Vorlesung Wohnbau-, Einkaufszentren-, Gewerbeimmobilien und Wirtschaftsparks SS 2007.

Vorlesung

Wohnbau-, Einkaufszentren-, Gewerbeimmobilien und Wirtschaftsparks

SS 2007

Vorlesung WEGW 2007 © Blaas

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Vorlesung 267.038

SS 2007

Ao.Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Blaas

Department für Raumentwicklung, Infrastruktur- und UmweltplanungFachbereich Finanzwissenschaft und Infrastrukturpolitik (IFIP)

Technische Universität Wien (TU)Karlsgasse 13, A-1040 Wien

Tel.: [email protected]

www.ifip.tuwien.ac.at


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Inhalt

1. Einleitung2. Projektentwicklung3. Die hierarchische Wirtschaftlichkeitsrechnung (HW)4. Teilmethoden der HW 1: Rentabilitätsrechnung5. Teilmethoden der HW 2: Regionalwirtschaftliche

Analyse6. Teilmethoden der HW 3: Volkswirtschaftliche

Beurteilungsmethoden7. Beispiele zur wirtschaftlichen Projektbeurteilung8. Risiken der öffentlichen Hand9. Wohnprojekte10. Gewerbliche Projekte: Impulszentren, Gewerbehöfe

und Bürogebäude

Literatur


4

1. Einleitung


5

2. Projektentwicklung


6

Projektentwicklung: das developing-Dreieck


7

Form der Akteur Projektentwicklung Risikoart Projektentwickler Investor Volle Projektkonzeptrisiken X

Projektträgerschaft Baugrundrisiken X

Risiko der Nicht-Genehmigung X

Bauausführungsrisiken X

Verwertungsrisiko X

Risiko der Änderung der laufenden Zahlungen X

Zinsänderungsrisiko X

Eingeschränkte Projektkonzeptrisiken schuldet Beratung X

Projektträgerschaft Baugrundrisiken schuldet Beratung X

Risiko der Nicht-Genehmigung schuldet Beratung X

Bauausführungsrisiken X

Verwertungsrisiko X* X



Projektbetreuung Projektkonzeptrisiken schuldet Beratung X

Baugrundrisiken schuldet Beratung X

Risiko der Nicht-Genehmigung schuldet Beratung X

Bauausführungsrisiken schuldet Beratung X

Verwertungsrisiko X



Q: Mihurko 1998

Akteure und deren Risikoverteilung


8

Akteur Projektentwickler Akteur Investor

Projektentwicklungs- gesellschaft

Form der Projekt- entwicklung:

Projekt-entwicklungs-gesellschaft ...

Investor/en

Kategorisierung der Investoren:

Institutioneller Unternehmen, das sonstiger Investor nicht primär im Investor Immobilienbereich tätig ist

Projekt Meiselmarkt

Stadt-Projekt-GmbH ist mit Projektbetreuung

beauftragt

Wiener Städtische Allgemeine

Versicherung AG

Versicherung

Projekt Galleria Bauobjekt-Entwicklung GmbH & Co KG

ist mit eingeschränkter

Projektträgerschaft beauftragt

Schwechater Brauerei AG

Wiener Städtische Allgemeine

Versicherung AG Investkredit AG

C&A Mode GmbH & Co KG

Versicherung

Unternehmen, das zur Kapitalanlage in Immobilien investiert

Unternehmen, das zur Eigennutzung in Immobilie investiert

Bank

Projekt Cityplex Projekta Bauvorbereitungs

GmbH

ist mit eingeschränkter

Projektträgerschaft beauftragt

Bavaria Immobilien Management GmbH &

Co Objekt Wien, Lassallestr. KG

geschloss. Immobilien-

fonds

Projekt Concorde Business Park

Büro- und Betriebspark Schwechat Errichtungs

GmbH

(Joint-Venture )

übernimmt die volle Projektträgerschaft

Joint-Venture aus: Bau Holding AG

Raiffeisen Zentralbank Österreich AG

London & Edinburgh Trust

Bauunter- nehmen

Bank

Developer

Q: Mihurko 1998

Projektentwicklung: Beispiele von Akteuren und deren Risikoverteilung


9

Zeit

Kosten

Projekt-

initiierung

Projekt-

konzeption

Projekt-

management

Projekt-

vermarktung

Nutzung

Kostenverlauf

Planungskoste

n

Planungskoste

n

Bauk

osten

Nutzungskost

en

Kostenbeeinflussbarkeit

Baubeginn Fertigstellung

Grun

dstü

cks-

kost

en

Quelle: IFIP 2003 nach Schulte 1998, 175

Projektentwicklung: Kostenbeeinflussbarkeit


10

3. Hierarchische Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

von Immobilienprojekten

Quelle: Mayer 2002


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Im Folgenden wird

• eine systematische Darstellung der einzelnen Methoden gegeben, die bei der hierarchischen Wirtschaftlichkeitsrechnung angewendet werden können

• eine Anwendung der hierarchischen Wirtschaftlichkeitsrechnung anhand eines konkreten Beispieles vorgestellt: betriebswirtschaftliche Rentabilität und kommunalwirtschaftliche Effekte der Errichtung und des Betriebes des Hotels und Veranstaltungszentrums „Das Schloss“ in Waidhofen/Ybbs


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Methodik

Die hierarchische Wirtschaftlichkeitsrechnung trägt ihren Namen aufgrund der verschiedenen Betrachtungsebenen, auf denen die Wirtschaftlichkeit untersucht wird.

Mögliche Betrachtungsebenen:

- gesamt- oder volkswirtschaftlich

- regionalwirtschaftlich

- kommunalwirtschaftlich

- finanzwirtschaftlich oder

- betriebswirtschaftlich

Begriff bezieht sich auf

räumliche Ausdehnung des Wirkungsbereiches

inhaltliche Bestimmungsgrößen


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Volkswirtschaftliche Betrachtungsebene– Räumliche Abgrenzung: die Volkswirtschaft

– Wertschöpfungs- und Beschäftigungseffekte; Methode: Input/Output-Analyse

– Erfassung der gesamtwirtschaftlichen Kosten und Nutzen eines Projektes. Methode: Kosten-Nutzen-Analyse (und andere, s.u.)

– (fiskalische Effekte)

Regionalwirtschaftliche Betrachtungsebene– Räumliche Abgrenzung: Region (pol. Bezirk, Bundesland, etc.)

– Wertschöpfungs- und Beschäftigungseffekte; Methode: Input/Output-Analyse; Problem: Regionsabgrenzung, Verfügbarkeit von regionalen I/O-Tabellen

– (fiskalische Effekte)


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Kommunalwirtschaftliche Betrachtungsebene– Räumliche Abgrenzung: die Gemeinde– Projektinduzierte

• Kommunalsteuereinnahmen

• Grundsteuereinnahmen

• Kompensationseffekte

Betriebswirtschaftliche Wirkungsebene

Ist es unternehmerisch sinnvoll, eine Investition zu tätigen?

– Betriebswirtschaftliche Rentabilität mit Hilfe von statischen und dynamischen Verfahren (z. B. Kapitalwert)


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Finanzwirtschaftlicher Wirkungsbereich– Auswirkungen des Projektes auf die Einnahmen und Ausgaben des

öffentlichen Sektors.

– Berechnung

Bemessungsgrundlage der meisten Steuern ist eine der Wertschöpfungskomponenten bzw. wird die Aufkommenshöhe indirekt maßgeblich durch eine der Wertschöpfungskomponenten bestimmt.

(Berechnung der Wertschöpfungskomponenten mit Hilfe der Input/Output-Analyse.)


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Zusammenfassung

– Betrachtet werden zumindest zwei verschiedene Ebenen.

– Die Anwendung ist sinnvoll (erforderlich) bei großen, komplexen Investitionsvorhaben und/oder bei öffentlichen bzw. durch Fördermittel unterstützte Investitionsvorhaben, um den effektiven Einsatz knapper öffentlicher Mittel zu rechtfertigen

– Die Methode kann als Ex-Ante und Ex-Post-Analyse eingesetzt werden

– Das Ziel der Methode ist es, Projektwirkungen (auch auf anderen Betrachtungsebenen) nachvollziehbar bzw. transparent aufbereiten


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4. Teilmethoden der HW 1:

Rentabilitätsrechnung

(inkl. Immobilienprojekt-Beispiel)


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Am Beginn der Rentabilitätsrechnung steht eine umfassende Betrachtung aller möglichen Einflüsse auf die Rentabilität eines geplanten Projektes, die mit dem Begriff der Marktanalyse zusammengefasst werden kann.

Die Rentabilitätsanalyse kann als Untersuchung der Frage verstanden werden, welche voraussichtlichen Kosten mit der Planung, der Realisierung und dem Betrieb des Projektes verbunden sind und welche voraussichtlichen Erträge aus der Verwertung des Projektes zu erwarten sind.

Als Vorstufen dazu können

(1) Aussagen über das „Marktpotential“ betrachtet werden, worunter meist Mengenaussagen zur Nachfrage verstanden werden: z. B. über die voraussichtliche Auslastung eines Gründerzentrums oder eine Industriefläche; weiters

(2) die Standortanalyse;

(3) die Betrachtung von Unsicherheits- und Risikofaktoren, die die Rentabilität beeinträchtigen können.


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MarktpotentialDas Marktpotential kann nur bei Standardprojekten oder sogenannten

marktgängigen Immobilien (z. B. Bürohaus im städtisch-verbauten Gebiet) mit traditionellen Marktforschungsmethoden erfaßt werden. Bei neuartigen oder sehr speziellen Projekten, sogenannten Sonderimmobilien (z. B. einen grenzüberschreitenden Wirtschaftspark) führen diese Methoden nicht zum Ziel. Die Unsicherheiten der Aussagen zum Marktpotential sind dementsprechend hoch. Die Methoden können in diesem Fall nicht mehr leisten als die Unsicherheit so weit wie möglich zu reduzieren und die Bandbreite möglicher Entwicklungen einzugrenzen. Eine typischerweise in diesem Zusammenhang angewandte Methode ist die Szenariotechnik, mit der man versucht, den ungünstigsten, den günstigen Verlauf zu identifizieren und daraus auf einen „mittleren“, plausiblen Verlauf zu schließen.

Hilfsverfahren

- Befragung

- Auswirkung von Statistiken analogen Nachfragebereichen

- direkte Gespräche mit potentiellen Nachfragern


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Standortanalyse

Das Marktpotential sowie dazu im weiteren die Rentabilität sind Ergebnisse des Zusammenwirkens einer Vielzahl von Einzelfaktoren. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, zur Ausarbeitung und Klärung zumindest eines wichtigen Teiles dieser Faktoren zunächst eine Standortanalyse durchzuführen.

Die Standortanalyse ist weder ausschließlich der Kosten- noch ausschließlich der Ertragsseite zuordenbar, sie enthält Aspekte, die sowohl die Errichtungskosten als auch die potentielle Nachfrage betreffen (Nachfrage = Nachfrage nach Ansiedlungsflächen, Büro/Geschäftsräumen, Produktionsräumen etc.).


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Somit kann man die Standortanalyse gewissermaßen als der eigentlichen Marktanalyse vorgelagert betrachten. Folgende Aspekte sind dabei wichtig:

a) Überregionale Verkehrslage

- Straße

- Schiene

- Flugverkehr

- Schiffsverkehr

b) Regionale Verkehrs- und technische Infrastruktur

c) Telekom - Infrastruktur

d) Freizeitinfrastruktur

e) Arbeitsmarkt

f) Wirtschaftsförderung

g) Wirtschaftsdynamik und Wirtschaftsstruktur

h) Regionale Umweltbedingungen


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Risikofaktoren

Im allgemeinen kann man davon ausgehen, daß die Unsicherheiten auf der Kostenseite geringer sind als auf der Ertragsseite, auch u. a. deshalb, weil die Ertragserzielung ferner in der Zukunft liegt als die Planungs- und Errichtungstätigkeiten. Aber es gibt natürlich auch Gegenbeispiele.

Unsicherheit auf der Kostenseite- Verhandlungen mit Grundstückseigentümern

- Grundstückspreise

- Erschließungskosten (relativ geringe Unsicherheit)

oder: Altlasten auf Grundstücke?

- Bau/Betriebskosten

- Finanzierungskosten (veränderliche Zinssätze)


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Unsicherheit auf der Ertragsseite

Der Zeitpunkt, zu dem oder ab dem eine Immobilienprojekt verwertet werden kann, liegt meist einige Jahre (bis zu 5 - 10) entfernt vom Planungsdatum.

Daher- konjunkturelle Ungewissheit (Investitionsverhalten; Stimmungslage optimis-

tisch /pessimistisch; Nachfragesituation ?...)

- institutionelle Ungewissheit

haben sich wichtige Rahmenbedingungen geändert? z. B. Betreffend den in-ternationalen Waren- und Geldverkehr; internationale Handelsabkommen; oder wichtige Rahmenbedingungen, die direkt auf die Ertragschancen wirken (Mietrecht)

- spezifische Nachfrageunsicherheit (insbes. bei innovativen Projekten)

Die genannten Unsicherheiten lassen sich zu einigen wichtigen Risiken zusammenfassen, bei denen man externe Risiken und interne Risiken unterscheiden kann:


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Externe Risiken

Entwicklungsrisiko

Jede Projektentwicklung birgt das Wagnis einer nicht marktkonformen Projektkonzeption mit der Folge einer Erschwernis der späteren Verwertung durch Weiterverkauf oder Vermietung (Verkaufs- oder Leerstandsrisiko).

Diesem Risiko kann in begrenztem Umfang durch sorgfältige Marktanalysen und Bedarfsprognosen begegnet werden. Solche Prognosen sind immer von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung abhängig, es verbleibt also stets ein Restrisiko aus der Projektentwicklung selbst.


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Standortrisiko

Das Standortrisiko aus der Lage des Grundstückes läßt sich bei einer Projektidee für einen fiktiven, noch zu beschaffenden Standort durch sorgfältige Standortwahl eingrenzen. Bei Renditeimmobilien kann der Anspruch an die Grundstücksqualität nie zu hoch gesteckt werden.

Eine Projektentwicklung für einen fixierten Standort erfährt durch die Einschränkung der Wahlfreiheit bei einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren ein erhebliches Risiko, dem nur mittel- bis langfristig durch Hebung der Standortqualität infolge der Projektentwicklung dort und evtl. auch in angrenzenden Bereichen begegnet werden kann


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Genehmigungsrisiko

Bei jedem Projekt stellt sich die Frage nach der Genehmigungsfähigkeit konzipierter Projektideen, die abhängig ist von der baurechtlichen und raumord-nungsrechtlichen Situation, von der sozialen Akzeptanz durch Anrainer und die Öffentlichkeit im Allgemeinen.

Aus der Möglichkeit der Ablehnung der Genehmigung erwächst ein existentielles Projektrisiko. Zusätzlich besteht ein erhebliches Zeit- und damit Finanzierungsrisiko in der Genehmigungsdauer. Die Verzögerung der Baugenehmigung um ein oder zwei Jahre kann durchaus den Abbruch einer Projektentwicklung bewirken.


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Finanzierungsrisiko

Immobilienprojekte werden im allgemeinen und auch bei Projektentwicklungen mit einem hohen Anteil an Fremdkapital finanziert. Dadurch sind die Rendite-Erwartungen maßgeblich abhängig von den Konditionen auf den Finanzmärkten, d.h. vom aktuellen Zinsniveau, das sich dem Einfluß des Projektentwicklers völlig entzieht.


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Interne Risiken

Baugrundrisiko

Dieses Risiko ergibt sich durch Eigenschaften wie Kontamination aus Altlasten, Nutzungseinschränkungen oder Bauverzögerungen durch vorgefundene Bodendenkmäler (Ausgrabungen, Funde), Überraschungen aus unerwarteten hydrologischen Verhältnissen (Notwendigkeit von Abdichtungsmaßnahmen etc).


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Qualitäts-, Kosten- und Terminrisiko

Dieses Risiko ergibt sich vor allem aus der Auswahl der fachlich beteiligten Planer, Unternehmer und Lieferanten.

Diesen Risiken kann durch eine klare Aufbau- und Ablauforganisation, durch sorgfältige Vertragsgestaltung und konsequenten Vollzug dieser Verträge begegnet werden (neuerdings: „Multi-Risk-Versicherung“). Wesentlich ist jedenfalls eine kompetente Projektleitung, die sich vollständig mit dem Projekt identifiziert.

(Zu den Risiken für die öffentliche Hand siehe unten.)


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Zur Durchführung der Rentabilitätsrechnung:

welche Kosten-/Ertragspositionen sind wichtig?

(1) Aufwandsseitig- einmalige Aufwendungen

Ankauf Grundstücke

Erschließung

Bau

- laufende Aufwendungen

Finanzierungskosten

laufender Personal- und Sachaufwand

(2) Ertragsseitig

- Erträge aus Verkauf

- Erträge aus Vermietung, Verpachtung (auf der Basis eines Mengengerüstes)

Rechenbeispiel f.d. Rentabilitätsrechnung (Nach Schulte et al., Handbuch der Immobilien-Projektentwicklung, Köln 1996, S. 194 ff. Daten aus dem IFIP-Projekt 70/1997 über Gewerbehöfe und von G. Innerwinkler, Fa. Schönhaus, Wien, D.I. Peham)


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A. Grunderwerbskosten

Grundstücks-größe

Quadratme-terpreis Kosten

in m² €/m² €

Grundstück 7.250 218,02 1.580.634

in % der Grundstücks

kosten

Grundstückskosten

Anwaltskosten1,0% 1.580.634 15.806

Grunderwerbs-steuer 3,5% 1.580.634 55.322

Maklerprovision 2,0% 1.580.634 31.613Grundbuch-eintragung 1,0% 1.580.634 15.806

Summe Grundwerwerbskosten 1.699.182


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B. Grundstücksaufbereitung (Erschließung)

Kosten in €

Abbruch 508.710Dekontaminierung 0Äußere Erschließung 0Ablösung von Rechten 0Sonstige Kosten 0

Summe Grundstücksaufbereitungskosten 508.710


33

C. Baukosten

1. Direkte Baukosten Kosten in €in m² Preis/m²

4.OG-DG 3.900 908 3.542.8011.-4.OG 11.600 799 9.273.054EG (Hallenfläche) 3.100 509 1.577.001EG 1.500 908 1.362.616Serviceflächen 300 363 109.009Lagerflächen 100 363 36.336Tiefgaragenflächen 5.900 145 857.539Summe C1 16.758.356

FreistellplätzeGaragenTiefgaragenplätzeAblösen von StellplätzenSumme C2 0

AußenanlagenInnere ErschließungMarketingVermietungskosten ca. 1% der Gesamtinv. 254.355Summe C3 254.355

Zwischensumme 17.012.710

Sonstige Kosten ca 5% der Baukosten

Unvorhergesehenes 5,0% 17.012.710 850.636

Summe Direkte Baukosten 17.863.346

2. Baunebenkosten ca 11% der dir. Baukosten

Gebühren, Honorare 11,0% 17.863.346 1.964.968

Gesamtbaukosten 19.828.314


34

D. Projektmanagement Kosten

Kosten in €Baukosten Kostensatz

19.828.314 8,0% 1.586.265


35

E. Finanzierungskosten

zu finanzieren-

der Betrag

Dauer in Jahren

Zinssatz Zinskosten1)

Finanzierung des Grundstückes

1.699.182 2 5,50% 192.050Finanzierung der Grundstücksauf-bereitung

508.710 2 5,50% 57.497Finanzierung der Baukosten

19.828.314 1 5,50% 1.090.557

Summe Finanzierungskosten 1.340.104

1) Berechnung: Endkapital des zu finanz. Betrages minus zu finanzierender Betrag = ZW(5,5%; 2;;-23381250) - 23381250


36

0 21

Bauzeit

Vermietungs-finanzierung

Grundstücksfinanzierung

Aufbereitungsfinanzierung

Zeit (Jahre)

Baufinanzierung

0,5 1,5

Verkauf

Fertigstellung

Vermietungsphase: Die Zeitspanne von der Fertigstellung des Gebäudes bis zur (im wesentlichen) vollständigen Vermietung der Nutzfläche des Objektes und damit zur Verwertung (Verkauf). Annahme: ein halbes Jahr


37

F. Gesamtinvestitionen

Investition in €

Grunderwerbskosten 1.699.182Grundstücksaufbereitungskosten 508.710Baukosten 19.828.314Projektmanagement-Kosten 1.586.265Finanzierungskosten 1.340.104

Summe: Gesamtinvestition 24.962.575


38

G. Mieterträge

Menge (m² bzw. Stück)

Miete/m² bzw. pro Stück im

Monat in €

Erträge in €

Büroflächen 4.040 9 35.232Lager 5.050 4 22.020Betriebsflächen 7.070 6 41.104Verkaufsflächen 1.010 12 11.744Wohnungen 3.030 7 19.818

Garagenplätze 219 102 22.281

Mieterträge pro Monat 152.199

Mieterträge pro Jahr 1.826.385


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H. Rendite (Anfangsrendite des Developers)

Gesamtinvestition 24.962.575Mieterträge pro Jahr 1.826.385

Anfangsrendite 7,32%

Faktor (Vielfaches der Jahremiete:) 13,67


40

I. Trading Profit (Gewinn des Developers)

Miete pro Jahr erwartete Rendite Erlös bzw. Kosten

bei einem Mieter- und einer Renditeerwar- ergibt sichtrag von tung des Investors von ein Erlös von

Barwert der Mieterträge (unendliche Rente) =Verkaufserlös 1.826.385 6,00% 30.439.743

Gesamtinvestition 24.962.575

Trading Profit des Developers (= Differenz) 5.477.168

Gewinnrate auf die Gesamtinvestition in % 21,9%


41

Der Developer peilt eine Anfangsrendite in der Vermietungsphase (s.o.) an, die zwar in dieser Phase noch nicht sofort erreicht werden wird (noch nicht Voll-Vermietung), die aber über der liegen sollte, die vom Investor für ein fertiges Objekt erwartet wird (im Beispiel: 7,3% versus 6%).

Die Gewinnrate des Developers (im Beispiel knapp 22%) muß deutlich über den Rebditevorstellungen des Investors liegen, weil der Developer einen Großteil des Risikos trägt (s.u.).

(Die Annahme eines Verkaufserlöses setzt einen entsprechenden Markt und potentielle Käufer voraus. Ansonsten ist die langfristige Rentabilität auf Basis der laufenden Nettoerlöse (Mieteinnahmen minus Bewirtschaftungskosten) im Verhältnis zur Gesamtinvestition entscheidend.)


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Für den Investor ist die niedrigere Rendite (im Beispiel 6%) akzeptabel, weil

• das Objekt fertig (kein Baurisiko mehr)

• das Objekt neu (geringes Instandhaltungsrisiko)

• das Objekt voll (oder weitestgehend) vermietet (Vermietungslage ist sichtbar)

also alles in allem für ihn ein geringeres Risiko vorliegt. Der Investor verlangt eine Rendite, die (a) von der aktuellen (Finanz-) Marktsituation abhängig ist, und die (b) von der Lage und (c) von der Art der Immobilie abhängig ist.

Bezüglich letzterer Bestimmungsgröße ist die Rangordnung (1) Wohnungseigentum 4%-6%; (2) Mietwohnhaus 4%-7%; (3) Büroimmobilie 6%-8%, (4) Gewerbeimmobilie 8%-10%.


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Regionalwirtschaftliche Analyse


44

Regionalwirtschaftliche Effekte

Unter Berücksichtigung von Umlenkungs- und Entzugseffekten (für andere Regionen) sind folgende Wirkungen vorrangig zu erfassen:

Wirkungen auf:

Wertschöpfung

Beschäftigung, Kaufkraft

Verkehrsaufkommen

Kommunales Steueraufkommen

Know-How-Transfer

Intangible Effekte (Landschaftsbild)


45

Ökologische Aspekte und soziale Akzeptanz

Ökologie

- Ist die Nutzung des(r) Grundstücke(s) kompatibel mit Ökosystem?

- Ist sie verträglich mit den Interessen der Anrainer oder sonst. Umwelt-Interessengruppen?

- Welche potentiellen Probleme ergeben sich daraus?

- Welche spezifischen Umweltbelastungen sind aus dem Betrieb zu erwarten?

- aus der Produktion

- aus dem Anliefer- Abtransportverkehr

- aus dem Kundenverkehr

- Welche spezifischen Umweltverbesserungen sind zu erwarten?

- aus einer Verkehrsverringerung (Telehaus)

- aus Emissionsverringerung (z.B. wegen neuer Produktionstechnologien)


46

Soziale Akzeptanz

Für die Gewinnung der sozialen Akzeptanz für ein Projekt relevant sind:

- ökologische Argumente

- Arbeitsplatzargumente

- Erreichbarkeit von Arbeitsplätzen

- Gesundheits- und Sicherheitsrisiko-Argumente

- Kompensationsargumente (was bekomme ich dafür?)

- Imageargumente

Verfahren zur Gewinnung sozialer Akzeptanz: Mediation

Beispiel für ein Mediationsverfahren eines Großprojektes: Flughafen Wien

(siehe unten Kap. 7)


47

Quellen: Blaas/Henseler 1978; Schönbäck et al. 1997; Schönbäck, Vorlesung „Ökonomische Bewertungsmethoden“


Volkswirtschaftliche Beurteilungsmethoden

KNA, KWA, NWA


48

Vorfeld-Analyse

Multikriterielle Wirkungsanalyse

Ökonomische ProjektbewertungSchematischer Ablauf der KNA, KWA, NWA

1. Aufgabenste llung, Projektdefinition; Systemabgrenzung (zeitlich, räumlich, e tc.), Bestimmung relevante r (rechtlicher, physischer) Nebenbedingungen zu P lanungsalte rnativen

3. Zielanalyse: Identifikation und Systematisie rung der Projektziele, Auf stellung eines hierarchischen, operationalisie rbaren Zie lsystems

4. Beschreibung der Wirkungsarten des untersuchten Projekte s ( für wesentlich erachtete Wirkungsarten innerhalb der Systemgrenzen)

5. Identif ikation der quantifizierbaren Wirkungen und Festlegung der in das jeweilige Bewer tungsverfahren e ingehenden Wirkungen

Argumentative Beurteilung nicht berücksichtigte r Effekte

Systeminterne,methodenkonformmessbare Effekte

6. Operative Definition technischen

Minima/Maxima und zielbezogenen Muss- und Soll-Grenzen

der betrachteten Wirkungen (Zielkrite rien) Wj: Festlegung der Mengenkomponenten, Einheiten, Messverfahren,

der Zielerträge

7. Mengengerüst der betrachte ten Wirkungen: P rognose der Mengenkomponenten der Nutzeffekte und, soweit erforderlich, der Mengenkomponenten der Kostengrößen

2. Maßnahmenfä lle (Alternativen A1, A2,.. .Ai)

Def inition und prognostische Beschreibung der zu untersuchenden Systemzustände Status quo, Planungsnullfall und

Z

Z1 Z2 Z3

z11 z12 z21 z22 z23 z31

W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9


49

Nutzwertanalyse(NWA)

Kosten-Wirksamkeitsanalyse(KWA)

Kosten-Nutzen-Analyse(KNA)

Ergebnisanalyse und Projektempfehlung

11. Auswahl eines Gewichtungsver fahrens und Gewichtung der Ziele (Gzj), Normierung (GWj)

9. Festlegung der Mone tarisie rungsansätze die einzelnen Komponenten und Ermittlung der Höhe der Wertgrößen (Schattenpreise) je Mengeneinheit

für

10. Prognose der periodisierten Kosten und Nutzen (monetarisier te Wirkungen)

11. Bewertung zukünftiger Größen: Diskontierung der periodisie rten künftigen Kosten und Nutzen zwecks Aggregation über die Planungsperiode , Berücksichtigung von Unsicherheit

12. Ermittlung des volkswirtschaftlichen Barwer tes des Kosten-Nutzen-Saldos

9. Bewertung der Zielerträge: Festlegung einer Transformationsfunktion von Zie lertrag auf Zielwert (Zielerfüllungsgrad)

8. Erfassung der Zielerträge (mengenmäßige Wirksamkeiten wij)

je Alternative

8. Ermittlung der (inte rnen) Kosten je Alternative

Kostenanalyse:

9. Erfassung der mengenmäßigen Outputwirkungen je Alte rna tive

Wirksamkeitsana lyse:

8. Ermittlung de r volkswirtschaftlichen Kosten (Opportunitätskosten)

10. Gegenüberstellung in der Kosten-Wirksamkeitsmatrix

12. Amalgam ation der Wirksamkeiten in Ana logie zur Nutzwertanalyse

Kostenadäquate NWA (erweiterte KWA):

11. Festlegung einer Entsche idungsregel: Bestimmung dominanter Alternativen, Auswahl von Alternativen bei Annahmen einer Kostenrestriktion oder Mindestwirksamkeit

13. Entscheidungsregel: Quotientenkriterium Gesamtwirksamkeit / Kosten (Nutzenpunkte / Euro ) p.a.

10. Ermittlung der Zielwerte (-e rfüllungsgrade) je Alte rna tive (Eij)

12. Ermittlung der Teilnutzwerte je Alternative (Gewichtung der Zielwerte)

13. Festlegung eine r Amalgamationsregel und Ermittlung des Gesamtnutzens je Alternative: Nutzenpunkte, z.B. Ni = Summe(Tij)

13. Auswahl e iner Entsche idungsregel: Barwer t (Euro), Barwer trate (dimensionslos), interner Zinssatz (% p.a.) Amortisationsdauer (Jahre)

14. Sensitivitätsanalysen zur Berücksichtigung von Risiko und Unsicherhe it

15. Anwendung von Entscheidungsregeln des Projektbewerters (Planers) zur Auswahl/Reihung der Alternativen unter argumentativer Einbez iehung nichtberücksichtigter Effekte

16. Empfehlung an Entscheidungsträger auf Basis der Bewertungsverfahren

17. Entscheidung über Verwirklichung einer Variante unter Einbeziehung sonstiger Kriterien (z. B. betriebswirtschaftliche Rentabilität, Wertschöpfungs-/Beschäf tigungse ffekte, fiskalische Eff ekte)

Quelle: IFIP (J. Br öth aler), TU Wien, eigene Darstellun g, 2002.

gz11 gz12 gz21 gz22 gz23

W1 W2 W3 W4 W5

W1 W2 W3 W4 W5

W1 W2 W3 W4 W5

W1 W2 W3 W4 W5

W1 W2 W3 W4 W5

W 1

Min MaxZielertrag

Zielerträge wij

Teilwirksamkeiten wijKosten ki

Kosten

Zielwerte Eij

Teilnutzwert Tij =Zielwert Ei j * Gewicht GWj

Teilnutzwerte Tij

w

Ziel

wer

te

A1A2A3

A1A2A3

A1A2A3

A1A2A3

A1A2A3 G

esam

t-N

utze

n N

i

GZ

GZ1 GZ2

gw1 gw2 gw3 gw4 gw5


50

Die Kosten-Nutzen-Analyse

Q: Blaas/Henseler 1978

Entscheidungsregeln der KNA:

• Barwertregel

• Interner Zinsfuß

• Amortisationsdauer


51

Barwert-Regel

Projekt realisieren, wenn BW>0

(Volkswirtschaftliche Kostenelemente Kt und Nutzenelemente Nt, Diskontierung i)


52

Interner Zinsfuss

Projekt realisieren, wenn interne Verzinsung i „ausreichend“ ist. Der interne Zinsfuss ist jener Zinssatz i, bei dem der Barwert (Kapitalwert) genau Null ist. In diesem Fall gilt:

Amortisationsdauer

Projekt realisieren, wenn die Amortisationsdauer „akzeptabel“ ist.

Die Amortisationsdauer ist jener Zeitraum, der notwendig ist, um das investierte Kapital (die volkswirtschaftlichen Kosten) über die Erlöse (die volkswirtschaftlichen Nutzen) zurückzuerhalten.

n

tt

tn

tt

t

iN

iK

11 )1()1(


53

7. Beispiele zur wirtschaftlichen Projektbeurteilung


54

Beispiel 1: Das Projekt Schlosshotel„Das Schloss“ in Waidhofen/YbbsQ: Mayer 2002

Aufgabe: Analyse der betriebswirtschaftlichen Rentabilität und der kommunalwirtschaftlichen Effekte des Projekts


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• Investitionsvolumen 140 Mio. öSÖffentliche Förderung: 47 Mio. öSKredit: 29 Mio. öSAtypisch stille Gesellschafter: 17 Mio. öSStiller Gesellschafter (S+B Plan & Bau): 2 Mio. öS

Stiller Gesellschafter (Gemeinde): 45 + 10 Mio. öS

• Laufende Einnahmen und Ausgaben beruhen auf den Schätzungen einer Machbarkeitsstudie

• Betriebswirtschaftliche Rentabilität - Kapitalwert 47,6 Mio. öS - interne Zinsfuß bei rund 7 %

• Unsicherheitsfaktor aufgrund der prognostizierten Umsatzerwartungen und des langen Betrachtungszeitraumes


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Finanzielle Auswirkungen des Projektes auf den Gemeindehaushalt:

• Effekte aus privatwirtschaftlicher Tätigkeit der Stadtgemeinde (4% Umsatzbeteiligung, Vergünstigung bei Veranstaltungen, Frühbucherbonus)

• Fiskalische Effekte- Kommunalsteuer (einmalig und laufend)- Grundsteuer (laufend)

- Kompensationseffekte (~11 %)

• Rentabilität (bei Alternativverzinsung von 5%, Betrachtungszeitraum 24 Jahre)Kapitalwert ‑6,6 Mio. öS

interne Zinssatz 4,13 %.(Denkmalschutz, neuer Veranstaltungssaal)


57

Nicht berücksichtigte Effekte (Angaben in öS!)• mögliche Kosten im Planungsnullfall, (Denkmalschutz, neuer

Veranstaltungssaal)• Effekte auf die örtliche bzw. regionale Wirtschaft


58


59

Betriebswirtschaftliche Beurteilung

Kriterien Pessimistische Variante

Optimistische Variante

Kostendeckung Nein Ja

Gewinn Nein Ja

Rentabilität Nein Ja

Regional- bzw. volkswirtschaftliche Beurteilung

Beurteilungs-aspekte

Kriterien Auswirkungen + positiv - negativ

Verlagerungen –

Neuverkehr + 12.700 Personen /Jahr

Reisezeiteinsparung + 0,5 h/Radfahrer; 2 h/Fußgänger

Unfallfolgekosten- verringerung

+

Verkehr

Mineralölsteuer +

Beschäftigung + mind. 3 Personen

Wertschöpfung + € 248.000,-/Jahr

Kommunalsteuer + € 328,-/Jahr Raum und Wirtschaft

Trennwirkung +

Flächenverbrauch Schifffahrtsanlagen

–

Flächenverbrauch Winterlager

– Umwelt

Sonstige –

Beispiel 2:

Die VerkehrsimmobilieFähre Aggsbach (Konzept)Q: Wagner 2002


60

Beispiel 3: Verkehrsimmobilie Flughafen Wien

Q: www.viennaairport.com


61

Am Standort Flughafen werden die Ausbauvorhaben wie geplant weitergeführt. Für 2005 ist eine Investitionssumme von € 245 Mio. vorgesehen. Insgesamt sind für die Jahre 2004-2008 eine Summe von € 854 Mio. an Investitionen geplant.

Die wesentlichsten Bauprojekte umfassen die Fertigstellung des Flugsicherungstowers (Mitte 2005), die Erweiterung des Cargo Centers, die Errichtung des General Aviation Centers und VIP Einrichtungen sowie die Aufstockung des Parkhauses 3. Weiters den Abriss des alten Towers samt Bürogebäude, des VIP & Business Centers sowie des Gerätezentrums Ost als Baufeldfreimachung für das neue Terminal SkyLink.

Um in Spitzenzeiten Kapazitätsengpässe zu vermeiden werden im Terminalbereich in den nächsten Wochen 30 neue Check-in Schalter entstehen. Bis Ende März 2005 wird auch die Erweiterung der Gepäcksortieranlage abgeschlossen sein.

Die wichtigsten Projekte 2004 waren die Fertigstellung des Flugsicherungskontrollturms, des Office Parks sowie die Vorfelderweiterung in Richtung Nord-Ost.


62

Umsetzung des Projektes:Probleme der sozialen und ökologischen Akzeptanz

Q: www.viemediation.at

Das Mediationsverfahren wurde im Juni 2005 abgeschlossen.

Gegenstand des Mediationsverfahrens viemediation.at waren die Auswirkungen des Flughafens Wien, sowie dessen wesentliche umweltrelevanten Projekte und Ausbauvorhaben und deren Auswirkungen. In einem fairen Verfahren sollten einvernehmliche Lösungen erarbeitet werden, die zum Ziel hatten, die Belastung durch den Flugverkehr für die betroffene Bevölkerung akzeptabel zu gestalten. Die gefundenen Lösungen sollen in einem Mediationsvertrag verbindlich festgehalten werden.

Parteien im Mediationsverfahren waren (u.a.):– Anrainer

– Bürgerinitiativen

– Bundesländer

– Politische Parteien

– Umweltanwaltschaften

– Flugbetrieb: Flughafen Wien, AUA, Austro Control


63

8. Risiken der öffentlichen Hand

Risiken der öffentlichen Förderung von (Immobilien-) Projekten, erläutert anhand des Projekttypus „Erlebnisparks“

Q: Wasner 2000


64

Grundsätzliches zur Ökonomie von Freizeitimmobilien

Investitionen in Freizeitimmobilien bringen für den Unternehmer in der Regel ein hohes betriebswirtschaftliches Risiko mit sich. Die dynamische Präferenzstruktur der Erlebnisnachfrager sowie deren hohes Anspruchsniveau aufgrund der Vielzahl von Alternativangeboten erschwert die Aufgabe der Anbieter von Erlebnisparkanlagen, erfolgreiche Produkte zu entwickeln.

Beträchtliche Unsicherheiten sind also hinsichtlich der die Marktchancen determinierenden Besucherzahlen ebenso wie durch die tendenziell kurzen Lebenszyklen der Anlagen zu erwarten.

Denn auf den Anlagen lastet ein beträchtlicher Innovationsdruck: Etwa alle zwei Jahre müssen zwingend neue Attraktionen angeboten werden, um ein genügend großes Potential an Wiederholungsbesuchern neu zu aktivieren und einen gravierenden Nachfrageverfall eindämmen zu können, wodurch besonders kurze Reinvestitionszyklen zu erwarten sind.


65

Projektwirkungen und Effekte für öffentliche Haushalte

Aufgrund der meist peripheren Standortwahl für die Anlagen und der signifikanten Belastungsspitzen bei der Nutzung von Erlebnisparks entstehen der öffentlichen Hand hohe Kosten für die Bereitstellung und den Betrieb der nötigen technischen Infrastruktureinrichtungen.

Im Wettbewerb um Arbeitsplätze und in der Hoffnung auf eine mögliche Generierung zusätzlicher Steuereinnahmen werden von den Standortgemeinden häufig großzügige Fördermittel im Rahmen des breiten Spektrums der kommunalen Wirtschaftsförderung gewährt, die von Darlehen bis zur Über-nahme von Ausfallsbürgschaften reichen können.

Anlageninduzierte Beschäftigungseffekte und Kommunalsteuereinnahmen fallen jedoch meist geringer als erwartet aus. Mehreinnahmen der Gemeinden durch Kommunal- und Grundsteuer erfahren durch die Kompensationswirkungen des österreichischen Finanzausgleichs eine zusätzliche Minderung, die in Standortgemeinden mit geringer Bevölkerungszahl und Finanzkraft besonders stark zu tragen kommen kann.


66

Folgewirkungen gescheiterter Projekte für den kommunalen Haushalt der Standortgemeinde

Projektentwicklungsbezogene und die Ertragserwartung betreffende Risiken führen nicht selten zu einer völligen Betriebseinstellung von Erlebnisparks.

Daraus resultierende negative Folgewirkungen auf den kommunalen Haushalt der Standortgemeinde erfordern eine frühzeitige Auseinandersetzung der öffentlichen Hand mit einer Risikoabschätzung und mit möglichen Lösungsansätzen zur Schadensminimierung.

Mögliche Handlungsfolgen und Folgewirkungen im Fall eines Projektscheiterns sind in der folgenden Übersicht zusammengefasst:


67

Projektscheitern (z.B. Konkurs)

Weiternutzung der Anlage als Erlebnispark

möglich?

Umnutzung der Anlage

(oder von Anlageteilen)

möglich?

Die Anlage wird über längere

Zeiträume nicht genutzt.

„Erlebnispark-ruine“

(„worst case“)

- Öffentliche Haftung für Bürgschaften und mögliche Rückzahlungsausfälle bei gewährten Darlehen

- Höhere Nettobelastungen des Gemeindehaushalts aufgrund überdimensionierter technischer Infrastruktureinrichtungen

- Verlust steuerlicher Einnahmen- Aufwendung für eine Reaktivierung der Anlage

(z.B. Abbruchs- u. Renaturierungsmaßnahmen)





- Öffentliche Transaktionskosten und zusätzliche Anreize zur Erreichung einer wirtschaftlichen Nutzungsfolge

- Planungsaufwendungen zur Änderung der örtlichen Raumpläne

- Folgewirkungen des „worst case“ in abgeschwächter Form (siehe unten)

- Weiterführung des Betriebs in gleicher oder ähnlicher Form, ohne erhebliche negative Folgewirkungen

ja

nein

nein

ja

M Ö G L I C H E F O L G E W I R K U N G E N

H a

n d

l u

n g

s f o

l g

e n

Projektscheitern (z.B. Konkurs)

Weiternutzung der Anlage als Erlebnispark

möglich?

Umnutzung der Anlage

(oder von Anlageteilen)

möglich?

Die Anlage wird über längere

Zeiträume nicht genutzt.

„Erlebnispark-ruine“

(„worst case“)









- Öffentliche Transaktionskosten und zusätzliche Anreize zur Erreichung einer wirtschaftlichen Nutzungsfolge

- Planungsaufwendungen zur Änderung der örtlichen Raumpläne

- Folgewirkungen des „worst case“ in abgeschwächter Form (siehe unten)

- Weiterführung des Betriebs in gleicher oder ähnlicher Form, ohne erhebliche negative Folgewirkungen

ja

nein

nein

ja

M Ö G L I C H E F O L G E W I R K U N G E N

H a

n d

l u

n g

s f o

l g

e n


68

Dass die Reaktivierung von gescheiterten Freizeitanlagen eine für den Steuerzahler sehr teure Sache sein kann, zeigen Beispiele aus der Praxis.

Beispiel 1: Anderswelt in Heidenreichstein/NÖ

Beispiel 2: Freizeitpark Gestüt Bladenhorst


69

Beispiel AndersweltQ: trend 5/2005; 94-95

Anderswelt ist ein 2002 in der Gemeinde Heidenreichstein (NÖ) eröffneter Themenpark; die Gemeinde ist mit 38,7% Hauptgesellschafter der Anderswelt GesmbH; Investition 6 Mio €

Kalkuliert wurde das Projekt für 100.000 Besucher pro Jahr


70

Im Jahr 2004: 23.000 Besucher: nach nur zwei Spielsaisonen wurde der Park geschlossen

Stand Mai 2005:

3 Mio Euro Schulden; die Gemeinde muss jährlich 80.000 Euro Kreditrate zahlen, 46 Jahre lang (das ist aus dem ordentlichen Gemeindebudget nicht möglich)

Weiters ist die Frage, ob der Bund seine (EU-) Förderungen von 650.000 € zurückfordern wird

Ursachen des Flops: Unzureichendes, der Region nicht angepasstes Angebot; trotz Nachbesserungen kein attraktives Image:

Bürgermeister: „Alles was schief gehen kann, ist schief gegangen“

Es wird ein Developer gesucht, der das Projekt evtl. neu entwickelt (z.B. Golfhotel mit Golfplatz); Idee eines „Zentrums für Grenzwissenschaften“


71

Beispiel Gestüt Bladenhorst

Der Freizeitpark Gestüt Bladenhorst, nahe der Stadt Castrop-Rauxel (D) gelegen, wurde 1987 aufgrund mangelnder Wirtschaftlichkeit bereits nach kurzer Öffnungszeit wieder stillgelegt

Die großzügig ausgelegte Parkfläche im Ausmaß von 16,7 ha befand sich nach dem Konkurs des Unternehmens im Eigentum einer Bankengruppe, die einen Weiterverkauf der Flächen an den Meistbietenden anstrebte. Für eine Weiternutzung oder Umnutzung des Areals konnten jedoch keine Interessenten gefunden werden. Im Jahr 1993 beschloss der Kommunalverband Ruhrgebiet, die seit mehreren Jahren brachliegende „Freizeitparkruine“ durch eine Einbindung des Areals in das Regionalprojekt „Landschaftspark Bladenhorst-Castroper Holz“ zu renaturieren und kaufte die Liegenschaft um 750.000 DM. Die Rekultivierung wurde mit Mitteln des Kommunalverbandes Ruhrgebiet (Beiträge der Mitgliedsgemeinden) sowie mit öffentlichen Fördermitteln des Landes Nordrhein Westfalen für Sanierungsmaßnahmen durchgeführt


72

Art der Aufwendung Aufwand (in DM) Aufwand (in % der Gesamtaufwendungen)

Grunderwerb 750.000 42,1

Rückbau der Anlagen und Gebäude 550.000 30,8

Wiederaufbau der naturnahen Landschaft 400.000 22,4

Planung und Öffentlichkeitsarbeit 80.000 4,5

Sonstiges 3.000 0,2

Gesamt 1.783.000 100,0

Übersicht der Aufwendungen für die Renaturierung des „Freizeitparks Gestüt Bladenhorst“

(Mitte der 1990er Jahre)


73

9. Wohnprojekte


74

Bauherren, Bauträger

Definition:

Bauherr ist, wer Baumaßnahmen im eigenen Namen und auf eigene Rechnung durchführt oder durchführen lässt. Hierbei ist ohne Belang, ob das Bauvorhaben aus Eigen- oder Fremdmitteln finanziert wird. (d.h. Synonym für Developer im Wohnbau)

Typen:

Privater Haushalt, Privatperson („physische Personen)Öffentliche Hand („Gebietskörperschaften“)Unternehmen, gemeinnützige und sonstige („gemeinnützige Bauvereinigungen und sonstige juristische Personen“)


75

Investor: Investment in Wohnen (Wohnprojekte)Q: P. Tomisek 2000

Möglichkeiten:

Kauf eines bestehenden Objektes und Vermietung

Kauf eines bestehenden Objektes, Parifizierung, Verkauf der Einheiten

Kauf eines bestehenden Objektes, Sanierung, Verkauf des Objektes

Errichtung eines neuen Objektes zur Vermietung

Errichtung eines neuen Objektes zum Verkauf

ParifizierungUnter der Parifizierung versteht man die anteilsmäßige Begründung von Wohnungseigentum im Grundbuch. Besondere Bedeutung hat die Parifizierung unter andrem bei der nachträglichen Wohnraumbeschaffung, zum Beispiel im Zuge von Dachgeschoßausbauten.


76

Q: STATISTIK AUSTRIA (Mikrozensus, Wohnbaustatistik)

*) Vorläufige Zahlen; 1) Privathaushalte; 2) Wohnungen mit Hauptwohnsitz; 3) Ab 2002 Hochrechnung des Mikrozensus lt. neuer Bevölkerungsfortschreibung auf Basis der Volkszählung 2001; aufgrund der um rd. 100.000 geringeren Wohnbevölkerung sind auch Wohnungs- bzw. Haushaltszahlen geringer

Haushalte und Wohnungen, Österreich 2000 - 2003


77

Wohnungen mitHauptwohnsitz

Ergebnisse des Mikrozensus 2004

Statistik Austria

in %


78

in 1.000 in %


79

in 1.000 in %


80


81


82

10. Gewerbliche Projekte:Impulszentren, Gewerbehöfe

und Bürogebäude


83

Derzeit (2005) gibt es in Österreich rund 100 Impulszentren (Blaas et al. 2005, Anhang).

Definition Impulszentrum:

Sammelbegriff von

• Wirtschaftsparks

• Technologiezentren

• Gründerzentren

• Technologietransferzentren

• Industrieparks

10.1 Impulszentren


84

Übersicht 5.1

Typ Zielsetzung Marktsegment (Ansiedler)

Kosten Förderung Akquisition Kooperation/Weiterführung

Konkurrenz

Technologietransfer- Zentrum

(600 m2 Bürofläche)

Beratung Kontakt-

vermittlung

Büro-Errichtung und -erhaltung

Personal

Dienstleistungen mit Forschungs- einrichtungen u.

anderen Beratungs-

institutionen

Unternehmens berater

Technologie- oder Gründerzentrum

(1500 bis 6000m2

Nutzfläche)

Unterstützung von

Neugründungen im Technologie-

Bereich

"Gründer"

Betriebe mit geringem

Flächenbedarf

Grundkauf bzw. -miete

Erschließung Gebäudeerrichtung

und -erhaltung Personal

Hallenmiete unter Kosten-

deckung

Personalleistun- gen unter Kosten-

deckung

Großbetriebe Unternehmen Schulungszen-

tren Universitäten

mit Technologie- parks

mit Industrie- und Gewerbe-

parks

Technologiepark

(2 bis 4 ha)

Unterstützung von Fortführun- gen erfolgreicher

Technologie- unternehmen

"Jungunter- nehmer"

Betriebe mit wenig

Flächenbedarf

Grundkauf bzw. -miete

Erschließung Gebäudeerrichtung

und -erhaltung

Hallenmiete bzw. Kaufpreis unter Kostendeckung

Technologie- zentren

mit Industrie- und Gewerbe-

parks

(verstaatlichte) Großbetriebe (leerstehende

Hallen)

Industrie- und Gewerbe-park

(über 10 ha)

Ansiedlung von Betrieben mit

möglichst vielen Arbeitsplätzen

Betriebe mit größerem

Flächenbedarf

Grundkauf Erschließung

Grundpreis unter Kosten-

deckung Arbeitsplatz-

prämie

Unternehmen aus d. Gemein./Reg. Wirtschaftsför-

derung ICD

andere Gemeinden

Industriezone (über 10 ha)

w.o. aber ohne separates

Management

w.o. w.o. w.o. w.o. w.o. andere Gemeinden

Q: Blaas/Schausberger 1995

Impulszentren: Klassifizierung


85

Q: Blaas et al. 2005

Impulszentren in Österreich


86


Impulszentren rund um Österreich


87

Impulszentren in Wien und Ost-Österreich



88

Der China Austria Technologie Park (CATP)

als Beispiel eines geplanten Impulszentrums


Funktionen und Aufgaben des CATP

Nutzung, Kosten des CATP

Markt- und Wettbewerbsanalyse

Zum Standort des CATP – „Public Statement“

Pre-Opening Phase und Marketing

Business Plan für den CATP


89


Hauptziele des CATP:

Unterstützung chinesischer Unternehmen bei der Ansiedelung in Österreich

Verbesserung der Kooperation zwischen österreichischen und chinesischen Unternehmen

Funktionalität und Aufgaben des CATP richten sich nach den Ansprüchen dieser Unternehmen


90


Büros für rund 100 Unternehmen

Büros für unternehmensbezogene spezifische Dienstleister

Konferenz-, Besprechungs- und Ausbildungsräume

Restaurants und Cafes

Geschäftslokale

Apartments und Hotel

Büro für das CATP-Management


91

Nutzung des CATP

Mietbare Nutzflächen:

12,000m² Büros

1,000m² Besprechungsräume

500m² Ausbildungsräume

350m² Labor oder Werkstatt

750m² Lager

750m² Geschäftslokale

1,000m² Restaurants und Café

8,100m² für 180 Apartments und 5,500m² für 220 Hotelzimmer

Garage


92

Kosten des CATP

Bruttogeschoßfläche: rund 41,000 m² über Ebene 0.

Gesamtinvestition inkl. Grundstück: 77,7 Mio €.

Diese Summe ist Grundlage für alle Business-Plan Berechnungen.


93


Nachfrage von chinesischen Unternehmen

Forschungseinheiten von Unternehmen (-sgruppen) mit dem Ziel der Entwicklung

neuer Technologien

Unternehmen mit dem primären Ziel der Integration in den europäischen Markt

Unternehmen mit Investitionsinteressen im CATP


94


Nachfrage von österreichischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen

Große Unternehmen haben bereits gute Handels- und Produktionsbeziehungen mit China

Kleine Unternehmen im Handels- und Produktionssektor beginnen, Kontakte zum Chinesischen Markt aufzubauen oder haben erste Kooperationserfahrungen mit chinesischen Unternehmen

Kleine und mittlere Unternehmen im High-Tech Bereich können den CATP nutzen, um Partnerschaften mit chinesischen Unternehmen aufzubauen

Österreichische Forschungseinrichtungen: Kooperationen im Bereich F&E


95


Konkurrenten des CATP in Wien und Umgebung

Büroimmobilien: bieten teilweise niedrige Mieten, aber keine Technologieorientierung

Andere Technologieparks: bieten Synergien im Technologiebereich, aber keine Unterstützung bei Ansiedlung

CATP bietet als Unique Selling Proposition Technologieorientierung Synergien Ansiedlungsunterstützung Wohnmöglichkeiten für Mitarbeiter


96

Standort des CATP – „Public Statement“

CATP: Vorzeigeprojekt für wirtschaftliche Zusammenwirken von China mit Österreich

Besondere Kriterien für den Standort:

Atmosphäre - „Hier entsteht etwas Neues“ gute Erreichbarkeit mit privaten und öffentlichen Verkehrsmitteln – „mitten im

Geschehen“ guter Wirtschaftsstandort für technologieorientierte Unternehmen – „Partner

finden innerhalb und außerhalb des eigenen Standortes“

Mögliche CATP-Standorte in Wien wären:

Standort Verkehrsanbindung Erdberger Mais U3/A23 Muthgasse U4/A22/S227 Kagran U1 Vienna DC U1/A22


97

Pre-Opening Phase und Marketing

Vorbereitungsbüro: erarbeitet detaillierte Entscheidungsgrundlagen betreffend Gesellschaftsstruktur, Finanzierung, Grunderwerb, Planung und Bau

Zeit bis zur GO/NO GO-Entscheidung: 1 ½ bis 2 Jahren

Zeit für detaillierte Planungen und die Errichtung der Gebäude: 2 bis 2 ½ Jahre

Gesamte Pre-Opening Phase bis zur Fertigstellung der Gebäude: 4 Jahre


98

Business Plan für den CATP: mögliche Gesellschaftsformen

Variante 1 Variante 2 Variante 3

Investoren InvestorenInvestoren

POC

Aktiengesellschaft

POC

Aktiengesellschaft

MCGes. mit beschr.

Haftung

MCGes. mit beschr.

Haftung

100%

100%100%

MC/POC

Aktiengesellschaft

Tax Group


99

Business Plan für den CATP: generelle Annahmen

Ziel: positive Rendite, aber Höhe und Zeitpunkt offen

Business Plan: Annahme von zwei Gesellschaften: Eigentumsgesellschaft (Property Owning Company - POC) Betreibergesellschaft (Managing Company - MC)

Outsourcing von: technischem und kommerziellem Facility Management Management des Hotels und des Gästehauses

Grundfläche von 5.000 m2 (Errichtung von zwei Türmen)Angenommener Grundstückspreis: 500 Euro pro m2


100

Business Plan für den CATP: sechs Modelle durchgerechnet

Die Modelle basieren auf einem Gesamtinvestitionsvolumen von 77,7 Mio. Euro.

Zwei Alternativen mit jeweils drei Szenarien. Alternative 1: Eigenkapital 22,5 Mio. Euro Alternative 2: Eigenkapital 32,5 Mio. Euro

Drei Szenarien: unterschiedliche Kreditkonditionen

Fazit: beide Eigenkapital-Alternativen bei Inanspruchnahme eines ERP-Kredites „machbar“. Aber:

Alternative 1: zusätzliche Kreditaufnahme notwendig, Rendite erst nach 22 Jahren Alternative 2: geringe Rendite bereits früher möglich


101

Access Industrial Park:Der erste grenzüberschreitende Wirtschaftspark Österreich-TschechienGmünd - Ceske Velenice

www.access.co.at/

http://www.access.co.at/

http://www.access.co.at/


102

Standorte der GBG Graz (Grazer Bau- und Grünlandsicherungsges.m.b.H.)

Siehe auch: www.gbg.at

High Tech West, Graz

Grundstück ca. 28.000 m², vollkommene Verkehrserschließung, komplette Infrastruktur, für Hightech-Betriebe vorbehalten.

Innovationspark Graz - Puchstraße (IPG)

Voll aufgeschlossene Grundstücke von gesamt ca. 173.000 m², davon 30.000 m² Büro- und Manipulationsflächen, optimale Verkehrsanbindungen.

http://www.gbg.at/


103

Grenzüberschreitendes Impulszentrum Thayaland (Dobersberg)www.thayaland.at/giz/index.htm

Das GIZ Thayaland ist eines von mehreren grenzüberschreitenden Impulszentren, die in Niederösterreich entlang der Grenze ins Leben gerufen wurden.

Aufgabe des Impulszentrums ist es, in Vorbereitung auf die EU-Erweiterung den Kontakt zur tschechischen Nachbarregion in allen Lebensbereichen zu verbessern und mitzuhelfen, die „Grenzen im Kopf“ abzubauen.

Die Koordinierung der grenzüberschreitenden Impulszentren erfolgt über ECO PLUS Niederösterreichs Regionale Entwicklungsagentur und NÖG Niederösterreichische Grenzlandförderungsgesellschaft.

http://www.thayaland.at/giz/index.htm


104

Gründer- und Technologiezentrum Wels

www.gtz-wels.co.at/index.asp

Das Gründer- und Technologiezentrum liegt direkt im Wirtschaftspark Wels sowie in der Nähe vom Business- und Innovationszentrum Wels (BIZ-Wels), wie auch zu verschiedenen Gewerbe- und Dienstleistungsbetrieben und dem Autobahnknoten Wels-West.

http://www.gtz-wels.co.at/index.asp


105

Definition: Unter einem Gewerbehof versteht man

eine Standortgemeinschaft von mehreren Klein‑ und Mittelbetrieben

in einem Gebäudekomplex mit hoher Nutzungsdichte,

die einheitlich verwaltet wird.

10.2 Gewerbehöfe


106

Gewerbehof:

kommunalpolitisches Instrument oder gewinnbringende Immobilie?

Q: Blaas/Nemec/Leopoldseder 1999


107

Gewerbehof „Impulszentrum“ IP.TWO: Wien, Lerchenfeldergürtel www.ipone.at/iptwo/

Dieser Standort für kleine und mittlere Unternehmen aus den Bereichen Gewerbe, Handwerk und Dienstleistung könnte schon Ende 2002 mit ca. 4.300 m2 Büro- und Gewerbefläche bezugsfertig sein. Neben dem hochwertigen Flächenangebot stehen den Unternehmen am Standort eine Reihe von gemeinschaftlich nutzbaren Räumlichkeiten, wie z. B. ein voll ausgestatteter Seminarraum, zur Verfügung. Außerdem ist an die Ansiedlung eines Gastronomiebetriebes direkt im Zentrum gedacht.

http://www.ipone.at/iptwo/





108

Gewerbehof Rautenweg 1220 Wien

Büro / Hallenkombination im EigentumProjekt / Verfügbar voraussichtlich ab Frühsommer 2004 !

Größe:Ab ca. 460 m² Halle + 190 m² Büro – jedoch flexibel erweiterbare Einheitsgrößen im Rahmen des Gesamtkonzeptes herstellbar!Kleinere Einheiten: ab ca. 300 m² Halle / 150 m² Büro


109

10.3 Bürogebäude

Die empirischen Daten stammen von Schätzungen und Berechnungen der Firma Collier Columbus

Q: Colliers Columbus, Real Estate Market Report. Austria 2005; www.colliers-columbus.at


110


111

Büromarkt in Wien: Neubau, Nachfragezuwachs und Leerstand


112

Der Büromarkt in Wien ist (noch immer) dadurch gekennzeichnet, daß etwa 1Mio m² Bürofläche geplant ist und bei Bedarf jederzeit gebaut werden kann. Das dürfte auch (mit) ein Grund für die vergleichsweise niedrigen Büroimmobilienpreise in Wien sein.


113

Mietpreise für Büroflächen in Wien und

im internationalen Vergleich

Werte für Spitzenimmobilien pro Monat und pro m²

2004


114

Durchschnittliche Mietpreise in Wien für gewerbliche Immobilien, pro Monat und pro m² (Neubau und Bestand), 2005


115

Die Hauptnachfrager 2004 auf dem Büromarkt:

Office Campus Gasometer 21,000 m² Statistik ÖsterreichWorkstation Wien West 11,000 m² Allianz ElementarAdler und Ameise 6,000 m² BehördeBrehmstraße 8,000 m² HauptzollamtEuro Plaza 3,000 m² Atos OriginBIGBIZ 8,000 m² BuchhaltungsagenturRennweg 5,400 m² Group 4 FalckFlorido Tower 6,000 m² Pfizer

Eine wichtige Rolle spielt der öffentliche Sektor und vorgelagerte Bereiche (Verlagerung aus Altimmobilien in moderne Bürogebäude), aber auch größere private Unternehmen (Konsolidierung an einem Standort).


116

LiteraturBlaas, W. et al., China Austria Technology Park. Final Report. Study commissioned by the Federal Ministry of Transport, Innovation and Technology. Vienna 2005 (unpublished)

Blaas, W., G. Gutheil-Knopp-Kirchwald: Socioeconomic dynamics and property rights regulation as driving forces of urban spatial development: the case of Vienna; Scienze Regionali - Italian Journal of Regional Science, Nr. 2/2004; S. 25 - 48.

Blaas, W., Wieser, R., Wohnwirtschaftliche und volkswirtschaftliche Probleme der Kürzung der Wohnbauförderung; Kammer für Arbeiter und Angestellte Wien, Wien, 2004.

Blaas, W., Nemec, E., Leopoldseder, T., Gewerbehöfe. Mittel zur Lösung von Standortproblemen? – Die Sicht der Gewerbetreibenden. In: Wirtschaftspolitische Blätter, Heft 4, 1999, 392-399

Blaas, W. und Schausberger, B., Wirtschaftsparks - Ökonomische Analysen. Erschienen als Heft 2 der Zeitschrift „Der Öffentliche Sektor - Forschungsmemoranden“, 21. Jg., Wien 1995

Blaas, W., Henseler, P., Theorie und Technik der Planung. Planungsinstrumente und Planungssysteme im öffentlichen Sektor. Orac Verlag, Wien 1978

Flyvbjerg, B. et al., Megaprojects and Risk. Cambridge University Press, 2003

Mayer, H., Die hierarchische Wirtschaftlichkeitsrechnung - Methodik und Fallbeispiel. Betriebs-wirtschaftliche Rentabilität und kommunalwirtschaftliche Effekte des Hotels und Veranstaltungszentrums "das Schloss" in Waidhofen an der Ybbs. Diplomarbeit, Technische Universität Wien, 2002

Mihurko, S., Projektentwicklung von multifunktionalen Immobilien. Akteure, Ablaufschritte und Projektbeispiele. Diplomarbeit, Technische Universität Wien, November 1998


117

Schönbäck, W., Kosz, M., Madreiter, T., Nationalpark Donau-Auen: Kosten-Nutzen-Analyse. Springer Verlag, Wien/New York 1997.

Schönbäck, W., Titz, T., Perspektiven der Realisierung von Gewerbehöfen im dichtverbauten Wiener Stadtgebiet, hrsg. von Stadtplanung Wien, Wirtschaftskammer Wien und Wiener Wirtschaftsförderungsfonds, Band 17 der Reihe Werkstattberichte, Band 14 der Reihe Stadtprofil, Wien 1997.

Schulte, K.-W. (Hrsg.), Immobilienökonomie, Band I. Betriebswirtschaftliche Grundlagen. Oldenbourg, München Wien 1998

Tomisek, P., Skriptum Investment in Immobilien. Postgradualer Lehrgang « Immobilienmanagement und Bewertung » der Technischen Universität Wien, September 2000

Wagner, B., Fähre Aggsbach in der Wachau. Analyse des Marktes und der Rentabilität. Diplomarbeit, Technische Universität Wien, 2002

Wasner, W., Freizeit- und Erlebnisparks – „Goldgrube oder Ruine“?, Diplomarbeit, Technische Universität Wien, 2000

Vorlesung Wohnbau-, Einkaufszentren-, Gewerbeimmobilien und Wirtschaftsparks SS 2007.

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