W. Mellis, G. Herzwurm, D. Stelzer (Hrsg.) Studien zur ... · U NIVERSITÄT ZU K ÖLN Lehrstuhl...

UNIVERSITÄTZU KÖLN

Lehrstuhl für WirtschaftsinformatikSystementwicklung

Prof. Dr. Werner MellisAlbertus-Magnus-Platz

50923 Köln

ISSN 0944-6605

W. Mellis, G. Herzwurm, D. Stelzer (Hrsg.)Studien zur Systementwicklung

Band 15, 1998Andrea Schütz, Georg Herzwurm

Messung der Kundenorientierungder Mitarbeiter in Software-Unternehmen

© 1998 Universität zu Köln, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, Systementwicklung, Albertus-Magnus-Platz, 50923 Köln

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Printed in Germany

ISSN 0944-6605

Messung der Kundenorientierung der Mitarbeiter in Software-Unternehmen 1


Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen 4

Verzeichnis der Abkürzungen 5

1 Einleitung 7

1.1 Problemstellung 7

1.2 Ziel der Arbeit 8

1.3 Vorgehensweise 9

1.4 Begriffe 10

1.4.1 Kundenorientierung 10

1.4.2 Mitarbeiter eines Software-Unternehmens 12

2 Grundlagen 13

2.1 Zur Einstellungsforschung allgemein 13

2.1.1 Das Konzept der Einstellungen 14

2.1.2 Einstellungsmessung 16

2.1.3 Entstehung und Änderung von Einstellungen 17

2.1.4 Einstellung und Verhalten 19

2.2 Kundenorientierung als Einstellung 22

2.3 Softwareentwicklung ist Problemlösung 24

2.4 Softwareentwicklung ist Dienstleistung 25

2.5 Die Beteiligten 27

2.5.1 Organisation und Führung 28

2.5.2 Kunden 31

2.5.3 Mitarbeiter 31

2.5.3.1 Der kundenorientierte Mitarbeiter in verschiedenen Branchen 32

2.5.3.2 Der „typische“ Mitarbeiter in der Softwareentwicklung 33

2.5.3.3 Der kundenorientierte Mitarbeiter in Software-Unternehmen 35

2.6 Kundenorientierung als Einstellung in Software-Unternehmen 38

2 Messung der Kundenorientierung der Mitarbeiter in Software-Unternehmen


3 Konzepte für die Messung der Kundenorientierung von Mitarbeitern 43

3.1 Bestehende Meßmodelle 43

3.2 Kunden- und Mitarbeiterbefragungen 44

3.2.1 Befragung der Kunden: Fremdbeurteilung der Kundenorientierung 44

3.2.2 Befragung der Mitarbeiter: Selbstbeurteilung der Kundenorientierung 46

3.2.3 Beispiele für Kunden- und Mitarbeiterbefragungen 46

3.2.4 Zu den Unterschieden zwischen Fremd- und Selbstbeurteilung 47

4 Das Meßkonzept und seine Anwendung 49

4.1 Auswahl eines geeigneten Konzeptes zur Messung von Kundenorientierung 49

4.1.1 Methode der ausgewählten Studie 50

4.1.2 Ergebnisse 51

4.2 Die Anpassung der Untersuchung auf die Softwarebranche 51

4.2.1 Austausch der Skalen zur Messung von Arbeitszufriedenheit und

Leistungsmotivation 52

4.2.2 Anpassung der Skala zur Messung des Rollenverständnis 53

4.2.3 Anpassung der Skala zur Messung von Kundenorientierung 54

4.2.3.1 Formulierung der Faktoren 54

4.2.3.2 Formulierung der Items 56

4.2.4 Das Antwortformat 60

4.3 Datenerhebung 61

4.3.1 Wahl der Untersuchungsobjekte 62

4.3.2 Durchführung der Befragung 63

4.4 Datenauswertung 64



4.5 Ergebnisse 65

4.5.1 Rücklaufquoten 65

4.5.2 Zusammenfassung der Ergebnisse 66

4.5.3 Ergebnisse zur Arbeitszufriedenheit 69

4.5.4 Ergebnisse zur Leistungsmotivation 72

4.5.5 Ergebnisse zum Rollenverständnis 74

4.5.6 Ergebnisse zur Kundenorientierung 75

4.6 Hinweise für eine umfassende empirische Überprüfung 78

4.6.1 Durchführung der Befragung und Auswertung 78

4.6.2 Verwendung der Ergebnisse 79

5 Schlußbetrachtung 84

Literaturverzeichnis 85

Anhang 94

Items der SOCO-Scale 94

Fragebogen zur Messung der Kundenorientierung der Mitarbeiter in Software-

Unternehmen 96

Ergebnisse 105



Verzeichnis der Abbildungen

ABB. 2-1: „THEORY OF REASONED ACTION“ VON FISHBEIN & AJZEN .................................................... 20

ABB.2-2: DIE BETEILIGTEN AM LEISTUNGSERSTELLUNGSPROZEß........................................................... 28

ABB. 2-3: EIN SOFTWAREBEZOGENES LÜCKENMODELL ZUR ERKLÄRUNG DES ZUSAMMENHANGES VON

KUNDENORIENTIERUNG UND KUNDENZUFRIEDENHEIT. .......................................................... 39

ABB. 4-4: VERGLEICH DER GESAMTERGEBNISSE DER FIRMEN X UND Y ................................................. 66

ABB. 4-5: DIE VIER DIMENSIONEN DER ARBEITSZUFRIEDENHEIT ............................................................ 70

ABB. 4-6: DREI KRITERIEN DER LEISTUNGSMOTIVATION ........................................................................ 74

ABB. 4-7: DREI KRITERIEN DES ROLLENVERSTÄNDNISSES ...................................................................... 75

ABB. 4-8: ERGEBNISSE DER KUNDENORIENTIERUNG NACH DEN SECHS FAKTOREN ................................. 76

ABB. 4-9: FIRMA X: DIE SECHS FAKTOREN DER KUNDENORIENTIERUNG, NACH HÄUFIGKEIT DES

KUNDENKONTAKTES DER MITARBEITER ................................................................................. 77

ABB. 4-10: FIRMA Y: DIE SECHS FAKTOREN DER KUNDENORIENTIERUNG, NACH HÄUFIGKEIT DES

KUNDENKONTAKTES DER MITARBEITER ................................................................................. 78

Verzeichnis der Tabellen

TAB. 2-1: MERKMALE DER KUNDENORIENTIERUNG VON MITARBEITERN IN SOFTWARE-UNTERNEHMEN.. 38

TAB. 2-2: ZUORDNUNG DER MERKMALE FÜR KUNDENORIENTIERUNG ZU DEN LÜCKEN 1-6 DES

LÜCKENMODELLS ...................................................................................................................... 42

TAB. 4-1: ERGEBNISSE DER STUDIE VON SCOTT W. KELLEY ..................................................................... 51

TAB. 4-2: DIE SKALA ZUR MESSUNG DES ROLLENVERSTÄNDNISSES.......................................................... 54

TAB. 4-3: GEGENÜBERSTELLUNG DER SECHS FAKTOREN DER KUNDENORIENTIERUNG VON MITARBEITERN

IM VERKAUF UND IN SOFTWARE-UNTERNEHMEN....................................................................... 55

TAB. 4-4: ITEMS DER SKALA ZUR MESSUNG DER KUNDENORIENTIERUNG VON MITARBEITERN IN

SOFTWARE-UNTERNEHMEN. ...................................................................................................... 60

TAB. 4-5: SCHEMA FÜR DIE TRANSFORMATION VON SKALENWERTEN IN PROZENTWERTE......................... 64

TAB. 4-6: ERGEBNISSE DER KORRELATIONSANALYSE FÜR DIE FIRMEN X UND Y ...................................... 67

TAB. 4-7:URSACHEN UND MÖGLICHE LÖSUNGEN FÜR UNERWÜNSCHTES VERHALTEN VON MITARBEITERN80



CASE...................................................Computer Aided Software Engineering

CMM....................................................Capability Maturity Model

EDV.....................................................Elektronische Datenverarbeitung

EQA......................................................European Quality Award

IPAS.....................................................Interdisziplinäres Projekt zur Arbeitssituation

in der Softwareentwicklung

ISO.......................................................International Organization for Standardization

SAP......................................................Systeme, Analysen, Produkte in der Datenverar-

beitung

SAZ......................................................Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit

SOCO...................................................Selling Orientation-Customer Orientation

STABWN.............................................Standardabweichung

TQM.....................................................Total Quality Management

ZUMA...................................................Zentrale für Umfragen, Methoden und Analysen



1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Darüber hinaus erwarten wir die Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit (...)

und eine betont kundenorientierte Einstellung.“ So fordert es die SAP AG in ihren aktu-

ellen Stellenanzeigen für Softwareentwicklung, Beratung, Service & Support.1 Zusätz-

lich zu den fachlichen Qualifikationen, wie ein „überdurchschnittlicher Universitäts-

bzw. Fachhochschulabschluß“ und entsprechende Kenntnisse von Programmierspra-

chen, PC-Anwendungen und Netzwerken, werden von zukünftigen Mitarbeitern in

Software-Unternehmen nun verstärkt auch soziale Fähigkeiten und die Bereitschaft zu

kundenorientiertem Denken und Handeln erwartet.

In anderen Branchen sind diese Anforderungen an Mitarbeiter bereits selbstverständlich

und werden in der Literatur seit längerem thematisiert.2 So zeigte z. B. eine 1994 von

McKinsey in Industrieunternehmen durchgeführte Studie, daß eine qualitäts- und kun-

denorientierte Einstellung der Mitarbeiter den wirtschaftlichen Erfolg eines Unterneh-

mens begünstigt. Die Untersuchungen machten deutlich, daß sich Unternehmen mit den

höchsten Umsatzzuwächsen und -renditen durch qualitätsorientierte Mitarbeiter und

eine konsequente Ausrichtung am Markt auszeichnen.3

Software-Unternehmen konzentrierten sich dagegen bisher in erster Linie auf organisa-

torische und wirtschaftliche Aspekte wie Prozeßverbesserung, Kostensenkung und

schnelles Bereitstellen von Innovationen.4 Erst die Einführung des neuen Führungskon-

zeptes Total Quality Management (TQM) sorgte dafür, daß auch in der Softwarebranche

Aspekte der Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung diskutiert werden. Die Ein-

sicht, daß nur eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden zu einer

dauerhaften Kundenzufriedenheit und somit zu langfristigem Unternehmenserfolg führt,

1 Veröffentlicht z. B. in Krallmann /Wirtschaftsinformatik/ 6762 Vgl. z. B. Metz /Kundenfreundliches Verhalten/ und Hahn /Bedeutung menschli-

cher Qualität/3 Vgl. Rommel u. a. /Qualität gewinnt/ 474 Vgl. Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 57



wurde nicht zuletzt durch die steigende Konkurrenz auf dem Softwaremarkt und einem

Trend zu ausgelagerten DV-Abteilungen großer Unternehmen vorangetrieben.5

Leider zeigen heutige Erfahrungen mit der Einführung von TQM in Software-

Unternehmen, daß auch hier der Schwerpunkt wieder auf die Prozeßorientierung und

weniger auf die Kundenorientierung gelegt wurde.6 Die personellen Rahmenbedingun-

gen eines Führungskonzeptes, die die Bedürfnisse und grundlegenden Wertvorstellun-

gen der Mitarbeiter betreffen, werden in der naturgemäß technisch orientierten Softwa-

rebranche stark vernachlässigt. Fehlende oder falsche Einstellungen der Mitarbeiter

werden immer wieder als Ursache für viele Probleme bei der Einführung von TQM ge-

nannt.7

Die Mc Kinsey-Studie faßt zusammen: „Ein Qualitätsprogramm darf sich nicht auf die

„harten“ Organisationselemente wie Strukturen, Systeme oder reine Mengengerüste

beschränken. Es muß immer auch die „weichen“ Elemente wie die Fähigkeiten der Mit-

arbeiter, den Umgang miteinander, den Unternehmensstil und das zugrundeliegende

gemeinsame Wertesystem nachhaltig beeinflussen.“8

Vor dem Hintergrund des Ziels der dauerhaften Kundenzufriedenheit wird in dieser Ar-

beit das Hauptaugenmerk auf die die personellen Rahmenbedingungen des TQM gelegt,

nämlich die Kundenorientierung und Zufriedenheit der Mitarbeiter des Unternehmens.

Da zur Analyse der Kundenorientierung der Mitarbeiter noch kaum bzw. in der Softwa-

rebranche gar kein empirisches Material vorliegt, sollen mit dieser Arbeit Untersuchun-

gen in diesem Gebiet angeregt werden.

1.2 Ziel der Arbeit

Die Ausführungen bisher haben gezeigt, daß das Ziel der Steigerung der Kundenzufrie-

denheit über die Verbesserung der Kundenorientierung des Unternehmens führt.

5 Vgl. Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 236 Vgl. Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 21, 567 Vgl. Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 55, 578 Rommel u. a. /Qualität gewinnt/ 201



Für eine Steigerung der Kundenorientierung ist neben den organisatorischen und pro-

zeßorientierten Aspekten in erster Linie die kundenorientierte Einstellung der Mitarbei-

ter von Bedeutung.

Für Software-Unternehmen, die ihre Kundenorientierung verbessern wollen, ist zu-

nächst die Messung des status quo Voraussetzung. Nur was gemessen wurde, kann ver-

bessert werden. Das Ziel dieser Arbeit ist daher, ein für Software-Unternehmen an-

wendbares Instrument zur Messung der Kundenorientierung der Mitarbeiter zu entwik-

keln. Dieses Meßinstrument wird exemplarisch bei zwei Software-Unternehmen ange-

wendet werden, die eine relativ hohe Kundenzufriedenheit aufweisen. Die exemplari-

sche Anwendung dient der Erprobung des Meßinstruments, der Ermittlung einiger bei-

spielhafter Ergebnisse und der Ableitung von Verbesserungsvorschlägen für spätere

Anwendungen.

Ein weiteres Ziel wird sein, in diesem Kontext den Zusammenhang von Einstellungen

und Verhaltensweisen von Mitarbeitern zu untersuchen und zu erklären, um somit An-

haltspunkte für Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. In der Literatur wird oft in

Nebensätzen erwähnt, daß es in kritischen Situationen, wie Verbesserungs- und Verän-

derungsprojekten, auf die richtigen Einstellungen und Werte der Mitarbeiter ankommt.9

Es wird nur leider selten erwähnt, wie sich Einstellungen bilden, wovon sie abhänig

sind, wie sie beeinflußbar sind und wie sie sich in konkretem Verhalten darstellen.

1.3 Vorgehensweise

In Kapitel 2 wird zunächst ein Überblick über die Einstellungsforschung gegeben. Ne-

ben der Entstehung, Änderung und Meßbarkeit von Einstellungen wird hier besonders

der Zusammenhang mit beobachtbarem Verhalten betrachtet. Daraufhin werden in Ka-

pitel 2.3 bis 2.5 spezielle Aspekte der Leistungserstellung in Software-Unternehmen im

Hinblick auf abzuleitende Anforderungen an kundenorientierte Mitarbeiter untersucht.

Die hieraus gewonnenen Informationen bilden unter Berücksichtigung der Einstellung-

stheorie die inhaltliche Grundlage für eine Messung der Kundenorientierung von Mitar-

beitern in Software-Unternehmen.

9 Vgl. z. B. Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 58 und 210



Verschiedene Möglichkeiten der Messung bzw. Bewertung von Kundenorientierung

werden in Kapitel 3 kritisch betrachtet und nach der Darstellung einiger Beispiele fällt

für diese Arbeit die Entscheidung für eine schriftliche Befragung der Mitarbeiter zur

Selbstbeurteilung ihrer kundenorientierten Einstellung.

In Kapitel 4 wird eine in den USA durchgeführte Untersuchung zur Messung der Kun-

denorientierung von Bankpersonal für eine analoge Anwendung in Software-

Unternehmen angepaßt. Es werden dabei die in Kapitel 2 erarbeiteten Ergebnisse ver-

wertet. Das Resultat ist ein Fragebogen, der exemplarisch in zwei Software-

Unternehmen angewendet wird.

Schließlich werden nach einer kurzen Darstellung der Befragungsergebnisse Hinweise

für eine breite empirische Untersuchung ausgesprochen. Es folgen Anregungen für die

Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung kundenorientierter Einstellung und kun-

denorientierten Verhaltens der Mitarbeiter.

1.4 Begriffe

1.4.1 Kundenorientierung

Kundenorientierung10 wird in der Literatur meist als Grundbestandteil des Marketing

gesehen.11 Neben der Fokussierung auf den Markt, dem koordinierten Marketing und

dem Gewinn durch zufriedene Kunden bildet die Kundenorientierung eine der vier

Säulen des Marketing-Konzepts.12 Die Orientierung eines Unternehmens an seinen

Kunden wird als eine der möglichen Grundeinstellungen des Unternehmens gegenüber

dem Markt verstanden, neben Produkt-, Produktions- bzw. Verkaufsorientierung.13

Die Zuordnung der Kundenorientierung zum Marketing ist plausibel, da dieser Unter-

nehmensbereich am engsten mit dem Markt und den Kunden in Verbindung steht. Die

vermeintliche Beschränkung der Kundenorientierung auf die Hauptaufgabe des Marke-

10 In späteren Kapiteln wird auch von Benutzerorientierung gesprochen. Die Begriffesind im Prinzip als synomym zu betrachten, aber nicht immer ist der Kunde auchder Benutzer. In vielen Fällen ist der Benutzer nur ein spezieller Kundentyp.

11 Vgl. Kühn /Methodische Überlegungen/ 98, 9912 Vgl. Kotler /Marketing-Management/ 2513 Vgl. Kotler /Marketing-Management/ 20-25



ting-Managements birgt jedoch ähnliche Erfolgsrisiken wie die alleinige Beauftragung

einer separaten Qualitätsabteilung mit den Aufgaben der Qualitätssicherung. In beiden

Fällen kann für die restlichen Mitarbeiter des Unternehmens der Eindruck entstehen,

daß man sich um eine Verbesserung der Kundenorientierung bzw. Qualitätssicherung

nicht persönlich kümmern müsse, denn dafür sei das Marketing bzw. die Qualitätsab-

teilung zuständig.

Andere Quellen definieren Kundenorientierung ergebnisorientiert über die Erzielung

von Kundenzufriedenheit. So sei ein Unternehmen nur dann kundenorientiert, wenn

seine Prozesse systematisch zur Kundenzufriedenheit führen.14 Ein kundenorientiertes

Unternehmen solle das Zufriedenheitsniveau seiner Kunden in regelmäßigen Abständen

ermitteln und sich konkrete Verbesserungsziele setzen.15

Es wird deutlich, daß in all diesen Ausführungen immer abstrakt von „dem kundenori-

entierten Unternehmen“ gesprochen wird. Das Adjektiv „kundenorientiert“ wird oft

benutzt, aber meist gar nicht oder zumindest nicht einheitlich spezifiziert. Auch die Be-

trachtung der Kundenorientierung als Erfolgsfaktor eines Unternehmens,16 vernachläs-

sigt die Tatsache, daß der Aufbau und die Verbesserung der Kundenorientierung eines

Unternehmens stets von allen Mitarbeitern getragen werden muß.

Einen Schritt in diese Richtung liefert der Ansatz des TQM. Diese umfassende Füh-

rungsmethode stellt Qualität und die Zufriedenheit der Kunden in die Verantwortung

aller Mitglieder der Organisation. Qualitäts- und Kundenorientierung wird zur umfas-

senden Unternehmensphilosophie und betrifft somit jeden Mitarbeiter, nicht nur einzel-

ne Abteilungen.17

Da sich diese Arbeit auf die Mitarbeiter einer Unternehmung konzentriert, wird im fol-

genden eine Definition von Kundenorientierung zugrunde gelegt, die Kundenorientie-

rung nicht als eine Strategie oder das Attribut einer Unternehmung, sondern als Eigen-

schaft eines jeden einzelnen Mitarbeiters sieht.

14 Vgl. Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 15715 Vgl. Kotler /Marketing-Management/ 2816 Vgl. Kühn /Methodische Überlegungen/ 9917 Vgl. Kotler /Marketing-Management/ 65



Kundenorientierung ist eine variable, situativ zu beurteilende

Grundeinstellung der Mitarbeiter einer Unternehmung

zu ihren Kunden und deren Bedürfnissen.18

Eine Unternehmung ist immer in dem Maße kundenorientiert, wie ihre Mitarbeiter kun-

denorientiert denken und handeln.

1.4.2 Mitarbeiter eines Software-Unternehmens

Zur Untersuchung der Kundenorientierung ist es wichtig, daß möglichst alle Mitarbeiter

eines Software-Unternehmens betrachtet werden. Unter Kundenorientierung wird nicht

nur die Fähigkeit und Bereitschaft des Systemanalytikers verstanden, die Bedürfnisse

des Kunden exakt zu ermitteln. Auch ist nicht alleine die Kompetenz und Geduld der

Mitarbeiter an der Service-Hotline für eine hohe Kundenorientierung ausschlaggebend.

Vielmehr ist für die Qualität des Produkts oft auch die Fähigkeit des Entwicklers ent-

scheidend, in seinen Vorgaben zur Codierung unter Umständen Widersprüche zu Kun-

denwünschen zu entdecken und zu verbessern, oder zu Gunsten einer leichteren Bedien-

barkeit der Software auf neueste, graphisch anspruchsvolle Oberflächengestaltung zu

verzichten. Ebenso ist es für die Qualität der Arbeit des Testers von Vorteil, wenn er

sich zusätzlich zur reinen Funktionalität der Software auch Einblick in die Arbeitsabläu-

fe und möglichen Arbeitssituationen des Anwenders verschafft.

Daß Kundenorientierung nicht nur für Mitarbeiter mit direktem Kontakt zu externen

Kunden ein wichtiges Thema ist, wird weiterhin durch eines der Prinzipien des TQM

deutlich: Die Gestaltung der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern als internes Kun-

den-Lieferanten-Verhältnis.19 In diesem Sinne wird jeder Mitarbeiter, der einen Arbeits-

auftrag eines Vorgesetzten oder einer anderen Abteilung erhält, als Kunde und nach

Fertigstellung des Auftrags als Lieferant des Ergebnisses betrachtet. Externe Kunden-

Lieferanten-Verhältnisse werden in das Unternehmen hinein projiziert und jedem ein-

zelnen Mitarbeiter mehr Verantwortung für die Qualität seiner Arbeit übertragen.

18 Vgl. Kühn /Methodische Überlegungen/ 9919 Vgl. Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 36-39



2 Grundlagen

In den folgenden Kapiteln werden die grundlegenden Inhalte für die in Kapitel 4 be-

schriebene Entwicklung eines Meßkonzeptes zur Untersuchung der Kundenorientierung

der Mitarbeiter dargestellt. Da Kundenorientierung als eine Grundeinstellung der Mitar-

beiter definiert wurde, vermittelt Kapitel 2.1 zunächst einen Überblick über die Theorie

der Einstellungen, ihre Entstehung und Änderbarkeit sowie ihren Zusammenhang mit

tatsächlichem Verhalten. Diese Informationen werden in Kapitel 2.2 auf die Kundenori-

entierung als Einstellung übertragen und in Kapitel 2.3 bis 2.5 werden aus speziellen

Aspekten der Leistungserstellung in Software-Unternehmen Anforderungen an kun-

denorientierte Mitarbeiter abgeleitet, um dann in Kapitel 2.6 Kundenorientierung als

Einstellung in Software-Unternehmen zu spezifizieren.

2.1 Zur Einstellungsforschung allgemein

Die Einstellungsforschung ist ein Hauptforschungsgegenstand der Sozialpsychologie.

Als Beginn werden die Arbeiten von Thomas & Znaniecki in den Jahren 1918-1920

angesehen, denen mehrere Jahrzehnte intensiver empirischer, methodischer und theore-

tischer Forschung folgten.20 In den 60er Jahren gewann die Sozialpsychologie auch für

die Betriebswirtschaftslehre an Bedeutung und man erhoffte sich besonders in der ent-

scheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre von der Einstellungsforschung Auf-

schlüsse über verhaltensbestimmende Motive von Individuen im Rahmen der Anreiz-

Beitrags-Theorien.21 Dieser Aspekt war von besonderer Bedeutung für die Organisa-

tions-, Personal- und Managementlehre und stellte sich in zahlreichen Management-

strategien und Motivationskonzepten der Führungslehre dar.

In der sozialpsychologischen Forschung kam es jedoch in den 70er Jahren zu einer Krise

des Einstellungskonzeptes mit der wiederholten Forderung, auf den Begriff der Einstel-

lungen ganz zu verzichten.22 Auslöser waren die zahlreichen empirischen Untersuchun-

20 Vgl. Six /Einstellung/ 5621 Vgl. Hanft /Identifikation/ 322 Vgl. Herkner /Sozialpsychologie/ 211



gen, die die vermutete Einstellungs-Verhaltens-Konsistenz nicht nachweisen konnten.23

Seit dem Beginn der 80er Jahre bemühen sich die Forscher nun im Bereich der Theorien

zur Einstellungs-Verhaltens-Konsistenz um eine Modifizierung der bisherigen Ansätze

durch den Einbezug von Moderatorvariablen.24

2.1.1 Das Konzept der Einstellungen

Trotz der Popularität des Einstellungskonzeptes ist es bisher nicht zu einer einheitlichen

Definition gekommen. In einer Übersicht von Six, der sechs verschiedene Definitionen

aus den Jahren 1935 bis 1974 exemplarisch zusammenstellt,25 wird deutlich, wie groß

die Spannweite des Inhaltes ist und wie vage die Definitionen teilweise formuliert sind.

Die folgende Definition von Fishbein & Ajzen enthält die wichtigsten Aspekte.

„Einstellung kann beschrieben werden als eine durch Lernen

erworbene Disposition, ein bestimmtes Objekt in konsistenter

Weise positiv oder negativ zu beurteilen.“26

Die Einstellung einer Person zu einem Objekt ist somit ihre subjektive Bewertung des

Objekts. Als Einstellungsobjekte können Reize (z. B. ein Musikstück, eine Person),

Verhaltensweisen (z. B. Rauchen, Kauf eines Autos) oder Begriffe bzw. Begriffsysteme

(Ideologien, religiöse Standpunkte) betrachtet werden.

Durch die Bewertung stellt sich eine Einstellung als Zu- oder Abneigung auf einer ein-

dimensionalen Skala dar. Der subjektive Wert W, den eine Person einem Einstellungs-

23 Die Korrelationen lagen in den verschiedenen Untersuchungen zwischen 0,0 und0,7. Vgl. Herkner /Sozialpsychologie/ 211. Korrelationen zwischen Arbeitszufrie-denheit und Produktivität liegen z. B. bei nur 0,14. Vgl. Robbins /OrganizationalBehavior/ 187

24 Moderatorvariablen gelten zusätzlich zu den Einstellungen als Determinanten vonVerhaltensweisen, so z. B. die Wahrnehmung der Situation, normative Überzeu-gungen oder die Tragweite von Verhaltenskonsequenzen.Vgl. Hanft /Identifikation/19

25 Vgl. Six /Einstellung/ 56-5726 Fishbein, Ajzen /Belief, Attitude/ 6 (eigene Übersetzung)



objekt EO zuordnet, kann negativ, neutral oder positiv sein und liegt innerhalb fester

oberer und unterer Schranken.27

(-a) <= W(EO) <= (+a)

Eine Einstellung ist immer auf einer Vielzahl von Meinungen begründet. Meinungen

repräsentieren die Informationen, die eine Person zu einem bestimmten Einstellungsob-

jekt hat. Sie werden durch Lernprozesse gebildet, z. B. durch direkte Beobachtung, In-

formationen von außen oder durch abgeleitete Schlußfolgerungen. Sie sind als kognitive

Elemente begrifflich von den als affektiv zu bezeichnenden Einstellungen zu trennen.

Durch Meinungen assoziiert eine Person das Objekt mit bestimmten Attributen und be-

wertet sie.28

Eine Einstellung A bildet sich demnach aus der Summe der positiv oder negativ bewer-

teten Meinungen ei gegenüber dem Bezugsobjekt. Fishbein und Ajzen erweiterten dieses

Modell um die Angabe einer subjektiven Meinungsstärke bi. Unter der Meinungsstärke

versteht man die subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der eine Person annimmt, daß das

Einstellungsobjekt das Attribut i besitzt.

Das Einstellungsmodell stellt sich wie folgt dar:29

A = ΣΣ ei * bi e = evaluation

b = belief strength (i=1...n, Anzahl Meinungen)

Abschließend sollte der Begriff der Einstellungen noch von dem der Werte abgegrenzt

werden. Werte werden als eine den Einstellungen übergeordnete Kategorie betrachtet.

Sie werden beschrieben als individuelle, meist jedoch kollektiv im Rahmen einer Grup-

pe oder Gesellschaft geteilte Auffassungen darüber, was im Leben erstrebenswert ist.

Werte gelten als Zielvorstellungen, die das Leben eines Individuums begleiten und so-

mit als Leit- und Orientierungsfunktion dienen.30 Sie sind im Gegensatz zu Einstellun-

27 Vgl. Herkner /Sozialpsychologie/ 18128 Vgl. Fishbein, Ajzen /Belief, Attitude/ 12-1429 Vgl. Fishbein, Ajzen /Belief, Attitude/ 59-6030 Vgl. Wiswede /Wertewandel/ 14



gen nicht auf ein Objekt bezogen.31 Meist spricht man von einem Wertesystem einer

Kultur oder Gesellschaft, das darüber entscheidet, welche Verhaltensweisen ihrer Mit-

glieder gefördert oder sanktioniert werden.32

2.1.2 Einstellungsmessung

Da man nicht nur wissen will, ob eine Einstellung negativ, neutral oder positiv ist, son-

dern auch wie stark positiv oder negativ, muß man sie genau messen. Es interessiert also

nicht nur die Richtung, sondern besonders die Stärke einer Einstellung.

Zur Messung von Einstellungen können verschiedene empirische Erhebungsverfahren

herangezogen werden, die in bezug auf die Art der Datengewinnung nach direkten und

indirekten Erfassungsmethoden unterschieden werden.33 Direkte Methoden sind durch

unmittelbare Reaktionen der untersuchten Personen auf meist verbale Stimuli gekenn-

zeichnet, bei indirekten Verfahren bleibt der Zweck der Untersuchung für den Proban-

den getarnt oder es handelt sich um die Analyse von bereits existierendem Datenmateri-

al.

In der empirischen Praxis werden meist Einstellungsskalen als direkte Methode im

Rahmen schriftlicher Befragungen oder Interviews benutzt, zu deren Konstruktion eine

Vielzahl von Techniken existieren.34

Eine Einstellungsskala besteht aus einer Liste von Fragen und/oder Aussagen in bezug

auf ein Einstellungsobjekt, die jeweils eine positive oder negative Haltung dem Objekt

gegenüber ausdrücken. Die Person, deren Einstellung gemessen werden soll, muß zu

jeder Frage oder Aussage angeben, ob sie diese bejaht bzw. akzeptiert, oder nicht. Aus

der Anzahl und Art der akzeptierten und abgelehnten Aussagen kann auf Richtung und

Stärke der untersuchten Einstellung geschlossen werden.35

31 Bei Einstellungen spricht man immer konkret von der Einstellung zu einem Objekt,z. B. zu Ausländern, zu einem Produkt o.ä.

32 Vgl. Wiswede /Wirtschaftspsychologie/ 13533 Eine Übersicht findet sich bei Petermann /Einstellungsmessung/ 17-1834 Zu einer Übersicht über Anwendungsbereiche, meßtheoretische Aspekte und mög-

liche Skalierungsverfahren siehe Petermann /Einstellungsmessung/ 9-14, 20-2635 Vgl. Herkner /Sozialpsychologie/ 185



Die bekanntesten und verbreitetesten Methoden zur Konstruktion von Einstellungsska-

len wurden von Guttmann (1944), Likert (1932), Thurstone (1927) und Bogardus (1925)

entwickelt und auch jeweils nach ihnen benannt.36 Der Nachteil dieser Skalierungsver-

fahren ist, daß ihre Herstellung relativ aufwendig ist, sollen die notwendigen, formal

und statistisch anspruchsvollen Voraussetzungen erfüllt werden.

Vereinfachend werden zur Einstellungsmessung in der Praxis oft eine Anzahl von Aus-

sagen zu einem bestimmten Einstellungsobjekt zusammengestellt und dazu 5-polige

Ratingskalen von 1 = „stimme überhaupt nicht zu“ bis 5 = „stimme voll zu“ als Ant-

wortmuster vorgegeben. Die Befragten geben somit den Grad ihrer Zustimmung zu ei-

ner mit dem Einstellungsobjekt verbundenen Aussage zum Ausdruck. Der Einstel-

lungswert einer Person wird als Summe der einzelnen Einschätzungen errechnet. Dieses

Vorgehen entspricht der von Likert entwickelten Methode der summierten Einschätzun-

gen,37 es werden jedoch meist die zur Skalenerstellung dazugehörigen, aber relativ auf-

wendigen, Itemanalysen und Konsistenzprüfungen vernachlässigt.38

Das Verfahren stellt dennoch „... meist eine brauchbare Lösung für eine Operationalisie-

rung dar“.39

2.1.3 Entstehung und Änderung von Einstellungen

Da Einstellungen auf Meinungen begründet sind, ist sowohl die Entstehung als auch die

Änderung von Einstellungen notwendig mit den zugrundeliegenden Meinungen verbun-

den. Wie bereits in Kapitel 2.1.1 dargestellt, repräsentieren Meinungen die Informatio-

nen, die eine Person über ein bestimmtes Einstellungsobjekt hat. Über Meinungen ver-

bindet sie das Objekt mit bestimmten Eigenschaften und bewertet diese.

36 Vgl. Herkner /Sozialpsychologie/ 186Zur Beschreibung der Skalierungsverfahren sei wiederum auf die einschlägige Li-terarur verwiesen, z. B. Schnell, Hill, Esser /Sozialforschung/ 193-221

37 Vgl. Fishbein, Ajzen /Belief, Attitude/ 71-7338 „Leider wird darüberhinaus in der Praxis nahezu jede Ansammlung von Items, auf

die mit 5 oder auch 7 Antwortkategorien geantwortet werden kann, auch ohne Item-analyse als „Likert-Skala“ bezeichnet, falls der Skalenwert durch Addition berech-net wird. Die Bezeichnung „Likert-Skala“ bei diesen simplen additiven Indiezes ist

Schnell, Hill, Esser /Sozialforschung/ 20639 Schnell, Hill, Esser /Sozialforschung/ 206



Eine Einstellung entsteht, indem eine Person Beziehungen zwischen einem Objekt und

mehreren Eigenschaften herstellt. Eine Einstellung ändert sich durch die Aufnahme

neuer oder die Änderung bereits bestehender Meinungen. So kann sich z. B. eine positi-

ve Einstellung, die sich auf überwiegend positiven Meinungen begründet, durch die

Aufnahme zusätzlicher negativer Meinungen verschlechtern und sogar bei extrem nega-

tiver Bewertung der neu hinzugekommenen Meinungen negativ werden.40

Einstellungen sind in der Regel konstant, können jedoch kurzfristig, d. h. situationsab-

hängig, starken Schwankungen unterliegen. Im Zusammenhang mit der Änderbarkeit

von Einstellungen ist die Frage nach ihrer Stabilität41 besonders interessant. In den 80er

Jahren wurden mehrere Untersuchungen dazu durchgeführt, die zu folgenden Aussagen

zusammengefaßt werden können:42

• Einstellungen, die aus direkter Erfahrung resultieren sind stabiler als solche, die in

kommunikativen Prozessen erworben wurden.

• Einstellungen, die durch einen intensiven Prozess der Informationsverarbeitung ent-

standen sind, sind stabiler als solche, die auf simplen Urteilsheuristiken beruhen.

• Einstellungen sind umso stabiler, je zugänglicher sie sind, d. h. je häufiger sie in der

Vergangenheit abgerufen und somit aktiviert wurden.

Gemäß dem in Kapitel 2.1.1 dargestellten Einstellungsmodell lassen sich aus der Kom-

plexität und Homogenität einer Einstellung weitere Aussagen über ihre Stabilität ablei-

ten. Eine komplexe Einstellung, d. h. eine, die auf einer Vielzahl von Meinungen be-

gründet ist, ist stabiler als eine weniger komplexe. Ebenso ist eine homogene, d. h. ein-

heitlich bewertete Einstellung resistenter gegen situationsbedingte Bewertungsänderun-

gen.

Unterscheidet man weiterhin zwischen kognitiv und affektiv fundierten Einstellungen,

lassen sich verschiedene Einstellungsänderungsprozesse zuordnen. Als kognitiv fundiert

bezeichnet man Einstellungen, die primär auf Meinungen begründet sind, die das Ein-

stellungsobjekt mit begrifflichen Eigenschaften verbinden. Affektiv fundierte Einstellun-

40 Vgl. Herkner /Sozialpsychologie/ 18941 Stabilität im Sinne einer Resistenz gegenüber Änderungen.42 Vgl. Wiswede /Wirtschaftspsychologie/ 310



gen beruhen in erster Linie auf Gefühlen. Natürlich gibt es ebenso Einstellungen, die

sowohl kognitiv als auch affektiv fundiert sind. Die Zahl verschiedener Meinungsbil-

dungs- und somit auch Einstellungsbildungs- bzw. Einstellungsänderungsprozesse ist

sehr hoch. 43

2.1.4 Einstellung und Verhalten

Die Untersuchung des Einflusses von Einstellungen auf Verhaltensweisen ist ein wich-

tiges Teilgebiet der Einstellungsforschung. Sowohl für Soziologen als auch in den letz-

ten Jahren für Wirtschaftswissenschaftler besteht die Attraktivität in der Möglichkeit

einer Vorhersage menschlichen Verhaltens und den sich dadurch erhofften Chancen

einer sozialen Kontrolle.44

Obwohl die vermutete Einstellungs-Verhaltens-Konsistenz empirisch nicht eindeutig

nachgewiesen werden konnte,45 wird in vielen Bereichen, wie Politik, Werbung oder

Psychotherapie, die Abhängigkeit des Verhaltens von Einstellungen weiterhin implizit

unterstellt.

Die sozialpsychologische Forschung konzentriert sich in in jüngerer Zeit darauf, Bedin-

gungen zu untersuchen, unter denen sich die Vorhersagegenauigkeit von Verhaltenswei-

sen durch Einstellungen verbessert. So konnte z. B. nachgewiesen werden, daß ein enge-

rer Zusammenhang besteht, wenn man das Einstellungsobjekt genauer spezifiziert oder

die Einstellung zu einer Verhaltensweise statt zu einem Begriff oder Reiz betrachtet.46

Besonders ausführlich haben sich Fishbein und Ajzen mit der Beziehung zwischen Ver-

halten und Einstellung beschäftigt. Daher soll an dieser Stelle ihr Modell, das „nach wie

43 Auf die Erläuterung der einzelnen Prozesse muß an dieser Stelle leider verzichtetwerden. Sie sind jedoch ausführlich dargestellt in: Herkner /Sozialpsychologie/191-205

44 Vgl. Hanft /Identifikation/ 1445 Das erste und seitdem immer wieder zitierte Experiment wurde 1934 von LaPiere

veröffentlicht (als Nachdruck: LaPiere /Attitudes vs. Actions/ 122-127), dem vieleähnliche Untersuchungen folgten.

46 Vgl. Herkner /Sozialpsychologie/ 212



vor als der dominante theoretische Rahmen in der Einstellungs-Verhaltensforschung

gilt“47, kurz dargestellt werden: die „Theory of reasoned action“.

Erwartung von Ver-haltenskonsequenzen

Bewertung derKonsequenzen

Meinungen über die Verhaltenswünscheanderer Personen

Motivation,diesen Wünschenzu folgen

Einstellungzum Verhalten

relative Wichtigkeitvon Einstellungund Norm

subjektive Norm

Intention Verhalten

w1

w2

Abb. 2-1: „Theory of reasoned Action“ von Fishbein & Ajzen48

Die Autoren sehen als direkte Bestimmungsgröße des Verhaltens die Verhaltensintenti-

on.49 Diese wiederum wird nicht nur durch die Einstellung zum jeweiligen Verhalten

bestimmt, sondern auch durch die subjektive Norm. Die subjektive Norm steht für den

wahrgenommenen sozialen Druck und die generelle Bereitschaft, diesem Druck entspre-

chend zu folgen.

Die Bildung der Einstellung aus der Erwartung von Verhaltenskonsequenzen und deren

Bewertung entspricht dem in Kapitel 2.1.1 dargestellten Einstellungsmodell mit dem

Unterschied, daß in der „Theory of reasoned action“ immer von Einstellungen zu kon-

kreten Verhaltensweisen ausgegangen wird. Die Autoren grenzen den Einstellungsbe-

griff damit bewußt vom allgemein gebrauchten Begriff, der nicht nur auf Verhalten be-

47 Henninger /Einfluß von Informationen/ 3148 Vgl. Fishbein, Ajzen /Belief, Attitude/ 16 und Herkner /Sozialpsychologie/ 217



zogen ist, ab, da die Vorhersagegenauigkeit dadurch verbessert werden kann.50 Die rela-

tive Wichtigkeit von Einstellung und Norm kommt in Situationen zum Tragen, in denen

die persönliche Einstellung konträr zur sozialen Norm steht.51

Untersuchungen, die sich auf dieses oder auch andere Modelle stützen, messen in der

Regel die Verhaltensintention einer Person oder verlassen sich auf Verhaltensberichte.52

Nur selten wird direkt beobachtbares Verhalten als Indikator herangezogen.

Damit von der zu messenden Verhaltensintention direkt auf ein konkretes Verhalten

geschlossen werden kann, sollte die Intention in den Punkten Handlung, Ziel, Kontext

und Zeit mit dem interessierenden Verhalten möglichst genau übereinstimmen. Sie müs-

sen also für eine Befragung möglichst präzise und detailliert dargestellt und erfaßt wer-

den, um eine hohe Vorhersagegenauigkeit zu erreichen.53 Dies führt allerdings zu einer

erheblichen Einschränkung der Aussagekraft des Modells zu Lasten möglicher Genera-

lisierungen.54

Die unterstellte Gleichsetzung von Verhaltensintention und tatsächlichem Verhalten ist

dennoch trotz der geforderten Spezifizierung der Intention problematisch. Es ist für die

befragte Person leichter, sich mit großer Wahrscheinlichkeit für eine Verhaltensweise zu

bekennen, als sie tatsächlich auszuführen. Eine solche Aussage hat für sie weniger Kon-

sequenzen und einen geringeren Verpflichtungsgrad als tatsächliches Verhalten.55

49 Intentionen sind subjektive Wahrscheinlichkeiten bezüglich des Auftretens be-stimmter Verhaltensweisen. Vgl. Herkner /Sozialpsychologie/ 216

50 Vgl. Kapitel 2.1.151 Orientiert sich eine Person primär an den Wünschen anderer Personen, wird sie ein

von ihnen mißachtetes Verhalten unterlassen, auch wenn sie persönlich es positivbewertet.

52 Vgl. Six /Einstellung/ 6353 Vgl. Herkner /Sozialpsychologie/ 216-21754 Angenommen, eine Person habe eine positive Einstellung dem Verhalten U gegen-

über. Bewertet sie die Wahrscheinlichkeit, daß sie zur Zeit X am Ort Y der PersonT gegenüber das Verhalten U zeigt, als sehr groß, ist zwar die Korrelation erfreulichhoch, es ist jedoch keine Aussage darüber möglich, daß diese Person prinzipiell dasVerhalten U ausübt.

55 Vgl. Six /Einstellung/ 69



Ein weiteres konzeptionelles Problem der Einstellungs-Verhaltensforschung besteht in

der Tatsache, daß zwar der Einstellungsbegriff sehr ausführlich untersucht wird, der

Begriff Verhalten dagegen aber nicht über das offene, beobachtbare Verhalten hinaus

weiter differenziert wird. Weiterhin wird das Unterlassen einer Handlung in Experi-

menten meist als eine bewußte Ablehnung dieses Verhaltens interpretiert.56

Vor der Beurteilung empirischer Ergebnisse einer Untersuchung zur Einstellungs-

Verhaltens-Konsistenz empfiehlt es sich daher, immer auch die jeweils zugrundegeleg-

ten Definitionen und Annahmen zu berücksichtigen.

Abschließend soll noch auf die in den letzten Jahren verstärkten Forschungsbemühun-

gen hingewiesen werden, die den Kausalzusammenhang zwischen Einstellungen und

Verhalten in umgekehrter Richtung untersuchen. Angeregt durch die Dissonanztheorie

von Festinger zeigte sich, daß ein unter bestimmten Bedingungen ausgeführtes einstel-

lungsdiskrepantes Verhalten zu einer Angleichung der Einstellung an das Verhalten

führt.57

2.2 Kundenorientierung als Einstellung

Von der Betrachtung des Einstellungskonzeptes wieder zurück zum zentralen Thema

dieser Arbeit, der Kundenorientierung.

Kundenorientierung wurde in Kapitel 1.4.1 definiert als eine variable, situativ zu beur-

teilende Grundeinstellung aller Mitarbeiter einer Unternehmung zu ihren Kunden und

deren Bedürfnissen. Gemäß dem dargestellten Einstellungsmodell verbindet ein Mitar-

beiter Kunden mit bestimmten Eigenschaften, bewertet diese und bildet daraus seine

Einstellung dem Kunden gegenüber. Je mehr positive Merkmale er mit Kunden und

ihren Bedürfnissen verbindet und je sicherer er ist, daß seine Kunden diese Merkmale

auch aufweisen, desto positiver ist seine Einstellung ihnen gegenüber. Eine positive

Einstellung wird der Mitarbeiter in seine Entscheidungen einfließen lassen und somit

„kundennnahe Verhaltensweisen“ bewirken.58

Die Eigenschaften, die ein Mitarbeiter mit seinen Kunden verbindet, sind sicherlich von

56 Zu einer Differenzierung verschiedener Merkmale und Dimensionen des Verhaltensvgl. Six /Einstellung/ 65-72

57 Vgl. Herkner /Sozialpsychologie/ 21258 Vgl. Kühn /Methodische Überlegungen/ 98



der Branche, in der er tätig ist und der Intensität des Kundenkontaktes abhängig. Welche

Merkmale eine optimale kundenorientierte Einstellung aufweisen sollte, ist daher nur

begrenzt zu verallgemeinern. Die jeweiligen Unternehmen können jedoch von den Ein-

stellungsbildungs- und Einstellungsänderungsprozessen Maßnahmen zur individuellen

Verbesserung der Kundenorientierung ableiten.

Innerhalb eines Unternehmens haben Kommunikation und Beobachtung als Methoden

zur Meinungsbildung eine besondere Bedeutung. Konsequente Kundenorientierung mit

dem Ziel, eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, muß als wichtiges Unterneh-

mensziel an alle Mitarbeiter kommuniziert werden. Regelmäßige Veröffentlichungen

von erhobenen Daten zur Kundenzufriedenheit, besonders kundenfreundlichen Hand-

lungen der Mitarbeiter aber auch von Beschwerdebriefen unterstreichen die Bedeutung

der Kundenorientierung.59

Eine ständige Präsenz solcher Informationen dient auch der Stabilität der Einstellung. Je

häufiger eine Einstellung durch Beobachtung oder Erlebnisse aktiviert wird, desto sta-

biler und somit resistenter gegen Änderungen ist sie.60

Einen weiteren Anhaltspunkt liefert die Definition einer Einstellung in Kapitel 2.1.1.

Einstellungen sind durch Lernen erworbene Dispositionen, ein bestimmtes Objekt in

konsistenter Weise positiv oder negativ zu beurteilen. Kundenorientierung kann also

gelehrt werden.

Vermittelt die Unternehmensleitung den Mitarbeitern, daß ihre Aufgabe darin besteht,

den Kunden zu Erfolgen und zu individueller Zielerreichung zu verhelfen und daß sie an

jeder Position innerhalb des Unternehmens Verantwortung für zufriedene Kunden über-

nehmen, wird eine positive Einstellung den Kunden gegenüber begünstigt.61 Die Unter-

nehmensleitung sollte dabei immer aktiv und sichtbar, also somit glaubhaft, mit gutem

Beispiel vorangehen.62

Zum Lernprozeß gehört jedoch nicht nur die Aufnahme von Information, sondern vor

59 Vgl. Griffin u. a. /Beste Methoden/ 71-7260 Siehe auch Kapitel 2.1.361 Vgl. Griffin u. a. /Beste Methoden/ 7062 Die Bedeutung der Glaubhaftigkeit für die Einstellungsbeeinflussung durch Kom-

munikation gehört zu den gesicherten Befunden sozialpsychologischer Forschung.Vgl. Brand /Klassische Experimente/ 22



allem auch positive Verstärker. Daher ist der Einsatz von Belohnungen in Form von Lob

und Anerkennung oder auch finanzieller Vergütung, die mit Kundenorientierungs-

Maßstäben verknüpft sind, für einen Einstellungswandel sehr förderlich.63 Es werden

außerdem soziale Normen aufgebaut, die neben den Einstellungen das Verhalten der

Mitarbeiter determinieren können.64

Will man die Kundenorientierung der Mitarbeiter eines Unternehmens messen und dar-

aus Vorhersagen treffen, inwieweit sie sich auch kundenorientiert verhalten, ist es nach

den Darstellungen in Kapitel 2.1.4 sinnvoller, nach der Einstellung gegenüber kun-

denorientierten Verhaltensweisen zu fragen, statt nach der allgemeineren Einstellung

gegenüber dem Kunden als Person. Dazu muß aber genauer spezifiziert werden, was

unter kundenorientiertem Verhalten verstanden wird.

Die folgenden Kapitel 2.3 bis 2.5 werden einige spezielle Aspekte der Softwareent-

wicklung darstellen sowie die Beteiligten am Leistungserstellungsprozeß in Software-

Unternehmen und anderen Branchen betrachten. Dies dient dazu, Merkmale und Fähig-

keiten kundenorientierter Mitarbeiter in Software-Unternehmen abzuleiten.

2.3 Softwareentwicklung ist Problemlösung

Das durch Software zu lösende Problem ist entweder das spezielle Problem eines ein-

zelnen Kunden oder ein allgemeines Problem, das in der gleichen Art für viele Kunden

existiert. Es stellt in der Regel eine bestimmte Arbeitsaufgabe oder ein Bündel von Auf-

gaben aus der Arbeitswelt des Kunden dar, welche durch den Einsatz von Software ganz

übernommen oder wesentlich vereinfacht werden soll.

Der erste Schritt zur Problemlösung besteht in der Beschreibung der Arbeitsaufgabe

durch den Kunden. Er stellt sie in Abhängigkeit seines Verständnisses, seiner Vorerfah-

rung, seiner Fähigkeiten, seiner Akzeptanz und den eigenen Bedürfnissen dar. Es ent-

steht eine subjektive Redefinition der realen Arbeitsaufgabe.65 Der Softwareentwickler

63 Von vielen Firmen wird berichtet, daß sie Teile der Löhne und Gehälter von Wertender Kundenzufriedenheit als Leistungsmaßstab abhängig machen. Vgl. Griffin u. a./Beste Methoden/ 73

64 Vgl. Kapitel 2.1.465 Zur subjektiven Redefinition objektiver Aufgaben vgl. das Arbeitsablaufschema

nach Hackman (1969) in Wiswede /Wirtschaftspsychologie/ 196-197



versucht nun, eine Vorstellung dieser dargestellten Redefinition zu erlangen und erstellt

für sich ein auf diese Weise wiederum redefiniertes Modell der Realität.66 Diese Diffe-

renz zwischen der realen objektiven Aufgabe, der subjektiven Redefinition des Kunden

und dem Verständnis des Entwicklers ist die Ursache vieler Schwierigkeiten im Softwa-

reentwicklungsprozeß. Entwickler und Nutzer haben unterschiedliche Vorstellungen

ltigenden Aufgaben.

Die Aufgabe eines kundenorientierten Softwareentwicklers ist, den Kunden bzw. späte-

ren Nutzer bei der Ermittlung seiner Bedürfnisse und der Artikulation der Anforderun-

gen zu unterstützen und somit Mißverständnisse zu vermeiden. Er sollte Wissen über

das Anwendungsgebiet besitzen und durch soziale Fähigkeiten in der Lage sein, sich

sowohl in die Situation des Nutzers versetzen zu können als auch mit ihm und seinen

eigenen Kollegen effektiv zu kommunizieren und zu kooperieren.67

Softwareerstellung als Problemlösungsprozeß kann auch als Dienstleistung verstanden

werden. Im folgenden Kapitel sollen daher Merkmale einer Dienstleistung dargestellt

und auf Aspekte der Kundenorientierung untersucht werden.

2.4 Softwareentwicklung ist Dienstleistung

Die Arbeit eines Software-Unternehmens wird im folgenden in erster Linie als Dienst-

leistung verstanden.68

In der Regel wird nur die Entwicklung von Individualsoftware als Dienstleistung be-

zeichnet, die Entwicklung von Standardsoftware dagegen als Erstellung eines Produk-

tes.69 Eine solche Unterscheidung kann im Rahmen dieser Arbeit vernachlässigt werden,

da zum einen die Aspekte der Kundenorientierung davon unabhängig gelten sollen und

sämtliche weitere, die eigentliche Software begleitenden Leistungen eines Software-

66 Konradt, Dzida /Bedeutung des Entwurfs/ 1567 In einer Feldstudie wurden drei Problemfelder großer Softwareprojekte identifiziert:

zu geringes Wissen über den Anwendungsbereich, wechselnde und widersprüchli-che Anforderungen und gestörte Kommunikation und Koordination zwischen denBeteiligten. Vgl. Konradt /Software-Entwicklung als Prozeß/ 185-187

68 Vgl. zu einer differenzierteren Betrachtung Herzwurm/Softwareproduktentwicklung/ 26-37

69 Vgl. Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 155



Unternehmens wie Beratung, Schulung und Support wiederum eindeutig als Dienstlei-

stungen zu bezeichnen sind.70

Betrachtet man Charakteristika und eine mögliche Klassifizierung verschiedener

Dienstleistungen, lassen sich daraus Anforderungen an die Mitarbeiter eines Software-

Unternehmens ableiten.

Mögliche Beurteilung der Leistung durch den Kunden

Aus der Sicht des Kunden können Dienstleistungen von materiellen Gütern unterschie-

den werden nach dem Grad der erlebten Sicherheit, mit dem der Kunde ein Urteil über

das erworbene Produkt oder die erworbene Leistung bilden kann.71

Je nachdem, ob der Kunde sein Urteil in erster Linie auf eigene Prüfung (bei einfache-

ren Standardprogrammen), auf Erfahrung (bei komplexer Standardsoftware wie Wa-

renwirtschaftssystemen oder CASE-Tools, die meist erst nach Pilotprojekten oder Te-

stinstallationen gekauft werden) oder lediglich auf Vertrauen (bei Vergabe eines Auf-

trags zur Entwicklung von Individualsoftware) stützen kann,72 ist er auf die Informatio-

nen und gebotene Unterstützung des Unternehmens in unterschiedlichem Maße ange-

wiesen.

Es ist daher wichtig, den Kunden die in der Regel nicht einfache Beurteilung einer

Software zu erleichtern, sowohl vor als auch nach einer Kaufentscheidung.

Als Anforderungen für kundenorientiertes Verhalten lassen sich daraus vor allem eine

ausführliche und korrekte Beschreibung der Software sowie kompetente Beratung durch

die Mitarbeiter des Supports und Vertriebs ableiten. Hier muß vor allem auf eine dem

Kunden verständliche Darstellungsweise und Sprache geachtet werden. Aber auch die

Erstellung einer leicht verständlichen Dokumentation und das Einhalten einer klaren

70 Dienstleistung als die Erstellung eines immateriellen Gutes, wobei die eigentlicheLeistung in den Handlungen der Dienstleister besteht. Vgl. Nerdinger/Dienstleistung/ 47

71 Vgl. Nerdinger /Dienstleistung/ 47-4872 Ein Beurteilungsschema mit mehreren Beispielen zeigt, daß ein Großteil der

Dienstleistungen vom Kunden nur schwer zu beurteilen ist. Vgl. Nerdinger/Dienstleistung/ 48



Programmstruktur und einheitlichen Benutzeroberfläche erleichtern dem Kunden eine

Beurteilung.

Ein Ansatz zur Klassifikation von Dienstleistungen

Dienstleistungen lassen sich in zwei Dimensionen unterscheiden: nach dem Status der

Tätigkeit des Dienstleisters und dem Risiko der Problemlösung für den Kunden.73

Unter Status versteht man dabei neben dem gesellschaftlichen Ansehen der Tätigkeit die

Komplexität der Problemlösung, die damit verbundene erforderliche Ausbildung, die

Intelligenz und Fähigkeiten des Dienstleisters und den daraus resultierenden Wert der

Leistung. Das vom Kunden wahrgenommene Risiko hängt von der Bedeutung der Lei-

stung für ihn ab und inwieweit er selbst in die Interaktion mit dem Dienstleister invol-

viert ist.

Softwareentwicklung ist als eine statushohe Dienstleistung zu bezeichnen, die komplexe

Probleme von hohem subjektivem Wert bearbeitet und für den Kunden mit einem ge-

wissen Risiko verbunden ist.74 An die Mitarbeiter von Software-Unternehmen werden

daher sehr hohe Anforderungen bezüglich ihrer Ausbildung, Intelligenz und fachlichen

Fähigkeiten gestellt. Im Hinblick auf die Kundenorientierung ist es wichtig, daß sie trotz

ihrer anspruchsvollen Ausbildung den Kontakt zum Kunden nicht verlieren, keine Arro-

ganz entwickeln und jede Druckausübung vermeiden. Da ihre Leistung in der Regel von

hoher Bedeutung für den Kunden ist, sollten sie genaue Kenntnis der Kundenanforde-

rungen besitzen und sich um Transparenz der Leistungserstellung bemühen.

2.5 Die Beteiligten

Nachdem anhand ausgewählter Merkmale der Softwareentwicklung, wie Problemlösung

und Dienstleistung, bereits einige Anforderungen an kundenorientierte Mitarbeiter ab-

geleitet wurden, wird im folgenden das Zusammenspiel der Beteiligten am Leistungser-

stellungsprozeß auf weitere Hinweise untersucht. Die Darstellung konzentriert sich da-

bei auf die Triade aus Organisation, Mitarbeitern und Kunden. Da Softwareentwicklung

73 Vgl. Nerdinger /Dienstleistung/ 57-5874 Bezüglich der Höhe des Risikos ist es an dieser Stelle sinnvoll, nach Individual-

und Standardsoftware zu unterscheiden, da das Involvement des Kunden bei derEntwicklung von Individualsoftware am ausgeprägtesten ist.



immer einen Problemlösungsprozess beinhaltet, ergibt sich unter Einbezug des Pro-

blems folgende Darstellung.

Mitarbeiter Kunde

Problem

Organisation

Abb.2-2: Die Beteiligten am Leistungserstellungsprozeß75

Anhand dieser Darstellung lassen sich die Situation und Aufgaben der drei beteiligten

Akteure beschreiben. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt in dieser Arbeit auf den

Beziehungen zwischen Mitarbeiter und Kunde.

2.5.1 Organisation und Führung

Die Organisation stellt die notwendigen Rahmenbedingungen für die Leistungserbrin-

gung der Mitarbeiter zur Verfügung. Dies sind z. B. neben den Organisationszielen, der

Organisationsstruktur, dem Arbeitsplatz und den Anreizen vor allem die Erwartungen,

die sie an die einzelnen Mitarbeiter stellt. Auch an den Kunden werden bestimmte Er-

wartungen gestellt und es wird versucht, ihn durch verschiedene Maßnahmen im Sinne

der Organisation zu steuern.76

75 Nerdinger /Dienstleistung/ 7276 Dies kann sich z. B. in der Spezialisierung auf ein Marktsegment, in der Vertrags-

gestaltung oder im vereinbarten Grad der Benutzer-Beteiligung während der Soft-wareentwicklung ausdrücken.



Eine starke Kundenorientierung unter den Mitarbeitern führt zur Entwicklung einer

kundenorientierten Organisationskultur.77 Die Organisationskultur setzt damit in gewis-

ser Weise auch Normen, die - wie in der „Theory of Reasoned Action“ in Kapitel 2.1.4

dargestellt - das Verhalten der Mitarbeiter mitbestimmen.

Einer der Vorteile einer ausgeprägten Organisationskultur ist, daß sie aus einer Gruppe

heraus entsteht und existiert. Durch gemeinsame Grundannahmen funktioniert ein gro-

ßer Teil der Zusammenarbeit ihrer Mitglieder, ohne daß darüber wiederkehrend expli-

zite Vereinbarungen getroffen werden müssen und ohne die Anstrengung Einzelner. So

ist es für die Mitarbeiter einer kundenorientierten Kultur einfacher, kundenorientiert zu

handeln, weil sie es gewöhnt sind, weil ihre Umgebung nichts anderes von ihnen er-

wartet und weil ihre Arbeitsmethoden und Hilfsmittel nach dem gemeinsamen Ver-

ständnis von Kundenorientierung ausgerichtet sind.78

In einer solchen Umgebung ist es leichter, in jedem Mitarbeiter den Wunsch zu wecken,

dem Kunden zu zufriedenstellenden Produkten und Leistungen zu verhelfen und jedem

einzelnen Mitarbeiter seine Verantwortung zur Erreichung dieses Ziels zu verdeutlichen.

Der Führung kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Sie muß kundenorientiertes

Verhalten vorleben und dadurch dessen Bedeutung unterstreichen. Spricht der Ge-

schäftsführer z. B. intern mit einem Systemanalytiker schlecht oder herablassend über

dessen aktuellen Kunden, wird der Mitarbeiter diese negative Haltung sehr wahrschein-

lich in das nächste Meeting mit dem Kunden hineinnehmen.

Eine konsequente Verpflichtung gegenüber kundenorientierten Werten erfordert einen

Aufwand von Zeit und Geld. Geld muß investiert werden in Schulungen der Mitarbeiter

und die Entwicklung von Anreizen und Belohnungen für guten Kundenservice.79

Am wichtigsten für den Erfolg einer jeden Maßnahme ist die Glaubwürdigkeit, mit der

sie eingeleitet und durchgeführt wird. Kundenorientierung läßt sich nicht von oben ver-

ordnen. Das erkennen immer mehr deutsche Firmen, die in letzter Zeit eine Maßnahme

einführen, die für viele amerikanische Unternehmen bereits Gewohnheit ist: Sie schik-

77 Vgl. Kelley /Customer Orientation/ 2578 Vgl. Ludewig /People make quality happen/ 2079 Vgl. Beatty, Gup /Customer Service Orientation/ 17



ken ihre Manager aus verschiedensten Abteilungen zur Basis, an die Arbeit mit dem

direkten Kontakt zum Kunden.80

Solche Aktionen können viel bewirken. Die Führung bekommt einen deutlichen Ein-

druck davon, unter welchen Umständen ihre Mitarbeiter arbeiten, mit welchen Proble-

men sie zu kämpfen haben und was die wirklichen Bedürfnisse der Kunden sind. Sie

werden diese selbst gewonnenen Informationen in ihre folgenden Entscheidungen ein-

beziehen und dadurch sowohl mitarbeiter- als auch kundenorientierter denken und han-

deln. Die Mitarbeiter erkennen, daß sie ernst genommen werden und sind eher bereit,

ihre Probleme und Verbesserungsvorschläge nach oben weiterzugeben.

Die Leiterin der Qualitätssicherung bei Audi faßt zusammen: „Das wichtigste (...) ist die

Bewußtseins- und Verhaltensänderung in den Köpfen der Leute. Und die macht sich81 Diese Erfahrung deckt sich zum einen mit der in Kapitel 2.1.3

getroffenen Aussage, daß Einstellungen, die auf eigener direkter Erfahrung beruhen,

stabiler sind. Zum anderen wird die Möglichkeit der Einstellungsänderung durch ein-

stellungsdiskrepantes Verhalten bestätigt.

Auch in einem 1989 erstellten „Guide to Buildung a Customer Service Orientation“

spielt die Unterstützung des Top-Management und die glaubhafte Vermittlung der orga-

nisatorischen Ziele an alle Mitarbeiter eine große Rolle.82. Die Darstellung des Unter-

nehmens gegenüber den Kunden erfolgt dabei in erster Linie durch die Einstellungen

und das Verhalten der Mitarbeiter.83

Die Rolle der Führung besteht im Hinblick auf den Ausbau der Kundenorientierung

darin, kundenorientiertes Denken zu vermitteln und die Rahmenbedingungen für kun-

denorientiertes Handeln zu schaffen.

80 Viele interessante Beispiele finden sich bei Schumacher, Tödtmann /Abstieg vomOlymp/ 113

81 Schumacher, Tödtmann /Abstieg vom Olymp/ 11582 Zur Vermittlung der Ziele und Werte der Kundenorientierung an die Mitarbeiter

stellen die Autoren zehn verschiedene Methoden vor und beschreiben sie ausführ-lich. Vgl. Beatty, Gup /Customer Service Orientation/ 19-21

83 Vgl. Beatty, Gup /Customer Service Orientation/ 21



2.5.2 Kunden

Der aktuelle oder potentielle Kunde eines Software-Unternehmens sucht eine Lösung

für ein aktuelles Problem. Von diesem Problem hat er eine eigene Vorstellung und stellt

diese in bestimmter Weise dar. Gemäß seiner Vorstellung des Problems bildet er seine

Anforderungen an das Softwareprodukt und ermittelt einen Wert, den er bereit ist, für

die Lösung seines Problems zu bezahlen.

Kunden eines Software-Unternehmens kann man in verschiedener Weise differenzieren.

Ein Kriterium ist die Art der Software. Je nachdem, ob Individual- oder Standardsoft-

ware erstellt wird, d.h. ob der Kunde persönlich bekannt ist oder nicht, hat er mehr oder

weniger Ansprüche an den Softwareerstellungsprozeß.84 Weiterhin kann zwischen in-

ternen und externen Kunden unterschieden werden.85 Diese Differenzierungen sind je-

doch für eine Untersuchung der Kundenorientierung als Grundeinstellung der Mitarbei-

ter unerheblich. Wird also im folgenden von Kunden gesprochen, gilt dies stellvertre-

tend für alle Kundentypen.

2.5.3 Mitarbeiter

Wie bereits in Kapitel 1.4.1 angedeutet, wird in der Literatur Kundenorientierung meist

als Attribut des Unternehmens oder als Dimension der Organisationskultur verstanden.

„Eine kundenorientierte Firma ist eine Firma, die sich dazu verpflichtet hat, die Bedürf-

nisse ihrer Kunden zu erfüllen.“86 Eine Firma an sich erfüllt aber nicht die Bedürfnissse

ihrer Kunden, sondern es ist der Beitrag eines jeden Mitarbeiters, der durch seine Lei-

stung und sein Verhalten bestimmt, inwieweit diese Bedürnisse erfüllt werden. So be-

einflussen verschiedene Charakteristika und Wahrnehmungen der Mitarbeiter den Grad

ihrer persönlichen Kundenorientierung, der durch ihr Verhalten zum Ausdruck

kommt.87

84 Vgl. Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 15585 Zu internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen in Software-Unternehmen vgl.

Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 36-3986 Beatty, Gup /Customer Service Orientation/ 16 (eigene Übersetzung)87 Vgl. Kelley /Customer Orientation/ 25



Nachdem in den vorigen Kapiteln Besonderheiten der Dienstleistung und des Zusam-

menhangs zwischen Organisation, Mitarbeiter und Kunde auf mögliche Anforderungen

an kundenorientierte Mitarbeiter untersucht wurden, sollen im folgenden Fähigkeiten

und Charakteristiken des Mitarbeiters selbst betrachtet werden. Dazu wird zunächst be-

schrieben, welche Anforderungen an kundenorientierte Mitarbeiter in anderen Branchen

gestellt werden, und nach einer Charakterisierung des „typischen“ Softwareentwicklers

werden in Kapitel 2.5.3.3 Anforderungen an den kundenorientierten Mitarbeiter eines

Software-Unternehmens zusammengefaßt.

2.5.3.1 Der kundenorientierte Mitarbeiter in verschiedenen Branchen

Die Anforderungen an kundenorientierte Mitarbeiter sind je nach Branche und Tätigkeit

unterschiedlich. So sollte für Verkäufer die langfristige Zufriedenheit des Kunden

wichtiger sein als der kurzfristige Verkaufserfolg.

In der Bank kommt es in erster Linie auf das Auftreten der Mitarbeiter an. Fachkennt-

nisse sind wichtig, aber ohne die richtige „Verpackung“ wertlos. Die Angestellten müs-

sen in der Lage sein, ihr Wissen klar weiterzugeben und Vertrauen zu vermitteln sowie

Bereitschaft und Willen zu individueller Bedienung zeigen. Erwartet werden weiterhin

Zuvorkommenheit, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit. Eine gepflegte äußere Erschei-

nung sowie ausgeprägte Höflichkeit und Freundlichkeit dem Kunden gegenüber werden

als der „Knigge für Bankpersonal“88 deutlich betont. Die Bedienungsqualität in Banken

wird in erster Linie durch menschliche Qualität bestimmt, die sich durch Freundlichkeit,

hkeit, Kompetenz und Bereitschaft zur Eigeninitiative auszeichnet.89

Im Krankenpflegebereich treten verstärkt soziale Aspekte in den Vordergrund. Zur Ent-

wicklung eines Instrument zur Messung von Service-Orientierung ermittelten Hogan

und Busch in einer Untersuchung mit Krankenschwestern Eigenschaften wie anpas-

sungsfähig, einfühlsam, kooperativ, hilfsbereit, idealistisch und selbstbewußt als kenn-

zeichnend und wiesen eine Vorhersagemöglichkeit für die Arbeitsleistung nach. Sie

88 Vgl. Hahn /Menschliche Qualität/ 6089 Vgl. Hahn /Menschliche Qualität/ 58. Eine ausführliche Darstellung zu Determi-

nanten, Ausprägungsmerkmalen und zur Messung menschlicher Qualität im Bank-gewerbe liefert Metz /Kundenfreundliches Verhalten/



kommen zu dem Schluß, daß Service-Orientierung generell aus den Elementen Anpas-

sungsfähigkeit, Liebenswürdigkeit, Soziale Kompetenz und Bereitschaft zur Befolgung

von Regeln besteht.90

Eine weitere, in diesem Fall branchenunabhängige, Studie ermittelte 17 Dimensionen

bzw. Verhaltensweisen für effektiven Kundenservice und fragte sowohl Kunden als

auch Servicepersonal, für wie wichtig sie diese Dimensionen jeweils erachten. Die Kun-

den nannten Fachwissen, After-Sales-Service, kompetente Kommunikation, Motivation

zur Kundenbetreuung sowie Integrität als wichtigste Merkmale und Eigenschaften der

Mitarbeiter. Das Servicepersonal schätzte klare Kommunikation, Fachwissen, After-

Sales-Service, Einfühlungsvermögen und Entscheidungsbereitschaft am wichtigsten ein,

womit sich nur in zwei Aspekten Überschneidungen ergaben.91

Die Beispiele zeigen, wie unterschiedlich die Ergebnisse von Operationalisierungsver-

suchen von Kundenorientierung bzw. kundenorientiertem Verhalten sind und daß die

ermittelten Eigenschaften in der Regel branchenabhängig differieren. In den nächsten

Kapiteln sollen daher nach einer Darstellung „typischer“ Eigenschaften speziell für Mit-

arbeiter in Software-Unternehmen Merkmale der Kundenorientierung und kundenorien-

tiertem Verhalten herausgearbeitet werden.

2.5.3.2 Der „typische“ Mitarbeiter in der Softwareentwicklung

Versuche der Charakterisierung von Mitarbeitern der Softwareentwicklung gibt es we-

nige, meist sind sie älteren Datums und konzentrieren sich auf das Bild des Program-

mierers.92

Eine 1978 in den USA durchgeführte Studie untersuchte die Arbeitseinstellungen von

Programmierern und Systemanalytikern eines DV-Zentrums. Obwohl ihre Hauptfunkti-

on im Service für die zugehörige Industrieunternehmung bestand, nannten nur 26% der

Befragten die Zufriedenstellung der Anwender als Hauptbestandteil ihrer Arbeit. Für

weitere 26% stand der Aufbau logischer Strukturen und für 37% das Lösen technischer

90 Hogan, Hogan, Busch /Service Orientation/ 167-17391 Vgl. Becker, Wellins /Customer-Service/ 49-50



Probleme (der Struktur und Codierung) im Vordergrund.93 Es ist deutlich, daß nicht eine

kundenorientierte, sondern eher eine technologieorientierte Einstellung vorherrschte.94

Eine starke Technikorientierung der Unternehmen stellte auch eine 1996 durchgeführte

Studie zur Ermittlung des Stands der Kundenorientierung in Software-Unternehmen

fest.95

Die Forderung nach dem Erstellen einer Software, die auch die Bedürfnisse des Kunden

erfüllt, klingt wie eine Selbstverständlichkeit, sollte aber dennoch explizit erwähnt wer-

den.

In einem aktuellen und systematischen Charakterisierungsversuch wird der „typische“

Softwareentwickler in die Typologie96 eines Persönlichkeitsmodells eingeordnet.97 Nach

diesem Modell lassen sich Menschen verschiedener Berufsbilder charakterisieren nach

ihren individuellen Ausprägungen in den vier Grundbedürfnissen: Nähe und Distanz

sowie Dauer und Wechsel. Die meisten Personen sind zwischen den Polen einzuordnen,

es sind jedoch die Extreme, die zwischen den einzelnen Typen unterscheiden.98

Der „typische“ Softwareentwickler wird in einem Quadranten eingeordnet, in dem die

Bedürfnisse nach Distanz und Dauer dominieren. Die für Dauer charakteristischen

92 Vgl. z. B. von 1978 Kelly /Work attitudes/ oder von 1988 Metzger /Umgang mitProgrammierern/

93 Vgl. Kelly /Work attitudes/ 3894 Zu einer Gegenüberstellung der Merkmale eines kunden- und eines technologieori-

entierten Softwareherstellers vgl. Hierholzer /Benchmarking/ 5895 Vgl. Baumeister, Streicher /IT-Marketing/96 Bei einem sog. typologischen Ansatz werden Menschen auf der Grundlage von be-

stimmten Ähnlichkeiten in Kategorien (=Typen) eingeordnet. Typen sind voneinan-der abgegrenzte Muster bestimmter Merkmale. Vgl. Zimbardo /Psychologie/ 477

97 Vgl. Marré /Softwareentwicklung im Team/ 332-33698 Daß dieses Modell auch über das Berufsleben hinaus von Relevanz ist, zeigt seine

starke Ähnlichkeit mit der Persönlichkeitstypologie von H.J. Eysenck (1970). Er re-duzierte die Komplexität der Persönlichkeit des Menschen auf die (sehr ähnlichen)Hauptkategorien stabil-instabil und introvertiert-extrovertiert und konnte die Gül-tigkeit seines Ansatzes in zahlreichen Persönlichkeitstests nachweisen. Vgl.Zimbardo /Psychologie/ 478



Merkmale99 wie Ordnung, Planung, Voraussicht, Systematik und Kontrolle sind als

Voraussetzung für den analytischen Prozeß der Softwareentwicklung zu verstehen.

Auch die unter Distanz gruppierten Fähigkeiten, Probleme intellektuell anzugehen und

gut analysieren zu können, sind wichtige Fähigkeiten der am Softwareentwicklungspro-

zeß beteiligten Mitarbeiter. Doch die gleichzeitig zugeordneten Attribute wie der

Wunsch nach Eigenständigkeit, Distanzierung und Autonomie weisen auf die Ursache

vieler Probleme hin, die während der Softwareentwicklung auftreten.100

Im gegenüberliegenden Quadranten des Persönlichkeitsmodells, zwischen den Polen

Wechsel und Nähe, findet sich ausgerechnet das Berufsbild eines kundenorientierten

Verkäufers. Dieser Kontrast macht deutlich, daß dem typischen Softwareentwickler ei-

nige Eigenschaften für Kundenorientierung fehlen.101

2.5.3.3 Der kundenorientierte Mitarbeiter in Software-Unternehmen

Es stellt sich immer noch die Frage nach charakteristischen Merkmalen kundenorien-

tierter Mitarbeiter speziell in Software-Unternehmen. Hinweise hierfür sind in der Lite-

ratur sehr rar.

Ein vom Bundesforschungsministerium finanziell gefördertes Projekt, IPAS (Interdiszi-

plinäres Projekt zur Arbeitssituation in der Softwareentwicklung)102, wurde ins Leben

gerufen, da einerseits nur unzureichendes empirisches Material in diesem Bereich vor-

handen ist, und andererseits die Projektleiter in früheren Arbeiten feststellten, „... daß

man in der Softwareentwicklung zwar durchaus benutzerorientiert denkt und publiziert,

aber nur in Ausnahmefällen auch benutzerorientiert handelt und produziert.“103 In der

99 Vgl. die ausführliche Beschreibung der Pole in Marré /Softwareentwicklung imTeam/ 334

100 Vgl. dazu die Charakterisierung der Lücken des Lückenmodells in Kapitel 2.6101 Bei aller Plausibilität ist allerdings zu bemerken, daß die Zuordnung der Berufsbil-

der nicht empirisch erfolgte.102 Das Projekt hatte zum Ziel, die Arbeitssituation von Softwareentwicklern aus ver-

schiedenen Perspektiven zu charakterisieren und basiert auf arbeitspsychologischenUntersuchungen. Es war das erste Projekt dieser Art in Deutschland und wird dar-gestellt in

103 Frese, Brodbeck /Einleitung/ 9-10



Studie wurde Benutzerorientierung ebenfalls als positive Einstellung gegenüber Benut-

zern und deren Belangen beschrieben.

Als Indikatoren für Benutzerorientierung zogen die Autoren folgende Kriterien heran

und ließen sie von den befragten Projektmitarbeitern unter insgesamt zehn Kriterien

nach Wichtigkeit bewerten:104

• Benutzerfreundlichkeit des Produkts

• Erfüllen von Kundenwünschen

• Denken an die Belange der Benutzer während der Arbeit

• Leisten eines Beitrages zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen zukünftiger An-

wender

Die Ergebnisse waren positiv. Fast alle hielten die letzten drei Punkte für wichtig und

mehr als 70% nannten Benutzerfreundlichkeit als eines der drei wichtigsten Kriterien.

Die untersuchten Kriterien sind sicherlich wichtige Aspekte von Benutzerorientierung,

doch drängt sich der Verdacht auf, daß es sich bei den Antworten der Befragten entwe-

der größtenteils um Lippenbekenntnisse handelte oder es dennoch die falschen Kriterien

waren. So hatten Mitarbeiter mit hoher Benutzerorientierung weder bessere Kenntnis

des Anwendungsbereichs als weniger benutzerorientierte Kollegen, noch korrelierte der

Grad der Benutzerorientierung positiv mit Indikatoren der Projektleistung.105 Auffallend

ist weiterhin, daß die befragten Mitarbeiter Benutzerorientierung nicht als wichtiges

Merkmal eines guten Softwareentwicklers nannten. Als wichtigste Merkmale wurden

stattdessen Fachkompetenz, Teamfähigkeit und Arbeitsstil genannt.106

Zur Ermittlung von Indikatoren für Kundenorientierung in Software-Unternehmen er-

scheint es daher sinnvoller, spezielle Arbeitsanforderungen an die Mitarbeiter zu unter-

suchen und ihre Arbeitssituation zu betrachten.

Dazu ist zunächst zu bemerken, daß die Entwicklung von Software nicht länger als rein

technisches Problem betrachtet wird, das ausschließlich mit formalen und algorithmi-

104 Vgl. Heinbokel /Benutzerbeteiligung/ 112105 Vgl. Heinbokel /Benutzerbeteiligung/ 112-115106 Arbeitsstil im Sinne eines systematischen Vorgehens, Selbständigkeit und hoher

Zielorientierung. Vgl. Frese, Brodbeck /Psychologische Aspekte/ 18-19



schen Methoden zu lösen ist. Stattdessen wird Softwareentwicklung inzwischen stärker

als Kommunikationsprozeß verstanden, dessen Qualität mitentscheidend ist für die107 Eine besondere Bedeutung kommt dabei den Mitar-

beitern zu, die an der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den Kunden, also in

direktem Kundenkontakt stehen, z. B. den Mitarbeitern im Support-Center. „Die Lei-

stungsfähigkeit und das Image der gesamten Datenverarbeitung mißt der einzelne Kunde

zunehmend an der Kompetenz, Performance und Freundlichkeit der Support-

Mitarbeiter.“108

Da im Zuge der verstärkten Werkzeugunterstützung der Anteil der Programmiertätig-

keiten nur noch einen sehr kleinen Anteil von 10% der Arbeitszeit des Softwareent-

wicklers ausmachen und andererseits der Anteil sozialer Tätigkeiten in Form von Ko-

operation und Informationsaustausch etwa 40% ausmachen, sind soziale Kompetenzen

entscheidend für die Qualität der Leistung und den Grad der Kundenorientierung.109

Weiterhin gehören zu den fachlichen Fähigkeiten neben den jeweils benötigten EDV-

und anwendungsspezifischen Kenntnissen zunehmend auch arbeitspsychologisches

Grundwissen und arbeitswissenschaftliche Methoden. Sie gelten als Voraussetzungen

für benutzerorientierte Softwareentwicklung, da Softwareentwicklung meist Arbeits-

und Organisationsgestaltung bedeutet.110

In den vorigen Kapiteln wurden verschiedene Fähigkeiten und Verhaltensweisen be-

schrieben, die charakterisierende Merkmale kundenorientierter Einstellung von Mitar-

beitern in Software-Unternehmen darstellen. Da sie die Grundlage für die in Kapitel 4

beschriebene Befragung der Mitarbeiter bilden werden, sind sie in der folgenden Tabelle

unter den für die Befragung relevanten Merkmalsbezeichnungen zusammengefaßt. Die

dritte Spalte verweist auf das Kapitel, in dem das jeweilige Merkmal beschrieben wurde.

107 Vgl. Marré /Softwareentwicklung im Team/ 331108 Mohr /Qualifizierung von Support-Mitarbeitern/ 33109 Vgl. Frese, Brodbeck /Psychologische Aspekte/ 15110 Vgl. Konradt, Dzida /Bedeutung des Entwurfs/ 7



n-

denorientierung

charakterisiert durch: beschrieben

in Kap.:

Unterstützung bei der Er-

mittlung der Bedürfnisse

Wissen über das Anwendungsgebiet, Einfüh-

lungsvermögen, effektive Kommunikation

und Kooperation

2.3

Korrekte Beschreibung des

Produkts

für den Benutzer verständliche Sprache, Ein-

halten einer klaren Programmstruktur und

ergonomischen Benutzeroberfläche

2.4

Vermeiden von Druckaus-

übung

keine Arroganz, Transparenz der Leistungser-

stellung, genaue Kenntnis der Kundenanfor-

derungen

2.4

Wunsch nach Zufriedenstel-

lung des Kunden

von Kundenorientierung geprägte Unterneh-

menskultur, Vorbildfunktion der Unterneh-

mensführung

2.5.1

Erstellen von Software, die

die Bedürfnisse des Kunden

erfüllt

Abschied von Technikorientierung, Denken

an Benutzerbelange während der Arbeit, Bei-

trag zur Verbesserung der Arbeitsbedingun-

gen der Nutzer, Arbeitspsychologisches

Grundwissen

2.5.3.2

Tab. 2-1:Merkmale der Kundenorientierung von Mitarbeitern in Software-Unternehmen

2.6 Kundenorientierung als Einstellung in Software-Unternehmen

Um einen abschließenden Überblick über die Relevanz kundenorientierter Einstellung

und kundenorientierten Verhaltens der Mitarbeiter in Software-Unternehmen zu erhal-

ten, wird im folgenden ein softwarespezifisches Erklärungsmodell für die Ursachen und

Wirkungen der Kundenorientierung kurz dargestellt. Es basiert auf dem bekannten Lük-

kenmodell für Servicequalität und wurde an die Situation eines Softwareherstellers an-

gepaßt.111

Das Modell macht nochmals deutlich, daß für Mitarbeiter an verschiedenen Stellen des

Unternehmens eine kundenorientierte Einstellung von Bedeutung ist.



Die Lücken repräsentieren Differenzen zwischen den Erwartungen und Wahrnehmun-

gen der Kunden. Sie stehen im umgekehrten Verhältnis zum Grad der Kundenorientie-

rung des Unternehmens bzw. der Mitarbeiter, d. h. je kleiner die Lücken sind, desto aus-

geprägter stellt sich die Kundenorientierung dar.

Haben nun die Mitarbeiter an den entsprechenden Stellen des Unternehmens, an denen

nach dem Modell die jeweiligen Lücken entstehen, eine positive Grundeinstellung ge-

genüber dem Kunden und gegenüber kundenorientierten Verhaltensweisen, und üben sie

diese Verhaltensweisen auch aus, so trägt dies zu einer Verringerung oder sogar Ver-

meidung der entsprechenden Lücke bei. Voraussetzung dabei ist, daß das kundenorien-

tierte Verhalten den Erwartungen des Kunden entspricht.

Das Modell kann somit auch dazu dienen, relevante Dimensionen der Kundenorientie-

rung von Mitarbeitern in Software-Unternehmen zur ermitteln.

Empfehlungen Dritter

persönl. Bedürfnisse

bisherige Erfahrungen

erwartete Leistung der Softw

are 1. Lücke

wah

rgen

omm

e Le

istu

ng d

er S

oftw

are

Kundenseite

Softwareherstellerseite

erklärteLeistung

(Schulung,Beratung)

3. Lücke

6. L

ücke5. Lücke

erbrachteLeistung

(Softwareent-wicklung)

versprocheneLeistung

(Software-Marketing)

4. Lücke

geplanteLeistung

(Spezifizie-rung)

vermuteteLeistungsanf.

(Marktfor-schung)

2. Lücke

Abb. 2-3: Ein softwarebezogenes Lückenmodell zur Erklärung des Zusammenhangesvon Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit.112

111 Vgl. im folgenden Hierholzer /Benchmarking/ 44-52112 Hierholzer /Benchmarking/ 45



Betrachtet man die Ursachen für die Entstehung der einzelnen Lücken, können die im

vorigen Kapitel zusammengefaßten Merkmale der Kundenorientierung den einzelnen

Lücken zugeordnet werden. Kundenorientiertes Verhalten kann in diesem Zusammen-

hang als lückenminderndes Verhalten verstanden werden, wobei eine positive Einstel-

lung gegenüber den Kunden Voraussetzung ist. Im folgenden sind für die einzelnen

Lücken jeweils Beispiele genannt, die der Charakterisierung dienen.

1. Lücke - Kundenunzufriedenheit

Die Differenz zwischen der vom Kunden erwarteten Leistung und der wahrgenomme-

nen Leistung spiegelt den Grad der Unzufriedenheit des Kunden wider. Eine ehrliche,

vollständige und korrekte Beschreibung des Softwareprodukts und begleitender Lei-

stungen durch die Mitarbeiter des Software-Marketings trägt dazu bei, in den Kunden

keine falschen oder zu hohen Erwartungen zu wecken, die später zu Unzufriedenheit

führen. Die vom Kunden erwarteten Funktionalitäten und Leistungen sollten für ihn

leicht erkennbar vorhanden sein.

2. Lücke - Marktforschungsillusion

Fehlende oder falsche Kenntnis der Kundenanforderungen führt zur Erstellung von Lei-

stungen, die den Kunden nicht zufriedenstellen. An dieser Stelle ist die Fähigkeit und

die Bereitschaft der Mitarbeiter gefragt, die Bedürfnisse des Kunden genau zu ermitteln.

Sie sollten den Kunden bei der Formulierung seiner Anforderungen unterstützen und

diese eindeutig dokumentieren. Sie müssen bereit sein, sich Wissen über das Anwen-

dungsgebiet anzueignen und sich in die Arbeitssituation der späteren Nutzer hineinzu-

versetzen.

3. Lücke - Unklare Entwicklungsziele

Werden die ermittelten Kundenanforderungen nicht vollständig und korrekt in Vorgaben

für die Softwareentwicklung oder Leistungsspezifikationen transformiert oder werden

die Prioritäten für deren Realisierung falsch gesetzt, entsteht die 3. Lücke. Dies kann

mehrere Ursachen haben. Hier ist in erster Linie die Führung gefordert. Sie muß bei der

Planung der Prozesse und der Bereitstellung der Ressourcen die Belange des Kunden

ständig im Kopf behalten und den Mitarbeitern so eine Leistungserstellung nach den

fnissen des Kunden ermöglichen.



Zur Umsetzung der geplanten in die tatsächliche Leistung müssen die Mitarbeiter so-

wohl darauf achten, die vorgegebenen Spezifikationen genau einzuhalten, als auch

wachsam und flexibel genug sein, um in ihnen etwaige Widersprüche zu den originären

Kundenanforderungen zu erkennen und aufzulösen. Dazu gehört eine Transparenz der

Leistungserstellung und sie benötigen neben den fachlichen Kenntnissen des eigenen

und des Anwendungsbereichs auch die nötigen Handlungsspielräume und Entschei-

dungskompetenzen. Dennoch muß jegliche Druckausübung vermieden werden.

5. Lücke - Vermittlungsschwäche

Damit der Kunde über die tatsächliche Leistungsfähigkeit der Software umfassend und

vor allem für ihn verständlich informiert wird, benötigen die Mitarbeiter in Dokumenta-

tion, Schulung, Beratung und Support neben den fachlichen Kompetenzen vor allem

kommunikative und auch pädagogische Fähigkeiten.

6. Lücke - Marktschreierei

Wird dem Kunden eine Leistung versprochen, die später nicht erfüllt werden kann, ist

dies nahezu eine Garantie für Unzufriedenheit. Obwohl das Software-Marketing seine

Aktivitäten meist bereits starten muß, wenn das Produkt noch gar nicht existiert oder

sich noch in der Planung befindet, sollten täuschende oder beeinflussende Aussagen und

Taktiken in jedem Fall vermieden werden. Dies gilt selbstverständlich auch für bereits

bestehende Kundenbeziehungen.

Durch eine Zuordnung der bisher ermittelten Merkmale für Kundenorientierung der

Mitarbeiter zu den einzelnen Lücken kann geprüft werden, ob die durch das Lückenmo-

dell dargestellten relevanten Aspekte der Kundenorientierung abgedeckt sind.

In der folgenden Abbildung wurde daher die Zusammenstellung der Merkmale für Kun-

denorientierung aus Tab. 2-1 des vorigen Kapitels um die Zuordnung zu den soeben

beschriebenen Lücken des Modells erweitert. Aus dieser Betrachtung ergibt sich ein

weiteres Merkmal, das zur Verringerung der Lücke 6 beiträgt: das „Vermeiden täu-

schender Beeinflussungstaktiken“. Das Merkmal „Wunsch nach Zufriedenstellung des

Kunden“ ist keiner Lücke direkt zuzuordnen, da es für alle Mitarbeiter an allen Stellen

des Unternehmens als Grundsatz gelten sollte.



e-

rung

charakterisiert durch: Lücke

Unterstützung bei der Ermittlung Wissen über das Anwendungsgebiet, Einfühlungs-

vermögen, effektive Kommunikation und Koope-

ration

2

Korrekte Beschreibung des Produkts für den Benutzer verständliche Sprache, Einhalten

einer klaren Programmstruktur und einheitlichen

Benutzeroberfläche

1, 5

Vermeiden von Druckausübung keine Arroganz, Transparenz der Leistungserstel-

lung, genaue Kenntnis der Kundenanforderungen

4

Wunsch nach Zufriedenstellung des

Kunden

von Kundenorientierung geprägte Unternehmens-

kultur, Vorbildfunktion der Unternehmensführung

Erstellen von Software, die die Be-

dürfnisse des Kunden erfüllt

Abschied von Technikorientierung, Denken an

Benutzerbelange während der Arbeit, Beitrag zur

Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Nutzer,

Arbeitspsychologisches Grundwissen

3

Vermeiden täuschender Beeinflus-

sungstaktik

kein Versprechen von Leistungen, die nicht erfüllt 6

Tab. 2-2: Zuordnung der Merkmale für Kundenorientierung zu den Lücken 1-6 des Lük-

kenmodells

Diese 6 Merkmale werden in Kapitel 4.2.2 als Grundlage für die Formulierung der ein-

zelnen Items des Fragebogens dienen, der zur Messung der Kundenorientierung von

Mitarbeitern eingesetzt werden wird.



3 Konzepte für die Messung der Kundenorientierung von Mitarbeitern

Im folgenden werden verschiedene Möglichkeiten zur Messung bzw. Bewertung der

Kundenorientierung von Mitarbeitern betrachtet.

Für Kapitel 3.1 werden softwarespezifische und branchenunabhängige Bewertungsmo-

delle im Hinblick auf ihre Berücksichtigung der Kundenorientierung von Mitarbeitern

untersucht. Es zeigt sich, daß die bestehenden Modelle diesen Aspekt weitgehend ver-

nachlässigen, und daß zu Beurteilung daher nicht auf sie zurückgegriffen werden kann.

In Kapitel 3.2 werden daher Möglichkeiten der Befragung von Kunden und Mitarbeitern

beschrieben, mit deren Hilfe eine Fremd- bzw. Selbstbeurteilung der Kundenorientie-

rung erreicht wird.

3.1 Bestehende Meßmodelle

Betrachtet man Modelle zur Bewertung der Qualität in der Software-Produktion, wie

CMM, Bootstrap oder ISO 9000-3, so kann festgestellt werden, daß sie sowohl die

Kundenorientierung, die Rolle und Aufgaben der Führung, als auch die Bedeutung von

Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit vernachlässigen.113

Kundenorientierung wird an keiner Stelle in bezug auf die Mitarbeiter, d.h. als besonde-

re Einstellung oder als Hintergrund für besonderes Verhalten betrachtet.

Es lassen sich daher einerseits von der Bewertung eines Software-Unternehmens nach

einem der Modelle keinerlei Aussagen über den Grad der Kundenorientierung der Mit-

arbeiter ableiten und andererseits geben die Bewertungskriterien keine konkreten An-

haltspunkte für Verbesserungsmaßnahmen.

Branchenunabhängige Bewertungsmodelle, wie z. B. der European Quality Award

(EQA) messen dagegen der Kundenorientierung und den Einstellungen der Mitarbeiter

deutlich größeres Gewicht bei.114 Auch die in der Einleitung bereits erwähnte McKin-

sey-Studie zieht als entscheidende Maßstäbe für die Zuordnung zu höheren Reifegraden

eine konsequente externe Orientierung der Unternehmen in Form einer engen Zusam-

menarbeit mit den Kunden, den Aufbau eines gründlichen Kundenverständnisses inner-

halb der gesamten Organisation und die strukturierte Auswertung aktueller Kunden- und

113 Vgl. Hauer, Zink /Total Quality Management/ 170



Wettbewerbsinformationen heran.115 Diese Kriterien sind ebenso für die Qualität und

Kundenorientierung von Software-Unternehmen relevant und sollten daher auch in

softwarespezifische Bewertungsmodelle einfließen.

3.2 Kunden- und Mitarbeiterbefragungen

Wenn nicht auf bestehende Bewertungsmodelle zurückgegriffen werden kann, muß ein

neues Konzept zur Messung der Ausprägung von Kundenorientierung der Mitarbeiter

entwickelt werden. Dazu müssen zunächst beobachtbare oder zumindest einschätzbare

Indikatoren wie Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Einstellungen der Mitarbeiter er-

mittelt werden. Dies kann sowohl heuristisch, auf der Basis von Literaturstudium

und/oder von Erfahrung, als auch durch direkte Befragung der Betroffenen gesche-

hen.116

So können einerseits Kunden gefragt werden, was sie im Hinblick auf Kundenorientie-

rung von den Mitarbeitern erwarten. Andererseits können Mitarbeiter äußern, welche

Aspekte ihrer Tätigkeit sie selbst als ursächlich für ausgeprägte Kundenorientierung

ansehen. Läßt man die beiden Gruppen danach die jeweilig ermittelten Kriterien hin-

sichtlich dem Grad ihrer Erfüllung bewerten, kann ein Wert ermittelt werden, der als

Grad der Kundenorientierung interpretiert wird. Im ersten Fall ist er durch Fremdbeur-

teilung entstanden, im zweiten Fall durch Selbstbeurteilung.

3.2.1 Befragung der Kunden: Fremdbeurteilung der Kundenorientierung

Die Ermittlung der Erwartungen der Kunden an kundenorientierte Mitarbeiter kann

entweder im Rahmen einer gezielten Befragung erfolgen oder durch die Analyse bereits

vorhandener Daten. Ein Unternehmen kann einzelne Ergebnisse einer Kundenzufrie-

denheitsumfrage heranziehen oder zusätzliche Hinweise aus Beschwerdebriefen gewin-

nen. Wurde z. B. dem Leistungsmerkmal „Gutes Klima zwischen mir und dem Softwa-

rehersteller“ in der letzten Zufriedenheitsumfrage von den Kunden eine hohe Bedeutung

114 Vgl. zur Darstellung des EQA Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 122-137115 Vgl. Rommel u. a. /Qualität gewinnt/ 206-220116 Die Befragung ist zwar die üblichste, jedoch nur eine der verschiedenen Möglich-

keiten zur Datenerhebung. Darstellungen zu den unterschiedlichen Formen der Er-



zugemessen, die Zufriedenheit mit diesem Merkmal war aber relativ gering, ist dies ein

deutlicher Hinweis auf unfreundliches Kundenkontaktpersonal oder mangelnde Kun-

denbetreuung.

Eine Kundenbefragung zur Ermittlung der Kundenorientierung der Mitarbeiter kann im

Prinzip auf die gleiche Weise durchgeführt werden, wie eine Befragung der Kunden zur

Ermittlung ihrer Zufriedenheit.117 Der Unterschied liegt darin, daß nicht Produkte und

ihre Eigenschaften, sondern Menschen und ihre Eigenschaften bzw. ihr Verhalten beur-

teilt wird.118

Diese Situation der Fremdwahrnehmung und -beurteilung kann zu einem objektiveren

Ergebnis führen als z. B. die Befragung der Unternehmensleitung oder der Mitarbeiter

selbst. Andererseits bergen Fremdbeurteilungen ein Risiko von Urteilsverzerrungen,

etwa durch Sympathie oder Stereotypeneffekte, die jedoch vermieden werden können,

indem die zu bewertenden Kategorien und Verhaltensweisen möglichst genau spezifi-

ziert werden.119

Weiterhin ist zu bedenken, daß sich die Urteile der Kunden in erster Linie auf ihre Er-

fahrungen mit den Mitarbeitern im Kundenkontakt beziehen werden.

Da die Kunden eines Software-Unternehmens in der Regel keinen Kontakt mit Mitar-

beitern z. B. der Test- oder Dokumentationsabteilung haben, können sie über den Grad

deren Kundenorientierung keinerlei Aussagen treffen. Von den Ergebnissen einer sol-

chen Befragung der Kunden kann daher nicht auf den Grad der Kundenorientierung des

gesamten Personals geschlossen werden.

Ein wichtiger positiver Effekt besteht darin, daß das Unternehmen - unabhängig von den

späteren Ergebnissen - durch eine solche Befragung deutlich Kundenorientierung im

hebung und ihren Vor- und Nachteilen finden sich in vielen Lehrbüchern, so auchin Diekmann /Empirische Sozialforschung/ 371-544

117 Zur Konzeption und Durchführung sowie den Vor- und Nachteilen einer Kundenbe-fragung zur Ermittlung der Kundzufriedenheit vgl. Mellis, Herzwurm, Stelzer/TQM/ 191-198

118 Dieser Aspekt fließt zwar meist auch als einer der Leistungsmerkmale direkt in eineZufriedenheitsanalyse mit ein und beeinflusst indirekt die gesamte Bewertung desKunden, zwingt ihn aber dort nicht zu einer konsequenten Bewertung des Perso-nals.

119 Vgl. Zimbardo /Psychologie/ 527-528



Sinne einer positiven Einstellung gegenüber den Kunden signalisiert. Die Kunden mer-

ken, daß das Unternehmen an ihrer Meinung und ihren Bedürfnissen interessiert ist.

3.2.2 Befragung der Mitarbeiter: Selbstbeurteilung der Kundenorientie-

rung

Im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung können die Mitarbeiter verschiedener Positionen

des Unternehmens gefragt werden, welche der Tätigkeiten, die sie ausüben, ihrer Mei-

nung nach kundenorientiert sind bzw. die Zufriedenheit des Kunden beeinflussen.

Dies führt dazu, daß jedem Mitarbeiter die Verantwortung deutlich gemacht wird, die er

für die Zufriedenheit des Kunden hat. Jeder Einzelne wird dazu gezwungen, sich Ge-

danken über Inhalt und Wirkungen seiner Tätigkeit zu machen. Eine abschließende Be-

urteilung, wie gut die einzelnen Tätigkeiten erfüllt werden, fordert zur selbstkritischen

Bewertung auf.

Es besteht jedoch auch hier das Risiko von Urteilsverzerrungen. Eine tendenziell zu

positiv ausfallende Eigenbewertung des Mitarbeiter kann aber z. B. durch die glaubhafte

Zusicherung von Anonymität seitens der Unternehmensleitung abgeschwächt werden.120

So wie eine Kundenbefragung die Kundenorientierung des Unternehmens nach außen

signalisiert, kann eine Mitarbeiterbefragung als Instrument genutzt werden, um den Mit-

arbeitern zu demonstrieren, welche Bedeutung der Kundenorientierung beigemessen

wird.

3.2.3 Beispiele für Kunden- und Mitarbeiterbefragungen

Zur Ermittlung entscheidender Faktoren von Dienstleistungsqualität sind zahlreiche

Studien durchgeführt worden. Viele haben dazu sowohl die Erwartungen der Kunden als

auch die Einschätzungen der Mitarbeiter erhoben und die Ergebnisse schließlich gegen-

übergestellt. Dabei sind zwei Aspekte bemerkenswert. Zunächst haben sich leider nur

sehr wenige der Untersuchungen auf die benötigten Kompetenzen, Fähigkeiten und

120 Zu wichtigen Punkten der Planung und Durchführung von Mitarbeiterbefragungenvgl. z. B. Beck /Erfahrungen/ 128-165



Motivationen der Mitarbeiter konzentriert.121 Zum anderen waren die Aussagen und

Bewertungen von Kunden und Mitarbeitern meist sehr unterschiedlich.122

In der in Kapitel 2.5.3.3 bereits erwähnten Studie IPAS wurden Projektleiter, Entwickler

und Benutzervertreter gefragt, was für den Kunden ihres Projektes das Wichtigste bei

einem Software-Produkt sei. Die deutlichsten Abweichungen der Bewertung bestanden

darin, daß ca. 20% der Entwickler und 30% der Projektleiter den ökonomischen Nutzen

des Produkts an die erste Stelle setzten, aber nicht ein Benutzervertreter. Andererseits

setzten 50% der Benutzervertreter die Benutzungsfreundlichkeit an erste Stelle, aber nur

12% der Entwickler und 7% der Projektleiter.123

Den Ergebnissen zufolge halten Mitarbeiter gegenüber den Kunden oft andere Aspekte

der Servicequalität für erfolgskritisch, und sie überschätzen ihre Leistung meistens im

Vergleich zur entsprechenden Bewertung der Kunden. Dies widerspricht der verbreite-

ten Annahme, daß eine eingehende Kundenkenntnis der Mitarbeiter sie ausreichend da-

zu befähigt, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen und sich ihren Erwartungen gemäß

zu verhalten.

3.2.4 Zu den Unterschieden zwischen Fremd- und Selbstbeurteilung

Die durch Fremd- und Selbstbeurteilung jeweils entstehenden unterschiedlichen Ergeb-

nisse lassen sich auf charakteristische Unterschiede der Fremd- und Selbstwahrnehmung

zurückführen.

Prinzipiell erfolgt Personenwahrnehmung als Beobachtung des Verhaltens einer Person

vor dem Hintergrund der entsprechenden Situation. Es konnte empirisch nachgewiesen

werden, daß bei Fremdwahrnehmung das Verhalten der Person für den Beobachter auf-

fallender ist als situative Faktoren, wie z. B. Verhaltenskonsequenzen. Bei der Selbst-

121 Vgl. Becker, Wellins /Customer-Service/49-50122 Vgl. z. B. Bitner, Booms, Mohr /Critical Service Encounters/ 96 sowie die bereits in

Kapitel 2.5.3.1 erwähnte Studie, die 17 charakteristische Eigenschaften und Ver-haltensweisen von Mitarbeitern von 1.300 Kunden und 900 Mitarbeiter verschiede-ner Branchen aus USA, Kanada und Großbritannien bewerten ließ. Vgl. Becker,Wellins /Customer-Service/49-51

123 Vgl. Bittner, Schnath /Qualitätssicherung in der Praxis/ 141



wahrnehmung ist es umgekehrt: eigenes Verhalten wird meist als situationsangepaßt,

d.h. von situativen Faktoren abhängig, wahrgenommen und beurteilt.124

Die Folge ist, daß der Kunde das wahrgenommene Verhalten eines Mitarbeiters in erster

Linie auf dessen innere Persönlichkeitsfaktoren zurückführt und somit bei negativen

Einzelerfahrungen schneller dazu neigt, an der gesamten Fähigkeit des Mitarbeiters zu

zweifeln. Aus mangelnder Berücksichtigung der Situation überträgt er diese Erfahrung

auch auf dessen Kollegen und das gesamte Unternehmen.

Auf der anderen Seite beurteilen Mitarbeiter ihr eigenes Verhalten in Abhängigkeit von

den antizipierten Konsequenzen und den situativen Möglichkeiten. Für eventuelle Feh-

ler oder Mißstände machen sie leichter die Umstände als sich selbst verantwortlich.

Unterschiedliche Ergebnisse der Befragungen von Kunden und Mitarbeitern zum je-

weils gleichen Thema liegen also zum Teil in der unterschiedlichen Wahrnehmung von

Situationen bzw. Verhaltensweisen und der unterschiedlichen Zuordnung von Ursachen

begründet.

In bezug auf eine Messung der Kundenorientierung der Mitarbeiter ist daher zu überle-

gen, ob man mehr Wert auf eine Fremdbeurteilung der Mitarbeiter durch den Kunden

legt, die wahrscheinlich objektiver, in jedem Falle aber kritischer ausfallen wird und

sich in erster Linie auf das Verhalten des Kundenkontaktpersonals bezieht. Oder man ist

eher an einer Selbsteinschätzung der Mitarbeiter interessiert, die tendenziell positiver

ausfallen kann, aber dafür Aussagen über den Grad der Kundenorientierung aller Be-

fragten erlaubt.

Da in dieser Arbeit auf eine Selbsteinschätzung besonderer Wert gelegt wird, wird eine

Befragung der Mitarbeiter durchgeführt.

124 Vgl. Herkner /Sozialpsychologie/ 360



4 Das Meßkonzept und seine Anwendung

Im folgenden soll nun das Konzept zur Messung der Kundenorientierung der Mitarbeiter

von seiner Entstehung bis zur exemplarischen Anwendung in zwei Software-

Unternehmen dargestellt werden. Am Ende des Kapitels werden die wichtigsten Ergeb-

nisse der Befragung beschrieben und Hinweise für eine breite empirische Anwendung

ausgesprochen.

Die Entwicklung des Meßkonzeptes baut auf einer Untersuchung auf, die bereits zur

Messung der Kundenorientierung von Mitarbeitern in Banken durchgeführt wurde. Für

die Anpassung der Untersuchung wird dabei auf die Darstellungen in Kapitel 2 zurück-

gegriffen, indem die besonderen Aspekte der Situation in Software-Unternehmen sowie

das Konzept der Einstellungen und Einstellungsmessung berücksichtigt werden.

4.1 Auswahl eines geeigneten Konzeptes zur Messung von Kundenorien-

tierung

Für die Messung der verschiedensten Einstellungen sowie zu unterschiedlichen Frage-

stellungen existieren Skalen, die nach ihrer Entwicklung und statistischen Validierung

meist in Sammelwerken oder einzelnen Zeitschriftenartikeln veröffentlicht werden.125

Es erschien daher naheliegend, daß bereits ein Meßinstrument zur Messung der Kun-

denorientierung von Mitarbeitern entwickelt wurde.

Die jedoch einzige nach intensiver Literaturrecherche gefundene Skala zur Messung der

Kundenorientierung von Mitarbeitern wurde 1982 unter dem Namen „The SOCO (Sel-

ling Orientation-Customer Orientation) Scale“ veröffentlicht.126 Sie wurde zur Messung

der Kundenorientierung von Verkaufspersonal in Form einer schriftlichen Selbstbeur-

teilung der Verkäufer entwickelt und angewendet. 1985 wurde eine Replikation der Stu-

die veröffentlicht, in der zum Vergleich Kunden befragt wurden zur Fremdbeurteilung

der Kundenorientierung der Verkäufer.127 Eine weitere Anwendung der Skala erfolgte

125 Vgl. z. B. Shaw, Wright /Measurement of Attitudes/ oder ZUMA /Skalenhandbuch/126 Vgl. Saxe, Weitz /The SOCO Scale/ 343-351. Um Verwechslungen zu vermeiden,

wird diese Skala im folgenden immer als SOCO-Scale bezeichnet.127 Vgl. Michaels, Day /Replication with Industrial Buyers/ 443-446

Auch nach der Kundenbefragung im Rahmen der Replikation ergab sich mit einem



im Rahmen einer Befragung der Mitarbeiter verschiedener amerikanischer Banken, die

1990 veröffentlicht wurde.128 In dieser Untersuchung wurden gleichzeitig weitere Ar-

beitseinstellungen der Mitarbeiter gemessen, deren vermuteter Einfluß auf die Kun-

denorientierung untersucht wurde.129

Die Konzeption dieser von Scott W. Kelley, einem Assistenten des Marketing-

Lehrstuhls der Universität Kentucky, USA, durchgeführten Studie erschien aus zwei

ressant.

Einerseits ergibt sich durch die Selbstbeurteilung der Mitarbeiter an verschiedenen

Stellen des Unternehmens ein umfassendes Bild der Kundenorientierung, gemäß der in

Kapitel 1.4.2 formulierten Annahme, daß nicht nur die Einstellung und Leistung der

Mitarbeiter im Kundenkontakt relevant ist. Andererseits eröffnet sich durch die gleich-

zeitige Messung weiterer Arbeitseinstellungen eine Möglichkeit zur Betrachtung von

Kundenorientierung im Zusammenhang mit der Arbeitssituation und dem Unternehmen.

Daraus können Anhaltspunkte sowohl zum besseren Verständnis als auch zur Verbesse-

rung der Kundenorientierung gewonnen werden.

4.1.1 Methode der ausgewählten Studie130

An der Studie nahmen 249 Mitarbeiter verschiedener Positionen aus vier Banken teil.

Sie füllten alle einen Fragebogen aus, der Skalen zur Messung von Arbeitszufriedenheit,

Leistungsmotivation, Rollenverständnis und Kundenorientierung enthielt.131

Die Befragung sollte der Bestätigung der Hypothese dienen, daß der Grad von Arbeits-

Mittelwert von 5,7 ein signifikant niedrigeres Ergebnis als bei der ursprünglichenBefragung der Mitarbeiter selbst, die einen Mittelwert von 7,7 erzielte (auf einerSkala von 1 bis 9; 9 als höchster Wert für Kundenorientierung).

128 Vgl. Kelley /Customer Orientation/ 25-29129 Eine weitere Studie, die den Einfluß der Marktorientierung des Unternehmens und

der Kundenorientierung der Mitarbeiter auf verschiedene Arbeitseinstellungen un-tersuchte, findet sich in Siguaw, Brown, Widing /Influence of the Market Orientati-on/ 106-116

130 Der Einfachheit halber wird diese Studie im folgenden die Bankenuntersuchunggenannt.

131 Die Begriffe werden im folgenden näher erläutert.



zufriedenheit, Leistungsmotivation und Rollenverständnis der Mitarbeiter positiv mit

dem Grad der Kundenorientierung korreliert.132

4.1.2 Ergebnisse

Die Hypothese wurde in der Untersuchung als bestätigt erklärt. Man stellte fest, daß

Mitarbeiter, die zufrieden mit ihrer Tätigkeit waren, auch einen tendenziell höheren

Grad an Kundenorientierung aufwiesen. Ebenso zeigten stärker motivierte Mitarbeiter

und solche mit klarem Rollenverständnis eine deutlichere Kundenorientierung. Die Kor-

relationen und Ergebnisse der Regressionsanalyse im einzelnen:

Kundenorientierung

(Korrelationskoeffizient)

Kundenorientierung

(Regressionskoeffizient)

Arbeitszufriedenheit 0,18 0,041

Leistungsmotivation 0,24 0,156

Rollenverständnis 0,33 0,242

Tab. 4-1: Ergebnisse der Studie von Scott W. Kelley

Die Korrelationen waren relativ gering, doch sahen die Autoren ihre Hypothese ohne

Einschränkung bestätigt. Lediglich Arbeitszufriedenheit erwies sich nach der Regressi-

onsanalyse nicht als signifikante Erklärungsvariable für den Grad der Kundenorientie-

rung.

Für eine Untersuchung in Software-Unternehmen werden ebenfalls positive Korrelatio-

nen zwischen den potentiellen Einflußfaktoren und der Kundenorientierung erwartet.

4.2 Die Anpassung der Untersuchung auf die Softwarebranche

Um einen für Software-Unternehmen geeigneten Fragebogen zu erhalten, sind einige

inhaltliche und formale Anpassungen des in der Bankenuntersuchung verwendeten Fra-

132 Vgl. Kelley /Customer Orientation/ 26



gebogens notwendig. Die Anpassungsschritte werden in den folgenden Abschnitten be-

schrieben, wobei der Anpassung der SOCO-Scale die größte Bedeutung zukommt.133

4.2.1 Austausch der Skalen zur Messung von Arbeitszufriedenheit und

Leistungsmotivation

Die in der Bankenuntersuchung verwendeten Skalen zur Messung von Arbeitszufrie-

denheit und Leistungsmotivation wurden gegen solche ausgetauscht, die in Deutschland

entwickelt wurden, um eventuelle länderspezifische Unterschiede auszuschließen.

Die Skalen wurden dem von der Zentrale für Umfragen, Methoden und Analysen

(ZUMA) e.V. herausgegebenen Skalenhandbuch entnommen, das zu verschiedensten

Fragestellungen statistisch validierte und empirisch bewährte Skalen enthält.134 Die

Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) wurde 1972 von Fischer und Lück

erstmalig veröffentlicht. Die Skala berücksichtigt sowohl die allgemeine Einstellung zur

Arbeit als auch einzelne Aspekte des Arbeitslebens und mißt somit die Einstellung des

Befragten zum gesamten Komplex „Arbeit“.135

Die Skala zur Messung der Leistungsmotivation basiert auf der Theorie der Leistungs-

motivation von Atkinson, wonach das Leistungsmotiv aus zwei Komponenten besteht:

dem Motiv nach Erfolgssuche und dem Motiv nach Mißerfolgsmeidung.136 Personen,

bei denen das Motiv nach Erfolgssuche überwiegt, sind stärker leistungsmotiviert und

bevorzugen Aufgaben mittleren Schwierigkeitsgrades, da die Wahrscheinlichkeit des

Erfolgs höher ist. Personen, bei denen das Motiv nach Mißerfolgsmeidung stärker ist,

bevorzugen dagegen entweder Aufgaben mit niedrigem oder extremen Schwierigkeits-

grad, da im ersten Fall die vermutete Erfolgswahrscheinlichkeit sehr hoch ist und sie im

anderen Fall ein Mißlingen nicht der eigenen mangelnden Fähigkeit anzulasten brau-

chen. Die Skala ist demnach so konstruiert, daß sie zwischen leistungsmotivierten und

rsonen zu unterscheiden vermag.

133 Eine Auflistung der Original-Items der SOCO-Scale sowie der komplette Fragebo-gen, der schließlich im Rahmen dieser Arbeit verwendet wurde, befindet sich imAnhang.

134 Vgl. ZUMA /Skalenhandbuch/135 Vgl. Fischer /Arbeitszufriedenheit/ 190-193136 Vgl. Wiswede /Wirtschaftspsychologie/ 64-65



4.2.2 Anpassung der Skala zur Messung des Rollenverständnis

Das Rollenverständnis eines Mitarbeiters drückt aus, wie klar ihm die Anforderungen

sind, die an ihn und seine Leistungen gestellt werden.137 Ist der Mitarbeiter in der Lage,

selbstständig zu arbeiten, seine Aufgaben, die er genau kennt, selbst einzuteilen und

seinen Handlungsspielraum sinnvoll zu nutzen, wird er mehr darauf bedacht sein, die

Bedürfnisse seiner Kunden zu befriedigen.138

Aus der ursprünglichen Skala zum Rollenverständnis, die vom Autor der Bankenunter-

suchung im Rahmen seiner Dissertation entwickelt wurde,139 wurden nur fünf der elf

Items genau im Wortlaut übernommen.140 Zwei wurden gestrichen, da sie keine zusätz-

liche Information lieferten141 und vier weitere wurden inhaltlich so umformuliert, daß

sie das Konzept des Rollenverständnisses deutlicher machen.142 Dabei wurden Aspekte

der Rollenklarheit, Selbstorganisation und der Qualität des Arbeitsprozesses berück-

sichtigt.

137 „Eine Rolle ist ein sozial definiertes Verhaltensmuster, das von einer Person, dieeine bestimmte Funktion in einer Gruppe hat, erwartet wird.“ Zimbardo/Psychologie/ 723

138 Vgl. Dörle, Grimmeisen /Fit for Customer/ 312 und Kelley /Customer Orientation/26

139 Die einzelnen Items der Skala waren in Kelley /Customer Orientation/ nicht voll-ständig abgedruckt, sie wurden mir vom Autor freundlicherweise zur Verfügunggestellt.

140 Siehe in der folgenden Tabelle die Items Nr. 1, 2, 5, 7, 9.141 Sie lauteten: „Es ist wichtig, eine Arbeitsstrategie zu entwickeln.“ und „Ich versu-

che, im voraus zu bedenken, was ich während meiner Arbeit tun werde.“142 In der folgenden Tabelle die Items Nr. 3, 4, 6, 8.



1. Ich plane meine Arbeit.

2. Ich denke voraus während des Arbeitens.

3. Mir ist klar, was meine Aufgaben sind.

4. Ich habe eine deutlich abgegrenzte Entscheidungsbefugnis.

5. Organisiert zu sein ist wichtig, wenn ich arbeite.

6. Das Ergebnis meiner Arbeit ist wichtig, weniger die Art wie es erreicht wurde.

7. Ich habe einen täglichen Terminplan, dem ich folge.

8. Ich wäre froh, wenn ich genauere Arbeitsanweisungen bekäme.

9. Ich organisiere meine Zeit beim Arbeiten gut.

Tab. 4-2: Die Skala zur Messung des Rollenverständnisses (nach der Anpassung)

4.2.3 Anpassung der Skala zur Messung von Kundenorientierung

Die ursprüngliche SOCO-Scale wurde in einem sehr aufwendigen Prozeß von explorati-

ven Interviews mit Verkäufern, über Literaturstudium, Itemformulierung, Expertenein-

schätzungen und statistischen Prüfungen entwickelt.143 Sie sollte daher sowohl formal

als auch inhaltlich so weit wie möglich übernommen werden. Die Anpassung im Rah-

men dieser Arbeit erfolgte in zwei Schritten.

4.2.3.1 Formulierung der Faktoren

Ausgangspunkt für die zu leistende inhaltliche Anpassung der Items waren die 6 cha-

rakteristischen Merkmale kundenorientierten Verkaufs.144 Die Merkmale wurden von

den Autoren der SOCO-Scale induktiv durch eine Gruppierung der vorher formulierten

Items identifiziert und bildeten die verschiedenen Dimensionen der Kundenorientierung.

143 Das Verfahren ist beschrieben in Saxe, Weitz /The SOCO Scale/ 343-351144 Vgl. Tab. 4-3: Gegenüberstellung der sechs Faktoren der Kundenorientierung von

Mitarbeitern im Verkauf und in Software-Unternehmen



Die Anpassung der Skala für diese Arbeit erfolgte in umgekehrter Weise: zunächst wur-

de die Benennung der Faktoren inhaltlich angepaßt und dann die zugeordneten Items

umformuliert.

Die Benennung der softwarespezifischen Faktoren wurde am Ende von Kapitel 2.6 be-

reits vorbereitet. Es wurde dabei versucht, möglichst nahe an der Formulierung der ur-

sprünglichen Faktoren zu bleiben, wie die folgende Gegenüberstellung zeigt. Beispiels-

weise wurde der Bezug auf die Kaufentscheidung im ersten Faktor nicht übernommen,

da im Zusammenhang mit der Softwareentwicklung nicht nur die Zufriedenstellung des

Kunden nach dem Kauf wichtig ist. Die Relevanz der Faktoren für die Kundenorientie-

rung von Mitarbeitern in Software-Unternehmen wurde in den entsprechenden Ab-

schnitten des Kapitels 2 inhaltlich begründet.145

Bezeichnung der Faktoren der SOCO-

Scale: 146

Für Befragung in Software-

Unternehmen angepaßte Bezeichnung:

1. Wunsch, dem Kunden zu einer zufrie-

denstellenden Kaufentscheidung zu ver-

helfen

1. Wunsch nach Zufriedenstellung des

Kunden

2. Unterstützen des Kunden bei der Er-

mittlung seiner Bedürfnisse

2. Unterstützen des Kunden bei der Er-

mittlung seiner Bedürfnisse

3. Anbieten von Produkten, die diese Be-

dürfnisse erfüllen

3. Erstellen von Software, die die Bedürf-

nisse des Kunden erfüllt

4. Korrektes Beschreiben des Produkts 4. Korrektes Beschreiben des Produkts

5. Vermeiden täuschender oder manipu-

lierender Beeinflussungstaktiken

5. Vermeiden täuschender oder manipu-

lierender Beeinflussungstaktiken

6. Vermeiden von Druckausübung 6. Vermeiden von Druckausübung

Tab. 4-3: Gegenüberstellung der sechs Faktoren der Kundenorientierung von Mitarbei-

tern im Verkauf und in Software-Unternehmen

145 Vgl. Tab. 2-1:Merkmale der Kundenorientierung von Mitarbeitern in Software-Unternehmen

146 Vgl. Saxe, Weitz /The SOCO Scale/ 344 (eigene Übersetzung)



4.2.3.2 Formulierung der Items

Da sich in der Formulierung der meisten Items der SOCO-Scale deren Ausrichtung auf

die Verkaufssituation deutlich ausdrückte, waren hier mehrere Änderungen und Anpas-

sungen notwendig.147

Eine Orientierung an den zugrundegelegten 6 Faktoren erwies sich dabei als hilfreich. In

einem ersten Schritt mußten dazu die Items der SOCO-Scale den einzelnen Faktoren

noch zugeordnet werden, da diese Zuordnung in der Veröffentlichung von Saxe und

Weitz leider nicht beschrieben wurde. Die Bedeutung der Faktoren wurde dadurch weit-

aus klarer.148

Die einzelnen Items wurden nun daraufhin geprüft, inwiefern sie für eine Befragung der

Mitarbeiter in Software-Unternehmen angepaßt oder auch ganz ausgetauscht werden

ssen.

An dieser Stelle kam das Verständnis von Kundenorientierung als eine Einstellung des

Mitarbeiters deutlich zum Tragen.

Gemäß dem in Kapitel 2.1.1 beschriebenen Einstellungskonzept stellt sich die Einstel-

lung des Mitarbeiters z. B. gegenüber dem Kunden als eine Menge von Meinungen dar,

die er sich gebildet hat und durch die er den Kunden mit bestimmten positiv oder nega-

tiv bewerteten Attributen assoziiert.

Für die Ausprägung der Kundenorientierung eines Mitarbeiters ist jedoch nicht nur seine

Einstellung gegenüber dem Kunden entscheidend. Es spielen auch weitere persönliche

Einstellungen sowie die Einstellung zur eigenen Arbeitsweise eine Rolle.

Das Ziel einer Messung der Kundenorientierung ist daher, zu ermitteln, welche Meinun-

gen der Mitarbeiter in diesem Zusammenhang hat und wie er sie bewertet.

Vor diesem Hintergrund wurden zunächst einige „typische“ Problembereiche zusam-

mengetragen, die die Denk- und Arbeitsweise von Mitarbeitern in Software-

147 Das Ergebnis der Anpassung ist in Tab. 4-4: Items der Skala zur Messung der Kun-denorientierung von Mitarbeitern in Software-Unternehmen. dargestellt.

148 Eine Auflistung der Items in Zuordnung zu den Faktoren befindet sich im Anhang.



Unternehmen im Hinblick auf Kunden betreffen.149 Sie sind im folgenden kurz - und

bewußt etwas provokativ und überspitzt - charakterisiert:

• Besserwisserei „Der Kunde hat ja doch keine Ahnung.“

• Ignoranz „Kundenorientierung: wozu?“

• Arroganz „Kenntnis über den Anwendungsbereich brauche ich nicht.“

• Starrköpfigkeit „Vorher haben Sie aber gesagt....“

• Berührungsängste „Der versteht ja doch nicht, was ich sage.“

• Der Künstler „Schöne, neue und geniale Features sind das Wicht

• Der König „Schließlich will der Kunde ja etwas von mir!“

• Ehrlichkeit „Nach mir die Sintflut!“

Diese Aspekte sollten als branchenspezifisch in die neu zu formulierenden Items zur

Messung der Kundenorientierung mit einfließen.

Weiterhin wurde in Kapitel 2.1.4 deutlich, daß die Vorhersagegenauigkeit eines be-

stimmten Verhaltens aufgrund der Kenntnis der entsprechenden Einstellung verbessert

werden kann, wenn die Einstellung gegenüber der Verhaltensweise, nicht gegenüber

einem Objekt, gemessen wird.

Somit existieren eine Reihe von Punkten, die bei der Anpassung und Neu-Formulierung

der Items beachtet werden mußten, um einer Einstellungsmessung von Mitarbeitern in

Software-Unternehmen gerecht zu werden:

∗ Beschreibung möglicher Meinungen des Mitarbeiters über den Kunden, sich selbst

und seine Arbeitsweise

∗ Beschreibung möglicher Verhaltensweisen des Mitarbeiters

149 Sie wurden von der Autorin und dem wissenschaftlichen Betreuer der Arbeit auf-grund von persönlicher Erfahrung und vor allem aus Erkenntnissen eines am Lehr-stuhl veranstalteten Arbeitskreises zur „Kundenorientierung in der Softwareent-wicklung“ zusammengestellt. Der Arbeitskreis fand über den Zeitraum von zweiJahren in regelmäßigen Abständen statt, es nahmen leitende Mitarbeiter der Softwa-reentwicklung namhafter Firmen teil.



∗ Berücksichtigung sowohl der soeben aufgelisteten Problembereiche als auch der in

Tab. 4-3 dargestellten Merkmale der Kundenorientierung in Software-Unternehmen

∗ Formulierung in Form von Aussagen, zu denen sich der Befragte durch mehr oder

weniger starke Zustimmung oder Ablehnung äußern kann

Bei der Anpassung wurde darüber hinaus versucht, so nah wie möglich an der Formulie-

rung der SOCO-Scale zu bleiben. Das Item Nr. 11 des Originals, „Ich behandle den

Kunden wie einen Rivalen.“, wurde dennoch ersatzlos gestrichen, da es im Zusammen-

hang dieser Untersuchung keinen Sinn macht.

Das Ergebnis ist in der folgenden Tab. 4-4 dargestellt.150

Wunsch nach Zufriedenstellung des Kunden

6 Ich kann aufgrund meiner Erfahrung und meines Fachwissens besser als der Kunde be-urteilen, was der Kunde braucht.

19 Unser Produkt wird durch weitergehende Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse nichtwesentlich verbessert.

20 Gespräche mit Kunden führen nicht zu brauchbaren Ergebnissen, da unterschiedlicheDenkwelten aufeinander treffen.

21 Ich versuche, meine Ziele zu erreichen, indem ich Kunden zufriedenstelle.

22 Was ich dem Kunden anbiete, entscheide ich danach, wovon ich den Kunden überzeugenkann, nicht was ihn auf lange Sicht zufriedenstellen wird.

Unterstützen des Kunden bei der Ermittlung seiner Bedürfnisse

(Arroganz, Starrköpfigkeit)

2 Bei der Ermittlung und Diskussion der Bedürfnisse des Kunden bemühe ich mich, seine

7 Es ist sinnvoller, dem Kunden eine schnelle Lösung zu präsentieren, als viel Zeit in dieErmittlung seiner Bedürfnisse zu investieren.

13 Ich verschaffe mir genauen Einblick in die Arbeitsabläufe des Kunden.

150 Zur leichteren Vergleichbarkeit mit den ursprünglichen Items der SOCO-Scale, dieim Anhang dargestellt sind, wurde die Numerierung der Items 12-24 beibehalten.Im endgültigen Fragebogen erhalten diese Items die Nummern 11-23, da das 11.



14 Ich behalte stets die Interessen des Kunden im Kopf.

18 Ich reagiere flexibel auf Kundenwünsche.

Erstellen von Software, die diese Bedürfnisse erfüllt

8 Bei der Konzeption und Entwicklung der Software halte ich mich genau an die vorgege-benen Ziele.

15 Ich bin bereit, dem Kunden zu widersprechen, um ihm zu einer besseren Entscheidung zuverhelfen.

16 Wirklich gute Software kann nur entstehen, wenn der Entwickler unbegrenzten Hand-lungsspielraum zur Verfügung hat.

23 Ich versuche herauszufinden, welche Art von Lösung dem Kunden am hilfreichsten ist.

Korrektes Beschreiben des Produkts

(Ehrlichkeit)

1 Ich versuche, den Kunden eine genaue Vorstellung von der tatsächlichen Leistungsfähig-keit der Software zu verschaffen.

9 Ich antworte auf die Fragen des Kunden so korrekt ich kann

Vermeiden täuschender Beeinflussungstaktiken

(Ehrlichkeit)

4 Ich sage dem Kunden, daß ich für etwas nicht zuständig bin, auch wenn es nicht stimmt.

10 Ich gebe vor, mit dem Kunden übereinzustimmen, um einen positiven Eindruck zu ma-chen.

17 Ich verspreche dem Kunden schonmal eine Leistung, die die Software tatsächlich garnicht leisten kann.



3 Ich mache den Kunden auf negative Konsequenzen aufmerksam, die bei Nichtbeachtenmeiner Vorschläge eintreten.

5 Da der Kunde eine Leistung von uns erwartet, muß er auf unsere Bedürfnisse Rücksichtnehmen.

11 Dem Kunden kann man es sowieso nie recht machen.

24 Wenn der Kunde keine eigenen klaren Vorgaben macht, versuche ich, meine eigenenVorstellungen durchzusetzen.

Tab. 4-4: Items der Skala zur Messung der Kundenorientierung von Mitarbeitern in

Software-Unternehmen.

Die zusätzliche Berücksichtigung der oben genannten Problembereiche wurde erreicht,

indem sie zu den sechs Merkmalen zugeordnet wurden und als Anhaltspunkte für die

Formulierung der jeweiligen Items dienten.

Mögliche Meinungen des Mitarbeiters über den Kunden, sich selbst oder seine Arbeits-

weise wurden z. B. in Item Nr. 11 „Dem Kunden kann man es sowieso nie recht ma-

chen.“, Item Nr. 6 „Ich kann aufgrund meiner Erfahrung und meines Fachwissens besser

als der Kunde beurteilen, was der Kunde braucht.“ und Item Nr. 16 „Wirklich gute

Software kann nur entstehen, wenn der Entwickler unbegrenzten Handlungsspielraum

zur Verfügung hat.“ beschrieben.

Ein Großteil der Items stellt mögliche Verhaltensweisen dar, wie z. B. Item Nr. 2 „Bei

der Ermittlung und Diskussion der Bedürfnisse des Kunden bemühe ich mich, seine

„Sprache“ zu sprechen.“, Item Nr. 6 „Ich antworte auf die Fragen des Kunden so kor-

rekt ich kann.“ oder Item Nr. 1 „Ich versuche, den Kunden eine genaue Vorstellung von

der tatsächlichen Leistungsfähigkeit der Software zu verschaffen.“.

Die einzelnen Items der Skala wurden in Form von Aussagen formuliert, so daß der Be-

fragte durch mehr oder weniger starke Zustimmung oder Ablehnung seine Bewertung

der beschriebenen Meinung oder Verhaltensweise äußern kann.

4.2.4 Das Antwortformat

Im Original der SOCO-Scale war zu jedem Item eine neun-stufige Skala vorgegeben,

anhand derer der Verkäufer einschätzen sollte, wievielen seiner Kunden gegenüber er

sich in der durch das Item beschriebenen Weise verhält. Im Rahmen der Anpassung



wurde dagegen als einheitliches Antwortformat eine fünf-stufige Skala im Likert-

Format151 mit den beiden Extrempunkten „Völlige Zustimmung“ und „Völlige Ableh-

nung“ vorgegeben.152

Diese sowohl inhaltliche als auch formale Änderung des ursprünglichen Antwortformats

Einerseits entspricht die Aufforderung zur Einschätzung der Anzahl Kunden, denen

gegenüber man sich in einer bestimmten Weise verhält, nicht der vom Einstellungskon-

zept geforderten positiven oder negativen Bewertung einer Aussage. Sie ist darüber hin-

aus unpassend, wenn wie in dieser Arbeit auch Mitarbeiter ohne direkten Kundenkon-

takt befragt werden sollen. Andererseits verlangt ein neun-stufiges Antwortformat vom

Befragten ein zu großes Differenzierungsvermögen, das keinen zusätzlichen Informati-

onsgewinn verspricht.153

Die Antwortformate der Skalen zu Arbeitszufriedenheit, Rollenverständnis und Lei-

stungsmotivation wurden nicht verändert. Bei letzterer wird der Befragte aufgefordert,

von zwei angebotenen Alternativen eine durch Ankreuzen auszuwählen. Die beiden

anderen Skalen bieten zu den einzelnen Items jeweils fünf-stufige Bewertungen an, die

unterschiedliche Benennungen der beiden Extrempunkte aufweisen.154

4.3 Datenerhebung

Der gesamte Fragebogen bestand nun aus den vier Skalen zur Messung von Arbeitszu-

friedenheit, Leistungsmotivation, Rollenverständnis und Kundenorientierung und um-

faßte insgesamt neun Seiten. Auf einem Deckblatt wurden den Befragten Ziel und Inhalt

der Befragung erläutert sowie selbstverständlich die Wahrung der Anonymität versi-

chert. Auf der letzten Seite wurde der Befragte aufgefordert, positive und negative An-

merkungen zu Inhalt und Gestaltung des Fragebogens zu machen, und die Zeit zu notie-

ren, die er zum Ausfüllen benötigt hat.

151 Vgl. dazu u. a. Diekmann /Empirische Sozialforschung/ 183152 Zur vieldiskutierten Problematik der Mittelkategorie ungradzahliger Abstufungen

vgl. z. B. Domsch, Siemers /Mitarbeiterbefragungen/ 46 oder Borg/Mitarbeiterbefragung/ 63

153 Vgl. Borg /Mitarbeiterbefragung/ 63



Nähere Angaben zur Person, die in Mitarbeiterbefragungen ansonsten üblich sind,155

wie z. B. Stellen- oder Abteilungsbezeichnung, Betriebszugehörigkeit, Alter o.ä. wurden

nicht erhoben, da sie entweder für das Ziel der Befragung irrelevant waren oder aber die

Wahrung der Anonymität gefährdet hätten.156 Am Ende der Skala zur Kundenorientie-

rung wurde lediglich gefragt, wie oft der Befragte während seiner Tätigkeit Kontakt zum

Kunden hat. So können später die Werte der Kundenorientierung von Mitarbeitern mit

seltenem und intensivem Kundenkontakt verglichen werden.

In einem Pretest mit den Mitarbeitern unseres Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik

wurde der Fragebogen auf Verständlichkeit und Bearbeitungsdauer überprüft. Nötige

Änderungen betrafen lediglich das Layout, und die Bearbeitungsdauer lag im Schnitt bei

ca. 18 Minuten. Einige der Befragten äußerten allerdings bereits Schwierigkeiten bei der

Beantwortung der Skala zur Leistungsmotivation.

4.3.1 Wahl der Untersuchungsobjekte

Der fertiggestellte Fragebogen sollte nun exemplarisch in ein oder zwei Software-

Unternehmen angewendet werden, um in erster Linie die Eignung des Fragebogens zu

testen und Erfahrungen für spätere breiter angelegte Untersuchungen zu sammeln; aber

natürlich auch, um aus den gewonnenen Daten erste Aussagen zur Kundenorientierung

von Mitarbeitern in Software-Unternehmen treffen zu können.

Der Ausgangspunkt für die Wahl der Software-Unternehmen war eine im Sommer 1996

im Rahmen eines Projektes am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik durchgeführte Um-

frage zur Zufriedenheit von Standardsoftware-Anwendern. In dieser Studie wurden Un-

ternehmen der Top100 der deutschen Industrie dazu befragt, wie zufrieden sie mit der

Software an sich und den Leistungen des Herstellers bzw. Anbieters sind. Anhand der

Ergebnisse wurde eine Rangfolge der Softwareprodukte nach der Zufriedenheit ihrer

Anwender erstellt.

Auf der Suche nach den „best practices“ im Sinne eines Benchmarking, die den Erfolg

154 Meist „falsch - richtig“, „trifft überhaupt nicht zu - trifft voll zu“, „sehr unzufrie-den - sehr zufrieden“; aber auch „sehr uninteressant - sehr interessant“ u.ä.

155 Vgl. z. B. Domsch, Siemers /Mitarbeiterbefragungen/ 72 oder Borg/Mitarbeiterbefragung/ 64-65



der Besten ausmachen, sollte im Rahmen dieser Arbeit schließlich die These verfolgt

werden, daß die kundenorientierte Einstellung der Mitarbeiter einer der Erfolgsfaktoren

nden ist.

Erfreulicherweise erklärten sich die Herstellerfirmen der beiden Softwareprodukte, die

die höchsten Kundenzufriedenheitswerte erreichten, bereit, in ihrem Hause eine Mitar-

beiterbefragung zur Messung der Kundenorientierung durchzuführen. Die beiden Fir-

men werden im folgenden als Firma X und Firma Y bezeichnet.157

In beiden Firmen stand je ein Ansprechpartner zur Verfügung, der jeweils vorab ein

Exemplar des Fragebogens erhielt, um zu prüfen, ob eventuell Änderungen zur Anpas-

sung an die spezielle Situation ihres Unternehmens vorzunehmen seien. Dies war in

keinem der beiden Fälle notwendig.

4.3.2 Durchführung der Befragung

Zur Abwicklung der Befragung bekamen die Ansprechpartner jeweils 40 Exemplare des

Fragebogens zugeschickt und wurden mit der Verteilung und dem späteren Einsammeln

der ausgefüllten Fragebögen beauftragt. Auf dem Deckblatt eines jeden Fragebogens

wurde den Befragten beider Firmen mitgeteilt, daß die Auswertung der Daten an der

Universität in Köln erfolgen wird. In der Regel trägt die Tatsache, daß die Fragebögen

nicht in der Firma verbleiben, zu einem stärkeren Vertrauen der Mitarbeiter in die An-

onymität einer solchen Befragung bei und führt somit zu einer größeren Bereitschaft zur

Mitwirkung.158

Die Fragebögen sollten an alle Mitarbeiter verteilt werden, die in irgendeiner Form an

Entwicklung, Pflege, Service und Vertrieb des jeweiligen Softwareprodukts beteiligt

sind. Es sollte dabei auf eine möglichst gleichmäßige Verteilung geachtet werden.

156 Auch wird dadurch die Bereitschaft von Unternehmen begünstigt, an Befragungenteilzunehmen.

157 Firma X erzielte den höchsten, Firma Y den zweithöchsten Zufriedenheitswert.158 Zur Bedeutung der Anonymität und zur Überwindung von Widerständen vgl.

Domsch, Siemers /Mitarbeiterbefragungen/ 51



Der Fragebogen wurde so konzipiert, daß er im Prinzip selbsterklärend ist und keiner

weiteren Anleitung bedarf. Die nötigen Hinweise für das Ausfüllen sind jeder Skala

vorangestellt.

4.4 Datenauswertung

Die Erfassung und Auswertung der Daten erfolgte mit Hilfe des Tabellenkalkulations-

programmes EXCEL. Es wurden lediglich einfache statische Kennwerte wie Mittelwert,

Standardabweichung, Korrelation und Summenindizes ermittelt. Eine Ausnahme bildete

die Anwendung einer Regressionsanalyse.

Für die Skalen zu Arbeitszufriedenheit, Rollenverständnis und Kundenorientierung er-

folgte die Codierung der Antworten gemäß dem vorgegebenen Antwortformat durch

Vergabe der Zahlen 1 bis 5. Dabei wurde, unabhängig von den unterschiedlichen ver-

balen Bezeichnungen der Skalenendpunkte, eine im Sinne des gemessenen Konstrukts

extrem negative Aussage mit 1 und eine extrem positive Aussage mit 5 codiert. Ant-

worten zu negativ formulierten Items wurden entsprechend umgepolt.

So konnte für jeden Befragten die Ausprägung von Arbeitszufriedenheit, Rollenver-

ständnis und Kundenorientierung jeweils als Mittelwert der entsprechenden Einzelant-

worten ermittelt werden. Dabei bedeutet ein höherer Wert eine entsprechend positivere

Einstellung. Zur verständlicheren Darstellung wurden die Mittelwerte an vielen Stellen

nach dem folgenden Schema in Prozentwerte transformiert.

Skalenwert Prozentwert

5 100%

4 75%

3 50%

2 25%

1 0%

Tab. 4-5: Schema für die Transformation

von Skalenwerten in Prozentwerte



Fehlten innerhalb einer Skala einzelne Antworten, wurden diese nach Eingabe aller Da-

ten durch den Mittelwert des jeweiligen Items ersetzt.159

4.5 Ergebnisse160

Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt für die vier verschiedenen Skalen getrennt und in

der gleichen Reihenfolge wie im Fragebogen. Die Ergebnisse der beiden untersuchten

Unternehmen werden dabei getrennt als Ergebnisse von Firma X und Firma Y ausge-

wiesen.161

4.5.1 Rücklaufquoten

Von den jeweils 40 zugesandten Fragebögen wurden vom Ansprechpartner der Firma X

17 und von Firma Y 24 ausgefüllte Fragebögen zurückgeschickt. Dies entspricht einer

Rücklaufquote von 42,5% bzw. 60%. Von den Fragebögen der Firma X mußte einer

wegen zu vieler fehlender Angaben aus der Wertung genommen werden.

159 Vgl. Backhaus u. a. /Multivariate Analysemethoden/ 54-55160 Für die statistischen Verfahren und Begriffe im folgenden Kapitel wird auf die gän-

gige Literatur zur Statistik verwiesen, so z. B. Backhaus u. a. /Multivariate Analy-semethoden oder Schnell, Hill, Esser /Sozialforschung/

161 Eine Auflistung der Einzelergebnisse aller Items (Mittelwerte und Standardabwei-chungen) befindet sich im Anhang.



4.5.2 Zusammenfassung der Ergebnisse

In der folgenden Graphik sind die Gesamtergebnisse der Befragung dargestellt.

79,40%

66,32%

77,26%

67,19%

77,66%

70,24%65,13%65,68%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Arbeitszufriedenheit Leistungsmotivation Rollenverständnis Kundenorientierung

Firma X

Firma Y

Abb. 4-4: Vergleich der Gesamtergebnisse der Firmen X und Y

Die beiden Firmen schneiden insgesamt ähnlich ab, wobei Firma X in allen Punkten

leicht positivere Werte erzielte. Dieses Bild paßt also zunächst zu den erzielten Kunden-

zufriedenheitswerten der beiden Firmen von 60,98% bzw. 60,55%.

Um eine leichtere Beurteilung der Ergebnisse zu ermöglichen, können für die Werte von

Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation Vergleichswerte aus anderen Untersu-

chungen, wie z. B. den zur statistischen Prüfung der Meßinstrumente durchgeführten

Befragungen herangezogen werden. So erzielte eine Stichprobe von 123 Angestellten

einen Arbeitszufriedenheitswert von 68,33%.162 Verschiedene Stichproben von Psy-

chologie- und Sportstudenten erreichten Werte der Leistungsmotivation, die zwischen

61% und 69% lagen.163

Zum Vergleich der Werte für Rollenverständnis und Kundenorientierung können ledig-

lich die Ergebnisse des Pretest herangezogen werden. Sie lagen bei 70,83% bzw.

75,75%.

162 Vgl. ZUMA /Skalenhandbuch/ C01-4



Ein solcher Vergleich mit den Ergebnissen anderer Untersuchungen ist sinnvoll, da sie

helfen, erreichbare Ziele für nachfolgende Verbesserungsvorhaben zu setzen. Eine Stei-

gerung auf 100% ist sicher unrealistisch.164

Analog zur Bankenuntersuchung wurden weiterhin jeweils die Korrelationen der drei

Arbeitseinstellungen mit dem Grad der Kundenorientierung errechnet. Eine Regressi-

onsanalyse sollte die Gültigkeit des unterstellten kausalen Zusammenhangs zwischen

Kundenorientierung als abhängiger und Arbeitszufriedenheit, Motivation und Rollen-

verständnis als unabhängigen Variablen prüfen.

Kundenorientierung

(Korrelationskoeffizienten)

Firma X Firma Y

Arbeitszufriedenheit 0,38 0,47

Leistungsmotivation 0,58 0,04

Rollenverständnis 0,57 0,53

Tab. 4-6: Ergebnisse der Korrelationsanalyse für die Firmen X und Y

Die Korrelationen weisen somit in allen Fällen einen Zusammenhang nach, der (mit

Ausnahme der Motivation in Firma Y) stärker ausgeprägt ist als in der Untersuchung der

Bankmitarbeiter.165

Die Korrelationen sagen jedoch noch nichts über die Richtung des Zusammenhangs aus.

Erst die Regressionsanalyse kann einen kausal zu interpretierenden Einfluß der unab-

hängigen Variablen auf Kundenorientierung als abhängige Variable prüfen.

Der F-Test ergab jedoch für beide Firmen, daß bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von

0,05 die H0-Hypothese, daß kein Einfluß der unabhängigen Variablen existiert, anhand

163 Vgl. ZUMA /Skalenhandbuch/ D28-3164 Vgl. Borg /Mitarbeiterbefragung/ 89165 Vgl. die Ergebnisse in Tab. 4-1



der vorliegenden Daten der Stichproben nicht zurückgewiesen werden konnte.166. Der

vermutete Zusammenhang besitzt damit aus statistischer Sicht keine Gültigkeit.

Dies ist jedoch kein Grund, die der Untersuchung zugrundeliegende Annahme grund-

sätzlich zu verwerfen. Solange das Ergebnis der Regressionsanalyse nicht aufgrund

fachlicher Überlegungen widersprüchlich ist, gibt es eine Reihe erklärbarer Ursachen für

die Ablehnung des vermuteten kausalen Zusammenhangs.167

Das Risiko, durch einen Signifikanztest einen tatsächlich existierenden Zusammenhang

β-Fehler oder Fehler 2. Art bezeichnet und ist umso größer, je

kleiner die Irrtumswahrscheinlichkeit gewählt wurde, je geringer der Stichprobenum-

fang ist und je weniger der vermutete Einflußfaktor in der Stichprobe variiert.168 Da in

der vorliegenden Untersuchung der Stichprobenumfang mit 16 bzw. 24 Befragten eher

klein war und die Standardabweichungen der Ergebnisse gering ausfielen, ist unter der

Annahme einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 0,05 die Gefahr, die H0-Hypothese zu

Unrecht beibehaltenen zu haben, recht groß. Als Ausweg bietet sich die Inkaufnahme

einer höheren Irrtumswahrscheinlichkeit,169 oder die Untersuchung einer größeren

Stichprobe an.

Da der vermutete Einfluß von Arbeitszufriedenheit, Motivation und Rollenverständnis

auf den Grad der Kundenorientierung in dieser Stichprobe nicht nachgewiesen werden

konnte, beschränkt sich die folgende Darstellung der Ergebnisse in erster Linie auf die

wichtigsten Kennzahlen. Es wird dabei auf mögliche Zusammenhänge mit Aspekten der

Kundenorientierung hingewiesen und die etwas ausführlicheren Darstellungen der Er-

166 Bei Firma X war der errechnete F-Wert ist mit 1,92 deutlich kleiner als der entspre-chende Tabellenwert von 3,59. Bei Firma Y betrug der errechnete F-Wert 2,28 ge-genüber einem Tabellenwert von 3,10. Es muß daher angenommen werden, daß der

2=0,26 bei Firma X und r2=0,24 bei Firma Yausgedrückte Erklärungsanteil der unabhängigen Variablen von 26% bzw. 24% ander Streuung der Kundenorientierung nur zufällig ist. Zur Regressionsanalyse und den entsprechenden Signifikanztests vgl. z. B.Backhaus u. a. /Multivariate Analysemethoden/ 1-48

167 Zu möglichen Prämissenverletzungen des Regressionsmodells vgl. Backhaus u. a./Multivariate Analysemethoden/ 31-36

168 Vgl. Diekmann /Empirische Sozialforschung/ 593-594169 So könnte z. B. bei den vorliegenden Daten für Firma X mit einer Irrtumswahr-

scheinlichkeit von 0,11 ein kausaler Zusammenhang bestätigt werden.



gebnisse zur Arbeitszufriedenheit sollen im Hinblick auf eine zukünftige Untersuchung

einer größeren Stichprobe Anregungen für eine umfassendere Präsentation der Ergeb-

nisse liefern.

4.5.3 Ergebnisse zur Arbeitszufriedenheit

Die Skala enthält Items zu verschiedenen Aspekten der Arbeit, von denen vier mit Hilfe

einer Faktorenanalyse von den Autoren der Skala identifiziert und unter folgender Be-

zeichnung als Dimensionen der Arbeitszufriedenheit interpretiert werden:170

1. Selbstverwirklichung perzipierte Möglichkeiten zu persönlicher Entwicklung

2. Resignation empfundenes Maß an Frustration, Lustlosigkeit

3. Bezahlung Zufriedenheit mit der Bezahlung, auch im Vergleich mit

Kollegen oder Bekannten

4. Firma Zufriedenheit mit den Vorgesetzten, Aufstiegsmöglich-

keiten

Die jeweiligen Ergebnisse der beiden Stichproben zeigt die folgende Abbildung.

170 Vgl. Fischer /Arbeitszufriedenheit/ 124-125Die Zuordnung der jeweiligen Items ist angegeben in: ZUMA /Skalenhandbuch/C01-5



61,61%

65,61%

76,37%

65,43%67,56%

61,79%

70,31%65,23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Selbstverwirklichung Zuversicht Bezahlung Firma

Aus

präg

ung

in %

Firma X

Firma Y

Abb. 4-5: Die vier Dimensionen der Arbeitszufriedenheit

Der Faktor „Resignation“ wurde für die Darstellung positiv in „Zuversicht“ umformu-

liert, damit die Interpretation einheitlich bleiben konnte: je höher der Wert, desto positi-

ver die Aussage.

Im Hinblick auf die Kundenorientierung ist der Faktor Resignation von besonderer Be-

deutung. Von Mitarbeitern, denen die Arbeit wenig Spaß macht, die sich oft müde und

abgespannt fühlen, die montags schon wieder an den Freitag denken und die darüber

hinaus auch der Meinung sind, daß sowieso schon zuviel von ihnen erwartet wird,171 ist

kein Engagement für den Kundennutzen zu erwarten. Glücklicherweise sind die Mitar-

beiter der Stichprobe mit 76% bzw. 70% dagegen recht zuversichtlich.

Aus der Betrachtung einzelner Items und ihrer Kennwerte können wichtige Detailinfor-

mationen gewonnen werden. Im folgenden dazu einige Beispiele.

Die Berechnung der Standardabweichung für jedes Item ermöglicht die Ermittlung von

Meinungen, in denen sich die Mitarbeiter besonders einig bzw. uneinig sind. Mit Hilfe

des Trennschärfekoeffizienten können Items identifiziert werden, die zur Messung der

Zieldimension, hier Arbeitszufriedenheit, besonders oder auch weniger geeignet sind.

171 Dies sind einige der Items, die den Faktor „Resignation“ repräsentieren. Vgl. denFragebogen im Anhang.



Ein hoher Trennschärfekoeffizienten besagt, daß dieses Item gut zwischen positiver und

negativer Einstellung zu differenzieren vermag. Items mit hoher Trennschärfe waren in

Firma X z. B.:

Nr. 12 „Ich kann hier meine Ideen verwirklichen.“

Nr. 17 „Ich habe richtige Freude an der Arbeit.“ oder

Nr. 21 „Würden Sie sagen, daß Ihre Arbeit wirklich interessant und befriedigend ist?“.

Eine Begeisterung der Mitarbeiter für ihre Arbeit, die sich durch deutliche Zustimmung

zu solchen Punkten ausdrückt, teilt sich im direkten Kontakt mit dem Kunden mit und

wirkt sich positiv auf die Qualität der Leistung aus.

Eine bewußte Verantwortung für die Zufriedenheit des Kunden sowie nötige Hand-

lungsspielräume und Entscheidungskompetenzen sind wichtige Voraussetzungen für

Kundenorientierung. Dabei ist nicht entscheidend, ob die Unternehmensleitung der

Meinung ist, sie habe diese Voraussetzungen geschaffen, sondern inwieweit die Mitar-

beiter diese Voraussetzungen für sich erfüllt sehen. Die Antworten der Mitarbeiter zu

den Items

Nr. 7 „Meine Arbeit gibt mir die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen und Ent-

scheidungen zu fällen.“ und

Nr. 10 „Manchmal habe ich das Gefühl, daß meine Arbeit in meiner Firma wenig

Bei Firma X hat das Item Nr. 7 sowohl den zweitniedrigsten Mittelwert als auch eine

der höchsten Standardabweichungen. 56,2% der Mitarbeiter stimmten der Aussage zu,

43,8% sahen für sich keine Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen und Entschei-

dungen zu fällen.172 Da in diesem Falle keiner der Befragten die Mittelkategorie ange-

kreuzt hatte, scheint die Kompetenzverteilung in dieser Firma strikt getrennt zu sein.

Auf diese Weise kann die Unternehmensleitung aus der Einzelauswertung der Befra-

gung wichtige Anhaltspunkte für eine Ursachenbestimmung oder Planung von Verbes-

serungsmaßnahmen gewinnen. Dabei ist es jedoch wichtig, die Informationen nicht iso-

liert, sondern im Zusammenhang zu betrachten. So wäre es z. B. falsch, bei Firma Y aus

172 Zur Bedeutung und Verwendung von Zustimmungs- und Ablehnungsprozenten vgl.Borg /Mitarbeiterbefragung/ 87-88



den relativ niedrigen Trennschärfekoeffizienten von 0,23 und 0,35 der Items Nr. 29 und

Nr. 32, die die Zufriedenheit des Mitarbeiters mit der Bezahlung ausdrücken, zu schlie-

ßen, daß die Unternehmensleitung in Zukunft Aspekte der Gehaltspolitik vernachlässi-

gen kann. Die Bedeutung der Bezahlung für das Ausmaß der Zufriedenheit tritt nur in

diesem Fall hinter intrinsichen Faktoren zurück, die z. B. in

Item Nr. 2 „Meine Arbeit gibt mir die Möglichkeit, etwas zu lernen, was mir in Zukunft

zlich sein kann.“ und

Item Nr. 24 „Gibt ihnen ihre Arbeit genügend Möglichkeiten, Ihre Fähigkeiten zu ge-

brauchen?“

zum Ausdruck kommen.173 Die Trennschärfekoeffizienten betrugen bei diesen Items

0,73 bzw. 0,80.

4.5.4 Ergebnisse zur Leistungsmotivation

Die Skala zur Messung von Leistungsmotivation enthält sieben sogenannte Füllitems,

die grundsätzlich nicht ausgewertet werden.174 Der Befragte muß pro Item eine der bei-

den angegebenen Handlungsalternativen auswählen, von denen immer eine im Sinne

hoher Leistungsmotivation formuliert ist. Wählt der Befragte diese aus, wird ihm ein

Punkt vergeben, ansonsten keiner. Der Leistungsmotivationswert des Befragten wird in

Prozent, als Anteil der erreichten Punkte an der Höchst-Punktzahl, angegeben.

Das Ausfüllen dieses Teils des Fragebogens hat vielen Mitarbeitern Schwierigkeiten

bereitet, auf die sie auf der letzten Seite des Fragebogens hinwiesen. Den Anmerkungen

nach entsprachen die zu den Items angegebenen Wahlmöglichkeiten in vielen Fällen

nicht den persönlichen Handlungsalternativen, womit den Befragten die Entscheidung

für eine der angegebenen Alternativen schwer fiel. Vielen fehlten nähere Angaben zum

Kontext der beschriebenen Situationen. Die Folge waren viele fehlende oder nicht aus-

wertbare Antworten. Die Ergebnisse sind daher in dieser Hinsicht kritisch zu betrachten.

173 Vgl. dazu auch die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit von Herzberg,z. B. in Wiswede /Wirtschaftspsychologie/ 211

174 Dies sind die Items Nr. 1, 4, 7, 9, 12, 16 und 18, siehe Fragebogen in Anhang.Vgl. ZUMA /Skalenhandbuch/ D28-2, D28-5/6Füllitems dienen dazu, dem Befragten das inhaltliche Ziel der Befragung zu ver-schleiern und somit unvoreingenommene Antworten zu begünstigen.



Von der Höchstpunktzahl 13 erreichten die Mitarbeiter in Firma X durchschnittlich 10,

in Firma Y durchschnittlich 9 Punkte. Dies entspricht prozentualen Motivationswerten

von 77% bzw. 70%.

Im Hinblick auf die Kundenorientierung erscheint es direkt einleuchtend, daß ein enga-

gierter Arbeitseinsatz für die Zufriedenheit des Kunden beim Mitarbeiter ein ausge-

prägtes Motiv nach Erfolgssuche voraussetzt, im Gegensatz zum Motiv der Mißer-

folgsmeidung.

Dies setzt jedoch als selbstverständlich voraus, daß alle Mitarbeiter ihren persönlichen

Erfolg darin sehen, Kunden zufriedenzustellen. Liegt der angestrebte Erfolg eines Mit-

arbeiters aber z. B. darin, ein neues Softwareprodukt unter Einsatz modernster Techno-

logien möglichst schnell auf den Markt zu bringen und in möglichst großer Zahl zu ver-

kaufen, und hat er dazu ein starkes Motiv zur Erfolgsuche, muß sich dieses Motiv nicht

automatisch auch positiv auf seine Kundenorientierung auswirken.

Da viele der Items offenbar bewußt alltägliche und meist private Situationen beschrei-

ben, ist eine Betrachtung der Ergebnisse einzelner Items im Hinblick auf Kundenorien-

tierung fördernde oder hemmende Aspekte nicht erfolgversprechend.

Gruppiert man die Items aber inhaltlich nach bestimmten Kriterien wie Ehrgeiz, Eigeni-

nitiative und Einsatz,175 kann eine entsprechende Auswertung differenziertere Informa-

tionen über die Einstellungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter liefern.

175 Die Gruppierung der Items erfolgte nach eigenen Überlegungen wie folgt:Eigeninitiative: Item 2, 8, 14, 19; Ehrgeiz: Item 3, 10, 17; Einsatz: Item 5, 6, 11, 13,15, 20.



83,00%74,92%77,92%

80,28%

59,00%

78,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Eigeninitiative Ehrgeiz Einsatz

Aus

präg

ung

in %

Firma X

Firma Y

Abb. 4-6: Drei Kriterien der Leistungsmotivation

Die Ergebnisse der beiden Firmen unterscheiden sich deutlich im Punkt Einsatz.. Die

dazugehörigen Items beschreiben die Bereitschaft des Mitarbeiters, sich für die Arbeit

einzusetzen und vor allem anzustrengen. Diese Bereitschaft ist in Firma Y deutlich ge-

ringer ausgeprägt als in Firma X und kann somit im Zusammenhang mit der geringeren

Arbeitszufriedenheit und geringeren Kundenorientierung gesehen werden.

4.5.5 Ergebnisse zum Rollenverständnis

Auch bei den Ergebnissen zum Rollenverständnis ermöglicht eine nachträgliche Grup-

pierung der Items nähere Einblicke in die Arbeitseinstellung der Mitarbeiter.176

176 Die Gruppierung der Items erfolgte wiederum nach eigenen Überlegungen wiefolgt: Selbstorganisation: Item 1, 2, 5, 7, 9; Rollenklarheit: Item 3, 4, 8; Qualität desArbeitsprozesses: Item 6.



35,94%

67,50%

74,48%

44,56%

66,32%68,53%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Selbstorganisation Rollenklarheit Qualität desArbeitsprozesses

Aus

präg

ung

in %

Firma X

Firma Y

Abb. 4-7: Drei Kriterien des Rollenverständnisses

Solange die Mitarbeiter der Firma Y sich ihrer Aufgaben und der an sie gestellten Er-

wartungen nicht sicherer sind, werden sie sich nicht ebenso erfolgreich um zufriedene

Kunden bemühen können wie ihre Kollegen der Firma X.177 Dafür scheinen diese je-

doch weniger Wert auf die Qualität ihrer Arbeitsprozesse zu legen.

4.5.6 Ergebnisse zur Kundenorientierung

Die Werte der einzelnen Faktoren der Kundenorientierung stellen sich bei beiden Fimen

sehr ähnlich dar. Dies steht in erfreulichem Einklang mit den ebenfalls ähnlich hohen

Kundenzufriedenheitswerten, die sie erreichten. In der folgenden Abbildung sind die

Mittelwerte der einzelnen Faktoren angegeben.178

177 Vgl. auch die Erfahrungen aus einer Untersuchung zu Methoden zur Steigerung derKundenzufriedenheit in Griffin u. a. /Beste Methoden/ 75

178 Zur Zuordnung der einzelnen Items siehe die entsprechende Tabelle im Anhang.



72,08%

77,00%84,00%

79,58%82,00%81,90%76,88%

70,57%

81,25%

85,40%

82,03%

75,88%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Wun

sch

nach

Zuf

riede

nste

llung

des

Kun

den

Unt

erst

ütze

n be

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lung

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Bed

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ssun

gs-

takt

ik

Ver

mei

den

von

Dru

ck-A

usüb

ung

Aus

präg

ung

in %

Firma X

Firma Y

Abb. 4-8: Ergebnisse der Kundenorientierung nach den sechs Faktoren

Die Analyse der Ergebnisse einzelner Items, z. B. durch die Angabe von Zustimmungs-

oder Ablehnungsprozente, kann hier aufschlußreich sein. So geben in Firma X 20% der

Befragten an, dem Kunden schon einmal eine Leistung zu versprechen, die die Software

tatsächlich gar nicht leisten kann. 12% der Mitarbeiter in Firma Y sind der Meinung,

daß der Kunde in Erwartung einer Leistung auf ihre Bedürfnisse Rücksicht nehmen

muß. Deutlichen Handlungsbedarf zeigt die Tatsache, daß 46% der Mitarbeiter in Firma

X und 51% in Firma Y versuchen, ihre eigenen Vorstellungen durchzusetzen, wenn der

Kunde keine eigenen klaren Vorgaben macht.

Die folgenden Graphiken zeigen, daß die Ergebnisse je nach Häufigkeit des Kunden-

kontakts der Mitarbeiter in den meisten Punkten differieren. Lediglich der Wunsch nach

Zufriedenstellung des Kunden ist in Firma Y unter allen Mitarbeitern gleich stark aus-

geprägt.179 Die Linie der Mitarbeiter in Firma X, die nie Kundenkontakt haben, fällt

deutlich negativ auf. Diese Mitarbeiter lehnen das Vermeiden täuschender Beeinflus-

sungstaktik und das korrekte Beschreiben des Produktes tendenziell ab. Im Hinblick auf

179 Aus darstellungstechnischen Gründen wurde in den folgenden beiden Graphikenvon der Säulen- auf die Profildarstellung gewechselt. So fällt dem Betrachter ein



die Kundenorientierung äußert sich hier eine gefährliche Tendenz. Die negative Haltung

der entsprechenden Mitarbeiter wirkt sich zunächst negativ auf das interne Kunden-

Lieferanten-Verhältnis aus, beeinträchtigt interne Arbeitsabläufe und teilt sich über das

gesamte Betriebsklima auch den Kunden mit. Einer solchen Entwicklung sollte durch

die Unternehmensleitung mit Aufmerksamkeit, Gesprächen und Schulungen entgegen-

gewirkt werden.

Dagegen äußerten sich Mitarbeiter, die täglich oder zumindest sehr oft im Kontakt zum

Kunden stehen, in beiden Firmen zu allen sechs Faktoren durchweg zustimmend und

machten dadurch eine positive Einstellung dem Kunden gegenüber deutlich.

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Wun

sch

nach

Zuf

riede

nste

l-lu

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unde

n

Unt

erst

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=Z

ustim

mun

g)

täglich

2-3 /Woche

ein paar Mal /Monat

selten

nie

Abb. 4-9: Firma X: Die sechs Faktoren der Kundenorientierung, nach Häufigkeit desKundenkontaktes der Mitarbeiter

Vergleich der Ergebnisse durch das Verfolgen der Linien leichter. Auch wurde aufeine Umrechnung der Ergebnisse in Prozentangaben verzichtet.



1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Wun

sch

nach

Zuf

riede

nste

l-lu

ng d

es K

unde

n

Unt

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gs-

takt

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(1=

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ehnu

ng, 5

=Z

ustim

mun

g)

täglich

2-3 /Woche

ein paar Mal /Monat

selten

nie

Abb. 4-10: Firma Y: Die sechs Faktoren der Kundenorientierung, nach Häufigkeit desKundenkontaktes der Mitarbeiter

4.6 Hinweise für eine umfassende empirische Überpr fung

Aus der Beschäftigung mit dem Thema und der durchgeführten exemplarischen An-

wendung können jetzt einige Hinweise für eine umfangreichere Studie abgeleitet wer-

den. Diese betreffen sowohl das Meßinstrument und seine Anwendung (Kap. 4.6.1) so-

wie die Verwendung der Ergebnisse (Kap. 4.6.2) im Hinblick auf abzuleitende Maß-

nahmen.

4.6.1 Durchführung der Befragung und Auswertung

Die gewählte Skala zur Messung der Leistungsmotivation empfand eine Mehrheit der

Befragten inhaltlich als problematisch, die Folge war eine große Anzahl fehlender An-

gaben. Sie erwies sich damit als ungeeignet und sollte durch eine andere Skala bzw. eine

andere Erhebungsmethode ersetzt werden.180

180 Hinweise auf Alternativen finden sich in der umfangreichen Literatur zu Mitarbei-terbefragungen, jedoch sind selten die Fragenkataloge abgedruckt. Zu weiterenMöglichkeiten der Motivationsmessung und -analyse vgl. z. B. Crostack u. a. /Maß

170-172



Eine bessere Kontrolle der Befragungssituation und eine höhere Repräsentativität der

Ergebnisse kann gewährleistet werden, wenn der Forscher direkt vor Ort ist und z.B die

Fragebögen gezielt selbst an alle Mitarbeiter verteilt. Soll nur eine Stichprobe befragt

werden, sollte sie Mitarbeiter aus allen Aufgabenbereichen des Unternehmens bzw. der

relevanten Projektgruppe enthalten.

Die Bereitschaft der Geschäftsleitung zur Durchführung einer Mitarbeiterbefragung und

das Interesse für die Ergebnisse mag in einigen Unternehmen gering sein, da viele der

Meinung sind, die Ergebnisse seien trivial oder vorhersehbar. Die Motivation und das

Interesse der Mitglieder der Geschäftsleitung kann geweckt werden, wenn sie vorab in

einer gesonderten Befragung zur schriftlichen Vorhersage der wichtigsten Umfrageer-

gebnisse aufgefordert werden.181 Ihre Schätzung kann im Anschluß an die Befragung

den erzielten Ergebnissen gegenübergestellt werden. So können einerseits die Erwartun-

gen geprüft werden und andererseits geben die meist auftretenden Über- und Unter-

schätzungen der Mitarbeitermeinung weitere Anhaltspunkte, wo Handlungsbedarf be-

steht.

4.6.2 Verwendung der Ergebnisse

Ein wichtiger Bestandteil einer Mitarbeiterbefragung ist die sinnvolle Verwertung der

Ergebnisse. Diese betrifft zum einen die Bekanntgabe der Resultate an die Mitarbeiter

und zum anderen die Ableitung möglicher Maßnahmen zur Beseitigung festgestellter

Schwierigkeiten und Unzufriedenheiten.182

Ansatzpunkte für Veränderungsmaßnahmen und ihre Priorisierung können aus einer

speziellen Auswertung für die Geschäftsleitung gewonnen werden. Dazu werden einzel-

ne Items verschiedener Themenbereiche des Fragebogens nach übergreifenden Kriterien

181 Vgl. Borg /Mitarbeiterbefragung/ 73-74182 Die Entscheidung für eine geeignete Form der Veröffentlichung hängt ab von der

Größe des Unternehmens und der zur Verfügung stehenden Medien, wie z. B. Be-triebsversammlung, Mitarbeiterbesprechung, Betriebszeitschrift, Schwarzes Bretto.ä. Einige Beispiele und Hinweise finden sich z. B. in Beck /Erfahrungen/ 152-153, Jesske-Müller /Auswertung/ 89-90. In größeren Unternehmen bietet heutzuta-ge das Intranet interessante Möglichkeiten, die Ergebnisse den Mitarbeitern zu-gänglich zu machen. Zu verschiedenen Arten von Ergebnis-Berichten, die sich nach Umfang und Ziel-gruppe unterscheiden vgl. ausführlich Borg /Mitarbeiterbefragung/ 86-96



wie Effizienz, Effektivität, Qualität, Führung u.ä.. gruppiert, und die zugeordneten Items

anhand der Zustimmungs- und Ablehnungsprozente nach Bewertungsklassen wie „po-

sitiv“ und „verbesserungsfähig“ geordnet.183

Sollen einzuleitende Maßnahmen eine Veränderung des Verhaltens der Mitarbeiter be-

wirken, so ist zunächst die Ursache des unerwünschten Verhaltens zu untersuchen. Eine

Übersicht über verschiedene Klassen von Ursachen und mögliche Lösungen bietet die

folgende Abbildung.

Ein Mitarbeiter verhält sich nicht so, wie er sich verhalten sollte,

weil... Problem Lösung

...er nicht darf bzw.es nicht geht.

Situationsproblem Situation bzw. Anfor-derungen ändern

...er nicht geeignet ist. Eignungsproblem Anforderungen ändern

...er es nicht kann bzw.es nicht weiß.

Trainingsproblem informieren, trainieren,Anforderungen ändern

...er nicht will. Motivationsproblem motivieren

Tab. 4-7: Ursachen und mögliche Lösungen für unerwünschtes Verhalten von Mitar-

beitern184

Verhält sich ein Mitarbeiter nicht kundenorientiert, sind zunächst die ersten drei mögli-

chen Ursachen zu prüfen, da diese direkt von der Unternehmensleitung beeinflusst wer-

den können.

• Kann der Mitarbeiter z. B. nicht ausreichend flexibel auf Wünsche des Kunden rea-

gieren, kann diese Situation durch die Schaffung von Handlungsspielräumen und

Zuweisung von Entscheidungskompetenzen verbessert werden.185

183 Vgl. auch das Beispiel in Borg /Mitarbeiterbefragung/ 97-98184 Vgl. Stroebe, Stroebe /Verhaltensänderung/ 14-15185 Für Softwareentwicklungs-Projekte konnte im Rahmen des Projektes IPAS empi-

risch nachgewiesen werden, daß sich eine Erweiterung des Handlungsspielraumspositiv auf das Befinden der Mitarbeiter auswirkt und gleichzeitig das methodischeVorgehen und die Leistung nicht negativ beeinflußt. Vgl. Sonnentag /Leitfaden/169-170



• Ist ein Mitarbeiter nicht geeignet für kundenorientiertes Verhalten, weil er z. B. eine

extrem egoistische und arrogante Haltung den Kunden und Kollegen gegenüber auf-

weist, sollte das Unternehmen zunächst versuchen, ihn an einer anderen Position mit

anderen Anforderungen zu beschäftigen. Ist dies innerhalb des Unternehmens nicht

möglich, sollte man sich in letzter Konsequenz von dem Mitarbeiter trennen.

• Weiß der Mitarbeiter nicht, wie man sich kundenorientiert verhält, kann er entweder

von Kollegen oder Vorgesetzten durch Hinweise über das gewünschte Verhalten in-

formiert werden, oder ihm muß das nötige Wissen gezielt durch Schulungen vermit-

telt werden. Im Hinblick auf die Kundenorientierung sind hier in erster Linie Schu-

lungen im Bereich der kommunikativen und kooperativen Fähigkeiten sowie der

Software-Ergonomie von Bedeutung.186

Wenn also die Situation kundenorientiertes Verhalten erlaubt, der Mitarbeiter für das

Verhalten geeignet ist, es auch kennt und sich trotzdem noch falsch verhält, er also nicht

so will wie er soll, bleibt mangelnde Motivation oder eine fehlende bzw. negative Ein-

stellung als Ursache.187 Maßnahmen zur Förderung der Motivation der Mitarbeiter wer-

den in der Literatur zahlreich diskutiert,188 Anhaltspunkte zur Einstellungsbildung- und

Einstellungsänderung wurden in Kapitel 2.1.3 dargestellt.

Auch zur Motivation und Einstellungsänderung können Seminare veranstaltet werden,

die z. B. die Bedeutung der Kundenorientierung für den Unternehmenserfolg, aber auch

für den persönlichen Erfolg jedes einzelnen Mitarbeiters verdeutlichen und die die Kun-

denorientierung in die Verantwortung aller Mitarbeiter stellen. Es ist jedoch wichtig, in

186 Eine deutliche Vernachlässigung dieser Inhalte im Verhältnis zu anderen Schu-lungs-themen (lediglich 11%) und geringe Kenntnisse der Mitarbeiter wiesen Brod-beck und Frese empirisch nach und unterstreichen deren Bedeutung für eine benut-zerorientierte Softwareentwicklung. Vgl. Sonnentag /Leitfaden/155-166

187 Vgl. Stroebe, Stroebe /Verhaltensänderung/ 21188 Hinweise für effektive Anwendung von Anerkennung und Kritik zur Motivations-

förderung finden sich z. B. in Stroebe, Stroebe /Verhaltensänderung/ 43-90Konkrete Maßnahmen zur Förderung der Motivation von Mitarbeitern in Softwa-reentwicklungsprojekten bieten Sonnentag /Leitfaden/ 171-176



den Seminaren auch das mit Kundenorientierung verbundene Verhalten zu vermitteln

und in praktischen Übungen zu trainieren.189

Wurde ein Einstellungs- oder Verhaltensproblem der Mitarbeiter aufgedeckt, ist es hilf-

reich, wenn es anhand der in Kapitel 2.6 beschriebenen Lücken lokalisiert werden kann.

Untersucht man weiterhin die Ursachen für die unerwünschte Einstellung oder das un-

erwünschte Verhalten, können gemäß der in Tab. 4-7 dargestellten Problemarten mögli-

che Lösungsmaßnahmen abgeleitet werden. Im folgenden sind einige Beispiele ge-

nannt.190

1. Lücke Bei Defiziten in der erbrachten Leistung und deren Beschreibung durch die

Mitarbeiter liegt ein Trainingsproblem vor.

2. Lücke Werden Kundenbedürfnisse nicht oder nicht richtig analysiert und in An-

forderungen umgesetzt, kann sowohl ein Trainings- als auch ein Motivati-

onsproblem vorliegen. Der Mitarbeiter muß zur umfassenden Analyse der

Kundenbedürfnisse bereit und in der Lage sein.

Unklare Entwicklungsziele sind Folgen eines Situations- oder Trainings-

problems, denen die Unternehmensführung neben der Schulung von Mitar-

beitern z. B. durch Konkretisierung der Anforderungen und Nutzung ihrer

Vorbildfunktion begegnen kann.

4. Lücke Zur genauen Umsetzung der geplanten in die tatsächliche Leistung muß der

Mitarbeiter (die nötigen Fähigkeiten vorausgesetzt) die Möglichkeiten und

den Willen haben, d.h. es liegt ein Situations- und Motivationsproblem vor.

5. Lücke Zur adäquaten Vermittlung der Leistungen durch Schulung und Beratung

muß der Mitarbeiter durch persönliche und pädagogische Merkmale geeig-

net sein. Ein hier vorliegendes Eignungsproblem ist seitens des Unterneh-

mens nur schwer zu lösen.

189 „Eine bloße Vermittlung von neuen Einstellungen und Sichtweisen ist im Hinblickauf die spätere Umsetzung im Arbeitsalltag relativ nutzlos.“ Sonnentag /Leitfaden/158

190 Die Zuordnung ist natürlich nicht eindeutig und überschneidungsfrei möglich, kannaber Anregungen liefern.



Damit die dem Kunden im Bereich des Marketing versprochene Leistung

genau mit der tatsächlichen Leistung übereinstimmt, muß der Mitarbeiter

täuschende oder beeinflussende Taktiken vermeiden. Tut er dies nicht, kann

an dieser Stelle ein Einstellungs- bzw. Motivationsproblem vorliegen.

Weiterhin sind innovative Lösungsmöglichkeiten für ein Motivationsproblem in Form

von Anreizsystemen bezüglich der Entlohnung der Mitarbeiter denkbar, so daß z. B. der

Vertrieb nicht nach der Anzahl der Verkaufsabschlüsse, sondern nach einem erzielten

Kundenzufriedenheitswert anteilig bezahlt wird.

Die beschriebenen Beispiele sollten deutlich gemacht haben, daß es nach Abschluß und

Auswertung einer Mitarbeiterbefragung darauf ankommt, nicht nur die anhand der Da-

ten zutage geführten Symptome zu bekämpfen, sondern die Ursachen zu analysieren und

zu beheben. Eine Kontrolle des Erfolgs einzelner Maßnahmen kann durch eine wieder-

holte Befragung nach Ablauf von ca. 1-2 Jahren erfolgen.



5 Schlußbetrachtung

Zur Messung der Kundenorientierung der Mitarbeiter in Software-Unternehmen wurde

ein bestehendes Meßkonzept aus dem Verkaufs- bzw. Bankenbereich auf die Software-

branche übertragen und in einer exemplarischen Anwendung bei zwei Software-

Unternehmen getestet. Dabei wurde Kundenorientierung als eine Einstellung der Mitar-

beiter zum Kunden und zu kundenorientierten Verhaltensweisen verstanden und als Er-

folgsfaktor für die Erzielung einer hohen Kundenzufriedenheit unterstellt.

Es konnten Hinweise für eine umfassendere empirische Untersuchung und die Verwen-

dung von Ergebnissen gewonnen werden.

Aus einer breiteren Datenbasis könnte in Zukunft ein Profil für den kundenorientierten

Mitarbeiter erstellt und Erwartungswerte sowohl für die einzelnen Faktoren als auch den

Gesamtwert der Kundenorientierung ermittelt werden. Die Entwicklung einer solchen

„Norm“ wäre nicht nur für die Bewertung einer Mitarbeiterbefragung sehr hilfreich,

sondern auch wegweisend für zu veranlassende organisatorische oder personelle Ma -

nahmen zur Steigerung der Kundenorientierung von Software-Unternehmen.



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Franz Petermann: Einstellungsmessung und -forschung: Grundlagen, An-

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Robbins /Organizational Behavior/

Stephen P. Robbins: Organizational Behavior - Concepts, Controversies,

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Robert Saxe, Barton A. Weitz: The SOCO-Scale: A Measure of the Cu-

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Schnell, Hill, Esser /Sozialforschung/

Rainer Schnell, Paul B. Hill, Elke Esser: Methoden der empirischen So-

zialforschung. 4. Aufl., München 1993

Schumacher, Tödtmann /Abstieg vom Olymp/

Harald Schumacher, Claudia Tödtmann: Abstieg vom Olymp. In: Wirt-

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Shaw, Wright /Measurement of Attitudes/

Marvin E. Shaw, Jack M. Wright: Scales for the measurement of attitu-

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Siguaw, Brown, Widing /Influence of the Market Orientation/

Judy A. Siguaw, Gene Brown, Robert E. Widing: The Influence of the

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In: Journal of Marketing Research. Nr. 2, 1994, S. 106-116

Six /Einstellung/

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Sonnentag /Leitfaden/

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Stroebe, Stroebe /Verhaltensänderung/

Guntram H. Stroebe, Rainer W. Stroebe: Gezielte Verhaltensänderung -

Anerkennung und Kritik. 3. Aufl., Heidelberg 1994



Wiswede /Wertewandel/

Günter Wiswede: Der „neue“ Konsument im Lichte des Wertewandels.

In: Rüdiger Szallies, Günter Wiswede (Hrsg.): Wertewandel und Konsum

- Fakten, Perspektiven und Szenarien für Markt und Marketing. 2. Aufl.,

Landsberg/Lech 1991, S. 11-40

Wiswede /Wirtschaftspsychologie/

Günter Wiswede: Einführung in die Wirtschaftspsychologie. 2. Aufl.,

Zimbardo /Psychologie/

Philip G. Zimbardo: Psychologie. 6. Aufl., Berlin - Heidelberg 1995

ZUMA /Skalenhandbuch/

ZUMA - Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen e.V., Mann-

heim (Hrsg.): ZUMA-Handbuch sozialwissenschaftlicher Skalen. Bonn

1983



1 Anhang

1.1 Items der SOCO-Scale

Wunsch, dem Kunden zu einer zufriedenstellenden Kaufentscheidung zu verhelfen

6 Ich versuche eher, soviel zu verkaufen wie ich kann, als einen Kunden zufrieden zu stellen.

19 Ich verkaufe einem Kunden alles wovon ich ihn überzeugen kann, auch wenn ich denke,daß es mehr ist als ein vernünftiger Kunde kaufen würde.

21 Ich versuche, meine Ziele zu erreichen, indem ich Kunden zufriedenstelle.

22 Welche Produkte ich anbiete, entscheide ich danach, wovon ich den Kunden überzeugenkann zu kaufen, nicht, was ihn auf lange Sicht zufrieden stellen wird.

Unterstützen des Kunden bei der Ermittlung seiner Bedürfnisse

2 Ich versuche, die Kunden dazu zu bringen, ihre Anforderungen und Wünsche mit mir zudiskutieren.

7 Ich verbringe mehr Zeit damit, einen Kunden vom Kauf zu überzeugen, als ich in das Er-mitteln seiner Anforderungen investiere.

12 Ich versuche herauszufinden, was die Bedürfnisse des Kunden sind.

13 Ein guter Verkäufer muß die besten Interessen des Kunden im Kopf behalten.

18 Ich beginne das Verkaufsgespräch, bevor ich mit dem Kunden seine Bedürfnisse ermittle.

Anbieten von Produkten, die diese Bedürfnisse erfüllen

8 Ich versuche, dem Kunden beim Erreichen seiner Ziele zu helfen.

14 Ich versuche, einen Kunden, der ein bestimmtes Problem hat, mit einem Produkt zusam-men zu bringen, das ihm hilft, dieses Problem zu lösen.

15 Ich bin bereit, dem Kunden zu widersprechen, um ihm zu einer besseren Entscheidung zuverhelfen.

16 Ich biete das Proddukt an, das am besten geeignet ist, das Problem des Kunden zu lösen.

23 Ich versuche herauszufinden, welche Art von Produkt dem Kunden am hilfreichsten ist.

Korrektes Beschreiben des Produkts

1 Ich versuche, den Kunden eine genaue Vorstellung davon zu verschaffen, was das Produktfür sie leisten kann.

20 Ich beschreibe ein zu rosiges Bild meiner Produkte, um sie so gut wie möglich darzustel-len.

9 Ich antworte auf die Fragen des Kunden zum Produkt so korrekt ich kann



4 Ich versichere Kunden, daß etwas außerhalb meiner Kontrolle ist, auch wenn es nicht soist.

10 Ich gebe vor, mit dem Kunden übereinzustimmen, um ihm zu gefallen.

17 Es ist notwendig, die Wahrheit auszudehnen, wenn man dem Kunden ein Produkt be-schreibt.

Vermeiden von Druck-Ausübung

3 Wenn ich nicht sicher bin, ob das Produkt richtig ist für den Kunden, übe ich trotzdemDruck aus, um ihn zum Kauf zu bewegen.

5 Ich versuche, den Kunden eher mit Informationen als mit Druck zu beeinflussen.

24 Ich achte auf Schwächen der Persönlichkeit, damit ich sie nutzen kann, um Druck auszu-üben.



1.2 Fragebogen zur Messung der Kundenorientierung der Mitarbeiter in

Software-Unternehmen

ARBEITSZUFRIEDENHEIT (1)

Was ist Ihre Meinung? Bewertung

fals

ch

ziem

lich

fals

ch

wed

er r

icht

ig n

och

fals

ch

ziem

lich

richt

ig

richt

ig

1. Ich bekomme viel zu wenig Geld für die Arbeiten, die ich mache.

2. Meine Arbeit gibt mir die Möglichkeit, etwas zu lernen, was mir in Zukunft noch nützlich sein kann.

3. Ich bin vorläufig ganz zufrieden mit meiner Stelle.

4. Es wird zuviel Druck auf mich ausgeübt.

5. Wenn ich am Montag zur Arbeit gehe, warte ich schon wieder auf den Freitag.

6. Ich würde meinen Arbeitsplatz sofort wechseln, wenn ich eine andere Arbeit bekäme.

7. Meine Arbeit gibt mir die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu fällen.

8. Es wird am Arbeitsplatz oft zu viel von uns erwartet.

9. Ich fühle mich wegen meiner Arbeit oft müde und abgespannt.

10. Manchmal habe ich das Gefühl, daß meine Arbeit in meiner Firma wenig zählt.

11. Meine Arbeit macht mir wenig Spaß, aber man sollte nicht zuviel erwarten.

12. Ich kann hier meine Ideen verwirklichen.

13. Unsere Beschwerden und Vorschläge werden meist nicht beachtet.

14. Ich kann meine Arbeit selbst einteilen und planen.

15. In unserer Firma sind viele gute Arbeitsmöglichkeiten für solche, die weiterkommen wollen.

16. In unserer Firma werden Veränderungen ohne Rücksicht auf die Beschäftigten vorgenommen.

17. Ich habe richtige Freude an der Arbeit.

18. Ich bin stolz, für diese Firma zu arbeiten.

19. Ich habe es aufgegeben, daran zu denken, daß ich mal weiterkommen könnte.

20. Meine Arbeit läuft immer im gleichen Trott: daran kann man nichts machen.

Bitte kennzeichnen Sie durch ein Kreuz, in welchem Maße Sie den Aussagen zustimmen oder nicht zustimmen können.

Im folgenden sind hier eine Reihe von Meinungen zusammengestellt, die man über seinen Arbeitsplatz haben kann. Beurteilen Sie bitte, ob Sie persönlich diese Meinungen jeweils richtig oder falsch finden, wenn Sie an Ihre eigene Arbeit denken.Vertrauen Sie bei der Beurteilung Ihrem ersten Eindruck und lassen Sie keine Frage aus.



ARBEITSZUFRIEDENHEIT (2)

Was denken Sie? Bewertung

sehr un- ja, sehr interessant interessant

21. Insgesamt gesehen: Würden Sie sagen, daß Ihre Arbeit wirklich interessant und befriedigend ist?

gar keine ja, eine Möglichkeit sehr gute

22. Bietet Ihnen Ihre Arbeitsstelle eine Möglichkeit, die Dinge zu tun, die Sie am besten können?

sehr sehrunzufrieden zufrieden

23. Sind Sie zufrieden mit dem Fortkommen in ihrer Firma?

gar keine sehr vieleMöglichkeiten Möglichkeiten

24. Gibt Ihnen Ihre Arbeit genügend Möglickeiten, Ihre Fähigkeiten zu gebrauchen?

sehr sehrunzufrieden zufrieden

25. Sind Sie zufrieden, wie Ihre Vorgesetzten loben und kritisieren?

26. Sind Sie mit Ihren Aufstiegsmöglichkeiten zufrieden?

27. Sind Sie mit Ihrer Stellung zufrieden, wenn Sie sie vergleichen mit Ihren Fähigkeiten?

28. Sind Sie mit der Gerechtigkeit Ihres Vorgesetzten zufrieden?

29. Sind Sie zufrieden mit der Bezahlung, wenn Sie sie vergleichen mit der Ihrer Kollegen? (falls bekannt)

30. Sind Sie mit dem Arbeitstempo zufrieden?

31. Sind Sie mit der Bezahlung zufrieden?

32. Sind Sie mit der Bezahlung zufrieden, wenn Sie sie vergleichen mit der Ihrer Freunde und Bekannten?

sehr niehäufig

33. Gibt es Zeiten, in denen Sie eine andere Tätigkeit ausüben möchten als gegenwärtig?

sicher ja,nicht ganz sicher

34. Wenn Sie einen guten Bekannten hätten, der Arbeit sucht, würden Sie ihm raten, in Ihren Betrieb zu kommen?

35. Wenn Sie noch einmal zu entscheiden hätten, würden Sie dann wieder den gleichen Beruf wählen?

sehr sehrschlecht gut

36. Wie empfinden Sie das Betriebsklima allgemein in Ihrer Firma?

37. Was halten Sie von den Aufstiegschancen in Ihrer Branche?

Über den Kästchen sind Begriffspaare angegeben, dazwischen gibt es drei Abstufungen der Bewertung

Bitte beantworten Sie folgende Fragen. Die Antwortmuster sind vorgegeben. Ist keines explizit angegeben, gilt das vorherige.



MOTIVATION

Wie würden Sie reagieren?

1. Wenn ich von anderen im Gespräch unterbrochen werde...

a) setze ich mich dagegen zur Wehr.

b) macht mir das nur wenig aus.

2. Wenn ich mit Freunden eine Party veranstalte...

a) organisiere ich das am liebsten selbst.

b) überlasse ich die Organisation den anderen.

3. Wenn ich zwei Arbeiten nicht erledigt habe und ich habe nur für eine Zeit, dann...

a) entscheide ich mich für die leichtere Aufgabe.

b) entscheide ich mich für die schwerere Aufgabe.

4. Wenn ich in eine neue Gesellschaft komme...

a) halte ich mich eher im Hintergrund.

b) bemühe ich mich, viele Leute kennenzulernen.

5. In meiner Freizeit...

a) lese ich lieber Bücher, aus denen ich etwas lernen kann.

b) gehe ich lieber ins Kino.

6. Ich verwende meine Zeit lieber...

a) für mehrere Sachen, die schnell getan sind.

b) für eine einzige Sache, die genauso lange dauert.

7. Ich mache mir im allgemeinen mehr Gedanken über Menschen...

a) die ich gern habe.

b) die ich nicht gern mag.

Sie finden im folgenden mehrere Sätze, die bestimmte Situationen beschreiben. Es sind dabei jeweils zwei verschiedene Möglichkeiten dargestellt, wie man reagieren könnte.Bitte kreuzen Sie an, wie Sie in der entsprechenden Situation reagieren würden. (Genau ein Kreuz pro Frage!)



MOTIVATION

8. Mir ist eine Arbeit lieber...

a) bei der ich selbst entscheide, was zu tun ist.

b) bei der mir genau vorgeschrieben wird, was ich zu tun habe.

9. Wenn mich jemand auf einen Fehler aufmerksam macht...

a) bin ich ihm dankbar.

b) ist mir das unangenehm.

10. Wenn ich etwas nicht gut kann...

a) strenge ich mich an, um es doch zu schaffen.

b) lasse ich es sein und mache etwas anderes.

11. Mir sind Kartenspiele lieber...

a) bei denen man viel nachdenken muß.

b) bei denen es lustig zugeht.

12. Wenn mir jemand seine Probleme erzählt...

a) freue ich mich über sein Vertrauen.

b) ist mir das peinlich.

13. In meiner Freizeit...

a) lerne ich gern etwas Neues dazu.

b) will ich mich einfach erholen.

14. Ich arbeite lieber an einer Aufgabe...

a) für die ich allein verantwortlich bin.

b) für die neben mir auch andere die Verantwortung tragen.

15. Ich würde eher etwas tun...

a) was mir Freude macht, aber nicht sehr schwierig ist.

b) was wichtig ist, mir aber weniger Freude macht.

16. Wenn mir jemand vorgestellt wird, beurteile ich ihn eher

a) nach seinem Äußeren.

b) nach seinem Verhalten.



MOTIVATION

17. Ich bevorzuge Tätigkeiten...

a) die anspruchslos sind und mir leicht von der Hand gehen.

b) die anspruchsvoll sind und wo ich mich ganz einsetzen muß.

18. Wenn ich Besuch bekomme...

a) freue ich mich über die Abwechslung.

b) fühle ich mich in meiner Ruhe gestört.

19. Wenn ich gleich viel verdiene, würde ich lieber...

a) als Selbständiger arbeiten.

b) als Angestellter arbeiten.

20. Ich arbeite lieber...

a) an schweren Aufgaben.

b) an leichten Aufgaben.



ROLLENVERSTÄNDNIS

Wie planen Sie? Bewertung

triff

t übe

rhau

pt n

icht

zu

triff

t vol

l zu

1. Ich plane meine Arbeit.

2. Ich denke voraus während des Arbeitens.

3. Mir ist klar, was meine Aufgaben sind.

4. Ich habe eine deutlich abgegrenzte Entscheidungsbefugnis.

5. Organisiert zu sein ist wichtig, wenn ich arbeite.

6. Das Ergebnis meiner Arbeit ist wichtig, weniger die Art wie es erreicht wurde.

7. Ich habe einen täglichen Terminplan, dem ich folge.

8. Ich wäre froh, wenn ich genauere Arbeitsanweisungen bekäme.

9. Ich organisiere meine Zeit beim Arbeiten gut.

Bitte kennzeichnen Sie durch ein Kreuz , in welchem Maße Sie den Aussagen zustimmen oder nicht zustimmen können.

Beurteilen Sie bitte im folgenden, inwiefern die Aussagen auf Ihre persönliche Arbeitssituation zutreffen.



KUNDENORIENTIERUNG (1)

Was ist Ihre Erfahrung? Bewertung

Völ

lige

Abl

ehnu

ng

Völ

lige

Zus

timm

ung

1. Ich versuche, den Kunden eine genaue Vorstellung von der tatsächlichen Leistungsfähigkeit der Software zu verschaffen.

2. Bei der Ermittlung und Diskussion der Bedürfnisse des Kunden bemühe ich mich, seine "Sprache" zu sprechen.

3. Ich mache den Kunden auf negative Konsequenzen aufmerksam, die bei Nichtbeachten meiner Vorschläge eintreten.

4. Ich sage dem Kunden, daß ich für etwas nicht zuständig bin, auch wenn es nicht stimmt.

5. Da der Kunde eine Leistung von uns erwartet, muß er auf unsere Bedürfnisse Rücksicht nehmen.

6. Ich kann aufgrund meiner Erfahrung und meines Fachwissens besser als der Kunde beurteilen, was der Kunde braucht.7. Es ist sinnvoller, dem Kunden eine schnelle Lösung zu präsentieren, als viel Zeit in die Ermittlung seiner Bedürfnisse zu investieren.

8. Bei der Konzeption und Entwicklung der Software halte ich mich genau an die vorgegebenen Ziele.

9. Ich antworte auf die Fragen des Kunden so korrekt ich kann.

10. Ich gebe vor, mit dem Kunden übereinzustimmen, um einen positiven Eindruck zu machen.

11. Dem Kunden kann man es sowieso nie recht machen.

12. Ich verschaffe mir genauen Einblick in die Arbeitsabläufe des Kunden.

13. Ich behalte stets die Interessen des Kunden im Kopf.

Die folgenden Aussagen beschreiben verschiedene mögliche Verhaltensweisen von Mitarbeitern einer Softwareunternehmung.Dabei ist immer eine direkte oder indirekte Interaktion mit dem Kunden dargestellt.Beurteilen Sie bitte die jeweiligen Aussagen aus Ihrer Erfahrung und kreuzen Sie die Antwort an, die Ihrer persönlichen Ansicht entspricht. Sie werden einige Situationen finden, die Sie aus Ihrer bisherigen Erfahrung nicht beurteilen können. Versuchen Sie dann bitte, sich in die Situation hineinzuversetzen und überlegen Sie, wie Sie handeln würden . Nehmen Sie sich auf jeden Fall zu allen Punkten genügend Zeit und lassen Sie bitte keinen Punkt aus.

Bitte kennzeichnen Sie durch ein Kreuz , in welchem Maße Sie den Aussagen zustimmen oder nicht zustimmen können.



KUNDENORIENTIERUNG (2)

Was ist Ihre Erfahrung? Bewertung

Völ

lige

Abl

ehnu

ng

Völ

lige

Zus

timm

ung

14. Ich bin bereit, dem Kunden zu widersprechen, um ihm zu einer besseren Entscheidung zu verhelfen.

15. Wirklich gute Software kann nur entstehen, wenn der Entwickler unbegrenzten Handlungsspielraum zur Verfügung hat.

16. Ich verspreche dem Kunden schon mal eine Leistung, die die Software tatsächlich gar nicht leisten kann.

17. Ich reagiere flexibel auf Kundenwünsche.

18. Unser Produkt wird durch weitergehende Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse nicht wesentlich verbessert.

19. Gespräche mit Kunden führen nicht zu brauchbaren Ergebnissen, da unterschiedliche Denkwelten aufeinander treffen.

20. Ich versuche, meine Ziele zu erreichen, indem ich Kunden zufriedenstelle.

21. Was ich dem Kunden anbiete, entscheide ich danach, wovon ich den Kunden überzeugen kann, nicht was ihn auf lange Sicht zufrieden stellen wird.

22. Ich versuche herauszufinden, welche Art von Lösung dem Kunden am hilfreichsten ist.

23. Wenn der Kunde keine eigenen klaren Vorgaben macht, versuche ich, meine eigenen Vorstellungen durchzusetzen.

Was schätzen Sie: Wie oft haben Sie Kundenkontakt?

nie

selten

ein paar Mal im Monat

2-3 mal pro Woche

täglich

Fortsetzung von voriger Seite



ZU GUTER LETZT

Wie bewerten Sie den Fragebogen?

Positives:

Negatives:

Benötigte Zeit:

Zunächst einmal vielen Dank, daß Sie bis zum Schluß durchgehalten haben!

Sicher sind Ihnen beim Ausfüllen des Fragebogens ein paar Dinge positiv oder negativ aufgefallen, die Sie uns mitteilen möchten. Wir sind Ihnen für Hinweise sehr dankbar, die wir bei der weiteren Entwicklung des Fragebogens berücksichtigen werden.



1.3 Ergebnisse

Arbeitszufriedenheit Mittelwert Stabwn

Item Nr. TextFirma X

Firma Y

Firma X

Firma Y

1Ich bekomme viel zu wenig Geld für die Arbeiten, die ich mache. 3,50 3,25 1,12 0,83

2Meine Arbeit gibt mir die Möglichkeit, etwas zu lernen, was mir in Zukunft noch nützlich sein kann. 4,44 4,21 0,79 0,82

3 Ich bin vorläufig ganz zufrieden mit meiner Stelle. 3,75 4,13 0,83 0,73

4 Es wird zuviel Druck auf mich ausgeübt. 3,81 3,75 0,81 0,97

5Wenn ich am Montag zur Arbeit gehe, warte ich schon wieder auf den Freitag. 4,31 4,04 1,16 1,10

6Ich würde meinen Arbeitsplatz sofort wechseln, wenn ich eine andere Arbeit bekäme. 3,94 4,42 1,25 0,81

7Meine Arbeit gibt mir die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu fällen. 3,06 3,63 1,25 0,86

8 Es wird am Arbeitsplatz oft zu viel von uns erwartet. 3,69 3,21 0,85 1,00

9Ich fühle mich wegen meiner Arbeit oft müde und abgespannt. 3,38 3,50 1,27 1,00

10Manchmal habe ich das Gefühl, daß meine Arbeit in meiner Firma wenig zählt. 3,88 3,54 0,99 0,96

11Meine Arbeit macht mir wenig Spaß, aber man sollte nicht zuviel erwarten. 4,38 4,17 0,78 0,75

12 Ich kann hier meine Ideen verwirklichen. 3,25 3,25 1,15 1,01

13Unsere Beschwerden und Vorschläge werden meist nicht beachtet. 3,56 3,42 1,00 1,04

14 Ich kann meine Arbeit selbst einteilen und planen. 4,19 4,08 0,53 0,81

15In unserer Firma sind viele gute Arbeitsmöglichkeiten für solche, die weiterkommen wollen. 3,19 3,29 1,13 0,98

16In unserer Firma werden Veränderungen ohne Rücksicht auf die Beschäftigten vorgenommen. 3,38 2,83 0,99 0,85

17 Ich habe richtige Freude an der Arbeit. 3,56 3,63 1,12 0,86

18 Ich bin stolz, für diese Firma zu arbeiten. 3,50 3,04 1,12 1,10

19Ich habe es aufgegeben, daran zu denken, daß ich mal weiterkommen könnte. 4,56 4,21 0,70 0,82

20Meine Arbeit läuft immer im gleichen Trott: daran kann man nichts machen. 4,38 4,17 0,86 0,90

21Insgesamt gesehen: Würden Sie sagen, daß Ihre Arbeit wirklich interessant und befriedigend ist? 3,63 3,79 1,05 0,91

22Bietet Ihnen Ihre Arbeitsstelle eine Möglichkeit, die Dinge zu tun, die Sie am besten können? 3,81 3,58 0,81 1,04

23 Sind Sie zufrieden mit dem Fortkommen in ihrer Firma? 3,19 3,00 1,13 0,82

24Gibt Ihnen Ihre Arbeit genügend Möglickeiten, Ihre Fähigkeiten zu gebrauchen? 3,88 3,58 0,93 0,91

25Sind Sie zufrieden, wie Ihre Vorgesetzten loben und kritisieren? 3,13 4,04 0,86 0,73

26 Sind Sie mit Ihren Aufstiegsmöglichkeiten zufrieden? 3,00 3,04 1,22 0,73

27Sind Sie mit Ihrer Stellung zufrieden, wenn Sie sie vergleichen mit Ihren Fähigkeiten? 3,31 3,21 0,98 0,82

28 Sind Sie mit der Gerechtigkeit Ihres Vorgesetzten zufrieden? 3,19 4,17 1,07 0,80



Arbeitszufriedenheit Mittelwert Stabwn


Firma Y

Firma X

Firma Y

29Sind Sie zufrieden mit der Bezahlung, wenn Sie sie vergleichen mit der Ihrer Kollegen? (falls bekannt) 3,31 3,14 0,89 0,83

30 Sind Sie mit dem Arbeitstempo zufrieden? 3,56 3,13 0,79 0,73

31 Sind Sie mit der Bezahlung zufrieden? 3,44 3,13 1,12 0,73

32Sind Sie mit der Bezahlung zufrieden, wenn Sie sie vergleichen mit der Ihrer Freunde und Bekannten? 3,75 3,18 1,03 1,10

33Gibt es Zeiten, in denen Sie eine andere Tätigkeit ausüben möchten als gegenwärtig? 3,38 3,26 1,41 0,72

34Wenn Sie einen guten Bekannten hätten, der Arbeit sucht, würden Sie ihm raten, in Ihren Betrieb zu kommen? 3,63 3,92 1,05 0,91

35Wenn Sie noch einmal zu entscheiden hätten, würden Sie dann wieder den gleichen Beruf wählen? 4,25 4,21 1,15 0,71

36Wie empfinden Sie das Betriebsklima allgemein in Ihrer Firma? 3,94 3,71 0,97 0,73

37 Was halten Sie von den Aufstiegschancen in Ihrer Branche? 4,20 4,00 0,81 0,82

Mittelwertabsolut:Mittelwertin Prozent:

Firma X Firma Y

3,69

67,19

3,63

65,68



Leistungsmotivation Mittelwert Stabwn


Firma Y

Firma X

Firma Y

2Wenn ich mit Freunden eine Party veranstalte... organisiere ich das am liebsten selbst. 0,75 0,95 0,43 0,20

3

Wenn ich zwei Arbeiten nicht erledigt habe und ich habe nur für eine Zeit, dann... entscheide ich mich für die schwerere Aufgabe. 0,40 0,50 0,39 0,48

5In meiner Freizeit... lese ich lieber Bücher, aus denen ich etwas lernen kann. 0,86 0,52 0,33 0,49

6Ich verwende meine Zeit lieber... für eine einzige Sache, die genauso lange dauert. 0,64 0,50 0,40 0,46

8Mir ist eine Arbeit lieber... bei der ich selbst entscheide, was zu tun ist. 1,00 0,96 0,00 0,20

10Wenn ich etwas nicht gut kann... strenge ich mich an, um es doch zu schaffen. 0,94 1,00 0,24 0,00

11Mir sind Kartenspiele lieber... bei denen man viel nachdenken muß. 0,57 0,35 0,46 0,47

13 In meiner Freizeit... lerne ich gern etwas Neues dazu. 1,00 0,87 0,00 0,33

14Ich arbeite lieber an einer Aufgabe... für die ich allein verantwortlich bin. 0,69 0,70 0,42 0,45

15Ich würde eher etwas tun... was wichtig ist, mir aber weniger Freude macht. 0,50 0,38 0,47 0,45

17Ich bevorzuge Tätigkeiten... die anspruchsvoll sind und wo ich mich ganz einsetzen muß. 1,00 1,00 0,00 0,00

19Wenn ich gleich viel verdiene, würde ich lieber... als Selbständiger arbeiten. 0,77 0,50 0,38 0,48

20 Ich arbeite lieber... an schweren Aufgaben. 0,93 0,90 0,24 0,27

Mittelwertabsolut:

Mittelwertin Prozent:

Firma X Firma Y

0,77

77,26

0,70

70,24



Rollenverständnis Mittelwert Stabwn


Firma Y

Firma X

Firma Y

1 Ich plane meine Arbeit. 3,88 4,25 0,86 0,60

2 Ich denke voraus während des Arbeitens. 4,31 4,29 0,85 0,54

3 Mir ist klar, was meine Aufgaben sind. 4,50 4,13 0,71 0,78

4 Ich habe eine deutlich abgegrenzte Entscheidungsbefugnis. 3,00 3,38 1,22 1,03

5 Organisiert zu sein ist wichtig, wenn ich arbeite. 4,00 3,96 0,71 0,84

6Das Ergebnis meiner Arbeit ist wichtig, weniger die Art wie es erreicht wurde. 2,44 2,78 1,12 1,08

7 Ich habe einen täglichen Terminplan, dem ich folge. 2,75 2,46 0,90 1,08

8Ich wäre froh, wenn ich genauere Arbeitsanweisungen bekäme. 4,44 3,46 0,86 0,91

9 Ich organisiere meine Zeit beim Arbeiten gut. 3,56 3,75 0,61 0,72

Mittelwertabsolut:


Firma X Firma Y

3,65

66,32

3,61

65,13



Kundenorientierung Mittelwert Stabwn


Firma Y

Firma X

Firma Y

1Ich versuche, den Kunden eine genaue Vorstellung von der tatsächlichen Leistungsfähigkeit der Software zu verschaffen. 4,33 4,21 0,70 0,76

2Bei der Ermittlung und Diskussion der Bedürfnisse des Kunden bemühe ich mich, seine "Sprache" zu sprechen. 4,60 4,58 0,61 0,49

3Ich mache den Kunden auf negative Konsequenzen aufmerksam, die bei Nichtbeachten meiner Vorschläge 4,20 4,33 0,83 0,85

4Ich sage dem Kunden, daß ich für etwas nicht zuständig bin, auch wenn es nicht stimmt. 4,53 4,21 0,72 0,96

5Da der Kunde eine Leistung von uns erwartet, muß er auf unsere Bedürfnisse Rücksicht nehmen. 4,27 3,83 0,85 1,07

6Ich kann aufgrund meiner Erfahrung und meines Fachwissens besser als der Kunde beurteilen, was der Kunde braucht. 3,93 3,38 0,85 1,03

7Es ist sinnvoller, dem Kunden eine schnelle Lösung zu präsentieren, als viel Zeit in die Ermittlung seiner Bedürfnisse 4,13 3,79 0,62 1,00

8Bei der Konzeption und Entwicklung der Software halte ich mich genau an die vorgegebenen Ziele. 3,87 4,04 0,88 0,98

9 Ich antworte auf die Fragen des Kunden so korrekt ich kann. 4,40 4,63 0,61 0,48

10Ich gebe vor, mit dem Kunden übereinzustimmen, um einen positiven Eindruck zu machen. 3,87 3,88 1,15 0,97

11 Dem Kunden kann man es sowieso nie recht machen. 4,40 4,42 0,71 0,81

12Ich verschaffe mir genauen Einblick in die Arbeitsabläufe des Kunden. 4,07 3,75 0,77 0,83

13 Ich behalte stets die Interessen des Kunden im Kopf. 4,40 4,17 0,49 0,80

14Ich bin bereit, dem Kunden zu widersprechen, um ihm zu einer besseren Entscheidung zu verhelfen. 4,40 4,29 0,71 1,02

15Wirklich gute Software kann nur entstehen, wenn der Entwickler unbegrenzten Handlungsspielraum zur Verfügung 3,73 4,17 1,18 0,80

16Ich verspreche dem Kunden schon mal eine Leistung, die die Software tatsächlich gar nicht leisten kann. 3,87 4,67 1,26 0,55

17 Ich reagiere flexibel auf Kundenwünsche. 4,20 4,08 0,54 0,70

18Unser Produkt wird durch weitergehende Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse nicht wesentlich verbessert. 4,71 4,22 0,44 0,64

19Gespräche mit Kunden führen nicht zu brauchbaren Ergebnissen, da unterschiedliche Denkwelten aufeinander 4,53 4,50 0,88 0,58

20Ich versuche, meine Ziele zu erreichen, indem ich Kunden zufriedenstelle. 4,27 4,04 1,00 0,84

21Was ich dem Kunden anbiete, entscheide ich danach, wovon ich den Kunden überzeugen kann, nicht was ihn auf lange 3,93 4,04 0,85 0,73

22Ich versuche herauszufinden, welche Art von Lösung dem Kunden am hilfreichsten ist. 4,73 4,63 0,44 0,56

23Wenn der Kunde keine eigenen klaren Vorgaben macht, versuche ich, meine eigenen Vorstellungen durchzusetzen. 2,67 2,71 1,14 1,14

Mittelwertabsolut:


Firma X Firma Y

4,18

79,40

4,11

77,77



Hiermit erkläre ich, daß ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung an-

derer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder

sinngemäß aus veröffentlichten und nicht veröffentlichten Schriften entnommen wur-

den, sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit ist in gleicher oder ähnlicher Form

oder auszugsweise im Rahmen einer anderen Prüfung noch nicht vorgelegt worden.



Lebenslauf

Name: Andrea Schütz

Anschrift: Moselstr. 64

50674 Köln Tel.: 0221/923 34 88

Geburtsdatum: 18.09.1968

Geburtsort: Köln

Eltern: Klaus Schütz Regierungsdirektor am Bundesministeriumfür Bildung, Wissenschaft, Forschung undTechnologie

Renate Schütz Realschullehrerin

Familienstand: ledig

Staatsangehörigkeit: deutsch

Schulbildung:. 1974 - 1978 Grundschule Helene-Weber-Platz,Köln-Brück

1978 - 1987 Heinrich-Heine-Gymnasium, Köln-Ostheim

Juni 1987 Abitur

Berufsausbildung: ab 01.09.1987 Ausbildung zur Datenverarbeitungskauffraubei der Firma PLANORG GmbH, Köln

Mai 1990 Abschlußprüfung vor der IHK Köln

Mai 1990-Apr.1991 Organisationsprogrammiererinbei der Firma PLANORG GmbH, Köln

Studium: SS 91 - SS 93 Volkswirtschaftslehre und Mathematik,Universität zu Köln

seit WS 93/94 Wirtschaftsinformatik, Universität zu Köln

April 1995 Vordiplom Wirtschaftsinformatik



Quelle 1 Backhaus u. a. /Multivariate Analysemethoden/

Quelle 2 Baumeister, Streicher /IT-Marketing/

Quelle 3 Beatty, Gup /Customer Service Orientation/

Quelle 4 Beck /Erfahrungen/

Quelle 5 Bitner, Booms, Mohr /Critical Service Encounters/

Quelle 6 Bittner, Schnath /Qualitätssicherung in der Praxis/

Quelle 7 Borg /Mitarbeiterbefragung/

Quelle 8 Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/

Quelle 9 Brand /Klassische Experimente/

Quelle 10 Brodbeck, Frese /Produktivität in Software-Projekten/

Quelle 11 Crostack u. a. /Maß für Motivation/

Quelle 12 Sonnentag /Leitfaden/

Quelle 13 Diekmann /Empirische Sozialforschung/

Quelle 14 Dörle, Grimmeisen /Fit for Customer/

Quelle 15 Domsch, Siemers /Mitarbeiterbefragungen/

Quelle 16 Dornach /Kundenbarometer/

Quelle 17 Fischer /Arbeitszufriedenheit/

Quelle 18 Fishbein, Ajzen /Belief, Attitude/

Quelle 19 Freimuth, Friedmann /Erfassung von Unternehmenskulturen/

Quelle 20 Frese, Brodbeck /Einleitung/

Quelle 21 Frese, Brodbeck /Psychologische Aspekte/



Quelle 22 Griffin u. a. /Beste Methoden/

Quelle 23 Hahn /Menschliche Qualität/

Quelle 24 Hanft /Identifikation/

Quelle 25 Hauer, Zink /Total Quality Management/

Quelle 26 Heinbokel /Benutzerbeteiligung/

Quelle 27 Henninger /Einfluß von Informationen/

Quelle 28 Herkner /Sozialpsychologie/

Quelle 29 Hierholzer /Benchmarking/

Quelle 30 Hogan, Hogan, Busch /Service Orientation/

Quelle 31 Jesske-Müller /Auswertung/

Quelle 32 Kelley /Customer Orientation/

Quelle 33 Kelly /Work attitudes/

Quelle 34 Konradt /Software-Entwicklung als Prozeß/

Quelle 35 Konradt, Dzida /Bedeutung des Entwurfs/

Quelle 36 Kotler /Marketing-Management/

Quelle 37 Krallmann /Wirtschaftsinformatik/

Quelle 38 Kühn /Methodische Überlegungen/

Quelle 39 LaPiere /Attitudes vs. Actions/

Quelle 40 Ludewig /People make quality happen/

Quelle 41 Marré /Softwareentwicklung im Team/

Quelle 42 Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/



Quelle 43 Metz /Kundenfreundliches Verhalten/

Quelle 44 Metzger /Umgang mit Programmierern/

Quelle 45 Michaels, Day /Replication with Industrial Buyers/

Quelle 46 Mohr /Qualifizierung von Support-Mitarbeitern/

Quelle 47 Naumann /Kunden-Orientierung/

Quelle 48 Nerdinger /Dienstleistung/

Quelle 49 Petermann /Einstellungsmessung/

Quelle 50 Robbins /Organizational Behavior/

Quelle 51 Rommel u. a. /Qualität gewinnt/

Quelle 52 Saxe, Weitz /The SOCO Scale/

Quelle 53 Schnell, Hill, Esser /Sozialforschung/

Quelle 54 Schumacher, Tödtmann /Abstieg vom Olymp/

Quelle 55 Shaw, Wright /Measurement of Attitudes/

Quelle 56 Siguaw, Brown, Widing /Influence of the Market Orientation/

Quelle 57 Six /Einstellung/

Quelle 58 Stroebe, Stroebe /Verhaltensänderung/

Quelle 59 Wiswede /Wertewandel/

Quelle 60 Wiswede /Wirtschaftspsychologie/

Quelle 61 Zimbardo /Psychologie/

Quelle 62 ZUMA /Skalenhandbuch/

Quelle 63 Becker, Wellins /Customer-Service/

W. Mellis, G. Herzwurm, D. Stelzer (Hrsg.) Studien zur ... · U NIVERSITÄT ZU K ÖLN Lehrstuhl...

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