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© akademie -‐ 2015

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VWA-Mentoring: Programm zur Unterstützung von Schülerinnen &

Schülern beim Übergang von der Schule zu UniversitätMärz 2015


Wer sich selbst recht kennt, kann sehr bald alle anderen Menschen kennenlernen.(Georg Christoph Lichtenberg)


Agenda

3

1. Definition Mentoring• Was ist Mentoring? • Abgrenzung • Inhalte und Nutzen des VWA-Mentorings• Ablauf eines Mentorings

2. Typische Fragen/Problemfelder des/r Mentee

• Grundlagen Kommunikation (Gesprächs-, Frage-, Feedbacktechniken)

• Ziele vereinbaren

• Abgrenzen

• Umgang mit Widerständen und Motivationstiefs (Problem- vs. Lösungsorientierung)


Was ist Mentoring?

Ein Personalentwicklungsinstrument, bei dem eine erfahrene Person (Mentor) ihr fachliches Wissen oder Erfahrungswissen an eine noch unerfahrene Person (Mentee) weitergibt.

Ziel ist die Unterstützung des oder der Mentee bei persönlichen und/oder beruflichen Entwicklungen.


Starke Menschen haben starke Mentor/innen


Abgrenzung

Coaching Mentoring Training

Rolle eines/r Begleiters/in Rolle eines Vorbildes Rolle eines/r Lehrers/in

Entwicklung derallgemeinen Handlungs-und Lösungskompetenz

Konkrete Hilfestellungenin einzelnen

Praxissituationen

Vermittlung von spezifischen und bedarfs-gerechten Handlungs-kompetenzen und

WissensbestandteilenUnterstützt durch

spezifische Methoden-kenntnisse persönliche Entwicklungsprozesse

Vermittelt v.a. persönlich erworbenes

Erfahrungswissen

Vermittelt allgemeinverfügbares Wissen und

Kompetenzen

Persönliche und berufliche Entwicklung

Vorrangig berufliche Entwicklung (v.a. fachlich)Aufbau von Netzwerken

Fachliche EntwicklungVerhaltensentwicklung

Zweierbeziehung Zweierbeziehung Gruppen


Inhalte und Nutzen des VWA-Mentorings

Inhalte: • Begleitung (Tipps, Anregungen etc.)• Beratung (Erfahrungsweitergabe, Strategien für Konflikte/Probleme etc.)• Wissenstransfer (Strukturen, Prozesse, Netzwerke, Verhaltensweisen, Fach- und Erfahrungswissen etc.)

• Feedback zur VWA

Nutzen für Mentees: • Ansprechpartner/in mit Vorbildfunktion• Erster Einblick in das Leben als Studierende/r• Unterstützung bei wichtigen Entscheidungen• Außerschulisches Feedback zur VWA/eigenen Leistung• Unterstützung bei der persönlichen Weiterentwicklung


Mentoring-Phasen

Auswahlphase

Vereinbarungs-phase

Arbeitsphase

Auswertungs-phase

MatchingZuordnung von Mentor/in und Mentee

CommitmentVereinbarungen zu Themen, Regeln, Terminen

WorkingRegelmäßige Gespräche auf Basis eines ProjektplansSpontane und situationsbezogene Unterstützung in

Krisen und Konfliktsituationen

EvaluationBegleitende und abschließende Erfolgsbewertung


Mögliche Problemfelder von Mentee bzw. Mentor/in

1. Fachliche Fragen

2. Prozessuale Fragen

3. Organisatorische Fragen

4. Emotionale Probleme

1. Motivationale Probleme


Mentoring zu prozessualen Fragen


Erfolgreiches Projektmanagement (PJM)

= Initiieren, Planen, Steuern, Kontrollieren und Abschließen von Projekten

3 relevante Größen:

• ZEIT (Projektdauer und Termine)

• KOSTEN

• INHALT, UMFANG, QUALITÄT der Ergebnisse (zB. Beurteilungskriterien)


PJM-Erfolgsfaktor 1: Überblick verschaffen

z.B. mittels Mindmap


PJM-Erfolgsfaktor 2: Ziele und Grenzen der VWA definieren

1. Titel der VWA: knackig und prägnant

2. Elevator Pitch: In 5 min. erklären können „WAS? WARUM? WIE?“

3. Bezugsrahmen (visualisieren!)


PJM-Erfolgsfaktor 3: Projektplan erstellen und regelm. kontrollieren


Mentoring zu organisatorischen Fragen


„SMART“e Zielvereinbarungen

20

S

M

A

R

T

Spezifisch, konkretNicht: „Ich will nicht mehr trödeln.“, sondern: „Ich arbeite fortan mit einem schriftlichen Wochenplan, der sich an meiner persönlichen Leistungskurve orientiert .“

Messbar„Ich arbeite ab sofort 5 Stunden/Woche an meiner VWA. Ich formuliere noch heute einen konkreten Plan, wann und wofür ich diese Stunden aufwende.“

Akzeptiert, relevant80% des Erfolges sind Motivation, 20% Handlungen„Diese Technik liegt mir. Ich weiß, was ich als Nächstes zu tun habe.“

Realistisch, erreichbar„Die 5 Stunden/Woche sind realistisch.“

Terminiert, nachprüfbar„Bereits am Ende der nächsten Woche will ich im Zeitplan sein.“


Zeit(umgangs)management

„Es ist nicht zu wenig Zeit, die wir haben,

sondern es ist zuviel Zeit, die wir nicht nutzen.“

(Seneca)

Stressor


Meine Leistungskurve

AA

Stressor


Aktives Pausenmanagement Stressor

„Das arbeitende Volk hat das Recht auf Mittagsschlaf.“

(§ 49 der chinesischen Verfassung)

Problem Lösung

Wer auf Pausen verzichtet, wird

-‐ langsamer-‐ entscheidungsunsicherer-‐ ideenlos-‐ uncharismatisch-‐ dünnhäutig-‐ unmotiviert

Regelmäßig körperlich, gedanklich und emotional auf Distanz zur

Arbeit gehen!

z.B. Power-‐Napping oder PMR


Termin vs. Aufgabe (Vorhaben/Absicht)

Eine Aufgabe ist kein Termin.

Sie wird erst dann zum Termin,

wenn ich ihr einen Termin zuordne!

10 min. Arbeitsplanung pro Tag = Zeitersparnis von 25%!(Quelle: Gesellschaft für Arbeitsmethodik)


ALPEN Methode

A - Aufgaben sammeln (To-do-Liste) L - Länge (Dauer) abschätzen und Limits setzen

P - Pufferzeit reservieren*E - Entscheidungen treffen: Prioritäten und Delegation

N - Nachkontrolle und Unerledigtes übertragen

*60:40-Regel: 60% für geplante Aktivitäten40% für unerwartete, spontane Aktivitäten

Stressor


Eisenhower-Prinzip

Für die Erfüllung der Funktion von durch-schnittlichem Wert, tlw. delegierbar

C:delegieren od.in Leistungs-

tiefs

A:sofort + selbst tun

B:terminisieren,delegieren

Papierkorb

wichtig

dringend

Für die Erfüllung derFunktion von höchstemWert, nicht delegierbar

Für die Erfüllung derFunktion von geringemWert, stellen jedochden größten Anteil ander Menge dar,delegierbar

Streichen oder genießen

Stressor


ABC-Analyse

CAufgaben

Routine, Kleinkram,delegierbar,

rationalisierbar

B Aufgabenwichtig,tlw. dele-gierbar

AAufgaben

sehr wichtig,allein oder im Teamdurchführbar,nicht delegierbar

65% 15%20%

Zeit15% 65%20%

Wert der Tätigkeit

Stressor


Durch dauernde Störungen und Unterbrechungen ergeben sich

Leistungsverluste bis zu 30%:

Leistu

ngsf

ähigke

it

Z e i tU n t e r b r e c h u n g e

n

100 %

Tipps: • Analysieren Sie Ihre Störzeiten• Reservieren Sie für A-Aufgaben störungsfreie Zeiten• Reservieren Sie eine „Stille Stunde“ für sich

Sägeblatteffekt Stressor


Pareto-Prinzip

Ergebnisse Zeit

Ergebnisse Zeit

20%

80%

80%

20%

Stressor


Mentoring zu emotionalen und

motivationalen Fragen


Der Rosenthal-EffektUnsere Einstellung beeinflusst das Ergebnis

Selbsterfüllende Prophezeiung: Was trage ich als Mentor/in zu Motivation und Engagement

meines/r Mentee bei?


Persönlichkeitstypen

33

Dominant

Initiativ

Stetig

Gewissenhaft


Anerkennung

34

… ist immer leistungsbezogen!

... Verhältnis Anerkennung : Kritik = 3:1


Sandwich-Feedback

Persönliches StatementMir gefällt sehr gut, dass Sie….

….und…;; und darüber hinaus…

VerbesserungsvorschlagWEG VON – HIN ZU

…wenn Sie weniger ….. , dann werden Sie mehr ……wenn du noch darauf verstärkst achtest, wirst du da noch besser werden

….und…;; und darüber hinaus…

Positiv sinnesspezifischInsgesamt habe ich gesehen/gehört/empfinde ich

es als gut, dass Sie …


8 Regeln zum Feedback-Geben

beschreibend konkret

angemessen -‐ helfendunmittelbar


8 Regeln zum Feedback-Geben

in beide Richtungen

brauchbar erwünscht

positiv

© akademie -‐ 2015 © Dagmar Lercher 38

3 Regeln zum Feedback-Nehmen

1. Zuhören 2. Nicht rechtfertigen

3. Nachfragen, ob richtig verstanden


„Es hört doch jeder nur, was er versteht.“

(Johann Wolfgang von Goethe)


Allgemeine Kommunikationstipps

Solange man selbst redet, erfährt man nichts. (Marie v. Ebner-Eschenbach)


Rapport: Basis für gute Kommunikation

Person A Person B

Pacing (spiegeln, angleichen)

Leading (führen)


Kontrollierter Dialog

Aktives Zuhören/Pacing(ja, zustimmen, Nicken, Blick, Spiegeln,…)

Wiederholen des Gesagten (Schlüsselwörter)

1

2

Paraphrasieren(Sagen des Verstandenen)

3


Die 4 Seiten einer Nachricht (Schulz v. Thun)


Drama-Dreieck (Stephen Karpman)

44


ICH-Intervention vs. „Täter“ -Botschaften

„Das müssen Sie tun!“„Also, das sollten Sie nicht tun.“„Das sollten Sie eigentlich besser wissen.“„Immer das Gleiche mit Ihnen…“„Warum tun Sie das?“„Sie haben schon wieder …“„Ständig gibt es Probleme mit Ihnen.“„Warum versuchen Sie es nicht mal?“

Täter-Botschaften: Eigenes inneres Erleben wird in eine Aussage über andere ersetzt meist gespickt mit Generalisierungen und Pauschalierungen



Jemand kommt zu spät zum Meeting.

„Täter“-Botschaft:

„Sie kommen immer zu spät zu Terminen. Das ist eine

Beleidigung für mich, weil ich bin pünktlich anwesend. Siesollten mal einen Zeitmanagement-Kurs machen!“


ICH-‐Intervention vs. „Täter“ -‐Botschaften

„Ich bin enttäuscht.“„Ich habe ein Problem damit, wenn …“„Ich bin besorgt.“„Ich bin frustriert.“

ICH-Intervention:ICH spreche über das, was ICH fühle.



Jemand kommt zu spät zum Meeting.

Ich-Intervention:

„Ich bin sehr verärgert, wenn wir den Termin nicht pünktlich

starten können und sich nun alles zeitlich hinauszögert. Ichwürde mir wünschen, dass wir in Zukunft gemeinsam

pünktlich starten können und rechtzeitig fertig werden.“



Jemand unterbricht Sie häufig.

„Täter“-Botschaft:

„Sie müssen mir wohl ständig ins Wort fallen. Sie verhalten

sich wirklich unhöflich!“



Jemand unterbricht Sie häufig.

Ich-Intervention:

„Wenn ich unterbrochen werde, dann habe ich ein Problem

damit, weil mich das irritiert. Ich würde mir wünschen, dassjeder seinen Standpunkt entsprechend einbringen kann.“


Geschlossene Fragen

Antwortmöglichkeiten:

JA NEIN VIELLEICHT

Beginnen mit einem Verb:

„Haben Sie schon mal .... versucht?“„Alles klar?“


Offene Fragen

Wer?

Warum?

Wo?

Wann? Was?

Wie? Welche?


Skalierungsfrage

„Auf einer Skala von 1-10:

• Wie stark belastet sind Sie durch diese Situation?“

• Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Performance?“

• Wie motiviert sind Sie aktuell?“

„Was müsste passieren, damit sich der genannte Wert verbessert? Wie stark soll er sich verbessern? Was können Sie selbst dazu beitragen?“


Fragen nach Ausnahmen und Veränderungen

„War das einmal anders? Besser/Schlechter? Was hat zur Verbesserung/Verschlechterung beigetragen?“

„In welchen Situationen ist es anders/einfacher/leichter, wenn auch nur ein klein wenig? Welche Rahmenbedingungen sind da genau gegeben?“


Gegenfragen

Frage Gegenfrage

Was würden Sie an meiner Stelle tun?

Welche Alternativen sollen wir in Erwägung ziehen?

Wie soll ich mich entscheiden?

Gegenfrage an Sie: Was glauben Sie, dass ich Ihnen am ehesten raten würde?

Welche Alternativen haben Sie denn bisher schon erdacht / nicht gedacht?Mit welchem Ergebnis?Welche Vorgehensweise war bisher erfolgreich?

Woran würden Sie erkennen, dass Sie sich richtig entschieden haben?

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Ziel- und lösungsorientierte Fragen

Problemorientierte Fragen Ziel- und lösungsorientierte Fragen

Was ist Ihr Problem? Was ist Ihr Ziel?

Woran würden Sie merken, dass das Ziel erreicht ist?

In welcher Form merken Sie Ihr Problem?

Was könnte die Ursache für das Problem sein?

Wer müsste sich wie verhalten, damit Sie das Ziel erreichen?

Wie haben Sie sich in der Vergangenheit verhalten?

Wie könnten Sie sich in Zukunft anders verhalten?

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Hypothetische („als ob…“) Fragen

Angenommen,Sie würden Ihre Ziele sogar übertreffen, was wäre dann die Folge?

Angenommen, Sie würden das jetzt in Angriff nehmen, was würden Sie alsNächstes tun?

Angenommen, Sie würden heute in einem Jahr auf die Erreichung Ihres Zielszurückblicken: Welche Meilensteine auf Ihrem Weg wären für Sie besonderswichtig gewesen?

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Fremdsicht-Fragen

Wie würde denn Ihr Konterpart diese Situation schildern?

Wie würde ein völlig Unbeteiligter, ein Mann von der Straße, den Sachverhalt sehen? Welchen Ansatz für eine Lösung hätte er wohl?

Welche anderen Stimmen haben Sie noch, die vielleicht ganz andererMeinung sind?

Woran würden andere merken, dass die Aufgabe / das Problem gelöstist?

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Zirkuläre Fragen

Was glauben Sie (1), würde mir (2) Ihr/e beste/r Freund/in (3) antworten, wenn ich ihn/sie nach Ihren Stärken und Verbesserungspotenzialen frage?

Was glauben Sie (1), würden Ihre MitschülerInnen (2), wenn sie könnten,tun, um Ihre Kommunikation mit Ihrem/r Lehrer/in (3) zu verbessern?

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Wunderfrage

„Wenn ich die gute Fee wäre und ideale Bedingungen für Sie schaffen könnte, welche wären das?“

„Stellen Sie sich vor, Sie wachen auf und der Konflikt hätte sich gelöst. Wie würde Ihre Situation dann aussehen? Was wäre dann anders? Wie würden Sie es bemerken? Wer würde es sonst noch bemerken und woran?“


Lachen ist die beste Medizin!

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Viel Erfolg!

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