VR-Praxis 4 2013

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Inhalt

Impressum

VR-PRAXIS – DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE erscheint zusammen mit der UnternehmerZeitung im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Zürcherstrasse 39, 8952 Schlieren, Zürich, Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.vrpraxis.ch, [email protected] HERAUSGEBER: Remo Kuhn,[email protected] CHEFREDAKTOR: Jonas Hugentobler, [email protected] ION: Lukas Studer, [email protected], Urs Huebscher, [email protected]

MITARBEIT AN DIESER AUSGABE: Christian Wiesendanger, Fredy Gilgen, Christian Kobler, Stefan Steger, Salome Kern,Silvan Felder, Anne Koller-Dolivo, Christoph Hilber, Eric Rudolf von Rohr, Dominique Calcò Labruzzo, Monica FischerLAYOUT & PRODUKT ION: Bruno Strupler, [email protected] DRUCK: Rankwoog Print GmbH, Zofingen NACHDRUCK: Mit schriftlicher Genehmigung des Verlags und detaillierter Quellenangabe © UnternehmerZeitung / SWISS BUSINESSPRESS SA. TEXT- UND B ILDMATERIAL : Für unverlangt einge sandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. Im Verlag SWISS-BUSINESSPRESS erscheinen ausserdem: SWISS NEWS – The National English Journal, SWISS-CUISINE – Das Fachmagazin der Gehobenen Gastronomie, BUSINESS CLASS – Das Lifestyle-Magazin der Unter nehmerZeitung

VRPRAXIS

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Foto: zVg

Foto: Bilderbox.de

Bildquelle: zVg

Fotoquelle: Bilderbox.de

4/2013 ⎮ www.vrpraxis.ch ⎮ 3

W E A LT H M A N AG E M E N T6 Interview mit Daniel Kobler, Deloitte

12 Christian Wiesendanger, UBS:«Mit soliden Werten in die Zukunft»

14 Bank Linth: Verstehen heisst vertrauen16 Liberty Vorsorge: PK-Löcher schliessen18 Forma Futura: Potenzial der Softfaktoren

M A N AG E M E N T20 Diversity at the Top

S T R A T E G I E22 Erfolgreiche Zusammensetzung des VR24 Fallstrick Interdependenzen

N E T Z W E R K26 PCU Unternehmerball:

«Alles beginnt mit einer Idee»

K O L U M N E28 Starker VR, starker Partner29 Durch den Verwaltungsrat zum Verwaltungsrat?

R E C H T30 Verwaltungsräte in Freizeitkleidung

M O B I L31 Die neue S-Klasse

R E I S E N32 Ischgl – Lifestyle und Alpencharme

P E R S O N A L & F Ü H R U N G34 Teambildung und Personalentwicklung

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T I T E LT H E M AWie die Zukunft des Wealth Managements in der Schweiz aussieht.

6 –19

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Editorial

In der Schweiz zeichnen sich auf politischer und regulatorischer Ebene grosse Veränderungen ab. Im Nachgang zur Finanzkrise von 2008 und 2009 werden neueGesetze zur Eindämmung der Masslosigkeit implementiert. Tiefgreifende

Veränderungen wird auch der hiesige Finanzplatz erfahren. Der Bundesrat hat denErnst der Lage erkannt und treibt die Weissgeldstrategie weiter voran. Dabei muss

darauf geachtet werden, nicht vom einenExtrem ins andere zu fallen.

Im Wealth Management hält der StandortSchweiz nach wie vor die globale Füh-rungsrolle. Jedoch sind am Horizont ersteAnzeichen einer Aufholjagd zu erkennen.Wie stehen die Zeichen für die Zukunft?Wir haben mit Studienautor Daniel Koblervon Deloitte über die Wettbewerbsfähig-keit der Schweiz, laufende Reformen und den Schlüsselfaktor Humankapital gesprochen.

Ein weiteres Kernthema des Wealth Managements sind die soliden Werte, welche aufdem Prüfstand stehen. Die Vermögensverwaltung muss ihren Kundenfokus, ihre Profes-sionalität und ihre Integrität neu unter Beweis stellen. Sie muss sich auf ihren ursprüng-lichen Zweck zurückbesinnen: Das Vermögen der Anleger nach bestem Wissen undGewissen schützen und vermehren. Das grosse Potenzial geht weg von den harten Fak-toren wie Geld, hin zu Softskills wie Wertschätzung und Vertrauen. Das Wealthmanage-ment wird von Banken unterschiedlich interpretiert. Sei es als Vermögensverwaltungs-mandat oder umfassende Finanzdienstleistungen für vermögende Kunden. DieKernaussage ist immer die gleiche: Es geht nicht ohne solides Vertrauensverhältnis zwi-schen Kunde und Bank.

Lesen Sie in der aktuellsten Ausgabe die verschiedenen Lösungsansätze und vergleichen Sie.

Jonas Hugentobler, Chefredaktor

AUF DEM PRÜFSTAND


Foto: Niruba Balasingam

vr4_2013_04_05_Layout 1 10.09.13 15:29 Seite 5

DR. DANIEL KOBLER

ist Partner bei Deloitte und leitet die Strategieabteilung für die FinanzindustrieSchweiz. Er hat über 15 Jahre Erfahrung in der Strategieberatung, angefangenbei der Entwicklung und Umsetzung von Unternehmens- und Geschäftsstrate-gien über die Organisationsgestaltung und Definition von Geschäftsmodel-len bis hin zu Corporate Governance und Risikomanagement. Er hat sowohllokale als auch globale Projekte geleitet, bei denen er die obersten Führungs-ebenen von grossen Finanzdienstleistungsunternehmen beraten hat. Er istder Autor von über zwanzig Studien und Artikeln zu verschiedenen Themen imBereich strategisches Management bei Banken.

Fotos:Bilderbox.de / zVg

STANDORT SCHWEIZ IMSCHWITZKASTEN

von grösserer Bedeutung als Steuern/Regulation. ImZuge der letzten fünf Jahre verschob sich der Fokusauf Transparenz und die Versteuerung der Vermögen.Mit 35 Prozent ist Steuern/Regulation heute der wich-tigste Bereich, vor der Fähigkeit der Anbieter (30 Pro-zent), der Stabilität (25 Prozent) und dem Geschäfts-umfeld, das mit 10 Prozent am tiefsten gewichtet ist.

Weshalb liegt die Schweiz in Führung?Die Schweiz ist am ausgewogensten aufgestellt,wenn man unser Ranking analysiert. In den vierHauptbereichen ist die Schweiz nie schlechter als aufdem dritten Rang klassiert (siehe Grafik). Die Verfol-

Im Wealth Management Centre Ranking 2013 von Deloitte liegt der Standort Schweiz inFührung. Wie stehen die Zeichen der Zukunft? Studienautor Daniel Kobler spricht mit VR-Praxis über die Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz, laufende Reformen und Humankapitalals Schlüsselfaktor.

6 ⎮ www.vrpraxis.ch ⎮ 4/2013

I N T E R V I E W J O N A S H U G E N T O B L E R

Welches sind die Kernmärkte des WealthManagement?D A N I E L K O B L E R : Es gibt gemäss unserer Analyse25 Märkte, die ein interessantes Wachstumspotentialaufweisen, gross genug und von strategischer Bedeu-tung sind. Dabei unterscheiden wir zwischen entwi-ckelten und aufstrebenden Märkten (siehe Box).Obwohl die aufstrebenden Märkte überproportionalstark wachsen, sind es die etablierten Länder, wel-che auch im Jahr 2020 den Grossteil der Kundenver-mögen auf sich vereinigen. Des Weiteren gibt es sig-nifikante Unterschiede zwischen den aufstrebendenLändern in Bezug auf Grösse, Wachstumspotentialund Vermögens-Allokations-Präferenzen. Zu guterLetzt gehen wir davon aus, dass sich der Anteil derVermögen, welcher in internationalen Wealth-Management-Standorten gebucht wird, ungefährgleich bleiben oder leicht ansteigen dürfte. DieserTrend wird untermauert durch ein weiterbestehen-des Kundenbedürfnis – insbesondere der vermögen-den Privatpersonen – nach Diversifikation, speziali-sierter Expertise, hoher Servicequalität, Diskretionund Standorten mit hoher ökonomischer und politi-scher Stabilität.

Ihre Studie untersucht die Wealth-Manage-ment-Standorte der Welt. Nach welchen Krite-rien haben Sie die Standorte beurteilt und wiesind die Kriterien gewichtet?Für die Beurteilung der Standorte haben wir 47 Er-folgsindikatoren identifiziert und diese in Interviewsmit 25 internationalen Wealth-Management-Exper-ten überprüft. Interviewt wurden nicht nur Banken-vertreter, sondern auch Regulierungsspezialistenund Anbieter für Finanzmarktinfrastruktur. Die Indi-katoren haben wir zu zwölf Erfolgsfaktoren aggre-giert und diese in vier Hauptbereichen zusammenge-fasst: Geschäftsumfeld, Fähigkeit der Anbieter, Stabi-lität des Standorts und Steuern/Regulation. Dabei ver-schiebt sich die Gewichtung: Früher war Stabilität

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Wealth Management

«Im Zuge der letzten fünf Jahre verschob sich der Fokus auf Transparenz und die Versteuerung der Vermögen.»

Im Detail ist die Schweiz führend in der Servicequali-tät der Anbieter, dann sicher beim kaptalmarktrecht-lichen Investorenschutz und der Stabilität des Stand-orts. Diesen Faktor haben die Banken nicht alleinezu verantworten, sondern sind angewiesen auf adä-quate Rahmenbedingungen des Bundes. Dazu kom-men als ausgeprägte Stärken das Humankapital, dietrotz des starken Frankens hohe Effizienz und dieInfrastruktur. Diese Faktoren machen uns mit Singa-pur am wettbewerbsfähigsten.

Wo liegen die Verbesserungspotentiale?Der Bereich Steuern/Regulation sollte sich verbes-sern; dort sind wir nur Platz drei. Die Anbieter alleine

KERNMÄRKTE DES WEALTHMANAGEMENT

Entwickelte Märkte: Australien, Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Holland, Italien, Japan, Kanada, Norwe-gen, Schweden, Schweiz, Spanien, USA.

Aufstrebende Märkte: Brasilien, China, Indien, Malaysia, Mexiko, Polen, Russland, Südkorea, Taiwan, Türkei.

ger sind weniger gut ausbalanciert: Singapur belegteinmal Platz vier und Hongkong einmal Platz sechs.Dabei ist die Schweizer Führungsposition vor Singa-pur zu relativieren: Die Standorte liegen praktischgleichauf, die Differenz ist vernachlässigbar klein.

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können wenig ändern, die Rahmenbedingungensetzt die Finanzmarktpolitik des Bundes. Wichtig ist,dass die vom Bund eingesetzten Expertengruppenauch Vertreter der Anbieter inkludieren. Die zentra-len Themen Steuertransparenz und Marktzugangsind aktiv anzugehen. Insbesondere im Bereich Auto-matischer In formationsaustausch sollte die Schweiznun aktiv mitwirken und ihre Interessen wahren. Esist sicherlich richtig, auf die globalen OECD-Stan-dards zu setzen, aber man sollte auch das ThemaEuropa nicht vergessen; insbesondere da sich dasRegulierungsumfeld enorm schnell verändert. DesWeiteren sollten die Anbieter weiterhin an der Ver-besserung der operativen Effizienz arbeiten und dieServicequalität ausbauen. Abschliessend gilt es zuklären, woher die Innovation in diesem Geschäftunter veränderten, verschärften Rahmenbedingun-gen kommen soll.

Was steckt hinter dem PhänomenHongkong/Singapur?Es ist kein Phänomen, dass diese Standorte gutabschneiden. Die Wachstumsraten waren überpro-portional gut in den letzten Jahren, insbesondere beiden verwalteten Vermögen. Gemäss unserer Unter-suchung ist Hongkong der einzige Standort, der von2007 bis 2011 gewachsen ist, und Singapur hat amwenigsten verloren. Das Ergebnis kommt nicht über-raschend. Die Länder haben im Bereich Wettbe-werbsfähigkeit ein ähnliches Profil wie die Schweiz.Dazu profitieren sie von der Nähe zu China und ande-ren aufstrebenden Märkten in Asien, aus welchendas überproportionale Wachstum stammt. Das ist einStandortvorteil, den die Banken in der Schweiz trotzihrer vielen Stärken nicht ohne Weiteres wettma-chen können.

Muss sich die Schweiz Sorgen machen, dass sieihre Führungsrolle verliert?Nein, das glaube ich nicht. Wenn man die Tendenzbetrachtet, dass in Zukunft die regulatorischenSpiesse für alle gleich lang sein werden, ist dieSchweiz sehr gut aufgestellt, unter der Bedingung,dass die oben angetönten Arbeiten dringend an dieHand genommen werden. Den Schweizer Bankenspielt in die Karten, dass die internationalen vermö-genden Kunden ihre Gelder nicht an einem Ortbetreuen lassen, sondern diversifizieren wollen (zumBeispiel in der Schweiz), und zudem, dass die gros-sen Schweizer Banken selbst an den Konkurrenz-Standorten vertreten sind.

Der so genannte «Swiss finish» reguliert denFinanzplatz Schweiz härter als das Ausland. Istdas eine Gefahr oder eine Chance?Man sollte das Kind nicht mit dem Bade ausschütten,also nicht gezielt überregulieren. Was heisst das? Bei-spielsweise enthält das Finanzdienstleistungsgesetz(FIDLEG), das zurzeit in der Vernehmlassung ist,Punkte, die teilweise weit über den internationalenStandard hinausgehen. Insbesondere die zivilrechtli-che Beweislastumkehr oder die Ausbildung der Kun-denberater sind zu nennen. Des Weiteren sind natio-nale Lösungen wie die erweiterten Sorgfaltspflichtennicht wegweisend, da die nötige Glaubwürdigkeitnicht erlangt und die Wettbewerbsfähigkeit derSchweizer Banken geschwächt wird. Andere The-men wie strengere Bewilligungsverfahren bei derBankgründung oder Basel III sind weitere Indikato-ren für eine Tendenz zu Überregulierung.

Sie bewerten das Humankapital in der Studieals Schlüsselfaktor. Wie kann die Schweiz die-sen Faktor für die Zukunft nutzen?Das Humankapital, die Ausgestaltung des Dienstleis-tungsangebots und die operative Effizienz habenzusammen ein grosses Gewicht in Bezug auf dieWettbewerbsfähigkeit eines Anbieters von Wealth-Management-Services. Zukünftig gilt es noch weiterin diese Bereich zu investieren, um einerseits dieDienstleistungsqualität zu verbessern und anderer-seits noch nicht ausgeschöpfte Innovations-Poten-ziale zu adressieren. Ein weiterer Ansatz für die


DIE WEALTH-MANAGEMENT-STANDORTE 2013

Gesamtrang Firmenumfeld Fähigkeit Stabilität Steuern/Anbieter Regulation

1 Schweiz 1 1 3 3

2 Singapur 4 4 1 1

3 Hongkong 5 6 2 2

4 Grossbritannien 3 2 5 5

5 USA 1 3 6 7

6 Bahrain 7 5 7 4

7 Luxemburg 6 8 4 6

8 VAE 8 7 9 8

9 Panama & Karibik 9 9 8 9

Quelle: The Deloitte Wealth Management Centre Ranking 2013

«Singapur und Hongkong profitieren von der Nähe zuChina und den aufstrebendenMärkten Asiens.»

Fotos: Bilderbox.de

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nien, Panama, Luxemburg und den Rest Europas.Drittens hat die Verschärfung des Regimes für Steuer-transparenz den Geldzufluss im internationalenGeschäft beeinträchtigt. Ein Blick auf das Jahr 2012zeigt, dass die internationalen Vermögensbeständewieder zugelegt haben – getrieben insbesonderedurch ein positives BIP-Wachstum, eine Erhöhungder Sparquote sowie eine überdurchschnittlicheKapitalmarkt-Performance.

Hält dieser Anstieg an oder war er einmalig?Das kann man so nicht sagen. Einerseits ist die Ent-wicklung der internationalen Vermögensbeständeabhängig vom Kapitalmarkt und der BIP-Entwick-lung, andererseits aber auch davon, wie sich die Vermögensverwaltungsstandorte positionieren. Ver-stehen diese ihre Attraktivität bloss im Sinne von «Du kannst bei mir buchen» oder hängen sie dasSchild «Ich setze stark auf Transparenz und Qualität»heraus? Letzteres ist sicherlich das, was die Finanz-marktpolitik des Bundes verlangt: Qualität, Stabilitätund Integrität als Ziel. Und das ökonomisch so auf -gesetzt, dass es für den Kunden unter dem Qualitäts-aspekt attraktiv bleibt. Hinzu kommt die Entwick-lung, dass ein grosser Teil des «Cross-Border»-Geldesvon den «High Net Worth»- und den «Ultra High NetWorth»-Kunden kommt, also den Personen mit Vermögen über einer Million Franken, und nicht von den Affluents, den Kunden mit den typischen100000-Franken-Konten. Um die neu kreierten Ver-mögenswerte abzuholen, muss eine Bank klar fokus-sieren, welche Märkte und Segmente sie bedienenwill.

Sie sprechen die Schere an zwischen den«Superreichen» und den «Affluents», die sichauftut. Heisst das für eine Bank, dass sie ihrAngebot breiter gestalten muss?Wer im Markt für internationale Vermögensver -waltung mitspielen will, muss sich noch intensivermit den Kunden und deren Vermögensquellenbeschäftigen. Zudem gilt es den Risikoappetit, dieFinanzmarktkenntnisse und die Investment- und Service-Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden aufei-nander abzustimmen. Generell kann konstatiert wer-den, dass die Kunden anspruchsvoller und preissen-sitiver geworden sind und demzufolge eine höhereVerhandlungsmacht besitzen. Eine Bank muss sichin Zukunft mehr anstrengen wettbewerbsfähig zubleiben als in der Vergangenheit. Demzufolge ist esnicht eine Frage der Breite des Angebots, sondern

Zukunft besteht darin, den Schlüsselfaktor Talent zuexportieren. Das heisst, das Ausbildungskonzeptsowie gut ausgebildete Leute in der Vermögensver-waltung an die Standorte von Schweizer Banken imAusland zu versetzen. Die Vision muss sein: Überallauf der Welt, wo ein Kunde in eine Schweizer Bankläuft, trifft er ungefähr die gleiche Servicequalitätund die gleich gut ausgebildeten Leute an. Daswürde uns klar abheben im Wettbewerb.

Welche Rolle nehmen dabei Hochschulen ein?Es gibt bereits einige Institute, die Zertifikate alsAsset Manager oder als Wealth Manager anbieten.Auch haben Banken selbst Lehrgänge gegründet undzertifizieren die Leute für bestimmte Funktionen.Dies ist eine Investition in die Zukunft, die sich in derlangen Frist auszahlen sollte.

Wie stellt eine global tätige Bank sicher, dasssie an den zahlreichen Standorten weltweitkonkurrenzfähig und wirtschaftlich erfolgreichist?In erster Linie muss eine Bank analysieren, welcheZielmärkte sie aktiv bedienen möchte und von wel-chen Standorten aus. Weiter muss sie festlegen, wel-che dieser Zielmärkte als «domestic business» undwelche als «international business» definiert werden.Die Zeiten sind vorbei, als man von einem Standortaus Kunden in 100 bis 150 Märkten aktiv bedienenkonnte. Das ist zu schwierig und zu teuer, die Anfor-derungen an die Compliance sind zu hoch. Schluss-endlich muss die Bank die Produkte und den Serviceso attraktiv pro Zielmarkt ausgestalten, dass sie imKontext der gestiegenen Anforderungen an die Com-pliance, aber auch im Zusammenhang mit demMarktpotenzial auf der ökonomischen Seite attraktivsind.

Seit 2007 bis 2011 sind die weltweit verwaltetenVermögen von internationalen Privatkundenum 27 Prozent gesunken. Was sind die Gründedafür?Erstens haben Vermögensverwaltungsstandorte, dieden Grossteil ihrer Kundenvermögen in Pfund oderEuro verwalten beziehungsweise administrieren,gegenüber dem US-Dollar währungsmässig verloren.Zweitens ist die Senkung getrieben durch den Fakt,dass Banken im Heimmarkt ihre Servicequalität mas-siv erhöht haben und das Geld demzufolge gar nichtin die internationalen Zentren geflossen ist. Das istinsbesondere der Fall für die Schweiz, Grossbritan-


Wealth Management

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DELOITTE

Unter dem Brand «Deloitte» bieten zehntausende Fach leutein unabhängigen Firmen auf der ganzen Welt ausgewähl-ten Kunden Beratung in Audit, Consulting, Financial Adviso-ry, Risk Management und Steuerfragen. Jede Mitgliedsfirmabietet professionellen Service in der je weiligen Region. Deloit-te Switzerland beschäftigt mehr als 1100 Mitarbeiter in denStäden Basel, Bern, Genf, Lausanne und Lugano sowie imHeadquarter in Zürich. In der Schweiz ist Deloitte eines dergrössten Unternehmen für Managementberatung.

eine Frage des Fokus und Priorisierung auf die indivi-duellen Zielkunden.

Wie entwickelt sich die Situation in derZukunft?Wir glauben, dass es vier wesentliche Faktoren gibt,welche zukunftsweisend für den internationalen Ver-mögensverwaltungsstandort Schweiz sind: Erstenshängt viel davon ab, wie das Steuerabkommen mit denUSA umgesetzt wird. Zweitens sollte mit Europa dieRegularisierung von Altbeständen weiter erfolgreichvorangetrieben werden. Drittens sollten SchweizerBanken und Vermögensverwalter in der Zukunft min-destens einen ähnlichen Marktzugang in die Europäi-sche Union haben wie heute. Schlussendlich (viertens)geht es darum, die Zukunft der Steuertransparenz imKontext eines globalen automatischen Informations-austausches aktiv mitzugestalten. Insbesondere ist derMarktzugang ein zentrales Element eines weiterhinprosperierenden Vermögensverwaltungsstandortes.Bliebe dieser verwehrt, hätte dies ein Abfluss von Kun-dengeldern zur Folge und zöge eine Verlagerung vontausenden von Arbeitsplätzen in die EU nach sich.

Das Wort Konsolidierung fällt häufig.Wie stark konsolidiert wurde, kann man analysieren.Es gibt immer weniger Banken in der Schweiz, sicher,das ist eine Art der Bereinigung. Aber das alles denverschärften Marktbedingungen für Vermögensver-waltung zuzuschreiben, greift zu kurz. Die oben be-schriebenen vier Faktoren werden die Konsolidierungsicher weiter vorantreiben, aber es bleibt offen, wieviele Banken diese fundamentale Transformation über-leben werden. Ein Gegenpol in diesem Zusammen-hang bildet die grenzüberschreitenden Zusammen-arbeit mit Deutschland, welche neue Chancen, aberauch Risiken beinhaltet:– Die Vereinbarung sieht Erleichterungen sowohl bei

der Anbahnung als auch bei der Eröffnung einer

grenzüberschreitenden Geschäftsbeziehung vor. Zu-dem werden deutsche und schweizerische Effekten-fonds gegenseitig als Kapitalanlagen anerkannt, sodass diese Finanzprodukte im jeweiligen Nachbar-staat zum Vertrieb zugelassen sind.

– Schweizer Finanzinstitute, die die Möglichkeit desvereinfachten Marktzugangs nutzen wollen, müssenjedoch die deutschen Anleger- und Verbraucher-schutzvorschriften einhalten und akzeptieren, dassdie BaFin (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungs-aufsicht) deren Einhaltung vor Ort in der Schweizauch überprüft (Vor-Ort-Kontrolle). Die technischenModalitäten dazu werden noch in einer Vereinbarungzwischen der Eidgenössischen FinanzmarktaufsichtFINMA und der BaFin geregelt.

– Die Pflicht zur Einhaltung deutscher Anleger- undVerbraucherschutzvorschriften ist für ein Schwei-zer Finanzinstitut mit zusätzlichem Compliance-Auf-wand und Rechts- und Reputationsrisiken verbun-den, da die Massnahmen zum Schutz der Kundenin-teressen in Deutschland weit umfassender sind alsin der Schweiz. Dazu zählt unter anderem die Pflichtzur Erstellung von detaillierten Beratungsprotokol-len und Produkteinformationsblättern. Zudem kenntDeutschland ein Widerrufs- und Rückgaberecht beiFernabsatzverträgen und teilweise längere Verjäh-rungsfristen.

– Zur Vermeidung von zusätzlichen Rechts- und Re-putationsrisiken müssen die Finanzinstitute deshalbihre bankinternen Prozesse und Compliance-Funk-tionen derart ausbauen, dass die Einhaltung dieserVorschriften auch tatsächlich sichergestellt werdenkann, was mit hohen einmaligen und wiederkehren-den Kosten verbunden ist. Zudem besteht die Mög-lichkeit, dass das Finanzinstitut aufgrund des erhöh-ten Risikos im grenzüberschreitenden Finanzdienst-leistungsverkehr auch von der FINMA stärker be-aufsichtigt und reguliert werden wird.

Die Vereinbarung zwischen Deutschland und derSchweiz steht schliesslich auch unter dem Damokles-schwert neuer EU-Vorschriften. Insbesondere die nochim Entwurf vorliegende EU-Richtlinie über Märkte fürFinanzinstrumente (MiFID) sieht nämlich, ähnlichdem BaFin-Merkblatt, vor, dass Finanzdienstleister ausDrittstaaten wie der Schweiz ihre Dienstleistungen imEU-Raum nur über eine lokale Zweigniederlassungerbringen dürfen. Sollte diese Vorschrift tatsächlich,wie geplant, anfangs 2017 in Kraft treten, würde EU-Recht der Vereinbarung mit Deutschland vorgehenund der erleichterte Marktzugang wäre nur von rela-tiv kurzer Dauer. •

Wealth Management


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der Portfolio-Stresstest im Beratungsgespräch keinegraue Theorie mehr. Die Ausarbeitung des Anleger-profils darf nicht bloss eine Alibi-Übung mit unzähli-gen Formularen und Kästchen zum Ankreuzen sein.Und der Aufwand muss auch für die kleineren undmittleren Anleger nachvollziehbar sein.

Anlageprozess mit globalem FokusRückgrat eines Qualitätsportfolios ist ein systemati-scher, flexibler und nachvollziehbarer Anlageprozess.Achtzig Prozent der Portfoliorendite werden durch diestrategische Vermögensallokation vorgegeben. Dabeiwird neben der Gewichtung der Anlageklassen die Di-versifikation innerhalb der einzelnen Anlageklassein weitere Instrumente wie Unternehmensanleihenoder in zusätzliche Märkte laufend wichtiger. Europäi-sche Anleger werden ihre Augen für andere Märkteöffnen müssen, inklusive die Schwellenländer. Dortwird die Bevölkerung nämlich über geraume Zeit wei-ter wachsen. Und immer mehr Menschen werden indiesen Nationen in den Mittelstand aufsteigen.

Durch diesen längerfristig unaufhaltsamenAufholprozess verschiebt sich das wirtschaftlicheSchwergewicht zusehends nach Asien und Latein-amerika. Lebten 1990 noch achtzig Prozent des welt-weiten Mittelstandes in den westlichen Industriena-tionen, sind es heute noch fünfzig. Im Jahre 2025wird es ein Drittel sein. Erfreulicherweise wird derAnteil des Mittelstandes an der Gesamtbevölkerungin allen Regionen der Welt wachsen. Dagegen inves-tiert der Schweizer Anleger laut einer Branchenstu-die aus dem Jahre 2011 im Durchschnitt ganze 74Prozent seines Vermögens in der Schweiz. Der hoheAnteil des Heimmarktes ist nachvollziehbar, da derMensch das bevorzugt, was er kennt. Allerdings wäreheute eine breitere Diversifikation vernünftig. DerKunde ist gut beraten, seinen Vermögensverwalteran der Substanz, das heisst am unmittelbaren Wissenüber die Märkte, am Know-how über Anlagestrate-gien und an der Qualität des Anlageprozesses zumessen.

Was einen Wert hat, hat auch einen PreisIn der guten Beratung liegt der grosse Wert der Ver-mögensverwaltung. Zusätzlich zum klassischen Ver-mögensverwaltungsmandat – der Kunde delegiert die

T E X T C H R I S T I A N W I E S E N DA N G E R

Treffe ich frühere Geschäftskollegen aus La-teinamerika, zeigen sich diese über das Miss-trauen der Europäer gegenüber ihren Fi-

nanzsystemen verwundert. Das hat mit den unter-schiedlichen Erfahrungen der letzten fünf Jahre zutun. Während Europa und die USA in dieser Zeit Ban-ken retten mussten, haben die sonst krisengewohn-ten Mexikaner und Brasilianer zusehends Vertrauenin ihre Finanzsysteme gewonnen. Trotz der wirt-schaftlichen Abkühlung sind die Schwellenländer inBezug auf ihre mittel- und längerfristige Zukunft op-timistisch. Europa verharrt dagegen in der Krise. Die-se Umkehrung der Verhältnisse stellt auch die Anla-gekonzepte auf den Kopf. Was früher als sicher galt,kann heute riskant sein. Das trifft insbesondere aufviele Staatsanleihen zu, die sich von Renditepapierenohne Risiken zu Risiken ohne Rendite wandelten. Aufder anderen Seite eröffnen sich Chancen in Märktenund Anlageklassen, die der Anleger noch schlechtkennt oder denen er wenig traut. Mit Integrität, Pro-fessionalität und Kundenfokus lässt sich das Vertrau-en der Anleger in ihre Finanzberater wieder stärken.

Solides Anlegerprofil als GrundsteinEine gute Anlageberatung fusst darauf, dass derFinanzberater zuerst zusammen mit dem Kunden einprofessionelles und individuelles Anlegerprofilerstellt. Die Umstände und die Erwartungen derAnleger können sich rasch verändern. Daher solltender Berater und der Kunde das Profil regelmässigüberprüfen und aktualisieren. Die Kunst bestehtdarin, das Anlageziel, die Wünsche sowie die Risiko-bereitschaft und die Risikofähigkeit des Kunden inEinklang zu bringen – und in eine Anlagestrategiemit passendem Rendite-Risiko-Verhältnis zu überset-zen. Ebenso wichtig ist, das Portfolio über die Zeit imLot mit den vereinbarten Zielen zu behalten.

Rendite und Risiko sind unzertrennlich mit -einander verbunden. Sie müssen im Beratungsge-spräch offen erörtert werden. Anleger seien vor hohenRenditeversprechen, aber auch -erwartungen gewarnt.In naher Zukunft lassen sich diese Zusammenhängedank grafischer Programme immer anschaulicher dar-stellen. So bleiben das Risiko-Rendite-Verhältnis und

MIT SOLIDEN WERTEN IN DIE ZUKUNFTDie Vermögensverwaltungsbranche muss ihren Kundenfokus, ihre Profes -sionalität und ihre Integrität neu unter Beweis stellen. Sie wird sich auf ihrenursprünglichen Zweck zurückbesinnen: Das Vermögen von Anlegern nachbestem Wissen und Gewissen schützen und vermehren.


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Anlageentscheide an die Bank – dürfte sich der Bera-tungsvertrag vermehrt etablieren. Beratungsverträgeeignen sich für Kunden, welche den Anlageentscheidam Ende jeweils selber treffen möchten, sich dabeiaber stets auf professionellen Anlagerat abstützenwollen und auf permanente Qualitätsüberwachungachten. Für eine solche Anlagelösung eignet sich derPauschalpreis, der die Interessen des Kunden mit de-nen der Bank gleichschaltet. Konkret vereinbart derKunde mit seiner Anlagebank ein Leistungspaket zueinem festen und transparenten Preis. Dieserschliesst neben den Beratungsgesprächen gleichauch die Depotführung und die Transkationen ein. Sofällt der Vorwurf dahin, der Bankier handle bloss imInteresse der Bank. Im Zentrum der vertraglich ga-rantierten Leistung stehen die mindestens wöchentli-che Portfolioanalyse und ausführbare Lösungsvor-schläge, um ein aus dem Lot geratenes Portfolio wie-der auf die vereinbarten Ziele auszurichten. Im Gan-zen ein Beispiel dafür, wie eine faire Bezahlung fürBeratung im Interesse der Anleger und der Bank rea-lisiert werden kann.

In die Ausbildung der Berater investierenDynamische Investitionsprozesse, gestiegene Erwar-tungen an die Anlagekompetenz und Beratung set-zen Know-how voraus. Das Anforderungsprofil andie Anlageberater geht deutlich über die Neugierdeam Gegenüber und die Beziehungspflege hinaus: Esumfasst makroökonomische Expertise, Finanzwis-sen und Kompetenz im Umgang mit Menschen. Es istdeshalb entscheidend, die Kundenberater durch Aus-bildung für all diese anspruchsvollen Aufgaben fit zuhalten. Jeder Angestellte in der Finanzbranche sollteseine Fähigkeiten – zum Beispiel mit einem aner-kannten Zertifikat – nachweisen können.

Solange sich die Schweizer Vermögensverwal-ter durch herausragende Professionalität differenzie-ren, darf der Finanzplatz optimistisch in die Zukunftblicken. Die Stärken der Schweiz wie jahrzehnte-lange Erfahrung und sehr gut ausgebildetes Fachper-sonal, Rechtssicherheit und Stabilität werden Erfolgs-faktoren bleiben. •


Wealth Management

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AUTOR

Christian Wiesendanger ist Head Wealth Management Swit-zerland der UBS. Zuvor war er bei der Crédit Suisse, zuletzthauptverantwortlich für das Private Banking in Lateiname-rika. Wiesendanger besitzt einen PhD in Theoretischer Phy-sik der Universität Zürich und einen MBA der Insead Fontai-nebleau in Frankreich.

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T E X T A R M I N D I E T H E L M

«Wealth Management» trifft man als Be-griff bei Regionalbanken selten an. Be-ratung und Dienstleistungen in der Ver-

mögensanlage, bei Immobilienkäufen und -verkäufen,Steuer- und Rechtsberatung sowie die Finanzplanungganz allgemein bieten sie jedoch ebenfalls an. In ei-ner Welt, die von Instabilität, Unsicherheit und un-klaren wirtschaftlichen Perspektiven geprägt ist, seh-nen sich die Leute nach kompakten, verständlichen,nachvollziehbaren und eindeutigen Aussagen. Die Si-tuation, in welcher der Arzt die Vor- und Nachteile ei-ner anstehenden Operation erklärt, lässt den Patien-ten häufig fragend zurück. Er soll entscheiden, ihmfehlt aber das Wissen und die Erfahrung dazu. Wie gutwäre es, wenn der Arzt eine klare Empfehlung abgä-be. In den meisten Fällen fehlt jedoch dafür die soli-de Vertrauensgrundlage – der Patient ist als Unwissen-der quasi ausgeliefert, während der Arzt keine Klageriskieren will. Und das obwohl dieser nach bestem Wis-sen und Gewissen beraten würde.

Ähnliches gilt in der Vermögensberatung. DasVertrauensverhältnis zwischen Kunde und Berater unddas Verantwortungsbewusstsein des Know-how-Trä-gers gegenüber dem Fragenden ist elementar. Hier kön-nen kleinere Bankinstitute punkten. Am Beispiel derin der Region Ostschweiz tätigen Bank Linth erkenntman, dass Bank, Berater und Region verschmelzen. Diejahrhundertealte Präsenz vor Ort hat die Bank ebensogeprägt wie die Region, die sie bedient. Man kennt sich,schätzt sich und vertraut sich. Der Berater tritt alsoals Bekannter auf, dem man nach erfolgter Anlagebe-ratung durchaus wieder im privaten Umfeld begegnet– sei es beim Einkauf oder im Verein. Das Verantwor-tungsbewusstsein wird so natürlich ganz von alleineerzeugt. Die Kundenkenntnis geht damit weit überCRM-Ein träge hinaus. Es erstaunt darum nicht, dassdiese Ver trauensbasis sogar generationenübergreifen-dend anhält. Immer wieder liest man den Satz: Wir ken-nen und verstehen unsere Kunden. Das stimmt auchin aller Regel. Aber wer hat sich bisher gefragt, ob denndie Kunden auch die Bank kennen und verstehen?

Klarheit ist gefragtVerstehen hat einen direkten Zusammenhang mit Ver-ständnis. Und hier ergeben sich mehrere Möglichkei-

VERSTEHEN HEISST VERTRAUEN

ten, wie dieses Verstehen gefördert werden kann. EinBeispiel sind die Gebühren. Bisher war Klarheit in derWelt der Anlagegebühren Mangelware. Wer ein Depothat und hin und wieder Börsengeschäfte tätigt, siehtsich mit einem Konditionen-Wirrwarr konfrontiert: De-potgebühren, Postengebühren, Courtage, Courtage mitVolumenpreisstaffelung, Auslandszuschläge. Die BankLinth hat vor diesem Hintergrund ein neues Tarifmo-dell geschaffen. Die Depotgebühren und die Courta-gen wurden entschlackt und die Fussnoten und Quer-verweise entfernt. Damit entstand eine einfache undtransparente Grundstruktur. Gleichzeitig sollten gros-se Depotvolumen oder häufige Börsengeschäfte gerin-ger belastet werden.

Die Bank Linth erreichte dies, indem sie alsschweizweit erste Bank das Halbtax-Prinzip auf dasAnlagegeschäft übertragen hat. Mit dem Halbtax oderdem Dreivierteltax fallen sowohl die Depotgebührenals auch die Courtagen um 50 beziehungsweise 25 Pro-zent geringer aus als üblich. Der Kaufpreis für ein Drei-vierteltax beträgt 240 Franken und für ein Halbtax 960Franken; beide sind zwölf Monate gültig. Jeder Anle-ger entscheidet also selbst, ob er aufgrund seines De-potvermögens oder seines individuellen Börsenverhal-tens ein Tarifabonnement abschliesst und damit tie-fere Preise zahlt. Notabene für die gleich hohe Bera-tungsqualität, denn das Halbtax oder das Dreiviertel-tax wirkt sich nur auf den Preis aus. Gleich wie beimZugfahren, wo das Halbtax keinen Einfluss auf die 1.oder 2. Klasse hat. Bei der Dienstleistung selbst wer-den also keine halben Sachen gemacht.

Klartext in den AGBEin weiterer Ansatz für mehr Verständnis ist bei denschriftlichen Unterlagen ausfindig zu machen. ImVertriebsbericht 2010 fordert zum Beispiel die Eidge-nössische Finanzmarktaufsicht (FINMA), dass dieKommunikation über Finanzprodukte verständlicherwerden müsse. Zum einen solle das System transpa-renter und die Produkte für den Kunden durchschau-barer werden. Zum andern ist damit ausdrücklichauch die Sprache gemeint. Die FINMA schreibt: «DieProspekte sollten in einfach verständlicher Spracheabgefasst werden…» Die Bank Linth hat mit ihremVersprechen, Bankgeschäfte für den Kunden richtigeinfach zu machen, diesen Ansatz bereits tief im Mar-kenkern verankert. Mehr Klartext in den Kundendo-

Wealth Management interpretieren die Banken unterschiedlich. Sei es als Vermögensver-waltungsmandat oder umfassende Finanzdienstleistungen für vermögende Kunden. Dasgeht nicht ohne tief greifendes Vertrauensverhältnis zwischen Kunde und Bank.


kumenten ist nämlich keine regulatorische Auflage,der man nachkommen muss. Es liegt im ureigenenInteresse der Banken, nachvollziehbar zu kommuni-zieren. Wer verständlich und mit klarer Spracheredet, zeigt damit, dass er nichts zu verbergen hatund signalisiert Glaubwürdigkeit. Durch verständli-che Kommunikation lässt sich also Glaubwürdigkeitund Vertrauen gewinnen. Häufig fasst die Finanz-branche aber den umgekehrten Schluss: Weil dasVertrauen fehlt, entstehen schwerfällige und aufSicherheit bedachte Formulierungen, mit denenauch noch jeder Spezialfall abgedeckt werden soll.

Dies ist gerade bei den Allgemeinen Geschäfts-bedingungen (AGB) ein grosses Thema. Es ist wich-tig, dass die Grundsätze der Kundenbeziehung auchwirklich gelesen und verstanden werden. Aber je ver-klausulierter und umfangreicher diese Regelungenim Laufe der Jahrzehnte wurden, desto weniger nah-men sie die Kunden überhaupt zur Kenntnis. Mit gros-sem Einsatz ging es bei der Bank Linth darum an dieÜberarbeitung der AGB. Welche Bedingungen sindnicht mehr nötig, welche sind bereits in anderen Ver-tragsdokumenten oder im OR geregelt? Wo könnenSätze gekürzt und verständlicher verfasst werden, wodie Inhalte besser gegliedert werden? Nicht alle juris-tischen Konstruktionen fielen der Überarbeitungzum Opfer. Einige rechtlich eindeutige Ausdrückeoder Satzkonstruktionen sind belassen worden, weilsie in dieser Form bereits eindeutig sind. Ein ver-ständlicher Text ist zudem nicht unbedingt kürzer.Vielmehr galt es bei einigen Abschnitten etwas auszu-holen, damit der Zusammenhang für jeden klar wird.

In den Jahren seit der Finanzkrise bekommenMedienkonsumenten viel mehr mit von der Finanz-welt als zuvor. Nachrichten aus dem Finanzteil fin-den immer mehr den Weg auf die Titelseiten. Es istdarum eine Herausforderung, über die komplexenSachverhalte im Bankenwesen so zu kommunizieren,dass sie Fachmann und Laie gleichermassen verste-hen. Aber ob in den AGB, einer Produktbroschüreoder im persönlichen Beratungsgespräch: Verstehenheisst vertrauen – ob bei einer Retailbank, im PrivateBanking oder im Wealth Management. •


Wealth Management

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Nach Banklehre und mehreren Jahren als Kundenberaterstudierte Armin Diethelm an der Hochschule Luzern Wirt-schaftskommunikation mit Vertiefung in Journalismus undMedien. Als Onlineredaktor der Bank Linth kehrte er in dieFinanzbranche zurück und zeichnet dort seit 2010 für dieUnternehmenskommunikation verantwortlich. Er war mass-geblich bei einer differenzierenden Markenrepositionierungder Ostschweizer Regionalbank beteiligt.

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T E X T F R E DY G I L G E N

Unabhängig von Bersets Plänen wird bei denhelvetischen Pensionskassen geflickt und ge-zimmert, was das Zeug hält. Landauf, land-

ab werden derzeit Pensionskassen umgewandelt undsaniert, vor allem solche der öffentlichen Hand. Beson-ders zu reden geben aktuell die milliardenteuren Um-bauten der Vorsorgeeinrichtungen der SBB sowie derKantone Bern, Genf, Wallis, Aargau und Thurgau. Der– nicht ganz freiwillige – Reformeifer kommt keineSekunde zu früh. Denn die schwarzen Löcher wer-den immer tiefer: Die jüngsten Zahlen des Bundes-amts für Statistik zeigen, dass den 92 öffentlich-recht-lichen Kassen Ende 2011 total 35,1 Milliarden Frankenfehlten, den privaten Kassen, bei denen fünfmal mehrAngestellte versichert sind, aber nur 7,3 Milliarden.Und anders als bei den privaten hat sich die Lage beiden öffentlich-rechtlichen Kassen in den letzten Jah-ren noch nicht entspannt: Nur gerade jede vierte ver-fügt über genügend Mittel – und 73 Prozent warenEnde des letzten Jahres in Unterdeckung.

Nur die halbe WahrheitSelbst das ist laut «Beobachter» nur die halbe Wahr-heit. Denn viele Kassen stehen schlechter da als offi-ziell ausgewiesen. So etwa die beiden maroden Gen-fer Kassen: Sie rechneten bisher mit einem völligüberrissenen technischen Zinssatz von vier Prozentund mehr. Um ihre Leistungen finanzieren zu kön-nen, brauchen sie damit eine Sollrendite von überfünf Prozent pro Jahr. Eine solche Rendite wurde inden letzten anforderungsreichen Anlagejahren abernicht annähernd erreicht. Als Faustregel gilt: Wennder technische Zins ein Prozent zu hoch angesetzt ist,liegt der Deckungsgrad de facto neun Prozent tiefer.

PENSIONSKASSEN:LÖCHER SCHLIESSEN

Der Grund für die ernste Lage von vielenöffentlich-rechtlichen Kassen unter anderem anihrer rechtlichen Sonderstellung. Im Gegensatz zuprivaten Vorsorgeeinrichtungen müssen sie nichtvoll ausfinanziert sein. Die Begründung des Gesetz-gebers: Der Staat könne ja nicht in Konkurs gehen,fällige Renten könnten deshalb jederzeit nachfinan-ziert werden. Als Folge rissen fahrlässige Praktikenein, die der Bundesrat bereits 2007 in einem Berichtanprangerte: Beiträge wurden nur teilweise einbe-zahlt; vor allem in den neunziger Jahren zahlte dieöffentliche Hand nur einen Teil oder gar keine Bei-träge ein. Zudem verzichten viele Kassen auf die inder Privatwirtschaft üblichen Zusatzbeiträge, die Ver-sicherte nach Lohnerhöhungen zahlen müssten, umihre dann höheren Renten zu finanzieren.

Weitere Nachlässigkeiten: ArbeitsrechtlicheProbleme wurden oft via Pensionskasse gelöst. Die

Nicht sieben, aber immerhin zwei aufeinen Streich. Bis 2020 will SP-Bundes-rat Alain Berset gleich die erste undzweite Säule der Altersvorsorge zu-sammen reformieren. Zur Diskussionstehen unter anderem die Erhöhungdes Frauenrentenalters sowie die Sen-kung des Umwandlungssatzes. Riesi-ger Sanierungsbedarf herrscht spe-ziell bei den Pensionskassen der öf-fentlichen Hand.


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Kassen innerhalb von vierzig Jahren und deren recht-liche, organisatorische und finanzielle Eigenständig-keit. Das bedingt auch, dass die Rolle des Stiftungsra-tes gestärkt werden muss. Und alle zehn Jahre sinddie Kassen verpflichtet, über die ReformfortschritteBericht zu erstatten. Auf Bundesebene werden im Rah-men der Sanierung der Vorsorge früher oder späterauch der Mindestzinssatz und der Umwandlungssatzzu heissen Köpfen führen. Die BVG-Kommission hatunlängst vorgeschlagen, den Mindestzinssatz auf 1,75Prozent zu erhöhen. Die aktuelle Marktlage bei den ri-sikolosen Zinssätzen hätte es aber nahegelegt, die-sen Zinssatz unverändert bei 1,5 Prozent zu belassen.Die Pensionskassen sind gesetzlich verpflichtet, denobligatorischen Teil der Altersguthaben zu diesem

Zinssatz zu verzinsen. Daher sollte dieser festgelegteZinssatz erreichbar sein, ohne grosse Anlagerisikeneingehen zu müssen. Nach Ansicht von Jorgos Tsap-kinis wäre es aber weit sinnvoller, diesen Satz nichtpolitisch festzulegen, sondern auf Basis von transpa-renten Formeln zu berechnen.

Das Gleiche gilt nach Tsapkinis auch für denUmwandlungssatz. Ab 2014 wird dieser aber auf 6,8Prozent gesenkt. Er basiere auf der Lebenserwartungvon 1990 und den damals vorherrschenden Bedingun-gen an den Kapitalmärkten. Heute liege die Lebens-erwartung aber drei Jahre höher und die Zinsen sei-en merklich tiefer als vor 23 Jahren. Eine Nichtbeach-tung dieser wichtigen Einflussfaktoren habe zur Fol-ge, dass eine ungewollte Umverteilung von aktivenVersicherten zu den Pensionierten stattfindet.

Eine rein technische Berechnung des Um -wandlungssatzes wird vielerorts seit Jahren im über-obligatorischen Bereich vorgenommen, wo die Stiftungsräte autonom entscheiden können. Der Bun-desrat hat seine Vorstellungen und die weitereGestaltung des Rentensystems aufgezeigt. Landauf,landab dürfen wir uns auf hitzige Diskussionengefasst machen. •

öffentliche Hand weist deshalb nach dem Bau -gewerbe die höchste Invaliditätsquote auf. Der naheliegende Grund: Problemfälle wurden oft in die IVabgeschoben – auch auf Kosten der Pensionskasse.

Höchst nachteilig wirkten sich sodann dieAnreize für Frühpensionierungen aus: Viele Staats-kassen kennen bis heute sehr grosszügige Regelun-gen für Frührentner. Zudem gewähren viele trotzUnterfinanzierung einen Teuerungsausgleich aufden Renten. Wie die privaten Kassen litten die öffent-lichen zudem unter der steigenden Lebenserwar-tung und dem historisch tiefen Zinssatz.

Transparente Formeln«Die mittlerweile vielerorts ergriffenen Sanierungs-massnehmen gehen immerhin in die richtige Rich-tung», erklärt Oliver Bienek von Liberty Vorsorge. Vor-gesehen sind eine Vollkapitalisierung der öffentlichen


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OLIVER BIENEK

ist Geschäftsleiter der in Schwyz domizilierten Liberty Vor -sorgeplattform, die 2005 gegründet worden ist. Aktuell beschäftigt das in Fachkreisen gut bekannte Vorsorge -unternehmen 25 Mitarbeiter und verwaltet Vorsorge kapi ta -lien von mehr als 800 Millionen Franken.

JORGOS TSAPKINIS

Jorgos Tsapkinis ist eidg. diplomierter Finanzanalyst und Vermögensverwalter. Bei der Liberty Vorsorge ist er zu stän-dig für die BVG-Anlagelösungen.

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Bankenwelt und Ökonomie sind geprägt vom Diktat des homo oeconomi-cus. Dabei ist längst klar: Menschliches Verhalten richtet sich nach weit mehrals blosser Nutzenvermehrung. Die Finanzindustrie muss sich lösen von denharten Faktoren wie Geld hin zu Softskills wie Wertschätzung und Vertrauen.

dungen vom limbischen System und nicht vom re-chenfähigen Grosshirn gefällt werden. Durch die Ge-staltung des «mind sets» der Wirtschaftsakteure, wel-che auf dem Modell des «homo oeconomicus» mit Hil-fe von immer ausgeklügelteren Strategien aus derSpieltheorie ihre Systeme und Prozesse entwickelten,wurde dieser stets nur auf seinen Vorteil bedachteSchlaumeier in den letzten Jahrzehnten in immermehr Lebensbereiche getragen und durch die Globa-lisierung weiter ausgebreitet.

Cocktail für Kooperation und HöchstleistungDie Neuropsyochologie weiss heute, wie bei Füh-rungsprozessen Motivation im Menschen entsteht.Psychologische Reaktionen auf Führungsverhaltenlösen im Hirn biochemische Prozesse aus. Ein akti-viertes Motivationssystem fördert dabei die Ausschüt-tung der Hormone Dopamin und Oxytocin sowie dieProduktion körpereigener Opioide. Dies führt beimMenschen zu Energie, Leistungsbereitschaft, Wohl-gefühl, Vertrauen und Kooperation. Genau dieserCocktail bringt Menschen und Teams dazu optimalzusammenzuarbeiten, Informationen zu teilen undHöchstleistungen zu erbringen. Besonders das Ver-trauen und die Kooperationsfähigkeit ist in unserenkomplexen und vernetzten Wertschöpfungskettenein essenzieller Erfolgsfaktor.

Die Stimulierung des Motivationssystemserfolgt vor allem durch folgende Faktoren: Beach-tung, Wertschätzung, Anerkennung, Vertrauen, aberauch Bewegung und Musik. Dan Pink, Autor desBuches «A Whole New Mind», hat es folgendermas-sen formuliert: «For 21st Century work we need Auto-nomy – the desire to direct our own lives, Mastery –the urge to get better and better at something thatmatters, Purpose – the yearning to do what we do inthe service of something larger than ourselves.»

Geld als MotivatorWie ist es denn mit dem Geld als Motivator? Anhandeiner standardisierten Problemstellung, derenLösung ein gewisses Mass an Kreativität erfordert,zeigten Psychologen auf, dass eine ausgesetzte Prä-mie die Qualität der Problemlösung im Vergleich zunicht incentivierten Personen nicht verbesserte, son-

DAS GROSSE POTENZIAL

T E X T C H R I S T I A N K O B L E R

Mainstream Führungs- und Organisations-kulturen in grossen Teilen der Finanzin-dustrie vergeuden und verschleissen das

Potenzial der kompetenten Mitarbeitenden undhaben inhärente Interessenkonflikte, welche dasHandeln im Kundeninteresse erschweren und letzt-lich gesellschaftliche Spannungen fördern.

Diese Führungskulturen basieren im Kern aufder Annahme, dass materielle Anreize quasi automa-tisch zu grösseren Leistungen führen. Die Führungwird dabei weitgehend an ein komplexes Systemdelegiert, welches diese Anreize in geeigneter Formund Dosierung so an die einzelnen Mitarbeitendenverteilen soll, dass das gewünschte Leistungsergeb-nis für das gesamte Unternehmen erreicht wird.

Krude vereinfachendes MenschenmodellDie Diskussion um die Anreizsysteme bei Finanzin-stituten wird seit der Finanzkrise breit und oft hitziggeführt. Dabei rückt die Suche nach dem «richtigen»Anreizsystem in den Vordergrund. Man diskutiert bei-spielsweise die zeitliche Kongruenz der Ausschüttungmit den Ergebnissen, die richtige Höhe und die For-men der Ausschüttung oder überlegt sich die Möglich-keit des Claw-Backs, also der Rückforderung von Bonibei später festgestellten Fehlleistungen oder eingegan-gener Risiken. Weiter fortgeschrittene Überlegungenbetreffen die potenzielle Dysfunktionalität von Anrei-zen, wenn nur das «Upside Potenzial» beim Mitarbei-ter ist, das «Downside» von der Firma getragen und,im Falle von «too big to fail», sogar sozialisiert wird.

Dabei wird ohne weitere Reflexion davon aus-gegangen, dass ein materieller Anreiz eine bestimm-te Leistung zu erbringen auch tatsächlich die Motiva-tion der Mitarbeiter zu steigern vermag. Studiert mandie neueren Erkenntnisse aus den Neurowissenschaf-ten, drängt sich allerdings eine kritische Reflexion auf.

Der soziopathisch veranlagte «homo oecono-micus», ein krude vereinfachendes, armseliges, aberdafür berechenbares Menschenmodell der Ökono-mie, das in der Zeit des kalten Krieges kulturell wei-ter geschärft wurde, wird sowieso ad absurdum ge-führt, da wir heute wissen, dass die meisten Entschei- Foto: zVg

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Christian Kobler ist VR-Präsident, CFO und Gründungs -partner von Forma Futura Invest AG, einer unabhängigenVermögensverwaltung für nachhaltige Anlagen. Er hatmehr als 25 Jahre Erfahrung im Bereich Finanzwirtschaft undTechnologie, als Partner der Unternehmensberatung Bernet & Partner und in verschiedenen Fach- und Führungs-funktionen mit Schwerpunkt Banktechnologie bei Logica,ISYS, Cap Gemini und IBM. Kobler war Gründungspartnerund Mitinhaber der internationalen IT-Dienstleistungsgrup-pe Teamwork Management. Er verfügt über einen Abschlussin Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen.

Wealth Management


dern verschlechterte. Weitere Forschung kam zumSchluss, dass monetäre Anreize sich nur bei einfa-chen und repetitiven Aufgaben positiv auf das Resul-tat auswirken. Bei Aufgaben also, welche im Finanz-bereich weitgehend an IT-Systeme delegiert sind.

In der Finanzindustrie finden wir zudemeinen wichtigen Faktor, der demotivierend wirkt. DieGestaltung aggressiver Anreizsysteme treibt einenKeil zwischen den Kunden und den Berater. Der fach-lich meist schwächere Kunde sucht kompetente undehrliche Beratung. Der Berater sucht Umsatz undBoni und wird durch das Anreizsystem und seineSozialisierung motiviert, auch gegen das Kundeninte-resse seine Umsatzziele zu erfüllen. Er muss, wennnötig, seinen Kunden über den Tisch ziehen, weil ersonst im System versagt. Hier nützt alles Schönredennichts, es bleibt ein Schaden auf beiden Seiten, wel-cher sich in Vertrauensverlust, Zynismus, Sinnver-lust oder Burn-out niederschlägt. Wenn vor diesemHintergrund Banken durch den Steuerzahler gerettetwerden müssen, gelangt das Thema auf eine höhereEbene und bewirkt Spannungen in der Gesellschaft.

Hamsterrad von innenNebst der Betrachtung der positiven Wirkung des Mo-tivationssystems lohnt sich ein Blick auf das Aggressi-onssystem. Dieser Teil des Hirns löst die Reaktionenauf Bedrohungen aus und führt zu Kampf- oder Flucht -reaktionen, zu einer Verengung des Blickwinkels, zueiner Reduktion des Schmerzempfindens, zu feuchtenHänden und anderen physiologischen Reaktionen. Erbesteht aus verschiedenen Komponenten: dem Angst-zentrum, dem Aversionszentrum, dem Stresssystem,dem Erregungssystem im Hirnstamm und dem soge-nannten Ekelzentrum. Demütigung, Ungerechtigkeitund Zurückweisung sind hier Elemente des Unterneh-mensalltags, die das Aggressionssystem aktivieren.

Im Geschäftsalltag kontrolliert das Grosshirndas Aggressionssystem. Deshalb führt eine empfun-dene Ungerechtigkeit in der Regel nicht dazu, dassdie Mitarbeiter den «Aggressor» mit der Faust traktie-ren oder ihn bespucken. Versuche mit Affen, welcheübrigens weit über 90 % der Gene mit uns teilen, lie-fern in solchen Situationen spontanere Resultate.

Aus Führungssicht ist die Aktivierung desAggressionssystems möglicherweise in besonderenBedrohungssituationen von aussen sinnvoll. Einepermanente Stimulation des Aggressionssystems istfür den längerfristigen Erfolg als schädlich zu beur-teilen, besonders da die Kooperationsfähigkeit, dieSchlüsselkompetenz in unserer vernetzten Wirt-schaft, darunter leidet. Der durch aggressive mate-rielle Anreizsysteme generierte soziale Druck hateinen stimulierenden Effekt auf das Aggressionssys-

tem. Wenn ein Hamsterrad von innen aussieht wieeine Karriereleiter, liegt das möglicherweise an derfehlenden dritten Dimension aufgrund der Veren-gung des Sichtfeldes.

Die Verengung des Sichtfelds der Mitarbeiterauf den nächsten Bonus geht auf Kosten der Koopera-tion und des Teamerfolges und führt letztlich zurSchädigung der meisten Anspruchsgruppen, insbe-sondere der Investoren, der Mitarbeiter und derGesellschaft.

Schlaumeier gegen Schlaumeier?Eine vertiefte Auseinandersetzung mit den Erkennt-nissen der Neurowissenschaften kann neue Poten-ziale erschliessen. Diese führen über die bekannten«Carrot and Stick»-Modelle hinaus, könnten einenauf vielen Ebenen wohltuenden Paradigmenwechselbewirken und für Investoren und die Gesellschafteinen nachhaltigen Mehrwert generieren.

Von besonderer Bedeutung ist dabei der Per-spektivenwechsel, den uns diese Erkenntnisse nahe-legen. Die motivierenden Elemente des Führungsall-tags beziehen sich nämlich auf die Beziehung zwi-schen den Menschen, und nicht primär auf die Fähig-keiten und Eigenschaften des Einzelnen. Die soge-nannten «Soft-Faktoren» wie Wertschätzung, Aner-kennung, Beachtung und Vertrauen werden damit zuden harten Erfolgsfaktoren der Zukunft.

Es müssen aber auch die Treiber von Interes-senkonflikten zwischen Kunden und Bank und zwi-schen Bank und Gesellschaft reduziert werden, umdie Sinnhaftigkeit der Arbeit als Motivationsfaktorwieder herzustellen.

Führungsverantwortliche aller Branchen ha -ben es in der Hand, ob zukünftige Generationen ineiner Welt leben, wo «Schlaumeier gegen Schlau-meier» agiert, oder auf einem Planeten, wo die dring-lichen gesellschaftlichen, ökologischen und ökono-mischen Aufgaben nachhaltig und mit Gemeinsinnbearbeitet werden. •

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T E X T S T E FA N S T E G E R

Das Thema Diversity wird häufig auf dieberühmt-berüchtigte «Quotenfrau» redu-ziert. Dabei ist Diversity viel mehr als das.

Sie ist die Vielfalt innerhalb einer Organisation,umschliesst sowohl äusserlich wahrnehmbare Unter-schiede wie Geschlecht, Ethnie oder Alter als auchsubjektive Unterschiede wie familiäre Herkunft, Reli-gion und Lebensstil. Sie hat Auswirkungen auf wich-tige Aktivitäten wie etwa Corporate Governance undRisk Management und beeinflusst von der Strategie-formulierung bis hin zur Talentpolitik alle wesentli-chen Aspekte der Unternehmensführung.

Heterogene Talente-PipelineGesellschaftlich gesehen führen mehrere Faktorendazu, dass die Talente-Pipeline in Bezug auf Diver-sity-Anforderungen gut gefüllt ist: demographischerWandel, die zunehmende Erwerbstätigkeit vonFrauen und vermehrte Migration. Aktuell wird Diver-sity vor allem unter dem Gesichtspunkt von Gleich-stellung betrachtet. Trotz heftiger Diskussionen fol-gen auf die Worte selten Taten. Die Spitze dermeisten Unternehmen ist nach wie vor männlichbesetzt und böte Potenzial für ein ausgewogeneresVerhältnis unter den Geschlechtern.

Wo Frauen auf der Strecke bleibenEine Studie1, die 130 Unternehmen mit insgesamtüber 10 000 Arbeitnehmern untersucht hat, zeigt auf,dass der Frauenanteil in Unternehmen nach obenstetig abnimmt: Von 22 Prozent im mittleren Kaderauf 14 unter den Vice Presidents hin zum Führungs-team mit 9 bis zuletzt auf CEO-Ebene, wo noch einFrauenanteil von 2 Prozent übrig bleibt. Weltweitgesehen sind Frauen gerade mal mit 10,5 Prozent inden Verwaltungsräten vertreten. Was passiert alsozwischen der Stufe mittleres Kader und den höheren

DIVERSITY AT THE TOP

Posten? Frauen fallen auf dieser Ebene zu unverhält-nismässig grossen Anteilen weg. Ein offensichtlicherFaktor ist der Zeitpunkt der Familiengründung und,dass oftmals Frauen die Verantwortung übernehmen,die damit einhergeht. Realität ist auch, dass Männerbessere Gelegenheiten für Promotionen erhalten. Essind folglich falsche Rahmenbedingungen, die dazuführen, dass die lästige gläserne Decke nach wie vorexistiert. Auch wenn Organisationen und Führungs-kräfte sich des Problems bewusst sind, heisst diesnoch lange nicht, dass es behoben ist. Es handelt sichum unsichtbare Barrieren – schwierig zu entdecken,zu erklären und letztendlich zu beseitigen.

Vielleicht ist es Ihnen als Führungskraft schon aufgefallen? Je höher das Trepp-chen auf der Karriere-Leiter, desto ähnlicher sehen sich die Menschen. Wosich gleich und gleich gesellt, verengt sich der Blickwinkel. Dies hat Auswir-kungen auf alle wichtigen Unternehmensaktivitäten.


1 Soares R., Bonaparte, S., Campbell, S., Margolin, V., and Spencer, J., 2011Catalyst Census: Fortune 500 women Board Directors (New York: Catalyst).

2 Carter, N.M., and Wagner, H.M., The Bottom Line: Corporate Performanceand Women’s Representation on Boards (2004-2008) (New York: Catalyst,2011).

3 Carter, N.M., and Wagner, H.M., The Bottom Line: Corporate Performanceand Women’s Representation on Boards (2004-2008) (New York: Catalyst, 2011).

Frauen als ZugpferdeAuch wenn es primär eine Frage der Gleichstellungist, lohnt sich Diversity auch aus wirtschaftlichen Gründen. Wissenschaftliche Beweise existieren zu -hauf – Firmen mit Frauen im Top Kader schneiden besser ab: – Unternehmen mit einem Anteil von 19 bis 44 Pro-

zent Frauen im Verwaltungsrat weisen einen 26 Pro-zent höheren Return on Investment aus gegenüberFirmen ohne Frauen im Verwaltungsrat.2

– Die McKinsey-Studie «Women Matter» aus 2012bringt noch höhere Zahlen hervor: 41 Prozent höhe-re Eigenkapital-Renditen und im Schnitt 56 Prozentmehr Gewinn (EBIT) für Unternehmen mit demhöchsten Frauenanteil im Vorstand.

– Eine globale Review von 2360 Unternehmen kommtzum Schluss: «Im Schnitt zahlt es sich besser aus, inUnternehmen zu investieren, in denen Frauen imTop Management vertreten sind als in solche ohne.»3

Kleine feine UnterschiedeStudien von Korn/Ferry untersuchen unter anderemdie Profile von erfolgreichen C-Level-Führungs -

FÜR DIVERSITY AN DER TORTOUR

Die Schweizer Niederlassung der weltweit grössten Personalberatung Korn/Fer-ry nahm an der diesjährigen TORTOUR teil und engagierte sich damit für «Diversity at the Top». Ein sechsköpfiges Team bestritt das mehrtägige Non-Stop-Radrennen rund um die ganze Schweiz. Damit sammelte Korn/Ferry für dasWWF-Projekt Biodiversität in den Alpen und lobbyierte gleichzeitig für mehr Viel-falt im Top-Management von Unternehmen.

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Basierend auf den Forschungen von Korn/ -Ferry sind Frauen und Männer gleich qualifiziert, umOrganisationen in Top-Positionen zu führen. Trotz-dem gibt es kleine, aber feine Unterschiede. Das Be-wusstsein von Führungskräften für gewisse Verhal-tensunterschiede von Männern und Frauen ist wich-tig, wenn man den Frauenanteil aktiv erhöhen will.

Dennoch lässt sich nicht bestreiten, dass Diver-sity Management in der Praxis oft sehr fordernd ist unddie Unternehmensressourcen stark beanspruchenkann. Umso wichtiger sind Führungskräfte, die diesenWert verinnerlicht haben und Diversity mit der nöti-gen Durchsetzungskraft vorantreiben. Weil «gleich undgleich gesellt sich gern» ein bequemes Miteinander er-möglicht, trägt externe Unterstützung bei der Konzep-tion eines Management-Teams oder etwa dessen Nach-folgeplanung dazu bei, dass der Versuchung, sich ei-nen «Klon» an Bord zu holen, widerstanden wird.

Chancen packen!Die Verantwortung für eine angemessene Berücksich-tigung des Diversity-Gedankens liegt beim Verwal-tungsrat. Wenn bereits auf dieser Ebene regelmässigunterschiedliche Meinungen gesucht, gehört und dis-kutiert werden, steigt die Wahrscheinlichkeit, dassauch an das operative Management etwa die Komple-xität der Rahmenbedingungen und Zielsetzungen ent-sprechend herangetragen wird. Diese Breite hilft demManagement, nichts ausser Acht zu lassen.

Eine hohe Diversity stärkt das Geschäft. Da wer-den plötzlich neue Marktsegmente entdeckt, ein tie-feres Verständnis für Kunden entwickelt oder erkannt,dass die Entscheidungsträger ganz andere sind, als bis-her angenommen – etwa in Baumärkten: hier entschei-den erstaunlicherweise die Frauen! Die Fälle, in de-nen Unternehmen scheiterten, die nicht erkannten,dass sich im Markt bereits etwas völlig anderes abspiel-te, weil es ihnen keiner zu sagen wagte, sind zahlreich.Kein Wunder, setzen Firmen wie Microsoft nun ganzgezielt auf die Karte Diversity. •

kräften. Diese Profile lassen einen Vergleich zwischenmännlichen und weiblichen Führungskräften zu. – Motivation: Auch wenn Frauen und Männer oft durch

dieselben Faktoren angetrieben werden, gibt es dochUnterschiede. Männer finden Gefallen an hoher Ver-antwortung und Einfluss. Frauen hingegen möchtenpersönliche Fähigkeiten einbringen und bevorzugenein freundliches Umfeld.

– Führungsstil: Mit Ausnahme des Faktors Selbstbe-wusstsein schneiden Frauen bei den Anforderungenan den Führungsstil grundsätzlich besser ab.

– Fähigkeiten: Daten aus Assessments zeigen, dassFrauen den Männern in 17 von insgesamt 67 Füh-rungsfähigkeiten überlegen sind. Wohingegen Män-ner bei folgenden Fähigkeiten herausragen: dem stra-tegischen und kaufmännischen Verstehen. Dies sindzwei besonders kritische Fähigkeiten für den Unter-nehmenserfolg.


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Stefan Steger ist Managing Director bei Korn/Ferry Switzer-land und leitet den europäischen Hauptsitz in Zürich.Korn/Ferry ist die weltweit führende Personalberatung undunterstützt Kunden dabei, neue Führungskräfte zu ge -winnen, sie richtig einzusetzen, zu fördern und dauerhaftan das Unternehmen zu binden. Stefan Steger verfügt überumfassendes Know-how in den Bereichen Executive Recruiting, Governance, Leadership Consulting, SeniorLeadership Reviews und Effectiveness Analysis. Stefan Ste-ger ist auf Industrieunternehmen spezialisiert, vor allem inden Bereichen Engineering, Chemie, Energie und insbe -sondere Öl und Gas.

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Der Aktienkurs ist relativ kurzfristig. Ist einegesunde langfristige Entwicklung nicht wichtiger? Eine gesunde langfristige Entwicklung ist zentral. Esliegt meiner Meinung nach auf der Hand, dass eineausgewogene und effektive Entscheidungsfindung imVerwaltungsrat langfristig positiv wirkt. Der Aktien-kurs, insbesondere über den Betrachtungshorizont von sechs Jahren, kann als Indikator der mittelfristi-gen Entwicklung der Unternehmung dienen. Aber esist sicher kein alleintaugliches Mittel, um eine Aus -sage über das Wohlergehen des Unternehmens zu machen.

Entsteht durch die Vielfalt mehr Know-how?Ja, es kommt mehr Wissen zusammen und eine be-stimmte Denkart aus branchenfremden Betrieben. Eininteressanter Aspekt ist der Stellenwert des Verwal-tungsratspräsidenten. Er kann die Stimmung im Ver-waltungsrat stark beeinflussen. Auch die Organisati-on untersteht seiner Leitung und das nimmt einen wich-tigen Punkt im Entscheidungsfindungsprozess ein.

Welche Rolle spielt die Frauenquote?Die aktuelle Studie baut auf einer Vorgängerstudie auf.In der ersten Studie haben wir gesehen, dass die An-wesenheit einer Frau die Vielfalt erhöht und sich so positiv auf den Aktienkurs auswirken kann. Bei derFoto: zVg

I N T E R V I E W S A L O M E K E R N

Herr Beldi, welche Zusammensetzung im Ver-waltungsrat erhöht den Aktienkurs?O L I V E R B E L D I : Unsere aktuelle Studie zeigt: Einehohe Diversität wirkt sich positiv aus. Durchmi-schung im breitesten Sinne – Alter, Geschlecht undBranchenkenntnisse. Auch Mitglieder aus branchen-fremden Unternehmen erhöhen die Vielfalt im Ver-waltungsrat oder in der Geschäftsleitung. Das Gre-mium sollte aus Personen mit Exekutivfunktionenund solchen ohne bestehen.

Welche Faktoren neben der Diversität macheneinen guten Verwaltungsrat aus?Ein tendenziell tiefer Altersdurchschnitt ist erfolgsstei-gernd. Der Verwaltungsrat sollte aus weniger als zwölfPersonen bestehen. Wichtig ist es, dass der Geschäfts-führer nicht im eigenen Verwaltungsrat sitzt. Unabhän-gige Verwaltungsräte, also ohne gleichzeitige Anstel-lung beim Unternehmen, sind freier in der Entschei-dungsfindung und können sich leichter von der Firmatrennen, wenn sie nicht mehr mit den Entscheidungeneinverstanden sind.

Was bringt Vielfalt?So vereint der Verwaltungsrat verschiedene Denkwei-sen und Facetten. Eine Frau oder ein jüngeres Mitglieddenkt anders, ebenso jemand der international viel Er-fahrung gesammelt hat. Ziel ist, Gruppendenken zu ver-meiden. Wenn die Mitglieder alle ihre Meinung an dievermutete Gruppenmeinung anpassen, können Situatio-nen entstehen, bei denen die Gruppe Handlungen oderKompromissen zustimmt, die der Einzelne normaler-weise ablehnen würde.

Was war das Ziel Ihrer Studie?Die Studie zeigt, wie die Zusammensetzung des Ver-waltungsrates mit dem Aktienkurs korreliert. Wasmacht einen Verwaltungsrat aus, dessen Firma sichmit dem Aktienkurs positiv entwickelt und sich gegen-über den Unternehmen der gleichen Region und Bran-che abhebt? Dabei geht es uns nicht um kausale Fak-toren, wir betrachten die Wechselbeziehung.

DER ERFOLGREICHEVERWALTUNGSRATWie muss ein Verwaltungsrat zusam-mengesetzt sein, damit der Aktienkurssteigt? Diese Frage untersuchte dieWirtschaftskanzlei Eversheds. Die Lösung: Vielfalt.


ZUR PERSON

Oliver Beldi ist Partner der internatio-nalen Wirtschaftskanzlei EvershedsAG. Treiber der Studie war das Mut-terhaus in England und die weltweitverteilten 44 Standorte haben mitge-arbeitet. Oliver Beldi ist die Ansprech-person für die Schweiz.

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Gab es etwas, dass Sie in der Nachfolgestudiespeziell überrascht hat?Gerade beim Frauenthema haben wir erwartet, dassdas weiterhin wichtig bleibt. Was uns ebenfalls über-rascht hat: Bei der ersten Studie haben wir festge-stellt, dass es von Vorteil ist, wenn ein Verwaltungs-ratsmitglied bereits länger dabei ist und so einenhöheren Erfahrungshorizont mitbringt. Das war nunnicht mehr ausschlaggebend. Sonst haben sich vieleErgebnisse bestätigt. Uns haben gewisse Widersprü-che überrascht, wonach oft der generelle Trend – bei-spielsweise weniger Exekutivmitglieder im Verwal-tungsrat – im Widerspruch zu den sich positiverentwickelnden Unternehmen steht.Diese weisen mehr Mitglieder mitExekutivfunktionen auf.

Wie offen sind Firmen für dieseErkenntnisse?Firmen sind offen für zusätzliche Ent-scheidungsgrundlagen für die Frage:Wie kann ich möglichst effizient Ver-waltungsräte auswählen? Aktionärekönnen das bei der Wahl der Mitglie-der berücksichtigen. Die Firmen wol-len sich verbessern und haben uns des-halb gerne ihre Erfahrungen mitgeteilt.

Ist das die erste Studie, die dasgenau untersucht?Vor der ersten Studie haben wir nichtsVergleichbares gefunden. Ich war er-staunt. Nachdem wir die erste Studieveröffentlicht hatten, haben diverseMedien das Thema Frau im Verwal-tungsrat aufgegriffen. Sie haben dieweiteren Faktoren nicht beachtet, wasunserer Meinung nach zu kurz greift.

Wieso führt eine Anwaltsfirmadiese Studie durch?Als Wirtschaftskanzlei beraten wir vorwiegend Unter-nehmen in Rechtsfragen, wir werden regelmässigauch in unternehmerischen Fragen um Rat gebeten.Das war der Auslöser für die Studie. Unsere Firma istdeshalb gut geeignet, weil wir bereits weltweit an 44Standorten präsent sind.

Das Ziel der Studie ist also, Ihren Kunden oderpotenziellen Kunden einen Mehrwert zu bieten? Dies ist ein weiteres wesentliches Ziel der Studie. DieErgebnisse sollen unseren Kunden Erkenntnisse überTrends, best practices und neue Gesichtspunkte für dieZusammensetzung von Verwaltungsräten bieten. •


Strategie

ZUR STUDIE

Die aktuelle Studie der internatio-nalen Anwaltskanzlei Evershedsvom April 2013 (Eversheds BoardReport 2013) analysiert die Aktien-kursentwicklung von mehr als 500Top-Unternehmen in Europa, denUSA, dem asiatisch- pazifischenRaum, Nahost und Brasilien inden Jahren 2011 und 2012. DieStudie setzt sie in Bezug zur Zusam-mensetzung der Vorstandseta-gen. Sie stützt sich auf eine Vor-gängerstudie über den Zeitraum2007 bis 2009 und identifiziertTrends und Charakteristiken, dieden Verwaltungsratsgremien dererfolgreichsten Unternehmen ge-mein sind. Angesichts der zahlrei-chen Faktoren für Aktienkursent-wicklung stellt die Studie Korrela-tionsbetrachtungen und nichtkausale Faktoren dar. Mit Blick aufdie Finanzkrise und der Tendenz,dass Verwaltungsräte in der Fi-nanzbranche unterschiedlicheCharakteristiken ausweisen, wur-de die Finanzbranche separat be-urteilt.

Nachfolgestudie haben wir weitere Regionen unter-sucht. Jetzt ist das Merkmal Frau nicht mehr kenn -zeichnend. Ohne Ausdehnung wäre dies jedoch nochimmer der Fall. Generell ist festzustellen, dass die Frau-enquote zunimmt – jedoch ausgehend von einer tie-fen Basis.

Von welchen Regionen sprechen Sie?In der ersten Studie untersuchten wir Europa und Ame-rika. Nun haben wir das Gebiet auf Australien, Süd-amerika, den Mittleren Osten und Asien aus gedehnt.Im Mittleren Osten ist es nicht denkbar, dass eine Frauim Verwaltungsrat sitzt. In Asien ist das noch wenigerder Fall als in Europa oder Amerika.

Haben Sie noch weitere regionale Unterschiedefestgestellt?In Asien ist ausschlaggebend, dass es wenig branchen-fremde Mitglieder hat und das wirkt sich negativ aus.In Europa sind die markantesten Gründe: Das Ge-schlecht, die Grösse, die Mischung aus operativ undnicht-operativ tätigen Mitgliedern, die branchenfrem-den Mitglieder und das Durchschnittsalter.

Was für Unternehmen haben Sie untersucht?Wir untersuchten 500 der führenden Unternehmenweltweit. Hierunter fallen multinationale Firmensowie grosse regional tätige Unternehmen.

«Nach der ersten Studie haben diverseMedien das ThemaFrau im Verwaltungs-rat aufgegriffen. Sie haben weitereFaktoren nicht beachtet. Das greiftzu kurz.»

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delt werden. Interdependenzen werden in der Hitzedes Gefechtes meist nicht unmittelbar erkannt. Undselbst dann, wenn sie identifiziert wurden, wird ih-rem Einfliessen in die anderen Themenkreise zu we-nig Beachtung geschenkt.

Eine weitere Auffälligkeit, die häufig anzutreffenist, ist eine von jeglicher strategischen Grundlage ent-fernte Finanzplanung. Während die Strategie zum Bei-spiel von «einem mittelfristig gesättigten Markt» spricht,kennt die Umsatzplanung hingegen nur eine Richtung.Die nach oben – und das nicht zu knapp. Oftmals wer-den die Zahlenreihen mit einer konstanten Wachstums-grösse unterlegt (sehr beliebt ist dabei der Multiplika-tor 1,1 beziehungsweise 10 Prozent Wachstum).

Selbst den Interdependenzen in einem einzel-nen Themenbereich wird zu wenig Beachtung ge-schenkt. Nehmen wir dazu das Risikomanagement: Je-des einzelne Risiko wird sorgsam auf seine Eintretens-wahrscheinlichkeit und sein Schadenausmass analy-siert. Es wird dann eingereiht und einer entsprechen-den Verantwortlichkeit zur Überwachung übergeben.Nun hat aber so manches einzelne Risiko auch eineInterdependenz zu einem anderen Risiko. Ein Brandin einer Produktionshalle wird unweigerlich auch ei-nen Betriebsunterbruch nach sich ziehen. Schön, wennman dank dem Risikomanagement eine genügendhohe Brandversicherung abgeschlossen hat. Hingegen

Fotoquelle: Bilderbox.de

T E X T S I LVA N F E L D E R

Einwandfrei stehen auf mancher Sitzungs -planung und Traktandenliste von Verwal-tungsräten die richtigen Themen. Diese

werden mit dem notwendigen Tiefgang behandelt,wo nötig angepasst und verabschiedet. Es werden insich stimmige Lösungen gefunden. So weit so gut.

Interdependenzen erkennenDie grosse Kunst liegt nun darin zu erkennen, dass jegliche Retusche und Entscheidungsfindung in einem Subsystem auch Einflüsse auf andere Ober-und/oder Subsysteme ausübt. Konkret gesprochenheisst das, dass eine Strategieanpassung sehr wohl ei-nen Einfluss auf die Organisation und Struktur derUnternehmung haben wird. Oder im Strategiecon-trolling festgestellte neue Risiken selbstverständlichauch im Risikomanagement ihren Niederschlag fin-den sollen. Ist doch klar, denkt jedermann beim Le-sen dieser Zeilen.

Die Praxiserfahrung zeigt aber, dass diesemganzheitlichen Denken und Handeln oft zu wenig Be-achtung geschenkt wird. Es werden immer wiederaus aktuellem Anlass heraus «Insellösungen» kreiert,die dann im weiteren Fortgang auch immer separatund losgelöst von anderen Fragestellungen behan-

ACHTUNG FALLSTRICK!Das Gesetz benennt es klar: Der Verwaltungsrat hat sich mit Strategie, Struktur, Risiko -management und Finanzplanung zu befassen. Gerade in diesen Themengebieten schafftaber eine Mehrzahl von VR-Gremien in Zusammenarbeit mit den Geschäftsleitungen blosse«Insellösungen». Interdependenzen der Themenkreise müssen besser erkannt werden.


«Interdependenzen werden in derHitze des Gefechtes meist nichtunmittelbar erkannt.»

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juristischen) Fallorganisation sind in der Oberleitunggefragt. Insbesondere der VR-Zusammensetzungs -frage ist hohe Aufmerksamkeit zu schenken. Nur er-fahrene Führungspersonen mit Leistungsausweis, Di-versität in Fach- und Methodenkompetenzen sowie ei-ner sachlich kritischen Geisteshaltung und einer gros-sen Portion gesundem Menschenverstand werden«grosse» Entscheide bezüglich ihrer Interdependen-zen zu hinterfragen wissen.

Ganzheitliches Denken und Handeln beinhal-tet auch das Wissen beinhaltet, dass kein System per-fekt sein kann und die Realitäten vollumfänglichabbildet. Beispielsweise ist ein hochstehendes Risiko-management nur so gut, wie auch die immer neuenauf dem Monitor erscheinenden Risiken ihren ent-sprechenden Eingang in das System finden. Einegrosse Portion gesunder Menschenverstand hilftdabei auch hier, einer (tendenziell bei grossen Fir-men) überhöhten Systemgläubigkeit beziehungs-weise einer (tendenziell bei kleinen Firmen) ehervorherrschenden Aversion gegenüber Systematisie-rung und Automatisierung entgegenzutreten.

Denkanstoss aus der PraxisWie gut und werthaltig kann ein von einer Revisions-stelle erteiltes positives Abschlusstestat zum InternenKontrollsystem (IKS) sein, wenn im Handelsregisterleitende Angestellte mit Einzelzeichnungsrecht fürdie Gesamtunternehmung eingetragen sind? Beispie-le dazu sind insbesondere die nicht im Eigentum ei-nes einzelnen stehenden Firmen wie etwa die FIFA,die Nestlé AG oder die Transocean Ltd. Hilfreich kannder Gedanke sein, nicht nur einem System, sondernvielmehr auch Menschen zu vertrauen. EntscheidenSie selbst, welcher Institution mit ihren Führungs-kräften ihr Vertrauen zukommen würde. •

weniger schön, wenn der möglicherweise langfristigeMaschinenbruch und Produktionsausfall nicht versi-chert und gar existenzgefährdend ist. Dem Unterneh-men gehen Kunden und Aufträge verloren, da mannicht präventiv für diesen Worst-Case mit anderen Fir-men Notfallkonzepte erarbeitet hat.

Ganzheitliches Denken und HandelnGanzheitliches Denken und Handeln sowie eine strik-te Prozessorganisation anstelle einer reinen (formal-


Strategie

MÖGLICHE FRAGESTELLUNGENVerwaltungsräte sollten sich im Rahmen der Beratungenund Entscheidungs findungen im Gremium immer folgen-de Fragen bezüglich Interdependenzen stellen: – Sind die einzelnen Themen, Traktanden, Reglemente,

Tools und Prozesse im Verwaltungsrat sowohl chronolo-gisch wie auch inhaltlich aufeinander ab gestimmt? Ver-fügen wir insbesondere über einen Führungs- respekti-ve Sitzungskalender sowie Regelkreise, die «Ordnung»in die VR-Tätigkeit und -Organisation bringen?

– Sind wir uns beim Beraten und Entscheiden von einzel-nen Sachverhalten der Interdependenzen bewusst, wel-che zu anderen Oberleitungsthemen sowie zu unsererVR-Arbeit und -Organisation bestehen? Denken und han-deln wir prozess- oder fallorientiert?

– Gibt es allenfalls eine Person im Verwaltungsrat, die «Hü-terin» der Durchgängigkeit und Konsistenz der einzelnenVR-Themen ist und ganz bewusst regelmässig eine ganz-heitliche Sichtweise auf die VR-Tätigkeit legt?

– Verlassen wir uns darauf, was unsere ausgeklügelten (Risikomanagement-)Systeme hervorbringen? Oderüberlegen wir bewusst ganzheitlich und mit gesundem Menschenverstand, ob allenfalls noch zusätzliche Inhal-te Bestandteil für eine eingehende Überprüfung seinkönnten?

– Basiert unsere mittelfristige Finanzplanung auf denGrundlagen des Strategiepapiers oder halt doch eherauf historisch hinterlegten Multiplikations faktoren die ste-tig fortgeschrieben werden?

AUTOR

Silvan Felder ist Inhaber & Geschäftsführer der «VERWAL-TUNGSRAT MANAGEMENT AG» Generalunternehmung füralle Verwaltungsratsfragen, 6002 Luzern.

www.vrmanagement.ch

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Jungunternehmer müssen hartnä-ckig sein und Durchhaltewille zeigen.Das genügt aber nicht. Für Adrian Liggenstorfer, Gründer des Pioneer’sClubs PCU, gehört auch eine PortionMut und eine Vision dazu.

Gründung aus dem Studium heraus bietet viele Vortei-le; hat man bereits eine Familie, sind die Folgen ei-nes Scheiterns viel grösser. Die Hochschulen habenseit der Gründung des PCU vor zehn Jahren grosseFortschritte gemacht und bieten gute Anlaufstellen.

Wo liegt heute der Reiz an einem eigenenUnternehmen?Es beginnt meist mit einer verrückten Idee. Darausentsteht die Vision, dass man etwas besser, günstiger,schneller macht oder ein Produkt kreiert, das es nochnicht gibt.

Gemäss einer Umfrage des Bundesamts fürStatistik existiert jedes zweite Unternehmenfünf Jahre nach der Gründung nicht mehr.Hören die Jungunternehmer nicht auf Sie?Wir beraten die Pioniere nicht. Wir bieten einzigeine Plattform, um die Jungunternehmer mitetablierten Unternehmern zu vernetzen. Siekönnen so vom Erfahrungsaustausch profitie-ren und Know-how einholen.

Scheitern mit der eigenen Idee ist einThema, worüber die Schweiz seltenspricht. Was sagen Sie zu Gründer,die gescheitert sind?Try it again! Die Gründer müssen ana-lysieren, wieso es nicht geklappt hat.Viele erfolgreiche Unternehmer sindbeim ersten Mal gescheitert. Viel-leicht war es der falsche Zeitpunktund der Markt war noch nicht bereitfür das Produkt.

2003 haben Sie die Non-Profit-Organisation PCU gegründet –zehn Jahre Jungunternehmerunterstützt. Sehen Sie, wie IhreArbeit Früchte trägt?Wir sind von 0 auf 850 Mitglieder gewachsen – Start-ups, Jungunternehmer und etablierte Unternehmer.Es ist ein wertvolles Netzwerk entstanden, das vielPotenzial vereint.

Wie wird entschieden, wer ein Pionier ist? Um beim PCU Mitglied zu werden, müssen drei Krite-rien erfüllt sein. Entweder sind sie aktiver Jungunter-nehmer oder etablierter Unternehmer. PCU Pionieresind an einer Firma beteiligt, arbeiten innovativ undsprühen vor Unternehmergeist. Durch die Selektiongrenzen wir uns von einem Gewerbeverband ab. Esgenügt nicht, ein eigenes Geschäft als Schreiner zu be-treiben. Wenn der Schreiner aber beispielsweise mit

«ALLES BEGINNT MIT EINER IDEE»

I N T E R V I E W S A L O M E K E R N

Es heisst immer: Neugründer brauchen Hart-näckigkeit und Durchhaltewille. Ist das nichtetwas gar einfach formuliert?A D R I A N L I G G E N S T O R F E R : Doch, es brauchtmehr. Etwas Selbstüberschätzung und Naivität kannhelfen. Ich habe schon oft gehört: Hätte ich gewusst,was mit der Gründung alles auf mich zukommt, hätteich diesen Schritt nie gewagt. Selbstüberschätzungund Mut helfen, dass die Jungunternehmer es auchdurchziehen – der Markt holt sie dann schnell aufden Boden der Tatsachen zurück. Einige Ideen wur-den nur deshalb realisiert, weil die Gründer nicht aufdie ablehnende Meinung von Experten gehört haben.

Können Sie mir ein Beispiel machen? Ein gutes Beispiel ist Groupon, das amerikanischeUnternehmen verknüpft Discountangebote von De-tailhändlern mit einer online-Community. Das ist eintotal neues Modell für den Vertrieb. Anfangs hatkaum jemand die Nutzen und Möglichkeiten gesehen.

Welcher Weg ist für potenzielle Neugründeram sinnvollsten, um alle Facetten des Unter-nehmertums kennenzulernen?Es gibt keinen Königsweg. Unternehmer haben ver-schiedene Charaktere und gehen Prozesse anders an.Austausch mit etablierten Unternehmern ist sicher sinn-voll. Und dann: Durchhalten, hartnäckig sein, das Kon-zept wenn nötig dem Markt anpassen und seine Nischefinden. Die Vollzeitstelle von einem auf den anderenTag aufzugeben, ist gefährlich. Wenn der Gründer lang-sam abbaut und sich so mehr und mehr auf das eige-ne Geschäft konzentriert, kann er das Risiko abfedern.

Was meinen Sie damit?Ein Modellfall: Ein Student beendet das Studium, dok-toriert und gründet dann mit seinen Forschungsre-sultaten ein Spin-off. Die ETH-Studenten Dominik Gro-limund und Luzius Meisser haben den Cloud-Speicherwuala entwickelt und dann an LaCie verkauft. Eine Foto: zVg


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Netzwerk


neuen Materialien arbeitet oder ein interessantes Ge-schäftsmodell hat, kann er bei uns Mitglied werden.

Aus welchen Branchen kommen Ihre Mitglieder?Ein grosser Teil ist im ICT-Bereich tätig. Die Schwellezum Markteintritt ist in dieser Branche relativ tief. Inder Produktion müssen am Anfang Investitionen getä-tigt werden, ICT ist dagegen weniger kapitalintensiv.

Anfang November veranstalten Sie den Unter-nehmerball. Genügen Galadinner und Networ-king, um Unternehmergeist zu bilden?Wir organisieren den Unternehmerball zum fünftenMal mit 250 Gästen im Dolder Grand. Mit dem Ball

wollen wir nicht nur Unternehmergeist fördern oderNetzwerke schaffen. Die Unternehmer haben einJahr lang hart gearbeitet, es ist also mehr ein festli-cher Jahresabschluss. Die Unternehmer verbringeneinen spannenden Abend mit Gleichgesinnten. DerUnternehmerball unterscheidet sich von unserensonstigen Veranstaltungen, dort sollen die Jungunter-nehmer sich inspirieren lassen und Netzwerke schaf-fen. Dieses Jahr kommen einige bekannte Verwal-tungsräte, Nationalräte und die Miss Schweiz.

Wer ist beim PCU dabei? Ein langjähriges Mitglied ist Adrian Locher, der Co-Gründer von Deindeal, welche an Ringier verkauft wor-den ist. Adrian Locher hat den Pionieer’s Club an derUniversität St. Gallen mitaufgebaut. Aus einer ganz an-deren Sparte kommt Renat Heuberger.Während des Studiums hat er die Stif-tung myclimate gegründet. Heute ist ermit seiner Firma South Pole Carbon imglobalen Handel mit CO2-Zertifikatentätig und beschäftigt über 100 Mitarbei-ter weltweit.

Was ist das Interesse der etab lierten Unternehmer bei Ihnenzu referieren?Unser nächster Referent ist Jean Clau-de Biver, ein erfolgreicher Uhren-Unter-nehmer. Er möchte den Start-Ups seinWissen weitergeben und seinen Werde-gang erzählen, mit sämtlichen Hochsund Tiefs. Die Unternehmer wissen, dass sie auch ein-mal am gleichen Punkt standen, wie die Jungunterneh-mer – sie möchten der Gesellschaft etwas zurückgeben.

Das klingt sehr idealistisch.Ja, Unternehmer sind oft Idealisten und Visionäre.Manager und CEOs sind wohl egoistischer. Die älte-ren Unternehmer haben Freude an den Jungunter-nehmern. Sie wissen, dass diese die Wirtschaft voran-treiben – es sind nicht die Beamten, die Arbeitsplätzeschaffen, im Gegenteil.

Der PCU finanziert sich über Sponsoren. Wasist deren Interesse Sie zu unterstützen?Wir finanzieren uns über die Beiträge der Mitglieder undder Sponsoren. Ohne wäre es nicht möglich, den Betriebauf diesem hohen Level zu betreiben. Die Sponsoren positionieren sich bei den Entscheidungsträgern vonmorgen. Jungunternehmer sind oft Persönlichkeiten, dieals Leader und Meinungsmacher gelten. Viele Sponso-ren verstehen den volkswirtschaftlichen Nutzen, dassGründer in der Schweiz gefördert werden müssen. •

PIONEER’S CLUB PCU

Der Pioneer’s Club PCU wurde imJahr 2003 als Non-Profit-Organisa-tion gegründet, um den Erfah-rungsaustausch und Know-how -Transfer zwischen Jungunterneh-mern untereinander sowie etab-lierten Unternehmern zu ermögli-chen und zu fördern. Fokussiertauf Innovation und Unternehmer-geist stellt der PCU den Pionierenein wertvolles, internationales undbranchenübergreifendes Netz-werk von überdurchschnittlichemPotential zur Verfügung.

ZUR PERSON

Adrian Liggenstorfer ist Gründer und Präsident des Pioneer’s Club PCU und des Start Ups SiROP an der ETHZürich. Er arbeitet als Relationship Manager bei der BankVontobel AG. Adrian Liggenstorfer hat Rechtswissen -schaften an der Universität Zürich studiert.

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Kolumne

AUTOREN

Anne Koller-Dolivo und Christoph Hilber sind VR bei Board-Search AG, der Betreiberin von VR-netzwerk.ch. Anne Kol-ler-Dolivo ist Rechtsanwältin (Arbeitsrecht) bei epartners,Christoph Hilber ist Betriebswirtschafter und seit 6 JahrenHeadhunter mit seiner eigenen Firma P-Connect ExecutiveSearch & Recruiting.

Ist der Verwaltungsrat professionell und diversifiziert zusammengesetzt undauf die Nachhaltigkeit des Unternehmens ausgerichtet, schafft dies Sicher-heit für Kreditgeber. Wird der Verwaltungsrat praktisch von einer einzigen Person dominiert, steigt das Risiko für Geldgeber. Was können VRs tun, umihr Unternehmen gegenüber Banken stärker aufzustellen?

Corporate Governance beginnt im VR. ErsteAufgabe ist, den Verwaltungsrat den Herausforderun-gen entsprechend zusammenzusetzen: durch aktiveMitglieder mit Beiträgen zu Strategie, Zukunft, Kun-den und Märkte, Produkte und Technologien sowieFinanzen. Diese Mitglieder verfügen über Erfahrun-gen in ihrer Kompetenz, und erkennen Problemenicht nur früher, sondern entwickeln Lösungen auchschneller und zukunftsorientiert.

Wo beginnen? Jeder VRP weiss ziemlich genau,wo ihn im obersten Kontrollorgan der Schuh drückt.Veränderungen im VR sind meist delikat, was durchenge persönliche Beziehungen noch erschwert wird.Passende Verwaltungsrätinnen und Ver waltungsrätezu finden, ist auch eine grosse Herausforderung.

Dazu gibt es klassische Wege wie Suchen impersönlichen Netzwerk oder über Executive Search.Das persönliche Netzwerk ist oft zu klein und zu homogen, und der Vollservice der Executive SearchFirmen geht meistens zu weit. Neu gibt es eine weitere, einfache Option, nämlich die Suche des VRüber das Internet. Was anfänglich für viele unvernünf-tig klingt, erweist sich bei näherer Betrachtung alssinnvolle Ergänzung. Zum Beispiel www.vr-netz-werk.ch ist eine Internetplattform, welche sich exklu-siv auf die Vermittlung von Verwaltungsräten spezia-lisiert. Man sucht über sinnvolle Filter nach Persön-lichkeiten aus Wirtschaft, Kultur, Öffentlichen Verwal-tungen und Politik mit Erfahrung in unterschiedlichs-ten Branchen, Regionen, Funktionen. Die Suche überanonymisierte CVs ist kostenlos. Erst wenn man diePersönlichkeit kennenlernen möchte, fällt eine moderate Gebühr an. VR-netzwerk.ch bietet zudemüber den ganzen Selektionsprozess auch Dienstleis-tungen nach Mass und Bedarf an, sollte Unterstützungerwünscht sein.

Getrieben und «bevormundet» zu werden durchGeld- und Kreditgeber wünscht sich kein Unterneh-mer. Und doch hat die Einschätzung von Banken undInvestoren oft einen wahren Kern – im Guten und imKritischen. Agiert ein Unternehmen nach klaren be-triebswirtschaftlichen Prinzipien und mit einem pro-fessionellen und diversifizierten VR, operiert es ausder Stärke. •

STARKER VR, STARKER PARTNER

VON ANNE KOLLER -DOL IVO & CHRISTOPH H I LBER

Die gute Seite eines dominierenden Patronsim VR ist, dass er sein Geschäft und seineProdukte und Dienstleistungen wie seine Ho-

sentasche kennt, Erfahrung hat und über ein Netzwerkzu Kunden und Lieferanten verfügt. Die kritische Sei-te bedeutet, dass der Wegfall dieser Persönlichkeit dieExistenz eines Unternehmens gefährden kann. Hin-zu kommen oft ungelöste Nachfolgeregelungen, wel-che in der Regel mit der Problematik der fehlendenBreite des VR verbunden sind. Kontrolliert der Verwal-tungsrat das Unternehmen vergangenheitsorientiertstatt es zukunftsorientiert zu steuern, sind in Krisendie Probleme ebenfalls vorprogrammiert.

Umsatzeinbruch, Verlust, Hilflosigkeit oderAbbau sind die Folge. Alle Szenarien stellen fürUnternehmen langfristig ein Gefahrenpotential dar.Und für Geld- und Kreditgeber sind sie ernst zu neh-mende Alarmzeichen, drohen doch im Krisenfall Aus-fälle. Man wird zu einem schwachen Partner für Ban-ken und Investoren, ja wird möglicherweise sogardurch diese zu Änderungen gezwungen.

Was tun, um ein starker Partner zu sein? Verfügt ein Unternehmen über eine Corporate Gover-nance, in welcher Ziele, Organisation, Aufgaben, Ver-antwortung so verteilt sind, dass jedes Organ nachbetriebswirtschaftlichen Grundsätzen (und rechtli-chen Vorgaben) konstituiert ist, wird die Verantwor-tung über mehrere Personen verteilt. Es entsteht eineBasis für eine ausgewogene Meinungsbildung, Innen-und Aussensichten, Gewaltentrennung, Risikovermin-derung durch Verteilen des Wissens über mehrere Per-sönlichkeiten.


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AUTOR

Eric Rudolf von Rohr ist Präsident des Verwaltungsrates vonTGC – The Gotthard Concept AG. Das Beratungsunterneh-men für Outplacement, Executive Coaching, LeadershipManagement und berufliche Standortbestimmung hat er2004 mit seiner Frau Heike Rudolf von Rohr gegründet. Zu-vor wirkte Eric Rudolf von Rohr in Industrie, Handel und demDienstleistungsgewerbe als Direktor und Geschäftsleiter.

Kolumne

VO N E R I C R U D O L F VO N R O H R

Die Mitglieder eines Verwaltungsrates brin-gen individuelle Fähigkeiten und berufli-ches Know-how ins Unternehmen ein.

Neben der gesetzlichen Aufsichtspflicht und strategi-schen Navigation ist die Definition einer adäquatenPersonalstrategie Aufgabe des obersten Führungs-gremiums. Dies unter anderem, um die Unterneh-mensziele umsetzbar und nachhaltig zu machen. Esist nicht nur wichtig, die Position des CEO mit einerPersönlichkeit zu besetzen, die es versteht, eine fach-kundige und zielorientierte Geschäftsleitung zusam-menzustellen. Gleichzeitig muss der Verwaltungsrateine interne Talentförderung sicherstellen, um beiVeränderungen – soweit sinnvoll – wichtige Positio-nen aus den eigenen Reihen besetzen zu können.

Das Aufgabenverständnis des Verwaltungsra-tes zur Personalstrategie ist sehr unterschiedlich. Oftbeschränkt es sich auf die Vergütungsregelung unddie HR-Strategie obliegt der operativen Leitung.Doch kann eine rein operative Personalpolitik dazuführen, dass Führungskräfte auf den unteren Ebenensich nicht ausreichend gewürdigt fühlen und einenKarrieresprung nur extern gewährleistet sehen.

Talentförderung als ErfolgsfaktorDas operative Human Resources Management mussdie Laufbahnentwicklung der Mitarbeiter im Unter-nehmen verankern, um potenzielle und bestehendeFührungskräfte langfristig zu binden. Der Verwal-tungsrat sollte untermauern, dass die Besetzung vonFührungs- und Expertenpositionen aus dem bestehen-den Mitarbeiterkreis ein Element der Strategie ist.

Das sichert das Investment von Mitarbeiter-ausbildung und Personalentwicklung und reduziertaufwändige externe Rekrutierungen mit den bekann-ten Onboarding-Risiken auf ein Minimum. Dem «warfor talents» wird so von innen heraus begegnet.

Die konkreten Karriere- und Nachfolgepro-gramme müssen auf die Unternehmensstrategie undauf den aktuellen Arbeitsmarkt ausgerichtet werden.Diese Anforderung sollte ein VR-Mitglied im Augehaben und an die operative Führung stellen.

Paradigmenwechsel in der KarriereplanungIndividuelle Karriere- und unternehmerische Nachfol-geplanung gestaltet sich heute für beide Seiten kom-plexer als beispielsweise in den 60er- oder 70er-Jah-ren. Damals bestimmten oft Herkunft und Familie dieberufliche Zukunft und das Militär war in der Schweizdie Führungsschmiede Nr. 1. Heute stellt sich nebender Frage, welchen Bildungsweg man einschlagen soll,auch noch die Frage nach der Work-Lifetime-Balan-ce. Als aufstrebende oder etablierte Führungskraft Be-ruf und Privatleben Rechnung zu tragen, fällt vielenimmer schwerer.

Gerade bei den jüngeren Generationen nimmtder Stellenwert von Selbstverwirklichung und Integra-tion von Privat- und Berufsleben zu. Der Mehrgene-rationen-Belegschaft gilt es mit innovativen Human-Resources-Management-Strategien zu begegnen. Al-lerdings darf ein Unternehmen auch erwarten, dassMitarbeiter für die persönliche Entwicklung Eigenver-antwortung übernehmen, indem sie sich für heraus-fordernde Aufgaben anbieten und nicht nur fordern.

Welcher Weg führt in den VerwaltungsratAls Unternehmer, Verwaltungsrat, Coach und Karrie-reberater werde ich häufiger gefragt: Kann ich eineKarriere zum Verwaltungsrat planen? Mein Antwort:Kaum. Eine Verwaltungsrats-Position als Ausweg auseiner mehr und weniger erfolgreichen operativenLaufbahn anzustreben, führt nicht zum Erfolg. ZumVerwaltungsrat wird man in der Regel gewählt. Dennes ist für jedes Unternehmen von Vorteil, die Postenim Verwaltungsrat durch gut vernetzte, erfahreneund vor allem externe Fachkräfte zu besetzen. •

DURCH DEN VERWALTUNGSRAT ZUM VERWALTUNGSRAT?Zu den Kernaufgaben eines Verwaltungsrates gehört die langfristige Sicher-stellung des Human Capital im Unternehmen. Mit der Personalstrategie undder Förderung der Führungskräfte wird die Zukunft des Unternehmens sichergestellt. Doch kann oder soll der Verwaltungsrat durch Förderpro -gramme die eigene Nachfolge garantieren?


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VERWALTUNGSRÄTE IN FREIZEITKLEIDUNG

einen genugtuungsartigen Anspruch der juristischenPerson nur sehr beschränkt, nämlich bei extremen Zu-widerhandlungen im Wirtschaftsleben.

Das Bundesgericht lief zudem einigen bedeu-tenden Lehrmeinungen zuwider. Diese lehnen eineseelische Unbill aufgrund der Künstlichkeit der juris-tischen Person kategorisch ab. Es sei realitätsfern, die-ser Persönlichkeitsrechte zuzugestehen, wie sie ei-ner natürlichen Person inhärent sind. Das Bundesge-richt argumentiert mit der Bedeutung des Verwaltungs-rats als konstituierendes und gestaltgebendes Organ.Zwischen der AG und ihren Verwaltungsräten beste-he eine Handlungseinheit. Das impliziere, dass diejuristische Person durch die seelische Unbill ihrer Or-gane als Teilglieder selbständig den Genugtuungsan-spruch einfordern könne. Der «tort moral» wird überdie Verwaltungsräte als natürliche Personenen der AGzugesprochen. Vorliegend stellten die Imitation derWebseite und besonders die Darstellung der Verwal-tungsräte in Freizeitkleidung eine Persönlichkeitsver-letzung dar. Dadurch konnte ein negativer Anscheinbei bestehenden und potenziellen Kunden entstehen.Die juristische Person selbst erlitt eine Schädigung desRufs und wirtschaftlichen Fortkommens. Vor diesemHintergrund gesteht das Gericht der AG den selbstän-digen Genugtuungsanspruch zu.

Die Höhe der Genugtuungssumme Mangels einschlägiger Rechtsprechung zu OR 49zieht das Bundesgericht die Rechtsprechung zu OR47 hinzu, welche die Genugtuung bei Tötung oderKörperverletzung reguliert. Entsprechende Urteilesahen eine Genugtuung von 15000 bis 25000 Frankenvor. Daher erscheinen dem Bundesgericht die 25000Franken unangemessen hoch. Es erkennt allerdingsan, dass die Webseite im Internet veröffentlicht undder Allgemeinheit zugänglich war, und trägt derWichtigkeit eines seriösen Internetauftritts Rech-nung. Als angemessene Genugtuung bestimmt dasBundesgericht 10000 Franken. Den Erwägungen istzu entziehen, dass der Unterschied zwischen natürli-cher und juristischer Person insbesondere in derBemessung des Anspruchs liegt. •

(BGE 4A_741/2011 vom 11. April 2012)

Das Bundesgericht leitet einen dogmatisch spektakulären Kurs ein. Es gestehteiner AG einen selbstständigen Genugtuungsanspruch zu für die «seelischeUnbill», welche sie durch unlauteren Wettbewerb erlitt. Damit wird der juristi-schen Person ein persönliches Ehrgefühl eingeräumt.

Recht

AUTORIN

Dominique Calcò Labbruzzo (RA Dipl.-Jur.), Bachmannweg 9, 8046 Zürichwww.artlaw-calco.com, [email protected]

T E X T D O M I N I Q U E CA L C Ò L A B B R U Z Z O

Die yAG kündigte ihrem Mitarbeiter X infol-ge gravierenden Fehlverhaltens fristlos. Xhatte während seines Anstellungsverhältnis-

ses die Webseite der yAG unter der Domain «y.ch» ent-worfen und aufgebaut. Nach seiner Kündigung regis-trierte er unter der Domain «y.com» eine neue Websei-te und bildete die offizielle Seite mitsamt Logos nach.Daneben lud er Bilder der Verwaltungsräte in priva-ten, nicht professionellen Situationen in verspieltenPosen. Die Webseite y.com war zwei Monate lang on-line, bis die yAG den X auffordertete, dieses Verhal-ten zu unterlassen. Die Klage der yAG machte eine Ver-letzung des UWG (Bundesgesetz gegen den unlaute-ren Wettbewerb) geltend. Zudem sollte X der Unter-halt der Webseite verboten und die Domain «y.com»der yAG unentgeltlich übertragen werden. Vermögens-rechtlich verlangte die yAG 200 000 Franken Schaden-ersatz und 25 000 Franken Genugtuung.

Die Erwägungen des BundesgerichtsDie Frage, ob das Verhalten des X die Lauterkeit imSinne von Art. 2 und 3 UWG verletze, wurde von derVorinstanz bejaht und stand nicht zur Debatte. Der Be-klagte X bestritt indes einen Genugtuungsanspruchnach Art. 49 OR. Die allgemeinen Voraussetzungen wieSchaden, Kausalzusammenhang und Wiederrechtlich-keit waren unumstritten. Das Bundesgericht hatte, umden Genugtuungsanspruch anzuerkennen, zu belegen,weshalb die yAG eine seelische Unbill erlitt. Weiter be-stritt der Beklagte die Existenz einer schweren Persön-lichkeitsverletzung und eventualiter die Höhe der Ge-nugtuung. Das Bundesgericht bespricht tiefgehend, obder juristischen Person ein Genugtuungsanspruch an-erkannt werden kann. Es zieht nebst der alten Recht-sprechung auch neuere Lehrmeinungen in die Abwä-gung zu. Die Rechtsprechung seit 1934 anerkannte

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pert eine klassische, souveräne undzugleich hochmoderne Limousine.Horizontale Elemente und Linienschaffen ein Ambiente optischerWeite und formaler Ruhe. Im FirstClass Fond, der Business-Mittelkon-sole, können Getränke über einenlängeren Zeitraum erwärmt odergekühlt werden.

Das von Mercedes entwi-ckelte Frontbass-System wirderstmals in einer Limousine ein-gesetzt. Die Basslautsprechersind in der Stirnwand montiertund nutzen das fast 40 Litergrosse Volumen des Quer- undLängsträgers als Resonanzraum.Konventionelle Basslautsprecherin den Türen entfallen, die Mittel-töner wandern nach oben. So ver-bessert sich das Klangbild und inden Türen entsteht zusätzlicherStauraum. Soundliebhaber kön-nen die Anlage zum High-End 3D-Sourround-Soundsystem upgra-den, das Mercedes zusammen mitAudio-Spezialist Burmester entwi-ckelte.

Zum ersten Mal in der Ge-schichte stand die Version mit lan-gem Radstand im Fokus der Ent-

Wie ein roter Faden zieht sichdas Mercedes-typische Ge-

sicht durch die Geschichte derMarke. Auch bei der neuen S-Klas-se erkennt jedes Kind: Da kommtein Mercedes. «Das Design schlägtden Bogen zwischen der moder-nen progressiven Formenspracheund der klassischen Eleganz un-serer Fahrzeuge aus den 1930er-Jahren», sagt Designchef GordenWagener. Die dezent von vornenach hinten abfallende Charakter-linie – die markentypische «Drop-ping-Line» – schafft bereits imStand Dynamik. Die ausgeprägteSchulter über dem Hinterrad be-tont den athletischen Charakterdes Fahrzeugs.

Optische Weite und formale RuheUm den Führungsanspruch derneuen S-Klasse zu unterstreichen,ist der Kühlergrill grösser als bisher.Der Grössen- und Raumanspruchwurde so umgesetzt, dass die neueS-Klasse repräsentativ wirkt und dieschwungvolle Dachlinie auch demsportlich-coupéhaften Anspruch ge-recht wird. Der Innenraum verkör-

Mobil

REPRÄSENTATIV UNDSPORTLICHMit der neuen S-Klasse setzt Mercedes gleichermassen auf Luxusund Technologie. DasFlaggschiff des deut-schen Werks erhebtFührungs anspruch unterden Limousinen.

wicklung. In den Übersee-Märktenwie USA, China oder Japan ist dieS-Klasse eindeutig als Repräsenta-tionslimousine positioniert. Logi-sche Folge ist die Zahl der Neue-rungen, die speziell den Komfortund die Sicherheit hinten betreffen.

Ganz ohne GlühlampenIm ersten Jahr der neuen S-Klassestehen zwei Hybride, ein Benzinerund ein Diesel zur Wahl. Alle Mo-delle sind in ihrer Klasse führendbei der Effizienz. «Die S-Klasse er-reicht Verbrauchs- und Emissions-werte, die vor wenigen Jahrenselbst in der Mittelklasse utopischschienen», sagt Daimler-VorstandProf. Dr. Thomas Weber.

Mercedes-Benz baut seine Vor-reiterrolle im Lichtsektor aus. Rund100 Jahre nach Einführung derelektrischen Fahrzeugbeleuchtungstellt der Autohersteller komplettauf LED-Technologie um. Als welt-weit erstes Fahrzeug kommt die S-Klasse serienmässig ganz ohneGlühlampen in Interieur und Exte-rieur aus. Fast 500 LED-Leuchtenbeleuchten Strasse, Fahrzeug, In-nen- und Kofferraum. Bei Nachtoder Warten an roter Lampe wirddas Bremslicht zurückgeregelt. •

Der vergrösserte Kühlergrill unterstreicht den Führungsanspruch der neuen S-Klasse.

Z U S A M M E N G E S T E L LT VO N L U K A S S T U D E R

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T E X T U R S H U E B S C H E R

Die Tourismusregion Paz-naun-Ischgl in Tirol – nur

drei Autostunden von Zürich ent-fernt – ist eine der beliebtestenWinter-Hotspots und bekannt alsdas österreichische Eldorado derSpitzengastronomie und -hotelle-rie. Wer hierher kommt, findetnicht nur eine überaus pittoreskeBerglandschaft und vielseitige Pis-ten vor, sondern auch High-End-Wohlfühlinseln und Spitzen-Res-taurants, die mit ihren Spezialitä-ten Gäste aus der ganzen Welt an-locken. Der Silvretta-Strasse ent-lang laden Orte wie Ischgl, Mathon,Kappl, See, Maut und Galtür zumGeniessen und Entspannen ein.Das Paznaun hat die höchste Dich-te an Luxusrestaurants und -hotelsin Österreich. Im Sommer wie imWinter warten die ansässigen Be-triebe mit ihrem hochwertigem An-gebot, bester Servicequalität undGastfreundlichkeit auf.

Kulinarischer JakobswegDas Paznaun lädt zu charakteris-tisch tirolerischen Spezialitätenwie auch exklusiver Weltküche einund bietet so seinen Gästen eineaussergewöhnliche Melange an Ur-sprünglichkeit und Moderne. VomPaznauner Schafl über traditionel-len Bergkäse werden heimischeGustostücke in Szene gesetzt.

Jeden Sommer besuchen Feri-engäste und Gourmets aus vielenLändern den «Kulinarischen Ja-

LIFESTYLE UND ALPENCHARME

kobsweg». Auf vier verschiedenenWanderungen, die in Ischgl, Gal-tür, Kappl und See starten, genies-sen Besucher nicht nur die Natur,sondern auch Küchenhighlightsvon vier Sterneköchen aus vier ver-schiedenen Ländern. Je ein Spit-zenkoch übernimmt die Schirm-herrschaft für eine der Gasthüttender Region und kreiert in urigerHüttenatmosphäre ein exklusivesGericht für die Sommerspeisekar-te. Auch hier verschmelzen – fürGäste sicht- und fühlbar – Luxusund bodenständige Gemütlichkeit.

Ob schicke Bar, uriges Caféoder Gourmetrestaurant, Essenund Trinken ist in Ischgl immer einGewinn. Von der Piste direkt in dieSchirmbar zum Après-Ski undnach dem Abendmenü in den Cluboder Wellnessbereich: Das Paz-naun bietet alles für einen vielsei-tigen Aufenthalt.

Sport-Mekka mit LifestyleBesonders beliebt bei Feriengästenaus der Schweiz ist die idyllisch ge-legene Alpen-Metropole Ischgl.Das einstige Bergbauerndorf istnicht nur für seine weitläufigenSkipisten und Mountainbike-Stre-cken bekannt, sondern auch fürseine traditionsreichen Luxusho-tels und kulinarischen Hotspots,die sich über die Grenzen hinausbei qualitätsbewusstem Publikum

Weitläufige Pisten, klarer Himmel und weit und breit kein Tal in Sicht. Skifah-ren in der Silvretta Arena bei Ischgl mit ihren 238 Pistenkilometern bis zu einer Höhe von fast 3000 Metern ist ein Erlebnis, das sportliches Vergnügen,unvergessliche Natureindrücke und Lifestyle miteinander verbindet. Immermehr Schweizer Gäste zieht es in die Sport- und Komfortoasen von Ischgl.Auf die kommende Wintersaison werden die Pisten erweitert und ab Dezember geht die neue Pendelbahn Piz Val Gronda in Betrieb.


einen Namen gemacht haben.Die 1500-Seelen-Gemeinde be-

grüsst jedes Jahr Stars und Promi-nente als Gäste, unter anderem anihren zahlreichen Events, wie zumBeispiel der Overmountain Chal-lenge im September oder dem Ski-Opening im November. Die an-spruchsvolle Klientel ist bei Kom-fort, Eleganz und weltoffenem Am-biente bestens aufgehoben undweiss das vielseitige und hochwer-tige Angebot auf Weltniveau derIschgler Betriebe zu schätzen.

Am 30. November kommen Nickelback nach Ischgl und feierngemeinsam mit den Besuchern derSilvretta Arena das Ski-Opening.Ungeduldige Wintersportler kom-men auf den schneesicheren Pis-ten schon vor dem Konzert auf ihreKosten, denn der Skibetrieb be-ginnt in Ischgl bereits am Donners-tag, dem 28. November 2013 – auf238 präparierten Pistenkilometernmit 44 Liftanlagen. Ab Dezember2013 wird die Skiarena um die Pen-delbahn Piz Val Gronda erweitert,die speziell Freeridern neue Ab-fahrten garantiert. •

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Reisen

Fotos: zVg

Andreas Steibl *

«WIR WOLLEN NEUE AKZENTE SETZEN»Und am 30. November starten wirmit Nickelback in die neue Winter-saison. Anfang Januar findet er-neut der legendäre Schnees-kuplturen-Wettbewerb «Formenin Weiß» statt und im Frühjahr stehen dann unser alljährlichesOsterkonzert und das Saison -finale auf dem Programm, zu demwir wieder Weltstars begrüssendürfen.

An welchen Platz gehen Sie,wenn Sie ein bisschen Ruhegeniessen wollen?Dann fahre ich auf die Idalp.

Wo hat man die schönsteGipfelaussicht?Am Palinkopf auf 2864 MeterHöhe. Hier hat man auch einen guten Ausblick auf die Schweiz.

Preisen ist daher eine beliebte Des-tination bei Besuchern, die denKomfort lieben und abwechslungs-reiche Ferien auf hohem Service-niveau verbringen wollen.

Ischgl startet mit einer neuenGondel in die Wintersaison.Was erwarten Sie sich davon?Mit der Gondel wird der Piz ValGronda auf 2812 Metern erschlos-sen. Die Anlage ist eine modernePendelbahn mit einer Maximalka-pazität von bis zu 1300 Personenpro Stunde. Durch den Neubaubauen wir unser Freeride-Skige-biet aus.

Auf welche Attraktionen oderEvents können sich die Gästein nächster Zeit freuen?Mitte September findet in Ischgldie Overmountain Challenge 2013für Mountainbiker statt. Käse -liebhaber treffen sich Ende Sep-tember auf der Käseolympiade.

Ischgl gehört zu den exklu-sivsten Skigebieten inEuropa. Mit welchen Qualitä-ten lockt Ischgl die Gäste insein Tal? Im Paznaun haben wir die höchs-te Dichte an Luxushotellerie und-gastronomie in Österreich. Wirhaben einige der schönsten Skipis-ten Europas, hervorragendeMountainbike-Trails und ein hoch-wertiges Unterhaltungsprogrammdas ganze Jahr über. Wir wollenals Vorreiter im Bereich Event-Er-lebnis immer wieder neue Akzen-te setzen.

Die Anzahl der SchweizerGäste ist in den letzten Jah-ren erheblich gestiegen. Wasmacht Ischgl so attraktiv fürSchweizer?Skiferien in der Schweiz sind teu-er. Das nahe gelegene Ischgl alsLuxusoase zu heimischen und da-mit für Schweizer günstigeren

* Andreas Steibl ist Geschäftsführer vom Tourismusverband Paznaun-Ischgl.

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T E X T M O N I CA F I S C H E R

Es ist ein herrliches Gefühl, sichauf ein Team verlassen zu kön-

nen. Ein Team, in welchem die Auf-gaben und Rollen klar verteilt sind,die Fähigkeiten und Typologien be-rücksichtigt werden, Stellvertretun-gen gewährleistet sind und eine Füh-rungskraft mit einer vorbildlichenDenk- und Handelsweise motivierteMitarbeiter lenken und inspirierenkann! So sollte es doch eigentlichsein, wenn «die Schicksalsgemein-schaft» mindestens acht Stunden Le-benszeit täglich miteinander zu ver-bringen hat. Das Resultat eines sol-chen Teams lässt sich sehen: Die Re-duktion von Personalbeschaffungs-kosten, weniger Absenztage, gutesBetriebsklima und eine höhere Effi-zienz.

IN DER REALITÄT scheint daaber grösserer Handlungsbedarf zusein. Eine langfristige Loyalität isteher selten erkennbar. Vielmehr ach-ten Mitarbeiter und Führungskräfteauf individuelle Bedürfnisse. Wennzwischenmenschliche, organisatori-sche oder fachliche Probleme er-wachsen, wird «DIE FLINTE INS

KORN GEWORFEN» und sich amArbeitsmarkt neu orientiert. Auch Ge-schäftsleitungen und Verwaltungsrä-te verlieren oftmals wertvolle Zeitmit abschlussorientiertem Denkver-halten über die Eliminierung von un-rentablen Produkten oder Dienstleis-

TEAMBILDUNG UND PERSONALENTWICKLUNG

tungen, anstatt mit anschlussorien-tierten und kreativen Lösungsansät-zen die Entwicklung in zukunfts-trächtige Märkte oder Nischen in Be-tracht zu ziehen. Das Resultat hierinist eher beängstigend: Fachkräftenwird oftmals zu früh gekündigt, Füh-rungskräfte sind frustriert und dieMotivation eines Teams fällt in denKeller. Auf diese Art und Weise kön-nen weder gute Betriebsergebnissenoch Wachstum und Entwicklungstattfinden.

Dieser WERTEWANDEL er-höht die Gefahr in Bezug auf dieNachhaltigkeit und das Image einerUnternehmung. Denn gerade heutemuss eine Organisation auf die IN-

NERE STABILITAT bauen, um demwirtschaftlich volatilen Umfeld dieStirn bieten zu können.

DIE TEAMBILDUNG beginntbereits vor der Personalsuche. Diewichtigste Voraussetzung ist, dieunterschiedlichen Themenfelderund Aufgabenbereiche zu beleuch-ten, um diese in Stellenbeschreibun-gen festzuhalten und in Gleichklangmit den BEDÜRFNISSEN DER

ORGANISATION zu bringen. Sindbereits bestehende Mitarbeiter imTeam, wird im Vorfeld eines Suchpro-zesses abgeklärt, ob und in welcherForm eine Persönlichkeitsentwick-lung stattfinden kann. Abgeklärtmuss auch werden, ob für Mitarbei-ter eine Befähigung «ad hoc» möglichist, ansonsten muss eine externe Wei-terbildung fokussiert werden. DieseINVESTITION lohnt sich auf jedenFall, da sie ebenfalls zum gutenImage beiträgt. Seien Sie hierin also«nicht knausrig», sondern DENKEN

SIE GROSSZÜGIG.

Jeder Mensch trägt grundsätz-lich ein ureigenes Bedürfnis zur Ent-wicklung in sich. Es gibt aber durch-aus Mitarbeiter, die sich jahrelang inihren monotonen Aufgabenstellun-

Personal & Führung

GEWINNE erwirtschaf-ten und Wachstum er-zielen mit der innerenSTABILITÄT.

gen und Abläufen wohlfühlen, weilsie dadurch eine innere Sicherheitund Stabilität empfinden. Hierbei isteine seriöse und wertschätzende Vor-abklärung unerlässlich, um keine un-nötige Unruhe oder gar Unzufrieden-heit zu initiieren. Auch wenn Sie dieAntwort bereits kennen, fragen Sietrotzdem nach. Denn damit bekom-men Sie auch Informationen über dieindividuelle Befindlichkeit, denTeamspirit und die Prozesse. Diese«stillen und verlässlichen Schaffer»erkennen meist mehr als die redege-wandten Verkäufer.

Sehr gefragt sind auch Gene -ralisten, weil sie einem Team und einer Organisation unterschiedlichesWissen und Erfahrung zur Verfügungstellen. Vorsicht geboten ist indes,dass sich die Flexibilität dieser Allrounder am Ende des Tages nicht«ausgenutzt» präsentiert und sich dieAufgabeninhalte als «bunte Müll -halde» entpuppen. Denn in diesemFalle kann die qualitative Ab ar -beitung nicht mehr gewährleistetwerden, was bei diesen Mitarbeiternwiederum eine Unzufriedenheit unddie Wahrnehmung des «nicht mehrgenügen können» auslösen kann.

Achten Sie also bei DER ZU -

SAMMENSTELLUNG EINES TEAMS

darauf, dass Sie sowohl Visionäre alsauch Kritiker, Umsetzer, Entwickler,Antreiber und Be rater beherbergen.Der Teamleiter selber ist gleichzeitigein Prozessmanager. Er hat die Fähig-keit, Ziele zu klären, die Stärken derTeammitglieder zu kennen und einTeam zu einem kraftvollen undumsetzungsstarken Team zu verbin-den. Er ist für die Aufgaben- und Rollenverteilung verantwortlich. Erüberzeugt durch eine empathische,wertschätzende und vermittelndeKommunikationsbegabung. Einfachgesagt: ER IST STEUERMANN

UND VORBILD! •

AUTORIN

Monica Fischer ist Inhaberin der FISCHER Consulting | HR Services &Management Advisory in Küssnachtam Rigi. Das Beratungsunternehmenist spezialisiert auf Führungsarbeit, strategisches und operatives Personal-management, Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung.

www.fischer-hrservices.ch

Foto: zVg

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TWIL IGHTFor some people, diamonds, emeralds, sapphires, and ru-bies are symbols of power and wealth. But for me the values of these stones are not material, but artistic. Mypaintings are items of luxury because they carry artisticbeauty, health, and education as well as a sense of

nature’s abundantpower. From ancient times stones have preserved the myste-ries of nature. Stonesenchant; magic andhealing powers areaccredited to them.I’ve always wanted toshow the world thatgemstones are not justfor jewelry. For me a stone is a living thing.They visit me in mydreams. This is myworld, made from pre-cious fragments of gems. Like insectstrapped in the heart ofamber I suspend mythoughts in these deli-

cate compositions for later generations to see.”In this painting, Ilya Schar used the following gem-

stones: Diamond, ruby, emerald, amethyst, tourmaline,opal, citrine, coral, topaz, garnet, spinel, cinnabar, spha-lerite, orpiment, wulfenite, mohawkite, hematite, chrys-oberyl, fire opal, astrophyllite and galena.

Artist: Ilya ScharTitle: Twilight

Year: 2011Size: app. 61 x 61 cm

Medium: Mixed medium on wood panelPrice: 78 000.–

ARTISTIlya Schar, Russian born Ame rican Artist, began his fascination with precious gems

and minerals in early child-hood and throughout his adolescence. What began as a hobby turnedinto passion, as well as aunique artistic quest. He explored a broad spect-rum of color and light and fine-tuned the true poten-

tial of using gems as a medium of representation. Schar currently lives in BeverlyHills, California.

SCHOOL OF F ISH“Nature is like a very old and wise collea-gue and a partner by whom I learn to crea-te. Instructor, mentor, tutor, advisor, theseare the roles of nature. My challenge is tolet nature pass through my eye, my heart,my soul, and my hand, to reinterpret her ina new way that no one has ever done be-fore. There is no new imagery in nature.There are only new ways of interpretation.When I am in the process of creating apainting or remembering what I have seen,I feel like I am having a conversation withnature.”In this painting, Ilya Schar used thefollowing gemstones: emerald, peridot,apatite, iolite, muscovite, black tour maline,aquamarine, sphalerite, kyanite, heliodor,azurite, mica, abalone, magnesite onwood panel.

Artist: Ilya ScharTitle: School of Fish

Year: 2003Size: app. 51 x 63 cm

Medium: Mixed mediaPrice: CHF 45500.–

Dominique Calcò LabbruzzoART & LAW by CALCÒwww.artlaw-calco.com

[email protected]+41 44 520 08 91+41 78 876 82 431Fax. +41 44 520 07 36

Contemporary Gemstone Painting by Ilya Schar

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VR-Praxis 4 2013

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