Vorlesung Wirtschaftspsychologie I WS...

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Wirtschaftspsychologie Arbeits- und Organisationspsychologie Erich Kirchler Universität Wien Institut für Wirtschaftspsychologie, Bildungspsychologie und Evaluation Kirchler, E. (Hrsg.). (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien: UTB (3. Auflage).

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Wirtschaftspsychologie Arbeits- und Organisationspsychologie

Erich Kirchler

Universität Wien Institut für Wirtschaftspsychologie,

Bildungspsychologie und Evaluation

Kirchler, E. (Hrsg.). (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien: UTB (3. Auflage).

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Themen der Arbeits- und Organisationspsychologie

• Menschenbilder • Arbeitsgestaltung • Motivation • Führung • Entscheidungen

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• Menschenbilder – Menschenbilder, Arbeit und

Organisationen – Homo oeconomicus – Social man – Self-actualizing man – Complex man – Blick in die Zukunft

Themen

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• Arbeitsgestaltung – Analyse der Arbeit:

Auftrags- und Bedingungs-analyse, Tätigkeitsanalyse, Messung der Auswirkungen

der Arbeit – Bewertung der Arbeit:

Tätigkeitsbewertungs-system, Arbeitszufriedenheit, Stress

– Arbeitsgestaltung

Themen

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Themen

• Motivation – Intrinsische und extrinsische

Motivation – Inhalts- und Prozesstheorien – Prozesstheorien:

Wählen, Zielsetzung, Handeln und Kontrolle, Bewertung

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• Führung – Führung, Macht und Einfluss – Eigenschaftsansätze – Verhaltenstheorien – Kontingenztheorien – Neue Ansätze – Frauen in Führungspositionen

Themen

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• Entscheidungen – Aufgaben, Probleme,

Entscheidungen – Gruppen in Organisationen:

Kommunikation, spezifische Gruppen

– Lösung von Problemen – Entscheidungsmodelle,

Entscheidungsstile, Fehler und Techniken

Themen

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Einleitung

Psychologie Wissenschaft, die sich mit (bewusstem) menschlichem • Erleben (Innenaspekt) und • Verhalten (Außenaspekt)

befasst.

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Wissenschaftlicher Erkenntniskreis

Hypothesen testbare Vorhersagen

Beobachtungen (experimenteller und nicht-

experimenteller Art)

Induktions-prozess

Verifikations-prozess

Deduktions- prozess

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Angewandte Psychologie

Subdisziplinen

Praktische Psychologie

Theoretische Psychologie

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Grundlagendisziplinen (Theorien) • Allgemeine Psychologie • Differenzielle Psychologie • Entwicklungspsychologie • Sozialpsychologie

Anwendung von Grundlagenforschung:

• Genesung nach schweren Unfällen • Mensch-Computer-Interaktionen • Wahrnehmung von Gefahren

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Anwendungen

• Klinische Psychologie • Gesundheitspsychologie • Pädagogische Psychologie • Forensische Psychologie • Umweltpsychologie • Gemeindepsychologie • Polizei- und Militärpsychologie • Architekturpsychologie • Verkehrspsychologie • Etc.

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Ziel der angewandt-psychologischen Forschung: Probleme, die von außen an die Psychologie herangetragen werden, • werden analysiert • Lösungen werden vorschlagen • Lösungen implementiert • und evaluiert.

Probleme der angewandten Psychologie: Skepsis: Heranziehen psychologischer Theorien zur Lösung praktischer Probleme Vorurteile: Anwendbarkeit psychologischer Erkenntnisse Ethische und rechtliche Bedenken: Anwendung psychologischer Erkenntnisse Verzerrtes und verkürztes Bild der Psychologie in der Öffentlichkeit

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„Nichts ist so praktisch, wie eine gute Theorie (K. Lewin)“

„This is then my message: it is theoretically productive to get our ideas from applied work.“(K. Broadbent, 1971).

„Es gibt keine angewandte Psychologie, sondern jegliche gute Psychologie ist anwendbar“ (Piaget, 1936).

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„Idealtypische“ Merkmale psychologischer Grundlagenforschung, angewandter Psychologie und praktischer Psychologie Grundlagen-forschung

Angewandte Forschung Praktisch-psychologische Tätigkeit (Psychotechnik)

Primärziel: • Formulierung von

Theorien, d.h. von möglichst allgemeingültigen, raum-zeitlich unabhängigen Gesetzesaussagen

Primärziel: • Gewinnung wissen-

schaftlicher Strategien und Modelle zur Problemlösung unter Zuhilfenahme einer oder mehrerer Theorien aus einer oder mehreren Disziplinen

• Entwurf einer „neuen Wirklichkeit“

Primärziel: • Psychologische

Intervention zur Hilfe im Einzelfall, Beratung zu Vorgehensweisen

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Grundlagen forschung

Angewandte Forschung Praktisch-psychologische Tätigkeit (Psychotechnik)

Vorgehen: • Systematische Über-

prüfung von Theorien beziehungsweise von aus Theorien abgeleiteten Hypothesen in Labor- und Feldexperimenten

• Falsifikation/ Ausschaltung von Alternativtheorien

Vorgehen: • Problemanalyse, Gene-

rierung von Hintergrund-wissen, Suche nach Erklärungen

• Aufstellung von Hand-lungsregeln und Über-prüfung ihrer Effektivität primär unter Berück-sichtigung der relevanten situativen Bedingungen (Feldexperimente)

• Bereitstellung von Forschungsresultaten für die Optimierung technisch-praktischen Handelns

Vorgehen: • Problemanalyse

(Diagnostik) • Entscheidungsfindung

zur Erreichung prak-tischer Ziele; psycho-logische Erkenntnisse (z.B. Tests oder Ver-fahren) werden zur Erreichung eines technisch-praktischen Ziels angewandt/ herangezogen.

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Grundlagen- forschung

Angewandte Forschung

Praktisch-psychologische Tätigkeit (Psychotechnik)

Weitere Besonderheiten: • Psychologieinterne Vor-

gabe des Problems: Er-klärung und Vorhersage von Erleben und Verhal-ten durch Entwicklung von Theorien; Verallge-meinerung bisher vorlie-gender Forschungs-ergebnisse

• Erklärung und Beobach-tung eines Ausschnitts der Wirklichkeit

• Analyse von Ursache-Wirkungs-Zusammen-hängen zwischen theoriespezifischen Variablen

Weitere Besonderheiten: • Psychologieexterne

Vorgabe des Problems • Höhere Komplexität

der Problemstellung, die zwar nicht komplexere, aber andere Theorien und Vorgehensweisen erfordert als in der Grundlagenforschung üblich

• Analyse von Ursache- Wirkungs-Zusammen-hängen zwischen den einzelnen Handlungs-strategien und der Lösung der Probleme

Weitere Besonderheiten: • Psychologieexterne

Vorgabe des Problems • Optimale Anwendung

von Wissen und Fähigkeiten auf Praxisprobleme

• Überprüfung, ob die Intervention genug (d.h. Nützliches) geleistet hat, um dem Praktiker ausreichend Handwerkzeug zur Verfügung zu stellen

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Methoden der AOW-Psychologie

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Methoden

Aktivität des Forschers • Introspektion • Befragung • Beobachtung Ort der Forschung • Labor • Feld

Strategien des Forschers • Unsystematische

Informationsgewinnung • Systematische

Informationsgewinnung • Quasi-experimentelles

Vorgehen • Experimentelles Vorgehen

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Methoden Aktivität des Forschers

unsystematisches Vorgehen

systematisches Vorgehen

quasiexperimentelles Vorgehen

experimentelles Vorgehen

Ort

Labor

Feld

Introspektion Befragung Beobachtung

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Experiment Untersuchung, in welcher • eine (oder mehrere) unabhängige Variable(n) willkürlich

manipuliert • eine (oder mehrere) intervenierende Variable(n) konstant

gehalten (kontrolliert) und • eine (oder mehrere) abhängige Variable(n) registriert

werden. • Die Ursache A muss zeitlich vor Wirkung B stehen • Die Veränderung in A muss eineVeränderung in B

bewirken • Eine Veränderung in B muss durch A verursacht sein

und nicht durch Variablen C, D, E, …

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Experiment/Quasi-Experiment Trainingseffekte (Fingergeschicklichkeit, Sport, etc.):

• Kontrollgruppe • Trainingsgruppe

konventionell • Trainingsgruppe

mental • Trainingsgruppe

mental + konventionell

Genesung nach schweren Unfällen Unfall Kontrollverlust Je vermeidbarer ein Unfall retrospektiv eingeschätzt wird, je mehr Schuld der eigenen Person am Unfall zugeschrieben wird und je weniger man glaubt, die Genesung in der eigenen Hand zu haben, umso schlechter verläuft der Genesungsprozess (Roger, Frey & Hayermann,1987)

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Aktionsforschung

1) Forscher nehmen längere Zeit am sozialen Prozess teil und untersuchen natürliche Gruppen im gesellschaftlichen Umfeld

2) Untersuchungsperson werden nicht nur über Forschungsziele informiert, sondern sollen über Ziele und Auswertung mitbestimmen

3) Theoretische Hypothesen werden praktisch und gewährleisten Theorie-Praxis-Integration

4) Interaktive Erkenntnisrelation durch Beteiligung der Gruppenmitglieder an Festlegung der Forschungsziele und Projektauswertung

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Arbeitslose von Marienthal Untersuchung arbeitslos gewordener Familien an 120 Arbeitstagen M. Jahoda, P. Lazarsfeld & H. Zeisel (1931/1932)

Erhoben wurde: Einwohnerkartei, Kriminalstatistik, Buchhaltung des Konsumvereins, Bibliotheks- und Wahlstatistiken; Befragungen, Zeitmessungen, Zeitverwendungsbögen, Aufsätze in der Schule etc.; Schnittkurse, Kleideraktion etc.

Resultat: Finanzielle Möglichkeiten 100 Personen mit

ungebrochener Moral 88 resignierte Personen 74 verzweifelte Personen 56 apathische Personen

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Die Arbeitslosen von Marienthal

Film: „Einstweilen wird es Mittag...“ von Karin Brandauer Siehe auch: => http://www.sozpsy.uni-hannover.de/marienthal/

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Tagebücher

Zeitstichprobentagebuch (Time sampling diary)

Ereignistagebuch (Event sampling diary)

Intervalltagebuch (Interval diary)

Intervalltagebuch (Interval diary)

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Anwendung von

Tagebüchern

Ehepartner von Pendlern

Erfahrungen während der Arbeitslosigkeit

Berufseinstieg

Ereignisse im privaten Haushalt

Studienanfang

Erfahrungen und Befinden im Betrieb

Erfahrungen während des Militärdienstes

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Vorteile von Tagebüchern • Erfahrungen, Erlebnisse und Handlungen werden im

natürlichen Umfeld erfasst • Veränderungen, Ursachen und Wirkungen werden erfasst • Banale, einfache, alltägliche Erfahrungen werden erfasst • Die Aggregation von Daten, die über einen langen

Zeitaufwand erfasst werden, führt zu stabilen, validen und zuverlässigen Indizes, die weitaus höheren Prognosewert haben

Nachteile von Tagebüchern • Hoher, zeitlicher Aufwand

• Schwierige, statistische Handhabung der Daten

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Strukturiertes Aufzeichnungsblatt aus einem Zeitstichprobentagebuch (Brandstätter, 1977)

Code: Fortlaufende Nummer:

Datum: Uhrzeit: (Sollzeit: ............ )

1. Wie fühle ich mich gerade?

2. Warum fühle ich mich so, wie gerade angeführt? .......................................................................................... .............................................

3. Wo bin ich gerade? .................................................. 4. Was tue ich gerade? .................................................. 5. Wer ist noch anwesend? .................................................. 6. Wenn jemand anwesend ist, worüber sprechen wir? ................................................. 7. Wie frei fühle ich mich in der Wahl meiner Tätigkeit? o o o o o o o

unfrei frei

- o +

Aufzeichnungs- art:

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Untersuchungsperson (Code ...)

1. Tag 2. Tag 3. Tag 4. Tag 5. Tag 6. Tag 7. Tag 8. Tag 9. Tag 10. Tag

1.30 3.00 1.15 2.45 2.30 1.30 0.30 0.15 2.30 0.45

4.30 5.00 7.30 6.15 7.15 5.15 6.15 4.15 6.15 7.30

10.45 10.30 8.45 9.30

11.30 8.30

11.30 10.15 9.45

11.15

14.15 13.30 14.45 14.15 12.30 13.15 15.45 14.45 14.00 14.00

17.30 16.45 16.45 17.00 17.15 19.45 18.45 17.15 16.15 17.00

23.15 22.15 22.00 22.00 21.30 23.00 20.30 20.00 22.15 23.50

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Ausschnitt aus einem Zufallskalender

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Tagebuch am Arbeitsplatz und zu Hause Arbeit - Freizeit - Privatheit

1. Ein hoher Grad an Selbststeuerung am Arbeitsplatz führt zu Verbesserungen kognitiver Fähigkeiten und Fertigkeiten.

2. Arbeitsüberlastung und Monotonie sind Belastungsfaktoren, die von der Arbeit auch nach Hause „getragen“ werden („spill-over-effect“).

3. Die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz strahlt auf das Familienleben aus.

4. Unsicherheit am Arbeitsplatz kann dazu führen, dass vom Partner mehr Selbst-Bestätigung erwartet wird.

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5. Finanzielle Knappheit verändert das Gleichgewicht der Macht der Partner.

6. Der Verlust der Arbeit wirkt sich negativ auf die Partnerschaft und Familie aus. Arbeitslosigkeit gefährdet vor allem in Familien mit konservativen Rollenvorstellungen die Stellung des Mannes und seine väterliche Autorität.

7. Die Berufstätigkeit beider Partner verändert das Familienleben, wobei der Großteil der Frauen die Hausarbeit und die Kinderbetreuung auch dann verrichten, wenn sie berufstätig sind.

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Dauer der Arbeitslosigkeit, Ressourcenbeiträge, Machtgefüge und Beziehungsharmonie im Zeitverlauf (Kirchler, 1988)

Dauer der Arbeits- losigkeit

Ressourcen- beiträge des

Mannes

Macht- position des

Mannes

-.36 .36

-.19

.03

.93

Beziehungs- harmonie

-.27

.57

.82 .94

(Anmerkung: Regressionsgewichte über ß = .36 sind statistisch signifikant; p < .05).

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Berufs- und Hausarbeit von Eheleuten (Brandstätter & Wagner, 1994) Von Ehepartnern wurde ein Befindenstagebuch über vier Wochen geführt. Frauen waren entweder berufstätig oder nicht berufstätig; alle Männer waren berufstätig. Fragestellung: Hausarbeit von Frauen und Männern in Abhängigkeit von der Berufstätigkeit der Frau.

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Aufgabenverteilung im Haushalt

Auch wenn Frauen zunehmend öfter berufstätig sind, verrichten sie den Großteil der Hausarbeit und Kinderbetreuung. Die Arbeitsaufteilung im Haushalt ist abhängig • vom Bildungsstand des Mannes • dem Ansehen und berufliche Stellung der Frau • der Dauer der Ehe • der Anzahl der Kinder • dem Rollenverständnis der Frau

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Familienarbeit 7.53 %

38.65 % Erwerbsarbeit

Erholung außer Haus 21.18 %

37.65 % Erholung zu Hause

Familienarbeit 46.90 %

7.30 % Erwerbsarbeit

Erholung außer Haus 15.50 %

35.30 % Erholung zu Hause

Familienarbeit 9.30 %

35.70 % Erwerbsarbeit

Erholung außer Haus 24.30 %

30.70 % Erholung zu Hause

Familienarbeit 25.40 %

29.50 % Erwerbsarbeit

Erholung außer Haus 16.90 %

28.20 % Erholung zu Hause

Mann Frau

Alleinverdiener-Familie

Zweiverdiener-Familie

Zeiteinteilung von Frauen und Männern in Allein- und Zweiverdienerfamilien (Wagner & Brandstätter, 1994)

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Erwerbstätige Männer Hausfrauen

Erwerbstätige Männer erwerbstätige Frauen

Zeitaufwand der Frauen für den Haushalt (Minuten)

306 188 (-118)

Zeitaufwand der Männer für den Haushalt (Minuten)

51 65 (+ 14)

Summe 357 253 (-104)

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Ergebnis 1) Männer erwerbstätiger Frauen arbeiten zu Hause 14 Minuten

täglich länger. 2) Männer erwerbstätiger Frauen arbeiten zu Hause um 27% täglich

länger. 3) Hausfrauen verrichten 85% der Hausarbeit; Männer von

Hausfrauen erledigen die restlichen 15%. Erwerbstätige Frauen verrichten 74% der Hausarbeit; Männer erledigen die restlichen 26%.

4) Während die Hausfrauen 306 Minuten täglich im Hauhalt arbeiten, investieren erwerbstätige Frauen nur 188 Minuten, um 39% weniger. Während Männer von Hausfrauen nur 51 Minuten täglich im Haushalt arbeiten, investieren Männer von erwerbstätigen Frauen 65 Minuten, um 27% mehr.

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Schichtarbeit: Befinden von 8- und 12-Stunden- Schichtarbeitern

Knauth & Rutenfranz verstehen unter Schichtarbeit:

„Arbeit zu konstant ungewöhnlicher oder zu wechselnder Tageszeit“

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Folgen/Probleme der Schichtarbeit

• Physiologische Probleme wirken sich je nach Arbeitsbranche und

organisatorischen Rahmenbedingungen meist negativ auf die Gesundheit aus.

• Psychophysiologische Probleme werden auf psychische (Unruhe, ...), psychosoziale

(Isolation, ...) und emotionale (Beziehungsprobleme, ...) Ursachen zurückgeführt und entstehen auch durch psychische und physische Ermüdung, durch Monotonie, erhöhte Vigilanz und psychische Sättigung.

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• Psychische Probleme Aufgrund eines engen Tätigkeitsspielraumes kann es zu

andauernden psychischen Beeinträchtigungen, Abbau der intellektuellen Leistungsfähigkeit, Abbau der geistigen Beweglichkeit, passives Freizeitverhalten, weniger öffentliches Engagement und einer Veränderung der Kindererziehung kommen.

• Psychosoziale Probleme Durch wechselnde Freizeit ergeben sich Probleme bei

der Gestaltung des sozialen Lebens, Ausschluss aus dem sozialen Leben, Alleinsein, Belastung der familiären Situation allgemein und aufgrund unterschiedlicher Arbeitszeiten wenig gemeinsame Freizeit der Partner.

Folgen/Probleme der Schichtarbeit

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Befindensmessung von Schichtarbeitern Schmidl, D. & Kirchler, E. (2000). Schichtarbeit im Vergleich: Befindensunterschiede und Aufmerksamkeitsvariation während der 8-Stunden- versus 12-Stunden-Schichtarbeit. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 44, 2-18.

• Ziel: Erfassung subjektiver und objektiver Situationsmerkmale mittels Befindenstagebuch

• Realisierung eines einheitlichen Fragen-Schemas durch herkömmliche Fragebögen läuft der individuellen Differenzierung von Erfahrungen zuwider

• Aktuelle Gedächtnisprozesse beeinflussen Antworten über Erfahrungen und Befinden

• Tatsächliche emotionale Bewertung des erfragten Lebensbereiches wird in Fragebogenstudien über- beziehungsweise unterschätzt

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Beispiel eines Schichtplans (ÖBB)

0

Tag 2. 1. 3. 4. 5. 6. 7.

6 12 14

18 22

0 6 12 14

18 22

0 6 12 14

18 22

0 6 12 14

18 22

0 6 12 14

18 22

0 6 12 14

18 22

0 6 12 14

18 22

0

Woche 1

Tag 9. 8. 10. 11. 12. 13. 14.

Woche 2

(Woche 3 und 4 fortlaufend)

8 Stunden 12 Stunden

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Untersuchungsinstrumente

• Befindenstagebuch

• Computerunterstützte Reaktionstests (Signal-Detection, Wiener Determinationsgerät und Vigilanz)

• Arbeitszufriedenheitsfragebögen

• Persönlichkeitsfragebögen

• Fragen zur Soziodemographie

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Befindenstagebuch Datum: __________ Uhrzeit: __________ (Sollzeit): _______ (Istzeit): _______

Art der Eintragung o Zum angegebenen Zeitpunkt o Memoriert o Vergessen und memoriert o Vergessen o Geschlafen

1. Wie fühle ich mich gerade?

2. Wie kann ich meine augenblickliche Stimmung genau beschreiben?

_______________________________

-- - o + ++

8. Wie müde/munter fühle ich mich gerade ?

müde o o o o o o o munter

9. Wie frei fühle ich mich in der Wahl meiner augenblicklichen Tätigkeit?

_______________________________

sehr unfrei o o o o o o o sehr frei 3. Warum fühle ich mich so? _______________________________

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(c) Wie viele beziehungsweise wie wenige Fehler sind mir in den letzten zwei Stunden unterlaufen?

4. Wo bin ich? _________

5. Was tue ich gerade? _________

6. Wer ist noch anwesend? _______

7. Wenn ich mich mit jemandem unterhalte, worüber unterhalten wir uns? ______________________________

10. Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen, wenn Sie gerade im Dienst sind: (a) Ich bin in der ...ten Dienststunde.

(b) Wie habe ich derzeit alles im Griff?

gar nicht o o o o o o o sehr frei

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Durchschnittliches subjektives Erleben von 8-Stunden- und 12-Stunden Schichtarbeitern während des Arbeitsverlaufes

8-Stunden-Schicht (n=14)

12-Stunden-Schicht (n=14)

M SD M SD Befinden (Unbehagen) Arbeitsanfang (1.-3./1.-4. Stunde) Arbeitsmitte (4.-5./5.-8. Stunde) Arbeitsende (6.-8./9.-12. Stunde)

2.20 2.00 2.18 2.46*

.45 .45 .47 .47

2.16 2.17 2.28 2.10*

.53 .78 .92 .57

Müdigkeit Arbeitsanfang (1.-3./1.-4. Stunde) Arbeitsmitte (4.-5./5.-8. Stunde) Arbeitsende (6.-8./9.-12. Stunde)

3.07** 2.29 2.93** 4.02**

.69 .78 .78 .61

2.37** 2.10 2.46** 2.59**

.69 .86 .91 .81

Unfreiheit Arbeitsanfang (1.-3./1.-4. Stunde) Arbeitsmitte (4.-5./5.-8. Stunde) Arbeitsende (6.-8./9.-12. Stunde)

3.16 3.01 2.16 3.37*

1.25 1.33 1.21 1.20

2.96 2.95 3.01 2.94*

1.50 1.60 1.52 1.49

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8-Stunden-Schicht (n=14)

12-Stunden-Schicht (n=14)

M SD M SD Kontrollverlust Arbeitsanfang (1.-3./1.-4. Stunde) Arbeitsmitte (4.-5./5.-8. Stunde) Arbeitsende (6.-8./9.-12. Stunde)

1.71** 1.51* 1.71** 1.97**

.45 .40 .46 .63

1.34** 1.24* 1.33** 1.42**

.39 .38 .43 .50

Fehleranzahl Arbeitsanfang (1.-3./1.-4. Stunde) Arbeitsmitte (4.-5./5.-8. Stunde) Arbeitsende (6.-8./9.-12. Stunde)

.27** .20** .28** .33**

.28 .25 .28 .33

.12** .11** .11** .14**

.16 .21 .19 .18

Anmerkung: Die Befindenswerte variieren von 1 = Wohlbehagen bis 5 = Unbehagen; die Variationsbreite der Variablen Müdigkeit, Unfreiheit und Kontrollverlust reicht von 1 (positive Werte) bis 7 (negative Werte). Die Fehleranzahl kann 0 betragen oder höher sein. Signifikante Unterschiede zwischen den Schichtgruppen sind mit den Symbolen * = p < .05 und ** = p < .01 gekennzeichnet.

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Ergebnisse aus den objektiven Reaktionstests für 8-Stunden- und 12-Stunden Schichtarbeitern vor und nach der Schicht

T-Werte

Detektionszeit Zeitgerechte Reaktionen

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Testergebnisse mittels Wiener-Determinationsgerät T-Werte

Zeitgerechte Reaktionen

Falsche Reaktionen Reaktionszeit

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Geschichte der Wirtschaftspsychologie

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Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie 1. Gustav Theodor Fechner: Anfänge der

„wissenschaftlichen“ Psychologie 2. Wilhelm Wundt: Gründung des 1. Psychologischen

Instituts in Leipzig 3. Francis Galton und James McKeen Cattell

formulierten den Begriff „psychologische Tests“ 4. William Stern und Alfred Binet waren vor allem an

der Entwicklung von Intelligenztests interessiert 5. Hugo Münsterberg begann Anwendungsfelder

psychologischen Grundlagenwissens zu erschließen

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Menschenbilder, Arbeit und Organisation

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Menschenbilder - Überblick • Menschenbilder, Arbeit und Organisationen • Homo oeconomicus • Social man • Self-actualizing man • Complex man • Blick in die Zukunft

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Menschenbilder...

... sind zeitlich begrenzte Annahmen

... sind Konstruktionen, die im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert werden

... beeinflussen die wissenschaftliche Theoriebildung und das praktische Handeln

... bestimmen was „menschengerecht“ ist

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Arbeit Viele Tätigkeiten stellen Arbeit dar: Hausarbeit, Kindererziehung, Pflege von Angehörigen, unbezahlte Arbeit in der Gemeinde, karitative Arbeit, Schwarzarbeit und die „offizielle Erwerbsarbeit“ Eine allgemein akzeptiere Definition von Arbeit existiert nicht. Im Alltag und in der Wissenschaft ist meist die Erwerbsarbeit gemeint

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Neuberger (1985) fasst verschiedene Definitionen zusammen und charakterisiert Erwerbsarbeit als Aktivität, welche • zielgerichtet, gesellschaftlich organisiert, strukturiert und

geregelt ist, • den Einsatz von körperlichen und/oder psychischen

Kräften erfordert, • Bedürfnisse befriedigt, aber • als Last, Mühsal und Anstrengung erlebt und • mit Gegenleistungen honoriert wird, • in Gütern oder Dienstleistungen resultiert, • also die physische und soziale Umwelt und dabei auch • den Menschen selbst verändert.

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Organisationen...

... sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringen, zur Erreichung der Organisationsziele beizutragen

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Arten von Organisationen (Etzioni,1964)

1) Zwangsorganisationen (z. B. Gefängnisse) 2) Utilitaristische Organisationen

(z.B. Industrieunternehmen) 3) Normative Organisationen (z. B. Vereine)

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Organisationen können anhand von fünf Dimensionen beschrieben werden

1) Hierarchie und Autorität: Je hierarchischer eine Organisation ist, desto mehr

Ebenen gibt es; Entscheidungen werden auf den oberen hierarchischen Ebenen getroffen und weitergegeben.

2) Spezialisierung und Arbeitsteilung: Je spezialisierter die Arbeitsteilung, desto weniger

Aufgaben werden pro Arbeitsplatz verrichtet; größere Unternehmen haben mehr Möglichkeiten zur Spezialisierung.

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3) Kontrollspanne: Je enger die Kontrollspanne ist, desto weniger

Mitarbeiter sind einer Führungskraft zugeordnet; desto weniger Entscheidungsspielraum wird dem einzelnen Mitglied eingeräumt.

4) Entscheidungs- versus beratende Positionen: Beratende Positionen werden meist von jungen

Mitgliedern übernommen; sie sammeln Informationen, bündeln sie, treffen aber selbst keine Entscheidungen.

5) Ausmaß an Zentralisierung: Je weniger zentralisiert eine Organisation ist, desto

mehr werden Entscheidungen an hierarchisch niedrigere Ebenen weitergegeben; Anzahl der rein beratenden Positionen ist gering.

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Arbeits- und Organisationspsychologie

Zwischen der Arbeits- und Organisationspsychologie sind die Grenzen unscharf: Die Arbeitspsychologie untersucht die Verrichtung der Arbeit in Abhängigkeit von Arbeitsinhalt und -umgebung Die Organisationspsychologie untersucht das Erleben und Verhalten in Organisationen unter

Berücksichtigung der Mikro- und der Makroebene

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Die theoretischen und angewandten Tätigkeiten der Arbeits- und Organisationspsychologie, die Auswahl der Forschungsfragen, der Forschungsmethoden und die Interpretationen von Ergebnissen werden vom aktuell „selbstverständlichen“ Menschenbild geprägt beziehungsweise bestimmt.

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Menschenbilder Menschenbild Organisations-

verständnis Gestaltungs-konzepte

Organisations- strukturen

Bewertungs- kriterien

Economic man

technisches System

tayloristische Rationalisier- ung

zentral/büro-kratisch, auf Einzelbasis

Wirtschaftlich- keit, Schädig- ungsfreiheit

Social Man

soziales System

Human Relations

zentral/büro-kratisch, auf Gruppenbasis

Zufriedenheit Wohlbefinden

Selfactualising man

sozio- technisches System

Individualisier- ungskonzept

dezentral/flach Auf Einzel- oder Gruppenbasis

Persönlichkeits-förderlichlkeit

Complex Man

sozio- technisches System

Individualisier- ungskonzept

dezentral/flach Auf Einzel- oder Gruppenbasis

Persönlichkeits-förderlichlkeit

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Menschenbild

„Homo oeconomicus“

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„Homo oeconomicus“ Dem Modell des „homo oeconomicus“ entsprechend ist der Mensch • verantwortungsscheu und • nur durch monetäre Anreize motivierbar. • In seinen Handlungen ist der Mensch zweckrational, • Er strebt nach der Maximierung seines Nutzens, • besitzt völlige Übersicht über seine Handlungsmöglichkeiten, • ist mit Voraussicht in wirtschaftlichen Angelegenheiten begabt, • antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte

Angebotsdaten, • hat stabile Bedürfnisse die linear in die Zukunft gerichtet sind

und er • ist unabhängig von anderen Personen.

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Taylorismus und Scientific Management

• Nach Taylor (1856-1915) streben Menschen nach maximalen Gewinn.

• Dieses Ziel ist durch Produktivitätssteigerung zu erreichen.

• Produktivität kann durch wissenschaftliche Betriebsführung gesteigert werden.

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Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung

• Zergliederung der Arbeit in einzelne Arbeitsschritte und Suche nach dem optimalen Weg der Arbeitsdurchführung

• Auswahl und Schulung der bestgeeigneten Arbeitskräfte

• Forschungsmethoden: Zeit- und Bewegungsstudien

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Beispiel Wissenschaftliche Betriebsführung in der Kleiderfabrik In einer Kleiderfabrik mussten Mädchen vorher in bestimmten Längen geschnittene Fäden einfädeln und wachsen und dann Knöpfe annähen. Vor der wissenschaftlichen Betriebsführung schnitt jedes Mädchen selbst die Fäden in beliebiger Länge ab und fädelte sie in Nadeln ein. Die "wissenschaftlichen" Analysen zeigten, dass dabei Verluste auftreten können: Entweder schneiden die Mädchen die Fäden zu kurz ab und müssen zu oft einfädeln, oder sie schneiden sie zu lang ab, was Zeitverluste beim Ausziehen der Fäden bedeutet.

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Den Mädchen, welche annähten, wurden deshalb Fäden verschiedener Länge gegeben. Dann wurde registriert, wie viele Knöpfe sie in einer gegebenen Zeit annähten. Schließlich wurde die optimale Fadenlänge festgestellt und als Maß beibehalten. Die einen Mädchen schnitten die Fäden in optimaler Länge ab und spezialisierten sich im Abschneiden; die anderen nähten die Knöpfe an. Die Arbeit wurde nur von Frauen "mit optimaler Arm- und Fingerlänge" verrichtet. Im Gegensatz zu den Erwartungen ergaben sich trotz Auswahl des Personals interindividuelle Leistungsunterschiede; Klagen über Belastung und Müdigkeit. Als es schließlich den Mädchen und Frauen überlassen wurde, die Länge des Fadens zu wählen, der für sie geeignet war, fühlten sie sich besser und leisteten mehr.

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Das Paradigma des „oeconomic man“ hat die ersten drei Jahrzehnte des 20. Jahrhunderts bestimmt

• Relevante Analyseeinheit ist das Individuum, das durch monetäre Anreize motivierbar ist.

• Arbeiter sind „Maschinen“, deren Ineffizienz durch entsprechende Gestaltung von Werkzeugen und Arbeitsabläufen kompensierbar ist.

• Der Arbeiter ist ein manipulierender Faktor, welcher der Produktivitätssteigerung dient.

Trennung von Hand- und Kopfarbeit

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Einteilung der wissenschaftlichen Betriebsführung • Starke Hierarchie: Planung und Ausführung sind strikt

getrennt • Arbeitsaufgaben sind stark spezialisiert • Enge Kontrollspannen: die Arbeitenden sind nicht

selbstständig motiviert • Beratende und entscheidende Positionen sind identisch: • Extreme Zentralisierung

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Kritik an der wissenschaftlichen Betriebsführung • HOXIE-Kommission: Systematische Trennung von Kopf-

und Handarbeit führt zum formalen Abbau von Qualifizierungsmaßnahmen

• Frey: Menschen lassen sich nicht in die Schablonen eines starren mechanischen Systems zwingen.

• Münsterberg: „...ruft mancherlei charakteristische Schäden hervor, vor allem manche Einschnürung und Verkümmerung der seelischen Ganzheit.“

• Lewin: Entwürdigung der Arbeit durch ins Extrem getriebene Arbeitsteilung ohne Rücksicht auf die Seele des Arbeitenden

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Weitere Organisationskonzepte im Sinne des „homo oeconomicus“: • Bürokratiemodell • Qualitätssicherungssystem ISO 900x

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Max Weber (1864-1920): Bürokratiemodell

Die Bürokratie ist der Prototyp einer Organisation. Ordnung, Rationalität, Uniformität, Einheitlichkeit und Konsistenz sind die relevanten Ziele.

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6 Prinzipien des Bürokratiemodells

1) Arbeitsabläufe sind in Form von Regeln definiert 2) Die Hierarchie ist Ausdruck der Autoritätsbeziehung 3) Die Organisation basiert auf geschriebenen

Dokumenten 4) Manager sollen Experten ihren Faches sein 5) Die offizielle Arbeit erlaubt keine Ausübung von

inoffiziellen Aufgaben 6) Es gibt generelle Regeln, die mehr oder weniger

überdauernd sind und gelernt werden können

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Kritik am Bürokratiemodell

• Dickicht von schriftlichen Regeln, welche sich teilweise widersprechen.

• Bezahlung nach formaler Qualifikation und nicht nach Leistung.

• Entscheidungsstrukturen sind festgefahren, keine Flexibilität.

• Vorherrschen einer Misstrauenskultur. • Betriebswirtschaftliches Führungsverständnis fehlt.

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Qualitätssicherungssystem ISO 900x (Jackson & Ashton, 1995) Qualitätssicherungssysteme werden von der Internationalen Organisation für Standardisierung entworfen. Enthalten … genaue Richtlinien, um die Qualität in Unternehmen sicherzustellen und Anweisungen, wie diese Richtlinien einzuführen sind.

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Ausgangspunkt ist die Erstellung eines Handbuches, das • alle Aufgaben der Organisation festhält • die Aufgaben des Managements definiert • die Tätigkeitsabläufe genau beschreibt Weiter wird jede Tätigkeit begleitend mittels Formularen dokumentiert.

Kunden können klar definierte Qualität erwarten

Kundenloyalität und

Wettbewerbsvorteil

Organisation kann alle Tätigkeiten überwachen und kontrollieren

Vorteile

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Nachteile der Qualitätssicherungssysteme • Effizienz ist vom Commitment der Belegschaft

abhängig (Transparenz und Einbindung der Mitarbeiter in Organisationsziele sind notwendig)

• Großer administrativer Aufwand • Kunden bemerken Qualität vielleicht nicht

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Pioniere und Vordenker der modernen Arbeits- und Organisationspsychologie • Hugo Münsterberg • Kur Lewin • Hellpach • ...

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Hugo Münsterberg (1863-1916) • „Vater“ der Wirtschaftspsychologie: Psychotechnik -

Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche • Versuch die auf Produktivität ausgerichteten

wissenschaftlichen Methoden mit experimentalpsychologischen Erkenntnissen zu verbinden

• Arbeiten zu Eignung und Auslese von Personal, Übung und Anlernen, Monotonie und Ermüdung; etc.

• Er sah die Rolle der Wirtschaftspsychologen als unparteiische Wissenschaftler die wertfrei Ursache-Wirkungszusammenhänge aufzeigen; die Entscheidung für die Arbeitsgestaltung liegt aber bei den Wirtschaftstreibenden

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Giese (1927): Teilung der Psychotechnik in Objekt- und Subjektpsychotechnik

Objektpsychotechnik: Anpassung der Arbeitsbedingungen an den

arbeitenden Menschen (z. B. Maschinen eichen) Subjektpsychotechnik: Anpassung des Menschen an die

Arbeitsbedingungen (z. B. Aus- und Weiterbildung) Nach Giese soll die Objektpsychotechnik die größere Rolle spielen als die Subjektpsychotechnik

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Aufschwung der Psychotechnik während des I. Weltkriegs

Zahlreiche psychotechnische Institute und Labore wurden gegründet und experimentelle Studien durchgeführt Beispiele: • Schackwitz: Entwicklung einer Apparatur, die den Alltag

von Straßenbahnfahrern simuliert • Efimoff und Zibakowa: Einführung 5-minütiger Pausen

nach 50 Minuten Arbeit führen zu einer deutlichen Leistungssteigerung

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Kurt Lewin (1890-1947)

Lewin betonte, dass die Arbeit nicht nur Mühe und Anstrengung sei, sondern auch zur Entwicklung des Menschen beiträgt und sinnstiftend ist. „Zwei Gesichter der Arbeit“ Anspruch von Kurt Lewin: Arbeit soll die Menschen erfüllen beziehungsweise sollten unangenehme Arbeiten gleichermaßen auf alle aufgeteilt oder durch mehr Freizeit kompensiert werden

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Hellpach (1877-1955) Konzept der Gruppenfabrikation • Zu einer Aufgabe zählen eigene Planung, Entwurf und

freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten. Jede „wirkliche Aufgabe“ erlaubt die Nutzung von Freiheitsgraden.

• Arbeitstätige sollen die „geistige Fühlungnahme“ mit der Arbeit nicht verlieren. Dazu ist es notwendig, die Bedeutung der eigenen Arbeit im Produktionsprozess zu erkennen.

• Die „ganze Bearbeitung“ einer Aufgabe könnte einer Fabrikationsgruppe übertragen werden.

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Gruppenfabrikation Die Maschinen werden so angeordnet, dass an einem Ort ein gesamter Fabrikationsteil (z. B. Vergaser) hergestellt werden kann, anstatt wie bisher, Maschinen einer Art (z. B. Fräsen) zu gruppieren Einer Fabrikationsgruppe wird eine Gruppe von Arbeitenden zugewiesen, die aus Arbeitern, Meistern und Ingenieuren besteht

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Diskussionen und Kritik um 1920-1930

• Eliasberg: Arbeit setzt sich aus innerer und äußerer Anstrengung zusammen; Arbeit kann nicht nur am sichtbaren Werk analysiert werden; der Taylorismus ist eine Theorie mit „psychologischem Aufputz“

• Lipmann: Arbeit macht nur Freude, wenn autonome Entscheidungen möglich sind; Rationalisierungen sollen auch die Interessen der Arbeiter berücksichtigen

• Rupp: Ziel der Psychotechnik sollte nicht die energiesparendste Arbeitsrationalisierung sein sondern das Wohl der Menschen

Abkehr vom Menschenbild des „homo oeconomicus“

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Menschenbild

„Social man“

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Social man

• Nach dem Modell des „social man“ ist der Menschen im Wesentlichen von sozialen Motiven geleitet,

• erhält sein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation, seine Identität und seinen Willen zur Integration durch soziale Beziehungen,

• handelt eher nach informellen Regeln und Normen die in seiner Gruppe gelten als nach dem offiziellen Kontrollsystem,

• verhält sich nach den Wünschen der Leitung in Abhängigkeit davon, wie sehr seine persönlichen Bedürfnisse am Arbeitsplatz erfüllt werden.

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Das Menschenbild des „social man“ entstand als Reaktion auf den als menschenunwürdig und realitätsfernen Zugang des „scientific management“ mit seinem Menschenbild des „homo oeconomicus“ Neues Verständnis von den Aufgaben einer Führungskraft: sie soll auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen. Das neue Menschenbild des „social man“ geht auf die Ergebnisse der Hawthrone-Studie zurück.

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Hawthorne Studie Mayo (1933), Roethlisberger und Dickson (1939) führten von 1927 bis 1932 Studien zum Einfluss von Umweltbedingungen auf die Arbeitsleistung, das Verhalten und die Gesundheit durch. Das Problem bestand darin, dass die Produktionsziffern nicht zufriedenstellend, und die Kündigungsraten zu hoch waren. Eine Gruppe von Frauen, die eigens zum Zwecke der Studie gebildet worden war, hatte die Aufgabe, Telefonrelais zu montieren. Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden systematisch variiert, um in Abhängigkeit davon Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit zu registrieren. Die Versuchsleiter sprachen mit den Versuchsteilnehmern und interviewten zudem über 20.000 Mitarbeiter der Hawthorne Werke.

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Die Ergebnisse waren irritierend: Die wöchentliche Arbeitsleistung hatte sich bei fast jeder Veränderung der Umweltbedingungen verbessert, bei einer Verstärkung der Beleuchtung, bei Einführung zusätzlicher Pausen, bei Abgabe einer kleinen Zwischenmahlzeit, bei Verkürzungen der täglichen Arbeitszeit und schließlich auch bei Rücknahme all dieser Änderungen. Diese Resultate wurden als Effekte der sozialen Situation erklärt, die aufgrund der Gespräche zwischen den Arbeiterinnen und Studienleitern und der informellen Kontakte zwischen den Arbeiterinnen eine massive Veränderung erfahren hatte. Die Bedeutung informaler sozialer Beziehungen innerhalb formaler Organisationsstrukturen war erkannt worden.

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Der Hawthorne-Effekt: Eine Legende?

Die Ergebnisse der Studien wurden als Nachweis dafür interpretiert, dass die durch die Studienleiter erzeugte freundliche Arbeitsatmosphäre die Ursache für die beobachteten Leistungsverbesserungen war. Dies führte zur Annahme, dass die Verbesserung der zwischen-menschlichen Beziehungen (human relations) eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und motivation und zugleich der Leistung bedeutet. Diese - als Hawthorne-Effekt in die Fachliteratur eingegangenen Ergebnisse -haben die spätere Human Relations-Bewegung geprägt. In den 1970er Jahren wurden die Studien kritisiert.

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McIlvaine Parsons machte den Studienleiter der Hawthrone-Studie in den 1970er Jahren folgende Vorwürfe: • Privilegierte Bedingungen für die Testpersonen • Bessere Löhne für die Testpersonen • Drohen der Testpersonen um bessere Leistungen zu

erhalten • Unwillige Testpersonen wurden ersetzt

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Human-Relations-Bewegung

• Die Gruppe als soziales System kann individuelle Leistung beeinflussen (z. B. Studien zu Arbeitsteams)

• Gefühle, besonders die Zufriedenheit, werden als Forschungsbereich entdeckt

Leistung für die AO-Psychologie

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Vom Konzept „social man“ wurden zahlreiche Organisationstheorien beeinflusst

Neue Arbeitsdesigns sehen vor: • Partizipative Entscheidungsmodelle zwischen

Unternehmen und Arbeitnehmer • Veränderung der sozialen Arbeitsgestaltung durch die

Bildung überschaubarer Arbeitsgruppen • Steigerung der Zufriedenheit und damit der Leistung

durch eine Veränderung der informalen Kommunikationsstruktur

Beispiel: • Likert: partizipative Theorie • Katz und Kahn: Organisationsmodell als offenes,

soziales System

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Likert: Partizipative Theorie Ziel: Gruppensystem: unterstützende Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern; Organisationsmitglieder sollen möglichst stark in Entscheidungen eingebunden werden, die sozialen Beziehungen sollen die Persönlichkeit fördern

Überlappende Arbeitsgruppen: Gruppen, zusammengesetzt aus verschiedenen hierarchischen Ebenen sollen partizipative Entscheidungen ermöglichen

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Überlappende Arbeitsgruppen (Likert)

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Organisationen entsprechend der Partizipativen Theorie • Flache Hierarchie: Führungskräfte sollen unterstützen und

personenorientiert sein; Gruppenleiter/in übernimmt die Verantwortung für die partizipativ getroffene Entscheidung

• Spezialisierung: Ob die Gruppe Experten oder Generalisten haben möchte, bleibt ihr überlassen; ein mittleres Maß an Spezialisierung wird aber empfohlen

• Weite Kontrollspanne • Beratende und entscheidende Positionen sollen eng

zusammenarbeiten und sich in ihren Entscheidungen beeinflussen

• Starke Dezentralisierung

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Katz und Kahn: Organisationsmodell als offenes, soziales System

1978 legten Katz & Kahn (Protagonisten der Michigan Schule) ein Lehrbuch vor, in welchem Organisationen als Systeme beschrieben werden. Systeme = Austauschprozesse von Energie Energieaustausch = Transformationen (Input, Throughput, Output). Wichtiger Bestandteil der Theorie ist das Konzept der „Rolle“.

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Rolle

• Unter Rolle versteht man ein spezifisches Verhaltensmuster, das eine Person für eine bestimmte Position im Unternehmen übernimmt.

• Die Rolle wird in Abhängigkeit von der jeweiligen Person subjektiv interpretiert und ausgefüllt.

• Die Rolle ist ein komplexes Konzept, da eine Person viele verschiedene Rollen innerhalb und außerhalb der Organisation gleichzeitig einnehmen kann.

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Die Klärung der Rollenerwartungen führt zu einer Steigerung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter

1) Eintritt und Verbleib im Unternehmen soll optimiert werden (Sozialisation)

2) Vermittlung der Rollenerwartung optimieren 3) Spontane und innovative Verhaltensweisen

sollen gefördert werden

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„Self-actualizing man“

Menschenbild

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Self-actualizing man

• Nach dem Konzept des „self-acutalizing man“ strebt der Mensch nach Selbstverwirklichung,

• ist fähig sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und möchte als reifer Mitarbeiter verstanden werden und

• ist primär intrinsisch motiviert.

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Mit dem Menschenbild des „self-actualizing man“ rückt wieder das Individuum in das Zentrum der Aufmerksamkeit. Dem Menschen werden nun eine Vielzahl von Bedürfnissen und Fähigkeiten zugeschrieben, die auch am Arbeitsplatz zu Geltung kommen sollen. Neues Verständnis von Führung: Führungskräfte sollen durch die Arbeitsgestaltung dazu beitragen, dass die Arbeit intrinsisch motivierend ist.

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Theorien auf der Basis des Menschenbildes des „self-actualizing man“ • Maslow: Die Bedürfnispyramide • Alderfer: ERG-Theorie • Herzberg et al.: Zweifaktorentheorie • McGregor: Theorie X und Theorie Y • Argyris: Integration des Individuums und der

Organisation • March et al.: Theorie der Firma

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Maslow‘s Bedürfnispyramide

Pysiologische Bedürfnisse (Nahrung, Schlaf etc.)

Sicherheitsbedürfnisse

Soziale Bedürfnisse (Liebe, Freundschaft etc.)

Ego-Bedürfnisse (Anerkennung etc.)

Bedürfnis nach Selbst-

verwirklichung

Wachs-tumsmotive

Defizit-motive

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ERG-Theorie von Alderfer

1. Existence (Grundbedürfnisse)

2. Relatedness (soziale Bedürfnisse)

3. Growth (Entfaltungsbedürfnisse)

Auch ohne Befriedigung der Grundbedürfnisse

können höhere Bedürfnisse aktiviert werden

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Prinzipien von Alderfer

1. Frustrations-Hypothese: Ein nicht befriedigtes Bedürfnis wird dominant

2. Frustrations-Regressions-Hypothese: Wird ein Bedürfnis nicht befriedigt, so wird das hierarchisch niedrigere dominant

3. Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Durch die Befriedung eines Bedürfnisses wird das hierarchisch höhere aktiviert

4. Frustrations-Progressions-Hypothese: Frustration eines Bedürfnisses kann zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen und auch höhere Bedürfnisse aktivieren

5. Je weniger die Entfaltungsbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die Sozialbedürfnisse

6. Je mehr die Sozialbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die Entfaltungsbedürfnisse

7. Je mehr die Entfaltungsbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden sie (Wachstumsbedürfnisse)

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Grundaussagen von Alderfer

1. Je weniger die Grundbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden sie

2. Je weniger die sozialen Bedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die Grundbedürfnisse

3. Je mehr die Grundbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden die Sozialbedürfnisse

4. Je weniger die Sozialbedürfnisse befriedigt werden, desto stärker werden sie

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Alderfers Hypothesen

Frustration des Bedürfnisses

Stärke des Bedürfnisses

Befriedigung des

Bedürfnisses E (Grund-

bedürfnisse)

R (Soziale Bedürfnisse)

G (Entfaltungs- bedürfnisse)

(P1, G1)

(P2, G2)

(P1, G4)

(P2, G5)

(P3, G3)

(P3, G6)

(P4, G7)

Anmerkung: Bezug zu Alderfers Theorie: P = Prinzip, G = Grundaussage.

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Zweifaktorentheorie von Herzberg, Mausner und Snyderman

Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind nicht Gegensätze, sondern voneinander unabhängige Faktoren

Zufriedenheit Keine Zufriedenheit Unzufriedenheit Keine Unzufriedenheit

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Herzberg, Mausner & Snyderman: Motivations-/Zufriedenheitskonzept

Zufriedenheit (bessere Kontent-

bedingungen)

keine Zufriedenheit (schlechtere

Kontent-bedingungen)

keine Unzufriedenheit

(bessere Kontext-bedingungen)

Unzufriedenheit (schlechtere

Kontext-bedingungen)

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Zufriedenheit beziehungsweise keine Zufriedenheit ist von Motivatoren (Satisfiers, Kontentfaktoren) abhängig, wie beispielsweise die Tätigkeit an sich, Anerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, etc. Sind Motivatoren gegeben, kommt es zur Zufriedenheit; sind sie nicht gegeben, kommt es zu keiner Zufriedenheit, aber auch nicht notwendigerweise zu Unzufriedenheit.

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Unzufriedenheit beziehungsweise keine Unzufriedenheit ist von Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren) abhängig, wie beispielsweise dem Führungsstil, der Unternehmenspolitik, Bezahlung, Arbeitssicherheit, Beziehung zu anderen und äußeren Arbeitsbedingungen. Sind die Hygienefaktoren erfüllt, dann kommt es zu keiner Unzufriedenheit; sind sie nicht erfüllt, kommt es zu Unzufriedenheit.

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Methode der „kritischen Ereignisse“ („critical incidence technique“)

Herzberg et al. haben in ihren Studien zur Zweifaktorentheorie die Methode der „kritischen Ereignisse“ verwendet: Personen werden dabei nicht nach alltäglichen, sondern nach besonderen, kritischen (extremen) Ereignissen befragt.

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Auszug aus Herzbergs Fragebogen über „kritische Ereignisse“ Denken Sie an eine Zeit, in der sich ungewöhnlich angenehme oder ungewöhn-lich unangenehme Gefühle aus Ihrer gegenwärtigen berufliche Tätigkeit oder irgendeiner anderen beruflichen Tätigkeit, die Sie einmal ausübten, ergaben. Erzählen Sie mir bitte was dabei geschah. 1. Vor wie langer Zeit ereignete sich das? 2. Wie lange hielt dieses Gefühl an? Können sie genau beschreiben , was den Umschwung der Gefühle auslöste? Wann endete sie? ..... 7. Können Sie ein typisches Beispiel dafür nennen, in welcher Form Ihre Leistungen bei der Arbeit beeinflusst wurde? Für welche Dauer galt das? .....

(Nach Beantwortung der Fragen zu einer angenehmen Situation wurde eine zweite entsprechende Befragung mit den Worten eingeleitet: Sie haben jetzt eine Zeit beschrieben, in der Sie sich außergewöhnlich gut in Ihrem Beruf fühlten; bitte denken Sie jetzt an eine andere Zeit, in der Sie sich außergewöhnlich schlecht in Ihrem Beruf fühlten.

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Beispiele für Hygienefaktoren und Motivatoren

Hygienefaktoren (dissatisfiers) Motivatoren (satisfiers) Führungsstil Unternehmenspolitik und -verwaltung äußere Arbeitsbedingungen Beziehungen zu Gleichgestellten, Untergebenen und Vorgesetzten Status Arbeitssicherheit, Krisensicherheit Gehalt und Sozialleistungen persönliche berufsbezogene Lebensbedingungen

Leistung/Tätigkeit selbst Anerkennung der eigenen Leistung Verantwortung Aufstieg und Weiterentwicklung Möglichkeit zum Wachstum

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Folgerungen der Zweifaktorentheorie:

Motivatoren sind so wichtig wie Hygienefaktoren! • Klare Ziele der Aufgabe sollten vorgegeben sein, und

Rückmeldung über den Grad der Zielerreichung soll rasch erfolgen

• Anerkennung der eigenen Leistung (Bewertung) • Ausweitung individueller Handlungsspielräume • Verantwortung und Rechte des Einzelnen sollen dem

Umfang der Arbeit entsprechen • Aufstiegsmöglichkeiten sollten gegeben sein • Die Möglichkeit zum persönlichen Wachstum durch

Ausdehnung des Handlungsspielraums muss gegeben sein

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Theorie X - Theorie Y von McGregor

Theorie X: Der Mensch ist träge und faul Theorie Y: Der Mensch ist verantwortungsbewusst und zeigt Initiative Je nachdem ob eine Führungskraft der Theorie X oder Y anhängt wird sie die Mitarbeiter führen, und dann gemäß einer selbsterfüllenden Prophezeiung, das erwartete Verhalten bewirken. ein Teufelskreis entsteht.

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Chris Agyris: Integration des Individuums in die Organisation

Menschen streben nach „psychologischem Erfolg“ Psychologischer Erfolg wird dann erlebt, wenn Arbeitsziele den eigenen Bedürfnissen angepasst werden können. Der Handlungsspielraum ist wichtig!

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Chris Argyris: Mix-Modell als Organisationsdesign Ziel der Organisationsstruktur: • Realisierung der Organisationsziele • Aufrechterhaltung des internen Systems • Anpassung an sich ändernde

Umweltbedingungen

Da unterschiedliche Faktoren zu psychologischem Erfolg führen, wird ein Mix an Strukturen angestrebt (z. B. neben starken Hierarchien können auch flache Hierarchien bestehen.

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March, Simon und Cyert: Theorie der Firma

Die Organisation ist ein System von Individuen die Entscheidungen fällen. Bounded rationality ! Anstatt nutzenmaximierende Lösungen anzustreben, werden Entscheidungen getroffen, die den Erwartungen genügen; es werden zuerst bekannte Lösungen überlegt und nur wenn unbedingt nötig, wird nach neuen Lösungen gesucht; es wird auf Probleme gewartet zu denen eine bekannte Lösung passt.

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Das Organisationsdesign soll dem menschlichen Entscheidungsverhalten angepasst sein, d. h. Unterschiedliches Design, je nach Situation. Jene Arbeiten, die Maschinen besser erledigen können, sollen Maschinen machen; jene Tätigkeiten die Menschen besser verrichten können, sollen Menschen ausführen.

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„Complex man“

Menschenbild

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Complex man • Bedürfnisse variieren inter- und intraindividuell • Motive sind miteinander verwoben (Geld als

materielles und psychologisches Motiv!) • Innerhalb der Organisation entwickeln die

Mitglieder neue Bedürfnisse • Personen können in unterschiedlichen

Organisationen und in unterschiedlichen Bereichen verschiedene Motive verfolgen

• Arbeitszufriedenheit und Produktivität werden durch Motive, Art der Aufgabe, Fertigkeiten, Fähigkeiten beeinflusst

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Das Menschenbild des „complex man“ versucht alle Aspekte der anderen Menschenbilder zu integrieren. Eine vereinfachende, generalisierte Sichtweise wird überwunden. Neuer Anspruch an Führungskräfte: „Es gibt keinen einzig richtigen Weg, keinen „best way“. Die Führungskräfte sollten gute Diagnostiker sein, um herauszufinden, welches Bedürfnis in welcher Situation bei welchen Arbeitnehmern vorherrscht.

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Vom „complex man“ beeinflusste Organisationstheorien

• Kontingenztheorien • Theorie des Organisierens von Karl Weick • Kulturtheorie von Edgar Schein • „New Public Management“

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Kontingenztheorien (Theorien von Galbraith & Mintzberg) • Einen „one best way“ gibt es nicht • Die Umwelt ist eine bedeutsame, moderierende

Variable • Kontingenztheorien sind nicht-normative, auf

Anwendbarkeit ausgerichtete Theorien, deren Wurzeln in den empirischen Wissenschaften liegen

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Der Umwelt Aspekt wird über Unsicherheit und Komplexität gemessen. Die Umwelt ist umso unsicherer und komplexer, je weniger vorhersagbar Konsumverhalten, Politik, Technik, etc. sind. Das Unternehmen kann sich an die Umwelt anpassen. Besonders wichtig sind daher die Kontaktstellen zwischen Organisation und Umwelt, welche die Umwelt beobachten und die Organisation beschützen.

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Die Organisationsstruktur, die der Umwelt entsprechen soll, kann zwischen mechanistischer und organischer Struktur variieren.

Mechanistische Organisation (für eine stabile Umwelt)

• Stark standardisierte Routineabläufe (z. B. McDonalds, bürokratische Strukturen)

Organische Organisation (für eine stark unsichere Umwelt)

• Nicht standardisierte Ablaufstrukturen • Eher Generalisten, die Selbstkontrolle und bereit

sind zur aktiven Teilnahme an Entscheidungen

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Die Organisation als informationsverarbeitendes System von Galbraith Das Design der Organisation soll der Unsicherheit der Aufgaben angepasst sein. Unsicherheit = Differenz zwischen der Information, die gebraucht wird und der Information, über welche eine Organisation bereits verfügt

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Wege um ein optimales Verhältnis zwischen Informationsmenge und Verarbeitungskapazität herzustellen: • Verringerung der Leistung oder Einrichtung

von Reserven (Akzeptanz höherer Fehlerquoten, längere Produktionszeiten einplanen etc.)

• Einrichtung von unabhängigen Gruppen oder

Abteilungen (multidivisionale Gruppen mit einem Ziel z. B. Produkt, Markt, haben den Vorteil, dass die Orte wo die Information gesammelt wird und Entscheidungen gefällt werden näher beisammen liegen)

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• Einführung eines vertikalen Informationssystems (Informationen werden erfasst wo sie entstehen und dort hingeleitet wo sie gebracht werden z. B. Datenbanken)

• Unterstützung von „lateralen“ Beziehungen und Austausch (direkten Kontakt fördern, z. B. durch Pausenräume, Kontaktpersonen für jede Abteilung einrichten)

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Organisationsdesign als Ausdruck von Macht nach Mintzberg

Organisationen sind Arenen, in denen um Macht „gespielt“ wird. Macht hat jene Person, die • über Machtmittel verfügt, • die Energie aufbringt, Macht auszuüben, wenn

dies notwendig ist und die • Macht in taktischer Weise einbringt.

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Die Art der Organisationsform hängt davon ab, ob Macht von außen oder von innen ausgeübt wird • Instrumente: Organisationen, die von außen gesteuert

und bürokratisch organisiert sind, z. B. Feuerwehr • Geschlossene Systeme: Organisationen die von innen

gesteuert und bürokratisch organisiert sind, z. B. große Firmen beziehungsweise „reife Unternehmen“

• Organisationen mit Missionen: von innen gesteuert (durch Ideologie) mit flachen Hierarchien und dezentralen Entscheidungen, z. B. Hilfsorganisationen

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• Autokratie: Organisationen die von innen gesteuert (einer Person der Leitungsspitze) mit flachen Hierarchien und flexiblen Strukturen z. B. Unternehmen von Unternehmensgründer

• Meriokratie: wird von innen gesteuert (über Fertigkeiten und Wissen) mit intransparenten Aufstiegskriterien z. B. Universitäten

• Politische Arenen: alle Teilnehmer (interne und externe) sind am Machtspiel beteiligt z. B. während Krisen oder Veränderungen in Unternehmen

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Theorie des Organisierens von Karl Weick

Da die organisationale Wirklichkeit subjektiv konstruiert wird, gibt es eine Vielzahl von möglichen Interpretationen der Realität Über sozialen Diskurs wird Bedeutung („sense making“) beziehungsweise Realität erschaffen

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Drei Stufen auf der Suche nach Bedeutung

1) Am Anfang steht die Handlung: Sie produziert die dahinter liegende Strategie

2) Handlungen wird Bedeutung zugeschrieben: Über die Diskussion mit anderen engt sich die Bedeutung der Handlung auf eine Interpretation ein - Symbole, Labes, Klassifikationen helfen, dass die Bedeutung der Handlung verstanden wird

3) Informationen werden gespeichert: Informationen werden selektiert, gespeichert und vom Individuum und der Organisation erinnert. Die Erinnerungen stellen eine Landkarte dar, in der weitere Erfahrungen eingeordnet werden. Damit wird eine soziale Identität aufgebaut

Die Erinnerungen führen auch zu Standardlösungen die Verhindern, dass neue Aspekte der Umwelt erkannt werden - daher ist es wichtig, dass, was erinnert wird, ständig überprüft und kritisch hinterfragt wird.

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• Die Theorie von Karl Weick impliziert ein Organisationsverständnis, das Bezüge zum psychologischen Konstruktivismus (Watzlawik, 1981) aufweist.

• Weick (1977) betrachtet Organisationen als (partiell) geschlossene Systeme, als Einheiten, die ihre Welt und Identität ständig selbst konstruieren.

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Nach Weick kann die Entwicklung der Organisation bewusst gesteuert werden, wenn die eigene Beteiligung an der Konstruktion der Wirklichkeit aufgezeigt wird. Veränderungen sind möglich, wenn kurzfristig kreatives Chaos zugelassen wird – wenn eingefahrene Wahrnehmungstendenzen, Denkstrukturen und Tätigkeitsroutinen durchbrochen werden.

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Kulturtheorie von Edgar Schein

Organisationskultur ist ein Muster von Grundannahmen, welche von einer Organisation gelernt wurden und den Mitgliedern der Organisation im Sozialisationsprozess weitergegeben werden. Abläufe der Organisation können nur verstanden werden, wenn die spezifische Kultur analysiert wird.

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• Kultur ist ein Medium, das Menschen über Werte und Normen, Bedeutungen und Annahmen verbindet.

• Kultur äussert sich auf charakteristische Weise in Artefakten, in der Sprache, in Handlungen.

• Die Organisationskultur umfasst Grundannahmen, Werte und Normen sowie Artefakte.

• Zu analysieren ist der organisatorische Alltag und nicht das, was im Funktionsplan eines Betriebes steht.

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Wie wird Organisationskultur sichtbar?

• In symbolischen Überlagerungen mittels Sprache (Witz, Geschichten, Sprüche, etc.)

• In überprägnanten Realitätsmodellen der Umwelt- und Dinggestaltung (Architektur, Logos, etc.)

• In Mythen und nicht hinterfragten Annahmen zur Begründung von Zielen (Rationalität, Effektivität, Loyalität)

• In Verhaltenscodes und Beziehungsregeln (Rollen, Spiele, Bündnisse)

• In Bräuchen, Ritualen, Zeremonien zur Symbolwertsteigerung herausragender Ereignisse (Einstand, Beförderung, Pensionierung)

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Kultur wird in sozialen Interaktionen entwickelt und geformt

• Die Gründer eines Unternehmens legen das Fundament für die Kultur - die ersten Entscheidungen werden getroffen, wie die Organisation sich an die Umwelt anpassen kann, welche Ziele wie verfolgt werden etc.

• Die Organisationskultur wird von den Führungskräften getragen

• Um die Organisationskultur zu stabilisieren, werden Personen als Mitglieder ausgewählt, die in ihren Werten zur Organisation passen.

• Neue Mitglieder werden am Arbeitsplatz sozialisiert (Arbeitszeiten, Kleidung, Umgang, etc.)

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Das Konzept der Organisationskultur kann verwendet werden, um bei Schwächen im Organisationsablauf dahinter liegende Grundannahmen aufzudecken und zu verändern.

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New Public Management

Ziel: Verbesserung der Effizienz und Effektivität in der öffentlichen Verwaltung

8 Grundsätze

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8 Grundsätze: 1) Neue Organisationsstrukturen,

Verantwortungsdeligation (z. B. Trennung von Leistungsfinanzierern und -erbringern)

2) Neue Steuerungsinstrumente und -mechianismen (z. B. neue Kosten- und Leistungsindikatoren, Evaluationen, etc.)

3) Neue politische Führung und administrative Verantwortung (z. B. Trennung von Politik und Verwaltung)

4) Neue Produkt- und Qualitätsorientierung (z. B. Kundenorientierung, Serviceorientierung)

5) Modere Personalführung 6) Neue Verwaltung der Finanzen (z. B. dezentrale

Kostenrechnungen) 7) Neues Management von Leistung (z. B. systematische

Messung von Kosten und Leistungen) 8) Ablaufprozesse innerhalb der Verwaltung analysieren und

verbessern (z. B. mit professionellen Organisationsentwicklern)

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Blick in die Zukunft

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Veränderungen in der Arbeitswelt

• Möglichkeiten der Informationstechnologien (Zeit- und Ortsgebundenheit wird aufgehoben, z. B. Telearbeit)

• Soziodemografische Veränderungen (die Alterspyramide wird „auf den Kopf gestellt“)

• Veränderte Arbeitsstrukturen (Verknappung oder Überangebot von Arbeit, alternative Formen der Arbeit)

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Horx (2001) beschreibt den Übergang zu einer Wissenskultur anhand von 7 Paradigmen

1) Dienstleistungs-Demokratie: wechselseitige Abhängigkeiten nehmen zu, Respekt und Freundlichkeit als neue Anforderungen für den Alltag

2) Neue Nachhaltigkeit: Zusammenarbeit von Politik und Wirtschaft, soziales Engagement von Firmen

3) Soft-Individualität: Werte wie Fairness, Toleranz, Höflichkeit etc. sind Kennzeichen der Wissensökonomie

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4) Glokalismus: geografische Grenzen verlieren ihre Bedeutung und gleichzeitig vermehrtes „lokales Bewusstsein“

5) Kapital des Vertrauens: Vertrauen ersetzt die fehlende Kontrollierbarkeit

6) Der wachsende Mensch: Lebenslanges Lernen und ganzheitliche Sichtweisen gewinnen an Bedeutung

7) Überwindung der Spaltung: Antagonismen wie entweder oder, schwarz oder weiß sind nicht aufrechtzuerhalten (z. B. Verschmelzung von Arbeit und Freizeit)

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In einer Wissensökonomie ist die Persönlichkeit der arbeitenden Menschen als Basis der Produktivität wichtig. Horx (2001) hält ein Persönlichkeitsbild für wichtig, welches sich auszeichnet durch: • Skills (beruflichen Fertigkeiten: Web-Designer) • Smarts (soziale Talente: Teamfähigkeit) • Talents (kreative Fähigkeiten:

Sprachkompetenz).

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Da Wissensarbeiter keine Untergebenen im eigentlichen Sinne sind, kommen auf Unternehmen neue Anforderungen zu. Unternehmen können Wissensarbeiter gewinnen, wenn sie die folgenden 3 Rs als Strategie anwenden: • Recruitment: Personalsuche, geprägt von Marketing • Retention: Halten der Mitarbeiter, indem diesen

Angebote gemacht werden, z. B. Firmenkindergarten

• Resilience: Widerstandsfähigkeit der Mitarbeiter stärken, Förderung der Work-Life- Balance

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Neue Organisationskonzepte

• Die „lernende Organisation“ • Die „virtuelle Organisation“ • Die „feminine Theorie“ der konsensualen

Organisation

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Die lernende Organisation (Agyris & Schön (1978,1996); Senge, 1990)

Die lernende Organisation reagiert nicht nur auf Veränderungen, sondern antizipiert und steuert diese vorausschauend. Lernen stellt sowohl für die Individuen als auch für die Organisationen einen Prozess der Aneignung von Informationen dar – dies ist die Notwendige Voraussetzung für das Funktionieren von Organisationen. Lernen wird ausgelöst, wenn tatsächliche Handlungsergebnisse von den erwarteten abweichen und Untersuchungen für die Ursache dieser Abweichungen angestellt werden. Um die Lernerfahrungen sichtbar zu machen, bedarf es einer Verankerung des Lernergebnisse in äußeren und sichtbaren Hinweisfunktionen (z. B. Diagrammen, Programmen, Organisationspläne).

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2 Arten von Lernprozessen

1) Single-loop Lernen (adaptives Lernen): Anpassen an klar definierte Unternehmens-ziele; Werte und Grundausrichtung des Unternehmens bleiben stabil

2) Double-loop Lernen (generatives Lernen): auch die Ziele selbst können angepasst werden; die Organisation als selbstorganisiertes System, das auch Veränderungen antizipieren kann

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Erfolgreiche lernende Organisationen vereinen 5 Fähigkeiten 1) Personal Mastery: Streben nach persönlicher

Meisterschaft; konsequentes Verwirklichen der eigenen Ziele

2) Mentale Modelle: Vereinfachungen, Konstruktionen der Wirklichkeit die bestimmen was wahrgenommen wird

3) Gemeinsame Vision: Antwort auf die Frage, was durch das Unternehmen geschaffen werden soll; vereint und spornt an

4) Team-Lernen: Fertigkeit, individuelle Intelligenz und Stärken in einem Team bündeln

5) Systemdenken: integriert die zuvor genannten Disziplinen; Ganzheiten und Zusammenhänge erkennen

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Die virtuelle Organisation (Davidow und Malone, 1992)

Virtuelle Organisationen sind anpassungsfähige Organisationen, die mit Hilfe von Informationstechnologien in einem interaktiven Austausch mit ihren Lieferanten und Kunden stehen, um in kurzer Zeit ein auf die Kundenwünsche abgestimmtes Produkt herzustellen.

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3 Merkmale der virtuellen Organisation

1) Informationstechnologien: Mit dem Ziel eingesetzt, die richtige Information zur richtigen Zeit verfügbar zu haben.

2) Beziehungsgeflecht zu Lieferantn und Kunden: Die Abgrenzung zu Lieferfirmen, Vertrieb und Kunden ist unscharf.

3) Schlanke Organisation (Lean production): Autonome Arbeitsgruppen und flache Hierarchien führen „just-in-time- Produktion“ um; minimierte Lagerbestände.

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Feminine Theorie der konsensualen Organisation

Ziele • Human gestaltete Arbeit • Aufhebung der Entfremdung von der Arbeit • Identifikation der MitarbeiterInnen mit dem

Unternehmen • Ablehnung von Machtspielen • Entscheidungen werden im Konsens mit allen

Mitgliedern getroffen • Verringerung der Hierarchien

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6 Merkmale der femininen Organisation

1) Organisationsmitglieder werden als Individuen geschätzt

2) Soziale Beziehungen sind ein Wert für sich 3) Die feminine Organisation fühlt sich für das

persönlichen Wachstum ihrer Mitglieder verantwortlich

4) Die Organisation soll eine Gemeinschaft sein, in der die Mitglieder einander vertrauen und für einander sorgen

5) Macht und Einfluss wird auf alle aufgeteilt

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Bedingungsloses Grundeinkommen

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Video

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Arbeitsgestaltung

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Arbeitsgestaltung - Überblick • Analyse der Arbeit: Auftrags- und Bedingungsanalyse,

Tätigkeitsanalyse, Messung der Auswirkung der Arbeit

• Bewertung der Arbeit: Tätigkeitsbewertungssystem, Arbeitszufriedenheit, Stress

• Arbeitsgestaltung

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Analyse der Arbeit

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Arbeitsanalyse

Zur Zeit des „scientific management“ war das Ziel der Arbeitsanalyse, die effizienteste Führungsweise unabhängig von individuellen Eigenheiten zu finden. Heute ist die Arbeitsanalyse gefordert, Autonomie, Selbstregulation und eine optimale Abstimmung zwischen Mensch, Maschine und Organisation zu finden.

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Die Arbeitsanalyse umfasst …

• Objektive Faktoren: Unter welchen Bedingungen sind welche Arbeitsaufträge zu erledigen?

• Subjektive Faktoren: Wie werden die Arbeitsaufträge subjektiv interpretiert und welche konkreten Tätigkeiten werden durchgeführt?

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Die Arbeitsanalyse ist funktionsorientiert und/oder autonomieorientiert.

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Merkmale der funktions- und der autonomieorientierten Arbeitsanalyse (Schüpbach, 1993)

Grundlagen Funktionsorientierte Arbeitsanalyse

Autonomieorientierte Arbeitsanalyse

Organisationsmodell Zentrale Planung und Steuerung aller Arbeitsabläufe von Mensch und Technik (Trennung von Denken und Tun)

Lokale Selbstregulation im Rahmen einer zentra-len Rahmenplanung (Einheit von Denken und Tun)

Menschenbild Der Mensch erbringt nur dann eine gute Leistung, wenn er genau angewiesen und kontrolliert wird

Der Mensch ist ein autonomes Subjekt, fähig zur Selbstregulation und zur Weiterentwicklung

Verhältnis Mensch/Technik

Kontrolle des Menschen durch den technischen Prozess

Kontrolle des technischen Prozesses durch den Menschen

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Analysemodell Funktionsorientierte Arbeitsanalyse

Autonomieorientierte Arbeitsanalyse

Ziel der Analyse Den einen, besten Weg der Arbeitsvollzüge ermitteln; die dafür am besten geeigneten Arbeitskräfte finden

Eine optimale Abstimmung von Mensch, Technik und Organisation finden; die Mitarbeiter umfassend qualifizieren

Analysestrategie „Analytische“ Arbeitsanalyse: Zergliederung der Arbeitsabläufe; getrennte Betrachtung von Mensch, Technik und Organisation

„Synthetische“ Arbeitsanalyse: Ganzheitliche Betrachtung von Arbeitsabläufen; Zusammenführen von Mensch, Technik und Organisation

Analysebereich Einfache manuelle Arbeiten und technische Einrichtungen

Arbeitssysteme: Komplexe Arbeitsaufgaben und technische Systeme; Arbeitstätigkeiten

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Analysemodell Funktionsorientierte Arbeitsanalyse

Autonomieorientierte Arbeitsanalyse

Analysedimension Strukturen; elementare Funktionen und deren lineare Verknüpfung; Anforderungen; erforder-liche Qualifikationen

Prozesse und deren Lenkung; komplexe Beziehungen und Rückwirkungen; Handlungsspielräume; Qualifizierungsmöglichkeiten

Theoretische Grundlagen

S-(O)-R-Verhaltensmodell; technische Steuerungsmodelle

Systemische Modelle; sozio-technischer Systemansatz; tätigkeits- und handlungs- theoretische Ansätze

Grundlegende Analysemethode

Experimentelle Analysen Beobachtungsinterviews; systematische Beobachtungen (eventuell ergänzt durch experimentelle Analysen)

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Analyseschritte (Ulich, 2001)

1) Psychologische Auftrags- und Bedingungsanalyse

2) Arbeitstätigkeit und erforderliche Regulationsbedingungen

3) Auswirkungen der Arbeitstätigkeit auf das Erleben und Befinden

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1) Auftrags- und Bedingungsanalyse

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Schritte der Auftrags- und Bedingungsanalyse der objektiven Arbeitssituation und Erfassungsmethoden

1) Technologische Gliederung des Produktionsprozesses

2) Angabe der Funktion der Aufträge für den Produktionsprozess

3) Kennzeichnung der Arbeitsteilung

4) Strukturbeschreibung von Arbeitsaufträgen

5) Kennzeichnung der Freiheitsgrade

a) Bewältigung der einzelnen Arbeitsaufträge

b) Organisation der Abfolge aller Aufträge

6) Kennzeichnung der zeitlichen Eigenschaften der Arbeitsaufträge

Dokumentenanalyse

Kenntlich machen der Konsequenzen

Fragen der Aufgabengestaltung werden beantwortet

Kennzeichnen der Grobstruktur

Wiederholungshäufigkeit, Ausführungsdauer der Arbeitstätigkeit erfassen

objektive und subjektive Möglichkeiten

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Arbeitsbedingungen • Arbeitsbedingungen werden in der Auftragsanalyse

festgestellt, • sind Gegebenheiten, die im Produktionsprozess auftreten

und die Arbeitstätigkeit und/oder das -ergebnis beeinflussen.

Äußere Arbeitsbedingungen wirken unmittelbar (Lärm, Schmutz) oder werde psychisch verarbeitet, durch die inneren Voraussetzungen „gebrochen“ (Prämie wirkt über Umwege auf die Muskelleistung) und wirken so auf die Arbeitstätigkeit und das -ergebnis. Innere Arbeitsbedingungen sind beim Arbeitenden als Leistungsvoraussetzung vorliegende personale Bedingungen.

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Äußere Arbeitsbedingungen • Allgemeine Arbeitsbedingungen: z. B.

Standortbedingungen, Erwerbsform, Arbeitsmarktsituation, Art des Beschäftigungsverhältnisses, Arbeitsort, -raum, Licht, Lärm, Witterungseinflüsse

• Arbeitsplatzspezifische Bedingungen: z. B. fester/wechselnder Arbeitsplatz, vorhandene Technologien, Kooperations-/Kommunikationsformen, Haltung am Arbeitsplatz

• Arbeitstätigkeitsspezifische Arbeitsbedingungen: z. B. Grad vorgeschriebener Vorgehensregeln, Vorgabezeiten, technische Einrichtungen und Programme

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Innere Arbeitsbedingungen

• Habituelle Leistungsvoraussetzungen: z. B. Konstitution, Gesundheitszustand, Einstellung, Erfahrung, Fertigkeiten, Fähigkeiten.

• Aktuelle Leistungsvoraussetzungen: z. B. Geübtheit, Motivation, Ermüdung, Stresszustand, Monotoniezustand.

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Soziotechnische Systemanalyse

Die soziotechnische Systemanalyse liefert Ansätze für die gemeinsame Optimierung des sozialen und technischen Systems (9 Schritte): 1) Grobanalyse des Produktionssystems und seiner

Umwelt (Fabriken-Layout, Organisationsstruktur) 2) Arbeitsablaufanalyse der materiellen

Transformationsprozesse (Input, Transformation, Output) 3) Schwachstellenanalyse zur Ermittlung von

Schwankungen im Produktionsprozess

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4) Analyse des sozialen Systems zur Beschreibung der Hierarchie, der horizontalen Mobilität etc.

5) Analyse der Rollenwahrnehmungen der Mitarbeiter 6) Beschreibung des Instandhaltungssystems (Wartungs-

und Erhaltungsarbeiten) 7) Beschreibung des Versorgungs- und Abnehmersystems 8) Analyse von Unternehmenspolitik und -planung zur

Erfassung der Unternehmensziele 9) Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen,

Veränderungsvorschlägen

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2) Tätigkeitsanalyse

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Tätigkeitsanalyse

• Die Tätigkeitsanalyse stellt die subjektive Analyseebene dar,

• bezieht sich auf den Prozess, der psychischen Struktur und Regulation menschlicher Arbeitstätigkeit im Zusammenhand mit inneren Bedingungen.

Die psychische Struktur ist die subjektiv erarbeitete, redefinierte mentale Abbildung der objektiv gegebenen Arbeitstätigkeit.

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Handlungstheorie von W. Hacker (Basis der Tätigkeitsanalyse) Arbeit: • ist bewusste, zielgerichtete Tätigkeit; • gerichtet auf die Verwirklichung eines Ziels als

vorweggenommenes Resultat, dass • vor dem Handeln ideell gegeben war; • sie wird willensmäßig auf das bewusste Ziel hin reguliert; • bei der Herstellung des Produkts formt sich zugleich die

Persönlichkeit und die Einstellungen. • Jede Arbeitstätigkeit ist gesellschaftlich bestimmt

beziehungsweise eingebettet.

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• Zielgerichtete Handlungen sind die kleinste Einheit der Tätigkeitsanalyse

• Handlungen setzen sich aus Operationen und Bewegungen zusammen

• Operationen sind unselbstständige Teilhandlungen die nicht bewusst werden

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Folgenden Rahmenbedingungen sind zu beachten: • Arbeit als gesellschaftlicher Prozess wirkt sich

auf die Motivation aus • Arbeit als Bestandteil eines umfassenden

Produktionsprozesses mit oder ohne Eingriffspunkten (Bedientätigkeiten, Steuerungstätigkeiten)

• Eingriffspunkte erlauben verschiedene Arten des Eingreifens. Die Vielfalt der Eingriffsmöglichkeiten bestimmt die Freiheitsgrade einer Tätigkeit

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Die psychische Struktur umfasst

• Entwürfe von Handlungsprogrammen (antizipiertes Endergebnis)

• Entscheidungen, welche Wege und Mittel zum Ziel führen

• Kontrolle der Soll-Ist-Divergenzen

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Überblick über Glieder und Zusammenhänge der psychischen Regulation von Arbeitstätigkeiten

Handlungsvorbereitung Handlungsvollzug

Ausf

ühru

ngs-

regu

latio

n An

trieb

s-re

gula

tion

Richten Motiv, Ziel

Orientierung (für Zieldifferenzierung; Mittel-Weg-Prüfung; Hypothesenbildung)

Entwerfen von

Aktionsprogrammen

Entscheiden

Vorsatz Entschließen

Hierarchisches Ergebnismodell (Ziele);

hierarchisches Tätigkeitsmodell

(Aktionsprogramm)

Kontrollieren

T-O

-T-E

-Ein

heite

n

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Die Aufgabe der psychischen Struktur ist, die Tätigkeit so auszurichten, dass ein Ist-Zustand in einen Soll-Zustand überführt werden kann – Menschen bilden sich von diesem Vorgang ein inneres Modell – das operative Abbildsystem.

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Operatives Abbildsystem (OAS) Die Differenziertheit dieses inneren Aktionsprogramms determiniert die Güte des an ihm orientierten Handelns.

bildet alle Abschnitte der Arbeitstätigkeit ab: gewünschte Zielvorgaben, Wissen um Rohstoffe, Funktionsweisen von Maschinen, Eingriffspunkte in den Produktionsprozess, subjektive Freiheitsgrade,

fungiert als Sollwert beim rückgekoppelten Soll-Ist-Vergleich,

entspricht einem Prototyp oder Schema und ist

besonders effektiv, wenn es aus visuell-anschaulichen und begrifflich-abstrakten Doppelkodierungen besteht. In diesem Fall ist ein schnelles Abrufen von Informationen gewährleistet.

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Spitzenkönner verdanken ihre hervorragende Leistung einem besonders effektiv ausdifferenzierten operativen Abbildsystem !

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Leistungsunterschiede zwischen Spitzenarbeitern und anderen Bedienern von Kreuzspulmaschinen in der Textilbranche

Bereich Kriterien Richtung Statistische Signifikanz

Arbeitsintensität • Ausnutzung der Arbeitszeit

• Arbeitstempo

höher höher

nicht signifikant nicht signifikant

Sensumotorische Fertigkeiten

• Verrichtung A

• Verrichtung B

schneller schneller

nicht signifikant nicht signifikant

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Bereich Kriterien Richtung Statistische Signifikanz

Mentale Regulations- Grundlagen von Arbeits- verfahren

• Suche nach Fehlerursachen

• Fehlerverhütende Verrichtungen

• Unterbrechung langer Tätigkeiten zugunsten kürzer

• Organisieren bedienfreier Laufperioden

• Kenntnis der Auftrittshäufigkeit von Fehlern

• Kenntnis der Signale von Fehlerursachen

• Kenntnis der Dauer von Fehlerbehebungen

kürzer

häufiger häufiger, länger

häufiger, länger umfassender

umfassender

umfassender

signifikant

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Regulation von Handlungen über das operative Abbildsystem

operatives Abbildsystem

Handlung Ist-Zustand

Regulierende, hierarchisch organisierte Funktionseinheit

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Die Rückkoppelung zwischen dem operativen Abbildsystem und der Handlung, dem Ist-Zustand kann als T-O-T-E- Einheit (test-operate-test-operate, ..., exit) nach Miller, Galanter und Pribram (1970) bezeichnet werden. Hacker bevorzugt, den Rückkoppelungskreis als Vor(weg)nahme-Veränderung-Rückkoppelungseinheit (V-V-R-Einheit) zu beschreiben.

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197

Test

Operation

Ausgang

+

-

A E

Eingang

T-O-T-E Einheit

T-O-T-E Einheit = test-operate-test-operate-test, ..., exit

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198

Verändern

1 0

Vergleichen

V-V-R-Einheit

V-V-R-Einheit = Vor(weg)nahme-Veränderungs-Rückkoppelungseinheit

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199

Zielführende Tätigkeiten erfordern ein spezifisches System von Willensvorgängen und Disziplin – die Antriebsregulation oder Motivation. Die Tätigkeit erfordert außerdem Kognitionen die die ideelle Vorwegnahme auf ein Ziel hin ermöglichen – die Ausführungsregulation.

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200

Die Ausführungsregulation besteht aus Regulation auf …

• Sensumotorischer Regulationsebene • Perzeptiv-begrifflicher Regulationsebene • Intellektueller Regulationsebene

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201

Sensumotorische Regulationsebene

Alle Arbeitstätigkeiten werden über sensumotorisch regulierte Bewegungen realisiert. Diese sind nicht bewusstseinspflichtig (im Normalfall ist das Bewusstwerden der sensumotorischen Abläufe störend).

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202

Sensomotorische Regulation … • … soll als sensomotorischer Kreisprozess unter Einfluss

kognitiver Prozesse analysiert werden, d.h. als afferent-sensorisches Phänomen.

• Zielgerichtete Bewegungen sind an einen ständigen Zufluss sensorischer Afferenzen gebunden (z. B. Lage der Gliedmaßen).

• Zu den Bewegungen gibt es auch Einstellungen die zu Veränderungen der Motorik führen.

• Der Sinn der zu lösenden Aufgabe bestimmt über die Motivation die Struktur der Willkürbewegungen.

• Bewegungen sind stets nach Funktionszielen organisiert.

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203

Die psychologische Bewegungsanalyse konzentriert sich nicht auf den energetischen, sondern auf den informationellen Aspekt. Die Analyserichtung darf nicht von sinnentleerten Einzelbewegungen ausgehen (wie im Taylorismus), sondern muss „top-down“ erfolgen. Deswegen muss das Training von Bewegungen bei der Orientierung ansetzen.

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204

Trainingsmöglichkeiten von sensomutorischen Tätigkeiten • Direkte Methode (aktiv) • Indirekte Trainingsmethoden:

– perzeptive, mentale, observative Methoden – sprachgestütztes Training – kognitive Rückmeldung über fehlerhafte Ausführung

und Ursachen D. h. Trainings können rein gedanklich beziehungsweis vorstellungsmäßig (mit)vollzogen werden Die Kombination von direkten und indirekten Methoden ist sehr effektiv.

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205

Perzeptiv-begriffliche Regulationsebene Regulation von Sprache und Signalen Signale: • sind funktional bedeutsame Reize • enthalten eine bestimmte nützliche Information

die eine Antwortreaktion verlangt • werden unmittelbar aus dem Arbeitsprozess

entnommen oder über Mess- und Anzeigegeräte vermittelt

• sind bewusstseinspflichtig • für die Erfassung sind die Gesetzmäßigkeiten

der Wahrnehmung wesentlich

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206

Signalgestaltung

• Signale müssen voneinander klar unterscheidbar sein • 7+/- 2 akustische oder visuelle Reize sind gut

indentifizierbar • Erhöhung der identifizierbaren Merkmalsausprägungen

durch Einführung zusätzlicher, unabhängig voneinander variierender Dimensionen der Reize

• Bildung von Superzeichen erhöht die Leistungsfähigkeit • Anschaulich-konkrete Beziehungen zu den Signalen

sind besser (niedrigere/r Lernaufwand, Fehlerquote, Zeitbedarf) als symbolisch-abstrakte Beziehungen

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207

Bedeutung der Sprache

• Der Arbeitsprozess wird mittels Sprache unterrichtet, geplant, koordiniert, bewertet

• Wiedererkennung von Reizen/Signalen ist von deren Benennbarkeit abhängig

• Die innere Sprache führt zu besseren Leistungen

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200

150

100

Kon

trollg

rupp

e

aktive Übung m

enta

le Ü

bung

Per

zept

ive

Übu

ng

aktive und mentale Übung

Leistungs- verbesserung gegenüber der Anfangsleistung in Prozent

Fingergeschicklichkeitsaufgabe

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209

Durchschnittliche Eingabezeit in Abhängigkeit von der Signalbezeichnung (Matern, 1971; Hacker, 1980)

0

4

8

12

16

20

Komplexitätsgrad des Datenmaterials

Geo

met

risch

e Fi

gure

n

Silb

enw

eise

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echb

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Eng

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tabe

folg

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210

Intellektuelle Regulationsebene

• Leistungsstarke Personen befassen sich mehr mit der kognitiven Analyse des Arbeitsprozessen

• Denken läuft dem praktischen Handeln antizipierend voraus

• Diagnostische Denkaufgaben betreffen die Entdeckung von Signalen und das Erkennen von Regeln und Funktionen

• Prognostische Denkaufgaben betreffen die Umsetzung von technischen Vorgaben in Handlungen, Antizipation von Tätigkeitsschritten und Resultaten, Entscheidungen über Arbeitsmittel, die Planung von Tätigkeiten und Erprobung am operativen Abbild

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Eigenschaften einer Person mit großen abstrakten Denkvermögen:

• „Ich“ kann von Außenwelt oder von inneren Erlebnissen abgelöst werden

• Geistige Einstellung kann bezogen werden

• Über das eigene Tun kann Rechenschaft abgelegt und diese in Worte gefasst werden

• Von einem Situationsaspekt wird reflektierend auf einen anderen übergegangen

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212

• Mehrere Aspekte werden gleichzeitig bewusst gehalten • Wesentliches eines gegebenen Ganzen kann rasch

erfasst werden; schöpferische Fähigkeiten sind gegeben

• Oberbegriffe (Kategorien) können gebildet werden • Vorstellend wird vorausgeplant; Möglichkeiten werden

vorweggenommen und entsprechende Handlungsschritte mental am operativen Abbildsystem geplant

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Auf der intellektuellen Regulationsebene ist die Beurteilung von Produktionsprozessen wesentlich – nur dann sind Maßnahmen im Tätigkeitsprozess möglich.

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214

Durchführung von Tätigkeitsanalysen

• Mittels Beobachtungsinterviews: Arbeitsbeobachtung und anschließende Befragung; es werden Teiltätigkeiten der zu analysierenden Arbeitstätigkeit erfasst; dann

• Entwicklung eines Kategoriensystems • Mittels Ganzschichtbeobachtung wird die

Ablaufstruktur der Tätigkeit erfasse

Wichtig ist die Erhebung von Häufigkeitsmuster, Tätigkeitsabfolgen und Zeitanteilen einer Tätigkeit

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Kategorien möglicher Tätigkeiten eines Operateurs an einer Industrieroboter-Schweißanlage (nach Ulich, 2000)

Kategorie 100 101 102 103 ... 200 201 202 203 ... 300 301 302 303 ... 630

Arbeitstätigkeit Auftragsplanung und -vorbereitung Material anfordern Material transportieren Material bereitstellen ... Einrichten der Schweißanlage Programmieren/Einteachen Programm laden Probelauf durchführen ... Teiltätigkeiten im unmittelbaren Zusammenhang mit dem Schweißen Bestückung der Schweißanlage Auf- und Abspannen der Werkstücke Werkstücke positionieren ... Reinigung

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3. Messung der Auswirkung der Arbeit auf Arbeitstätige

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217

Jede psychologische Tätigkeitsanalyse muss auch die Auswirkungen der Arbeit auf die Arbeitstätigen untersuchen, z. B. mittels • unstandardisierten Verfahren, z. B. freie Berichte

erheben subjektive Erfahrungen • halbstandardisierten Verfahren: Interviews,

Beobachtungsverfahren, Arbeitstagebücher, Technik der kritischen Ereignisse

• standardisierten Verfahren: Fragebögen

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Verfahren zur Erfassung des subjektiven Erlebens

• Job Diagnostic Survey, basierend auf dem Modell des Motivationspotentials (Hackman & Oldham, 1976)

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219

Modell des Motivationspotentials

Aufgabenmerkmale

Autonomie

Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung

Niedrige Ab-wesenheit und Fluktuation

Hohe Arbeits-zufriedenheit

Hohe Qualität der Arbeitsleistung

Hohe intrinsische Motivation

Auswirkungen der Arbeit

Psychologische Erlebniszustände

Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit

Erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeitstätigkeit

Wissen über die aktuellen Resultate, vor allem die Qualität der eigenen Arbeit

Rückmeldung aus der Aufga-benerfüllung

Bedeutsamkeit der Aufgabe

Ganzheitlichkeit der Aufgabe

Anforderungs-vielfalt

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220

Weitere Verfahren zur Erfassung des subjektiven Erlebens • Subjektive Arbeitsanalyse (SAA) • Subjektive Tätigkeitsanalyse • Verfahren zur Ermittlung von Regulations-

erfordernissen in der Arbeitstätigkeit (VERA) • Analyse von Arbeitsbelastungen als Folge

von Regulationsbehinderungen (RHIA) • Instrument zur stressbezogenen

Arbeitsanalyse (ISTA) • Tätigkeitsanalyseinventar (TAI)

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221

Bewertung der Arbeit

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4 Kriterien der Bewertung der Arbeit nach Rohmert (1972) • Ausführbarkeit: notwendige Fähigkeiten und

Fertigkeiten müssen gegeben sein • Erträglichkeit: Die Arbeit muss kontinuierlich

ausführbar sein, ohne das es zu Schädigungen kommt

• Zumutbarkeit: Ethik und gesellschaftliche Werthaltung

• Zufriedenheit: Befinden und individuelle Bewertung

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4 Kriterien der Bewertung der Arbeit nach Hacker • Ausführbarkeit • Schädigungslosigkeit • Beeinträchtigungsfreiheit • Persönlichkeitsförderlichkeit

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Bewertungsebene

1) Ausführbarkeit Wenn im bewertenden, normative Sinne die

forderungsgerechte Aufgabenerfüllung langfristig gewährleistet wird (einschlägige Normwerte eingehalten – überwiegend nicht eingehalten – zuverlässige Ausführung nicht möglich)

Mögliche Kriterien: anthropometrische Normen sinnespsychologische Normwerte

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Bewertungsebene

2) Schädigungslosigkeit Beurteilt wird, ob eine Arbeitstätigkeit zu physischen

oder psychischen Störung führt (Gesundheitsschäden ausgeschlossen - möglich - hoch wahrscheinlich)

Mögliche Kriterien: MAK-Werte BK-Morbidität Unfälle

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Bewertungsebene

3) Beeinträchtigungsfreiheit (Zumutbarkeit) Bezieht sich auf die Fehlbeanspruchung, die zu einer

Über- oder Unterforderung führt (ohne Beeinträchtigung – volle Kompensation – labile Kompensation – anhaltende verminderte Effektivität – funktionelle Störung)

Mögliche Kriterien: Stufen psychophysischer Belastungswirkungen

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Bewertungsebene 4) Persönlichkeitsförderlichhkeit ausreichende Aktivität, Möglichkeit zur Anwendung

und Erhaltung erworbener Leistungsvoraussetzungen, Möglichkeit zur Erweiterung der Leistungsvoraussetzungen, Möglichkeit zur selbstständigen Zielsetzung, Möglichkeit zur schöpferischen Tätigkeit, Kooperationsmöglichkeit, Anerkennung und Lob (Weiterentwicklung – Erhaltung – Dequalifizierung)

Mögliche Kriterien: Zeitanteil für selbstständige, schöpferische Verrichtung Erforderliche Lernaktivitäten

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Die Bewertung von Arbeit ist auch von arbeitswissenschaftlicher, gesellschaftswissenschaftlicher, medizinischer etc. Expertise abhängig. Die Psychologie möchte die Arbeitsbedingungen „objektiv“ erfassen oder subjektive Erfahrungsberichte analysieren. Weiters wird Wohlbefinden, Zufriedenheit, Unbehagen, Belastung, Stress untersucht.

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Tätigkeitsbewertungssystem

Das Tätigkeitsbewertungssystem ist ein objektives Verfahren zur Bewertung von Arbeitstätigkeiten. Es werden Aspekte der Arbeitstätigkeit bewertet die Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung bieten oder hemmen. Vorgehen: systematische Beobachtung seitens mehrerer Experten und Aufzeichnung von Einzelmerkmalen um das Förderpotential der Arbeit festzustellen

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Merkmale, die durch Tätigkeitsbeobachtung und Beobachtungsinterviews erfasst werden:

• Organisatorische und technische Bedingungen • Kooperations- und

Kommunikationserfordernisse • Aus dem Arbeitsauftrag resultierende

Verantwortung • Erforderliche geistige (kognitive) Leistungen • Qualifikations- und Lernerfordernisse

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Arbeitszufriedenheit

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Arbeitszufriedenheit • Arbeitszufriedenheit ist die generelle Einstellung zur

Arbeit und vor allem die allgemeine Bewertung der Arbeit.

• ist eine komplexe Summation von Zufriedenheiten mit einzelnen Arbeitsaspekten.

• ist eine subjektive Erfahrung. Dimensionen der Arbeitszufriedenheit (Weinert, 1998) • Emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation • Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und

Erwartungen • Verdichtung mehrerer miteinander in Beziehung

stehender Einstellungen

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Theoretische Erklärungen der Arbeitszufriedenheit (AZ) • Bedürfnistheorie

Frustration Spannung Unzufriedenheit Befriedigung Entspannung Zufriedenheit

• Instrumentalitätstheorie AZ Erwartungen = tatsächliche Belohnung

• Balancetheorie AZ erwartetes = tatsächliches Ergebnis • Austausch- und Equitytheorie

Kosten- / Nutzenrechnung

• Lerntheorie (Konditionierung)

Angenehme Stimmung bei der Arbeit ↔ AZ

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Modelle der Arbeitszufriedenheit

• Zweifaktorentheorie von Herzberg, et al. • Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit

von Lawler • Modell von Bruggemann et al.

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Zweifaktorentheorie nach Herzberg, Mausner & Snyderman

2 Motivklassen: 1) Defizitmotive: Nach Beseitigung des jeweiligen Mangels

sind sie befriedigt und nicht weiter handlungsbestimmend. → Hygiene-Bedürfnisse: wenn sie befriedigt sind, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, aber auch nicht zufrieden; wenn sie unbefriedigt sind, sind Arbeitstätige unzufrieden

2) Expansionsmotive: Sie können auch bei Erfüllung der entsprechenden Bedürfnisse weiter bestehen. → Motivations-Bedürfnisse: wenn sie befriedigt sind, sind Arbeitstätige zufrieden; wenn sie unbefriedigt sind, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, aber auch nicht zufrieden

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Zufriedenheit beziehungsweise keine Zufriedenheit ist von Motivatoren (Satisfiers, Kontentfaktoen) abhängige wie: Tätigkeit selbst, Anerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, etc. Sind Motiviatoren gegeben, kommt es zur Zufriedenheit; sind sie nicht gegeben, kommt es zu keiner Zufriedenheit.

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Unzufriedenheit beziehungsweise keine Unzufriedenheit ist von Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren) abhängig wie: Führungsstil, Unternehmenspolitik, Bezahlung, Arbeitssicherheit, Beziehung zu anderen, äußere Arbeitsbedingungen. Sind die Hygienefaktoren gut. dann kommt es zu keiner Unzufriedenheit, sind sie schlecht. kommt es zu Unzufriedenheit.

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Folgerungen aus der Zweifaktorentheorie: Motivatoren sind so wichtig wie Hygienefaktoren! • Klare Ziele der Aufgabe sollten vorgegeben sein, und

Rückmeldung über den Grad der Zielerreichung soll rasch erfolgen

• Anerkennung der eigenen Leistung (Bewertung) • Ausweitung individueller Handlungsspielräume • Verantwortung und Rechte des Einzelnen sollen dem

Umfang der Arbeit entsprechen • Aufstiegsmöglichkeiten sollten gegeben sein • Die Möglichkeit zum persönlichen Wachstum durch

Ausdehnung des Handlungsspielraums muss gegeben sein

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239

Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit von Lawer (1973)

Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit ergeben sich aus dem Vergleich zwischen der subjektiv für angemessen empfundenen Belohnung und der tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung

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240

Die für angemessen empfundene Belohnung ergibt sich aus den erlebten persönlichen Investitionen (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrung, Anstrengung, Arbeitsleistung etc.), den Investitionen von Vergleichspersonen und den wahrgenommenen Arbeitscharakteristika (Schwierigkeit, Verantwortung etc.). Die wahrgenommene Belohnungsmenge resultiert aus den tatsächlich erhaltenen Belohnungen und den Belohnungen die Vergleichspersonen erhalten haben. Bei Übereinstimmung von Erwartung und Ist-Zustand führt zu Zufriedenheit, die Diskrepanz zu Unzufriedenheit oder Unbehagen und Schuldgefühlen.

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Modell von Bruggemann et al. (1975) geht von verschiedenen (Un)zufriedenheiten aus die auf einem Vergleich zwischen gegeben Belohnungen (Ist-Zustand) und den erwartenden Belohnungen (Soll-Zustand) beruhen.

Progressive Arbeitszufriedenheit: Wenn keine Differenz zwischen Soll-Ist- Werten besteht aber die Person ihr Anspruchsniveau steigert. Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: Wenn keine Differenz zwischen Soll-Ist-Werten besteht und die Person ihr Anspruchsniveau beibehält.

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242

Resignative Arbeitszufriedenheit: Es besteht ein Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und die Person senkt ihr Anspruchsniveau Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten aber die Person wertet die erhaltenen Belohnungen auf Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und das Anspruchsniveau bleibt konstant Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und es wird nach konstruktiven Verbesserungen gesucht

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243

Modell von Bruggemann et al.

Einschätzung Ist-Wert

Erwartung Soll-Wert

Ist-Soll Vergleich

Zufriedenheit Unzufriedenheit

Anspruchsniveau Erhöhung

Anspruchsniveau Aufrechterhaltung

Anspruchsniveau Aufrechterhaltung

Anspruchsniveau Senkung

Progressive Zufriedenheit

Stabilisierte Zufriedenheit

Resignative Zufriedenheit

Pseudo Zufriedenheit

Unzufriedenheit: konstruktive UZ

fixierte UZ

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Zufriedenheitsmodell von Bruggemann et al. (1975), erweitert nach Büssing et al. (1999) Vergleich zwischen aktu-eller Arbeits-situation und persönlichen Erwartungen

Allgemeine Zufrieden- oder Unzu-friedenheit

Erwar-tungs- niveau

Kontrolle über die Arbeits-situation

Formen der Zufriedenheit und Unzufriedenheit

Kongruenz oder positiver Ertrag

stabilisie-rende Zufrieden-heit

steigt an hoch progressive Zufriedenheit (eine Person ist zufrieden, erhöht ihre Ansprüche und kann eine Art „kreative Un-zufriedenheit“ entwickeln)

Kongruenz oder positiver Ertrag

stabilisie-rende Zufrieden-heit

un-verändert

hoch

stabilisierte Zufriedenheit (eine Person ist zufrieden und bestrebt, ihre Zufriedenheit zu erhalten; aufgrund geringer Arbeitsanreize bleibt das Anspruchsniveau unverändert)

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245

Vergleich zwischen aktu-eller Arbeits-situation und persönlichen Erwartungen

Allgemeine Zufrieden- oder Unzu-friedenheit

Erwar-tungs- niveau

Kontrolle über die Arbeits-situation

Formen der Zufriedenheit und Unzufriedenheit

Inkongruenz oder positiver Ertrag

diffuse Unzu - friedenheit

sinkt ab gering resignative Zufriedenheit (eine Person ist unzufrieden, senkt ihre Ansprüche und kann dadurch Zufriedenheit erreichen)

Inkongruenz, negativer Ertrag

manifeste Unzu- friedenheit

sinkt ab gering

resignative Unzufriedenheit (eine Person ist unzufrieden, senkt ihre Ansprüche und bleibt unzufrieden, weil "nichts zu machen ist")

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246

Vergleich zwischen aktu-eller Arbeits-situation und persönlichen Erwartungen

Allgemeine Zufrieden- oder Unzu-friedenheit

Erwartungs- niveau

Kontrolle über die Arbeits-situation

Formen der Zufriedenheit und Unzufriedenheit

Inkongruenz, negativer Ertrag

diffuse Unzu- friedenheit

unverändert gering fixierte Unzufriedenheit (eine Person ist unzufrieden, versucht nicht, ihre Lage zu verändern und Probleme zu lösen und bleibt frustriert, so dass auch pathologische Entwicklungen möglich sind)

Inkongruenz, negativer Ertrag

diffuse Unzu- friedenheit

unverändert

gering

konstruktive Unzufriedenheit (eine Person ist unzufrieden, versucht aber, ihre Lage zu verändern und Probleme zu lösen. Aktivität und Zielorientierung führen oft zu einer Verbesserung der Lage)

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Generelle Infos (FAQs)

• Alle Prüfungsinformationen (Termine und Literatur) und Materialien zur Vorlesung (Streamings und Folien) finden Sie auf der homepage der AOW-Psychologie: http://psychologie.univie.ac.at/aow NICHT IN MOODLE!!

• Moodle dient nur zur administrativen Abwicklung der Prüfung, enthält keine Infos für Sie und ist deshalb für die Anmeldung IMMER gesperrt!!

• Eine Anmeldung ist dann erforderlich wenn Sie zur Prüfung antreten möchten und zwar über UNIVIS ab 2 Wochen vor dem Prüfungstermin!!

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254

Korrelate der Arbeitszufriedenheit Bedeutung von Moderatorvariablen: Demographische, biographische und Persönlichkeitsvariablen, Fähigkeiten, Interessen, Organisationscharakter, Arbeitsmerkmale, etc. Bedeutung von Determinanten: Beförderungsmöglichkeit, Gehalt und Entlohnungssysteme, Anerkennung, Arbeitsbedingungen, Organisationskultur, etc.

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255

Weinert: Hohe Arbeitszufriedenheit resultiert aus einer Situation, die … 1) …, geistig fordernd ist., 2) …, den physischen und geistigen Bedürfnissen der

Mitarbeiter entspricht, 3) …, das Gefühl des Erfolges vermittelt, 4) …, Möglichkeiten zur Anwendung und Erweiterung von

Interessen und Fähigkeiten bietet, 5) …, erlaubt, dass Mitarbeiter das Gefühl der Achtung

und Selbstwertschätzung durch Leistung erfahren, 6) in der ein vom Mitarbeiter als angemessen beurteiltes

Entlohnungssystem vorhanden und dieses an die individuelle Leistung gekoppelt ist und

7) ein Führungsstil herrscht, der Selbstverantwortung und Eigeninitiative fördert und der Eigenentwicklung der Mitarbeiter dienlich ist.

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256

Bedeutung der Lohngerechtigkeit: Leistungs-Lohn-Vergleich und Reaktionen nach der Equity-Theorie

Leistung : Lohn Vergleichsresultat Verhaltensänderungen

Individuum Vergleichs-gruppe

hoch : hoch hoch : hoch

Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der Organisation, Leistung wie bisher; Zufriedenheit

Individuum Vergleichs-gruppe

hoch : niedrig hoch : hoch

Diskordanz (Unterbezahlung)

bei Zeitlohn sinkt die Qualität und/ oder Quantität der Leistung; bei Stücklohn sinkt die Qualität, die Quantität steigt; Unzufriedenheit

Individuum Vergleichs-gruppe

niedrig : hoch niedrig : niedrig

Diskordanz (Überbezahlung)

bei Zeitlohn steigt die Qualität und/oder Quantität der Leistung; bei Stücklohn steigt die Qualität, die Quan-tität sinkt; Schuldgefühle

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255

Individuum Vergleichs- gruppe

hoch : niedrig hoch : niedrig

Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der Organisation, bis sich eine Gelegenheit ergibt, einen höheren Lohn außerhalb zu erhalten

Individuum Vergleichs- gruppe

hoch : hoch niedrig : niedrig

Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der Organisation, Leistung wie bisher; Zufriedenheit

Individuum Vergleichs- gruppe

hoch : niedrig niedrig : hoch

maximale Diskordanz

bei Zeitlohn sinkt die Qualität und/oder Quantität der Leistung; bei Stücklohn sinkt die Qualität, die Quantität steigt; Gefühle ungerechter Behandlung und Unzufriedenheit

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258

Es bestehen Wirkungszusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung, Abensentismus und Fluktuation

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259

Korrelationen zwischen Arbeitszufriedenheit und …

Leistung r = +.14 (selten > .30) Absentismus r = -.09 Fluktuation r = -.20 bis -.40 Vermeidende Handlungen (Arbeitsscheu)

r = -.51

Passiv-aggressive Handlungen (Termine versäumen)

r = -.39

Feindliche Handlungen (Sabotage)

r = -.39

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260

Reaktionen auf Arbeitsunzufriedenheit (nach Rusbult et al., 1988; Moser, 1996)

Aktiv

Destruktiv Konstruktiv

Widerspruch Abwanderung

Passiv

Vernachlässigung Loyalität

Unzufriedenheit muss nicht notwendigerweise zum Austritt aus der Organisation führen.

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261

Commitment-Modell

Gewinne

Kosten Zufriedenheit

Investitionen

Alternativen

Commitment

Commitment: Bindung an das Unternehmen Zufriedenheit: Gewinne und Nutzen der Beziehung hoch, Kosten gering Investitionen: alle Aufwendungen für die Beziehung Alternativen: andere potentielle Beziehungen Erklärt relativ geringen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation

+ + + -

-

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262

Messungen der Arbeitszufriedenheit Die Messung der Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, weil … • „Zufriedenheit“ subjektiv und relativ ist, • meist 81-92% angeben, zumindest „ziemlich zufrieden“ zu sein, • es Probleme bei der Zufriedenheitsmessung gibt (z. B. Einfluss von

aktueller Stimmung, Wetter, Antwortformat etc. auf das Ergebnis) Zufriedenheitsmessung erfolgt … meist mittels Fragebögen, die einzelne Facetten des Erlebens erheben. Annahme: es gibt einen Generalfaktor der Zufriedenheit Additive Zufriedenheitsmodelle: Gesamtzufriedenheit als Summe oder Durchschnitt der einzelnen Zufriedenheitswerte Subtraktive Zufriedenheitsmodelle: Es wird gefragt, wie sehr verschiedene Bedürfnisse befriedigt werden und welche Erwartungen bestehen. Die Summe der Differenzen zwischen Ist- und Soll- Angaben ergibt die (Un-)Zufriedenheit.

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263

Fragebögen zur Zufriedenheitsmessung

• „Porter Instrument“: fragt, wie viel eines Charakteristikums in der Stelle vorhanden ist und wie viel vorhanden sein sollte

• Arbeitsbeschreibungs-Index: erfasst auch externe Arbeitsbedingungen wie Führungsstil, Bezahlung, Mitarbeiter etc.

• Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit: misst vor allem Zufriedenheit mit Tätigkeit selbst

• Arbeits-Beschreibungs-Bogen: erfasst Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzen, der Tätigkeit, der Organisation etc.

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264

Meine Kollegen Gemeint sind die Kolleginnen und Kollegen, mit denen Sie unmittelbar zusammenarbeiten und arbeitsbezogenen Kontakt haben (es ist uns klar, dass Sie hier nur eine Durchschnittsurteil abgeben können) 1. stur ja eher ja eher nein nein

2. hilfsbereit ja eher ja eher nein nein

3. zerstritten ja eher ja eher nein nein

4. sympathisch ja eher ja eher nein nein

5. unfähig ja eher ja eher nein nein

6. guter Zusammenhalt ja eher ja eher nein nein

7. faul ja eher ja eher nein nein

7. faul ja eher ja eher nein nein

9. Alles in allem: wie zufrieden sind Sie mit Ihren Kollegen

...

22. Alles in allem: wie zufrieden sind Sie mit Ihrem

Vorgesetzten.

Auszug aus dem Arbeits-Beschreibungs-Bogen

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265

Probleme bei der Zufriedenheitsmessung

• Beobachtungsstudien sind problematisch, weil Zufriedenheit ein subjektives, von außen nicht beobachtbares Phänomen ist

• Befragungsstudien sind problematisch, weil sie hohe kognitive Leistungen und die Bereitschaft dazu verlangen

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266

Fehlerquellen bei der Messung

• Subjektivität der Realität: Jede Person nimmt ihre Umwelt unterschiedlich wahr.

• Subjektive Strukturen: Die Art der Fragen geben eine Struktur vor, die der subjektiven Rekonstruktion der Befragten keinen Platz lassen.

• Soziale Erwünschtheit: Personen antworten sozial erwünscht.

• Banale Ereignisse und Stereotypen: Es ist schwierig banale Ereignisse zu erinnern.

• Verfügbarkeitsheuristik: Je leichter ein Gedächtnisinhalt zugänglich ist desto höher wird dessen Häufigkeit eingeschätzt.

• Rekonstruktion und Rationalisierung: Im Nachhinein werden Erinnerungen rationalisiert.

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267

• Präferenzstabilität: Es ist schwierig für Menschen anzugeben, was sie in der Vergangenheit bevorzugt haben oder in der Zukunft bevorzugen werden; z. B. „Spitzen-Ende-Regel“.

• Stimmung und Bewertung: Stimmungskongruente Erfahrungen werden besser erinnert als stimmungsinkongruente.

• Differenziertheit: Raumarchitektur beeinflusst die Stimmung.

• Spezifische versus globale Fragen: Spezifische Fragen generieren andere Antworten als globale Fragen.

• Antwortalternativen: Durch die vorgelegten Antwortalternativen wird eine bestimmter Rahmen vorgegeben an dem sich die Befragten orientieren.

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268

Hoch- und niedrig frequente Antwortalternativen (Schwarz & Scheuring, 1988)

Fragen: Wie häufig haben Sie mit Ihrem Partner Geschlechtsverkehr? Wie häufig masturbieren Sie?

Hoch frequente Antwortalternativen Niedrig frequente Antwortalternativen � mehrmals am Tag � einmal am Tag � 3 bis 4 mal pro Woche � zweimal pro Woche � einmal pro Woche � weniger als einmal pro Woche

� mehrmals pro Woche � einmal pro Woche � einmal alle zwei Wochen � einmal pro Monat � weniger als einmal pro Monat � niemals

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269

Tagebücher

• Zur Messung des Alltagsgeschehens oder besonderer Phänomene, wie Befinden und Zufriedenheit bei der Arbeit,

• erlauben Befindens-Tagebücher einen tiefen Einblick in den Alltag

• und die Analyse von Wechselwirkungen zwischen Person und Umwelt.

(Tagebücher siehe Einleitung)

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270

Arbeitsklima-Index • Mit dem Index wird versucht, Umbrüche in der

Arbeitswelt und langfristige Entwicklungen bereits in einem Frühstadium zu diagnostizieren

• Seit 1997 wird (von SORA und IFES) die Arbeitszufriedenheit von unselbstständigen Erwerbstätigen erhoben (vierteljährlich an einer repräsentativen Stichprobe von 900 Personen)

• Die erhobenen Variablen werden unterschiedlich gewichtet und dann zum Index zusammengesetzt

• Entwicklungen vergangener Indices werden analysiert und daraus wird auf zukünftige Veränderungen geschlossen

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271

Folgende Variablen werden erhoben: • Zufriedenheit mit - der sozialen Position als Arbeitnehmer/in in der Gesamtbevölkerung - dem Ansehen des Unternehmens - dem Führungsstil der Vorgesetzten - dem Leben insgesamt - Arbeitszeitregelung - Einkommen - Beziehung zu Kollegen - Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, etc. • Belastung durch - Einsamkeit, Isolation am Arbeitsplatz - Zeitdruck - Schlechte Gesundheitsbedingungen - Ständiger Wechsel der Arbeitsabläufe, etc.. • Erwartungen bezüglich - wirtschaftlicher Zukunft Österreichs - wirtschaftlicher Zukunft des Betriebes - Chancen, eine neue Arbeitsstelle zu finden

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272

Angestellte

Berufstätige im Öffentlichen Dienst

Arbeiter

113

111

109

107

105

103

101

99

97

95 1997/1 1997/2 1998/1 1998/2 1999/1 1999/2 2000/1 2000/2 2001/1 Zeit

Arbeitsklimaindex

Entwicklung des Arbeitsklimaindex in den vergangenen Jahren

Berechnung des Arbeitsklima-Index (SORA) Berechnung des Arbeitsklima-Index (SORA)

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http://www.db.arbeitsklima.at/ Berechnung des Arbeitsklima-Index (SORA)

Arbeitsklima-Index (SORA) von 1997 bis 2011

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274

Belastung und Stress

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275

• Negative Stresserfahrung (Distress): Unbehagen, Belastung, die langfristig gesundheitliche Schäden bewirken kann

• Positive Stresserfahrung (Eustress): wirkt sich motivierend und stimulierend

aus

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276

Belastung und Stress „Stress“ meint im alltäglichen Gebrauch eine intensive Belastung, Frustration, emotionale Spannung, Daueraufmerksamkeit, Konzentration mit übermäßigem Druck, unmäßige Forderungen, etc. Stressdefinition (Weinert, 1998) • Stress wird durch einen Stimulus verursacht • Die Person reagiert auf diesen Stimulus • Stress wird in Verbindung gebracht mit Zwängen und Forderungen Zusätzlich müssen 2 Bedingungen erfüllt sein: • Es muss Ungewissheit über das Ereignis herrschen • Das Ergebnis muss der Person wichtig sein

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277

Belastungen sind objektive, von außen auf den Menschen einwirkende Faktoren

• Körperliche Faktoren: Lärm, Strahlung, Körperhaltung beim Heben etc

• Informatorische Faktoren: Anzahl aufzunehmender Informationen, Art der Informationsdarstellung etc.

• Psychosoziale Faktoren: Anzahl der Kunden, Kundenverhalten etc.

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278

Que

llen

und

Kon

sequ

enze

n vo

n be

rufli

chem

Str

ess

(Wei

nert

, 199

8)

Berufliche Stressoren (=potentielle Quellen)

- Licht - Lärm - Temperatur - schlechte Luft

- Rollenkonflikt - Rollenambigui tät - Rollenüberlastung - Mangel an Kontrolle - Verantwortung für

Menschen

- schlechte Beziehungen zu Kollegen, Mitarbei - tern und Vorgesetzten

- Führungsverhalten - Intragruppenkonflikt

- schlechtes Design der Struktur

- Klima - Managementstil - Technologie - Aufgabenforderung - Rollenforderung

- Familie - Wirtschaftliche

Ungewissheit - Fehlende Mobilität - Lebensqualität - Technologi sche

Ungewissheit

Physische Umwelt

Individuelle Ebene

Gruppenebene

Organisationsebene

Extraorganisationale Ebene

Konsequenzen

- Angst - Teilnahmslosigkeit

- Alkoholismus - D rogenkonsum - Neigen zu Unfällen

- Schlechte Konzentration - Schlechte Entschei -

dungsfälle - Vergesslichkeit - Gedankenblocks - Burnout

- Hoher Blutdruck - Hoher Cholesterin -

spiegel

- Herzkrankheiten

- niedrige Produktivität - Fernblei ben vom Ar -

beitsplatz - niedrige Arbeitszufrie -

denheit - hohe Kündigungs -

häufigkeit

Subjektive

Verhalten

Kognitiv

Physiologisch

Organisationell

Bewertungs -

prozess:

Wie nimmt die Person berufli - che Stressoren wahr?

Empfundener Stress

Individuelle Unterschiede

Kognitiv/ Affektiv

Biologisch/ Demo -

grafisch

- Typ A/B - Soziale

Unter - stützung

- Wider - standsfä - higkeit

- negative Affektivität

- Glaube an Locus of Control

- Arbeits - erfahrung

- Vererbung - Alter - Geschlecht

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279

Quellen und Konsequenzen von Stress

Berufliche Stressoren (=potentielle Quellen)

-Licht -Lärm -Temperatur -schlechte Luft

-Rollenkonflikt -Rollenambiguität -Rollenüberlastung -Mangel an Kontrolle -Verantwortung für Menschen

Physische Umwelt

Individuelle Ebene

Konsequenzen

-Angst -Teilnahmslosigkeit

-Alkoholismus -Drogenkonsum -Neigen zu Unfällen

Subjektive

Verhalten

Bewertungs- prozess:

Wie nimmt die Person berufli- che Stressoren wahr?

Empfundener Stress

Kognitiv

-Schlechte Konzentration -Schlechte Entschei- dungsfälle

-Vergesslichkeit -Gedankenblocks -Burnout

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280

-schlechtes Design der Struktur

-Klima -Managementstil -Technologie -Aufgabenforderung -Rollenforderung

Organisationsebene

-Hoher Blutdruck -Hoher Cholesterin- spiegel

-Herzkrankheiten

-niedrige Produktivität -Fernbleiben vom Ar- beitsplatz

-niedrige Arbeitszufrie- denheit

-hohe Kündigungs- häufigkeit

Physiologisch

Organisationell

Individuelle Unterschiede

Kognitiv/ Affektiv

Biologisch/ Demo-

grafisch

-Typ A/B -Soziale Unter- stützung

-Wider- standsfä- higkeit

-negative Affektivität

-Glaube an Locus of Control

-Arbeits- erfahrung

-Vererbung -Alter -Geschlecht

-schlechte Beziehungen zu Kollegen, Mitarbei- tern und Vorgesetzten

-Führungsverhalten - Intragruppenkonflikt

Gruppenebene

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281

-Familie -Wirtschaftliche Ungewissheit

-Fehlende Mobilität -Lebensqualität -Technologische Ungewissheit

Extraorganisationale Ebene

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282

Mobbing

• Mobbing ist eine Extremform sozialer Stressoren (zwischenmenschliche Schwierigkeiten, Konflikte, Streitigkeiten mit Vorgesetzten, etc.),

• wenn häufig, über einen längeren Zeitraum hinweg eine Person von anderen bedrängt wird

• 2-8% der Arbeitstätigen sind von Mobbing betroffen (Frieling & Sonntag, 1999)

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283

Ursachen von Mobbing

1) In der Organisation: zu enger Handlungsspielraum, Zielunsicherheit etc.

2) In der Person der Angreifer: Freude an Machtausübung, Angst vor Autoritätsverlust etc.

3) In der sozialen Gruppe: Feindseligkeit, Neid etc. 4) In der Person der/s Betroffenen:

Persönlichkeitsmerkmale wie Arroganz, Distanzlosigkeit etc.

5) Antipathie zwischen Opfer und Täter; raues wirtschaftliches und gesellschaftliches Klima

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284

Mobbing-Verlauf (nach Frieling & Sonntag, 1999) 1. Phase: tägliche Konflikte

einzelne Unverschämtheiten und Gemeinheiten

2. Phase: Mobbing etabliert sich Mobbing - Handlungen treten mindestens einmal

pro Woche während mindestens eines zusammen hängenden halben Jahres auf.

3. Phase: Destruktive Personalverwaltung Versuch der offiziellen Lösung; das Opfer wird durch Maßnahmen bis hin zu Rechtsbrüchen

weiter abgedrängt.

4. Phase: Ausschluss

Erste Zwischenstufe: Ein Opfer wird

auserkoren

Zweite Zwischenstufe: Verschwörung des

Schweigens

Dritte Zwischenstufe: Klärung durch Rechts - weg, Abmahnung von

Mobbern

Ärztliche und psycholo - gische Fehldiagnosen

(Resch, 1994, Leymann 1995)

Abschieben und kaltstellen

Mehrere Versetzungen nacheinander

Frührente Einlieferung in eine Nerven - heilanstalt

Langfristige Krank-

-

schreibung

Abfindung

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285

Mobbing Verlauf 1) Zu Beginn kommt es zu einzelnen Gemeinheiten und

Unverschämtheiten 2) Durch regelmäßige Mobbinghandlungen die über einen

längeren Zeitraum hinweg auftreten, beginnt sich das Mobbing zu etablieren. Das Opfer reagiert häufig mit gesundheitlichen Problemen. In dieser Phase ist es wichtig, dass Gegenmaßnahmen ergriffen werden: Verbündete zur Reflexion finden, Distanzierung (Fehlzeiten, etc.), Attacken öffentlich etc. machen. Falls der Prozess nicht unterbrochen wird:

3) Es kommt häufig zu destruktiver Personalverwaltung; Vorgesetzte stellen sich auf die Seite des Täters.

4) Ende des Mobbingprozesses ist dann erreicht, wenn das Opfer von der Organisation ausgeschlossen wird durch: Versetzungen, Frührente, Abfindung, etc.

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286

Messung von Mobbing Fragebogen von Leymann (1996)

• bei 45 Handlungen wird angegeben, ob diese vorkommen;

• die Handlungen betreffen - Angriffe auf Mitteilungsmöglichkeiten - Angriffe auf die sozialen Beziehungen - Angriffe auf das soziale Ansehen - Angriffe auf die Qualität der Berufs- und

Lebenssituation - Angriffe auf die Gesundheit

Kommt zumindest eine Handlung wöchentlich über 6 Monate vor, wird von Mobbing gesprochen

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Stressmodelle

• Allgemeine Adaptions-Syndrom • Transaktionales Stressmodell • Anforderungs-Kontroll Modell • Personen-Environment-Fit-Modell • Rollenkonfliktmodelle • Stress durch Beeinträchtigung der

Handlungsregulation

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288

Allgemeines Adaption-Syndrom (Selye, 1974)

Personen reagieren auf einen Stressor mit Verteidigung, die in 3 Phasen abläuft: 1) Alarm: Person reagiert intensiv auf Stressor; sie

überlegt wie sie mit dem Stressor umgehen kann (Kampf oder Flucht)

2) Widerstand: Es wird Widerstand geleistet aber es kommt schon zu Müdigkeit, Angst und Erschöpfung

3) Erschöpfung: Die Widerstandsenergie ist aufgebraucht Lang anhaltende Stressoren schwächen Immunsystem

auch Herzinfarkt und Schlaganfall können vorkommen

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289

Transaktionales Stressmodell (Lazarus & Folkman, 1984)

Stress entsteht infolge von dynamischen Beziehungen zwischen Personen und externen Ereignissen oder inneren Anforderungen. Stress entsteht wenn die Anforderungen die Anpassungsfähigkeiten oder Ressourcen einer Person übersteigen. Die subjektive Wahrnehmung spielt dabei eine große Rolle.

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290

Körperliche

Belastungen

Physische Belastung der Arbeitsumgebung Lärm, Hitze, Gerüche, etc. Kognitive Belastung Störungen der Handlungssteuerung - Aufgabe: Zeitdruck, Konzentra -

tionsan forderungen, Unsicherheit - Arbeitsorganisation: Zeitdruck,

organisatorische Probleme, Unterbrechungen

Soziale Belastungen

- soziale Stressoren

-

Mobbing

Emotionale Belastungen

Emotionale Dissonanz

Objektive Stressoren

Objektive Stressoren

Sekundäre Bewertung

Problembezogene Bewältigung

Emotionsbezogene Bewältigung

psychologisch

Verhalten

physiologisch

Kurzfristige Stressreaktionen

psy chologisch

Verhalten

physiologisch

Langfristige Stressreaktionen

Ressourcen in der Situation - Handlungsspielraum - Soziale Unterstützung Ressourcen in der Person - Qualifik ation - Problemlösekompetenz

- Bewältigungsstrategien

- soziale Kompetenzen

Physiologisch/Somatisch - erhöhte Herzfrequenz - psychosomatische - Blutdrucksteigerung Beschwerden - Adrenalinausschüttung - organische Krankheiten

Psychologisch - Anspannung - Depressivität - Frustration/Ärger - Burnout - Gereiztheit (Emotionale Erschöpfung, - Ermüdung Depersonalisation,

- Monotonie

Gefühl verminderter Leistungsfä

- -

Sättigungsgefühle

higkeit)

- Ängstlichkeit - Arbeitsunzufriedenhe it

Verhalten

- Leistungsschwankungen - Nikotinkonsum - Fehler - Alkohol - , Tablettenkonsum - schlechte sensumoto - - Fehlzeiten rische Koordination

Transaktionales Stressmodell nach Lazarus (Nach Zapf & Dormann, 2001)

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Transaktionales Stressmodell Objektive Stressoren: Körperliche Belastungen: Physische Belastungen der Arbeitsumgebung: Lärm, Hitze, Gerüche, etc. Kognitive Belastungen: Störungen der Handlungssteuerung durch • Aufgabe: Zeitdruck, Konzentrationsanforderungen,

Unsicherheit • Arbeitsorganisation: Zeitdruck, organisatorische Probleme,

Unterbrechungen Soziale Belastungen: soziale Stressoren, Mobbing Emotionale Belastungen: Emotionale Dissonanz

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Die objektiven Stressoren werden einer primären und sekundären Bewertung unterzogen um dann eine problembezogene und emotionsbezogene Bewältigung zu tätigen. Dabei spielen Ressourcen eine wesentliche Rolle: Ressourcen der Situation: • Handlungsspielraum • Soziale Unterstützung

Ressourcen der Person: • Qualifikation • Problemlösekompetenz • Bewältigungsstrategien • Soziale Kompetenzen

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293

Nach den Bewältigungsversuchen kommt es zu kurzfristigen Stressreaktionen beziehungsweise zu langfristigen Stressreaktionen:

Physiologisch/somatisch: erhöhte Herzfrequenz, Blutdrucksteigerung, Adrenalinausschüttung, Psychosomatische Beschwerden

Psychologisch: Anspannung, Frustration/Ärger, Gereiztheit, Ermüdung, Monotonie, Sättigungseffekte, Ängstlichkeit, Depressivität, Burnout, Arbeitsunzufriedenheit

Verhalten: Leistungsschwankungen, Fehler, schlechte sensumotorische Koordination, Nikotinkonsum, Alkohol-, Tablettenkonsum, Fehlzeiten

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Konsequenzen von Stress und Stressbewältigung • Subjektiv-psychisch (Angst, Teilnahmslosigkeit,

Ermüdung, Sättigung, Monotoniegefühl, Ärger, etc.) • Verhalten (Alkoholismus, Drogenkonsum, Unfallneigung,

Leistungsschwankungen) • Kognitiv (schlechte Konzentrationsleistung,

Vergesslichkeit, Burnout) • Physiologisch (erhöhte Herzfrequenz und Blutdruck,

Herz-Kreislauf-Erkrankungen) • Organisatorisch (herabgesetzte Produktivität,

Unzufriedenheit, verringertes Commitment, erhöhte Fehlzeiten und Fluktuation)

Stress verursacht große Kosten auf personeller, familiärer und organisatorischer Ebene!

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Burnout • Reaktion auf Stress in verschiedenen helfenden Berufen

– wo viel mit anderen Menschen kommuniziert werden muss und der Arbeitstätige sich als Werkzeug einsetzen muss.

• resultiert in emotionaler Erschöpfung, Depersonalisation und reduzierte Leistungsfähigkeit

• entwickelt sich in Verbindung mit negativen Einstellungen zur Arbeit, Zynismus, Langeweile, etc.

• wird häufig bei besonders engagierten Personen beobachtet

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Burnout-Modell (Weinert, 1998)

Persönliche Stressoren

-hohe Leistungserwartungen -hohe Erwartungen von Seiten des Unternehmens

-hohe Involviertheit in die Arbeit

Arbeits- und Organisations- Stressoren

-Rollenkonflikt -Rollenüberlastung -Häufigkeit, Länge und In- tensität zwischenpersön- licher Kontakte

Emotionale Erschöpfung

Depersonalisierung

Gefühl, persönlich nichts mehr zu erreichen

beziehungsweise zu leisten

Arbeits- und Organisations- Stressoren

-Negative Einstellungen -Ermüdung -Frustration -Hilflosigkeit -Zurückgezogenheit (von Freunden und Geselligkeiten)

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Maslach Burnout Inventory Mittels Fragebogen werden folgende Konstrukte erfasst: • Persönliche Erfüllung

„Ich habe das Gefühl, dass ich durch meine Arbeit das Leben anderer Menschen positiv beeinflusse.“

• Depersonalisation „Ich glaube, dass ich manche Patienten so behandle als wären sie unpersönliche Objekte.“

• Betroffenheit „Ich fühle mich von den Problemen meiner Patienten persönlich betroffen.“

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Organisatorische Maßnahmen gegen Stress: • Stressoren abbauen • Personelle Ressourcen erhöhen • Gesundheitsförderungskonzepte • Gestaltungsmaßnahmen • Personaltrainings Personenbezogene Maßnahmen: • Information über Stress und Wirkung von Stress • Verhaltenstrainings • Entspannungstechniken • Kompetenztrainings (z. B. Selbstsicherheit) • Trainings zur aktiven Veränderung der Arbeitssituation

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Stressreaktion

Ernährungs- programme

Sport, Gymnastik, Rückenschule

Alkoholpräven - tionsprogramme

Antiraucher - programme

Arbeitsgestaltung: Abbau von

Belastungen (z.B. job enlargement, job

rotation)

Zeitmanagement

Führungstraining

Kommunikations- / Konflikttraining

Stresstraining zur Veränderung der Arbeitssituation

Arbeitsgestaltung: Aufbau von Ressourcen (z.B. job enrichment, teilautonome

Arbeitsgruppen)

Objektive Stressoren

Ressourcen: Handlungsspiel -

raum, soziale Unterstützung

Bewertungs - prozesse

Bewältigung

Informationsbezogene/educative Verfahren

Kognitiv- /verhaltensbezogene Verfahren (RET, Stressimpfung)

Selbstsicherheitstraining

Stressbezogens Kompetenztraining

Interne Ressourcen

Spannungsreduktionsverfahren (Muskelentspannung,

autogenes Training, Meditation, Biofeedback)

Stressprozess und mögliche Interventionsmaßnahmen (Nach Zapf & Dormann, 2001)

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300

Stressprozess und mögliche Interventionsmaßnahmen

Stressreaktion

Arbeitsgestaltung: Aufbau von Ressourcen (z.B. job enrichment,

teilautonome Arbeitsgruppen)

Objektive Stressoren

Externe Ressourcen:

Handlungsspiel- raum, soziale Unterstützung

Bewertungs- prozesse Bewältigung

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Ernährungs- programme

Sport, Gymnastik,

Rückenschule

Alkoholpräven- tionsprogramme

Antiraucher- programme

Führungstraining

Kommunikations-/ Konflikttraining

Stresstraining zur Veränderung der Arbeitssituation

Informationsbezogene/educative Verfahren

Kognitiv-/verhaltensbezogene Verfahren (RET, Stressimpfung)

Selbstsicherheitstraining

Stressbezogens Kompetenztraining

Interne Ressourcen

Spannungsreduktionsverfahren (Muskelentspannung, autogenes Training,

Meditation, Biofeedback) Zeitmanagement

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Arbeitsgestaltung

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Arbeitsgestaltung

• Arbeitsgestaltung basiert auf der Analyse und Bewertung der Arbeit,

• ist beeinflusst vom aktuellen Zeitgeist und Menschenbild und

• soll sich auf die Optimierung des soziotechnischen Systems konzentrieren.

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304

Aufgaben der Arbeitsgestaltung

• Optimale Aufteilung der Aufgabenverteilung zwischen Mensch und Maschine: Automatisierungserfordernisse, menschliche Informationsverarbeitung, etc.

• Gestaltung der Arbeitsmittel: Gestaltung des Signalfeldes und der Bedienteile, etc.

• Gestaltung der Arbeitsorganisation und Fertigungsverfahren: Teilung oder Kombination von Arbeit, etc.

• Grundlagen der Arbeitsmessung und Stimulierung: Ermittlung der psychischen und physischen Beanspruchungen, etc.

• Gestaltung der Arbeitsumgebung: Untersuchung von Umgebungseinflüssen (Licht, Lärm, Klima, etc.)

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Soziotechnische Systeme

Soziotechnische Systeme sind dynamische System, d.h. sie erhalten Inputs aus der Umwelt und geben Outputs an diese ab, wobei dies unter informationellen, normativen, materiellen und energetischen Aspekten gilt. Soziales Teilsystem: Organisationsmitglieder und ihre gruppenspezifischen Bedürfnisse Technisches Teilsystem: Betriebsmittel, den Anlagen, räumlichen Bedingungen

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Primär- und Sekundäraufgaben in soziotechnischen Systemen (Urich, 2001)

Soziotechnisches System

Technisches Teilsystem o Betriebsmittel o technologische Bedingungen o räumliche Bedingungen

Soziales Teilsystem o Organisationsmitglieder o individuelle Bedürfnisse und

Qualifikationen o gruppenspezifische Bedürfnisse

Primäraufgaben

Aufgaben, die zu erfüllen das System geschaffen wurde

Sekundäraufgaben

o Systemerhaltung: Unterhalt, Wartung, Schulung o Regulation: Steuerung des Inputs, Koordination

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Strukturmerkmale soziotechnischer Arbeitsorganisation • Relativ unabhängige Organisationseinheiten:

Mehreren Personen wird eine ganzheitliche Aufgabe übertragen

• Aufgabenzusammenhang innerhalb der Organisationseinheit: Teilaufgaben einer Einheit müssen als inhaltlich zusammengehörig wahrgenommen werden

• Einheit von Produktion und Organisation: Eine Einheit muss ein Produkt schaffen, das ihr zugeordnet werden kann.

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308

Die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und Entscheidungen zu treffen, ist ein wesentliches Kriterium persönlichkeitsförderlicher Arbeit. Forderungen: • Erweiterung des Entscheidungsspielraums • Tätigkeiten zur Förderung der Autonomie • Erweiterungen des Gestaltungsspielraums von

Handlungen • Erweiterung des Handlungsspielraums • Erhöhung von Freiheitsgraden • Ausdehnung der subjektiven Kontrolle • Etc.

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309

Der Tätigkeitsspielraum soll erweitert werden (Ulich, 2001) …

• Handlungsspielraum: Möglichkeit zum unterschiedlichen aufgabenbezogenen Handeln; Wahl über Verfahren, Mittel und zeitlicher Organisation

Erhöhung der Wahlmöglichkeiten • Gestaltungsspielraum: Möglichkeit zum

selbstständigen gestalten von Vorgehensweisen Erhöhung der Variabilität von Teilhandlungen • Entscheidungsspielraum: Entscheidungskompetenz

in der Festlegung und Abgrenzung von Aufgaben Erhöhung der Autonomie

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Tätigkeitsspielraum und Bezug zum Tätigkeitsmodell der Handlungstheorie

Entscheidungsspielraum Autonomie Tätigkeit

Gestaltungsspielraum Variabilität Handlung

Handlungsspielraum Flexibilität Operation

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Strategien der Arbeitsgestaltung • Korrektive Arbeitsgestaltung: Ziel ist die Korrektur

erkannter Mängel z. B. Beschaffung ergonomischer Stühle nachdem Rückenbeschwerden aufgetreten sind.

• Präventive Arbeitsgestaltung: Ziel ist die vorwegnehmende Vermeidung von gesundheitlichen Schädigungen und psychosozialen Beeinträchtigungen z. B. Beschaffung des Mobiliars bevor Beschwerden auftreten.

• Prospektive Arbeitsgestaltung: Ziel ist die Schaffung von Möglichkeiten zur Persönlichkeitsentwicklung im Stadium der Planung z. B. Angebot verschiedener Dialog-, Unterstützungs- und Bildaufbauformen zwischen denen gewählt werden kann.

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Merkmale der Aufgabengestaltung

Wie müssen Aufgaben gestaltet sein, damit es zu einem Arbeitsprozess kommt der persönlichkeitsförderlich und motivierend ist. Die Aufgabe muss so gestaltet sein, dass es zu einer Hinwendung, d.h. Arbeitsorientierung kommt: • Die arbeitende Person muss die Kontrolle über

den Arbeitsablauf und Hilfsmittel haben • Die strukturellen Merkmale der Aufgabe müssen

so beschaffen sein, dass sie die Vollendung und Fortsetzung der Arbeit auslösen.

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Merkmale der Aufgabengestaltung, Ziele und Wege der Realisierung Gestaltungsmerkmal Angenommene Wirkung Realisiert durch ...

Ganzheitlichkeit

• Mitarbeiter erkennen Bedeutung und Stellenwert ihrer Tätigkeit

• Mitarbeiter erhalten Rückmeldung über den eigenen Arbeitsfortschritt aus der Tätigkeit selbst

... Aufgaben mit planenden, ausführenden und kontrollierenden Elementen und der Möglichkeit, Ergebnisse der eigenen Tätigkeit auf Übereinstimmung mit gestellten Anforderungen zu prüfen

Anforderungsvielfalt • Unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten können eingesetzt werden

• Einseitige Beanspruchungen können vermieden werden

... Aufgaben mit unterschiedlichen Anforderungen an Körperfunktionen und Sinnesorgane

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Gestaltungsmerkmal Angenommene Wirkung Realisiert durch ... Möglichkeiten der sozialen Interaktion

• Schwierigkeiten können gemeinsam bewältigt werden

• Gegenseitige Unterstützung hilft Belastungen besser zu ertragen

... Aufgaben, deren Bewältigung Kooperation nahe legt oder voraussetzt

Autonomie • Stärkt Selbstwertgefühl und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung

• Vermittelt die Erfahrung, nicht einfluss- und bedeutungslos zu sein

... Aufgaben mit Dispositions- und Entscheidungsmöglichkeiten

Lern- und Entwicklungs-möglichkeiten

• Allgemeine geistige Flexibilität bleibt erhalten

• Berufliche Qualifika-tionen werden erhalten und weiter entwickelt

... problemhaltige Aufgaben, zu deren Bewältigung vorhandene Qualifikationen eingesetzt und erweitert beziehungsweise neue Qualifikationen angeeignet werden müssen

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Gestaltungsmerkmal Angenommene Wirkung Realisierung durch …

Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit

- Wirkt unangemessener Arbeitsverdichtung entgegen - Schafft Freiräume für stressfreies Nachdenken und selbst gewählte Interaktionen

... Schaffen von Zeitpuffern bei der Festlegung von Vorgabezeiten

Sinnhaftigkeit

- Vermittelt das Gefühl, an der Erstellung gesellschaftlich nützlicher Produkte beteiligt zu sein - Gibt Sicherheit der - Übereinstimmung individueller und gesellschaftlicher Interessen

... Produkte, deren gesellschaftlicher Nutzen nicht in Frage gestellt wird

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Ziel: Gestaltung von „vollständigen Aufgaben“

Charakteristika „vollständiger Aufgaben“: • Selbständiges Setzen von Zielen • Selbständige Handlungsvorbereitung • Auswahl der Mittel zur adäquaten Zielerreichung • Ablauffeedback zur allfälligen

Handlungskorrektur • Resultatfeedback zur Überprüfung der

Übereinstimmung zwischen Ergebnissen und gesetzten Zielen

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Wege der psychologischen Arbeitsgestaltung Ziel der psychologischen Arbeitsgestaltung ist es, die Monotonie von einfach strukturierten, routinemäßig auszuführenden Tätigkeiten aufzulösen.

1) Job rotation 2) Job enlargement 3) Job enrichement 4) Teilautonome Arbeitsgruppen 5) Gruppen im Betrieb

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1) Geplanter Arbeitsplatzwechsel (Job rotation): Personen die spezialisierte Tätigkeiten ausführen tauschen ihren Arbeitsplatz. • Tätigkeitsspielraum wird erweitert,

Entscheidungsspielraum kaum • Vorteil: Monotonie, Übersättigung, einseitige

Belastung wird vermindert • Humanisierung wird aber kaum erreicht

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2) Aufgabenerweiterung (Job enlargement): Arbeitstätige üben innerhalb ihrer Arbeitsplätze mehrere Tätigkeiten aus, die bislang von verschiedenen Arbeitskräften erledigt wurden. • Horizontale Erweiterung der Arbeit • Tätigkeitsspielraum wird erweitert,

Entscheidungsspielraum kaum 3) Aufgabenanreicherung (Job enrichment): Die

Ablauf- und Aufbauorganisation der Arbeit wird neu gestaltet. • Vertikale Erweiterung der Arbeit • Neugestaltung der Motivationsfaktoren: Kontext- und

Kontentaspekte werden berücksichtigt • Möglichkeit für eigenständige Zielsetzung • Führt zu vollständigen Aufgaben

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4) Teilautonome Arbeitsgruppen: Personen erledigen gemeinsam und autonom zusammenhängende Teilaufgaben und übernehmen dafür die Verantwortung. • Selbstregulation in der Gruppe und wechselseitige

Unterstützung wird ermöglicht • Kritik: eventuell ist der Erfolg nur durch die

Zuwendung zu den Beschäftigten möglich (Hawthrone-Effekt); Umsetzung nur möglich, wenn die Aufgaben überhaupt einen Entscheidungsspielraum offen lassen; aufgrund der anspruchsvolleren Arbeit sind auch höhere Löhne nötig; Unterstützung durch das Management nötig

• Berichtete Vorteile: Verbesserung der Qualität, verminderte Kosten für Qualitätskontrolle und Nacharbeit,Verringerung des Verletzungsrisikos, Verbesserung der Produktstabilität

• Berichtete Mehrkosten: Investitionen für Parallelausrüstung, höhere Lagerstände

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Erfolge teilautonomer Arbeitsgruppen

Beschäftigte Organisation Produktion • Intrinsische

Motivation durch Aufgaben-orientierung

• Verringerung von hierarchischen Positionen

• Verbesserung der Produktqualität

• Verbesserung von Qualifikation und Kompetenzen

• Veränderte Vorgesetztenrollen

• Verminderung von Durchlaufzeiten

• Erhöhung der Flexibilität

• Veränderung von Kontrollspannen

• Verringerung arbeitsablaufbe-dingter Wartezeiten

• Qualitative Veränderung der Arbeitszufriedenheit

• Funktionale Integration

• Verringerung von Stillstandszeiten

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Erfolge teilautonomer Arbeitsgruppen

Beschäftigte Organisation Produktion • Abbau einseitiger

Belastungen • Höhere

Flexibilität • Erhöhung der

Flexibilität

• Abbau von Stress durch gegenseitige Unterstützung

• Neudefinition von Stellen

• Verminderung von Fehlzeiten

• Aktiveres Freizeitverhalten

• Neue Lohnkonzepte

• Verminderung der Fluktuation

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5) Gruppen im Betrieb: Häufig werden Gruppen eingerichtet, die sich speziellen Themen widmen z. B. • Qualitätszirkel: qualitative Verbesserungen im

Betrieb sollen eingeführt werden (erweitern die Arbeitskompetenz und Erhöhen die loyalitätsfördernde Gruppenprozesse)

• Gesundheitszirkel: Veränderung der Arbeitsbedingungen zwecks Reduktion von Stressoren

• Lernwerkstatt: Möglichkeiten zur sozialen Integration für die Mitarbeiter schaffen

• Üblicherweise bestehen solche Gruppen aus einer kleinen Anzahl von Mitarbeiter der unteren Organisationsebenen, die unter Leitung eines Moderators spezifische Themenbereiche diskutieren.

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• Video: Soziotechnische Arbeitsgestaltung (U of Illinois – ILLINI)

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Vom „besten Weg“ zum Angebot von Alternativen

Eine beste, für alle Mitarbeiter optimale Arbeitsstruktur kann es nicht geben. Statt Arbeitsgestaltung durch Eignungsdiagnostik sollte psychologisch sinnvoller Arbeitsgestaltung der Vorzug gegeben werden.

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3 Gestaltungsprinzipien

• Prinzip der flexiblen Arbeitsgestaltung: Berücksichtigung interindividueller Differenzen innerhalb einer vorgegebenen Arbeitsstruktur

• Prinzip der differenziellen Arbeitsgestaltung: Vorgabe alternativer Arbeitsstrukturen, zwischen denen Beschäftigte wählen können; Persönlichkeitsunterschieden soll Rechnung getragen werden

• Prinzip der dynamischen Arbeitsgestaltung: Je nach Lernfortschritt und Motivationsänderung soll

der Arbeitsbereiche erweitert oder neue Arbeitsstrukturen geschaffen werden; Arbeitsstrukturen sollen den intraindividuellen Änderungen Rechnung tragen

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Überlegungen zur dynamischen Arbeitsgestaltung • Anfangs nutzt der Arbeitstätige viele Strategien und

Freiheitsgrade, mit der Zeit, aufgrund von Rückkoppelungseffekten, engen sich diese Strategien auf einige wenige, oder eine einzige ein.

• Die Ausführung einer Arbeitsaufgabe führt mit der Zeit zu einer Geübtheit im Arbeitsvollzug und dadurch zu einer Automatisierung, Verminderung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums sowie zu Dequalifizierung

• Mit der Zeit kommt es zu antriebsregulartorischen Veränderungen: Zielmodifikation oder veränderte Bewertungen der Arbeit

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Durch die Berücksichtigung der inter- und intraindividuellen Differenzen und Individualisierung von Arbeitstätigkeiten können Stressfaktoren reduziert werden.

4 Prinzipen für die Arbeitsgestaltung • Judoprinzip: „Nutze andere als die eigenen Kräfte.“

Betriebsangehörige sollen auf Probleme aufmerksam gemacht werden, damit sie Veränderungen selbst initialisieren und realisieren können.

• Partizipation: Betroffene sollen zu Beteiligten gemacht werden. • Heuristisches Vorgehen: Es gibt viele Wege der Veränderung;

Lösungen sollen von den Mitarbeitern selbst gefunden werden. • Doppelhelix: Es gibt keine individuelle ohne systemische

Veränderung. Auf beiden Ebenen werden Neugestaltungen getragen und wirksam.

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Arbeitsgestaltung und Kultur

Arbeitsgestaltung ist lokalen, geographischen und kulturellen Unterschieden unterworfen. Theorien und Praktiken sind kulturspezifisch und können nicht einfach von einem Land in ein anderes übertragen werden.

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Beispielitems zu Kulturdimensionen nach Hofstede (1980)

Dimension Frage Antwortrichtung Akzeptanz von Machtdistanz

Wie oft besteht – ihrer Erfahrung nach – das folgende Problem: Mitarbeiter fürchten sich davor, Vorgesetzten gegenüber einen gegenteiligen Standpunkt auszudrücken.

häufig

Tendenzen zur Vermeidung von Ungewissheit

Regeln der Organisation sollten nicht gebrochen werden, auch dann nicht, wenn ein Mitarbeiter der Meinung ist, dies wäre für die Organisation gut.

stimme zu

Neigung zu Individualismus im Gegensatz zu Kollektivismus

Wie wichtig ist es für Sie, dass Sie eine Arbeit haben, die Ihnen Zeit für sich und Ihre Familie lässt?

sehr wichtig

Wie wichtig ist es für Sie, genügend Freiraum für die Entwicklung Ihres eigenen Arbeitsstils zu haben?

sehr wichtig

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331

Beispielitems zu Kulturdimensionen nach Hofstede (1980)

Dimension Frage Antwortrichtung Bedeutung von femininen Werten

Wie wichtig ist es für Sie, eine gute Arbeitsbeziehung zu Ihrem Vorgesetzten zu haben?

sehr wichtig

Wie wichtig ist es für Sie, mit Kollegen, die gut miteinander kooperieren, zu arbeiten?

sehr wichtig

Bedeutung von maskulinen Werten

Wie wichtig ist es für Sie, Möglichkeiten viel zu verdienen zu haben?

sehr wichtig

Wie wichtig ist es für Sie, Anerkennung für gute Leistungen zu bekommen?

sehr wichtig

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Rangreihung von Nationen nach Kulturdimensionen

Land Macht-distanz

Unsicher-heit

Individua-lismus

Masku-linität

Afrika (Osten) 22 36 34 39 Afrika (Westen) 10 34 40 30

Arabische Länder 7 27 26 23 Argentinien 35 12 22 20 Australien 41 37 2 16 Belgien 20 5 8 22 Brasilien 14 21 26 27 Chile 24 12 38 46 Costa Rica 43 12 46 48 Dänemark 51 51 9 50 Deutschland (Westen) 43 29 15 9 El Salvador 18 5 42 40

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Equador 8 28 52 13 Finland 46 31 17 47 Frankreich 15 12 10 35 Griechenland 27 1 30 18 Grossbritannien 43 47 3 9 Guatemala 3 3 53 43 Hong Kong 15 49 37 18 Indien 10 45 21 20 Indonesien 8 41 47 30 Iran 29 31 24 35 Irland 49 47 12 7 Israel 52 19 19 29 Italien 34 23 7 4 Jamaica 37 52 25 7 Japan 33 7 22 1 Jugoslawien 12 8 34 48

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Kanada 39 41 4 24 Kolumbien 17 20 49 11 Korea (Südkorea) 27 16 44 41 Malaysien 1 46 36 25 Mexiko 6 18 32 6 Neu Seeland 50 40 6 17 Niederlande 40 35 4 51 Norwegen 47 38 13 52 Österreich 53 24 18 2 Pakistan 32 24 47 25 Panama 2 12 51 34 Peru 22 9 45 37 Philippinen 3 44 31 11 Portugal 24 2 34 45 Schweden 47 49 10 53 Schweiz 45 33 14 4

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Singapur 13 53 40 28 Spanien 31 12 20 37 Südafrika 35 39 16 13 Taiwan 29 26 43 32 Thailand 22 30 40 44 Türkei 18 16 28 32 Uruguay 26 4 29 42 USA 38 43 1 15 Venezuela 5 21 50 3

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Motivation

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Motivation - Überblick • Intrinsische und extrinsische Motivation • Inhalts - und Prozesstheorien • Prozesstheorien: • Wählen, Zielsetzung, Handeln und Kontrolle,

Bewertung

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Motivation Leistung ist eine Funktion aus Fähigkeiten, Motivation und situativen Möglichkeiten. Motivation … … ist keine überdauernde Persönlichkeitseigenschaft … entsteht zeitlich begrenzt, aus dem Zusammenspiel zwischen den Eigenschaften einer Person, Zielen, Eigenschaften, Anreizen und der Situation … ist ein Sammelbegriff für vielerlei psychische Prozesse … bedeutet, dass ein Lebewesen ein Verhalten vor allem um der erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert

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Zum Thema Motivation zählt …

• die Zielgerichtetheit des Verhaltens, • der Beginn und Abschluss einer übergreifenden

Verhaltenseinheit, • ihre Wiederaufnahme nach Unterbrechung, • der Wechsel zu einem neuen

Verhaltensabschnitt und • der Konflikt zwischen verschiedenen

Verhaltenszielen und deren Realisierung.

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Die meisten Definitionen von Motivation beinhalten als wesentliche Komponenten die Aktivierung, Richtung und Ausdauer eines zielgerichteten Verhaltens. • Aktivierung (arousal): Antrieb beziehungsweise

Energie, die Handlungen auslöst • Richtung (direction): die Richtung wird durch

persönliche Entscheidungen darüber festgelegt, welches Ziel ausgewählt wird

• Ausdauer (maintainance): Ausdauer des Verhaltens bezieht sich auf jene Faktoren, die dazu beitragen, dass ein Verhalten bis zur Erreichung eines Ziels durchgeführt wird.

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Motivation wird gemessen durch … • Introspektion: Selbstbeobachtung und

Protokollierung der eigenen Erlebnisphänomene • Verhaltensbeobachtung (meist

Fremdbeobachtung): von beobachtbaren Verhalten wird auf nicht beobachtbare Motivationsstruktur geschlossen

• Physiologische Daten (Blutdruck, Herzfrequenz, etc.) werden zur Messung der Aktivierung und Ausdauer erhoben

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342

Intrinsische und extrinsische Motivation

Extrinsisch motiviertes Verhalten ist dann gegeben, wenn die Realisierung eines Handlungszieles und damit verbundene Belohnungen angestrebt werden. Intrinsisch motiviertes Verhalten resultiert aus der Ausführung der Handlung selbst.

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343

Intrinsische Motivation

• Triebe ohne Triebreduktion • „Zweckfreiheit“ • Optimales Aktivationsniveau • Selbstbestimmung • Freudiges Aufgehen in einer Handlung („Flow-

Effekt“)

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344

Flow-Modell nach Csikszentmihalyi (1975)

Stress

Beunruhi-gung

Stress

Flow

Langeweile

Her

ausf

orde

rung

en

Fähigkeiten

Hoch

Noch

Niedrig

Niedrig

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• Wenn eine externe Belohnung für etwas geboten wird, was freiwillig getan wurde, wird (kann) intrinsische Motivation korrumpiert (werden).

• Bei einer uninteressanten Tätigkeit, die wegen einer Belohnung begonnen wurde, aber nicht belohnt wird, steigt die intrinsische Motivation.

Studie: Kindergartenkinder die gerne gemalt hatten, malten weniger gerne nachdem sie dafür belohnt worden waren.

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Inhalts- und Prozesstheorien

• Inhaltstheorien beziehen sich auf inhaltliche Faktoren der Arbeitsmotivation

• Prozesstheorien stellen Antrieb, Richtung und Ausführung in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit

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Inhaltstheorien

• Bedürfnispyramide (Maslow, 1954)

• ERG-Theorie (Alderfer, 1969)

• Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et al., 1959)

• X-Y-Theorie (McGregor, 1960)

• Macht- Affiliations- und Leistungsmotivation (McClelland, 1971)

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Maslow‘s Bedürfnispyramide

Pysiologische Bedürfnisse (Nahrung, Schlaf etc.)

Sicherheitsbedürfnisse

Soziale Bedürfnisse (Liebe, Freundschaft etc.)

Ego-Bedürfnisse (Anerkennung etc.)

Bedürfnis nach Selbst-

verwirklichung

Wachs-tumsmotive

Defizit-motive

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349

ERG-Theorie von Alderfer

1. Existence (Grundbedürfnisse)

2. Relatedness (soziale Bedürfnisse)

3. Growth (Entfaltungsbedürfnisse)

Auch ohne Befriedigung der Grundbedürfnisse können

höhere Bedürfnisse aktiviert werden

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Zweifaktorentheorie von Herzberg, Mausner und Snyderman

Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind nicht Gegensätze sondern voneinander unabhängige Faktoren

Zufriedenheit Keine Zufriedenheit

Unzufriedenheit Keine Unzufriedenheit

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Zufriedenheit beziehungsweise keine Zufriedenheit ist von Motivatoren (Satisfiers, Kontentfaktoen) abhängige wie: Tätigkeit selbst, Anerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, etc. Unzufriedenheit beziehungsweise keine Unzufriedenheit ist von Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren) abhängig wie: Führungsstil, Unternehmenspolitik, Bezahlung, Arbeitssicherheit, Beziehung zu anderen, äußere Arbeitsbedingungen

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Theorie X/Theorie Y von McGregor

Theorie X: Der Mensch ist träge und faul Theorie Y: Der Mensch ist verantwortungsbewusst und initiativ

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Macht- Affiliations- und Leistungsmotivation (McClelland, 1971)

Mittels Fragebogen kann das Profil der Motivtendenzen erhoben werden.

Beispielfragen: • Ich bemühe mich sehr meine Arbeitsleistung ständig zu

verbessern (Leistung) • Es ist für mich wichtig, dass mich andere Personen

mögen (Affiliation) • Ich übe gerne Einfluss auf andere Menschen aus, um

das zu bekommen was ich will (Macht)

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Macht- Affiliations- und Leistungsmotivation (McClelland, 1971)

Leistungsmotivation: das Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in allen jenen Tätigkeitsbereichen zu steigern, in denen ein Gütemaßstab für verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann. Motivtendenzen: Hoffnung auf Erfolg Furcht vor Misserfolg

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Zur Messung der Leistungsmotivation wurde der Thematische Apperzeptionstest (TAT) verwendet: • Untersuchungsteilnehmer werden aufgefordert, zu

unterschiedlichen Bildern eine Geschichte zu erzählen. Die Bilder legen dabei eine leistungsbezogene Thematik nahe.

• Die Geschichten der Personen werden inhaltlich kategorisiert.

• Aus den Inhalten lässt sich ableiten, ob eine Person leistungsorientiert oder erfolgsorientiert ist und Hoffnung auf Erfolg oder Furcht vor Misserfolg hat.

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• Für „Hoffnung auf Erfolg“ sprechen Inhalte wie – Bedürfnis nach Leistung und Erfolg – instrumentelle Tätigkeiten zur Zielerreichung – Lob infolge guter Leistung

• Für „Furcht vor Misserfolg“ sprechen Inhalte wie

– Bedürfnis nach Misserfolgsvermeidung – Kritik und Tadel – negative Gefühle

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Personen mit hoher Leistungsmotivation • setzten sich hohe (fordernde), jedoch erreichbare Ziele; • die persönliche Leistung ist ihnen wichtiger als die

Belohnung • und sie haben das Bedürfnis nach arbeitsbezogener

Rückmeldung (anstell von persönlicher Rückmeldung) Das Leistungsmotiv kann trainiert werden indem emotionale Assoziationen von bestehenden leistungsthematischen Situationen aufgebaut und bewusst gemacht werden.

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Praktische Anwendungen der Inhaltstheorien

• Mitarbeiter-Partizipations-Programme • Arbeitsgestaltung durch Erweiterung der

Handlungsspielraums

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Mitarbeiter-Partizipations-Programme …

… sollen das Commitment der Mitarbeiter fördern, indem sie den Handlungsspielraum erweitern, mehr Kontrolle über die eigene Arbeit geben und damit das Gefühl am Erfolg des Unternehmens beteiligt zu sein, erhöhen. Kombinationsformen: • Partizipation bei Entscheidungen • Beratende Partizipation • Projektbezogene Partizipation • Informelle Partizipation • Mitarbeiter als Miteigentümer • Partizipation über Repräsentanten • Beispiel: Qualitätszirkel und Aktienbeteiligung der Mitarbeiter

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360

Arbeitsgestaltung durch Erweiterung des Handlungsspielraumes • Job enlargement: Erweiterung des

Aufgabenbereichs ohne mehr Verantwortung • Job rotation: Mitarbeiter wechseln den

Arbeitsbereich auf „horizontaler Ebene“ • Job enrichment: Der Aufgabenbereich wird

durch vollständigere und verantwortungsvollere Aufgaben erweitert

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Job-characteristics-model von Hackman und Oldham

Aufgabenmerkmale

Autonomie

Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung

Niedrige Ab-wesenheit und Fluktuation

Hohe Arbeits-zufriedenheit

Hohe Qualität der Arbeitsleistung

Hohe intrinsische Motivation

Auswirkungen der Arbeit

Psychologische Erlebniszustände

Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit

Erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeitstätigkeit

Wissen über die aktuellen Resultate, vor allem die Qualität der eigenen Arbeit

Rückmeldung aus der Aufga-benerfüllung

Bedeutsamkeit der Aufgabe

Ganzheitlichkeit der Aufgabe

Anforderungs-vielfalt

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Aus der Motivationspotentialsformel kann abgeleitet werden was eine „gute“ Arbeit ausmacht und wo Problemfelder einer Tätigkeit liegen

Motivationspotential

3 Autonomie * Rückmeldung * + Vielseitigkeit + Ganzheitlichkeit Bedeutung

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5 Kernvariablen der Motivationspotentialsformel • Vielseitigkeit: Ausmaß unterschiedlicher Fähigkeiten,

Fertigkeiten oder Talente zur Ausführung einer Tätigkeit

• Ganzheitlichkeit: Ausmaß, zu dem eine Tätigkeit die Fertigstellung eines ganzen Teils einer Arbeit erfordert

• Bedeutung: Wichtigkeit einer Tätigkeit für den Ausführenden, andere Personen, die Organisation und die Umwelt

• Autonomie: Ausmaß, zu dem sich ein Arbeitnehmer die Zeit und Vorgangsweise selbst einteilen kann

• Rückmeldung: Ausmaß der Information über die eigene Leistungseffektivität

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Prozesstheorien

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Prozesstheorien der Motivation Prozesstheorien befassen sich mit der Auswahl einer Handlungsalternative, der Durchführung und der Bewertung des Ergebnisses. • V-I-E-Theorie

• Zielsetzungs-Theorie

• Motivationsmodell

• Rubikon-Modell

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Handlungsphasen im Rubikonmodell und relevante Theorien

Wählen Zielsetzung Handeln Bewerten

„Rub

ikon

MOTIVATION prädezisional

VOLITION präaktional

MOTIVATION postaktional

VOLITION aktional

Erwartungs-mal Wert-Theorien

Modell der Risikowahl

V-I-E-Theorie

Zielsetzungs-theorie

Handlungs-versus Lageorientierung

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4 Phasen des Rubikonmodell von Heckhausen

• Prädezisionale Phase: wählen, wünschen, abwägen; Motive wirken als sprudelnde Quelle der Wunschproduktion. Nach dem Abwägen wird am Ende dieser Phase eine Handlungsalternative ausgewählt. Prozess: Motivation

• Präaktionale Phase: Zielsetzung; nachdem ein Ziel ausgewählt wurde, wird die Intention ausgebildet, dieses auch zu erreichen. Die Handlungen zur Zielrealisierung werden vorbereitet. Prozess: Volition

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• Aktionalen Phase: Handeln; sobald sich eine günstige Möglichkeit zur Realisierung ergibt, wird die Handlung in Angriff genommen. Damit es bei konkurrierenden Intentionen zu einer Ausführung kommt, ist Handlungskontrolle relevant. Prozess: Volition

• Postaktionale Phase: Attribution und Bewertung;

nach dem Abschluss der Handlung werden die Handlungsergebnisse bewertet. Prozess: Motivation

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Zusammenfassung des Regelkreises der Motivation (Nerdinger,1995)

Handeln Handlungs- versus Lage- orientierung Selbstregulation

Motivationale Tendenz Valenz Instrumentali-tät Erwartung

Zielsetzung heraus-fordernd spezifisch

Konsequenzen z. B. Gehalt, Anerkennung, Leistungsergebnis

Wahrgenommene Gerechtigkeit Verfahren Verteilung

Kausalattribution internal, external stabil, variabel (kontrollierbar)

Moderatoren Selbstwirksamkeit Rückmeldung Aufgabenkomplexität

Zufrieden-heit

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Prädezisionale Phase: Wählen

Die Auswahl von Handlungsalternativen kann mit Erwartungs-mal-Wert Theorien modelliert werden. Die Erwartungs-mal-Wert Theorien gehen davon aus, dass eine Person jene Alternative wählt, die ihr am liebsten ist (Theorie basiert auf dem Nutzenmaximierungsprinzip der Ökonomie).

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Erwartungs-mal-Wert Theorien

A = Attraktivität E = Erwartung (subjektive Einschätzung über den

Zusammenhang zwischen einer Handlung und einem Ziel)

W = Wert (Nutzen oder Gewinn einer Alternative beziehungsweise der Alternativfolgen)

A= E x W

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372

Modell der Risikowahl (Atkinson,1957)

Modell zur Erklärung der Wahl von Anspruchsniveaus bei Leistungsaufgaben

Te Tendenz einer Person, Erfolg anzustreben Me Erfolgsmotivation Ae Anreiz des Ergebnisses der Handlung We Wahrscheinlichkeit, dass bei der Erledigung einer

Aufgabe Erfolg eintritt

Te = Me x Ae x We

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Modell der Risikowahl

Jede Aufgabe beinhaltet eine gewisse Erfolgs- und Misserfolgswahrscheinlichkeit mit der Furcht vor Versagen. Es wird angenommen, dass in schwierigen Situationen der Anreiz von Erfolg größer ist als in leichten. Umgekehrt wird angenommen, dass bei leichten Aufgaben, der negative Anreizwert von Misserfolg, der Scham auslöst, größer ist. Maximales Risiko bedeutet maximalen Stolz bei Erfolg.

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Misserfolgsmeidung Leistungsaufgaben werden gemieden, extrinsische Motivation führt jedoch zur Leistungssteigerung. Erfolgsmotivation: Leistungsaufgaben werden angestrebt, wenn die Leistungserbringung möglich ist und die eigenen Fähigkeiten dafür verantwortlich gemacht werden können. Praxis: Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen, Misserfolgsvermeider werden auf anspruchsvolle Aufgaben aufmerksam gemacht.

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Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (Vroom, 1964)

• Valenz: der subjektiv intrinsische Wert oder die Anziehungskraft von bestimmten Handlungsergebnissen (z. B. Lohn); es gibt Valenzen von Handlungen und Handlungsergebnissen

• Instrumentalität (+1 oder -1): die Verknüpfungsart der mehr oder weniger wertvollen Handlungsergebnisse (z. B. eine Leistung führt sicher zu einem hohen Lohn wäre +1)

• Erwartung (0 oder +1): Beurteilung der Ausführbarkeit von Handlungen (z. B. die Beurteilung die notwendige Leistung erbringen zu können wäre +1)

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n Vj = f ( Σ ( Vk * ljk)) k=1 Vj = Handlungsergebnis, Vk = Folgen dieses Ergebnissen, Ijk = Instrumentalität

Prognose der Handlungswahl

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Aus der multiplikativen Verknüpfung zwischen Erwartung und errechneter Valenz des Handlungsergebnisses ergibt sich ein Maß der Anstrengung („force“). Ein hohes Anspruchsniveau wird gewählt, wenn ein Handlungsergebnis eine hohe Valenz aufweist und die subjektive Wahrscheinlichkeit, die Handlung erfolgreich auszuführen, ebenfalls hoch ist.

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Höhe des Anspruchsniveaus

n Fi = f ( Σ ( Eij * Vj)) j=1 Fi = Kraft (force), Eij = subjektive Erwartung, die Leistung erbringen zu können und Vj = Handlungsergebnis

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379

V-I-E-Theorie nach der Darstellung von Heckhausen (1989)

i

n

m

l

k

j Ei

ljk

ljl

ljm ljn

Handlung i Handlungsergebnis j Handlungsergebnisfolgen k bis n

Erwartung, dass die Handlung i zum Handlungsergebnis j führt

Instrumentalität des Handlungsergebnisses j für Handlungsergebnis-folgen k bis n

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380

Ausführungsmodell (Vroom)

Handlungsergebnis =

= f (Fähigkeit) * Fi =

n = f (Fähigkeit) * ( Σ ( Eij * Vj))

j=1

Die psychologische Kraft (F) wird mit der Fähigkeit der Mitarbeiter verknüpft.

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381

Prozessmodell der Instrumentalitätstheorie von Vroom (Heckhausen, 1989)

Valenz des Handlungs-ergebnis-niveaus j (Vj)

Psychologische Kraft, um j zu erreichen (Fj); (Motivation, Anstrengungsgrad)

Erzieltes Handlungs-ergebnis

Handlungsmodell Ausführungsmodell

*

Erwartung, Ergebnis-nieau j durch Handlung i zu erreichen (Eij)

*

Fähigkeit für j Anreiz der Handlungs- folgen k von j (Vk)

Niveau des Handlungs-ergebnisses j *

Instrumentalität von j für Handlungsfolgen k (Ijk)

Valenzmodell

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Heckhausen (1977) erweiterte das Motivationsmodell von Vroom und berücksichtigte zusätzlich die Situation, in welcher eine Entscheidung getroffen wird. Vier Ereignis-Stadien werden unterschieden: • Situation • Handlung • Ergebnis • Folgen

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Arten von Erwartungen • S→E-Erwartungen oder Situations-Ergebnis-Erwartungen

(sbjektive Wahrscheinlichkeit, mit der sich in einer Situation ohne eigenes Zutun ein Ereignis einstellt)

• H→E-Erwartungen oder Handlungs-Ergebnis-Erwartungen (sbjektive Wahrscheinlichkeit, mit der eigene Handlungen zu einem bestimmten Ergebnis führen)

• H→S-E-Erwartungen oder Handlungs-bei-Situation-Ergebnis-Erwartungen (sbjektive Wahrscheinlichkeit, mit der situative Bedingungen die Kontingenz zwischen Handlung und einem Ergebnis bedingen)

• E→F-Erwartungen oder Ergebnis-Folge-Erwartungen (Erwartungen, dass ein bestimmtes Handlungsergebnis bestimmte Folgen nach sich zieht)

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Arten von Erwartungen im Motivationsprozess

S E – Erwartungen

H – S E – Erwartungen

H E – Erwartungen E F – Erwartungen

Situation (S) Handlung (H) Ergebnis (E) Folge (F)

Die Erwartungsarten beruhen auf Kausalattributionen des Ergebnisses.

(Instrumentalität)

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Arten von Valenzen Valenzen beziehen sich auf Handlung, Situation, Ergebnisse

• Situationsvalenz bezieht sich auf die Bewertung der Situation, in welcher auch ohne eigenes Zutun ein bestimmtes Ergebnis eintritt.

• Handlungsvalenz drückt den „Wert“ einer Handlung aus, die zu einem bestimmten Ergebnis mit wünschenswerten oder nicht wünschenswerten Folgen führt.

• Ergebnisvalenz bezieht sich auf die Anregungswerte der Folgen, die Situations- oder Handlungsergebnisse voraussichtlich nach sich ziehen.

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nein

Aussagenlogische Sequenz von Fragen und Antworten, die der Entscheidung zum Handeln zugrunde liegen

1. Frage Erscheint das Ergebnis bereits durch die Situation festgelegt?

Kann man das angezielte Ergebnis selbst herbeiführen?

ja

ja

nein

Tue nichts!

Tue nichts! 2. Frage

3. Frage Sind einem die möglichen Folgen des Ergebnisses wichtig genug?

Zieht das Ergebnis auch die gewünschten Folgen nach sich?

ja

nein

Tue nichts!

Tue nichts! 4. Frage

ja

Tue was!

nein

Die Wahl einer Handlungsalternative lässt sich nach Heckhausens Modell durch vier Fragen erheben.

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Durch das Frageschema können gemeinsam mit Mitarbeitern deren Erleben der Arbeitssituation, Wünsche, Erwartungen und die spezifische Wahrnehmung betrieblicher Zusammenhänge analysieren werden. 1) Erscheint das Ergebnis bereits durch die Situation festgelegt? Sollte bei den Mitarbeitern die Überzeugung bestehen, dass gewisse Folgen sich in einer Situation von selbst einstellen, sollte entweder durch Gegenbeispiele oder eigenes Handeln der Mitarbeiter vom Gegenteil überzeugt werden.

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2) Kann das angezielte Ergebnis selbst herbeigeführt werden?

Wenn bei Mitarbeitern prinzipielle Zweifel bestehen, ein gewünschtes Ergebnis selbst herbeiführen zu können, sollte die Führungskraft das Selbstvertrauen und die Fähigkeiten so stärken, dass sich die erwünschte Erwartung einstellt (konstruktive Kritik, Arbeitsgestaltung, Training, etc.).

3) Sind die möglichen Folgen des Ergebnisses wichtig

genug? Durch intensive Gespräche und Verhaltensbeobachtung

kann die Führungskraft herausfinden welche Valenzen Mitarbeiter mit Handlungsergebnissen verbinden. Entscheidend ist, dass eine Belohnung auch als Belohnung erlebt wird.

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4) Zieht das Ergebnis auch die gewünschten Folgen nach sich?

Diese Frage bezieht sich auf den wahrgenommenen Zusammenhang zwischen Handlungsergebnissen und Folgen. Z. B. könnte ein Mitarbeiter der Meinung sein, nur jene würden aufsteigen, die nicht auffallen.

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Kritik an den Erwartungs-mal-Wert-Theorien • Schwierigkeit, die Konzepte Valenz, Instrumentalität und

Erwartung zu messen, weil hohe Korrelationen zwischen den Variablen bestehen.

• Für die postulierte multiplikative Verknüpfung der Variablen ist das geforderte Skalenniveau der Daten nicht zu erreichen.

• Annahmen für individuelle Entscheidungen werden auf aggregiertem Niveau überprüft.

• Zugrundeliegende Rationalitätsannahme und Nutzenmaximierung wird kritisiert.

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Praktische Anwendung der Erwartungs-mal-Wert-Theorien

• Variable Entlohnungsprogramme • Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene

Entlohnungsprogramme • Variable Belohnungen

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Variable Entlohnungsprogramme

• Piece-rate-pay-plans: Leistungsbezogene Bezahlung; Bezahlung erfolgt für jedes produzierte/verkaufte Stück

• Profit-sharing-plans: Gewinnbeteiligung am Unternehmen nach einem festgelegten Schlüssel

• Gainsharing/Result sharing: Bezahlung basiert auf der Erreichung bestimmter Leistungsziele

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Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramme

Skill-based pay plans sehen vor, dass die Höhe der Bezahlung von den Fähigkeiten der Mitarbeiter abhängen. Vorteil: Mitarbeiter können flexibel in verschiedenen Bereichen eingesetzt werden, Kommunikation verbessert sich; engagierte Mitarbeiter mit geringen Aufstiegschancen können dadurch ihr Gehalt verbessern.

Nachteil: Firmen klagen für Fertigkeiten zu bezahlen, die sich gar nicht brauchen; Wenn Mitarbeiter alle relevanten Fähigkeiten besitzen, gibt es keine Möglichkeit zu weiteren Gehaltsverbesserungen.

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Variable Belohnung

Flexible benefits erlauben es Angestellten aus einem großen Angebot von Belohnungen jene zu wählen, die ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse am besten befriedigen. Z. B. bekommt jeder Mitarbeiter ein Konto, jede Belohnung hat einen vorher festgesetzten Preis.

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Präaktionale Phase: Zielsetzung

Eine Wahl wurde getroffen und ein Ziel gesetzt. Nun ist es entscheidend, wie intensiv und ausdauernd das gewählte Ziel verfolgt wird - die Intensität der Handlungsrealisierung ist ein Volitions- beziehungsweise Willensprozess.

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Theorie der Zielsetzung (Latham & Locke, 1991)

Die Zielsetzungstheorie geht davon aus, dass Ziele motivierend wirken. Ziele lenken die Aufmerksamkeit auf handlungsrelevante Informationen und regulieren Anstrengung und Ausdauer.

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Aussagen der Zielsetzungstheorie:

• Schwierige, herausfordernde aber erreichbare Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder zu leichte Ziele.

• Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als vage Ziele.

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Theorie der Zielsetzung

Leistung

Zielsetzung Inhalt oder Form (Komplexität, Spezifität, Schwierigkeit) Intensität (Zielbindung, commitment)

Moderatoren Selbst-wirksamkeit (self efficacy) Rückmeldung Aufgaben- komplexität

Wirk-mechanismen Handlungs- -richtung -intensität -ausdauer Aufgaben- spezifische Strategien

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399

Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung (Locke & Latham, 1984)

hoch

niedrig niedrig hoch mittel unmöglich

mittel

Leis

tung

Zielschwierigkeit

Schwierige, herausfordernde, aber erreichbare Ziele führen zu besseren Leistungen.

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Spezifische Ziele

• Spezifische Ziele haben eine klare und eindeutige Formulierung und konkrete Ziele, z. B. „Verkaufen Sie bis heute Abend 15 Produkte der Kategorie X“ und nicht „Geben Sie ihr Bestes“.

• Sie definieren Zielinhalt, Zielausmaß und zeitlichen Bezug,

• initiieren die Planung und Entwicklung von Strategien und

• beinhalten eine Prioritätensetzung, wenn mehrere Ziele vorhanden sind.

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401

Vorgegebene versus partizipativ definierte Ziele • Motivationale Effekte sind bei vorgegebenen Zielen

genau so stark wie partizipativ vereinbarten Zielen. • Bei autoritär vorgegebenen Zielen sollte aber eine

einsichtige Begründung gegeben werden. • Partizipativ vereinbarte Ziele haben den Vorteil, dass sie

zu einer gemeinsamen Entwicklung effektiver Strategien führen und sich positiv auf das Selbstbewusstsein, die Motivation und die Leistung bei komplexen Aufgaben auswirken.

• Da eine hohe Zielbindung einen großen Einfluss auf die Leistung hat, ergibt sich die Forderung zu partizipativ vereinbarten Zielen.

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402

Moderatorvariablen zwischen Zielsetzung und Leistung

• Selbstwirksamkeit: aufgabenspezifisches Selbstvertrauen

• Aufgabenkomplexität • Kultur • Rückmeldung

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403

Feedback • Informative und bewertende Rückmeldungen haben

eher einen positiven als negativen Effekt. • Klares Feedback ist wichtig, weil es Menschen hilft ihren

Leistungsstand zu überprüfen. • Die spezifische Rückmeldung stellt geeignete

Informationen für die Leistungsverbesserung zur Verfügung.

• Die Möglichkeit den Grad der Zielerreichung selbstständig aus dem Aufgabenbereich heraus zu ermitteln hat führt zu höherer Leistung als externes Feedback (z. B. von der Führungskraft).

• Die Rückmeldung wirkt sich nur positiv aus, wenn sie sich auf die Aufgabe, Aufgabendetails oder die Leistung bezieht - nicht aber, wenn sich das Feedback auf die Person selbst bezieht.

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404

Feedback-Intervention-Theorie (Kluger & DeNisi, 1996)

Das Verhalten wird durch Diskrepanzen zwischen einem Ist-Wert und einem Ziel reguliert. Diskrepanzen können die Aufmerksamkeit der Person auf sich selbst, auf die Aufgabe oder auf Arbeitsschritte lenken.

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Überblick über die Feedback-Interventionstheorie

z.B. normative Feedback-Intervention

z.B. Geschwindigkeit der Feedback-Intervention

z.B. korrigierende Feedback-Intervention

Situationsmerkmale und Persönlichkeit

Motivation

Lernen Aufgaben- charakteristika

kognitive Ressourcen

Feedback- Intervention

Einsätze

Aufgaben- details Aufgaben-

details

nichtaktuelle Aufgaben

Selbst

Leistung

Affekt

Aktuelle Aufgabe

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406

Aufmerksamkeit wird auf die Aufgabe gelenkt … • Bei positiver Diskrepanz zwischen Ist- und Sollwerten,

kann die arbeitende Person überlegen, ob sie höhere Ziele anpeilen soll (und wenn ja dann Leistungssteigerung, wenn nein, dann Leistungsreduktion)

• Besteht keine Diskrepanz zwischen Soll- und Istwerten, wird die Leistung beibehalten.

• Bei negativer Diskrepanz, kommt es dann zu einer Leistungssteigerung, wenn davon eine Diskrepanzreduktion erwartet wird. Wird von einer Leistungssteigerung keine Diskrepanzreduktion erwartet, kommt es zu Lernprozessen oder die Aufmerksamkeit wird auf die Person selbst gelenkt.

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Effekte von Prozessen der Aufgabenmotivation und deren Leistungskonsequenzen

Anstrengungsreduktion

Anstrengungserhöhung

Beibehaltung des Anstrengungsgrades

Beibehaltung oder Erhöhung der Anstrengung

Aufmerksamkeit auf Lernen und Exploration

Aufmerksamkeit auf sich selbst

Erhöhung des Standards

Erfolgsaussichten nein

ja

ja

Aufmerksamkeitswechsel

Führt Anstrengungserhöhung zur Diskrepanzreduktion?

Anstrengungserhöhung

Diskrepanzen zwischen Feedback und Standard

Möglichkeit zur Erreichung anderer Ziele

Aufgabe keine

ja

nein

negativ

positiv

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408

Aufmerksamkeit wird auf die Aufgabendetails gerichtet

• Wenn die Aufgabe nicht klar ist, werden Hypothesen über Aufgabenschritte und Zielerreichung generiert und getestet.

• Ist die Aufgabe klar und erfolgen die Handlungsschritte automatisiert, so kann die Rückmeldung die routinisierte Ausführung vorübergehend stören.

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409

Effekte von Lernprozessen und deren Leistungskonsequenzen

Richtung der Aufmerksamkeit auf Aufgaben- motivation: Befehl zur Fortsetzung der Aufgabe?

Abbruch automatischer

Skripts

Unterbrechung der Aufgabe

Positive Lerneffekte

Keine oder negative

Lerneffekte

Sind die Hypothesen

korrekt?

Generierung von Hypothesen und

Testung

Ist die Aufgabe klar?

Aufgaben- details

Hypothesen zur Prüfung der

Realität nein nein

ja

ja

ja

ja

nein

nein

Beendung

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Aufmerksamkeit wird auf die Person gelenkt

• Je nach subjektiven Zielen (Erhöhung des Selbstwertes, Eindrucksmanagement, etc.) wird die Person die Relevanz des Handlungsziels überlegen. Erscheint das Ziel wichtig, wird sich die Person auf die Ausführung konzentrieren, und wenn die Ausführung leicht erscheint, ihre Leistung steigern. Wenn die Ausführung schwierig erscheint, kann die Leistung unterbrochen werden.

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Effekte von Metaaufgabenprozessen und deren Leistungskonsequenzen

Aufgaben- supervision

Ist die aktuelle Aufgabe wichtig für eigene Ziele

Fehlende Aufgaben- supervision

Aktivierung eigennütziger

Aufgaben

Eigene Ziele: •Selbstwert •Kontrolle •Eindrucks- management

Selbst

Beachtung aktueller Auf-

gabe mit erschöpfenden

Ressourcen und affektiven

Veränderungen

Reduktion der Ressourcen zur Lösung aktueller

Aufgaben

Beendigung der Leistung oder

Reduktion

Ist die Aufgabe dominant (leicht)?

Verbesserung der Leistung

Unterbrechung der Leistung

nein

Affektive Veränderungen

ja ja

nein

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412

Differenzielle Wirkung von positivem und negativem Feedback (Idson & Higgins, 2000)

• Personen, die vorwiegend auf die Zielerreichung konzentriert sind, sind eher durch positives Feedback motivierbar.

• Personen, die vorwiegend Fehler vermeiden wollen, sind eher durch negatives Feedback motivierbar.

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Praktische Anwendungsmöglichkeiten der Zielsetzungstheorie

Auf Folgendes soll geachtet werden: • Repräsentative Ziele für das Aufgabengebiet wählen • Konflikte zwischen den Zielen vermeiden • Ziel- und Belohnungssystem müssen übereinstimmen • Feedback für Mitarbeiter soll leistungsorientiert sein • Verhaltensbezogene und konstruktive Rückmeldungen

für Mitarbeiter geben • Regelmäßige Rückmeldungen des Vorgesetzten an die

Mitarbeiter • auch Prozessvariablen sollen rückgemeldet werden

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Formen der Zielsetzung in der betrieblichen Praxis

• Management durch Zielvorgabe • Management durch Zielorientierung • Management durch Zielvereinbarung • Management durch Zielsetzung

(Mitarbeitergespräch, Management by Objectives)

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Management by Objectives (Drucker, 1954)

• Aus den Unternehmenszielen werden Ziele für die Mitarbeiter abgeleitet

• Zielorientierung ist wichtiger als Verfahrensorientierung • Die Leistungsbeurteilung soll auf Ist-Soll-Vergleichen basieren • Eine regelmäßige Zielüberprüfung und -anpassung soll

stattfinden • Klare und konkrete Ziele sollen gesetzt werden • Ziele müssen innerhalb eines festgelegten Zeitraums erfüllt

werden • Mitarbeiter werden bei der Zielfestsetzung üblicherweise

eingebunden • Kontinuierliche Rückmeldung erfolgt im Rahmen von formalen

Treffen, wobei die bisherige Entwicklung und eventuelle Kursanpassungen besprochen werden

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Vorteile des Management by Objectives

• Übergeordnete Organisationsziele ermöglichen das Festlegen spezifischer Ziele für Abteilungen und Mitarbeiter.

• Da bei der Zielsetzung sowohl höheres als auch niedriges Management beteiligt ist, handelt es sich um einen „Top down“ und „Bottum up“ Prozess.

• Teamgeist, Kostenbewusstsein und Leistungsqualität kann verbessert werden.

• Durch das gemeinsame Zielsetzen entsteht Raum für die Selbstentfaltung der Mitarbeiter, Selbstkontrolle und eine positive Wirkung auf die Leistungsmotivation.

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Risken des Management by Objectives

• Wenn Arbeitsbereiche Ziele festlegen, die einander widersprechen, bestehen Konflikte.

• Ressourcen-Egoismen. Probleme können durch bereichsübergreifende Projektgruppen und passende Organisationsstrukturen gelöst beziehungsweise vermieden werden..

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Checkliste für die Zielvereinbarung Zielfixierung

Ziel: Was soll erreicht werden? Wie lautet das konkrete Ziel (Nutzen, Sinn und Zweck, Endzustand)? Inhalt: Was beinhaltet und was umfasst das Ziel? Maßnahmen: Was muss im Einzelnen dafür getan werden, dass das Ziel erreicht werden kann? Rahmen: Welchen Handlungsspielraum muss der Mitarbeiter haben, damit er selbstverantwortlich aktiv werden kann (Budget, Personal, Arbeitsmittel)? Zeitbedarf: Bis zu welchem Zeitpunkt muss das Ziel erreicht sein?

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Checkliste für die Zielvereinbarung Kompetenzen Mitarbeiter/Vorgesetzter: Wer hat die Kompetenz, sich mit bestimmten Personen zusammenzusetzen, um das Ziel zu erreichen?

Ressourcen: Wer darf welche Kompetenzen, Ressourcen, Mittel einsetzen? Wo liegen Grenzen? Welche Reserve besteht, falls die vorhandenen Mittel nicht ausreichen?

Verantwortungen: Wer trägt welche Verantwortung für welche Aktivitäten?

Schnittstellen: Welche zusätzlichen Regelungen müssen vereinbart werden?

Rahmen: Welcher Rahmen, welche Grenzen müssen eingehalten werden?

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Checkliste für die Zielvereinbarung

Messen und Sicherstellen Messen: Welche Kriterien (Statistiken, Tabellen, Vorjahresergebnisse u. a.) sind für die Messung der Zielerreichung heranzuziehen? Sicherstellen: Welche Meilensteine müssen eingehalten werden, damit die schrittweise Erreichung der Ziele überprüft und damit sichergestellt werden kann? Kontrolltermine: Welche Zwischentermine müssen vereinbart werden, damit der eingeschlagene Weg rechtzeitig bestätigt oder korrigiert wird. Wann ist der Endtermin?

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Schritte des Zielvereinbarungsgespräches (1)

1. Erläuterung von Gesprächsziel und -ablauf 2. Ermittlung der bisherigen Zielerreichung 3. Gemeinsames Erarbeiten der Gründe für

Zielabweichungen 4. Ermittlung des variablen Entgelts 5. Vorstellen der Ziele des Unternehmens, des

Bereichs und der Abteilung

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Schritte des Zielvereinbarungsgespräches (2)

6. Vorschläge des Mitarbeiters zu den künftigen Zielen

7. Ziele für die kommenden 12 Monate aus Sicht der Führungskraft

8. Zielvereinbarung 9. Vereinbarung zu den Voraussetzungen und

Hilfestellungen 10. Koppelung der Zielvereinbarung an das

variable Entgelt

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Inhalte im Mitarbeitergespräch

• Karrieremöglichkeiten • Erreichung früherer

Ziele • Probleme und

Schwierigkeiten • Würdigung der

Tätigkeiten des Mitarbeiters

• Einbringung von Ideen des Mitarbeiters

• Wünsche und Anliegen des Mitarbeiters

• Vereinbarung von Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele

• Aufklärung von Missverständnissen über Aufgabenstellungen

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Mögliche Probleme bei Mitarbeitergesprächen (1)

• Zu viele Ziele, Ziele des Mitarbeiters nicht berücksichtigt

• Mitarbeiter zu spät informiert oder keine adäquaten Feedbackgespräche

• Beschreibung von Aufgaben anstatt Zielvereinbarung

• Keine Definition von Subzielen und keine Transparenz der Beurteilung der Zielerreichung

• Zielvorgaben ≠ Zielvereinbarungen ≠ Zielvereinbarungsgespräche

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Mögliche Probleme bei Mitarbeitergesprächen (2)

• Ziele stehen vor dem Gespräch fest • Vertragspartner werden nicht als

gleichberechtigt wahrgenommen • Zu wenig kollektive Teamabsprachen und

abteilungsübergreifende Vereinbarungen • Kommunikative und soziale Kompetenzen der

Mitarbeiter werden nicht gefördert • Kriterien zur Beurteilung der Zielerreichung nicht

vereinbart

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Aktionale Phase: Handeln und Kontrolle Theorie der Handlungskontrolle (Kuhl, 1983): Wie werden Intentionen angesichts konkurrierender Ziele, die ebenfalls zur Realisierung drängen, in Handlungen umgesetzt und wie ist es möglich, dass eine bestimmte Intention bis zur Realisierung durch Kontrolle der Gedanken, Aufmerksamkeit etc. aufrechterhalten wird.

Ob eine Person trotz Rückschläge eine zielgerichtete Handlung beibehält, hängt nicht nur von der Überzeugung ab, das eigene Schicksal in der Hand zu haben, sondern auch vom Willen, das Ziel zu erreichen Volition

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Psychologische Ansätze, die sich mit jeweils verschiedenen Aspekten des Handelns beschäftigen Entscheidungstheorien: Orientierung an den Nutzenmaximierungsprinzipien

Willensmodelle: Abschirmung aktueller Handlungsabsichten gegen konkurrierende Tendenzen

Regulationsmodelle: Erstellung von hierarchischen Plänen, die den Handlungsabläufen zugrunde liegen

Dynamische Handlungsmodelle: Veränderung der Handlungstendenzen über die Zeit

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Theorie der Handlungskontrolle (Kuhl, 1995)

7 Strategien können die Initiation und Beibehaltung von Handlungen und der damit verbundenen Ziele fördern: 1) Motivationskontrolle: Widerstände müssen willentlich

unterdrückt werden, z. B. durch Vergegenwärtigung der Zielfolgen.

2) Emotionskontrolle: Förderliche Emotionen willentlich hervorrufen; hinderliche Emotionen willentlich unterdrücken.

3) Aufmerksamkeitskontrolle: Selektive Aufmerksamkeit auf jene Informationen konzentrieren, die den angestrebten Zielen förderlich sind.

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4) Enkodierkontrolle: Von den aufgenommenen Informationen jene vertiefend bearbeiten, die mit dem Ziel in Verbindung stehen.

5) Umweltkontrolle: Ablenkungen vom Ziel unterbinden. 6) Sparsame Informationsverarbeitung: Nicht alle

Informationen, sondern nur die wichtigsten sollen gesammelt, verarbeitet, etc. werden, um zu einer Handlung zu kommen.

7) Misserfolgskontrolle: Langes Grübeln bei Misserfolgen kann von der weiteren Zielrealisierung abhalten.

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430

Handlungs- versus Lageorientierung Handlungsorientierte Menschen drängen auf die Umsetzung des Intendierten in Handlungen. Sie sind fähig ihre Handlungen auch unter widrigen Umständen umzusetzen; sie sind sich ihrer Ziele bewusst und verfolgen sie selbstgesteuert. Von Handlungsorientierung wird gesprochen, wenn sich die Aufmerksamkeit gleichmäßig auf: • den Soll-Zustand, • den aktuellen Ist-Zustand, • die Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand und • die Handlungsmöglichkeiten, den Soll-Zustand zu

erreichen, verteilt ist.

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431

Lageorientierte Menschen hängen bei Missgeschicken ihren Gedanken nach. Lageorientierung ist durch Zögern, Passivität, durch die Tendenz zum Handlungsabbruch und einer verminderten Effizienz des volitionalen Systems gekennzeichnet. Lageorientierte Menschen verweilen gedanklich zu lang in vergangenen, aktuellen oder zukünftigen Situationen.

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432

3 Formen der Lageorientierung • Prospektive Lageorientierung: Die

Entscheidungszeiten sind verlängert. • Ausführungsbezogene Lageorientierung: Die

Aufrechterhaltung kontextadäquater Intentionen bis zur Zielerreichung bereitet Probleme.

• Misserfolgsorientierte Lageorientierung: Langes Grübeln über Misserfolge hemmt zielgerichtetes Handeln.

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433

Fragebogen zur Erfassung der Handlungs- versus Lageorientierung Beispielitems:

1. Wenn ich etwas Wertvolles verloren habe und jedes Suchen vergeblich war, dann a) kann ich mich schlecht auf etwas anderes konzentrieren, b) denke ich nicht mehr lange darüber nach.

2. Wenn ich weiß, dass etwas bald erledigt werden muss, dann a) muss ich mir oft einen Ruck geben, um den Anfang zu kriegen, b) fällt es mir leicht, es schnell hinter mich zu bringen.

3. Wenn ich ein neues, interessantes Spiel gelernt habe, dann a) habe ich auch wieder genug davon und tue etwas anderes, b) bleibe ich lange in das Spiel vertieft.

Lageorientierung: 1a, 2a, 3b; Handlungsorientierung: 1b, 2b, 3a

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434

Ausführungskontrolle

Prozesse der Ausführungskontrolle regeln Schritt für Schritt den Ablauf einer Handlung. Dabei werden Prozesse der Selbstregulation thematisiert, die helfen, Ziele über die Zeit sowie über wechselnde Situationen hinweg zu verfolgen. Der Beginn des Selbstregulationsprozesses ist dadurch gekennzeichnet, dass eine Person über Zielperspektiven verfügt, nicht aber über automatisierte Handlungsketten.

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435

3 Subfunktionen im Prozess der Selbstregulation

• Selbstbeobachtung • Selbstbewertung • Selbstreaktion

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436

Selbstbeobachtung des eigenen Handelns: Selbstdiagnose und Erkennen der Tendenzen der Selbstmotivation. Selbstbewertung einer beobachteten Handlung: Rückmeldung über den eigenen Leistungsfortschritt Selbstreaktion: Selbstbestärkung oder Selbstbestrafung auf Basis der Selbstbewertung

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437

Praktische Anwendung der Selbstregulation

Selbstmanagement-Training bestehend aus 6 Komponenten: 1) Selbsteinschätzung 2) Zielsetzung 3) Selbstüberwachung 4) Selbstbekräftigung 5) Schriftlicher Kontrakt 6) Aufrechterhaltung

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438

Beispiel einer praktischen Anwendung der Handlungstheorie • Trainings zum Zeitmanagement

– Zeitprotokolle zur Feststellung der Aufgaben

– Ablenkungen/Blockaden – Erholung – Klarheit über Ziele – Prioritätensetzung – Planung der Abläufe

• Bewältigungsmaßnahmen

– Zeitprotokolle

– Zieldefinitionen

– Klare Prioritäten

– Trainings, Beziehungspflege und Delegationskonzepte

• Zeitfresser − Krisen − Aufgeschobene

Arbeiten − Langwierige

Besprechungen, Sitzungen und gremiale Versammlungen

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439

Postaktionale Phase: Bewerten

Nach der Beendigung einer Handlung findet ein handlungsbewertender Rückblick statt, der zukünftige Handlungen determiniert. Kausalattributiontheorien befassen sich mit der Ursachenzuschreibung. Nach Weiner (1994) wird die Ursachenzuschreibung nach 3 Dimensionen klassifiziert: 1)Lokation, 2)Stabilität und 3)Kontrollierbarkeit

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440

Lokation unterscheidet zwischen Ursachen die innerhalb und außerhalb der handelnden Person liegen. Intern: Fähigkeit, Motivation. Extern: Glück, Schwierigkeit Stabilität unterscheidet, ob die Ursachen auf dauerhafte, stabile oder vorübergehende, instabile Faktoren zurückzuführen sind. Stabil: Fähigkeit, Schwierigkeit. Instabil: Anstrengung, Stimmung Kontrollierbarkeit unterscheidet zwischen Ursachen die von der Person kontrolliert werden können und Ursachen die nicht kontrolliert werden können. Kontrollierbar: Anstrengung. Unkontrollierbar: Fähigkeiten, Schwierigkeit

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441

Klassifikation von Erfolgs- und Misserfolgsursachen nach Lokation, Stabilität und Kontrollierbarkeit

Stabilität

Kontrolle

Fähigkeit anderer Personen; Aufgaben-schwierigkeit

Müdigkeit, Stimmung und Fluktuationen der Fähigkeit anderer Personen, Zufall

Konstante Anstrengung anderer Personen

Variable Anstrengung anderer Personen

Eigene Fähigkeit

Eigene Müdigkeit und Stimmung; Fluktuationen der eigenen Fähigkeit

Konstante eigene Anstrengung

Variable eigene Anstrengung; Fleiß und generelle Arbeitshaltung

Stabil Labil Stabil Labil

Unkontrollierbar Kontrollierbar

Loka

tion

Inte

rnal

E

xter

nal

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442

Emotionen in Abhängigkeit von Attributionen von Erfolg und Misserfolg

Attribution Emotion

Erfolg Fähigkeit Zuversicht, Kompetenz Variable Anstrengung Aktivierung, Erregung Stabile Anstrengung Entspannung Eigene Persönlichkeit Selbstaufwertung Anstrengung / Persönlichkeit anderer Dankbarkeit Zufall Überraschung

Attribution Emotion

Misserfolg Fähigkeit Inkompetenz Variable oder stabile Anstrengung Schuld, Scham Persönlichkeit, intrinische Motivation Resignation Anstrengung, Persönlichkeit anderer Aggression Zufall Überraschung

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443

Je nach Ursachenzuschreibung und Emotionen sind zukünftige Erwartungen und Leistungen unterschiedlich.

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444

Gerechtigkeit

Der Frage, ob Aufwandskosten und Belohnungen in fairem Verhältnis zueinander stehen, kommt große Bedeutung zu. Gerechtigkeitstheorien können sich auf Verfahren, im Sinne der prozeduralen Gerechtigkeit, oder auf die Verteilung von Ressourcen, im Sinne der distributiven Gerechtigkeit, beziehen.

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445

Verfahrensgerechtigkeit Es geht um die Bewertung, ob der Prozess der Entscheidungsfindung gerecht war. Sie beeinflusst: • Organizational citizenship behavior

(Bindung an die Organisation) • Zufriedenheit (siehe Studie zur Diebstahlrate)

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446

6 Regeln der prozeduralen Fairness

• Konsistenz: Konsistenz der Zuteilungen über Personen und Zeit hinweg.

• Unvoreingenommenheit: Verfahren sollen nicht von Eigeninteressen beeinflusst sein.

• Genauigkeit: Relevante Informationsquellen müssen ausgeschöpft werden.

• Korrekturmöglichkeiten: Berufungs- oder Einspruchsrecht für alle Beteiligten.

• Repräsentativität: Interessen aller Beteiligten sollen berücksichtigt werden.

• Ethische Rechtfertigung: Das Verfahren soll moralischen Standards entsprechen.

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447

Mittlere Prozente der Diebstahlrate unter verschiedenen Bedingungen der Information (nach Nerdinger, 1995)

8

6

4

2 0

Mittlere Diebstahlrate inadäquate Erklärung

adäquate Erklärung

Kontrollgruppe

vorher während

Zeitperiode bezogen auf die Gehaltskürzung

nachher

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448

Verteilungsgerechtigkeit Homan‘sches Konzept: „Gibt’s du mir – geb‘ ich dir“. Personen erleben ihr Gehalt als gerecht, wenn das Verhältnis zwischen eigener Leistung und eigenem Lohn dem Verhältnis der Leistung anderer und deren Lohn entspricht.

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449

Grundaussagen der Equity-Theorie (Adams)

Überbezahlung Verglichen mit anderen sind die eigenen Ergebnisse relativ zu den Beiträgen hoch

ausgewogene Bezahlung

Die Relation zwischen eigenen Ergebnissen und Beiträgen entspricht der Relation anderer

Unterbezahlung Verglichen mit anderen sind die eigenen Ergebnisse relativ zu den Beiträgen gering

Beispiel Wahrnehmung Vergleichsformel

OI

II

OI

II

OI

II

OA

IA

OA

IA

OA

IA

<

=

>

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450

Zur Bestimmung der Lohngerechtigkeit muss eine Person einen Bezugspunkt wählen • Der Input und Output kann mit dem eigenem

Input und Output, dem einer anderen Position im selben Betrieb oder in einem anderen Betrieb verglichen werden.

• Die Ergebnisse können mit anderen Personen innerhalb oder außerhalb des Betriebs verglichen werden.

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451

Leistungs-Lohn-Vergleich und wahrscheinliche Reaktionen nach der Equity-Theorie

Leistung : Lohn Vergleichsresultat Verhaltensänderungen

Individuum Vergleichs-gruppe

hoch : hoch hoch : hoch

Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der Organisation, Leistung wie bisher; Zufriedenheit

Individuum Vergleichs-gruppe

hoch : niedrig hoch : hoch

Diskordanz (Unterbezahlung)

bei Zeitlohn sinkt die Qualität und/ oder Quantität der Leistung; bei Stücklohn sinkt die Qualität, die Quantität steigt; Unzufriedenheit

Individuum Vergleichs-gruppe

niedrig : hoch niedrig : hoch

Diskordanz (Unterbezahlung)

bei Zeitlohn steigt die Qualität und/oder Quantität der Leistung; bei Stücklohn steigt die Qualität, die Quan-tität sinkt; Schuldgefühle

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452

Leistung : Lohn Vergleichsresultat Verhaltensänderungen

Individuum Vergleichs-gruppe

hoch : niedrig hoch : niedrig

Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der Organisation, bis sich eine Gelegenheit ergibt, einen höheren Lohn außerhalb zu erhalten

Individuum Vergleichs-gruppe

hoch : hoch niedrig : niedrig

Konkordanz keine Änderungen: Verbleib in der Organisation, Leistung wie bisher; Zufriedenheit

Individuum Vergleichs-gruppe

hoch : niedrig niedrig : hoch

maximale Diskordanz

bei Zeitlohn sinkt die Qualität und/oder Quantität der Leistung; bei Stücklohn sinkt die Qualität, die Quantität steigt; Gefühle ungerechter Behandlung und Unzufriedenheit

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453

Reaktionen bei der Wahrnehmung eines Ungleichgewichts zwischen Leistung und Lohn

• Input senken oder verbessern • Output verändern • Eigene Leistung aufwerten oder abwerten • Leistung oder Ertrag anderer Personen aufwerten oder

abwerten • Vergleichsanker ändern • „Aus dem Feld flüchten“ (Kündigen, Krankenstand) Diese Reaktionen können den Prozess der „inneren Kündigung“ verfestigen: Personen sind demotiviert, resigniert, depressiv hohe Kosten für die Organisation.

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454

Abgrenzung zwischen innerer und äußerer Kündigung

Leicht (offen vollzogene Handlung)

Schwierig („lautloser Protest“) Erkennbarkeit

Handlung Rechtlicher Akt zur Lösung des Arbeitsvertrages

Zustand Psychischer Zustand der zur Abnahme der Leistungsbereitschaft führt

Kennzeichen Rechtlicher Vertrag Psychologischer Vertrag Grundlage Äußere Kündigung Innere Kündigung Kündigung

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455

Praktische Anwendung der Gerechtigkeitsforschung

Die Gestaltung von Entlohnsystemen soll die Arbeitsmotivation sicherstellen. Kriterien wie Leistungsangemessenheit, Gerechtigkeit, Beeinflussbarkeit und Transparenz sind dabei relevant. Die Höhe der Motivation ist abhängig von der persönlichen Wahrnehmung der Leistungsgütesystems.

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456

Die persönliche Wahrnehmung des Leistungsvergütungssystems ist abhängig von folgenden Aspekten: • Positives Leistungs-Beitrags-Denken (für mehr Leistung soll es auch

mehr Geld geben) • Negatives Leistungs-Beitrags-Denken (alle sollen gleich viel

verdienen) • Kollegenvergleich • Externvergleich (Vergleich mit Kollegen aus Konkurrenzunternehmen) • Systemakzeptanz • Einflussnahme • Indirekte Erwartung (Zusammenhang zwischen Leistung und

nachweisbaren Arbeitsergebnis) • Direkte Erwartung (Zusammenhang zwischen nachweisbaren

Arbeitsergebnis und Vergütung) • Bedeutung steigt mit wachsendem Bedürfnis nach höherem

Einkommen

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Da der Vergleich mit externen und internen Kollegen einen nachweisbaren Effekt auf die Arbeitsmotivation hat, ist es lohnenswert, mögliche Ungleichgewichte über anonyme Mitarbeiterbefragungen aufzudecken. Die Reduktion der wahrgenommenen Ungleichgewichte kann durch erhöhte Transparenz zwischen objektiven Input-Output-Verhältnissen erfolgen, durch aktive Darstellung von offiziellen, nachvollziehbaren Begründungen und durch die Reduktion tatsächlicher Ungleichgewichte.

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Führung

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Führung - Überblick • Führung, Macht und Einfluss • Eigenschaftsansätze • Verhaltenstheorien • Kontingenztheorien • Neue Ansätze • Frauen in Führungspositionen

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461

Was ist unter Führung zu verstehen?

„There are almost as many definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept“ (Stogdill, 1974, S. 259)-

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462

Zusammenfassung von Führungsdefinitionen (Neuberger, 1990)

Führung ... ... ist ein Gruppenphänomen und schließt die Interaktion

zwischen 2 oder mehreren Personen ein. ... ist intentionale Einflussnahme. ... zielt drauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu

erreichen. ... ist die Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der

Motivierung. ... ist die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer

Personen. ... ist ein Prozess der Ursachenzuschreibung an

individuelle soziale Akteure.

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463

Führung, Macht und Einfluss

Führung steht in einem Naheverhältnis zu Macht und Einfluss. Macht basiert auf unterschiedlichen Grundlagen. Das Naheverhältnis von Führung und Macht haben French und Raven (1959) in ihrer Typologie von Macht beschrieben.

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464

5 Machtgrundlagen nach Frech und Raven (1959)

• Reward power oder Belohnungsmacht • Coercive power oder Bestrafungsmacht • Legitimate power oder Positionsmacht • Referent power oder Identifikationsmacht • Expert power oder Expertenmacht und weiter • Information power oder Informationsmacht

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465

Belohnungsmacht beruht auf der Möglichkeit der Führungsperson, Belohnungen zu verteilen, die von den Mitarbeitern als erstrebenswert erachtet werden (monetäre Anreize, Lob, herausfordernde Arbeitsaufgaben, etc.). Bestrafungsmacht beruht auf der Möglichkeit Strafreize anzudrohen beziehungsweise tatsächlich zu verteilen (Kündigung, Versetzung, entwürdigende Behandlung, etc.). Positionsmacht oder legitime Macht beruht auf der von der Person besetzten Position in der Hierarchie einer Organisation. Die Positionsmacht beinhaltet Belohnungs- und Bestrafungsmacht, wobei die Ausübung dieser Macht durch den Inhaber der Position von den Mitarbeitern akzeptiert wird.

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466

Identifikationsmacht gründet auf der Identifikation mit einer Person, die über begehrte Ressourcen verfügt oder bestimmte, als sympathisch erlebte Persönlichkeitszüge hat. Basiert auf Bewunderung, dominantem Auftreten, Charisma, etc. Expertenmacht ist die Folge von Spezialwissen oder besonderen Fähigkeiten, die jemand besitzt und von denen andere abhängig sind (z. B. IT-Experten). Informationsmacht beruht auf der einer bestimmten Person zugänglichen Information (z. B. Chefsekretäre)

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Abgrenzung des Machtbegriffs von verwandten Konstrukten wie Gewalt, Manipulation, Autorität, Herrschaft und Einfluss

Macht Gewalt Einfluss Manipulation Autorität Herrschaft

Beziehung? + +/- + - + +/-

Wahrnehmung? + + + - + +

Konflikt? + + + - +/- +/-

Nachgeben? + - + - + +

Sanktionen? + + - - - +

Legitimität? +/- +/- +/- - + +

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468

Stanford-Prison-Experiment

http://www.prisonexp.org/video.htm http://www.prisonexp.org/ http://www.bbc.co.uk/science/theexperiment/

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Praktische Anwendungen des Machtkonzepts

Yukl (1998) leitet aus dem Machtkonzept von French und Raven eine Reihe von Verhaltensrichtlinien für Führungskräfte ab.

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470

Leitlinien für die Nutzung

How to increase and maintain power ?

How to use power effectively ?

Legitimate Power • Gain more formal authority. • Use symbols of authority. • Get people to acknowledge

authority. • Exercise authority regularly. • Follow proper channels in giving

orders. • Back up authority with reward and

coercive power:

• Make polite, clear requests. • Explain the reasons for a request. • Don’t exceed your scope of authority. • Verify authority if necessary. • Be sensitive to target concerns. • Follow up to verify compliance. • Insist on compliance if appropriate.

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471

Leitlinien für die Nutzung

How to increase and maintain power ?

How to use power effectively ?

Reward Power • Discover what people need and

want. • Gain more control over rewards. • Ensure people know you control

rewards. • Don’t promise more than you can

deliver. • Don’t use rewards in a manipulative

way.

• Offer fair and ethical rewards. • Explain criteria for giving rewards. • Provide rewards as promised. • Use rewards symbolically to

reinforce desirable behavior.

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Leitlinien für die Nutzung

How to increase and maintain power ?

How to use power effectively ?

Expert power • Gain more relevant knowledge. • Keep informed about technical

matters. • Develop exclusive sources of

information. • Use symbols to verify expertise. • Demonstrate competence by

solving difficult problems. • Don’t make rash, careless

statements.

• Explain the reasons for a request or • proposal. • Explain why a request is important. • Provide evidence that a proposal will

be successful. • Listen seriously to target concerns.

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473

Leitlinien für die Nutzung

How to increase and maintain power ?

How to use power effectively ?

Referent Power • Show acceptance and positive

regard. • Act supportive and helpful. • Don’t manipulate and exploit people

for personal advantage. • Defend someone’s interests and • back them up when appropriate. • Keep promises. • Make self-sacrifices to show • concern.

• Use personal appeals when necessary.

• Indicate that a request is important to you.

• Don’t ask for a personal favor that is excessive given the relationship.

• Provide an example of proper behavior (role modelling).

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474

Leitlinien für die Nutzung

How to increase and maintain power ?

How to use power effectively ?

Coercive Power • Identify credible penalties to deter

unacceptable behavior. • Gain authority to use punishments. • Don’t make rash threats. • Don’t use coercion in a • manipulative way. • Use only punishments that are

legitimate

• Inform target of rules and penalties. • Give ample prior warnings. • Understand situation before

punishing. • Remain calm and helpful, not

hostile. • Encourage improvement to avoid

the need for punishment.

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Beeinflussungstaktiken in Organisationen bei • Sachkonflikten • Wertkonflikten • Verteilungskonflikten

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476

16 Beeinflussungstaktiken in Organisationen (Rodler & Kirchler, 2001)

1) Positive Emotionen 2) Negative Emotionen 3) Hilflosigkeit 4) Aggression 5) Angebot von

Ressourcen 6) Entzug von

Ressourcen 7) Beharren 8) Rückzug

9) Sachverhalte offen darlegen 10) Falsche Tatsachen vorspielen 11) Indirekte Koalitionen 12) Direkte Koalitionen 13) Autonome Entscheidung 14) Trade-offs 15) Integrative Verhandlung 16) Sachliche Argumentation

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Effektivität von Führung

Führungserfolg kann an vielfältigen Kriterien festgemacht werden, erweist sich allerdings oft als schwierig messbar. Meist werden als Maß für die Effektivität von Führung die Konsequenzen der Handlungen für die Mitarbeiter und andere Stakeholder (z. B. Aktionäre, Kunden, etc.) herangezogen.

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478

Führungserfolg ist der Grad, zu dem die unterstellte Organisationseinheit gesetzte Ziele erreicht. Zielerreichungsmaße sind oft betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Profit, Verkaufszahlen, Marktanteile, Produktivität, etc.. Bezogen auf die Person der Führungskraft können die Ergebnisse von betrieblichen Personalbeurteilungen, die erreichte hierarchische Position innerhalb einer bestimmten Zeitspanne oder die Gehaltshöhe herangezogen werden.

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479

Einteilung der Ansätze in der Führungsforschung

Jago (1982) hat versucht die vielen Führungstheorien durch ein einfaches Modell zu klassifizieren.

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480

Typologie der Führungstheorien nach Jago (1982)

Eigenschaften der Führungspersönlichkeit

Führungspersönlichkeit in Kontext von Situation

und Umgebung

Interaktionsverhalten der Führungskraft

Wechselwirkung der Variablen Situation und

Verhalten

Universelle Führungstheorien Kontingenztheorien

Persönlichkeits-eigenschaften

Führungs-verhalten

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Eigenschaftsansätze

... war einer der ersten Ansätze der systematischen Erforschung von Führung und ist bis heute bedeutsam. Beginn mit den „great man“- Theorien: Es gibt bestimmte angeborene und ererbte Merkmale, die eine Führungsperson ausmachen, z. B. Körpergröße, Eigenschaften wie Dominanz, Selbstvertrauen und emotionale Stabilität. Ziel: Hohe Korrelationen zwischen bestimmten Personenmerkmalen und Führungserfolg finden.

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Charakteristika von erfolgreichen Führungskräften (Yukl, 1998)

• Hohe mentale und körperliche Energie und Stresstoleranz

• Selbstvertrauen • Interne Kontrollorientierung • Emotionale Reife • Integrität • Bedürfnis nach Macht (zur Befriedigung der

gemeinsamen Ziele) • Hohe Leistungsmotivation • Geringes Affiliationsbedürfnis

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Eigenschaftsansatz Stärken: • Die Theorien sind einfach und intuitiv zugänglich und • ermöglichen Führungskräfte anhand von Eigenschaften zu

vergleichen. Schwächen: • Die Theorien gelten als überholt, weil Führungserfolg als

Zusammenspiel zwischen Person, Situation und Verhalten gesehen wird.

• Weder Richtung der Ursache noch die Stärke des Zusammenhangs sind eindeutig geklärt.

• Gebert und Rosenstiel (1996): Die Mehrzahl der Studien belegt, dass die Persönlichkeit nur einen kleinen Teil das Führungserfolgs erklären kann.

• Persönlichkeitsmerkmale sollen nicht überbewertet werden.

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US-Präsidenten und deren Größe

VAR00001

195.0190.0185.0180.0175.0170.0165.0160.0

VAR00001

Freq

uenc

y

12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 7.03 Mean = 179.6

N = 42.00

Körpergröße (Median = 180 cm)

Körpergröße in cm

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485

Führungserfolg als Resultat von Person, Situation und Verhalten

Situation

Führungs-erfolg

Führungs-verhalten

Person

?

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Praktische Anwendung der Führungstheorien

Die Anwendung beschränkt sich auf die Selektion von Führungskräften. Unter der Annahme, dass Persönlichkeitseigenschaften relativ stabil sind, können die relevanten Eigenschaften als Prädiktoren für das Verhalten und die erfolgreiche Erfüllung von Führungsaufgaben herangezogen werden. • Trainings: Stärken und Schwächen reflektieren • Auswahl/Förder-Assessment-Center

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Verhaltenstheorien

... gehen davon aus, dass sich Führungskräfte durch bestimmte Verhaltensstile auszeichnen. ... basieren auf der Beschreibung der Aufgabe (Tagebuchaufzeichnungen), Beobachtung, Interviews über typische Ereignisse und Job- und Positionsanalysen oder auf der Unterscheidung zwischen effektivem und ineffektivem Führungsverhalten (leadership styles).

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488

MPDQ - Management Position Description Questionnaire (Tornow & Pinto, 1976) • MPDQ ist eines der bekanntesten Instrumente zur

Erfassung von Führungsaufgaben; • es besteht aus über 200 Statements.

Dimensionen des MPDQ: • Supervising • Planning and organizing • Decison making • Monitoring indicators • Controlling • Representing • Coordinating • Consulting • Administrating

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489

„Leadership styles“

• Eine klassische Führungstypologie stammt von Kurt Lewin. Auf Basis von Laborexperimenten formulierte er 3 Stile:

• Demokratische Führung • Autokratische Führung • Laissez-faire Stil

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490

• Demokratischer Führungsstil: Führungskräfte versuchen Aufgaben und Ziele in der Gruppe zu diskutieren, Mitentscheidungen und Transparenz werden angestrebt: Bester Prädikator für Leistung bei Kindern und Erwachsenen sowie hohe Zufriedenheit bei den Mitarbeitern.

• Autokratischer Führungsstil: Führungskräfte bestimmen und steuern die Aufgaben und Ziele. Tätigkeiten werden nach eigenen Vorstellungen verteilt, die Beurteilungskriterien für die Mitarbeiter müssen nicht klar sein.

• Laissez-faire: Führungskräfte geben den Gruppenmitgliedern die völlige Freiheit bei der Ausführung und vermeiden Beurteilungen. Dieser Stil führt häufig zu den schlechtesten Ergebnissen.

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491

In späteren Modellen werden viele Aspekte des Führungsverhaltens berücksichtigt. Multidimensionale Modelle werden am ehesten der Realität gerecht, haben aber das Problem, dass sie empirisch kaum zu belegen sind Weiter Verhaltenstheorien: • Zwei-Faktoren-Führungstheorien • „Managerial Grid“ Modell

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492

Zwei-Faktoren-Führungstheorien

1) Fleishman, Ende der 1940er (Ohio-Studien) 2) Likert, 1961 (Michigan Führungsstudien) Beide kamen zu ähnlichen Konzeptionen von Führungsstilen.

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493

Ohio-Studien (Fleishman et al.)

Es gibt 2 voneinander unabhängige Dimensionen: Consideration: Beschreibt den Grad an Mitarbeiterorientierung: Wertlegen auf eine gute Beziehung, gegenseitiges Vertrauen, Sensibilität für Gefühle, Offenheit gegenüber Vorschlägen. Initiating Structure: Beschreibt den Grad der Aufgabenorientierung: Führungskraft definiert und strukturiert Aufgaben, um das angestrebte Ziel zu erreichen.

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494

Ergebnisse der Ohio-Studien

Hohe Leistung Kaum Beschwerden Geringe Fluktuation

Niedrige Leistung Kaum Beschwerden Geringe Fluktuation

Hohe Leistung

Viele Beschwerden Hohe Fluktuation

Niedrige Leistung Viele Beschwerden Hohe Fluktuation

Initiating Structure

Hoch Niedrig

Consideration

Hoch

Niedrig

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495

Instrumente zur Erfassung des Führungsstils auf Basis der Ohio-Studien

• LBDQ (Leader Behaviour Description Questionnaire): Misst die Wahrnehmung des Führungsverhaltens aus Sicht der Mitarbeiter.

• LOQ (Leader Opinion Questionnaire): Erfasst die Einschätzung des Führungsstils aus der Perspektive der Führungskraft.

• FVVB (Fragebogens zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung): Deutsche Version des Ohio-Fragebogens.

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496

Michigan Führungsstudien (Likert et al.)

Production-centred (produktionszentriert): Führungskraft beachtet eher den technischen Aspekt der Arbeit, definiert die Aufgaben und Rollen. Employee-centred (personenzentriert): Führungskraft betont die Wichtigkeit der zwischenmenschlichen Aspekte, unterstützt die Bedürfnisse der Mitarbeiter und fördert deren Mitbestimmung.

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497

„Managerial Grid“-Modell (Black & Mouton, 1960er Jahre) • Das Modell baut auf den Ergebnissen der Ohio-

und Michigan-Gruppe auf, • sieht den idealen Führungsstil in einer

gleichermaßen hohen Ausprägung an „Personen- und Aufgabenorientierung“ und

• unterscheidet zwischen verschiedenen Führungsstilen, je nachdem ob die Personenorientierung und die Aufgabenorientierung hoch oder niedrig ausgeprägt sind.

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498

Führungsstile im „Managerial Grid“-Modell

9.1Glacehand-schuh-Management „Country-Club“

9.9 Team- Management

1.9 Befehls-Gehorsams-Management „Authoritarian“

1.1 Überlebens- Management „Improverished“

Aufgabenorientierung

Pers

onen

orie

ntie

rung

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1

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499

Kritik am „Managerial Grid“-Modell • In empirischen Studien konnte der

Zusammenhang zwischen 9.9-Ausprägung des Führungsstils und Führungseffektivität nicht nachgewiesen werden.

• Fehlende Berücksichtigung der Situationsvariablen – dadurch keine befriedigenden Antworten auf die Fragen die sich bei komplexen Organisationen ergeben.

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500

Praktische Anwendung der Verhaltenstheorien

Trainingsbereich: Führungspersonen können zuerst ihre persönlichen Charakteristika mittels Fragebogen bewerten. In einem Trainingsprogramm können sie dann geschult werden, sich an den den 9.9- Führungsstil anzunähern. Vorteil: • Handlungskompetenz wird erweitert • Reflexion wird ermöglicht

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501

Kontingenztheorien

... begegnen der Kritik an Eigenschafts- und Verhaltenstheorien, indem sie zusätzlich die Situation berücksichtigen. ... gehen davon aus, dass die Effektivität eines Führungsstils vom Vorhandensein bestimmter Situationsmerkmale abhängt.

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502

Kontingenztheorie

„The basic premise of the theory is that different situations demand different kinds of leadership. From this perspective, to be an efficive leader requires that an individual adapts his or her style to demand different situations.“ (Northouse, 1997)

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503

Kontingenztheorien

• Situative Reifegradtheorie von Hersey und Blanchard

• Kontinuumstheorie von Tannenbaum und Schmidt

• Kontingenzmodell von Fiedler • Weg-Ziel-Theorien der Führung • Normatives Entscheidungsmodell von Vroom

und Yetton • Attributionstheoretischer Ansatz

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504

Situative Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard, 1977)

... verwendet als Situationsvariable den „Reifegrad der Mitarbeit“. Der Reifegrad der Mitarbeiter setzt sich aus • fachspezifischem Wissen (Fähigkeiten) und • Leistungsmotivation und Selbstsicherheit und

Selbstvertrauen (Willigkeit) zusammen.

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4 Reifegradstufen (R1-R4) bei Mitarbeitern Reifegrad Alltagsbeispiel

R1

Nicht fähig/nicht willig: Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Verpflichtung und Motivation.

Ein Mitarbeiter muss den Umgang mit einer neuen Maschine lernen. Er weiß nicht, wie man sie bedient und hat auch kein Interesse, dies zu lernen.

Nicht fähig/unsicher: Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Vertrauen.

Jemand nimmt seine erste Flugstunde. Er hat keine Vorstellung, was im Cockpit zu tun ist und hat kein Zutrauen zu seinen Fähigkeiten, das Flugzeug zu fliegen.

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506

Reifegrad Alltagsbeispiel R2

Nicht fähig/willig: Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist motiviert und versucht es.

Dem Mitarbeiter fehlt es an Übung an der Maschine, aber er unternimmt Anstrengungen, um qualifiziert zu werden.

Nicht fähig/ vertrauensvoll: Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist vertrauensvoll, so lange die Führungskraft ihm Anleitung gibt.

Nach ein paar Stunden ist der Flugschüler noch nicht fähig, das Flugzeug alleine zu fliegen, aber er ist begeistert und fühlt sich allmählich sicher, so lange der Lehrer im Cockpit sitzt.

4 Reifegradstufen (R1-R4) bei Mitarbeitern

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507

Reifegrad Alltagsbeispiel R3

Fähig/nicht willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, eine Aufgabe zu erledigen, aber er ist nicht willig, diese Fähigkeit einzusetzen.

Der Mitarbeiter kann nun mit der Maschine umgehen, aber die Arbeit langweilt ihn.

Fähig/unsicher: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, aber ist unsicher und ängstlich, die Aufgabe allein zu erledigen.

Vor dem ersten Alleinflug ist der Flugschüler noch nervös und ängstlich, obwohl er dazu jetzt qualifiziert ist.

4 Reifegradstufen (R1-R4) bei Mitarbeitern

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508

Reifegrad Alltagsbeispiel R4

Fähig/willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer Aufgabe und macht sie gerne.

Der Mitarbeiter kann mit der Maschine umgehen und hat Freude daran, sie zu bedienen.

Fähig/vertrauensvoll: Der Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer bestimmten Aufgabe und ist vertrauensvoll, sie alleine zu erledigen.

Mit 100 Stunden Alleinflug im Logbuch ist der Pilot nun fähig und vertrauensvoll, das Flugzeug alleine zu fliegen.

4 Reifegradstufen (R1-R4) bei Mitarbeitern

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509

In Abhängigkeit des Reifegrads der Mitarbeiter ist ein passender Führungsstil zu wählen: • Aufgabenorientierung oder • Beziehungsorientierung.

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510

Führungsstil in Abhängigkeit vom Reifegrad

• Telling: aufgabenorientiert; diktieren, lenken, leiten oder etablieren

• Selling: sehr aufgabenorientiert aber auch mitarbeiterorientiert; argumentieren, erklären, klarstellen oder überzeugen

• Participating: stark mitarbeiterorientiert; ermutigen, zusammenarbeiten oder anvertrauen

• Deligating: niedrige Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung; delegieren, beobachten oder bevollmächtigen

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511

Situative Reifegradtheorie nach Hersey und Blanchard

Beziehungs-orientierung

Aufgaben-orientierung

wen

ig

Aus

maß

der

Orie

ntie

rung

s

tark

R3 R1 R2 R4

Telling Dele-gating

Partici-pating Selling

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512

Instrumente zur Erfassung der Führungs-effektivität nach Hersey und Blanchard (1974)

• LEAD (Leader Effectivness Adaptability Description)

Die Skala umfasst 12 Situationen mit jeweils 4 Antwortalternativen. Aus dem Antwortmuster kann die Effizienz einer Führungsperson errechnet werden.

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Praktische Anwendung der situativen Reifegradtheorie

• Führungskräfteentwicklung • Entwicklung der Diagnosefähigkeit der

Führungskräfte • Das Modell ist bei Praktikern aufgrund der

intuitiven Stimmigkeit beliebt.

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514

Kritik an der situativen Reifegradtheorie

• Der kurvilineare Zusammenhang wird kritisiert, weil die interne Konsistenz der Maße nicht gegeben ist.

• Es wird nur der Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtig, andere Situationsvariablen bleiben unberücksichtigt.

• Mitarbeiter könnten den flexiblen Führungsstil der Führungskraft als „Inkonsistenz“ wahrnehmen und verunsichert sein.

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515

Kontinuumtheorie von Tannenbaum und Schmidt (1958)

Führung und Erfolg sind abhängig vom Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten in Relation zur Gruppe. Der empfohlene Führungsstil variiert auf einem Kontinuum von autoritär bis kooperativ.

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Kontinuum des Führungsverhaltens (Tannenbaum & Schmidt, 1958) Entscheidungs spielraum des Vorgesetzten

Entscheidungs- spielraum

der Gruppe

Führungskraft trifft die Entscheidung und gibt sie bekannt Tell

Führungskraft „verkauft“ die Entscheidung Sell

Führungskraft präsentiert Ideen und lädt zu Fragen ein.

Consult Führungskraft präsentiert vorläufige, für Veränderungen offene Entscheidung .

Führungskraft präsentiert das Problem, sammelt Vorschläge und trifft die Entscheidung.

Führungskraft definiert die Grenzen und fordert eine Gruppenentscheidung ein.

Share Führungskraft gewährt Mitarbeitern Entscheidungsspielraum innerhalb bestimmter Grenzen.

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Kontinuumtheorie Tannenbaum und Schmidt schlagen vor, dass die Führungskraft bei der Wahl eines Führungsstils die eigenen Charakteristika, Potenziale der Mitarbeiter und die Situation berücksichtigen soll.

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Kriterien für die Wahl des Führungsstils

VORGESETZTE MITARBEITER SITUATION

Wertsystem Vertrauen in die Mitarbeiter Führungsqualitäten Subjektive Sicherheit in einer gegebenen Situation

Erfahrung in der Entscheidungsfindung Fachliche Kompetenz Engagement für das Problem Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung

Art der Organisation Eigenschaften der Gruppe Art des Problems Zeitlicher Abstand zur Handlung

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Kritik an der Kontinuumtheorie

Zuordnung der Ausprägung des Führungsstils zu den möglichen Kriteriumskonstellationen fehlt.

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520

Kontingenzmodell von Fiedler (1967)

Das Modell ... zählt zu den einflussreichsten

Situationsansätzen, ... versteht den Führungsstil einer Führungskraft

als stabiles Persönlichkeitsmerkmal und ... besagt, dass je nach persönlichen Führungsstil,

eine Führungskraft in einer bestimmten Situation mehr oder weniger erfolgreich sein wird.

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Kontingenztheorie Der Führungsstil einer Führungskraft wird über das LPC (least preferred coworker)-Maß bestimmt.

Die Führungskraft beschreibt über bipolaren Adjektivskalen denjenigen Mitarbeiter mit dem sie am wenigsten gut zusammenarbeiten kann.

• Wenn der least preferred coworker positiv beschrieben wird, ist das LPC-Maß hoch. Die Führungskraft ist dann primär an guten persönlichen Beziehungen interessiert.

• Wird der least preferred coworker negativ beschrieben, ist das LPC-Maß niedrig. Die Führungskraft ist primär an der Produktivität interessiert.

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Kontingenztheorie

Die Führungssituation wird über • die Beziehung zwischen Führern und Geführten, • die Positionsmacht und • die Aufgabenstruktur beschrieben.

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Führer-Mitarbeiter-Beziehung: Beschreibt das persönliche Vertrauen und den gegenseitigen Respekt der Beteiligten. Eine gute Beziehung erleichtert der Führungskraft das Durchsetzen von Gruppenzielen.

Positionsmacht: Beschreibt die Möglichkeit der Führungskraft, die Geführten in ihrem Sinne zu beeinflussen. Impliziert die Möglichkeit zur Belohnung und Bestrafung und erleichtert der Führungskraft die Ausführung ihrer Aufgabe.

Aufgabenstruktur: Definiert durch die Skalierung von Aspekten der Aufgabe: Spezifiziertheit der Lösung, Verifizierbarkeit, Zielklarheit und Vielfalt der Wege zum Ziel.

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524

In einer günstigen Situation mit guter Führer-Mitarbeiter-Beziehung, strukturierter Aufgabe und starker Positionsmacht ist eine Führungskraft mit niedrigem LPC-Maß (aufgabenorientiert) effizient. Auch in einer ungünstigen Situation mit schlechter Führer-Mitarbeiter-Beziehung, unstrukturierter Aufgabe und schwacher Positionsmacht ist eine Führungskraft mit niedrigem LPC-Maß (aufgabenorientiert) effizient. In den mittleren Bereichen erweist sind ein hohes LPC-Maß (personenorientiert) als effizient.

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Führer-Geführte Beziehung Gut Schlecht

Aufgabenstruktur Hoch Niedrig Hoch Niedrig

Positionsmacht des Führers

Situationstyp I II III IV V VI VII VIII

Klassifikationssystem für Führungssituationen nach Fiedler

hoher LPC-Wert günstig

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526

Kritik am Kontingenzmodell

• Fragwürdige psychometrische Qualität des LPC-Maßes. • Gewichtung der Situations-Parameter erscheint

willkürlich. • Die einzelnen Variablen in den 8 Situationen sind

schwer isolierbar. • Es wird nur die Gruppenleistung als Kriterium für die

Effektivität des Führungsstils herangezogen. • Gruppenprozesse werden nicht beachtet. • Aussagen über dynamische Interaktionen zwischen

Führer und Gruppe sind nicht möglich. • Die Effizienz neuer Gruppen kann nicht vorhergesagt

werden.

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527

Weg-Ziel-Theorien der Führung In den Weg-Ziel-Theorien werden Schlüsselelemente der Führungsverhaltensansätze mit der Erwartungs-Valenz-Theorie der Motivation (Vroom, 1964) verbunden. Sie besagen, dass das Verhalten von Individuen abhängt von • deren Erwartungen hinsichtlich der Ergebnisse des

Verhaltens und • der Summe der Valenzen, d. h. der persönlichen

Befriedigung, die aus den Ergebnissen eines Verhaltens resultiert.

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528

Weg-Ziel-Theorien der Führung

Situationsvariablen determinieren das Potential für eine Erhöhung der Mitarbeitermotivation und für ein bestimmtes Führungsverhalten.

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Weg-Ziel-Theorien der Führung

Ursachen-variablen

Führungsstil

Intervenierende Variablen

Resultierende Variable

Situations-Moderator-Variable

Charakteristika der Aufgabe und der Arbeitsumwelt

Charakteristika der Mitarbeiter

Erwartungen und Werte der Ziele für die Mitarbeiter

Anstrengung und Zufriedenheit der Mitarbeiter

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House (1971)

House (1971) gilt als wichtigster Vertreter der Weg-Ziel-Führungs-Theorien. Hauptaufgabe der Führungskraft liegt darin, eine Motivationsfunktion auszuüben, indem sie durch Planung und Strukturierung der Arbeitssituation das Erreichen der Mitarbeiterziele und damit deren persönliche Befriedigung ermöglicht.

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House: Ein effektiver Führungsstil wird durch folgende Situationsvariablen bestimmt: • Einflussfaktoren, die außerhalb der Kontrolle der

Mitarbeiter, in der Umgebung liegen. • Einflussfaktoren, die in den Mitarbeiter liegen.

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House unterscheidet 4 Grundformen der Führung

• Unterstützende Führung • Direktive Führung • Partizipative Führung • Leistungsorientierte Führung

Führungskräfte sind flexibel und setzten je nach Situation unterschiedliche Führungsstile ein.

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Normatives Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973)

... enthält eine Reihe von Regeln, unter denen ein ganz bestimmtes Führungsverhalten, nämlich Entscheidungsverhalten, einzusetzen ist.

Die vorgeschlagenen 5 Möglichkeiten des Entscheidungsverhaltens variieren in Abhängigkeit des Grades, zu dem Mitarbeiter in Entscheidungen eingebunden werden.

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Entscheidungsstile im Vroom &Yetton- Modell

A I: Autoritäre Entscheidung 1

Die Führungskraft trifft die Entscheidung selbst aufgrund der momentan zur Verfügung stehenden Informationen.

A II: Autoritäre Entscheidung 2

Die Führungskraft trifft die Entscheidung nach Einholung von Informationen bei den Mitarbeitern, die über Details der Entscheidung nicht informiert werden müssen. Die Mitarbeiter werden nur zur Informationsbeschaffung herangezogen.

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B I: Beratende Entscheidung 1

Die Führungskraft trifft die Entscheidung, nachdem sie das Problem mit einzelnen Mitarbeitern diskutiert hat, ohne die ganze Gruppe zu konsultieren. Die Vorschläge der Mitarbeiter müssen bei der Entscheidung nicht berücksichtigt werden.

B II: Beratende Entscheidung 2

Die Führungskraft trifft die Entscheidung, nachdem sie das Problem mit der Gruppe diskutiert und deren Ideen und Vorschläge eingeholt hat. Die Vorschläge der Gruppe müssen bei der Entscheidung nicht berücksichtigt werden.

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G II: Gruppenentscheidung Die Gruppe (einschließlich der Führungskraft) trifft die Entscheidung, nachdem das Problem diskutiert wurde. Die Führungskraft ist bereit, jede Lösung zu akzeptieren.

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Normatives Entscheidungsmodell

Mittels Entscheidungsbaum wird eine Diagnose durch Fragen zu Problemattribution und Situationscharakteristika erstellt. Am Ende des Entscheidungsbaumes stehen entweder eine oder mehrere mögliche Entscheidungsstile, die wählbar sind.

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BII

GII

BII,

GII BII

AII,

BI,

BII,

GII

AII,

BI, B

II

BI, B

II BII

AI, A

II, B

I, BI

I

AI, A

II, B

I, BI

I, G

II

GII

AI, A

II, B

I, BI

I, G

II

J N

J N J N N J J N

N J

N J

N J N J N J J N

N J J N J N N J N J

N J

GII

A Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere?

B Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein zu treffen?

C Ist das Problem strukturiert?

D Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig?

E Wenn ich die Entscheidung alleine treffe, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden?

F Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch die Lösung des Problems erreicht werden sollen?

G Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist?

Entscheidungsbaum zur Problemdiagnose

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Wenn am Ende der Problemdiagnose mehrere Entscheidungsstile zur Auswahl stehen, soll jene Variante gewählt werden, die am wenigsten Zeit in Anspruch nimmt. Auf diesem Weg werden folgende Kriterien für Effizienz optimal erfüllt: • Qualität oder Rationalität der Entscheidung • Akzeptanz der Entscheidungen bei den Mitarbeiter und • Zeiterfordernis für die Entscheidung

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Entscheidungsregeln im Vroom & Yetton-Modell

ACCEPTANCE RULE (Akzeptanzregel): Wenn die Akzeptanz der Entscheidung seitens der Mitarbeiter für eine effiziente Entscheidungsausführung wichtig ist, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden.

LEADER INFORMATION RULE (Informationsregel): Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und die Führungskraft nicht genügend Informationen hat, muss ein autoritärer Stil vermieden werden.

REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGS-AKZEPTANZ

REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT

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REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGS-AKZEPTANZ

REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT

CONFLICT RULE (Konfliktregel): Wenn die Akzeptanz seitens der Mitarbeiter wichtig ist und die Mitarbeiter unterschiedlicher Meinung über die Entscheidungsziele sind, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden.

GOAL CONGRUENCE RULE (Zielübereinstimmungsregel): Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, aber die Mitarbeiter nicht genügend Informationen haben, um eine gute Entscheidung zu treffen, dann ist ein partizipativer Stil zu vermeiden.

Entscheidungsregeln im Vroom & Yetton-Modell

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FAIRNESS RULE (Fairness Regel): Wenn die Qualität der Entscheidung irrelevant, die Akzeptanz aber bedeutsam ist, dann ist der partizipativste Stil zu verwenden.

UNSTRUCTURED PROBLEM RULE (Regel für unstrukturierte Probleme): Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, aber nicht genügend Information und Expertise gegeben sind und auch das Problem unstrukturiert ist, dann ist ein autoritärer Stil zu vermeiden.

REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGS-AKZEPTANZ

REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT

Entscheidungsregeln im Vroom & Yetton-Modell

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ACCEPTANCE PRIORITY RULE (Akzeptanz-Vorrang-Regel): Wenn Akzeptanz bedeutsam ist, ein autoritärer Stil aber nicht akzeptiert wird und wenn die Mitarbeiter nicht die Organisationsziele teilen, dann ist (trotzdem) der partizipativste Stil zu wählen.

REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGS-AKZEPTANZ

REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT

Entscheidungsregeln im Vroom & Yetton-Modell

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Praktische Anwendung des Normativen Entscheidungsmodells

Die Entwicklung von Standardfällen aus dem Alltag von Führungskräften (recalled problems) ist möglich und Lösungsansätze können erarbeitet werden.

Für die Evaluation von Führungskräftetrainings ist durch die Standardisierung der vorgelegten Fälle eine Vergleichbarkeit des Lernfortschrittes gewährleistet.

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Kritik am Normativen Entscheidungsmodell

• Empirische Befunde über die Validität des Modells sind uneindeutig.

• Modellkonformes Verhalten erhöht die Zufriedenheit der Mitarbeiter.

• Es wird klar herausgearbeitet, unter welchen situativen Bedingungen eine partizipative Entscheidung zu bevorzugen ist.

• Das Modell beansprucht keine universelle Gültigkeit. • Das Modell berücksichtigt nur eine reduzierte Anzahl der

tatsächlich in der Realität auftretenden Faktoren.

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Attributionstheoretischer Ansatz

Der attributionstheoretische Ansatz der Führungsforschung bezieht sich auf Wahrnehmungen und Attributionen der im Führungskontext beteiligten Akteure. Führung wird als Ergebnis der Wahrnehmung des Verhaltens der Führungsperson durch die Mitarbeiter gesehen.

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Attributionstheoretische Ansätze

Mitchel, Green und Wood (1981) untersuchten, wie Vorgesetzte zu Urteilen über das Verhalten ihrer Mitarbeiter in bestimmten Situationen kommen. Calder (1977) versucht in seinem Modell zu klären, wir Mitarbeiter dazu kommen, einem Gruppenmitglied Führungsqualitäten zuzuschreiben.

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Attributionstheorie nach Kelley (1973)

Ursachen für das Verhalten von Geführten werden auf 3 Grunddimensionen zurückgeführt: • Person (Führungskraft, Mitarbeiter) • Stimulus (Verhaltensinhalt, Aufgaben) • Umstände (Situation)

Attributionen sind Schlussfolgerungen über die Ursachen, Gründe und Anlässe des eigenen Verhaltens und des Verhaltens anderer.

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Grundmodell des attributionstheoretischen Ansatzes

Verhalten der Mitarbeiter

Wahrnehmung und Attribution der Führungskraft

Verhalten der Führungskraft

Personale und organisatorische Bedingungen

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Um sich von Mitarbeiter ein Bild zu machen stehen dem Vorgesetzten folgende Informationskriterien zur Verfügung: • Distinktheitskriterium: Verhält sich der Mitarbeiter in allen

Situationen gleich, oder nur in der aktuellen, spezifischen Situation?

• Konsensuskriterium: Verhalten sich viele Mitarbeiter in dieser Situation wie der eine Mitarbeiter?

• Konsistenzkriterium: Wie oft zeigt der Mitarbeiter das selbe Verhalten zu verschiedenen Zeitpunkten?

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Auf Basis der Attributionen ist es der Führungskraft möglich, adäquate Handlungen zu setzen. Beispiel: Ein mangelnder Arbeitseinsatz, kann auf interne (Motivation) oder externe (Arbeitsbedingungen) Ursachen zurückgeführt werden. Dementsprechend wird die Führungskraft entweder Motivationsanreize oder eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen als Reaktion überlegen.

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Attributionen ermöglichen • kognitive Vorgänge, • Informationsverarbeitungs- und

Kategorisierungsprozesse, • eigene Handlungen, • die Handlungen anderer und • Ambiguitäten besser zu verstehen. Zu Problemen kommt es, wenn • Attributionsfehler passieren, • Führungskraft und Mitarbeiter unterschiedliche

Attributionen haben, • intervenierende Variablen (Sympathie,

eingeschränkter Handlungsspielraum, etc.) nicht berücksichtigt werden.

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Personen neigen dazu, Erfolge sich selbst zuzuschreiben; Ursachen für Misserfolge hingegen auf äußere Umstände abzuschieben.

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Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung

Durch den Wandel in der Arbeitswelt (Informationstechnologien) kommt es auch zu veränderten Ansprüchen an die moderne Führungskraft. • Unterschied: Management und Führung • Charismatische Führung • Transaktionale und transformationale Führung

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Manager-Führer-Dichotomie (nach Steyrer, 1995)

Aktives Produzieren von Ideen

Reaktives Reagieren auf Ideen

Gefühl der Unabhängigkeit gegenüber Status quo

Identifikation mit dem Status quo

Ziele entstehen aus subjektiven Bedürfnissen

Ziele entstehen aus objektiven Notwendigkeiten

Persönlich Unpersönlich

LEADER MANAGER Verhältnis zu Zielen Selbstbild

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Verhältnis zur Arbeit

MANAGER LEADER Konzentration auf Arbeitsprozesse

Konzentration auf Arbeitsinhalte

Reduziert Optionen im Rahmen von Entscheidungsprozessen

Entwickelt neue Möglichkeiten, denen er motivierende Substanz gibt

Versteht sich als Problemlöser und sucht zwischen Gruppeninteressen auszugleichen

Ist Problementdecker, ist nicht auf Konsens bedacht

Geringe emotionale Bindung zum Produkt

Identifikation mit dem Produkt (ähnlich einem Künstler)

Manager-Führer-Dichotomie

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Beziehung zu anderen

MANAGER LEADER Starke Beziehungsorientierung, Angst vor Einsamkeit

Sucht mehr die Auseinandersetzung mit Ideen als mit Menschen

Fehlen von Empathie und Emotionalität

Intuitiv, empathisch, emotional

Vermittelt „Signale“ Vermittelt „Botschaften“

Motiviert mit Belohnung und Bestrafung

Motiviert durch begeisternde Ideen

Erfüllt Rollenerwartungen und schöpft daraus Selbstsicherheit

Definiert Selbstbild nicht über die Erfüllung von Rollenerwartungen

Manager-Führer-Dichotomie

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Essenzielle Unterschiede zwischen Führern und Managern sind empirisch nicht belegt.

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Charismatische Führung

„Charismatische Menschen sind Magneten, denen man sich mit leisem Grauen und gleichzeitig fasziniert nähert.“

(Klaus Woltron, 1995)

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Charismatische Führungskräfte schaffen es, durch ihre persönliche Ausstrahlung und Anziehungskraft, Mitarbeiter in die gewünschte Richtung zu steuern. Als Charaktereigenschaften dieser Personen werden hohes Selbstvertrauen, Dominanz, Entschlossenheit, starke Überzeugung von den eigenen Ideen, ein starkes Machtbedürfnis und Sensibilität gegenüber der Umwelt angeführt.

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Charismatische Führungskräfte verfügen über eine Vision, über ein glaubhaftes, realistisches, erstrebenswertes Ziel, welches sie klar formulieren und mit starker Überzeugung präsentieren.

Der Wunsch nach visionär-charismatischer Führung kann als Reaktion auf die Verwissenschaftlichung des Führungsprozesses und die Sinnentleerung der Arbeit gesehen werden.

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Charismatische Führung

• Zukunftsvisionen • Emotionen • Selbstwert • Vertrauen • Leistungsmotiv

Traditionelle Führung

• Aufgaben- und personenzentriertes Führungsverhalten

• Arbeitszufriedenheit • Leistung

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In der Führungsforschung wird immer wieder die Wichtigkeit von Vertrauen betont. Viele Definitionen von Vertrauen betonen die Zukunftsgerichtetheit und Abhängigkeit von unsicheren Faktoren. Von Vertrauen wird nur dann gesprochen, wenn auch die Möglichkeit besteht, dass Vertrauen zu brechen.

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Nach Weibler (2001) ist interpersonales Vertrauen abhängig von …

• persönlichen Dispositionen des Vertrauenden, • der Vertrauenswürdigkeit der Zielperson, • der Ähnlichkeit zwischen Vertrauenden und

Zielperson und • davon, ob die Zielperson als kompetent, integer,

loyal und gutwillig gilt sowie • offen kommuniziert.

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Vertrauen ist auch das Ergebnis einer reziproken Beziehung zwischen Vertrauenden und Zielperson und wird durch das Systemvertrauen und durch situative Einflüsse mit beeinflusst.

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Vertrauen kann unterschieden werden in …

• kalkülbasiertes, welches auf der Überlegung basiert, dass die Zielperson das Vertrauen nicht ausnützen wird, weil damit Kosten, Bestrafungen, etc. verbunden wären;

• wissensbasiertes, welches auf vergangenen Erfahrungen kooperativen Verhaltens basiert und

• identifikationsbasiertes, welches darauf basiert, dass die vertrauende Person die Zielperson als gut gesinnt, kompetent, loyal und integer wahrgenommen hat und mit ihr positive Erlebnisse hatte.

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Transaktionale und transformationale Führung Unterschied: Transaktionale Führung bezieht sich auf den Austausch von Beiträgen zwischen Mitarbeitern und Führungskraft; transformationale Führung ist gegeben, wenn die Führungsperson als Vorbild gilt.

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Unterschiede zwischen transaktionaler und transformationaler Führung

Transaktionale Führung (Weinert, 1998)

Transformationale Führung

Abhängigkeit der Belohnung: Verspricht Belohnung für gute Leistung; wird Leistung anerkennen.

Charisma: Vermittelt eine Vision und das Gefühl einer mission, gibt Stolz, Respekt und Vertrauen

Management durch Ausnahmen (aktiv): Beobachtet und sucht nach Abweichungen von der Regel und unternimmt korrektive Maßnahmen.

Inspiration: Kommuniziert hohe Erwartungen; wird Bemühung fokussieren; kann sich im Hinblick auf wichtige Ziele sehr verständlich ausdrücken.

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Transaktionale Führung (Weinert, 1998)

Transformationale Führungs

Management durch Ausnahmen (passiv): Interveniert, nur wenn Standards nicht erreicht werden.

Intellektuelle Stimulierung: Fördert intelligentes, rationales und sorgfältig überdachtes Problemlösen.

Laissez-Faire: Verweigert sich Verantwortlichkeiten; vermeidet das Entscheidungsfällen.

Individuelle Hinwendung: spendet individuelle Aufmerksamkeit; behandelt jeden Mitarbeiter als Individuum; ist Coach und leitet an.

Unterschiede zwischen transaktionaler und transformationaler Führung

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Transaktionale Führung

• Die inhärente Betonung von betriebswirtschaftlichen Zielen bekräftigt das Prinzip der Rationalität.

• Höchstleistungen der Mitarbeiter werden durch die Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation hergestellt.

• Beispiel: Management by Objectives (MbO)

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Management by Objectives (MbO)

• Metaanalysen zeigen, dass Betriebe mit MbO erfolgreicher sind was Kooperationsgüte, Organisationsklima und leistungsbezogenem Engagement betrifft

• Basis sind Reziprozität und Zielvereinbarungsgespräche

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Managementprinzipien nach Gebert und Rosenstiel (1996)

• Zielspezifität: • Zielinstrumentalität • Partizipation • Zielhöhe • Feedback • Prioritäten • Dezentrale Selbstorganisation

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Transformationale Führung

• Emotionalität ist das leitende Prinzip: Der Führende wird idealisiert und bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit der Identifikation.

Weiter Kennzeichen: • Visionen • Gegenseitiges Vertrauen

Ziel der transformationalen Führung ist es, bei den Beteiligten die Motivation zu erhöhen, Befriedigung aus dem Zusammenhalt zu gewinnen und das Bewusstsein für Leistung zu stärken.

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Mögliche negative Auswirkungen charismatischer Führung

• Charismatische Führer sind nicht bereit, sich selbst beurteilen oder hinterfragen zu lassen;

• Verlust von pluralen Werten und Einstellungen einer offenen Gesellschaft;

• durch die Personenbezogenheit des Führungsstils erhöht sich das Risiko, dass bei Ausfall ein Unternehmen in eine Krisensituation gerät Wiederbelebung des „Great Man“.

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Frauen in der Führung

Horizontale Segregation: Frauen und Männer sind in unterschiedlichen Branchen, Berufen etc. tätig (Frauen sind eher in den Bereich Controlling und Personalwesen). Vertikale Segregation: Die Aufteilung von Männern und Frauen auf die Hierarchieebenen innerhalb von Brachen ist ungleich (3-4% Frauen an der Spitze von Organisationen).

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Der „glass-ceiling“ beziehungsweise Glasdeckeneffekt kann auf 3 Arten erklärt werden: • Individuelle Unterschiede oder Defizite • Strukturelle Barrieren oder

Diskriminierung • Geschlechtsrollen und Stereotype (Glass-Riff-Effekt!)

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Individuelle Unterschiede und Defizite

In der überwiegenden Mehrzahl der Studien konnte kein nennenswerter Geschlechtsunterschied in Fähigkeiten oder Persönlichkeitsfaktoren gefunden werden.

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Strukturelle Barrieren und Diskriminierung

In vielen Studien konnte gezeigt werden, dass der Erfolg von Frauen von der jeweiligen Situation zusammenhängt: • Berufsfeld • Größe des Unternehmens • Firmenpolitik

Frauen werden viel häufiger als Männer nicht ihrer Qualifikation entsprechend eingesetzt.

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Geschlechtsrollen und Stereotype

In einer Reihe von Studien konnte gezeigt werden, dass der Prototyp eines „guten“ Managers männlich und nicht weiblich ist. Weil im Alltag fast nur Männer in Führungspositionen erlebt werden, ist die Frau in der Führungsrolle eine Ausnahme und erzeugt Unsicherheit.

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Social Role Theory (Eagly, 1987): Stereotype entstehen aus der Beobachtung von Individuen in ihren sozialen Rollen. Männer sind in Führungspositionen vertreten. Frauen in untergeordneten Positionen. Konklusion: Die Stereotype über männliche und weibliche Führungskräfte werden sich erst durch die zahlenmäßige Angleichung der Geschlechter in Führungspositionen verändern:

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Die Veränderung von Stereotypen über die Jahre (Rodler, Kirchler und Hölzl (2001)

Methode: Analyse von Todesanzeigen verstorbener Führungskräfte Indikatoren für Stereotype: Verben, Adjektive, Substantiva und Satzteile Der Inhalt der Todesanzeigen spiegelt die Erwartungen an eine typische Führungskraft wieder. Durchführung: Analyse von 894 Todesanzeigen aus 4 deutsche Tageszeitungen in den Jahren 1974, 1980, 1986, 1992 und 1998.

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Häufigkeit von Todesanzeigen über die Jahre und nach Geschlecht

Jahr der Publikation

Männliche Führungskräfte

Weibliche Führungskräfte Total

Erste Suche

Zweite Suche

1974 169 7 29 205 1980 127 4 18 149 1986 181 9 18 208 1992 142 11 15 168 1998 138 8 18 164 Total 757 39 98 894

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Eigenschaften, die den Führungskräften häufig zugeschrieben wurden, nach Geschlecht

(2.3) 4.7 Wegbereiter

(2.4) 4.4 treu

(2.6) 4.2 fürsorglich

(2.9) 3.8 menschlich

(3.6) 3.8 erfolgreich

(4.0) 2.7 verdienstvoll

(4.5) 2.0 kameradschaftlich

(4.2) 4.4 kräftig

(4.2) 4.4 unermüdlich

(4.3) 6.2 engagiert

Persönlichkeit

verehrungswürdig 3.8 (0.9)

(5.6) 5.8 Experte 1,8 (5,2)

Männer

Frauen

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Führungskräfte werden häufig als Menschen mit Persönlichkeit, als Experten, als engagiert, als unermüdlich, usw. beschrieben. Deutliche Unterschiede im Bezug auf das Geschlecht: 1974: Frauen werden als verehrenswürdig, liebenswert und treu beschrieben. Männer werden als kompetent, weitsichtig und intelligent beschrieben. Die Beschreibungen von Frauen haben sich von personenorientiert 1974 zu aufgabenorientiert verändert; 1998 nahmen die personenorientierten Attribute weiter zu. Von 1974 bis 1998 steigen bei der Beschreibung von Männern die personenorientierten Attribute.

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Dimension 1 (51%) 1.5 1.0 .5 0.0 -.5 -1.0 -1.5 -2.0

Dim

ensi

on 2

(21

%)

2.5

2.0

1.5

1.0

.5

0.0

-.5

-1.0

Frauen 98

Frauen 92

Frauen 86

Frauen 74

Männer 98 Männer 92

Männer 86 Männer 80

Männer 74

arbeitsorientiert

selbstlos

kontaktfreudig

fähig

Diener professionell

Wegbereiter

aufgeschlossen

beliebt

intelligent

unermüdlich

menschlich

ehrlich

treu

Experte

erfahren

tüchtig

mutig

kameradschaftlich

engagiert

liebenswürdig

Frauen 80

verehrenswürdig

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Ergebnisse Veränderung der Beschreibungen von männlichen und weiblichen Führungskräften über die Jahre

Frauen Engagement (instabile Eigenschaft)

Männer Stabile Attribute

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587

Veränderung aufgaben- und personenorientierter Attribute von 1974 bis 1998

Personenorientierung

.20

.25

.30

.35

.40

.45

.50

.20 .25 .30 .35 .40 .45 .50

Männer 1998

Frauen 1998

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Über die Jahre hat sich de Beschreibung von Männern und Frauen angenähert. Insgesamt wurde Männern zu allen Untersuchungszeitpunkten typische stabile (z. B. Kompetenz) Führungseigenschaften zugeschrieben. Während Frauen allenfalls Engagement zugeschrieben wurde, das allerdings eine instabile Persönlichkeitseigenschaft darstellt. Frauen müssen sich besonders anstrengen, um Mitarbeiter von ihrer Kompetenz zu überzeugen und Vertrauen zu gewinnen.

588

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Problemlösen und Entscheiden

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Aufgabentypen nach McGrath (1984, S. 61)

h

g

f

e d

c

b

a

Begriffsebene

Verhaltensebene

Konflikt

Kooperation Planungen

Leistungs-methoden

Macht-kämpfe

Interessens-konflikte

kognitive Konflikte

Entschei-dungen

Problem-lösungen

Kreativitäts-aufgaben

590

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Aufgabentypen „Problemlösungen“ „Entscheidungen“ Problemlösung Wertkonflikt = kognitiver

Konflikt Wahrscheinlichkeitskonflikt = Leistungsmethoden

Verteilungskonflikt = Interessenskonflikt beziehungsweise Machtkampf Kreativleistung Planung

591

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Turm von Hanoi - Ausgangszustand

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Turm von Hanoi (Schritt 1/7)

Turm von Hanoi (Schritt 2/7)

Turm von Hanoi (Schritt 3/7)

Turm von Hanoi (Schritt 4/7)

Turm von Hanoi (Schritt 5/7)

Turm von Hanoi (Schritt 6/7)

Turm von Hanoi (Schritt 7/7)

Lösungsschritte beim „Turm von Hanoi“

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• Offenheit • Zwischenschritte • Konsequenzen • Einmaligkeit/Routine • Wissen • Motivation/Emotion

Konfliktstärke

• Zeit bis zur Entscheidung • Erlebte Spannung

Konfliktstärke

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Routinemäßige Entscheidungen (programmed) und Entscheidungen ohne Routine (non programmed) Entscheidungstyp

Programmed Nonprogrammed

Aufgabentyp einfach und routinemäßig komplex und kreativ Vertrauen auf Firmenpolitik

Orientierung an früheren Entscheidungen

Richtlinien sind nicht vorhanden

Typischer Entscheidungsträger

Einzelperson, untere Hierarchieebenen

Gruppen, obere Hierarchieebenen

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Kriterien zur Beurteilung der Entscheidungsgüte (in Anlehnung an Gordon, 1996, S. 231)

Qualität

Akzeptanz

Ethische Angemessenheit Entscheidungsgüte Zeitaufwand

Rechtzeitigkeit

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Forming Storming

Norming

Performing

Adjourning

Gruppenwerdung nach Tuckman (1965; nach Robbins, 2001, S. 268)

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A

Halbzeit

B (Niedrig)

(Hoch)

Erstes Treffen

Phase 1

Umschwung

Phase 2

Abschluss

Gruppenwerdung nach Robbins (2001; S. 269)

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Geschlechtsspezifische Kommunikationsstile

Von Frauen eher bevorzugter Kommunikationsstil

Von Männern eher bevorzugter Kommunikationsstil

Offene Kommunikation über Emotionen

Sachliche Kommunikation

Konsensentscheidungen Mehrheitsentscheidungen Distanzierung von der Gruppe, wenn die eigene Meinung in Entscheidungen übergangen wird

Geringere Distanzierung von der Gruppe, wenn die eigene Meinung in Entscheidungen übergangen wird

Bemühung um gute Beziehungen zu den Gruppenmitgliedern

Geringe Bemühung um gute Beziehungen zu den Gruppenmitgliedern

Bemühung um ein gutes Gruppenklima

Geringe Bemühung um ein gutes Gruppenklima

Missverständnisse aufgrund des Ausdrucksverhaltens sind selten

Missverständnisse aufgrund des Ausdrucksverhaltens sind häufiger

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Kommunikationsmuster „Rad“

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Kommunikationsmuster „Y“

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Kommunikationsmuster „Kette“

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Kommunikationsmuster „Kreis“

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Kommunikationsmuster „Totale“

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Organisation von teilautonomen Arbeitsgruppen (nach Ulich, 2001, S. 221)

Verantwortlich für: * Fertigung

* Management * Finanzen

* soziale Fragen * alle anderen indirekt produktiven Aufgaben

Meister

Kontaktperson (im Rotationsverfahren) Die Aufgabe der Gruppe:

* direkte Fertigung * Einrichtung * Prüfung * Instandhaltung * Administration * Anlernen neuer Mitarbeiter * Reinigung * Transport

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Mögliche Erfolge teilautonomer Arbeitsgruppen für die Beschäftigten selbst, die Organisation und die Produktion (Ulich, 2001) Beschäftigte Organisation Produktion

Intrinsische Motivation durch Aufgaben-orientierung Verbesserung von Qualifikation und Kompetenzen Erhöhung der Flexibilität Qualitative Veränderung der Arbeitszufriedenheit Abbau einseitiger Belastungen Abbau von Stress durch gegenseitige Unterstützung Aktiveres Freizeitverhalten

Verringerung von hierarchischen Positionen Veränderte Vorgesetztenrollen Veränderung von Kon-trollspannen Funktionale Integration Höhere Flexibilität Neudefinition von Stellen Neue Lohnkonzepte

Verbesserung der Produktqualität Verminderung von Durchlaufzeiten Verringerung arbeitsablaufbedingter Wartezeiten Verringerung von Stillstandszeiten Erhöhung der Flexibilität Verminderung von Fehlzeiten Verminderung der Fluktuation

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607 607 607 607 607

Ökonomie

Annahmen: Ökonomen untersuchen Entscheidungen (James Duesenberry) Entscheidungen sind problematisch, weil • aus einem Set von Alternativen eine ausgewählt, • aber auf die restlichen Alternativen mit ihren

Vorteilen verzichtet werden muss. Opportunitätskosten

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Ziel: Wirtschaftlich effizient handeln

Maximalprinzip: Mit gegebenen Mitteln soll der maximale Erfolg erzielt werden

Minimal- oder Sparprinzip: Unter sparsamstem Einsatz der Mittel soll der maximale Erfolg erreicht werden

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Ökonomie

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609 609 609 609 609

Ökonomie

Bild des Menschen: Homo Oeconomicus • Rationalität (konsistentes Verhalten) • Nutzenmaximierung

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Ökonomie

Rationalitätsannahmen: Vollständigkeit (a > b; b = c; c > d; ...) Transitivität (wenn a > b und b > c, dann a > c) Reflexivität (a = a) Nicht-Sättigung (a + 1 > a) Stetigkeit (a, b) = (a – x, b + y) Konvexität (Sättigungsgesetz)

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(a) Normative Entscheidungsmodelle (b) Präskriptive Entscheidungsmodelle (c) Deskriptive Entscheidungsmodelle

Entscheidungsmodelle

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612 612 612 612 612

Entscheidungen mit ungewissem Ausgang werden in der • Erwartungswerttheorie, • Erwartungsnutzentheorie und • Subjektiven Erwartungsnutzentheorie

beschrieben.

Entscheidungsmodelle

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Erwartungswerttheorie

• Im 17. Jahrhundert überlegten Blaise Pascal und Pierre Fermat, wie im Casino gespielt werden muss, um den eigenen Gewinn zu maximieren.

• Aus Perspektive der Gewinnmaximierung zählen die Gewinnhöhe und die Gewinnwahrscheinlichkeit. Es muss also jenes Spiel gewählt werden, das den höchsten Gewinn bei höchster Gewinnwahrscheinlichkeit bietet:

Erwartungswert = Gewinnhöhe x Gewinnwahrscheinlichkeit

Entscheidungsmodelle

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Erwartungsnutzen- und subjektive Erwartungsnutzentheorie

Daniel Bernoulli brachte die Erwartungswerttheorie mit folgendem Spiel unter Bedrängnis (St. Petersburg Paradox): Eine Münze wird so oft geworfen, bis „Zahl” auftritt. Ein Spieler erhält 2n Rubel, wobei n = 0, 1, 2, ,3, … die Anzahl der Münzwürfe mit „Kopf” angibt. Wenn beim ersten Wurf „Zahl” auftritt, wird 20 = 1 Rubel ausgezahlt; Wenn beim 3. Wurf „Zahl” auftritt, werden 23 = 8 Rubel ausgezahlt; Wenn beim 10. Wurf „Zahl” auftritt, werden 210 Rubel ausgezahlt;

Erwartungswert = Gewinnhöhe x Gewinnwahrscheinlichkeit Nachdem der Erwartungswert unendlich hoch ist, müssten Spieler bereit sein, ihr gesamtes Vermögen in das Spiel zu investieren. Allerdings werden maximal einige Rubel investiert. Fazit = nicht der Erwartungswert ist ausschlaggebend, sondern der Nutzen des Gewinnes. Der Nutzenzuwachs nimmt aber mit zunehmendem Gewinn ab. Schließlich ist der Nutzen subjektiv und nicht objektiv bestimmbar.

Entscheidungsmodelle

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Prospect-Theorie

Deskriptive Entscheidungstheorie, die eine Reihe von Entscheidungsanomalien unter Risiko erklärt. Phase 1: Editing Vereinfachung der Entscheidungsproblematik Phase 2: Evaluation Bewertung der Alternativen

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Prospect-Theorie Phase 1: Editing Vereinfachung der Entscheidungsproblematik Coding: Worauf wird ein Ereignis bezogen (Referenzpunkt)? Combination: Unabhängige Ereignisse werden oft kombiniert gesehen. Segregation: Ereignisse, die sicher sind, werden oft von riskanten getrennt erlebt. Cancellation: Identische Aspekte zweier Alternativen werden ignoriert und Unterschiede in Urteilen besonders hoch gewichtet. Simplification: Beispielsweise werden unrunde Zahlen gerundet. Im Falle sehr geringer oder sehr hoher Wahrscheinlichkeiten ist dieser Prozess besonders wichtig. Detection of dominance: Besonders hervorstechende Alternativen werden bereits zu Beginn ausgeschieden und nicht weiter berücksichtigt.

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Phase 2: Evaluation Bewertung der Alternativen Die Bewertung der Entscheidungsalternativen erfolgt nach zwei Gesichtspunkten: • Der Wert wird relativ zu einem Referenzwert geschätzt

• Die Wahrscheinlichkeiten werden berücksichtigt

Prospect-Theorie

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Subjektiver Wert +

Verlust Gewinn

-

Referenzpunkt

konkav

a b

konvex

d e

Prospect-Theorie

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619 619 0

0

0.5

1

0.5 1 Wahrscheinlichkeit p

Ents

chei

dung

sgew

icht

Prospect-Theorie: Gewichtungsfunktion

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Entscheidungsmodell nach dem Prinzip einer zufriedenstellenden Alternative

620

Bounded rationality (Simon, 1957)

Menschen besitzen begrenzte Möglichkeiten zu rationalem Verhalten (bounded rationality) und begnügen sich mit zufriedenstellenden Alternativen (satisfycing principle)

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621 621 621 621 621 621

Bounded rationality (Simon, 1957)

Vereinfachung des Problems

Bewusstwerdung eines Problems

Vergleich der Alternativen mit den Mindestanforderungen

Suche nach einigen

Alternativen

Festsetzung von Mindestanforderungen

(zufriedenstellende Kriterien)

Gibt es eine zufriedenstellende Alternative?

Erweiterte Suche nach neuen Alternativen

nein

Wahl der ersten zufriedenstellenden Alternative

ja

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Entscheidungsmodell nach dem Prinzip einer implizit favorisierten Alternative

622 622 622 622 622 622

„Implicit favorite“ Modell (Soelberg, 1967)

• Menschen entscheiden sich spontan für eine Alternative.

• Diese Alternative wird implizit zum Favoriten und mit anderen verglichen.

• Der Vergleichsprozess dient der Rechtfertigung der Spontanwahl.

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623 623 623 623 623 623

Bewusstwerdung des Problems

Prinzip impliziter Favoriten (Soelberg, 1967)

Wahl einer implizit bevorzugten Alternative A

Identifikation von Alternativen A, B, C, ...

Identifikation einer Alternative B, welche die Vorteile der

implizit bevorzugten Alternative A bestätigt

A oder B ? Bestätigung der

implizit bevorzugten Alternative

Kriterien => A Festsetzung und Verzerrung von Entscheidungskriterien zugunsten der Alternative A

Wahl der implizit bevorzugten Alternative

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R.A.W.F.S.-Modell zum Umgang mit Unsicherheit (Lipshitz und Strauss, 1997)

Ja

Ist die Situation eindeutig und klar?

Taktiken F (Planung von Maßnahmen

gegen ungewollte Ereignisse)

Ist weitere Information verfügbar?

Taktiken R (Sammlung von

weiteren Informationen; Expertenmeinungen)

Gibt es eine zufriedenstellende

Alternative?

Gibt es zwei oder mehrere befriedigende Alternativen?

Implementierung der Entscheidung oder

mentale Stimulation der Entscheidung

Taktiken W (Abwägen von Vorteilen und

Nachteilen)

Taktiken A oder F (Überlegungen auf der Basis

von Meinungen bzw. Planung von Maßnahmen

gegen ungewollte Ereignisse) Taktiken S oder F

oder Entdeckung neuer Alternativen

(Unterdrückung von Unsicherheit bzw. Planung von Maßnahmen gegen ungewollte

Ereignisse)

Implementierung der Entscheidung

Nein

Ja

Nein

Nein

Nein

Nein

Ja

Ja

Ja Ja

624

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625 625 625 625 625 625

12 Taktiken zur Unsicherheitsreduktion (Lipshitz & Strauss, 1997)

Taktiken F (forestalling) f) Planung von Reaktionen auf

unerwünschte Konsequenzen g) Reservierung von Ressourcen,

um unerwünschten Konsequenzen entgegenzuwirken

h) Planung reversibler und Vermeidung irreversibler Aktionen

Taktiken S (surpression) j) Ignoranz von Unsicherheit k) Vertrauen und Intuition l) Glücksspiel (Entscheidung

nach Münzwurf etc.)

Taktiken R (reduction) a) Suche neuer Information b) Verzögerung der Entscheidung c) Einholen von

Expertenmeinungen d) Entscheidung nach bewährten

Regeln Taktik A (assumption based reasoning) e) Konstruktion eines mentalen

Entscheidungsmodells zur Erprobung von Alternativen

Taktik W (weighing) i) Abwägen von Vor- und

Nachteilen der Alternativen

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Entscheidungsstile

Werteorientierung

Sachorientie-rung

Personenorientie-rung

Kogni-tive Komple-xität

Toleranz für Mehrdeutig-keiten

Analytisch Begrifflich Denken (Ideen) Proaktiv (Änderungen)

Führer Problemlöser Denkt in großen

Zusammenhängen

Bedürfnis nach Struktur

Direktiv (Anordnend)

Verhaltensorientiert Aktivität (Tun) Reaktiv (Aufrechter-haltung)

Mana-ger

Erwartet Ergebnisse

Braucht Anerkennung

626

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Vor- und Nachteile von Gruppenentscheidungen Vorteile von Gruppenentscheidungen

Nachteile von Gruppenentscheidungen

Verarbeitung komplexer Informationen ist möglich

Der Zeitaufwand kann höher sein

Berücksichtung verschiedener Sichtweisen ist möglich, demokratische Lösungen sind wahrscheinlicher

Dominanz einer oder weniger Personen ist möglich

Beurteilung einer Lösung durch mehrere Personen bedeutet Perspektivenvielfalt

Druck zur Konformität, Groupthink-Phänomene

Risikobereitschaft kann vorteilhaft sein

Risikobereitschaft kann extrem sein

Akzeptanz der Entscheidung ist größer

Verantwortungsstreuung

Kreativität durch Meinungsvielfalt 627

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Die Wirkung von Beeinflussungsstrategien bei emotional stabilen beziehungsweise labilen und introvertierten beziehungsweise extravertierten Personen Persönlichkeits-merkmal

Extraversion Introversion

Emotionale Stabilität

? ?

Emotionale Labilität

Austauschorientierung: Freundlichkeit löst Dankbarkeit und Entgegenkommen in der Sache aus; Feindseligkeit löst Arger und Beharren in der Sache aus.

Verstärkungsorientierung: Freundlichkeit führt zu Stolz und Selbstgefälligkeit und weiter zu Beharren in der Sache; Feindseligkeit löst Angst und Entgegenkommen in der Sache aus.

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Vergleich der Techniken zur Entscheidungsfindung in Gruppen. Legende: geringe, • mittelmäßige hohe, große Bandbreite.

Direkte Interak-tion

Brain-storming

Nominal-Gruppen

Delphi-Technik

MAUM Con-sensus Map-ping

Trittleiter-Technik

Anzahl der Ideen • • Qualität der Ideen • • Sozialer Druck • notwendige finanzielle Ressourcen

notwendige zeitliche Ressourcen • • • •

Aufgabenorientierung Gefahr von Konflikten • • Akzeptanz der Lösung • • Wirkung auf Gruppenkohäsion • Eignung für komplexe Entscheidungen

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