Vorlesung 3.12.2010 Komplett

@ 2010 // Dipl. Psych. Andrea Spriestersbach und Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I 1

Humankapitalsystem IVerhaltensökonomie

Vorlesung Wintersemester 2010/11

Dr. Gabriele ZimmermannDüsseldorf, den 3. Dezember 2010

2

Lernziele

� Welche Führungstheorien gibt es?

� Was sind die Inhalte der verschiedenen Führungstheorien?

� Welche Verbindung gibt es zu den Themen Persönlichkeit und Motivationsstruktur?

@ 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I

3

Verhaltensökonomie I - Bezugsrahmen

Personalmanagement, Menschenbilder, Persönlichkeit

� Motivations-

theorien

� Bedürfnistheorie

� 2 Faktoren

Theorie

� Leistungs-

motivation

� Führungstheorien

� Eigenschafts-

orientiert

� Verhaltens-

orientiert

� Situativ

� Neuere Ansätze

� Personalauswahl

� Zielvereinbarung

� Delegation

� Motivation

� Feedback &

Beurteilung

� Mitarbeiter-

entwicklung

� Kommunikation

� Konflikt-

management

� Change

Management

� Arten von

Gruppen

� Funktionen und

Zwecke von

Arbeitsgruppen

� Gruppendynamik

� Teamführung

� Teamdesign und

Teambuilding

Führungs-aufgaben und -instrumente

Führung von Gruppen

Motivations-und Führungs-

theorien

(Sozial-) Psychologische

Grundlagen

� Realitäts-

wahrnehmung

� Informations-

verarbeitung

� Attribution

� Lerntheorien

� Lernende

Organisation

� Diskrepanz-

reaktionen

� Einstellungen

� Health Care

Management


4

� Theorien der Führung und des Führungserfolgs

� Klassische Führungstheorien

� Eigenschaftstheorie der Führung

� Verhaltenstheorien der Führung

� Situationstheorien der Führung

� Neuere Führungstheorien (New Leadership)

� Charismatische Führung

� Transformative Führung

� Emotionale Führung

Agenda


5

� Was sind Gründe für Führungserfolg?

� Worauf muß man bei der Auswahl von Führungskräften achten?

Mit welchen Themen beschäftigen sich Führungstheorien?


6










Agenda


7

Theorien der Führung

Klassische Führungstheorien

Eigenschaftstheorieder Führung

Verhaltenstheoriender Führung

Situationstheoriender Führung

Führungsstilforschung Rollentheorie

Fiedlers Kontingenztheorie

Situative Führungstheorie nach Hersey und Blanchard

Great man Theorie


8

Eigenschaftstheorien der Führung (Great Man Theory)

� Führungserfolg ist abhängig von Persönlichkeitseigenschaften der Führungskraft

� Arbeitssituation oder Mitarbeitermerkmale haben keinen Einfluss auf Führungserfolg

� Annahme: wer diese Eigenschaften hat, führt auch erfolgreich

� Wichtige Eigenschaften von Führungskräften:

� Intelligenz

� Selbstvertrauen (Erfolgssucher)

� Entschlossenheit, Durchsetzungsvermögen und –wille

� Integrität und Vertrauenswürdigkeit

� Aufgeschlossenheit gegenüber anderen

� Körpergröße und Gesundheit


9

Die „Big Five“ Persönlichkeitsdimensionen

I. Extraversion

II. Verträglichkeit

III. Gewissenhaftigkeit

IV. Emotionale Stabilität

V. Offenheit

Welche Persönlichkeits-

dimensionen des Big Five

Models passen zu der

Eigenschaftstheorie?


10


I. Extraversion

niedrig hoch

introvertiert:ruhigzurückhaltend schüchternin sich gekehrtgern allein

extravertiert:lebhaftkontaktfreudigfröhlichaktivgern in Gesellschaft


@ 2010 // Dipl. Psych. Andrea Spriestersbach und Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I

11


II. Verträglichkeit

niedrig hoch

fordernd:misstrauisch durchsetzendwettbewerbsorientiert

anpassend:vertrauensvollaufrichtighilfsbereitnachgiebig

12


III. Gewissenhaftigkeit

niedrig hoch

spontan:unverkrampftflexibellässig

fokussiert:sorgfältigehrgeizigpflichtbewusst


13


IV. Emotionale Stabilität

niedrig hoch

sensibel:besorgtangespanntängstlichreizbar

unerschütterlich:selbstsichergelassenstressstabil


14


V. Offenheit

niedrig hoch

konservativ:traditionsbewusstsachlichpragmatisch

innovativ:wissbegierigphantasievollkreativ


15

Bewertung der Eigenschaftstheorien der Führung

� Einfache, gut verständliche Theorie die Antwort auf die Frage gibt: „Welche Eigenschaften haben Führungskräfte bzw. müssen sie haben?“

� Wenn man valide Auswahlverfahren hat, kann man eine sehr gute Auswahl von Führungskräften treffen

� In der Praxis weit verbreitete Theorie

Aber

� Metaanalysen von Stogdill und Korman konnte die Ergebnisse nicht klar bestätigen (bis auf Intelligenz)

� Eigenschaften nach Northouse haben auch „keine“ Führungskräfte

� Vernachlässigung von situativen Bedarfen der Führung

Insgesamt keine hinreichende Theorie


GRUPPENARBEIT!

Was ist zu tun?

- Bilden Sie 4 Gruppen

- Lesen Sie die Literatur zu den jeweiligen Führungstheorie

- Beantworten Sie die folgenden Fragestellungen zu Ihrer Theorie:

- Was ist die Grundidee der Theorie?

- Bitte stellen Sie die Inhalte detailliert dar?

- Welchen Nutzen für die Führungspraxis bietet die Führungstheorie?

- Stellen Sie Ihre Ergebnisse vor (ca. 10 min pro Gruppe)

Gruppenarbeit zum Thema Führungstheorien


17

Verhaltenstheorien der Führung(Führungsstilforschung)

� Statt sich mit den Eigenschaften der Führungsperson zu beschäftigen, richtet sich das Forschungsinteresse bei der Verhaltenstheorie auf das Verhalten der Führungskraft, auf Ihren Führungsstil und auf die Konsequenzen von Verhalten.

� Arbeitssituation oder Mitarbeitermerkmale werden nicht berücksichtigt

� Indikatoren:

� Liegt der Fokus auf der Aufgabenerfüllung oder auf der Mitarbeiterorientierung?

� Wird der Mitarbeiter in Entscheidungsfindung miteinbezogen? (partizipativer und autoritärer Führungsstil)

Ableitung von 4 Führungsstilen


18


Aufgabenorientierung

Mitarbeiter-orientierung



Models passen zu dem

jeweiligen Führungsstil?


19


Partizipativer Führungsstil

AutoritärerFührungsstil



Models passen zu dem



20


� Mitarbeiterorientierter Führungsstil

� Führungskraft nimmt Mitarbeiter als Mensch war, akzeptiert, hilft, ist freundlich, nimmt sich Zeit, hört aufmerksam zu, nimmt sich Zeit, um Probleme zu lösen

� Interesse an Harmonie zwischen FK und Mitarbeiter und FK fördert ein enges Zusammengehörigkeitsgefühl im Team

� Aufgaben- und leistungsorientierter Führungsstil:

� Primäres Interesse an erfolgreicher und effizienter Erledigung der Arbeit. Die Führungskraft betont das Erreichen hoher Leistungen und das Setzen hoher Leistungsstandards

� Arbeitsregelung, Verfahrensvorschriften, setzen Arbeitsziele, fordern Leistung ein

Welche Motivstruktur hat

eine FK mit dem



21


� Autokratischer (autoritärer) Führungsstil:

� Autokratisch: Chef gibt vor, gibt Anweisungen (sofortige Befolgung)

� Charakteristische Aussagen sind: „Tun Sie, was ich Ihnen sage!“

� Partizipativer Führungsstil

� Partizipativ: Einbeziehen in Entscheidungsfindung

� Typisch sind Fragen, wie z.B. „Was halten Sie davon?, Was schlagen Sie vor?“

In der Praxis gibt es vornehmlich Mischformen


22

GRID Modell

hoch

hoch

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6 7

7

8

8 9

9

niedrig Aufgabenorientierung

1,1 9,1

1,9 9,9Führungsverhalten „Glacéhandschuh-Management“Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zufrieden stellenden zwischenmenschlichen Beziehungen bewirkt ein gemächliches und freundliches Betriebsklima und Arbeitstempo.

Führungsverhalten„Team-Management“Hohe Arbeitsleistung vom engagierten Mitarbeiter, das Zusammenspiel im gemeinschaftlichen Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen, Vertrauen und gegenseitige Achtung.

Führungsverhalten „Überlebensmanagement“Minimale Anstrengung zur Erledigung der geforderten Arbeit genügt gerade noch, sich im Unternehmen zu halten.

Führungsverhalten „Befehl-Gehorsam-Management“Der Betriebserfolg beruht darauf, die Arbeitsbedingungen so einzurichten, dass der Einfluss persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt wird.

Führungsverhalten „Organisationsmanagement“Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun und der Aufrechterhaltung einer zufrieden stellenden Betriebsmoral.


23


Bewertung

� Die Verhaltenstheorien haben eine wichtige Dimension im Hinblick auf Führungserfolg hinzu gefügt: Neben Führungspersönlichkeit hat Führungsverhalten ebenfalls Einfluss auf den Erfolg

� Es ist allerdings nicht herausgearbeitet worden, welcher Führungsstil welche Konsequenzen für Leistungsbereitschaft, Zufriedenheit und Bindung an das Unternehmen hat?

� Da Verhalten als leichter veränderbar und lernbar gilt, hat diese Theorie dazu geführt, das Führungskräftetraining intensiviert wurde.


24

Theorien der Führung





Führungsstilforschung Rollentheorie

Fiedlers Kontingenztheorie

Situative Führungstheorie nach Hersey und Blanchard

Great man Theorie


25

Situationstheorien der Führung

Situationstheorien der Führung gehen davon aus, dass die Effizienz der Führung nicht nur von der Persönlichkeit und dem Verhalten der Führungskraft, sondern auch von der Führungssituation abhängt. Grundannahme ist, dass es keinen für alle Führungssituation identischen Führungsstil mit hohem Führungserfolg gibt, sondern dass für jede Führungssituation ein spezifischer Führungsstil erforderlich ist.


26

Situationstheoien der Führung: Rollentheorie

Führungskräfte haben im Unternehmen bestimmte Aufgaben und Kompetenzen und sie sollen mit Ihren Mitarbeitern zum Erfolg. Aufgrund Ihrer Position werden von Seiten des Unternehmens bestimmte Erwartungen an die Führungskraft gestellt. Darüber hinaus gibt es auch andere Quellen, die Erwartungen an die Führungskräfte formulieren.

Erwartungen, die an Führungskräfte gestellt werden und die Auswirkungen sind Gegenstand der Rollentheorie. Sie beschäftigt sich mit der Beschreibung und Analyse der Auswirkungen einer sozialen Situation auf das Verhalten des Inhabers der Position (Lieber, S. 49 ff.)

Gemäß der Rollentheorie wird das Verhalten von Personen in hohem Maße von den Erwartungen bestimmt, die an diese Person durch die Position gestellt werden.

Beispiele:Von einem Lehrer wird erwartet, dass er seinen Schülern Sachverhalte erklärtVon einer Führungskraft wird erwartet, dass sie die Unternehmensziele umsetzt


27

Situationstheoien der Führung: Rollentheorie

Erwartungen üben einen Druck auf den Positionsinhaber aus, sich rollenkonform zu verhalten. Ähnlich wie bei einem Schauspieler „spielt“ der Positionsinhaber eine Rolle und sein Drehbuch sind die Erwartungen, die an ihn gestellt werden.

Definition Rolle„Unter Rollen versteht man ein Bündel normativer Erwartungen von häufig unterschiedlichen Erwartungsträgern (Senders), die sich an die Inhaber bestimmter sozialer Positionen richtet.“ (Wiswede)


28

Dimensionen des Rollenbegriffes

� Erwartungen, die an Führungskräfte gesendet werden, lassen sich anhand der folgenden Merkmale differenzieren:

� Verpflichtungscharakter: Muss, -Soll- und Kann Erwartungen

� Identifikationsgrad: welchen Stellenwert hat die Position für den Positionsinhaber? Zentraler Lebensinhalt oder Nebenaufgabe?

� Allgemeinheitsgrad (Handlungsspielraum): wie detailliert sind die Rollenerwartungen?

� Mehrdeutigkeit oder Klarheit

� Bekanntheitsgrad (manche Rollenerwartungen sind allen bekannt, z.B. Lehrer)

� Reichweite oder Durchdringungsgrad, z.B. hat die Rolle des Pfarrers eine sehr hohe Reichweite

� Konsens vs. unterschiedliche Erwartungen, z.B. aufgrund von unterschiedlichen Interessen


29

Übersicht über Rollen von Führungskräften (Mintzberg)

� Repräsentant

� Koordinator

� Informationssammler

� Informationsverteiler

� Sprecher

� Unternehmerisch handelnde Persönlichkeit

� Krisenmanager

� Ressourcen-Zuteiler

� Verhandlungsführer


30

Kategorisierung von Rollenerwartungen

� Kollegen

� Vorgesetzte

� Mitarbeiter

� Event. Betriebsrat

� Organisation mit seiner Kultur, seinen Strukturen und Prozessen.

Innerorganisatorische Rollenerwartungen

� Gesellschaftliche Normen, Werte Gesetze

� Arbeitskontakte mit externe Stellen (Kunden, Behörden, Presse etc.)

� Partner, Familie, Verwandte

� Freizeit, Hobby, soziale Aktivitäten

Innerorganisatorische Rollenerwartungen


31

Verschiedenen Dimensionen von Rollen

Professionsrolle Organisationsrolle

Privatrolle

Verantwortenkönnen Verantworten

müssen unddürfen

Verantwortenwollen


32

Verantwortung im UnternehmenRollenmodell

These 1:

� Eine Führungskraft ist in ihrer Organisationsrolle sowohl Mitarbeiter (Geführter) als auch Führungskraft (Führender):

� Als Mitarbeiter werden Inhalt und Gestaltung der Organisationsrolle (weitesgehend) von anderen bestimmt

� Als Führungskraft definiert sie (weitestgehend) Inhalt und Gestaltung von Organisationsrollen für andere.

These 2:

� Die Verantwortung als Mitarbeiter (als Geführter) unterscheidet sich grundsätzlich von der Verantwortung als Führungskraft (Führender).


33


Wichtige Begriffe im Rollenmodell:

� Rollenkompetenz

� Ich weiß, auf welcher Bühne ich stehe, kenne meinen Text, bewege mich sicher und souverän. Kommen neue Rollen hinzu, muss neu gelernt werden.

� Beispiel: Ich werde vom Mitarbeiter zum Meister befördert. (Rollenwechsel) auf der Bühne der Organisationswelt). Als Mitarbeiter kannte ich meinen Text im Schlaf, als Meister bin ich anfangs unsicher, verheddere mich, schieße übers Ziel hinaus, brauche Unterstützung. Als Führungskraft definiert sie (weitestgehend) Inhalt und Gestaltung von Organisationsrollen für andere.


34



� Rollenkonflikt

� Beispiel 1: Ich bin als Privatmensch entschiedener Gegner von Tierversuchen, werde aber als Chemiker in einen Bereich versetzt, in dem mit und an Tieren Versuche gemacht werden (Konflikt Privatwelt –Professionswelt).

� Ich habe meiner Tochter versprochen, um 17.00 Uhr mit ihr in die Schwimmhalle zu gehen, sitze aber als Projektleiter um 16.55 Uhr in einer Besprechung, die voraussichtlich noch eine Stunde dauert (Konflikt Organisationswelt – Privatwelt).


35



� Rollenwechsel

� Je bewusster der Wechsel von einer Bühne zur anderen vollzogen wird, desto besser kann auf der neuen Bühne agiert werden. Bildlich spricht man von einem Wechsel des „Hutes”.� Beispiel 1: Vor dem Öffnen der Haustür am Feierabend ist es sinnvoll, den

Rollenwechsel vom Vorgesetzten (Organisationsrolle) zum Vater, Ehemann, Hundebesitzer etc. (Privatrolle) vollzogen zu haben. Geschieht dies nicht, ist mit Konflikten zu Hause zu rechnen.

� Ich werde vom Sachbearbeiter zum Gruppenleiter befördert. Von mir wird die Leitung einer Gruppe erwartet, es ergeben sich ganz neue Verantwortungsbereiche (dürfen und müssen), die ich nicht nach Lust und Laune (wollen) wählen kann. Der Abschied von der alten Berufsrolle als Sachbearbeiter in die Führungsrolle muss bewusst vollzogen werden (neue Einstellungen, Gefühle, Verhaltensweisen und Beziehungen).


36

Rollenkonflikte

� Rollenkonflikte

� Interrollenkonflikt

� Intrarollenkonflikt

� Person-Rollen-Konflikt

� Erwartungen an Rolle nicht vereinbar mit persönlichen Wünschen, Werten oder Fähigkeiten

� Rollenüberladung

� Erwartungen sind quantitativ von einer Person nicht erfüllbar


37

Rollentheorie der Führung

Führungsdilemmata Beispiele

entweder

• Gleichbehandlung Aller• Distanz zu den Mitarbeitern wahren

• Aktivieren: Motivieren• Konkurrenz, Wettbewerb fördern

oder

• Eingehen auf den Einzelfall• Auf die Mitarbeiter zugehen Nähe)• Sich nicht einmischen, Raum für Entwicklung geben• Kooperation fördern

Tipps aus der Praxis zum Umgang mit widersprüchlichen Erwartungen:

� Eine Linie erkennen lassen, aber flexibel genug sein, sie, wenn nötig, verlassen zu können

� Gutes Gedächtnis haben, aber auch schnell vergessen können

� Unangenehmes durchdrücken, aber niemanden vergraulen

� Rechtzeitig den Mund aufmachen, ihn aber auch im richtigen Moment halten können


38

Bewertung der Rollentheorie der Führung

� Die Rollentheorie zeigt, dass das Verhalten der Führungskraft nicht nur von ihr allein bestimmt wird, sondern dass sie auch die Erwartungen anderer berücksichtigen muss. Dadurch wird thematisiert, dass auch die Mitarbeiter das Verhalten der Führungskraft beeinflussen und somit die Einseitigkeit der Persönlichkeits- und Verhaltenstheorie überwunden.

� Berücksichtigung privater Aspekte

Aber:

� Rollentheorie ist ein beschreibender Ansatz; sie gibt keine Empfehlungen, wie Führungskraft mit unterschiedlichen Rollenerwartungen umgehen soll


39

Fiedlers Kontingenztheorie der Führung

� Führungserfolg hängt davon ab, den passenden Führungsstil in Abhängigkeit von der Situation zu wählen

� Als Führungsalternativen unterscheidet er zwischen Mitarbeiter und Aufgabenorientierung

� Die Günstigkeit der Führungssituation wird anhand von 3 Kriterien beurteilt:

� Verhältnis von Führungsperson zu Mitarbeitern: Inwieweit erfährt die Führungskraft Unterstützung und Loyalität vonseiten der Mitarbeiter?

� Grad der Strukturierung der Arbeit ihrer Mitarbeiter: Wie eindeutig sind die Ziele definiert? Wie klar sind die Rollenerwartungen? (Fließbandarbeiter versus PR Mitarbeiter)

� Macht des Vorgesetzten aufgrund seiner Position, d.h. die Möglichkeit, die Mitarbeit zu erzwingen


40


� Je stärker diese Kategorien ausgeprägt sind, desto günstiger ist die Führungssituation für den Vorgesetzten. Am günstigsten ist sie, wenn eine sehr gute Beziehung zum Mitarbeiter besteht, die Tätigkeit strukturiert und klar ist und der Vorgesetzte eine hohe Positionsmacht hat.

� Ergebnisse Fiedlers empirischer Untersuchung sind:

� In ungünstigen Situationen muss die Führungskraft sehr viel Steuerung und Kontrolle ausüben, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Das fällt aufgaben-orientierten Führungskräften leichter.

� In besonders günstigen Situation konzentrieren sich aufgabenorientierte Führungs-kräfte auf die Erbringung guter Leistung; mitarbeiterorientierte Führungskräfte fokussieren sich weiterhin darauf, die Beziehung zu den Mitarbeitern zu stärken und nutzen somit die Möglichkeiten dieser Situation nicht voll aus.

� In moderat günstige Situationen legen aufgabenorientierte Führungskräfte zu viel Wert auf die Aufgabenerfüllung. Die negativen Reaktionen der Mitarbeiter führen zu einer geringeren Gruppenleistung.


41


Bewertung

� Vorreiter hinsichtlich der Berücksichtigung der Interaktion zwischen Situation und Führungsstil

� Zu der Kontingenztheorie gibt es widersprüchliche Untersuchungen; einige Stützen seiner Ergebnisse ; andere nicht


42

Führungserfolg hängt davon ab, den auf den „Reifegrad“ des Mitarbeiters passenden Führungsstil zu verwenden. Hersey und Blanchard unterscheiden 2 Dimensionen von Führungsverhalten:

• Direktives Führungsverhalten: klare Anweisungen, Ziele und Termine vorgeben und aufzeigen, wie die Ziele erreicht werden.

• Mitarbeiterorientiertes, unterstützendes Führungsverhalten: Den Mitarbeitern helfen, dass sie sich am Arbeitsplatz wohlfühlen und mit den Kollegen ein gutes Verhältnis haben. Intensive Kommunikation mit den Mitarbeitern, sie fragen loben und aktiv zuhören.

� Je nach Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter ist die passende Kombination aus direktiven und mitarbeiterorientiertem Führungsverhalten zu wählen.

Situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard„Situational Leadership“


43

Hersey und Blanchard unterscheiden 4 Stufen von „Reifegraden“ bei Mitarbeitern; D1 - D4. Kriterien für die Einstufung sind: Kompetenz und Arbeitswille (Commitment zur Erfüllung der Arbeitsaufgabe)

• D1: Die Mitarbeiter haben eine geringe Kompetenz und einen hohen Arbeitswillen. Dies ist typisch für Mitarbeiter, die gerade eine neue Aufgabe übernommen haben. Bei diesem Reifegrad ist direktives Führungsverhalten richtig. Den Mitarbeitern muss gesagt werden, wie sie Ihre Arbeit erfolgreich praktizieren können.

• D2: Die Mitarbeiter haben eine gewisse Kompetenz; ihre Motivation ist gering, das der Reiz des Neuen verflogen ist. Der coachende Führungsstil ist hier der passende, da man die Aufgabenorientierung und die Mitarbeiterorientierung dadurch verbinden kann.

• D3: Die Mitarbeiter haben eine mittlere – hohe Kompetenz, aber der Arbeitswille ist weiterhin gering. Der Mitarbeiter weiß, wie er die Aufgabe zu erfüllen hat; daher ist der unterstützende Führungsstil der geeignetste.

• D4: die Mitarbeiter sind kompetent und motiviert; her sollte die Führungskraft delegieren.

� Der Reifegrad der Mitarbeiter kann sich ständig ändern; sogar innerhalb eines Tages, je nachdem welche Aufgabe der Mitarbeiter ausführt. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, ständig den Reifegrad des Mitarbeiters zu beobachten und dann den passenden Führungsstil auszuüben.

Situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard„Situational Leadership“


44

Situative Führungstheorievon Hersey und Blanchard

S3: Hohe Mitarbeiterorientierung, unterstützendes Führungs-verhalten, geringe direktive Führung

unterstützender Führungsstil

S2: Sowohl Mitarbeiter-orientierung als auch hohe direktive Führung

coachender Führungsstil

S4: Geringe Mitarbeiterorientierung und auch geringe direktive Führung

Delegation

S1: hohe und direktive Führung und geringe Mitarbeiterorientierung

Direktiver Führungsstil

Hohe

Niedrige

Mitarbeiter-orientierung,

Unter-stützung

Niedrige Hohedirektive Führung

GeringHohe

Reifegrad (Development Level) der Mitarbeiter

Moderat / Mittel


45

Situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard

Bewertung

� Erscheint plausibel und variabel einsetzbar (z.B. Schule, Erziehung)

� Betont die Bedeutung des Arbeitswillens der Mitarbeiter

� Unterstreicht die Relevanz der Flexibilität des Führungsstils

� Häufige Anwendung in Führungskräftetrainings

Aber:

� Messung des Reifegrads nicht erklärt

� Keine Berücksichtigung von anderen Variablen (Alter, Geschlecht, Ausbildung)

� Keine Unterstützung durch empirische Untersuchungen


46










Agenda


47

Neue Führungstheorien

� Stärkere Betrachtung emotionaler Aspekte

� Bieten Erklärungen, wie es Führungskräften gelang, umfangreiche Veränderungs-prozesse erfolgreich umzusetzen

� Die Theorien beruhen nicht auf völlig neuen Ideen, sondern sie haben in den letzten Jahren besondere Beachtung gefunden (Die Theorie zur charismatischen Führung wurde um 1900 von Max Weber entwickelt).

Neuere Führungstheorien (New Leadership)

CharismatischeFührung

TransformativeFührung

Emotionale Führung(Führung mitemotionalerIntelligenz)


48

Charismatische Führung

� Nach der Theorie der charismatischen Führung haben bestimmte Personen besondere Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen, andere in besonderer Weise zu führen und von anderen als Führungspersönlichkeit akzeptiert zu werden.

� Beispiele für charismatische Führungspersönlichkeiten sind John F. Kennedy, Steve Jobs, Lee Iacocca, Herb Kelleher (Southwest Airlines)

� Charismatische Führung nutzt in besonderem Maße Symbole


49

Prozessmodel der charismatischen Führung

Ausgangspunkt

i.d.R. Krisen

DarstellungeinerattraktivenVision

Vorbild fürdiese Vision(Rollen-modell)

BesondereKompetenz zurRealisierung derVision in denAugen der Geführten

Sie erwarten hohe Leistungen stärken aber gleichzeitig das Selbstvertrauen der Geführten

Motivation derGeführten zuaußerordentlichenAnstrengungen

Erreichung einer hohen Identifi-kation, manchmalsogar totaleIdentifikationmit der Vision

Resultatder charis-matischenFührung


50

Charismatische Führung

Bewertung

� Studien belegen hohen positiven Zusammenhang zwischen charismatischer Führung und hoher Leistung und Zufriedenheit bei Mitarbeitern (Greenberg/Baron 2003)

� Kann charismatisches Führungsverhalten gelernt werden? Einige Studien sagen ja, einige nein

Aber:

� Wirksamkeit der Führung hängt davon ab, ob diese von Geführten angenommen wird. Das ist eher der Fall, wenn das Unternehmen in einer Krise ist.


51

Transformative Führung

� Mit dem Konzept der transformativen Führung soll beschrieben werden, wie Führungskräfte grundlegende Veränderungen in ihrem Verantwortungsbereich einleiten, durchführen und erfolgreich vollenden können

� Veränderungsprozesse erfolgen gemäß dieser Theorie in folgenden Schritten: Transformative Führungskräfte:

� geben den Mitarbeitern mehr Entscheidungskompetenzen (Empowerment)

� stellen ein Vorbild für Ihre Mitarbeiter dar. Sie haben ein hohes Selbstbewußtsein, hohe Kompetenz und klare Wertvorstellungen, nach denen sie leben. Sie können aktiv zuhören, sind offen für abweichende Meinungen und haben ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft

� entwickeln eine klare und verständliche Vision

� setzen Veränderungsprozesse in Gang

� motivieren ihre Mitarbeiter, die Vision zu verfolgen und umzusetzen


52


UngünstigeAusgangs-situation

Einbeziehen derMitarbeiter inEntscheidungen

Vorbildfunktion derFührungskräfte

EntwicklungeinerVision

Initiierung vonVeränderungs-prozessen

Motivation zurRealisierungder Vision

Ergebnisder trans-formativenFührung


53


Bewertung

� Untersuchungen bestätigen grundsätzliche Aussagen der Theorie (Northouse 2004)

� Es ist offen, ob die Theorie auch von untergeordneten Instanzen, z.B. Abteilungsleitern angewendet werden kann.

Aber:

� Kein klares Modell, sondern eine Ansammlung von verschiedenen Elementen (Vision, Motivation, Vertrauensbildung, Verantwortungs-delegation)


54

Charismatische versus Transformative Führung

Charismatische Führung Transformative Führung

Ist auf die Person des Führenden und dessen Ziele konzentriert

Es sollen Ziele der Gemeinschaft und nicht individuelle, selbstsüchtige Ziele erreicht werden

Es kommt zu Bewunderung und Verklärung der Führungsperson und zur Identifikation mit ihr

Die Mitarbeiter sollen sich mit ihrem Unternehmen identifizieren

Die Geführten sind abhängig von der Führungskraft und eher unselbständig

Die Geführten erhalten mehr Macht und Verantwortung (Empowerment)


55

Die vier Dimensionen der emotionalen Intelligenz


� Selbstwahrnehmung

� Selbstmanagement

� Soziales Bewußtsein

� Beziehungsmanagement

Persönliche Kompetenzen Soziale Kompetenzen

Dimensionen emotionaler Intelligenz

All diese Kompetenzen stellen das Idealbild der emotional intelligenten Führungskraft dar; im konkreten Einzelfall ist zu prüfen, welche Kompetenzen in welchem Umfang gebraucht werden.

56

Selbstwahrnehmung, -reflexion

• Emotionale Selbstreflexion

Die Fähigkeit, seine eigenen Gefühle festzustellen und zu verstehen sowie deren Auswirkungen auf Arbeitsleistung, Beziehungen zu anderen und dergleichen zu erkennen.

• Zutreffende Selbsteinschätzung

Zur realistische Beurteilung seiner eigenen Stärken und Schwächen fähig sein.

• Selbstvertrauen

Die Fähigkeit, den eigenen Stärken zu vertrauen.


57

Selbstmanagement

• Emotionale Selbstkontrolle

Die Fähigkeit, destruktive Gefühle und Aufwallungen zu beherrschen.

• Vertrauenswürdigkeit

Ein ständiges Bestätigen der eigenen Ehrlichkeit und Integrität.

• Gewissenhaftigkeit

Die Fertigkeit, sich selbst und seinen Verpflichtungen gerecht zu werden.

•Anpassungsfähigkeit

Die Gabe, sich wechselnden Situationen anzupassen und Hindernisse überwinden zu können.

• Leistungsorientierung und Tatkraft

Der Antrieb, einen hohen inneren Leistungsanspruch zu erfüllen. Die Bereitschaft, Chancen zu nutzen


58

Soziales Bewusstsein

• Empathie/Einfühlungsvermögen

Die Befähigung, sich in andere Menschen einzufühlen, deren Sichtweisen zu verstehen und sich für deren Sorgen wirklich zu interessieren.

• Sinn für unternehmerische Vorgänge und politisches Gespür

Die Fähigkeit, Strömungen im Unternehmensalltag wahrzunehmen, Entscheidungsnetze aufzubauen und mit inneren Konflikten zurechtzukommen.

• Service-und Kundenorientierung

Die Gabe, Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und zu befriedigen.


59

Beziehungsmanagement

• Beziehungsmanagement bedeutet:

• mit den Emotionen anderer umgehen zu können

• mit unterschiedlichen Personen enge Beziehungen aufbauen und pflegen zu können

• die Fähigkeit, andere inspirieren zu können


60

Emotionale Führung(Führen mit emotionaler Intelligenz)

Das Modell der emotionalen Führung nach Goleman:

� Die sechs Führungsstile im Überblick

� Der autoritäre, direktive Führungsstil

� Der visionäre Führungsstil

� Der affiliative, mitarbeiterorientierte Führungsstil

� Der partizipative, demokratische Führungsstil

� Der leistungsbetonte Führungsstil

� Der coachende Führungsstil


61

Der autoritäre Führungsstil

Der Modus operandi

der Führungskraft

Verlangt, eine Anweisung sofort zu befolgen

Kurzcharakterisierung

des Stils

„Tun Sie, was ich Ihnen sage.“

Unterliegende Befähi-

gungen bezüglich der

emotionalen

Intelligenz

Tatendrang, Tatkraft, Selbstkontrolle

Wann der Stil am

besten funktioniert

In einer Krise, um den Turnaround anzustoßen oder bei Problemen mit schwierigen Mitarbeitern

Gesamtauswirkung

auf das Klima

Negativ


62

Der visionäre Führungsstil

Der Modus operandi

der Führungskraft

Spornt Leute an, eine Vision zu verwirklichen


des Stils

„Begleiten Sie mich auf meinem Weg.“



emotionalen

Intelligenz

Selbstvertrauen, Empathie, Katalysator bei Veränderungen

Wann der Stil am

besten funktioniert

Falls der Wandel eine neue Vision erfordert oder wenn eine klare Richtung gebraucht wird.

Gesamtauswirkung

auf das Klima

Am klarsten positiv


63

Der affiliative, mitarbeiterorientierte Führungsstil

Der Modus operandi

der Führungskraft

Schaffen von Harmonie und emotionalen Bindungen


des Stils

„Für mich zählen vor allem die Menschen.“



emotionalen

Intelligenz

Empathie, Fähigkeit zum Aufbau von Beziehungen und zur Kommunikation

Wann der Stil am

besten funktioniert

Überwinden von Verstimmungen innerhalb eines Teams oder Motivieren von Menschen in belastenden Situationen

Gesamtauswirkung

auf das Klima

Positiv


64

Der demokratische Führungsstil

Der Modus operandi

der Führungskraft

Schaffen von Konsens durch Mitbeteiligung


des Stils

„Was halten Sie davon?“



emotionalen

Intelligenz

Zusammenarbeit, Teamführung, Kommunikation

Wann der Stil am

besten funktioniert

Um Engagement oder Konsens zu erzeugen oder um Beiträge von wertvollen Mitarbeitern zu bekommen

Gesamtauswirkung

auf das Klima

Positiv


65

Der leistungsbetonte Führungsstil

Der Modus operandi

der Führungskraft

Setzen hoher Leistungsstandards


des Stils

„Machen Sie es wie ich, und zwar jetzt gleich!“



emotionalen

Intelligenz

Gewissenhaftigkeit, Erfolgsdrang, Tatkraft

Wann der Stil am

besten funktioniert

Wenn von einem hochmotivierten und tüchtigen Team schnelle Ergebnisse kommen sollen

Gesamtauswirkung

auf das Klima

Negativ


66

Der coachende Führungsstil

Der Modus operandi

der Führungskraft

Bereitet Mitarbeiter für die Zukunft vor


des Stils

„Versuchen Sie es doch einmal.“



emotionalen

Intelligenz

Förderung anderer, Empathie, Selbstreflexion

Wann der Stil am

besten funktioniert

Um einem Mitarbeiter zu helfen, seine Leistung zu steigern oder langfristige Stärken zu entwickeln

Gesamtauswirkung

auf das Klima

Positiv


67

Emotionale IntelligenzZusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse

Erfolgreiche Führungskräfte erkennen schnell, welcher Führungsstil situativ angemessen ist und passen sich schnell an. Voraussetzung dafür ist, dass die Führungskräfte über ein großes Repertoire an alternativen emotionalen Kompetenzen verfügen.


68

Zusammenfassung


Neuere Führungstheorien (New Leadership)



(Führungsstil-forschung)


CharismatischeFührung

TransformativeFührung

Emotionale Führung(Führung mitemotionalerIntelligenz)


69

Humankapitalsystem I Bezugsrahmen zur Praxis der Personalarbeit

Personal-beschaffung

Personal-beurteilung

Personal-entwicklung

Personal-freisetzung

Personalführung (Theorien & Führungsinstrumente)

Personalvergütung (Bestandteile der Entlohnung)

� Personalwerbung

� Bewerberauswahl

� Bewerberunterlagen

� Testverfahren

� Einstellungs-

interview

� Einstellung von

Mitarbeitern

� Stellen-

beschreibung

� Beurteilungs-

verfahren

� Anlässe

� Ziele

� Potential-

identifizierung

� Potential-

verifizierung

� Entwicklungs-

maßnahmen

� On-the-job

� Off-the-job

� Pensionierung

� Kündigung

� Entlassung

� Aufhebungsvertrag

� Outplacement


GRUPPENARBEIT!

Was ist zu tun?

- Bilden Sie 4 Gruppen

- Beantworten Sie die folgenden Fragestellungen

- Welche Aspekte lassen sich mit Hilfe der Eigenschaftstheorie und mit Hilfe der Rollentheorie der Führung analysieren und erklären?

- Beschreiben Sie die Führungsstile der verschiedenen Führungskräfte nach Fiedlers Kontingenztheorie ! Wie erfolgreich können die jeweiligen Führungskräfte sein?

- Beschreiben Sie die Führungsstile der verschiedenen Führungskräfte nach der Theorie von Hersey und Blanchard! Wie erfolgreich können die jeweiligen Führungskräfte sein?

- Beschreiben Sie die Führungsstile der verschiedenen Führungskräfte nach der Theorie der emotionalen Intelligenz! Wie erfolgreich können die jeweiligen Führungskräfte sein?

- Stellen Sie Ihre Ergebnisse vor (ca. 10min pro Gruppe)

Fallstudie


� Welche Verbindung sehen Sie zwischen der Eigenschaftstheorie der Führung und dem Big FivePersönlickeitsmodell?

� Welche Dimensionen des Führungsverhaltens wurden bei der Führungsstilforschung entdeckt?

� Bitte erläutern Sie die situative Führungstheorie nach Hersey und Blanchard!

� Was sind die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede von charismatischer und transformationaler Führung?

� Was ist die emotionale Intelligenz und inwieweit ist sie für den Führungserfolg wichtig?


Lernerfolgskontrollfragen: Führungstheorien

Vorlesung 3.12.2010 Komplett

Documents

Transcript of Vorlesung 3.12.2010 Komplett