Vorlesung Planung und Entscheidung Prof. Dr. Thomas Ehrmann · 6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (3)...

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Vorlesung Planung und Entscheidung Prof. Dr. Thomas Ehrmann

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5. Erfahrungskurvenanalyse

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5.1 Erfahrungskurvenanalyse: Einleitung (2)

Kostenvorsprünge: Technischer Fortschritt; Fixkosten- und

Betriebsgrößendegressionen; Lerneffekte

Erfahrungskurvenanalyse: Ermittlung von Kostenvorteilen auf der

Basis von Erfahrungen

Ermittlung von Kostenvorteilen im Vergleich der Gegenwart mit der

Vergangenheit und die Abschätzung zukünftiger Kostenvorteile

Hilfestellungen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens

zur Kosten- oder Qualitätsführerschaft

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5.2 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK (1)

Ausgangspunkt der EFK:

Empirisch ermittelter Zusammenhang: Die Stückkosten sinken mit jeder

Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge als Folge von z.B.

Lerneffekten um einen bestimmten Anteil

Herleitung:

Die Stückkosten Kn sinken bei einer Verdoppelung der Outputmenge qn um

einen Faktor a des vorherigen Niveaus; Lernrate: (1-a); Ausgangsmenge:

q0; Ausgangskosten K0

und

(1) und (2)

Einsetzen von (1) in (2):

02 qq nn 1,)1( aaKK n

on

2ln

lnln 0qqn n )1ln(lnln 0 anKKn

)1ln(2ln

lnlnlnln 0

0 aqq

KK nn

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5.2 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK (2)

Mit b := -ln(1-a)/ln2 – der Ausdruck steht für den Degressionsfaktor –, lässt

sich dann schreiben:

und delogarithmiert:

Beispiel:

Liegt eine 5%ige Lernkurve vor und beträgt die für die Lernkurve geltende Start-

Produktionsmenge 10.000 Stück, kann folgende Kostenentwicklung festgestellt

werden: Liegen die Stückkosten für das erste Produkt bei 10€, kann das 20.000te

Produkt zu Kosten in Höhe von 9,50€, das 40.000te Produkt für 9,03€ und das

80.000te Produkt für 8,57€ hergestellt werden.

)1ln(2ln

lnlnlnln 0

0 aqq

KK nn

)ln(lnlnln 00 qqbKK nn

bnn

q

qKK )(

0

0

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Für die Ermittlung der für die „Gesamtrentabilität“ relevanten

Gesamtkosten der kumulierten Produktionsmenge:

mit qn 0:

Die durchschnittlichen Stückkosten bis zur kumulierten

Produktionsmenge qn (als Maß für die (z.B. kurzfristige)

kostendeckende Preisuntergrenze über eine bestimmte

Produktionsmenge):

5.2 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK (3)

.0

01

b

in

i q

qKK

1 1

0 0

0

.1 1

b b

n

b

n n

K q qK

q q q b b

1 1

0 0

0 0 1 1

n

o

bq b b

no b

q

K q qqK K dq

q q b b

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5.3.1 „Richtige“ EFK

„Richtige“ EFK:

Hauptgründe:

Lerneffekte, technischer Fortschritt, Fixkosten- und Betriebsgrößendegression

Voraussetzungen:

• sparsamer Verbrauch von Einsatzfaktoren

• Einsatz leistungsfähiger Anlagen bei Wachstum

• kontinuierliche Rationalisierungsanstrengungen

• kontinuierliche Verbesserungen im Produktionsbereich

• Verbesserung der Ausnutzung der Kapazitäten

• Standardisierung von Produktionsabläufen

• verbesserte Ablauforganisation

• Unterstützung von Lernprozessen

• Reduktion von Ausschuss

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Vorsicht!:

Selbst bei Existenz richtiger EFK Größe EFK hängt vom Unternehmen ab!

Betriebsleistung (Umsatzerlöse, Bestandsveränderung) + Sonstige Erträge (Erträge aus Nichtkerngeschäft, aktivierte Eigenleistungen/ immaterielles Vermögen, Finanzerträge usw.)

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe + Abschreibungen + sonstige bezogene Leistungen (Miete, Pacht, Leasing, Dienstleistungen, usw.)

Produktionswert ./. Vorleistungen Wertschöpfung

Ents

tehungsre

chnung

5.3.3 Messung und Ausmaß von EFK (1)

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5.6.1 Hochpreis- und Niedrigpreispolitik (1)

Hochpreispolitik (Abschöpfungsstrategie):

Kostendeckender Anfangspreis; danach tendenziell stabil gehalten

Abschöpfung der Konsumentenrente

evtl. leichte Absenkung des Preises

Voraussetzungen:

Existenz einer genügend großen Anzahl von Käufern mit relativ preisunelastischer Nachfrage,

Geringe Markteintrittswahrscheinlichkeit neuer Konkurrenten,

Signalwirkung eines hohen Preises (Qualitätssignal) und

Kurzfristige Produktvorteile, woraus der Zwang zur schnellen Abschöpfung resultiert.

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5.6.1 Hochpreis- und Niedrigpreispolitik (2)

Niedrigpreispolitik (Penetrationsstrategie):

Anfänglich nicht kostendeckende Preise

Mittelfristig: Nutzung der EFK zur Generierung positiver Deckungsbeiträge

Voraussetzungen sind, dass…

ein preiselastischer Markt tatsächlich über niedrige Preise zu schnellem Marktwachstum führt,

die Gewinnung von Marktanteilen wegen späterer EFK tatsächlich zu zukünftigen Gewinnen führt und ein niedriger Preis potenzielle Konkurrenten entmutigt und entweder eine effektive Markteintrittsbarriere darstellt oder als strategische Mengenbegrenzungsmethode dient.

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5.6.2 Kostenführerschaft im homogenen Wettbewerb (5)

q1

q1R (q2)

q2

Cournot-Nash-

Gleichgewichte

c1 sinkt

q2R (q1)

Direkter Weg zur Kostenführerschaft Quelle: in Anlehnung an Pfähler und Wiese (2001).

Indirekte Preiseffekte über veränderte Angebotsmengen

Zur Eintrittsabschreckung ist weiterhin eine aggressive Strategie der Kostenführerschaft angezeigt negativer strategischer Effekt

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5.7 Fazit

EFK ist zuerst Potenzial

EFK-Realisierung setzt Managementleistungen voraus

EFK gibt es richtig und umgekehrt

Je nach Vorzeichen EFK ist andere Strategie

(Kosten vs. Qualität) sinnvoll

Richtige EFK <-> Marktanteil/Kosten <->

Standards/homogenes Massenprodukt

Umgekehrte EFK <-> Qualität <-> individuelle

Kundenlösungen

Empirische Ermittlung von Existenz, Richtung und Größe EFK

strategierelevant! Organisatorische Rigiditäten können

Richtung EFK umkehren (Ford)

Empirische Ermittlung setzt Prozesskenntnisse voraus

(Pizza „Pepperoni“)

EFK-Größe wg. Abnehmen von Standardisierung &

Fertigungstiefe tend. < 30%

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6. Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse / Strategiewahl

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6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (2)

Stückkosten

Menge

20% - Effekt

30% - Effekt

Preis = const.

Cashflow je

Mengeneinheit

Beobachtung:

Bei Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge sinken die

inflationsbereinigten Stückkosten (potenziell) um 20-30%.

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Absatzmenge /

Umsatz

Zeit

Einführung Wachstum Reife Degeneration

Weiteres empirisches Faktum:

Märkte/ Segmente leben nicht unbegrenzt und folgen in

ihrer Umsatzentwicklung einem idealtypischen Verlauf.

Durch Innovationen Verlängerung des Lebenszyklus möglich!

6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (4)

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Star

Normstrategie:

Investition

Question Mark

(?)

Normstrategie:

Selektion

Cash Cow

Normstrategie:

Abschöpfung

Poor Dog

Normstrategie:

Desinvestition

Relativer Marktanteil

hoch niedrig> 1 >

Stückkosten

Menge

Marktw

ach

stum

hoch

z.B. 10%

Zeit

Um

satz

6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (8)

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BCG-Matrix:

CF-wirksamer Erfahrungsvorteil sei nur dann möglich, wenn der

Marktanteil dauerhaft größer ist als der der Konkurrenten! (Trennlinie =

1)

Ein hohes Wachstum geht mit hohem Kapitalbedarf (Anfang des LZ) und

niedriger Kapitalfreisetzung einher. Und vice versa! Trennlinie: Unklar!

BCG: 10%. Ist aber sehr willkürlich. Möglich u.U.: Durchschnitt der

Wachstumsraten der bisherigen Geschäftsfelder.

Hendersen (BCG-Gründer):

„Erfolgreiche Unternehmen verfügen über ein Portfolio von Produkten mit

verschiedenen Marktanteilen und verschiedenen Wachstumsraten.“

(Ausgleich der Finanzierungsanforderungen der Geschäftsfelder,

Ausgleich der Schaffung und Ausschöpfung von strategischen

Potenzialen)

6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (9)

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Vorgeschlagene Normstrategien:

STARS:

Relativ hohe Marktanteile in einem schnell wachsenden Markt! Hohe

Profitpotenziale. Haben aber einen hohen CF-Bedarf (Wachstum kostet), den sie

(künftig) weitgehend selbst decken.

Normstrategie: Investiere!

CASH COW:

Geschäftseinheiten mit einem hohen relativen Marktanteil in einem

saturierten Markt mit geringen Wachstumsraten. Man geht davon aus, dass der

Marktführer auf Grund der niedrigsten Kosten (Erfahrungskurve) die höchsten

Überschüsse bei gleichzeitig niedrigen Investitionen (geringes Wachstum)

realisieren kann. Erheblicher CF-Überschuss.

Normstrategie: Abschöpfen!

6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (10)

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Vorgeschlagene Normstrategien:

QUESTION MARKS („Problemkinder“):

Geschäftseinheiten auf stark wachsenden Märkten, in denen diese nur über einen

geringen Marktanteil verfügen. Hoher CF-Bedarf, um „?“ zu einem STAR

avancieren zu lassen. Erfolgsverdächtige Produkte müssen identifiziert werden,

um diese zu STARS zu machen.

Normstrategie: Selektionsstrategie!

DOGS („Arme Hunde“):

Geschäftseinheiten mit niedrigem Marktanteil und niedrigem Wachstum. Wegen

der ungünstigen Kostenposition ist der CF wahrscheinlich negativ. Sind

Veräußerungskandidaten.

Normstrategie: „Braut schön machen und verkaufen!“ (Desinvestition)

6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (11)

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6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (1)

Zwei wesentliche Kritik-Kategorien:

generische Kritik: Annahmen und Interpretation

Zeitgebundenheit

Pauschalkritik:

Geringer Komplexitätsgrad

• Aber: Nicht der Komplexitätsgrad ist entscheidend, sondern die

intelligente Verdichtung, Auswertung und Interpretation der Daten.

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6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (2)

Erhöhung des relativen Marktanteils muss nicht unbedingt Erhöhung der

Produktionsmenge implizieren (Erfahrungskurveneffekt nicht gegeben),

d.h. u.U. kein guter Indikator für kum. Produktionsmenge

Technischer Fortschritt / Innovationen können ebenfalls einen Stück-

kostenvorteil begründen (wird nicht berücksichtigt)

Marktpräsenzzeit / Erfahrung weiterer Einflussfaktor auf Stückkosten, der

nicht berücksichtigt wird

Preis wird implizit als konstant angenommen, kann und wird sich

wahrscheinlich im Zeitablauf verändern. Erfahrung u.U. = CF > 0!

Implizit wird angenommen, dass Strategie der Kostenführerschaft immer

angestrebt wird. U.U. aber Differenzierung über Leistungsführerschaft in

einer Marktnische! D.h. bei geringem rel. Marktanteil u.U. trotzdem

profitabel sein!!

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Auf jungen Märkten ist der rel. Marktanteil nicht besonders aussagefähig

Investitionen müssen nicht nur auf wachsenden Märkten hoch sein.

Möglich: Stagnierender Markt bei starkem Verdrängungswettbewerb, der

hohe Investitionen erfordern kann! (Preiskampf)

Probleme bei der Festlegung der Marktwachstums-Trennungslinie: Wann

ist Wachstum „hoch“, wann „niedrig“??? Willkür!!!

Noch nicht bearbeitete Geschäftsfelder sind nicht abbildbar

Marktwachstum und Marktanteil sind nicht die einzigen relevanten

Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg

Der Wettbewerbseinfluss, d.h. das Verhalten der Konkurrenz, wird nicht

explizit berücksichtigt!

6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (3)

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Gemeinsam genutzte Ressourcen verschiedener Geschäftseinheiten

Damit die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix ein klares Bild von der Rentabilität und Wettbewerbsstärke jeder Geschäftseinheit gibt, ist es unerlässlich, dass alle dargestellten GE unabhängig und autonom sind.

Definition des eigentlichen Marktes, in dem eine GE konkurriert.

Enge Marktdefinition = Marktführerschaft

Weite Marktdefinition = GE wird als schwach dargestellt

Ist der Marktanteil tatsächlich ein wesentlicher, grundlegender Faktor, der die Rentabilität bestimmt?

Ist das Branchenwachstum wirklich der einzige Faktor, der die Marktchancen vollständig erklären kann?

ausgeglichenes Portfolio Selbstfinanzierung

6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (4)

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Gute Planung sollte nicht erfordern, dass Investitionsprojekte mit einem

positiven Kapitalwert ungenutzt bleiben.

Jedes IP für sich bewerten; Unternehmenswert = Summe der

einzelnen IP

Starke externe Kapitalmärkte: Innenfinanzierte Portfolios entziehen sich der Bewertung durch den Kapitalmarkt

Ideale Geschäftsportfolios sind, gemessen am internen Kapitalfluss, nicht

unbedingt ausgeglichen.

Ein hoch rentables Portfolio muss nicht zwangsläufig auch

ausgewogen sein bezüglich des Kapitalflusses.

6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (5)

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7. Strategieimplementierung: Balanced Scorecard

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7.1 Einleitung (2)

Relevanz der Erweiterung alter Sichtweisen Einbezug von Stakeholdern zusätzlich zu Shareholdern

Siegeszug BSC erklärlich! Aber auch gerechtfertigt?

Theorie: Messbarkeit, Verantwortbarkeit & (Anreize der) Mehrzielmaximierung Empirie: Informativeness vs. Accountability; Verwirrung durch viele Ziele? Scorecard? Was ist eine Balanced Scorecard? Nutzbarmachung der BSC: wenn möglich: wie?

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Traditionelles, auf finanzielle Kennzahlen fokussiertes Management kann den heutigen Anforderungen von Unternehmen im Informationszeitalter nach effektiven Planungswerkzeugen nicht mehr gerecht werden. Vernachlässigung wichtiger Perspektiven:

Finanzperspektive (noch am ehesten berücksichtigt) (Wie sehen uns unsere Aktionäre?) Kundenperspektive (Wie sehen uns unsere Kunden?) Prozessperspektive (In welchen Prozessen müssen wir uns auszeichnen, um Erfolg zu haben?) Lern- und Innovationsperspektive (Wie stärken wir unsere Fähigkeit, uns zu verändern und zu verbessern?) Kaplan & Norton führen diese verschiedenen Perspektiven ein…

7.2 Kritik an traditionellen Kennzahlen (1)

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Kritik an der Verwendung vergangenheitsorientierter, finanzieller Kennzahlen (wie z.B. Cash-Flow oder Eigenkapitalrendite):

„They are lagging indicators that fail to capture much of the value that has been created or destroyed by managers' actions in the most recent accounting period. The financial measures tell some, but not all, of the story about past actions, and they fail to provide adequate guidance for the actions to be taken today and the day after to create future financial value.” (Kaplan/Norton)

Notwendigkeit, auch nicht-monetäre (Unter-)Ziele in die Betrachtung zu integrieren!

Nichtmonetäre Größen als Frühindikatoren für den künftigen Erfolg (Kundenzufriedenheit, „time to market“, Durchlaufzeit)

Allerdings: Komplexitätsgefahr!

7.2 Kritik an traditionellen Kennzahlen (2)

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7.3 Konzept der Balanced Scorecard (2)

Vision

und

Strategie

Prozessperspektive

MaßnahmeVorgabeKennzahlZiel

In welchen Geschäftsprozessen müssen

die Besten sein?

Lern- und Innovationsperspektive

MaßnahmeVorgabeKennzahlZiele

Wie fördern wir unser Veränderungs- und

Wachstumspotenzial?

Kundenperspektive

MaßnahmeVorgabeKennzahlZiele

Wie sehen uns unsere Kunden?

Finanz- und Kapitalmarktperspektive

MaßnahmeVorgabeKennzahlZiel

Wie sehen uns die Investoren?

wir

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7.3 Konzept der Balanced Scorecard (3)

Finanzielle Perspektive: Zeigt, inwiefern die Anwendung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beigetragen hat. Übergeordnete Ebene (dominierend) Kundenperspektive: Diese Perspektive befasst sich mit den strategischen Zielen in den Kunden- und Marktsegmenten. Kennzahlen hierbei sind bspw. Kundenzufriedenheit und der Anteil der Neukunden Interne Prozessperspektive: Jene Prozesse erfassen, die eine Optimierung der beiden vorangegangenen Perspektiven fördern und deren Zielerreichung ermöglichen. Betrachtet werden bspw. die Durchlaufzeit und die Fehlerquote im Produktionsprozess Lern- und Innovationsperspektive: Auseinandersetzung mit Zukunftsinvestitionen insbesondere im Bereich der Mitarbeiterentwicklung. Drei Hauptkriterien: Qualifizierung von Mitarbeitern, Leistungsfähigkeit der Informationssysteme sowie die Motivation und Zielausrichtung der Arbeitskräfte

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1. Zunächst gilt es, eine Vision zu identifizieren: Wohin soll sich das Unternehmen entwickeln? 2. Mit der Definition einer Strategie legen Sie dann fest, wie Sie dieses Ziel erreichen wollen. 3. Im nächsten Schritt definieren Sie Perspektiven und kritische Erfolgsfaktoren, indem Sie sich fragen, welches Ihre Ziele in den einzelnen Perspektiven sind. 4. Daran anschließend stellen Sie sich die Frage, wie Sie die Erreichung dieser Ziele messen können. Zur Auswertung Ihrer

Scorecard müssen Sie sodann sicherstellen, dass das Richtige gemessen wird. 5. Auf dieser Basis sollten Sie Maßnahmenpläne erstellen sowie Management und Betrieb Ihrer Scorecard planen. 6. Schließlich ist zu entscheiden, an wen berichtet werden soll und wie diese Berichte gestaltet sein sollen.

7.3 Konzept der Balanced Scorecard: Entwicklungsschritte

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Problem von Zielkonflikten bei Mehrzielmaximierung

Beispiel: Vertrieb und Controlling; übergeordnete Ziele: langfristige Gewinnmaximierung, Wertmaximierung oder Kundenbindung. Im Vertrieb ist bspw. die Maximierung von Umsätzen oberstes Ziel

Staffelrabatte für besonders umsatzstarke Kunden führen zu Gutschriften und damit zu Zahlungsminderungen. Werden Gutschriften als Ansatzpunkt zur Provisionsverringerung eingesetzt, „steigt“ – isoliert betrachtet – der Deckungsbeitrag. Allerdings sinken die Anreize des Vertriebs zur am Erfolg des Gesamtunternehmens ausgerichteten Kundenorientierung!

Logisch unmöglich, mehrere Zielgrößen zu maximieren, wenn diese konfligieren: Wie werden die Trade-Offs der einzelnen Performance- Dimensionen sein?

Klassische Lösung: Hierarchisierung! Unterziele: „nur“ Nebenbedingungen… Lösungsmethode für lineare Zusammenhänge: Simplexverfahren

Zentral: bevorrechtigte Sichtweise einführen (Kapitalgeber). Rest: Nebenziele/ Nebenbedingungen

7.4 Theoretische Überlegungen: Mehrzielmaximierung (1)

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VIEL ERFOLG BEI DER KLAUSUR!