Vorlesung “EntrepreneurshipundUnternehmensgründung” · Dr. Richard C. Geibel 1. Teil -...

Dr. Richard C. Geibel

Vorlesung “Entrepreneurship und Unternehmensgründung”

Veranstaltungsnummer 1559 im Rahmen des Studium Integrale des Bachelor of Science (B.Sc.) für alle Fakultäten der Universität zu Köln

Dr. Richard C. Geibel, WS 2009/10 !Lehrstuhl Prof. Dr. Detlef Schoder !


Outline der Vorlesung!

1.  Teil - Grundmodelle von Entrepreneurship

2.  Teil - Entrepreneurship als Herausforderung!

3.  Teil - Unternehmerpersönlichkeit!4.  Teil - Kreativität, Innovation und Entrepreneurship!


1. Teil - Grundmodelle des Entrepreneurship!

Entrepreneurship wird als Motor für die Wirtschaft betrachtet und gefördert:

  Gründer schaffen Arbeitsplätze und bringen die Wirtschaft voran   Neue und innovative Unternehmen sind von wesentlicher Bedeutung   Unternehmertum wird für eine prosperierende Gesellschaft benötigt


Begriffserklärungen!

Entrepreneurship (E‘): Ein Prozess, der von Individuen initiiert und durchgeführt wird und dazu dient, Gelegenheiten zu identifizieren, zu evaluieren und zu nutzen.!

Unternehmer:!Ein Individuum, das innovative Produkte und Produktionsmethoden am Markt durchsetzt, neue wirtschaftliche Strukturen etabliert und bestehende, weniger innovative Unternehmen aus dem Markt drängt, jedoch nicht zwangsläufig Inhaber eines Unternehmens sein muss.

Unternehmerische Gelegenheiten: Neue Produkte und Dienstleistungen können zu höheren Preisen als zu ihren Produktionskosten eingeführt und verkauft werden.


Begriffserklärungen!

Kreative Zerstörung: Prozess des simultanen Aufkommens und Verschwindens von Technologien, Produkten und Firmen auf dem Markt als Resultat von Innovationen.!

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU):!Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten. KMU sind charakterisiert durch eine persönliche Unternehmensführung, ein enges Produktspektrum und individualisierte Leistungen.


Geschichte des Entrepreneurship 1/3 !

Das heutige Verständnis von Entrepreneurship gründet auf der Arbeit des Ökonomen Schumpeter. Für Schumpeter (1950) ist ein Unternehmer eine Person, die bereit und fähig ist, neue Ideen oder Erfindungen in erfolgreiche Innovationen umzusetzen. Der Unternehmer ist die Ursache von Veränderungen weg vom alten Gleichgewicht. Er ist nicht Erfinder, sondern Innovator, der neue Ideen aufgreift und durchsetzt und damit aktuelle Strukturen zerstört und neue schafft. So ist das Zerstören von alten Strukturen verantwortlich für die industrielle Dynamik und langfristiges Wirtschaftswachstum. Gegenüber Schumpeters Beitrag aus dem 20. Jahrhundert lässt die traditionelle Mikroökonomie in ihrem theoretischen Gerüst wenig Spielraum für Unternehmertum. Sie nimmt stattdessen an, dass die Ressourcen sich gegenseitig durch ein Preissystem finden. !



•  Für Frank H. Knight (1967) und Peter Drucker (1970) bedeutet Unternehmertum, Risiken zu übernehmen. Das Verhalten des Unternehmers reflektiert eine Person, die bereit ist für seine Idee, seine Karriere und seine finanzielle Absicherung aufs Spiel zu setzen und ein Risiko einzugehen und viel Zeit und Kapital in die Idee zu stecken. Eine andere Sichtweise von Entrepreneurship ist die Betrachtung des Prozesses vom Entdecken, Evaluieren und Ausnutzen von Möglichkeiten, die sich dann in Form von Unternehmensgründungen vergegenständlichen.

•  Pinchot (1985) prägte den Begriff Intrapreneurship um unternehmerische Aktivitäten innerhalb einer Organisation zu beschreiben.



•  Entrepreneure sind keine Erfindung der Neuzeit. Bereits bei den Griechen, Persern und Römern waren es innovative Köpfe, die neue Entwicklungen vorantrieben: > Tunnel-, Brücken-, Kanalbau > Medizin, Heiztechnik, Automatenherstellung

•  In jüngster Zeit haben sich zwei Sichten des Entrepreneurship herausgebildet: > institutionelle Sichtweise: das Unternehmen steht im Fokus > personelle Sichtweise: der Unternehmer steht im Fokus


Formen des Entrepreneurship!

Business* Entrepreneurship

Scientific Entrepreneurship

Social Entrepreneurship

•  Unternehmerisches Handeln in Konzernen: Corporate Entrepreneurship •  Entrepreneurship innerhalb eines Unternehmens: Intrapreneurship


Formen des Entrepreneurship!

Business Entrepreneurship

Social Entrepreneurship

Wissenschaftliches Unternehmertum findet man vornehmlich in der Wissenschaft, jedoch auch in Wirtschaft und in Gesellschaft

Scientific Entrepreneurship


Unternehmens- und Existenz-Gründung!

•  Existenzgründung: Diese Form der Gründung orientiert sich meistens an bereits vorhandenen Geschäftsideen und steht damit in einem, zumindest im volkswirtschaftlichen Sinn, unmittelbaren Verdrängungswettbewerb hinsichtlich der Qualität und Preis.

•  Unternehmensgründung:!Diese stehen demgegenüber in einem „Innovationswettbewerb“. Das soll „me too“-Gründungen aber nicht ausschließen.

•  Entrepreneurship: Im Verständnis der Vorlesung beschäftigt sich Entrepreneurship hauptsächlich mit der Gründung innovativer Unternehmen und der Schaffung neuer wirtschaftlicher Strukturen.


5 Schlüsselelemente des E‘!

Unter- nehmer

U‘ Gelegen-

heit

Ressour- cen

Umwelt

Konfiguration

Fokus Fit Aufbauen Managen

Erkennen Evaluieren

Nutzen

Bündeln Kombin.

Organi- sation


1. Der Unternehmer !

Es braucht einen Unternehmer (U‘), der in der Verantwortung steht, diese fünf Faktoren so zu kombinieren, dass Werte geschaffen werden. Der E‘ ist damit der Kern des unternehmerischen Prozesses. Er erkennt die unternehmerische Gelegenheit und koordiniert das Zusammenspiel der Ressourcen, um die Chance zu evaluieren und ggf. weiterzuverfolgen. Letztlich ist er es, der eine Organisation aufbaut, die sicherstellt, dass die u‘ Gelegenheit durch die richtige Kombination der Ressourcen dauerhaft genutzt werden kann.

Hypothesen zum Erkennen und Nutzen von Marktchancen:!•  Aktive Suche nach Marktchancen •  Unternehmerische Wachsamkeit •  Vorkenntnisse •  Soziale Netzwerke


2. Die u‘ Gelegenheit!

Es bietet sich die Möglichkeit, eine neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder eine neue Methode einzuführen und zu einem höheren Preis als die Produktionskosten zu verkaufen.

U‘ Gelegenheiten liegen nicht „fertig“ und für jeden erkennbar vor, vielmehr entwickeln sie sich über die Zeit und müssen durch einen U‘ aktiv entwickelt werden. So können u‘ Gelegenheiten als latente Marktbedürfnisse oder brachliegende Ressourcen und Kapazitäten verstanden werden.   Nachfragegetriebene Marktchancen = market pull!  Angebots- oder technologiegetriebene Marktchancen = demand oder technoloy push (Bsp. Laser)


3. Die Ressourcen !

Der Einsatz und die Bündelung von Ressourcen, um die Gelegenheit am Markt zu nutzen und in einer entsprechenden Organisationsform umzusetzen. Zu den Ressourcen zählen: > Finanzielle R. > Physische R. > Menschliche R. > Technologische R. > Soziale R. > Organisatorische R.

Zu Beginn einer u‘ Tätigkeit stellt die Zusammenstellung der Ressourcen eine außerordentliche Herausforderung dar. Fehlende Reputation und fehlende Referenzen werden aus Sicht der potenziellen Kapitalgeber als erhöhtes Risiko gewertet. Bestimmte Ressourcen – wie bspw. soziale Netzwerke – können genutzt werden, um weitere Ressourcen – wie bspw. Kapital – zu erhalten.


4. Die Organisation!

Die Nutzung u‘ Chancen wird durch Start-ups, Franchises, Joint Ventures, Unternehmensausgründungen (Buy Out) und Unternehmenskäufe (M&A) ermöglicht. E‘ findet damit in verschiedenen Umgebungen statt und es gibt verschiedene Möglichkeiten, um Unternehmer zu werden. Damit bestehen zwei Alternativen:

1.  E‘ durch Gründung einer neuen Organisation 2.  E‘ durch die Nutzung eines existierenden U‘ (z.B. Übernahme eines Familien-U‘ oder Management Buy Out)


5. Die Umwelt!

Umwelt- und Rahmenbedingungen prägen die u‘ Gelegenheiten und beeinflussen die Möglichkeiten, wie die Gelegenheiten genutzt werden können. Marktchancen ergeben sich damit durch: > Marktineffizienzen (zeitliche/räumliche Informationsasymmetrien) > Politische, regulative, soziale oder demographische Veränderungen!

Grundsätzliche beeinflussen Umwelteinflüsse Neugründungen auf 2 Ebenen: 1.  Regionale Ebene: Dichte der U‘ = Know-how versus Wettbewerb 2.  Gesellschaftliche Ebene: kulturelle Normen und Werte (bspw. strenge Vorschriften für den Waren- und Arbeitsmarkt)


2. Teil – Entrepreneurship als Herausforderung!

Erkennen! Nutzen! Evaluieren!Gelegenheit!

Existenz von Gelegenheiten  Wirtschaftliches Ungleichgewicht  Asymmetrische Informationen

Erkennen von Gelegenheiten  Kognitive Eigenschaften  Vorkenntnisse

Wesentliche Einflussfaktoren! Eigenschaften Gelegenheiten  Individuelle Unterschiede

Formen der Nutzung! Marktlösung  Institutionelle Lösung

Prozesskette des Entrepreneurship


A. Unternehmerische Gelegenheit !

Existenz von Gelegenheiten

  Wirtschaftliches Ungleichgewicht => Ungleichgewicht als Regelfall   Asymmetrische Informationen => Ungleichgewicht als Regelfall

  Allgemeine Gelegenheiten: Optimierung bestehender Zweck-Mittel-Relationen

  Unternehmerische Gelegenheiten: Entdeckung neuer Zweck-Mittel-Relationen


B. Erkennen / identifizieren!

Erkennen bzw. identifizieren von Gelegenheiten   Kognitive Eigenschaften   Vorkenntnisse

Die Wahrnehmung der unternehmerischen Gelegenheit hängt von Individuum ab, Informationen über u‘ Gelegenheiten zu erkennen, zu bewerten und zu nutzen.

Die u‘ Fähigkeiten sind die eigentliche Quelle von Entrepreneurship!


C. Evaluieren!

Wesentliche Einflussfaktoren!  Eigenschaften Gelegenheiten   Individuelle Unterschiede

Aus Sicht des des Entrepreneurs muss der Wert einer unternehmeri-schen Gelegenheit größer sein als die Opportunitätskosten, die ihm durch die Vernachlässigung anderer Alternativen entstehen.

Bei der Einschätzung der u‘ Gelegenheit spielen die Risikoneigung und der Optimismus eine wichtige Rolle. Die „Wachsamkeit“ des U‘ ist von wesentlicher Bedeutung. Erst wenn der U‘ zu dem Schluss gekommen ist, eine Gelegenheit weiterzuverfolgen, wird der Prozess formaler und auch anderen gegenüber geäußert.

Für die Evaluierung sind insb. Methoden aus dem Innovation Mgt hilfreich.


D. Nutzen (1/2)!

Formen der Nutzung! Marktlösung => Verkauf der u‘ Gelegenheit   Institutionelle Lösung => Gründung eines eigenen U‘

Die Gründung eines eigenen U‘ ist umso wahrscheinlicher, •  je weniger Anreize ein E‘ vorfindet, die Gelegenheit in einem großen U‘

zu nutzen bzw. die Gelegenheit an ein U‘ zu verkaufen •  je weniger bestehende U‘ Vorteile durch „Economies of Scale“

(Skalen – oder Lernkurveneffekte) haben •  je geringer die Markteintrittsbarrieren in einer Branche sind.

Ein wichtiger Faktor hierbei ist der mögliche Schutz von geistigem Eigentum (Intellectual Property), bspw. durch Patente


D. Nutzen (2/2)!

Die möglichen Formen der Gründung können in drei große Gruppen eingeteilt werden:  „Alleine gründen“ Die häufigste Form, um eine u‘ Gelegenheit zu nutzen, aber auch die schwierigste Form. Sie ist mit erheblichen persönlichen Risiken und Herausforderungen verbunden. Nicht jeder hat das Potenzial ein neues U‘ erfolgreich zu gründen und zu führen.  „Im Team gründen“ Die Vorteile liegen in der Arbeitsteilung (Spezialisierungsvorteile). Das Team muss allerdings gute zusammen passen und sich gegenseitig ergänzen.  „Verkaufen“ Sind die Entwicklungskosten sehr hoch oder die Idee ist nicht schützbar (Time to Market), kann es sinnvoll sein, die Entwicklung nur bis zu einem bestimmten Stadium zu betreiben und dann zu verkaufen.


E‘ und wirtschaftliches Wachstum !

Entrepreneurship ist ein Prozess der kreativen Zerstörung (Schumpeter) Junge Unternehmen drängen alte U‘ aus dem Markt und werden dann wieder von neuen U‘ bedrängt.

Innovationen, die durch U‘ vorangetrieben werden, spielen damit eine strategische Rolle bei der wirtschaftlichen Entwicklung und Konjunktur einer Volkswirtschaft.

Wirtschaftliches Wachstum findet nicht aufgrund von Verbesserungen in den Bereichen Technologie, Produktivität oder Ressourcen statt, sondern weil E‘ 1.  Organisationen, Prozesse und Technologien optimieren, 2.  innovativer und produktiver werden, 3.  andere U‘ aus dem Wettbewerb drängen. Dadurch entstehen mehr bzw. bessere Arbeitsplätze, als verloren gehen. Die Gesamtproduktivität steigt und das wirtschaftliche Wohlergehen nimmt zu.


Wirtschaftliche Bedeutung der KMU !

Kleine und mittlere U‘ (KMU) stellen mehr als 99 % aller U‘ dar und beschäftigen 65 % aller Mitarbeiter (MA). Sie werden definiert: •  Weniger als 250 Beschäftigte •  Weniger als 50 Mio. EUR Umsatz •  Weniger als 43 Mio. EUR Bilanzsumme •  Eigenständiges U‘, d.h. 25 % oder mehr seines Kapitals oder seiner

Stimmrechte dürfen nicht direkt oder indirekt von einem anderen U‘ gehalten werden.

In Deutschland sieht die Verteilung folgendermaßen aus. 88 % der U‘ haben 0-9 MA 10 % der U‘ haben 10-49 MA 1,5 % der U‘ haben 50-249 MA


Entrepreneurship vs KMU-Management!

Kennzeichen "Entrepreneurship KMU-Management Definition / Prozess der dazu dient Verwaltung eines kleinen, Begriff u‘ Gelegenheiten zu unabhängigen Unternehmens

identifizieren, evaluieren und nutzen

U‘größe Groß, mittel, klein klein Risikograd sehr unterschiedlich im allg. niedrig Anzahl Person. Wenige bis (selten) viele Wenige bis mehrere Wirtschafts- Privater, staatlicher bis Privater Sektor sektor Non-Profit-Sektor Wachstums- fokus Hoch variabel Schlüssel- person Entrepreneur KMU-Manager Eigenschaften Unabhängigkeit Effizientes managen


Fallstudien!

•  Unternehmerprofil:!Fredy Hiestand – Unternehmer aus Leidenschaft

•  Fallstudie:!Individuell gemixtes Müsli


3. Teil – Unternehmerpersönlichkeit!

Die Persönlichkeit des Unternehmers spielt eine zentrale Rolle bei der Gründung von Unternehmungen. Der Unternehmer ist die treibende Kraft: •  Er sieht die Gründungsmöglichkeit •  Er realisiert die Gründung •  Er verfolgt mit Ausdauer seinen Ansatz

Die Beziehung zwischen Individuum (Unternehmer) und der unternehmerischen Chance wird als dialogisch bezeichnet. Die wechselseitige Abhängigkeit besteht, da •  eine Person nur Entrepreneur ist, weil diese ein unternehmerisches

Vorhaben verfolgt und •  das unternehmerische Vorhaben existiert nur, weil der Entrepreneur es

voran treibt.


Dialogische Beziehung - Struktur !

Unternehmerische Imitation

Unternehmerische Reproduktion

Unternehmerische Wertsteigerung

Unternehmerisches Wagnis

Verä

nder

ung

für d

as In

divi

uum!

wen

ig

v

iel

Wenig viel Veränderung für die Umgebung/Wertsteigerung!

Individuum!vs !

Wertgenerierung!



Unternehmerische Reproduktion:!Hier findet sehr wenig neue Wertgenerierung und sehr wenig Veränderung für das Individuum statt. Vielfach handelt es sich um eine Verbesserung der operativen Effizienz. Bsp: ein Koch macht sich selbständig und gründet sein eigenes Restaurant

Unternehmerische Imitation:!Unternehmer durchlaufen tief greifende Veränderungen hinsichtlich ihres Wissens, ihrer Beziehungen und Gewohnheiten. Wertgenerierung und Innovationen sind nur im geringen Maße vorhanden. Bsp: städtische Geschäftsleute wollen ein Bed-and-Breakfast Hotel auf dem Land eröffnen



Unternehmerische Wertsteigerung:!Der U‘ startet ein innovatives Geschäft, bei dem er von seinen Erfahrungen und evtl. mehrjähriger Industrieerfahrung profitiert. Häufig findet man dies bei High-Tech-Branchen wie Bio-Technologie, Feinmechanik, Software-entwicklung, etc. Bsp: Ray Kroc arbeitete als Vertriebshändler in Kalifornien für eine Firma für Milchshake-Maschinen. Er war von einer kleinen Hamburgerkette beeindruckt, die diese Maschinen benutze und beschloss, die Kette zu kaufen, um aus ihr die beste Schnell-Service-Restaurant-Kette zu machen. Das bedeutete für ihn, hohe Qualität und schnellen Service, Sauberkeit und eine Niedrigpreis-Strategie anzubieten. Seine Kerninnovation bestand darin, die Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu standardisieren, um als Franchise expandieren. Damit begründete nicht nur McDonalds, sondern auch die Fast-Food-Industrie.



Unternehmerisches Wagnis:!Diese Art von u‘ Ergebnis ist eher selten. Wenn sie jedoch Erfolg hat, bewirkt sie tief greifende Veränderungen im jeweiligen Umfeld. U‘ Wagnisse sind durch höchste Unsicherheit gekennzeichnet – auch für den Gründer selbst.

Bsp: Hier ist Microsoft oder Google zu nennen.

Die Beziehung zwischen Individuum und Wertgenerierung ist vielfach über die gesamte Lebensdauer eines Unternehmens veränderlich. So liegt häufig am Beginn des Unternehmens eine Innovation vor, die nach der Etablierung am Markt häufig durch verwalterische Tätigkeiten ersetzt wird.


Psychologische Charakteristika !

Die Unternehmerpersönlichkeit kann nach dem klassischen Ansatz nach Charaktereigenschaften aufgefasst werden als Verkörperung aller Wesenszüge, Eigenschaften, Qualitäten des U‘ als Mensch – mit anderen Worten als Mix von Eigenschaften, die ihn als Unternehmer charakterisieren.

  Leistungsmotivation   Interne Kontroll-Überzeugung   Gewisse Risikofreudigkeit

U‘ sind typischerweise Personen, die unaufhaltsam ihr Projekt verfolgen, glauben, dass sie ihr Leben kontrollieren können, und in der Lage sind, Risiken einzugehen.


Verfügbarkeit von Information und Wissen

Spezifisches Wissen ist ein kritische Faktor bei der Suche nach Chancen!   Der Zugang zu bestimmten, nicht allen verfügbaren Informationen, ergibt einen Wissensvorsprung   Spezifische Wissen kann ausreichend sein, um ein Unternehmen zu gründen   Netzwerke und soziale Beziehungen sind unabdingbare Ressourcen, um Chancen zu identifizieren und zu entwickeln   Soziale Beziehungen helfen Unternehmern, Wissen zu akkumulieren, das ihnen hilft, Schwierigkeiten in der Geschäftsentwicklung zu vermeiden bzw. konstruktiv damit umzugehen


Kreative Verarbeitung

Die Fähigkeit, eine Verbindung zwischen spezifischem Wissen und kommerziellen Nutzungsmöglichkeiten herzustellen verlangt   besondere Fertigkeiten   eine persönliche Eignung sowie   Einblicke und Umstände, die weder gleichmäßig verteilt noch weit verbreitet sind. Kreative Verarbeitung bezieht sich darauf, wie Menschen an Probleme und Lösungen herangehen – ihre Fähigkeit, Existierendes neu zu kombinieren. Kognitive Heuristiken, sind Vereinfachungsstrategien, die benutzt werden, um Entscheidungen schnell und effizient zu fällen. Neue Informationen werden anhand von individuellen Denkschemata bewertet und in das Bezugssystem integriert. So entwickeln sich im Laufe der Zeit spezifische Verhaltensmuster. Diese unterschiedlichen Denkschemata führen zu verschiedenen Bewer-tungen spezifischer Situationen => Beurteilung als Chance oder Risiko


Auslöser / Barrieren bei der Unternehmensgründung!

Faktoren, die potenzielle Unternehmer bei ihrer Gründungsentscheidung beeinflussen:   Materielle Entlohnung => finanzielle Anreize   Kreativität => Talente nutzen, Neues schaffen, Träume realisieren   Streben nach Unabhängigkeit => eigener Chef sein   Umsetzung => (eigene) Konzepte realisieren, „zeigen, dass es geht“

Barrieren bei der Unternehmensgründung sind häufig:   Fehlende Ressourcen: Management- und Marketing-Fähigkeiten, etc.   Konformitätskosten: Steuern, Rechtsberatung, Gesetze und Vorschriften   Realität: die Unternehmensgründung erweist sich oft als schwieriger und risikoreicher, als ursprünglich angenommen; die Zukunft ist sehr ungewiss


Unternehmerprofile !

Es gibt zwei unterschiedliche Denkschulen bei der Betrachtung des Unternehmers und dem Anspruch ihn zu verstehen:

  Die Ökonomen verstehen den Unternehmer als Agent des Wandels, der sich auf eine bestimmte Rolle spezialisiert hat

  Die Behavioristen (verhaltensorientiert) konzentrieren sich auf die kreativen und intuitiven Charakteristika der Unternehmer


Rolle des Unternehmers – ökonomische Perspektive !

Aus ökonomischer Sicht ist Entrepreneurship eine Funktion

„Der Unternehmer ist, was der Unternehmer tut.“ Die Tätigkeit des Unternehmers, die er im Rahmen seiner Rolle wahr nimmt, kann sein: a)  Risikoträger, b)  Arbitrageur, c)  Innovator, d)  Koordinator (knapper Ressourcen)


Ökonomische Perspektive - Risikoträger !

Der U‘ trägt das u‘ Risiko: „Eine Unternehmer ist eine Person, die einen bestimmten Preis für ein Produkt bezahlt, um es für einen ungewissen Preis weiter zu verkaufen“ Daher sind Händler Risikoträger, aber auch Produzenten können Risiko-träger sein, da sie Arbeitskraft einkaufen, bevor das Endprodukt der Arbeit verkauft wird. Von Risiko spricht man, wenn das Eintreten einer Reihe von unsicheren Ereignissen mit einiger Wahrscheinlichkeit vorhergesehen kann. Der U‘ ist bereit, das restliche Risiko zu tragen , das nicht kalkuliert und nicht in eine Versicherung überführt werden kann. Unsicherheit, die weder vermieden noch versichert werden kann, ist die Quelle von Gewinn: Gewinn entsteht aus der inhärenten, absoluten Unvorhersehbarkeit der Dinge, einzig aus dem Fakt, dass das Ergebnis menschlichen Handelns nicht vorhersehbar ist.


Ökonomische Perspektive - Arbitrageur !

Der U‘ ist die Hauptperson auf dem Markt. In einem sich ständig ändernden Umfeld bewegen U‘ die Wirtschaft durch Spekulation und Arbitrage zu Ihrem Gleichgewicht hin. Die Hauptfunktion des U‘ ist dabei die Aufdeckung von Preisunterschieden. Wenn der U‘ der erste ist, der diese Preisunterschiede ausnutzt, kann er von einem temporären Monopolgewinn profitieren. Gewinn ist also die Belohnung für die Erkennung der Marktchance und für die Funktion als Intermediär.


Ökonomische Perspektive - Innovator !

Die traditionellen Wirtschaftswissenschaften gingen von einer Optimierung der Ressourcen in einem stabilen Umfeld aus (Gleichgewicht). Schumpeter unterstellt ein dynamisches Ungleichgewicht als Normalzustand einer gesunden Wirtschaft. Demnach ist der U‘ ein Innovator, der neue Kombinationen kreiert, neue Technologien oder Produkte einführt, Exportmärkte entdeckt oder neue Arten von Institutionen wie Franchise oder Joint Venture ins Leben ruft. U‘ sind nicht selbst zwingend Innovatoren – sie entwickeln Technologien nicht unbedingt selbst, erkennen aber deren kommerzielles Potenzial. Auch tragen sie nicht das gesamte Risiko, diese Rolle wird oft mit einer Bank oder anderen Finanzinvestoren geteilt.


Ökonomische Perspektive - Koordinator !

U‘ werden auch als Koordinator bezeichnet, bspw. als Leiter der Produktion. Die meisten U‘ haben zwar die Einsicht in eine Chance und wissen diese zu beschreiben, jedoch haben nicht alle Zugang zu den nötigen Ressourcen: •  Geld, •  Arbeit, •  Kapital, •  Räumlichkeiten, •  Technologie. Daher übernimmt der U‘ die wichtige Aufgabe, die benötigten Ressourcen zusammen zuführen und deren Zusammenwirken zu koordinieren.


Typische Charakteristika von Unternehmern!

Selbstvertrauen Toleranz gegenüber Ungewissheit Risikoneigung Aufnahmefähigkeit für Vorschläge Flexibilität Dynamische Führungseigenschaften Geistige Unabhängigkeit Initiative Energie und Fleiß Einfallsreichtum Arbeitsmoral Kommunikationsfähigkeit Kreativität Beharrlichkeit Leistungsmotivation Gewinnorientierung Interne Kontrollüberzeugung Weitsicht


Das Gründerteam !

Der Gründer als Einmann-Unternehmung ist meist nicht ideal, da eine erfolgreiche Gründung viele Talente und Fähigkeiten verlangt. Teamgründungen sind daher sehr häufig. Insbesondere messen Financiers der Zusammensetzung der Teams eine große Bedeutung zu. Durch das Zusammenwirken mehrerer Personen in einem Team entstehen viele Vorteile - aber auch einige Nachteile:  Größere Problemlösungskapazität  Breiterer Erfahrungshorizont und tieferes Wissensspektrum,  Gegenseitige persönliche und fachliche Unterstützung,  Verlust eines Teammitglieds leichter zu verkraften („SPOC“),  Das häufige Gefühle des Alleinseins tritt seltener auf. - Möglicherweise unklare Kompetenzen, - Faule Kompromisse durch „group think“ möglich


Der vierstufige Teambildungsprozess !

• 1. Forming !

2. Storming!

3. Norming !

4. Performing!

Die Teammitglieder kommen zusammen; das Leistungsniveau ist noch niedrig.

Viele Konflikte und Diskussionen; das Team findet langsam zusammen; das Vertrauen wächst.

Im Team bilden sich Regeln für den Umgang untereinander; die Leistung wächst.

Das Team hat seine größte Leistungsfähigkeit erreicht und arbeitet sehr effizient zusammen.


Die Risiken als Unternehmer !

Es bestehen vier Risiko-Dimensionen für eine Karriere als Unternehmer:

Finanzielle !Risiken !

Gesundheits-!Risiken !

Soziale !Risiken !

Karriere-!Risiken !

Persönliches Kapital, Hypotheken, Kredite,

Re-Invest des Gewinns

Entrepreneurship ist harte Arbeit –

physisch + psychisch

Aufgabe von festen, gute bezahlten Arbeitsplätzen

Risiken !

Vernachlässigung von Familie und Freunden, Scheitern ist Misserfolg


4. Teil – Kreativität, Innovation und Entrepreneurship!

In diesem Kapitel geht es um unternehmerische Kraft und kreativen Geist.

Kreativität beschreibt die schöpferische Kraft, die für die Neuerungen (Innovationen) oder Erfindungen (Inventionen) vorhanden sein muss. Erst mit der Verbreitung der Erfindung (Diffusion) wird die Innovation erfolgreich und marktgerichtet.

Innovation ist die erstmalige Anwendung einer neuen Problemlösung, die darauf gerichtet ist, Unternehmensziele auf neuartige Weise zu erfüllen.

Innovationsmanagement beschreibt die Gestaltung, Entwicklung und Lenkung von Neuerungen, d.h. die komplexe Begleitung von der Idee bis zur Einführung und Etablierung der marktfähigen Innovation.


Kreativität, Innovation und Entrepreneurship!

Kreativität:!schöpferi-sche Kraft

Produkt/!Dienstleistung!

am Markt !anbieten!

Invention:!Umsetzung

der Kreativität

Innovation:!Anwendung einer neuen

Problemlösung


Arten von Innovationen!

Folgenden drei Arten von Innovationen können unterschieden werden:

1. Produkt- und Dienstleistungsinnovationen Neue Produkte und/oder Dienstleistungen werden am Markt angeboten Bsp.: MP3-Player oder Design und Programmierung eines Web-Aftritts

2. Prozess- und Verfahrensinnovationen Neue Gestaltung und/oder Veränderungen im Prozess der Faktor- kombinationen Bsp.: Dell – als Hersteller ohne Zwischen-Handel direkt zum Endkunden

3. Sozial-Innovationen Neuerungen und kreative Entwicklungen, um soziale Probleme zu mildern Bsp.: Micro Credits von Mohamed Yunus für weibliche Unternehmer


Innovationsmanagement (1/3)!

Das Innovationsmanagement verfolgt als zentrales Ziel die Umsetzung von Ideen in markttaugliche Produkte bzw. Leistungen. Es umfasst die Ausein- andersetzung der Führungsebene einer Unternehmung mit Innovationen, d.h. die Aufgaben der Führung, Planung, Entscheidung, Organisation und Kontrolle der Innovationen.

Dabei stehen vier Aufgaben- bzw. Problemfelder im Zusammenhang mit Innovationen im Zentrum:

1. Akzeptanz der Kunden bzw. Stakeholder Marktanalysen, Technologie- und Kundenbefragungen, Markttests, und Marketing- und Kommunikationsstrategie sind von zentraler Bedeutung.



2.  Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten Neue Gestaltung und/oder Veränderungen im Prozess der Faktor- kombinationen Bsp.: Dell – vom Hersteller direkt zum Endkunden ohne Handel

3.  Die systemkonforme Integration der Innovation in die bestehenden Leistungen des Unternehmens !"Einpassung der Innovation in das bisherige Sortiment bzw. die Firmenphilosophie (Corporate Identity)



4.  Konkurrenz (Schutz vor Nachahmung)!"Wissens- und fähigkeitsbezogene Grundlagen verhindern die Imitation durch die Konkurrenz


Wer liefert Ideen? - Extern!

Kundenintegration

Ideen!

Kundenworkshops

Meinungsaustausch Ideenwettbewerb

Toolkits

Experimentalforschung mit Kunden


Wer liefert Ideen? - Intern!

Mitarbeiter

Ideen!

Konkurrenzbeobachtung

Forschung & Entwicklung Benchmarking & Erfahrungsaustausch

Multiplikationen

Beobachtung neuer technologischer Möglichkeiten


•  Probleme sind häufig Ausgangspunkt für neue Ideen •  Viele Ideen entstehen in der Freizeit, nicht im Unternehmen

z.B. auf Reisen, beim Freizeitsport, auf der Fahrt zum Büro etc.

Ort der Ideenentstehung!

Wie werden Ideen zu Innovationen transformiert?!

•  Einbeziehung des Kunden spielt zentrale Rolle z.B. der Lieferant, Kooperationspartner etc.

•  Netzwerke haben positiven Einfluss im Bereich Forschung und Entwicklung


•  Individuelle Kreativität und Gruppenkreativität sorgen für neue Ideen –  Individuelle Kreativität: bedingt durch Fähigkeit und Motivation –  Gruppenkreativität: Motivations- und Koordinationsverlust beeinflussen

Kreativität negativ

•  Ungewöhnliche Ansichten von Minoritäten steigern die Kreativität

Treiber für Kreativität und Innovation!


•  Instrumente helfen bei der Kreativitäts- und Innovationskultur –  Kulturelle Instrumente –  Strategische Instrumente –  Operative, prozessorientierte Instrumente

Visionen, partizipative Sicherheit, Aufgaben- und Leistungsorientierung sowie praktische Unterstützung bei der Umsetzung sind eine geeignete Ausgangsbasis für Innovationen.

Rolle des Entrepreneurs !


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!!

Literatur:!Diese Vorlesung basiert im wesentlichen auf dem Buch von Urs Fueglistaller, Christoph Müller, Thierry Volery:

Entrepreneurship: Modelle – Umsetzung – Perspektiven. Mit Fallbeispielen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. 2008, Gabler Verlag

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