensmittel per Click&Collect aus derQuartiersbox im Münchener StadtteilNeuaubing holen. Sie verfügt überdrei unterschiedlich temperierte Fa­charten für Tiefgekühltes, für Fleischund Milchprodukte sowie eines mitRaumtemperatur für Obst, Gemüseund Haltbares. Kunden bestellen perClick, bekommen einen Öffnungsco­de und können die Ware aus demSortiment des KooperationspartnersMetro binnen 4 bis 8 Stunden aus derBox holen. sos/lz 31­18

Mitarbeiter alsSicherheitsleckMünchen. Passwörter und Firewallsreichen nicht gegen Angriffe ausdem Internet, sagt jeder vierte IT­Experte. Die ist das Ergebnis einerUmfrage der Messe München unter300 IT­Sicherheitsexperten. Bei derAbwehr von Cyberangriffen achte­ten viele Firmen zu wenig auf Mit­arbeiter als Sicherheitsrisiko. Fastzwei Drittel (61 Prozent) sehen Mit­arbeiter als möglichen Schwach­punkt, wenn sie zum Beispiel aufBetrüger hereinfielen, die sich alsCEO ausgeben und Geld überwie­sen haben wollen. sos/lz 31­18

DHL schließtAllyouneed.comBonn. DHL schließt zum Jahresendesein Online­Marktplatzgeschäft All­youneed.com und dessen lokalenAbleger in Bonn. Der Logistiker willsich auf seine Kernkompetenz kon­zentrieren, heißt es. Zuletzt kamDHL auf 5 Mio. Privatkunden undzirka 3000 Händler auf der 2010 alsMein Paket gegründeten Plattform.Der Online­Supermarkt AllyouneedFresh sei nicht betroffen, sagte einUnternehmenssprecher gegenüberder LZ. jh/moh/lz 31­18

Die Digitalisierung verändert Märkteund bewirkt in den betroffenen Bran­chen eine Disruption der Geschäfts­modelle. Diese auflösenden, aufspal­tenden oder gar zerstörenden Kräfteder Digitalisierung führen dazu, dassetablierte Geschäftsmodelle unterDruck geraten oder verschwindenund neue digitale oder digital angerei­cherte Geschäftsmodelle entstehen.Beispielhaft seien Uber, Car2go,Stattauto oder Airbnb genannt.

Analog werden die in der Trans­portlogistik verbreiteten Geschäfts­modelle von der Digitalisierung be­troffen sein. Erste digitale Vorstößeauf dem Transportmarkt lassen ver­muten, dass sich auch dieser massivverändern wird.

Die Digitalisierung kann als zerstö­render Feind oder als Quelle für neueFormen der Zusammenarbeit und derWertschöpfung in der Lieferkette ge­sehen werden. Sie bie­tet die Chance, entste­hende Marktlücken inForm neuer oder verän­derter Geschäftsmodel­le zu schließen. Insbe­sondere im Hinblick auf die erwarte­ten Engpass­Situationen im Trans­portmarkt – sei es den „EngpassfaktorFahrer“ oder die Transportkapazitätenbetreffend – eröffnet die Digitalisie­rung die Option, die erwarteten Effek­te mindestens zu minimieren, besten­falls zu eliminieren. Im Mai 2018 be­trug die Auslastung der Laderaumka­pazität im Transportmarkt der Euro­päischen Union 79 Prozent. Das Po­tenzial zur besseren Auslastung des

Laderaums ist vorhanden. Transpa­renz und Vernetzung sind die relevan­testen Erfolgsfaktoren.

Transportmittel und Transport­hilfsmittel werden innerhalb der logi­stischen Netzwerke immer mehr zuLieferanten von Informationen. Mit­hilfe derer und durch die zunehmen­de Verbreitung der dafür notwendi­

gen Infrastruktur, un­terstützt durch lei­stungsfähige Informati­onstechnologien, ver­ändern sich Planungs­und Steuerungsansät­

ze. Die neuen Rahmenbedingungenerfordern auf dem TransportmarktAnpassungen bei den Verladern, Spe­diteuren und Transporteuren. Alseine besonders transportintensiveBranche ist der Handel hinsichtlichzukünftiger Marktveränderungen be­sonders betroffen.

Werden Informationen darüber,welcher Frachtraum wann in welcherMenge auf welcher Route zur Verfü­gung steht, mit den Informationen

verknüpft, welche Transportgüter inwelcher Menge wann wohin zu trans­portieren sind, eröffnen sich gänzlichneue Gedankenräume. Insbesondere,wenn diese allen Beteiligten optima­lerweise branchenübergreifend undin Echtzeit zur Verfügung gestelltwerden.

Anstelle der Mittlerposition einesSpediteurs, der reine Fahrleistungenan Dritte weitergibt, tritt eine Platt­form. Die Digitalisierung wird danngravierendere Auswirkungen haben,wenn die vermittelte Leistung direktvergleichbar ist – was auf die reineTransportleistung zutrifft. Auswirkenwird sich dies unter anderem auf dasmit dem Transport verbundene Preis­niveau, das durch die aktuelle Ange­bots­/Nachfragesituation und nichtnur durch die Macht eines Marktpart­ners bestimmt wird, sowie auf Ab­rechnungsmodalitäten.

Absprachen zwischen dem Verla­der und dem Transporteur werden di­rekt möglich. Daraus leitet sich dieFrage nach der zukünftigen Bedeu­

Frankfurt. Die umwälzenden Kräf­te der Digitalisierung machen vorder Transportlogistik nicht halt.Sie bergen Gefahren, aber auchChancen – unter anderem in Formvon besserer Laderaumauslastungund marktgerechteren Preisen.

Professor Stefan Rock lehrt InternationalesHandelsmanagement, insbesondere Handels­logistik, an der Technischen HochschuleIngolstadt.

Lieferketten im Handel stehen vor radikalem Wandel – Neue Möglichkeiten dank Transparenz und Vernetzung / Von Stefan Rock

Digitalisierung birgt Chancen für den Transport

Alte Geschäftsmodellegeraten unter Druck,neue entstehen

Neue Wege: Die Digitalisierung kann zu innovativen Logistikkonzepten führen.

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tung des Spediteurs ab, sofern dieserals reiner Transportvermittler ohnedas Angebot von Value Added Ser­vices auftritt.

Es ist absehbar, dass sich auf demTransportmarkt unterschiedliche Ge­schäftsmodelle wiederfinden werden,bedingt durch unterschiedliche Aus­prägungen bei der Kontinuität undbeim Umfang des zu transportieren­den Ladevolumens. Ein Resultat derDigitalisierung könnte die zunehmen­de Bedeutung von gebrochenen Ver­kehren bei nicht zeitkritischen Trans­porten sein. Damit würde den Um­schlags­ oder Cross­Docking­Zentrenmit dem Ziel der weiteren Laderaum­auslastung eine wachsende Bedeu­tung zukommen.

Interessant könnte die Fragestel­lung sein, ob alle industrieseitigen Be­lieferungsverkehre weiterhin überhandelsseitige Zentrallager zu hand­haben sind. Oder ob in begründetenFällen solche nicht direkt über Ver­dichtungszentren zu den Verkaufs­stellen in der Art geliefert werdenkönnen, dass dort Lieferungen meh­rerer Lieferanten mit dem gleichenZielort verdichtet werden, sodass dieFiliale nicht mehr Lieferungen als bis­her erhält. Hinsichtlich der Doku­mentation des Belegflusses könnte dieBlockchain hilfreich sein.

Eine offene Auseinandersetzungmit der Thematik liefert vielfältigeDenkanstöße, die eine Diskussions­grundlage für die Weiterentwicklungder Transportlogistik darstellen. Diezukünftigen Geschäftsmodelle und diedamit verbundenen Warenströme wer­den sich signifikant von den heutigenunterscheiden. Eine frühzeitige Aus­einandersetzung mit den neuen Anfor­derungen ist unabdingbar. lz 31­18

Shoppen ist schön, aber Einkaufennervt. Milch, Eier, Butter, Zucker,Mehl oder Küchenkrepp sind nötigfür den Vorrat in der Küche, kreativist das nicht und raubt bloß Zeit. Dasgeht Verbrauchern so und ist bei Gas­tronomen nicht anders. Der österrei­chische Großhändler Kastner will sei­nen Kunden das Leben erleichtern –mit Künstlicher Intelligenz und Ein­käufen aus dem Predictive Basket undgleichzeitig zeitaufwendige Nachbe­stellungen per Telefon oder Fax ver­ringern. Derzeit läuft die Testphase,ernst wird es im Oktober.

„Unsere Kunden bestellen zwei bisdreimal in der Woche und Warenkör­be mit bis zu 300 Artikeln sind keineSeltenheit“, sagt Kastner­ManagerMaximilian Reiter, der das Projektverantwortet. Klar, dass der eine oderandere Koch das eine oder andere ver­gisst und die Hotline bemüht. „Unse­re Innendienstlerinnen wissen dannschon, was gemeint ist, wenn KundeA seinen Ketchup will und Kunde Bseinen Thymian“, sagt Reiter. „Aberdas ist eigentlich nicht ihr Job.“ Pri­märe Aufgabe sei der „aktive Telefon­verkauf“, zu dem die Mitarbeiterin­nen vor lauter Nachbestellungen aberoft nicht kämen.

Deshalb will der Großhändler um­steigen aufs Einkaufen 4.0. Seit Früh­

jahr testen die Österreicher den vo­rausschauenden Warenkorb in ihremOnline­Shop. Und der funktioniertso: Der Algorithmus des PredictiveBasket erkennt registrierte Stamm­kunden und deren typisches Ein­kaufsverhalten – fast genauso gut wiedie erfahrene Innendienstlerin. DieKI lernt dabei in mehreren Stufen:Ähnliche Produkte, die Kunden miteinem ähnlichen Bestellverhaltengern kauften, landen beim Auswahl­Ranking oben. Gleiches gilt für vonihnen bevorzugte Hersteller. Das istStufe zwei. Der dritte Schritt ist diePersonalisierung: Was hat der Kundebisher in welcher Häufigkeit gekauft.

Aus dieser Liste macht die KI demjeweiligen Einkäufer maßgeschnei­derte Vorschläge, bis hin zum einzel­nen Wochentag. „Wer montags im­mer Schnitzel kauft, donnerstagsSenf und Ketchup undsamstags Gewürze,dem bietet das Systemam Donnerstag keineSchnitzel an“, erklärtder Manager. Aller­dings frage es nach, wenn der KundeDonnerstag nur Senf und keinen Ket­chup bestellt.

Die Treffsicherheit des schlauenEinkaufskorbs des E­Commerce­Un­ternehmens Omikron liegt laut Reiter

bei mehr als 80 Prozent. „Die Idee ist,dass der Kunde zwei Drittel seinesEinkaufs schon im Predictive Basketfindet, wenn er sich einloggt“, sagtauch Omikron­Gründer CarstenKraus. Dabei berücksichtigt sein Algo­rithmus saisonale Schwankungen undEinmal­Ereignisse, wie Hochzeitenoder Feste. Inzwischen interessiertsich auch Lidl für den KI­Einkaufs­korb. Etwa 25000 Euro im Monat kos­tet das Gesamtpaket Fact Finder fürgroße LEH, das neben dem PredictiveBasket auch personalisierte Kauf­empfehlungen in die Warenansichtdes Online­Supermarkts schleusenkann. „Aber dafür bringt das Systemden Händlern auch Umsatzsteigerun­gen zwischen 10 und 30 Prozent“, sagtKraus.

Ausgeliefert sind die Kastner­Kun­den dem Omikron­System aber nicht.Direkt nach dem Einloggen könnendie Kunden entscheiden, wie viel Vor­hersage sie in ihrem Predictive Bas­ket haben wollen. Denn nicht jeder

will immer alles vorgeschrieben be­kommen. „Das war auch für uns einLernprozess“, sagt Reiter.

Dennoch ist er vom PredictiveBasket überzeugt. „Unsere bisherigen

Testläufe waren sehrvielversprechend“, sagter. Zumal auch das On­line Geschäft immerwichtiger werde. „Unse­re Kundenzahlen haben

sich dort in den letzten zwei Jahrenauf mittlerweile rund 10000 verdop­pelt“, sagt. Das sind etwa ein Viertelder Kastner­Kunden. Dank demschlauen Einkaufskorb sollen es nochmehr werden. sos/lz 31­18

Künstliche Intelligenz im Predictive Basket – Mehr Akquise­Zeit für Innendienstler – Umsatzplus von bis zu 30 Prozent möglich

Zwettl, Österreich. Der Großhänd­ler Kastner setzt auf KünstlicheIntelligenz (KI) in seinem Online­Shop. Sie erstellt individuelle Ein­kaufslisten und erinnert Kunden,wenn sie bei Bestellungen etwasvergessen haben.

Gut gefüllt: 300 Artikel kommen bei Kastner­Kunden schnell zusammen – pro Einkauf.

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Kastners schlauer Einkaufskorb

Umsatzplus zwischen10 und 30 Prozentdurch KI­Korb

GLS steigt beiParcel­Lock ausAmsterdam. Der Paketdienstleis­ter GLS will sich nach LZ­Infor­mationen von seinen Anteilen inHöhe von 33,33 Prozent an demGemeinschaftsunternehmen Par­cel­Lock trennen. Die beiden üb­rigen Gesellschafter Hermes undDPD übernehmen. GLS wollesich stärker auf sein Kerngeschäftkonzentrieren, so die Begrün­dung. Man wolle die anbieter­neutralen Packstationen aberweiterhin nutzen. Der Verkaufsteht unter dem Vorbehalt derKartellfreigabe. Bis zu diesemZeitpunkt bleibt GLS Gesell­schafter der Parcel­Lock. Überden Kaufpreis wurde Stillschwei­gen vereinbart. sf/lz 31­18

34 Lebensmittel Zeitung LZ 34 24. August 2018I T U N D L O G I S T I K

Rituals berät Kundenper iPodAmsterdam. Der niederländischeKosmetikkonzern Rituals nutzt jetztweltweit 1500 iPod­Touch­Geräte,um Kunden auf der Verkaufsflächezu beraten und abzukassieren. DieApple­Hardware dient somit als mo­biler POS. In Verbindung mit einemHautanalyse­Gerät kann das Ver­kaufspersonal zudem Pflegetipps ge­ben. Ferner kommen die iPods zumScannen der Produkte bei der Anlie­ferung zum Einsatz, um Inventur­fehler zu vermeiden. Douglas hatebenfalls iPods als mobile Kassen imEinsatz. Rituals betreibt mehr als670 Läden in 27 Ländern, davon 167in Deutschland. sf/lz 34­18

JD.com bautBlockchain für DrittePeking. Der chinesische E­Com­merce­Riese JD.com hat jetzt eineBlockchain­Plattform für Drittevorgestellt, Stichwort Blockchain­as­a­Service (BaaS). Basierend aufder „JD Blockchain Open Plat­form“ genannten Lösung sollenUnternehmen eigene Blockchain­Anwendungen entwickeln können,etwa für die Rückverfolgung vonWaren. JD.com zeigt damit erneut,dass die Firma nicht nur Händlerist, sondern ähnlich wie Amazonoder Alibaba auch ressourcenstar­ker IT­Dienstleister. sf/lz 34­18

Lesara verschicktPakete aus ErfurtErfurt. Der Online­Händler Lesarahat sein Logistikzentrum in Erfurtin Betrieb genommen. Von derthüringischen Landeshauptstadtaus will das Unternehmen Mode­und Lifestyle­Artikel an Kunden inganz Europa verschicken. DerWeb­Shop deckt sieben Sprachenab. Das Sortiment umfasst laut Le­sara mehr als 100000 Artikel. Inden Neubau im Erfurter Güterver­kehrszentrum flossen nach Fir­menangaben rund 45 Mio. Euro,wobei das Land 10 Mio. Euro För­dermittel beisteuerte. dpa/lz 34­18

Brauerei Ambevwill E­Lkw von VWSao Paulo. Die brasilianische Braue­rei Ambev will bis 2023 insgesamt1600 Elektro­Lkw von Volkswagenfür den Getränketransport einsetzen.Damit wird mehr als ein Drittel derFremdfahrzeugflotte mit saubererEnergie betrieben, verspricht dieFirma, die Marken wie Skol undGuaraná vertreibt. Mit dem Vorstoßwill Ambev jährlich mehr als30400 t CO2 einsparen. Lkw­Liefe­rant ist die brasilianische Tochtervon Volkswagen Truck&Bus. Zudem VW­Konzernbereich gehörenauch MAN und Scania. sf/lz 34­18

Barcoo­Firma gehtnach ÖsterreichDresden. Die Offerista Group, Be­treiber der Apps Barcoo und Markt­jagd in Deutschland, hat jetzt denOnline­Dienst Wogibtswas.at über­nommen, einen österreichischenAnbieter digitaler Einzelhandelspro­spekte. Im Zuge der Transaktion be­teiligt sich die Styria Media Group,zu der Wogibtswas.at gehörte, zu 20Prozent an der Offerista Group undbringt wogibtswas.at zu 100 Prozentin das Unternehmen ein. Die Offe­rista Group entstand 2016 aus derFusion von Checkitmobile (Preisver­gleichsapp Barcoo) und Marktjagd(Digitale Prospekte). sf/lz 34­18

70 Millionen Dispositionsentschei­dungen sind täglich zu fällen. DasZiel: nicht zu viel und nicht zu wenigauf Lager und in den Regalen zu ha­ben, insbesondere vor Feiertagen. UmOut of Stocks vorzubeugen, werdenDispositionen, oftmals unter Zuhilfe­nahme verschiedener Informationenaus der Vergangenheit, meist von Vor­jahresabverkaufszahlen, ergänzt umeinen Angstzuschlag. UmsatzstarkeHandelsunternehmen bedienen sichdazu oft einer IT­gestützten Dispositi­on, wobei diese nicht selten aufgrundder sich jährlich ändernden Rahmen­bedingungen an solchen Tagen ausge­setzt wird.

Eine Erhebung der TH Ingolstadtbei einem namhaften Handelsunter­nehmen hat gezeigt, dass in mehrerenJahren die höchsten Warenbeständevon leicht verderblichen Lebensmit­teln nicht im Vorfeld der Feiertagevorzufinden waren, sondern in denTagen danach. Bei reduzierten Absät­zen dieser Warengruppen nach Feier­tagen erhöhen sich in Kombinationmit erhöhten Beständen zwangsläufigdie Abschriften. In Verbindung mitdem damit verbundenen zusätzlichenHandling ist dies eine Wertvernich­tung auf höchstem Niveau. Die Ver­mutung, dass derartige Bestandserhö­hungen das Ergebnis von Lieferter­min­ oder Liefermengenabweichun­gen sind, wurde nicht bestätigt. Dem­nach lag die Ursache in der Qualitätder handelsseitigen Disposition.

Erfolgversprechende Aktivitätenmit dem Ziel der Reduzierung derÜberbestände beginnen im Vorfeld.Ein wesentlicher Erfolgsfaktor warund ist die Identifikation der be­

standsverursachenden Artikel. Dieswaren nicht die Hauptumsatzträger,sondern Artikel mit einer untergeord­neten Absatzbedeutung. Lager­ oderHandlingressourcen werden durchdiese gebunden und stehen für ab­satzstarke Artikel nicht zur Verfü­gung, was wiederum Out of Stocksbei bedeutenden Artikeln zur Folgehaben kann. Eine solch suboptimaleBestandsstruktur fand sich waren­gruppenunabhängig bei mehrerenAnalysen in unter­schiedlichen Handels­unternehmen, sowohlbeim Sicherheits­ alsauch beim Umlaufbestand mit derFolge, dass hierdurch die logistischePerformance signifikant beeinflusstwurde.

Weitere Handlungsfelder sind diephysische Sichtung der tatsächlichenBestände, die Sicherstellung der Rich­tigkeit der Bestände und deren Pflegeim Warenwirtschaftssystem sowie dieBerücksichtigung der Warenzugänge,wobei das Mindesthaltbarkeitsdatumzu beachten ist. Diese Informationensind elementar für eine qualifizierteDisposition. Überraschend war dieErkenntnis, dass eine konkrete Ver­antwortung für die Bestände und derdamit verbundenen Kosten, insbe­

sondere der Abschriften, nicht durch­gängig gegeben war. Damit fehlte dienotwendige Identifikation des Dispo­nenten mit dem Bestand und der da­mit verbundenen Effekte.

In wieweit eine Disposition tref­fend ist, wird durch die richtige Wahlder Parameter und deren Pflege be­einflusst. Das Wetter, die Lage desFeiertags im Wochen­ und/ oder Mo­natsverlauf wirken neben weiterenFaktoren auf den Absatz der Produk­

te. Zwangsläufig führtdie unreflektierteÜbernahme von Para­metern zur Prognose

der Absatzmenge mittels eines gewo­genen gleitenden Mittelwertes, derexponentiellen Glättung oder andererVerfahren zu suboptimalen Ergebnis­sen, sowohl vor als auch nach denFeiertagen.

Hilfestellung könnte hier der Ein­satz von künstlicher Intelligenz bie­ten. Erfolgreich wird diese Dispositi­onsunterstützung bei einem namhaf­ten Onlinehändler im Nonfoodbe­reich eingesetzt. Die Übertragung dergewonnenen Erkenntnisse kann alsHerausforderung für ein MachineLearning gesehen werden, da dieRahmenbedingungen, die mit der Fri­schedisposition vor Feiertagen ver­

Frankfurt. Wer vor Feiertage zuviel verderbliche Ware bestellt,muss am Ende sehr viel abschrei­ben. Aber wer zu wenig Ware hat,riskiert Regallücken und Umsatz­einbußen. Helfen könnte Künst­liche Intelligenz.

Bestandsspitzen nach Feiertagen – Prävention versus Trouble Shooting – Künstliche Intelligenz vermeidet Abschriften/ Von Stefan Rock

Nicht zu viel und nicht zu wenig

Wertvernichtungauf höchstem Niveau

Prof. Stefan Rock lehrt Internationales Handels­management, insbesondere Handelslogistik, ander Technischen Hochschule Ingolstadt.

bunden sind, nur einmal jährlich wie­derkehren und sich jährlich andersdarstellen.

Kleinere und mittlere Handelsun­ternehmen können damit neben dererwähnten Identifikation der Be­standstreiber und des Bestandscon­trollings die Verkürzung der Disposi­tions­ und Lieferzyklen, möglichstnah am Bedarfszeitpunkt erreichen,um auf Nachfragenänderungen rea­gieren zu können. – Auch wenn sichdies auf die Einstandskosten auswir­ken kann. Kostenvorteile, die aus derReduktion von Lagerhaltungs­ undHandlingskosten und vermiedenenAbschriften entstehen, sind diesen ge­genzurechnen.

Betriebsgrößen­ und betriebs­formunabhängig verspricht die Analy­se der Bestandsstruktur und der Iden­tifikation der Bestandtreiber im Vor­feld der Feiertage eine Entschärfungder Situation. Eine suboptimale Be­standsstruktur, die im Normalge­schäft verkraftbar ist, rächt sich imUmfeld von Feiertagen und visuali­siert sich in Form von überhöhten Be­ständen und Abschriften nach densel­ben. lz 34­18

Teures Lockmittel: Ein großes Angebot an Obst und Gemüse zieht Kunden an, verursacht aber oft teure Abschriften.

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:MARTIN

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Um Herr über die durch den Online­Handel wachsende Paketflut zu wer­den und einen Verkehrskollaps in denInnenstädten zu vermeiden, habensich Handel, Kommunen und Logis­tikbranche verständigt und eine ge­meinsame Absichtserklärung mit Zie­len und Maßnahmen unterzeichnet.

In dem Positionspapier „Gute Lo­gistik für lebenswerte Innenstädte“kündigen der HandelsverbandDeutschland (HDE), der Bundesver­band Paket und Expresslogistik(Biek), der Deutsche Städtetag sowieder Deutsche Städte­ und Gemeinde­bund unter anderem an, Lieferfahr­

zeuge auf alternative Antriebstechno­logien umzustellen und Konzepte zurVerkehrsvermeidung zu entwickeln.Auch innovative Maßnahmen wie Mi­kro­Depots sind geplant. Winzige La­gerräume oder Container in urbanenGebieten könnten dabei helfen, dieLieferwege auf der sogenannten„Letzten Meile“ zu verkürzen und denEinsatz von Lastenfahrrädern oder dieZu­Fuß­Zustellung durch Transport­hilfen zu fördern.

Weiterhin wurde vereinbart, zu­sätzliche Ladezonen zu schaffen, umetwa das Parken in zweiter Reihe zubegrenzen. Geprüft werden soll fer­ner, ob und wie Fußgängerzonen fürdie Belieferung mit Lastenfahrrädernund Fahrzeugen mit alternativen An­trieben freigegeben werden können.Darüber hinaus sollen Verkehrsspit­zen entzerrt werden, etwa durch leiseNachtlieferungen mit speziell hierfürumgebauten Fahrzeugen. sf/lz 34­18

HDE und Kommunen wollen Verkehrskollaps in Städten bekämpfen

Berlin. Handel, Kommunen undLogistikbranche wollen Maßnah­men ergreifen, damit Innenstädtenicht am Lieferverkehr ersticken.Dazu zählen alternative Antriebs­technologien und Mikro­Depots.

Liefern ohne Stau

Umweltschonend:E­Transportersollen für lebens­werte Innenstädteund eine effizienteCity­Logistik sor­gen.

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:THOMASLO

HNES

Der US­Nachrichtensender CNBC mel­det, dass Diebold Nixdorf (DN) zweiInvestment­Banken damit beauftragthabe, die Möglichkeit eines Verkaufsdes Unternehmens zu prüfen. CreditSuisse und Evercore sollten „potenziel­le Käufer identifizieren“. Unterneh­menskreise sprechen davon, dass dasnur Gerüchte seien, aber ein offiziellesDementi gibt es nicht.

Nach eigenen Angaben ist DieboldNixdorf Inc. in „Diskussionen bezüg­lich seiner finanziellen Flexibilität mitseinen Kreditgebern“. DN mit weltweit

23000 Mitarbeitern drücken zwei Pro­bleme: Seit dem Kauf des deutschenUnternehmens Nixdorf durch Diebold2016 für 1,9 Mrd. US­Dollar hat dervergrößerte Konzern Schulden von1,6 Mrd. USD. Die Lage hat sich aktuellverschärft, weil verbliebene Fremdak­tionäre der Tochterfirma Diebold Nix­dorf AG (ehemals Wincor Nixdorf AG)das Recht haben, ihre Anteile zum ga­rantierten Preis von 55 Euro an DieboldNixdorf Inc. zu verkaufen. Der Erwerbvon 12,9 Prozent der Anteile dieser AGkostet DN 255 Mio. USD. Noch beiFremdeigentümern liegen dann knapp10 Prozent der Aktien der AG.

Das zweite Problem ist der seit län­gerem sinkende Umsatz mit Geldauto­maten, dem wichtigsten Produkt desKonzerns. Hintergrund sind die Digita­lisierung sowie die Sparpolitik vielerBanken weltweit. Im vergangenenQuartal (30. Juni) musste DN einenVerlust von 138,5 Mio USD verkraften.Der Quartalsumsatz sank gegenüberdem Vorjahreszeitraum um 2,5 Prozentauf rund 1,1 Mrd. USD. Zwar stieg derweltweite Umsatz mit Händlern um 2,6Prozent auf 298 Mio. USD. Das konnteaber den Sinkflug der Bankumsätze auf808 Mio. USD nicht ausgleichen. DerAktienkurs sank nach Bekanntgabe derZahlen auf um die 4,50 USD, gegen­über bis zu 31 USD noch Anfang 2017.

Diebold Nixdorf ist einer der vierauf dem Weltmarkt größten Lieferantenvon Kassen und anderen In­store­Geräten für Retailer. In Deutsch­land und weiteren Ländern ist DN derwichtigste IT­Service­Dienstleister fürden Handel. rod/lz 34­18

Diebold Nixdorf verhandelt mit Kreditgebern – Planspiele um Verkauf

Cleveland/Paderborn. Nach Infor­mationen von CNBC prüft derTechnologie­Konzern DieboldNixdorf, ob ein Verkauf seinSchulden­Problem lösen kann.Gleichzeitig brachten schlechteQuartalszahlen den Aktienkurs aufeinen Tiefststand.

Nixdorf plagen Schulden

Wichtig für Händler: DN auf der Cebit.

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Logistik rechtzeitig in Stadtentwicklung und Verkehrspolitik integrieren / Von E. Marcus-Engelhardt

64 Lebensmittel Zeitung LZ 41 12. Oktober 2018S C HW E R P UNKT L O G I S T I K

Preises und fehlender Standards nichtangenommen. Hier greift Amazon anund verdoppelt innerhalb von einemJahr sein deutsches Locker-Netzwerkauf rund 400 Stationen, und in denUSA wird das Projekt Hub (Hauspa-ketkasten für Mehrfamilienhäuser) pi-lotiert. In Deutschland könnte eineeinfache offene Paketkastenlösungohne aufwändige Technologie schnel-ler eine kritische Masse erreichen,doch jeder Anbieter entwickelt offen-bar auf Basis seines Ge-schäftsmodells – undnicht aus Kundensicht.

Die Entwicklung ausKundensicht ist eineSpezialität von Amazon. Der Online-Gigant wird auch mit seinen eigenenZustellaktivitäten Erfolg haben unddamit DHL und andere KEP-Dienst-leister verstärkt angreifen. Der weißeLieferwagen mit dem dezenten A4-Zettel mit dem Aufdruck „Amazon“auf dem Armaturenbrett und dieÜbergabe ohne Unterschrift zeigenden Pragmatismus sowie die Flexibili-tät eines „Logistik-Start-ups“, dassich zu Höherem aufschwingt. Hierzuhat Amazon regionale Transport-dienstleister, Speditionen und Fracht-führer unter Vertrag genommen und

mit einem Schlag ein Distributions-netzwerk in der Fläche aufgebaut.Dem Kunden kann es egal sein:Hauptsache, er erhält seine Ware zu-verlässig und im ordnungsgemäßenZustand. Schlussendlich wird auchdieser Kampf auf dem Rücken derMitarbeiter ausgetragen mit der Fra-gestellung, wie dies weitergehen soll,beispielsweise im Hinblick auf Paket-preise und Fahrermangel.

Sind das alles nun schlechte Aus-sichten für den stationären Handel?Nicht zwangsläufig. Amazon ist zwar

groß, schnell, agil, gefähr-lich und setzt Maßstäbe –dies tun aber längst nichtalle Online-Händler. Aberwoher kommt die Gefahr,

und wo liegt die Chance? Im Online-Shop und Ladengeschäft wird derOmni-Channel-Gedanke – mit demKunden im Mittelpunkt – noch nichthinreichend umgesetzt. Aktuell ist E-Commerce wesentlich schneller, an-passungsfähiger und kundenorien-tierter. Hieraus kann Omni-Channellernen sowie in Sachen Agilität undKampfgeist aufrüsten. lz 41-18

Die Kundensichtist eine Spezialitätvon Amazon

Lars Hofacker ist Leiter des ForschungsbereichsE-Commerce im Kölner EHI Retail Institute.Andreas Kruse ist dort Director BusinessDevelopment Logistics & Packaging.

Fortsetzung von Seite 62

In Deutschland profitieren täglichsechs Millionen Kunden von denDienstleistungen der Kurier-, Ex-press- und Paketdienste (KEP) und er-halten rund elf Millionen Sendungen.Das Sendungsaufkommen wächst mitdem Online-Handel und der Globali-sierung, insbesondere in urbanenRäumen. Rund 3,35 Mrd. Sendungenbeförderten die KEP-Dienste im ver-gangenen Jahr. 2022 werden sogar biszu 4,3 Mrd. erwartet. Das Thema In-nenstadtlogistik wird immer wichtigerfür Kommunen und KEP-Dienste. DerBundesverband Paket und Expresslo-gistik (BIEK) hat reagiert: CarstenHansen ist neuer Beauftragter für In-nenstadtlogistik – und damit zentralerAnsprechpartner für die Unterneh-men der gesamten KEP-Branche, so-wie Städte und Gemeinden.

Carsten Hansen kennt die Heraus-forderungen: 24 Jahre lang hat er beimSächsischen Städte- und Gemeindetagund auf Bundesebene beim DeutschenStädte- und Gemeindebund gearbei-tet. „Ich habe festgestellt, dass es oft-mals Kommunikationsschwierigkeitenzwischen Wirtschaft und Kommunengibt“, sagt Hansen. „Ich will im Be-reich der Innenstadtlogistik errei-chen, dass die Beteiligten einanderund ihre gegenseitigen Erwartungen

verstehen, um gemeinsam einen effi-zienten und stadtverträglichen Liefer-verkehr zu fördern.“

Zwei Themen, die er sich zumSchwerpunkt gesetzt hat, sind Lade-zonen und die Zustellung auf derLetzten Meile mit Lastenrädern. „Vie-le Ladezonen, die die KEP-Zustellerbenötigen, werden von Pkw zuge-parkt. Die Fehlbele-gung ist oft so hoch –zum Beispiel in Kölnund Leverkusen biszu 81 Prozent –, dassLadezonen nutzlossind. Somit bleibt Zu-stellern oft nicht an-deres übrig, als aufder Fahrbahn zu hal-ten. Das wiederumbehindert den Ver-kehr“, so Hansen.Seine Forderung: Be-stehende Ladezonenmüssen konsequentvon Fehlnutzern frei-gehalten werden,gleichzeitig müssenmehr Ladezonen ein-gerichtet werden, umdas so genannte „Zweite-Reihe-Par-ken“ einzudämmen. Staus sowieStop-and-go-Verkehre, die einen ho-hen Schadstoffausstoß verursachen,könnten so reduziert werden. – EineWin-Win-Situation für Kommunenund KEP-Unternehmen.

Auch der Bund kann helfen, dieEmissionen zu senken, sogar ohne zu-sätzliche Kosten: Ein Verkehrszeichen

„Ladezone“ analog zum Verkehrszei-chen „Taxistand“ würde viele Proble-me lösen. „Dieses würde die Nutzungvon Ladezonen eindeutig regeln undwurde bereits 2007 in einer Untersu-chung der Bundesanstalt für Straßen-wesen empfohlen“, so Hansen.

Eine andere, sofort wirksame Maß-nahme für weniger Verkehr und Luft-

verschmutzung, istder Einsatz von Mi-krodepots und emissi-onsfreien Lastenrä-dern: Pakete werdenin Mikrodepots kun-dennah zwischengela-gert und mit Lastenrä-dern ganztägig zuge-stellt. Räder und Mi-krodepots erfüllen da-mit die ökologischen,ökonomischen undsozialen Nachhaltig-keitsziele von Kom-munen und KEP-Diensten. Noch eineWin-Win-Situation.Aber dafür braucht esdauerhafte, rechtssi-chere Standorte zum

Beispiel für mobile Depots, wie Con-tainer. „Kommunen sollten Logistikrechtzeitig in Stadtentwicklung undVerkehrspolitik integrieren und stra-ßenverkehrsrechtlich unterstützen“,appelliert Hansen. lz 41-18

Frankfurt. Carsten Hansen,Beauftragter für City-Logistikbeim BIEK, setzt auf Kommuni-kation zwischen KEP-Brancheund Kommunen.

Hindernis:Immer wiederbleibt Paketbotennur das Parken inzweiter Reihe.

„Viele Ladezonen werdenvon Pkw zugeparkt“

Carsten Hansen, BIEK, Beauftragterfür Innenstadtlogistik

Elena Marcus-Engelhardt ist Leiterin Kommuni-kation und Politik beim Bundesverband Paketund Expresslogistik (BIEK).

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Paketautos brauchen Parkplätze

Ursprünglich rein stationäre Händlervertreiben Waren online, Online-Händler eröffnen Stores. Nachhaltigerfolgreiche Handelsunternehmen er-gänzen vorhandene Absatzkanäledurch weitere, Stichwort Multichan-nel. Unternehmen wie Amazon, Za-lando oder Rewe verdeutlichen das.Was bedeutet das für die Logistik?

Eine aktuelle Studie der Techni-schen Hochschule Ingolstadt zeigt,dass die Anzahl der Lager, die be-wirtschaftet werden, maßgeblichvon der Umsatzstärke des Unter-nehmens und weniger vom Ge-schäftsmodell abhängig ist. Multi-channel-Händler nutzen erkennbarAußen- und Satellitenlager. Logisti-schem Fulfillment durch Dritte wird

durchweg eine untergeordnete Rollezugewiesen.

Der Schwerpunkt logistischer Tä-tigkeit ist bei zwei Dritteln der Be-fragten das Zentrallager. Über 60Prozent der Teilnehmer geben an, ih-re Lagerorganisation nicht an denspeziellen Erfordernissen der Absatz-kanäle auszurichten, was zu Ineffi-zienzen innerhalb der Lagerwirt-schaft und der damit verbundenenProzesse führen wird. Besonders auf-fällig ist dies bei den Multichannel-Händlern, die ihre Lagerorganisation

mehrheitlich nicht separieren, wäh-rend dies mehr als 76 Prozent der sta-tionären Händler tun.

Bei der Anpassung der Prozesse istdie Umsatzstärke von großer Bedeu-tung: Während 80 Prozent der um-satzschwächeren Unternehmen dieProzesse nicht separieren, tun dies 70Prozent der umsatzstärkeren.

Drei Viertel der Befragten nutzenfür das Picken von Waren das Lager,lediglich 18 Prozent die Filiale. Beides

Studie der TH Ingolstadt zeigt Handlungsdruck und Optimierungbedarf auf / Von Stefan Rock

Frankfurt. In Zeiten der zuneh-menden Verknüpfung der Ver-triebskanäle Online und Stationärist die Logistik von strategischerBedeutung. Häufig ist sie abervon Ineffienzen und historischgewachsenen statt auf die Absatz-kanäle ausgerichteten Prozessenbestimmt. Das zeigt eine aktuelleStudie der TH Ingolstadt.

Multichannel-Logistik oft ineffizientPositivbeispiel:Rewes neues High-Tech-Lager ScarletOne ist das ersteteilautomatisierte,auf Effizienz ge-trimmte E-Food-Distributionszen-trum auf deut-schem Boden.

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Fortsetzung auf Seite 66

66 Lebensmittel Zeitung LZ 41 12. Oktober 2018S C HW E R P UNKT L O G I S T I K

in Kombination wird nur von 8 Pro-zent der Teilnehmer genutzt. Je aus-geprägter die Absatzkanalvielfalt ist,desto mehr verliert das Zentrallageran Bedeutung, während die Nutzungmehrerer Pickorte wichtiger wird.

Die Ausgestaltung der Distributionist sehr heterogen. Multichannel-Händler favorisieren mit großerMehrheit die Leistung der KEP-Dienstleister (Kurier-, Express- undPaketdienste), während E-Commer-ce-Händler Spediteure vorziehen undstationäre Händler die eigene Distri-bution bevorzugen. Die Distributiononline bestellter Ware unterscheidetsich von der Ware, die aus einer Ver-kaufsstelle distribuiert wird. Einer ei-gen durchgeführten Distribution wirdVorrang gegeben.

Sowohl mittel- als auch langfristigwerden einheitlich die Kosten derDistribution als größte Herausforde-rung mit der Folge des Tätigens ent-sprechender Investitionen gesehen.Gefolgt von den Anforderungen andie Lagerorganisation und die Kom-missionierung. Die Investitionsbereit-schaft ist bei den umsatzstärkerenUnternehmen jedoch stärker ausge-prägt als bei den -schwächeren. Inve-stitionsschwerpunkte sind die Lager-haltung, Ein- und Auslagerung sowiedie Kommissionierung.

Die Studie zeigt, dass die Ausge-staltung der Logistik maßgeblichdurch die historischen Umsatz-schwerpunkte und nicht durch dieneuen Erfordernisse geprägt wird.Obwohl alle Teilnehmer mehrere Ab-satzkanäle bedienen, ist die Realisati-on der Logistik sehr unterschiedlich.E-Commerce-Händler verfolgen eineandere logistische Strategie, als diesstationäre Händler tun. Die Umsatz-stärke eines Unternehmens ist ebensovon großer Bedeutung.

Einige Ergebnisse sind nicht über-raschend und zu erwarten gewesen.Andere sind heterogen, teils inkonsi-stent und irritierend, was die signifi-kante Handlungsnotwendigkeit in derLogistik unterstreicht. Sie zeigen,dass sich vertriebsgenerierte Syner-gien in der Logistik nicht wiederfin-den. Eine zielorientierte Ausgestal-tung der Logistik ist zur Sicherstel-lung einer nachhaltig effizienten undleistungsfähigen Handelslogistik un-abdingbar, um auch zukünftig erfolg-reich am Markt agieren zu können.

61 Handelsunternehmen aus neunBranchen haben an der fragebogen-gestützten, nicht repräsentativen On-line-Befragung teilgenommen. Diekomplette Studie steht auf derHomepage der Technischen Hoch-schule Ingolstadt zum Download zurVerfügung. lz 41-18

Prof. Dr. Stefan Rock lehrt InternationalesHandelsmanagement, insbesondere Handels-logistik, an der Technischen Hochschule Ingol-stadt (THI Business School).

Fortsetzung von Seite 64

Egal ob Lebensmittel-, Chemiein-dustrie oder Handel – über alleBranchen hinweg werden die Logis-tik-Mitarbeitenden zur knappenRessource. Aktuell sind laut Institutfür Arbeitsmarkt- und Berufsfor-schung etwa 80000 Stellen in Ver-kehr und Lager unbesetzt. Lagermit-arbeitende werden mittlerweile in somanchen Regionen händeringendgesucht.

Immer mehr Unternehmen ma-chen sich angesichts dieser Rekrutie-rungsprobleme Gedanken darüber,wie sie bestehende Mitarbeitende ansich binden können – und wie sieMitarbeitende, die sich ihrer Arbeits-plätze sicher sein können, zu gutenLeistungen motivieren.

Monetäre Anreize kommen prak-tisch nicht in Frage. Doch wie sieht esmit nicht-monetären Motivations-maßnahmen aus?

Mit dieser Frage beschäftigte sichein Team aus Forschern des Lehr-stuhls für Psychologie im Arbeitsle-ben der Friedrich-Alexander-Univer-sität Erlangen-Nürnberg, der For-schungsgruppe für optimierte Wert-schöpfung der Hochschule Augsburgund der Fraunhofer-Arbeitsgruppe fürSupply Chain Services SCS gemein-sam mit Unternehmen aus Handelund Logistikdienstleistung im For-schungsprojekt „MoLa – Motivations-steigerung für logistische Fach- undHilfskräfte im Lager“.

In zwei Untersuchungsrundenmit circa einem Jahr Abstand, wur-den Befragungen der Mitarbeitendenim Lager zur Beurteilung von Moti-vation und (psychischer) Gesundheitdurchgeführt. Gleichzeitig wurdenmit Hilfe einer Benchmarking-Analy-se die Lagerleistung (Produktivität,Qualität, Kosten) sowie die Ursachenfür Leistungsveränderungen zwi-schen den beiden Betrachtungszeit-punkten ermittelt.

Grund für die teils stark unter-schiedlichen Leistungen der unter-suchten Lager waren zum einen ver-schiedenartige Strukturen (unter an-derem bauliche Gegebenheiten, Arti-kelspektrum, Durchsatz) und unter-schiedliche Prozessgestaltungen. Aberauch die Motivation des Personalsspielte für die Leistungsunterschiedeeine Rolle.

Die Befragung von über 140 La-germitarbeitenden ergab, dass diemeisten Mitarbeitenden ihre Arbeitan und für sich mögen: 55 Prozentmacht ihre Arbeitgrundsätzlich Spaß.Allerdings führenungünstige Rah-menbedingungenzu Demotivation. Jehöher die (psy-chische) Gesund-heit und Motivationder Lagermitarbeitenden sowie dieBindung an das Unternehmen wa-ren, desto höher war tendenziellauch die Lagerleistung.

Die Untersuchungen zeigten, dassdie Lagerleitung durchaus Möglich-keiten hat, die Motivation mit nicht-monetären Maßnahmen zu fördern –

insbesondere beijüngeren und neue-ren Mitarbeitenden.

Durch Prozess-verbesserungen stei-gerten teilnehmendeUnternehmen ihreLagerleistung einer-seits direkt und an-

dererseits indirekt dadurch, dass sieFrustrationsquellen für ihre Mitar-beitenden eliminierten und so dieMotivation positiv beeinflussten. Ne-

ben durchdachten Abläufen und ei-ner guten Ausstattung mit Arbeits-mitteln, fördert auch eine umfassen-de Einarbeitung neuer Mitarbeiten-den und ein klares und nachvollzieh-bares Beurteilungssystem die Lager-leistung. Gute Kommunikation in-nerhalb und zwischen Arbeitsberei-chen ist ebenso positiv wie ein nach-vollziehbarer Umgang mit Verbesse-rungsvorschlägen. Ein gutes Arbeits-klima wirkt sich positiv auf Fluktua-tion und Krankenstand aus.

Eine besonders wichtige Rolle fürdie Motivation der Mitarbeitendenspielen dabei die operativen Füh-rungskräfte, also die Gruppen-,Team- oder Schichtleiter. AlsSchnittstelle zwischen der oberenFührungsebene und den Mitarbei-tenden müssen sie wertschätzendführen und dafür sorgen, dass vonder Unternehmensleitung eingeführ-te HR-Maßnahmen auch bei denMitarbeitenden ankommen. Generellwurde das Vorhandensein von Moti-vationsmaßnahmen von Führungs-kräften höher eingeschätzt als vonMitarbeitenden.

Mitarbeiterführung ist häufig eineunterschätzte Aufgabe und wird ne-ben operativen Tätigkeiten niedrigerpriorisiert. Es besteht also Hand-lungsbedarf bei der Schulung ge-werblicher Mitarbeitenden mit Per-sonalführungsaufgaben.

Begleitende Erhebungen und Re-cherchen weisen darauf hin, dassMaßnahmen zur motivations- undgesundheitsförderlichen Gestaltungder Arbeit im Lager allgemein nochwenig verbreitet und erforscht sind.Auch wenn im Zuge der Digitalisie-rung Lagern viele Veränderungen be-vorstehen und sich die Anforderun-gen an die Mitarbeitenden ändern,werden die Mitarbeitenden auf ab-sehbare Zeit weiterhin die zentraleRolle im Lager spielen.

Deshalb wird nun von den For-schungspartnern ein MoLa-Entwick-lungszirkel unter dem Titel „Motiviertund leistungsstark im Lager“ ins Le-ben gerufen. Teilnehmende Unter-nehmen werden im Zeitraum vonzwei Jahren ihre Lagerleistung sowiedie Motivation und Gesundheit ihrerMitarbeitenden auf den Prüfstandstellen und geeignete Motivations-maßnahmen einführen und überar-beiten. Methodisch begleitet werdensie dabei von den drei Forschungs-partnern, die ebenfalls den Erfah-rungsaustausch zwischen den Zirkel-teilnehmern moderieren. lz 41-18

80000 Stellen im Lager unbesetzt – Anreize notwendig – Interdisziplinäre Studie / Von Moike Buck und Nicole Lubecki-Weschke

Frankfurt. Prozessverbesserungenim Lager senken den Frustder Angestellten und helfen,Mitarbeiter im Unternehmen zuhalten. Denn Lageristen werdenzur knappen Ressource. EinForscherteam hat die wichtigstenErfolgsfaktoren untersucht.

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Kostenlose Anreize für mehr Motivation im Lager

Einflussfaktoren: Bauliche Rahmenbedingungen spielen ebenfalls eine Rolle.

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Mitarbeiterführung isthäufig eine unterschätzteAufgabe, es besteht Hand-lungsbedarf bei gewerb-lichen Mitarbeitern mitPersonalverantwortung.

Moike Buck und Nicole Lubecki-Weschkearbeiten im Bereich Process Intelligence in derFraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply ChainServices (SCS).

Mehr Zufriedenheit: Prozessverbesserungen eliminieren Frustrationsquellen.

Mehr als 6,5 Mrd. Euro spülte die Ver-steigerung der 5G-Lizenzen dem Staatin die Kassen, so viel wie keine Fre-quenzauktion zuvor. Zwölf Wochenlang überboten sich Interessenten imlängsten Bieterkampf der deutschenMobilfunkgeschichte. Jetzt sollen Tele-kom, Vodafone, Telefónica und Dril-lisch die Netze ausbauen, um Funklö-cher zu stopfen, die Übertragungsratenzu vervielfachen und damit auch demHandel einen kräftigen Push geben.

„Für uns werden digitale Servicesimmer bedeutender, die dem Verbrau-cher ein neues Anwendungserlebnisbieten, indem wir Technologien wieAugmented Reality (AR), Artifical In-telligence und Voice nutzen“, heißt esbeispielsweise bei L’Oréal. Dazu be-dürfe es entsprechender technischerVoraussetzungen: ein schnelles Inter-net sowie eine gute Mobilfunkabde-ckung – und das so zeitnah wie mög-lich. Erst 2018 hatte das Unternehmenden AR-und VR-Spezialisten Modifacegekauft und bietet inzwischen 3D-Si-mulationen an. Kundinnen können da-mit zum Beispiel per Selfie und Appprüfen, wie ihnen eine neue Haarfarbestehen würde oder bei dm virtuell Lip-penstiftfarben und Make-up testen.

Bei Textiliten wie Gap ist aktuell ei-ne mobile digitale Umkleidekabine inEntwicklung. Sie nutzt Virtual Reality,um Käufer „anprobieren“ zu lassen,ohne einen Laden zu betreten. Kundenmüssen dafür lediglich Infos wie Größe

und Gewicht in eine App eingeben.Dann zeigt ein Avatar wie verschiedeneKleidungsstücke passen.

Otto.de hofft auf neue Online-Shopper im ICE und einen Ausbau sei-ner datenintensiven VR- und AR-Appszum Beispiel beim Möbelkauf, auchwenn es für Details „noch zu früh“ wä-re. „Aber auch für die Logistik ist 5Gein wichtiges Thema“, sagt Otto.de-Sprecher Ingo Bertram. Dabei ginge esnicht nur um autonome Autos bei derAuslieferung, sondern auch IoT-Senso-ren fürs Tracking der Ware.

Zurückhaltender äußerte sich Ama-zon: Bei Privatkunden werde der Ge-schwindigkeitsgewinn kaum spürbar

sein, im industriellen Umfeld müsseman abwarten, so ein Sprecher vonAmazon Deutschland. In den USA undJapan dagegen lässt der Online-Händ-ler bereits Lippenstifte per AR testen.

Für die USA und Großbritanniengibt es bereits Schätzungen, was 5Gdem Handel bringt. So rechnen dieAnalysten von Barcleys für Großbritan-nien ab 2025 mit einem zusätzlichenWirtschaftswachstum von bis zu18Mrd. Euro pro Jahr durch dasschnelle Netz. Profitieren werde dabeivor allem der Handel durch ein verbes-sertes Kauferlebenis auf der Fläche undeine schnellere und zuverlässigere Lo-gistik durch das Internet of Things

(IoT), Künstliche Intelligenz und denEinsatz von Robotern.

Für die USA prognostiziert dasTech-Unternehmen Adobe Händlernein jährliches Umsatzplus von rund12Mrd. US-Dollar spätestens 2021.Denn je schneller die Webseite einesHändlers auf dem Smartphone lädt,umso höher die Konversionsrate,heißt es in einer Untersuchung desSoftwareherstellers. Laut einer neuenGoogle-Studie fallen Konversionsra-ten um 50 Prozent, wenn eine mobileWebseite drei statt einer Sekunde zumLaden braucht. Das schaffen unterden deutschen Händlern laut Googlenur Otto und Aldi Nord. sos/lz 26-19

Datenfressende Smartphone-Anwendungen wie Augmented Reality werden Absatz fördern – L’Oréal, Otto und Amazon aktiv – Fachleute erwarten Milliarden-Umsatzplus

Frankfurt. Schnell, schneller, 5G.Der neue Mobilfunkstandard sollHändlern die Tür zu Smart Retail,höheren Konversionsraten undmehr Umsatz öffnen.

Mobilfunkstandard 5G soll Handel treiben

Weltweites Netz:Allein 2019 wer-den 25 Mobilfunk-anbieter den neu-en Standard vorallem in Ballungs-räumen ausrollen.26 weitere planendies laut Deloittefür 2020.

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:JAMES

TEOHART/

SHUTT

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OCK

SuperschnelleMobile-Shopserzielen doppelteKonversionsrate

130 LebensmittelZeitung

Ausgabe 2628. Juni 2019IT & LOGISTIK

Der Internet-Umsatz in Deutschlandnähert sich der 60-Milliarden-Euro-Grenze. Immer mehr Waren aus denunterschiedlichsten Sortimenten mitindividuellen Anforderungen werdenonline bestellt. Im Jahr 2018 beförder-ten die KEP-Dienstleister 3,5 Mrd.Sendungen. Die Anzahl der Sendun-gen soll bis zum Jahr 2023 auf4,3 Mrd. ansteigen.

Die letzte Meile des Transports giltals besondere Herausforderung. Hierfällt ein beachtlicher Teil der logisti-schen Kosten an. Der Kunde nimmtdie Leistung, die erbracht wird, unmit-telbar wahr. Bleibt eine Erstzustellungerfolglos, gibt es zwei Verlierer: BeimKEP-Dienstleister entstehen zusätzli-che Kosten, denen keine Einnahmengegenüberstehen. Für den Kundenverzögert sich der Erhalt einer erwar-teten Sendung bei einem gleichzeitigzusätzlichen Aufwand für die Abho-lung derselben.

Aus einer Studie der TH Ingolstadtgeht hervor, dass die kundennutzen-optimalste Kombination die ElementeLiefersicherheit, Zeitpunktgenauigkeitund Zuverlässigkeit vereint – wobeiLiefersicherheit ein höherer Wert zu-gewiesen wird als der Genauigkeit.Dem Verbraucher ist es wichtig, diebestellte Ware zu einem vorab verein-barten Zeitpunkt unbeschädigt zu er-halten. Lieferzeit im Sinne von Same-Day ist von sekundärer Bedeutung.

Für über 90 Prozent der Zustellun-gen wählt der Besteller seine Privat-adresse. Paketautomaten, der Arbeits-platz oder eine zentrale Abholstellesind immer noch relativ unbedeutend.Eine Optimierung der Zustellung er-fordert die Anpassung der Lieferkon-zepte. In der Schweiz testen erste Un-ternehmen Every-Day-Delivery. Spät-oder Frühzustellungen wären ebensodenkbar. Diese Konzepte setzen vor-aus, dass der Kunde persönlich er-reicht werden muss, um weitere Zu-stellversuche zu vermeiden. Was ge-schieht, wenn der Kunde nicht anzu-treffen ist, die Ware aber dennoch ko-stenorientiert zugestellt werden soll?

Derzeit konzipiert eine Vielzahlvon Start-ups innovative Zustellkon-zepte. Hinweise, welche Konzepte ausKundensicht zukunftsfähig sind, lie-fert eine weitere Studie der TH Ingol-stadt Dafür wurden über 500 Proban-den nach der derzeitigen und poten-

ziellen Nutzung von Zustellkonzeptenbefragt. Nahezu alle Antwortenden ga-ben an, sich die Mehrheit der überwie-gend kleineren Pakete nachhause lie-fern zu lassen. Und dies unabhängigdavon, ob sie im städtischen oderländlichen Raum, in Ein- oder Mehr-familienhaus, Wohnung oder Wohnge-meinschaft wohnen.

Ein Blick in die Zukunft zeigt fol-gendes Bild: 93 Prozent der Befragtenpräferieren weiterhin Home Delivery,56 Prozent bevorzugen die Ablage desPaketes an einem definierten Ort, wo-bei die Abgabe beim Wunschpartnerzukünftig nur 55 Prozent wollen. DasSchlusslicht der zukünftigen Nut-zungsabsicht bilden die Kofferraumzu-stellung sowie eine kameraüberwachteZustellung hinter der eigenen Haustür.Abhol- oder Paketstationen stehen diemeisten Konsumenten genauso skep-tisch bis rückweisend gegenüber, wieinnovativen Konzepten, so dem Paket-

sack oder der Paketbox. Selbst das Ab-holen im stationären Geschäft(Click&Collect) wollen nur etwa dieHälfte der Probanden nutzen.

Annähernd ein Drittel der Befrag-ten wollen die Leistung auch zukünftigkostenfrei, während knapp 55 Prozenteine Zahlungsbereitschaft von bis zu5 Euro angeben. Dies verändert sichnur unwesentlich, wenn Eigenschaftenwie Schnelligkeit, Zuverlässigkeit oderSicherheit der Sendung zugesichertwerden. Eindeutig ist das Meinungs-bild zum dauerhaften Mieten einerPaketbox/Postfach: Über 80 Prozentlehnen dies ab. Auf Ablehnung stoßendie Konzepte insbesondere deshalb,weil die Befragten diese für zu unsi-cher, unzuverlässig oder teuer halten.

Die Studie zeigt sehr deutlich dieheutige und zukünftige Bedeutung vonHome Delivery in Verbindung miteiner verhaltenen Zahlungsbereit-schaft, unabhängig von der Lebenssi-tuation der Probanden. Aufgrund deswachsenden Paketaufkommens wirddie alleinige Ausweitung der Zustell-zeiten nicht ausreichen. Die Flexibili-sierung der Zustellung mit dem Zielder Kostenoptimierung bei einergleichzeitigen Erhöhung der Rate derErstzustellung kann nur durch die Im-plementierung innovativer Konzepteerreicht werden, für deren Nutzungder Kunde noch nicht bereit ist. EinErfolgsfaktor für die Schaffung derkundenseitigen Akzeptanz solcherKonzepte ist die Vermittlung desMehrwertes, der für die Kunden durchdie Verwendung derselben entsteht.Der Kommunikation kommt eine er-hebliche Bedeutung zu. lz 26-19

Haustür-Zustellung wird zum Problem – Zwei Verbraucherbefragungen zeigen Erwartungen – Innovative Lösungen nötig / Von Stefan Rock

Frankfurt. Die letzte Meile derZustellung von online bestelltenWaren wird zunehmend zum Pro-blem: Teuer für die Paketdienste,zu oft unkalkulierbar für die Kun-den. Nötig sind innovative Zustell-konzepte. Zwei Studien erforschendas Interesse der Verbraucher.

Konservative Kunden verteuern den E-Commerce

Alternativen sind nötig: Paketboten bei der Lieferung zum Verbraucher nach Hause.

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:JÖRGRODE

Prof. Dr. Stefan Rock lehrt InternationalesHandelsmanagement, insbesondere Handels-logistik, an der Technischen Hochschule Ingol-stadt (THI Business School).

Stuttgart. Ein Pilotprojekt in Stutt-gart will ungenutzte Stellflächen inInnenstadt-Parkhäusern als Mikro-Depots und damit Verlade-Statio-nen für E-Commerce-Pakete nut-zen. In der Initiative „Park_up“ ar-beiten Forscher des Fraunhofer-In-stituts für Arbeitswirtschaft undOrganisation (IAO), der Parkhaus-betreiber Apcoa, der Park-Dienst-leistungs-Anbieter Evopark unddas Logistik Start-up Velocarrierzusammen. Vom Parkhaus aus sol-len Lastenräder in einem Umkreisvon etwa 800 Metern Pakete aus-liefern. Das Projekt läuft zunächstin drei Parkhäusern. Apcoa-ChefPhilippe Op de Beeck geht aber da-von aus, dass es auch in anderenStädten funktioniert. Das Projektwird vom Bund mit rund 1,7 Mio.Euro gefördert. lz/dpa 26-19

Parkhäuser werdenPaket-Mikro-Depots

Stuttgart. Die Investment-FirmaMain Capital hat zusammen mitdem Management einen „strategi-schen Anteil“ an der E-Procure-ment-Plattform Onventis mit Sitzin Stuttgart erworben. Zu den On-ventis-Nutzern gehören nach Fir-menangaben über 500 Einkaufsab-teilungen von Unternehmen ausverschiedenen Branchen, darunterBahlsen, Hochland, UHU (BoltonGroup), Kühne, Deichmann, Con-rad, Staples und Office Depot. Dasjährliche Transaktionsvolumenliegt laut Main Capital bei weltweitüber 5,5 Mrd. Euro. Auf der Platt-form seien rund 35000 Lieferantenvertreten. rod/lz 26-19

Main Capital kauftbei Onventis ein

46 LebensmittelZeitung

Ausgabe 404. Oktober 2019IT & LOGISTIK

Mit einem steigenden Umsatzvolu-men im Onlinehandel wächst das Pa-ketvolumen. Im vergangenen Jahrwurden 3,5 Mrd. Pakete verschickt.Bei einem Großteil der Sendungenwählte der Kunde die Zustelloption„Home Delivery“. Für das Jahr 2023werden 4,4 Mrd. Sendungen progno-stiziert. Bei dieser Entwicklung lassensich seitens der Versender Erfahrungs-kurven- und Größendegressionseffek-te realisieren. Ein in der jüngsten Ver-gangenheit diskutierter Aspekt ist einevermehrte Versandkostenbeteiligungder Kunden, da die Maßnahmen wohlnicht ausreichen, um die gestiegenenKosten zu handhaben.

Der deutsche Onlinekunde ist hin-sichtlich einer Beteiligung an den Ver-sandkosten sehr sensibel. Online-Un-ternehmen befürchten Umsatzrück-gänge bei einer Veränderung dersel-ben. Es stellt sich die Frage, ob demimmer so ist oder ob durch eine Kun-densegmentierung nicht eine Win-Win-Situation zu erreichen wäre. Diessetzt voraus, dass die Händler Kennt-nis hinsichtlich relevanter, kundensei-

tiger Daten haben, was bejaht werdenkann. Der Handel oder die Versenderbieten dem Kunden eine Vielzahl vonLeistungskomponenten an, wobeinicht alle Komponenten einen Nutzenstiften. Sofern es sich nicht um Basis-leistungen handelt, kann bei nutzen-stiftenden Leistungen von einer Zah-lungsbereitschaft seitens der bean-spruchenden Kunden ausgegangenwerden. Bislang ist eine gegebenen-falls vorhandene Zahlungsbereitschaftnicht bekannt und wird demnachnicht abgeschöpft.

Mehrere Studien der TH Ingolstadtmit mittlerweile über 1300 Probandenbefassten sich mit unterschiedlichen

Aspekten zum Themenfeld Home De-livery. Eine neue Studie mit über 500Probanden fokussierte sich auf dieZahlungsbereitschaft der Onlinekun-den. In der vorliegenden Studie wur-den sowohl Probanden aus dem länd-lichen als auch dem städtischen Be-reich in unterschiedlichen Wohnsitua-tionen und -verhältnissen unter Be-rücksichtigung des Alters und Ge-schlechts befragt.

Aus der Zusammenführung derBefragungen lassen sich folgendeKernaussagen ableiten: Die Mehrheitder Probanden bestellt unregelmäßigin einem mehrwöchigen Abstand ausden Sortimentsbereichen Fashion,

Elektronik und Freizeit, wobei weibli-che Kunden häufiger bestellen alsmännliche und auch deren Zahlungs-bereitschaft ausgeprägter ist. Über alleAltersklassen hinweg ist keine Priori-sierung hinsichtlich Schnelligkeit ver-sus Pünktlichkeit erkennbar. Dies ver-ändert sich signifikant bei der Seg-mentierung nach Altersklassen. ÄltereBesteller bevorzugen eine zuverlässi-ge, zeitpunktgenaue und kostenfreieAnlieferung, während die jüngeren,die häufiger bestellen, eine schnelleLieferung präferieren, aber bereitsind, eine Zahlung zu leisten, die sichauf maximal 5 Euro beschränkt. DiePünktlichkeit ist besonders bei groß-volumigen Gütern aus den BereichenHeimwerken und Garten oder bei Ein-richtungsgegenständen von Bedeu-tung, während bei kleinen Artikeln dieZustellschnelligkeit dominiert. ZweiDrittel der Befragten geben an, füreine umweltbewusstere Lieferung ineinem geringen Umfang zu zahlen.Die Zahlungsbereitschaft aller Pro-banden steigt mit der Dringlichkeitdes Bedarfs.

In der Industrie ist die Segmentie-rung in der Leistungserstellung weitverbreitet. Im B2C-Onlinehandel istdies eher die Seltenheit, was zur Entste-hung von Kosten führt, denen kein Um-satz entgegensteht, mit Auswirkungenauf das Betriebsergebnis. Die Ergebnis-se der Studie zeigen sehr klar, dassdurch eine Segmentierung Umsatzpo-

Kundentyp entscheidet über Zahlungsbereitschaft für Versand – Leistungssegmentierung als strategischer Erfolgsfaktor / Von Stefan Rock

Frankfurt. Online-Händler könntendie steigenden Versandkosten kom-pensieren, indem sie ihre Kundennach der Zahlungsbereitschaft fürdie Belieferung segmentieren. Daszeigt eine aktuelle Studie der Tech-nischen Hochschule Ingolstadt.

Online-Shops können für schnelle Belieferung kassieren

Prof. Dr. Stefan Rock lehrt Internationales Han-delsmanagement, insbesondere Handelslogistik,an der Technischen Hochschule Ingolstadt.

Gewusst, wer: Jüngere Kunden präferieren eine schnelle Lieferung, auch wenn die kostet.

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:DHL

tentiale vorhanden sind. Zu deren Ab-schöpfung muss primär eine Informati-on vorliegen: das Alter des Empfängers.In Kombination mit der Art des Gutesund gegebenenfalls der Dringlichkeitdes Bedarfs lassen sich Erkenntnisse ab-leiten, die eine Zahlungsbereitschaftdes Kunden signalisieren.

Nicht immer wird eine schnelleLieferung durch den Kunden hono-riert. Beispielhaft ist Same Day Deli-very im Weinhandel zu hinterfragen.Tendenziell wird der Kunde eher hö-heren Alters sein und daher eine zeit-punktgenaue, aber kostenfreie Liefe-rung bevorzugen. Wünscht der Kundedennoch eine Eillieferung, kann diesebepreist werden.

Die qualifizierte Umsetzung derSegmentierung und die Abschöpfungder Leistungspotenziale bedingt eineWin-Win-Situation: Kundensegmen-te, die eine pünktliche Lieferung er-warten, nehmen längere Lieferzeitenin Kauf. Freiwerdende Kapazitätenkönnen in die Kundensegmente verla-gert werden, die kurze Lieferzeiten,verbunden mit einer Zahlungsbereit-schaft, erwarten. Die Unternehmendürfen mit einer Erhöhung der Ein-nahmen rechnen, was sich positiv aufderen Unternehmensergebnis auswir-ken wird. lz 40-19

„Wir sind groß“, sagte Metro IT-ChefTimo Salzsieder bei Bitkom – um dannnach einer Kunstpause zu erläutern,dass das aber noch lange nicht reichebei der Wandlung der Metro zu einemOmni-Channel-Händler. Die seit eini-ger Zeit Metronom genannte Firmen-IT wolle die Personalstärke von 2500Mitarbeitern künftig noch massiv erhö-hen. Einzig limitierendes Element seider Mangel an geeigneten IT-Fachkräf-ten. Aus Deutschland kämen zu weni-ge, da Schulen und Unis hierzulandenicht das Personal hervorbrächten, dasein moderner Händler brauche.

Lösungen komplexer Aufgabenmüssten von mehreren fachlichen Posi-tionen aus angegangen werden. Diesethemenübergreifende Sichtweise sei imdeutschen Bildungssystem nicht ver-breitet, kritisierte Salzsieder bei der Bit-kom-Konferenz vergangene Woche inBerlin. Das sei der Grund dafür, dass et-wa in der Berliner Niederlassung vonMetronom 90 Prozent der Entwickleraus anderen Ländern kommen. AgilesArbeiten in Teams fordere Kommuni-kationsfähigkeiten, emotionale Intelli-genz und soziales Verhalten, erklärteder Metro-CIO. Die Fachkompetenzmüsse nicht zwingend durch einen Stu-dienabschluss belegt werden.

Den notwendigen kulturellen Wan-del beschrieb Metronom-ManagerinSaskia Backhaus: Die Bereitstellung vongewünschtem Equipment sei ebensoGrundlage wie die transparente Darle-gung von Karriereoptionen. Das Arbei-ten in Team-Spaces und eine ausge-prägte Kultur im Umgang miteinanderseien ebenfalls sehr wichtig. Die Teams

geben sich hierbei laut Backhaus unter-einander abgestimmte Spielregeln. Da-rin legten sie etwa fest, wie sie damitumgehen, wenn das Kind eines Mitar-beiters erkrankt oder wenn Fehler imSoftwarecode auftauchen.

Auch bei Media-Markt-Saturn(MMS) wächst die Bedeutung der ITimmer weiter. Auch hier ist Recruitingentscheidend. Die MMS-Website wirbtIT-ler mit dem Slogan: „Media-Markt-Saturn Technology steht für agiles Ar-beiten, coole Teams mit netten Kolle-gen, eine lockere und familiäre Atmo-sphäre und jede Menge Spaß!“

Sonja Moosburger, Geschäftsführe-rin der Hightech-KonzerntochterMediaMarktSaturn N3XT Retail, zählteeine lange Reihe von IT-Lösungen auf,an denen der Filialist arbeitet: Roboterauf der Verkaufsfläche, Self-Checkoutper Smartphone, Instore-Navigationauf dem Handy, Instore Analytics,Augmented Reality im Laden, Virtual-Reality-Commerce, Sprach-Servicesund – ganz neu – „Retail Machines“. Es

gehe um die Digitalisierung der nachihren Angaben täglich 6 Mio. Kunden-kontakte über alle Kanäle hinweg.

Die von der EU und der EZB er-zwungene Einführung der 2-Faktor-Au-thentifizierung (2FA, lz 33-19) für dasBezahlen in Online-Shops war ein wei-teres Thema der Bitkom-Konferenz.Mehrere Redner äußerten die Befürch-tung, dass die Zahl der Kaufabbrüche inWeb-Shops sich verdoppelt, weil dasBezahlen per Kreditkarte nicht mehrkundenfreundlich sei. Kai-Uwe Mokrosvon Zalando Payments kritisierte, dassdie Umsetzung in verschiedenen EU-Staaten unterschiedlich erfolge. Das er-schwere das Geschäft für den in 17 Län-dern agierenden Fashion-Händler. DiePflicht zu 2FA und die Umsetzungdurch die Behörden EBA und Bafin seinicht vom Kunden aus gedacht. SeineFirma käme allerdings noch relativglimpflich davon, da die meisten Zalan-do-Kunden in Deutschland die Pay-ment-Methode Zahlung auf Rechnungwählen. Felix Holland/lz 40-19

Digital Retail Conference: Metro und Media-Markt-Saturn kämpfen beide um IT-Fachkräfte – Authentifizierungszwang bedroht E-Commerce

Berlin. Der Umgang mit und derMangel an IT-Personal, dieHightech-Aufrüstung des statio-nären Handels und die neuenPayment-Vorschriften mit kunden-abschreckenden Authentifizie-rungsanforderungen waren zen-trale Themen auf der Digital Re-tail Conference des IT-Branchen-verbands Bitkom.

Hightech-Handel braucht neue Firmenkultur

Neue Aufgaben für die IT: Dieser Beratungs-Roboter im Saturn-Markt in Ingolstadt ist nur ein Beispiel für die schnelle Veränderung.

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:HANS-

RUDOLF

SCHULZ

»Agiles Arbeiten,coole Teams,lockere Atmosphäreund jede Menge Spaß «

Eigenmarketing von Media-Markt-Saturn Technology zumAnwerben von IT-Fachkräften

Berlin. Die Paketzusteller und da-mit der E-Commerce leiden in denStädten unter einem zunehmendenMangel an Parkmöglichkeiten. Par-ken in der zweiten Reihe, auf Rad-wegen sowie Zeitverschwendungsind die Folgen. Vor diesem Hinter-grund diskutierte die Digital RetailConference von Bitkom „smarte“Lösungen, die den Lieferverkehr mi-nimieren oder zumindest den CO2-Ausstoß senken. Genannt wurdenetwa Lastenfahrräder und innerstäd-tische Micro-Depots.

Gerd Seber von DPD Deutsch-land erläuterte die Idee, die Nach-barn der Kunden für die Ausliefe-rung auf den letzten Metern einzu-spannen – quasi als Mikro-Paket-shop, abgegolten mit einem kleinenObolus. Immer wichtiger werdenlaut Seber die elektronischen Tech-niken, die die Chance einer Paket-Übergabe beim ersten Zustellver-such verbessern: Live-Tracking desLieferwagens mit Berechnung derAnkunftszeit des Pakets auf eineStunde genau, vom Empfänger steu-erbare Umleitung an einen Nach-barn oder einen Paketshop, Liefe-rung an eine andere Adresse sowieVerschiebung auf einen anderen Tag.Der DPD-Manager vertrat die Auf-fassung, dass der Transport bis zurWohnungstür des Kunden in Zu-kunft vermehrt durch die Übergabean Sammelstellen wie Paketshopsoder Paketboxen ersetzt werdenwird. Felix Holland/lz 40-19

Paketzustellungverändert sich

Frankfurt. Deutsche Post DHL hatangekündigt, innerhalb von sechsJahren 2 Mrd. Euro in die Digitali-sierung zu investieren. Der Konzernmodernisiere die IT und plane einestärkere Automatisierung, etwadurch Lager-Roboter. Algorithmensollen Routen optimieren und Volu-mina vorhersagen. Die Zahl derPackstationen soll bis 2021 von3700 auf 7000 steigen. itz/lz 40-19

Deutsche Post gehtDigitalisierung an

38 LebensmittelZeitung

Ausgabe 4325. Oktober 2019IT & LOGISTIK

Die Logistik wird in vielen Handelsun-ternehmen noch immer als Erfüllungs-gehilfe oder reine Kostenstelle gese-hen. Wird diese Sichtweise der aktuel-len und immer weiter steigenden Be-deutung der Logistik, insbesondere inHandelsunternehmen, noch gerecht?Durch die Digitalisierung und den da-mit einhergehenden Veränderungen,sowohl auf der Unternehmens- alsauch der Kundenseite, muss das in Fra-ge gestellt werden.

Die Anforderungen an die Logistiksteigen. Bedingende Faktoren sind un-ter anderem der wachsende Online-Handel, verbunden mit einem stei-genden Sendungsvolumen, veränderteKundenanforderungen hinsichtlichZuverlässigkeit oder Schnelligkeit, dieTendenz der sofortigen Artikelverfüg-barkeit und schleichende Veränderun-gen, wie die Sortimentsausweitung.

Leistungen, die die Logistik er-bringt, um die Kundenzufriedenheitzu erhöhen, sind häufig nicht oder nurbedingt monetär messbar. Die Folgeist, dass logistische Leistungen unter-nehmensseitig nur eingeschränktwahrgenommen und honoriert wer-den. Anderseits wird die Logistik zur

Erbringung kundenseitiger Leistungendurch andere Unternehmensbereichemotiviert, wobei deren Erstellung im-mense Ressourcen beansprucht undder Kundennutzen hinterfragt werdendarf. Beispielhaft sind die zeitnaheZustellung von Sendungen bei ausge-wählten Waren- oder Kundengruppenzu nennen. Was nutzt ein Same-Day-Delivery im Online-Weinhandel,wenn der primäre Kunde männlichund mittleren Alters ist und eine ko-stenfreie, zuverlässige und zeitpunkt-genaue Lieferung bevorzugt? Handeltes sich dann noch um eine optimaleRessourcenallokation? Ein weitererAspekt ist die Vorhaltung nicht nach-fragebezogener Bestände, verursachtdurch die Generierung von vermeint-lichen Einkaufsvorteilen oder der feh-lerhaften Einschätzung der Nachfrage

ohne Kenntnis der tatsächlich vorhan-denen Bestände.

Untersuchungen der TH Ingolstadtbestätigen, dass durch eine anschei-nende Optimierung der Einkaufskon-ditionen oder unangemessene Bestell-mengen Mehrkosten in der Logistikentstehen und durch diese zu tragensind. Dabei übersteigen die aus derEntscheidung folgenden Kosten oft beiweitem die scheinbaren Vorteile. Häu-fige Fehler des Vertriebs sind eine un-angepasste Bestellpolitik der Verkaufs-flächen, deren Belieferungsrhythmenoder die Neulistung von Artikeln zunennen. Das mag einen Mehrumsatzgenerieren, verursacht aber sehr oftdurch die notwendige Handhabung er-hebliche Mehrkosten in der Wert-schöpfungskette mit Auswirkungen aufden Unternehmenserfolg.

Innovativen Projekten kommt, auchaus Prestigegründen, in der Logistikeine erhöhte Aufmerksamkeit zu. Trotzder hohen Bedeutung dieser darf das„Daily Business“ nicht vernachlässigtwerden. Untersuchungen der TH In-golstadt zeigen, dass immense Poten-ziale in der Optimierung der Bestands-struktur zu finden sind, sowohl denUmlaufbestand, als auch den Sicher-heitsbestand betreffend. Das Potentialfindet sich vornehmlich nicht in denKapitalbindungskosten, sondern viel-mehr in den mit dem Handling verbun-denen Prozesskosten. Teils beachtlicheKostensenkungspotenziale finden sichauch in häufig in einer Optimierung desAblaufs der Kommissionierung.

In der Logistik zeigt sich nicht sel-ten das suboptimale Ergebnis einerSelbstoptimierung einzelner Unter-

nehmensbereiche, wenn auf eine syste-mische, ganzheitliche Sichtweise ver-zichtet wird. Die Zeit, Bereichsegois-men in den Vordergrund zu stellen, istvorbei. Das Schaffen von Werten überdie gesamte Wertschöpfungskette istgefragt. Dies bedingt, dass Entschei-dungen gemeinsam unter weitestge-hender Berücksichtigung aller relevan-ten Kosten- und Leistungsaspekte so-wie unter Einbezug aller beteiligtenUnternehmensbereiche gefällt werden.Um das Ziel der Logistik – eine effi-ziente Leistungserstellung – sicherzu-stellen, bedarf es einer konsequentenAusrichtung der Ressourcen auf denKundennutzen mit der Konsequenzder Neupositionierung der Logistik imWertesystem der Unternehmen.

Es muss verhindert werden, dassdie Logistik zur Erstellung von Lei-stungen motiviert wird, die zwar Ko-sten verursachen, denen jedoch keinKundennutzen gegenübersteht. In derGastronomie ist es üblich, dass der, derbestellt, zahlt. Dieser Grundsatz sollteauch in der Logistik Anwendung fin-den. Die aufgezeigten Aspekte der Lei-stungserstellung sind Kern des logisti-schen Denkens und Handels, so dassdie Logistik der Zukunft eine weitausbedeutendere Stellung mit einem ge-stärkten Selbstbewusstsein in derWertschöpfungskette der Händler ein-nehmen muss. lz 43-19

Nachhaltiges Wertschöpfungsmanagement erfordert einen neuen Blick auf die Logistik – Unternehmen sollten ganzheitlich denken / Von Stefan Rock

Frankfurt. Wenn Filialisten ihreProzesse optimieren, sollten sieihren Logistikern mehr Bedeutungbeimessen. Wenn etwa der Einkaufnur nach Konditionen schielt,ohne Lagerkosten und Instore-Logistik zu berücksichtigen, ist daskontraproduktiv.

Handelslogistiker werden selbstbewusster

Prof. Dr. Stefan Rock lehrt InternationalesHandelsmanagement, insbesondere Handels-logistik, an der Technischen Hochschule Ingol-stadt (THI Business School).

Optimierung:Bünting hat durcheine ganzheitlichePlanung und neueSoftware wenigerBestände undOut-of-Stockssowie gleichzeitigfrischere Ware imKühlregal.

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