Warum agile Organisationen?

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WARUM AGILE ORGANISATIONEN? JOACHIM BAUMANN

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Seit dem Übergang zu Weide- und Agrargesellschaften hat die Menschheit sehr stark zu hierarchischer Organisation tendiert und war hiermit bis in das 20. Jahrhundert hinein sehr erfolgreich. In den letzten Jahrzehnten häufen sich allerdings Anzeichen, dass diese Art der Organisationsstruktur nicht für die schnelllebige Welt von heute geeignet ist. Die Arbeit von Forschern wie z.B. Clayton Christensen deutet darauf hin, dass dies auf ein grundsätzliches Problem hierarchischer Organisationen zurückzuführen ist. Gerade im Zusammenhang mit agilen Vorgehensweisen in Projekten zeigen sich hier sehr große Reibungsverluste, die auch nach 10 Jahren agiler Entwicklung noch immer verhindern, dass das volle Potential dieser Vorgehensweise ausgeschöpft wird. Wir glauben, dass diese Probleme zurückzuführen sind auf dem dieser Organisationsform unterliegenden Modell und den zugehörigen Annahmen, und das nur durch Ändern von Modell und Organisationsform ein dauerhafter Erfolg möglich ist. Nur eine agile Organisationsform erlaubt eine reibungslose Integration von agilen Projekten und damit die besten Ergebnisse im Einsatz agiler Vorgehensweisen. Dieser Vortrag beleuchtet die grundlegenden Probleme hierarchischer Organisationsformen und zeigt warum agile Organisationen deutlich besser an die heutige Zeit angepasst sind.

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WARUM AGILE ORGANISATIONEN? JOACHIM BAUMANN

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Agenda

Warum ich? Begriffswelt Die Puzzleteile Das Problem Schlussfolgerungen Zusammenfassung

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Page 3: Warum agile Organisationen?

Dr. Joachim Baumann

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Referenzen (Auszug) n  FIDUCIA IT AG, Karlsruhe

p  Architekturberatung p  Qualitätssicherung p  Coaching p  Übernahme kritischer Projekte

n  Trust International n  Erstellung eines White-Label Hotelbuchungssystems n  Scrum Master n  Architekt

n  NTT DATA, Tokyo p  Entwurf einer neuen agil basierten Methode für 24-

Stunden Entwicklung p  Verifikation der Methode in einem von 3

Vergleichsprojekten p  Preis für das Projekt von NTT DATA

Artikel, Bücher, Vorträge p  2 Bücher (aktuell drittes in Arbeit) p  Über 40 Artikel p  Vorträge auf int. und deutschen Konferenzen

Schwerpunkte n  Agile Methoden n  Agile Organisationen n  Architektur großer Systeme n  Open-Source-Produkte n  Kommunikationsnetze, Mobile Computing, Verteilte

Systeme, Datenbanken n  „Big Data“ n  Training, Coaching, Vorträge

Ausbildung 1986-1992 Informatik

Universität Stuttgart 1994-1999 Promotion

Universität Stuttgart, Universität Genf 1999-2000 Postdoc

Universität Stuttgart Beruflicher Werdegang 1993  ANT Bosch Telecom, Software-Entwickler 2000  COSS Softwaretechnik AG, Bereichsleiter

Produktentwicklung und Forschung 2001  Junidas GmbH, Geschäftsführer 2005  Xinaris GmbH, Geschäftsführer 2007  Cirquent GmbH, Leitung Competence Center iBPM,

Director Shoring 2012  codecentric AG, Geschäftsführer Frankfurt

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Begriffswelt (1)

Basierend auf Konzepten des DIKW-Modells (Wissensmanagement)

§  Daten

§  Rohe Fakten §  Keine Interpretation §  Keine Bedeutung

§  Information §  Abstraktion durch Fragen

(Wer? Was? Wo? Wann?) §  Bedeutung §  Interpretation, Vorhersage

§  Wissen §  Integration,

Verarbeitung von Information §  Weisheit

§  Langfristige Auswirkungen Probleme des Modells §  Weisheit ist sehr subjektiv §  Wissen (Knowledge) hat einen

Absolutheitsanspruch

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Wisdom

Knowledge

Information

Data

Russell Ackoff, "From data to wisdom". Journal of Applied Systems Analysis 15: 3-9, 1989

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Begriffswelt (2)

Unser Modell §  Daten (unverändert) §  Information (unverändert)

§  Wichtig: Information veraltet

§  Modell §  Integration relevanter

Information (abhängig vom Zweck)

§  Definiert Begriffswelt und damit sinnvolle Fragen

§  Paradigma (*) §  Lösungen für Probleme

innerhalb des Modells §  Menge von Konzepten und

Vorgehensweisen §  Basis für Entscheidungen und

Aktionen

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Paradigmen

Modelle

Information

Daten

* Angelehnt an Thomas S. Kuhn, “Structure of Scientific Revolutions”, Univ. of Chicago Pr., 1962

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Temporale Aspekte

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§  Daten ändern sich §  Information veraltet §  Modell veraltet §  Kompensation durch Vorhersagen §  Beschränkt durch Unvollständigkeit der Daten

?

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Die Puzzleteile (1): Daten

Exponentielle Zunahme an Daten §  Damit Informationszunahme §  Modell wird unvollständig Änderungsgeschwindigkeit nimmt zu §  Information veraltet schneller §  Modell veraltet schneller

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IDC “Digital Universe” Study 2011

Größen Giga Tera Peta Exa Zetta

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Die Puzzleteile (1): Daten

Auswirkungen §  Gültigkeit eines Modells immer kürzer

§  Früher Lebensdauer eines Menschen §  Aktuell maximal 2-5 Jahre §  Verkürzt sich weiter (exponentiell) §  Keine Universalgelehrten mehr

§  Menschen werden überfordert §  Informationsüberflutung §  Gefühlte Zeit wird schneller §  Burn-Outs nehmen zu §  Biologische Leistungsgrenze

überschritten §  Weitere Spezialisierung / Fokussierung §  Muss zu anderem Umgang mit Information führen

(siehe Wechsel von mündlicher Überlieferung zu Büchern)

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Die Puzzleteile (2): Disruptive Innovation

Clayton Christensen “The Innovator’s Dilemma” §  Disruptive Innovationen

entstehen in Nischen §  Wachsen und überrollen

normalen Markt §  Überrollte Firmen werden teilweise nicht überrascht §  Christensens Erklärung: Firmen gebunden durch

Kundenanforderungen (sustaining development) §  Beispiele aus dem Festplattenmarkt der 70er- und 80er-Jahre

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Clayton M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma”, Collins Business Essentials, 1999

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Die Puzzleteile (2): Disruptive Innovation

Aktuellere Beispiele §  Ablösung der CD durch

digitale Medien §  Ablösung klassischer

Nachschlagewerke durch Wikipedia Lässt sich verallgemeinern auf Modell- und Paradigmaänderungen •  Aufgrund neuerer Information •  Aufgrund zusätzlicher Information Damit auch andere Beispiele wie •  Aufkommen von Client-/Server-Systemen

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A. D. Birrell, B. J. Nelson, "Implementing remote procedure calls". ACM Transactions on Computer Systems 2: 39, 1984

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Die Puzzleteile (3): Stacey-Graph

Vorhersagbarkeit von Arbeitsergebnissen Uns bekannt z.B. durch “Software in 30 Days” Ursprünglich ein Management-Instrument zur Entscheidungs- unterstützung

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Far from Certainty Technology Close to

Certainty

Close To Agreement

Far From Agreement

Requirements

Chaotic

People

Complicated

Complex Nearly Chaotic

Complicated

Simple

Ken Schwaber, Jeff Sutherland, “Software in 30 Days”, John Wiley & Sons, 2012

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Die Puzzleteile (3): Stacey-Graph

Unabhängig von der Organisationsform Rationale Entscheidungen nur bei “einfachen” Problemen Annahmen §  Modell und Paradigma

sind nicht veraltet §  Modell und Paradigma

sind vollständig §  Logisches Inkrement

ist möglich Offensichtlich ähnliche Folgerungen wie bei Projekten

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Far from Certainty Cause and Effect Close to

Certainty

Close To Agreement

Far From Agreement

Group View

Disintegration and Anarchy

Judgemental Logical Increment

Complex Nearly Chaotic

Political

Rational

R. D. Stacey, “Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity”, Prentice Hall, 2002

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Die Puzzleteile (4): Die hierarchische Organisation

Eigenschaften §  Hierarchische Organisationen

fokussieren auf die Kenntnisse einer einzelnen Person an der Spitze der jeweiligen Teilhierarchie

§  Hierarchische Organisationen erwarten die Verlässlichkeit des Modells

§  Optimieren die eigene Struktur entsprechend der Strategie

§  Sind gut geeignet für “simple” Umgebungen und rationale Entscheidungen

§  Die Anpassungsgeschwindigkeit ist beschränkt

§  Der Mensch kann basierend auf dem Modell sehr effektiv kategorisieren und entscheiden

Durch den Taylorismus bzw. Scientific Management (F. W. Taylor) bis zum konsequenten Ende getrieben (Einführung der Stoppuhr im Unternehmen)

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Frederick Winslow Taylor, “The Principles of Scientific Management”, Harper & Brothers, 1911

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Die Puzzleteile (5): Optimierung von hierarchischen Organisationen

Jede Organisation folgt einem Zweck §  Vision, Mission, Strategie §  Basiert auf Modell und Paradigma Hierarchische Organisationen optimieren sich sehr

stark bezüglich des Zwecks (siehe Chandler und Drucker) §  Bedeutet Optimierung jeder Teilhierarchie §  Benötigt Zeit Strategieänderungen bedeuten Strukturänderungen Problem: Änderungsgeschwindigkeit ist begrenzt

(daher disruptive Innovationen) De facto liegt die Zeit für eine deutliche Strukturänderung (benötigt für “Disruptive

Change”) im Bereich 5-7 Jahre (siehe “Software in 30 Days”)

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Peter Ferdinand Drucker, “The Practice of Management”, Harper & Row, 1954 Alfred Chandler, "Strategy and Structures”, MIT Press, 1962

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Die Puzzleteile (6): Manager-Hirne arbeiten schneller

Test mit 35 Managern und 35 Nicht-Managern 540 Entscheidungen in 22 Minuten Beobachtung im Magnetresonanztomograph Ergebnis: Manager verwenden andere

Hirnregionen zur Entscheidung Interessant: Funktioniert über kategorisiertes

Wissen (Schubladendenken) §  Bedeutet festes Modell und feste Paradigmen §  Muss trainiert werden §  Passt zur Optimierung von Organisationen

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Caspers S, Heim S, Lucas MG, Stephan E, Fischer L, et al. (2012) Dissociated Neural Processing for Decisions in Managers and Non-Managers. PLoS ONE 7(8): e43537. doi:10.1371/journal.pone.0043537

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Der Gesamtblick

Exponentiell wachsende Datenflut §  Modelle veralten schnell §  Modelle werden schnell falsch Nichtstetige Änderungen werden

zur Regel Datenmengen für Einzelne nicht

beherrschbar Optimierung hierarchischer

Organisationen bremst die Anpassungsgeschwindigkeit der Organisation

Die (guten) Fähigkeiten der Manager führen zu falschen Entscheidungen Zusätzlich Impedance Mismatch durch agile Projekte => Hierarchische Organisationen sind nicht geeignet, in der Zukunft Firmen

erfolgreich zu führen.

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Stephen Bungay, “The Art Of Action: How Leaders Close The Gaps Between Plans, Actions and Results”, Nicholas Brealey Publ., 2010

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And now for something completely different …

Die Historie des Menschen (beginnend vor 12.000 Jahren) Ohne tote Papageien

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http://en.wikipedia.org/wiki/Dead_Parrot_sketch

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Jäger und Sammler (bis vor ca. 12.000 Jahren)

Historie (1)

Jäger und Sammler (vor mehr als 12.000 Jahren)

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•  Gemeinsamer Besitz •  Keine Hierarchien •  Keine Spezialisierung •  Kleine, nomadisierende

Stammesgruppen

Anthony Giddens, “Sociology”,Polity Press, 2006

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Weide- und Agrargesellschaften (vor ca. 12.000 Jahren)

Historie (2)

Agrar- und Weidegesellschaften (vor 12.000 Jahren)

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•  Einzelbesitz (Vieh, Land)

•  Hierarchien •  Beginnende

Spezialisierung •  Optimierung von

Prozessen •  Leder •  Getreide

•  Größere Stämme, Sesshaftigkeit

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Erste Städte (vor ca. 6.000 Jahren)

Historie (3)

Städte (vor 6.000 Jahren)

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•  Einzelbesitz (Vieh, Land)

•  Stärkere Hierarchien •  Berufssysteme •  Verwaltungs-

hierarchien •  Deutliche

Spezialisierung •  Weiteres Wachstum Alexandria – ca 30 v. Chr

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Formalisierung durch Stände im frühen Mittelalter

Historie (4)

Ständegesellschaft (Mittelalter)

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•  Stärkere Hierarchien (statisch) 1.  Stand Klerus 2.  Stand Adel 3.  Stand Bürger /

Bauer •  Noch weitergehende

Spezialisierung

•  Weiter wachsende Städte

Page 22: Warum agile Organisationen?

Die industrielle Revolution

Historie (5)

Industrielle Revolution (19. Jahrhundert)

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•  Ablösung menschlicher Arbeitskraft •  Beginnendes

Maschinenzeitalter •  Mechanischer Webstuhl •  Dampfmaschine

•  Umwälzung der Gesellschaft •  Neue Spezialisierungen •  Beginnende Durchlässigkeit

der Hierarchien •  Hierarchien weiterhin sehr

stark

Page 23: Warum agile Organisationen?

Die industrielle Revolution

Historie (6)

Dienstleistungsgesellschaft

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•  Weitaus größter Teil der Arbeitsleistung ist Dienstleistung

•  Menschliche Arbeitskraft ersetzt durch Maschinen

•  Weitere Umwälzung der Gesellschaft

•  Neue Spezialisierungen •  Durchlässigkeit der

Hierarchien •  Hierarchien weiterhin überall

verwendet

Page 24: Warum agile Organisationen?

Schlussfolgerungen

Wir brauchen agile Organisationsformen Aber: Der Mensch ist seit 12.000 Jahren konditioniert auf

Hierarchien Wir brauchen also einen (für jede Organisation individuellen)

Migrationspfad §  Steuerung und

Struktur der Firma §  Controlling der Firma §  Menschen in der Firma Vorgehensplan §  vorläufig

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Page 25: Warum agile Organisationen?

Migration: Steuerung und Struktur (1)

Modelle veralten schnell, deshalb keine verbindliche Jahresplanung

§  Hierarchie klammert sich an Pläne bis in den Oktober jeden Jahres und scheitert dann („der Plan muss erfüllt werden“)

§  Typische Reaktion “Mehr desselben” (siehe Watzlawick) §  Aber: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt“

(Moltke)

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Watzlawick, „Anleitung zum Unglücklichsein“, Piper, 1988

Page 26: Warum agile Organisationen?

Migration: Steuerung und Struktur (2)

Lösung §  Dezentralisierung der Struktur

und der Steuerung §  Das Wissen aller anstelle des Chefs §  Kontrolliertes Experiment

(Transparenz und Fail Fast bei unvollständigem Wissen)

§  Scrum als Kanarienvogel §  Klare Orientierung in Richtung

Flexibilität, weg von klassischer Effizienz §  Bei Scheitern Beschneidung des Entscheidungsbaums §  Wichtig: Nicht die gesamte Organisation muss agil werden, solange

die verbleibenden Teile gut zusammenarbeiten und die Änderungen verstehen

§  Allerdings können klassische Teile entlang der Wertschöpfungskette zu Problemen führen (Impedance Mismatch)

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Frage: Muss die eigene Firma die Firma mit dem höchsten Gewinn sein?

Page 27: Warum agile Organisationen?

Migration: Controlling

Controlling dezentralisieren §  Controlling darf nicht länger

“shareholder-oriented” sein §  Langfristige Orientierung §  Erlaubt Investition in die Fehler

(Beschneidung des Entscheidungsbaums) Übergang zu Ansätzen wie

“Beyond Budgeting” (siehe Pfläging) §  Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender

Dynamik §  Entscheidungen dezentralisieren

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Nils Pfläging, "Beyond Budgeting, Better Budgeting: Ohne feste Budgets zielorientiert führen und erfolgreich steuern", Books on Demand GmbH, 2011

Page 28: Warum agile Organisationen?

Migration: Menschen

Der Mensch §  möchte in Verlässlichkeit leben (nicht Bequemlichkeit) §  Keine Karotten als Incentives §  Keine variablen Anteile §  Keine Ressource, sondern Individuum Der Umgang §  Gemeinsame Ziele §  Kooperation auf allen Ebenen §  Ständiges Lernen §  Offener Umgang mit Fehlern §  Offenes Feedback Änderung tut weh, bei allen

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Page 29: Warum agile Organisationen?

Vorgehen

Begleitung durch Transformations-Team Erfordert Unterstützung und Engagement auf Vorstandsebene Ist ein massiver Change-Management-Prozess §  Aufbrechen, Anpassen, Verankern (nach Lewin) Ständige Prüfung / Anpassung Nicht zögerlich, aber bedacht Balance zwischen §  Überforderung §  Gefühl des Stillstands Dauert lang (Jahre bis zur erfolgreichen Verankerung)

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Kurt Lewin, "Frontiers in Group Dynamics : Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change", Human Relations 1: 5, 1947

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Schlussbeobachtung

Wenn wir eine agile Organisation einführen, folgen wir eigentlich dem agilen Manifest:

Individuen und Interaktionen mehr

als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr

als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr

als Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung mehr

als das Befolgen eines Plans

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http://geek-and-poke.com/2011/12/agile-manifesto.html

Page 31: Warum agile Organisationen?

Zusammenfassung

Aus vielen unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet ist die hierarchische Organisation nicht länger optimal

Der Mensch fühlt sich aber in einer Hierarchie wohl und verfällt automatisch in entsprechende Muster

Ein expliziter Migrationspfad muss definiert werden, um eine agile Organisation zu erreichen

Der Übergang ist schwierig für alle Beteiligten Aber: Der einzige Weg für dauerhaften Erfolg, und er lohnt sich.

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Page 32: Warum agile Organisationen?

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Fragen?

Dr. Joachim Baumann Geschäftsführer An der Welle 4 60322 Frankfurt

"   www.codecentric.de "   blog.codecentric.de "   www.meettheexperts.de

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Bilder - Einzelnachweise

Jäger und Sammler - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Hadza_montage.png Weidegesellschaften - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Fotothek_df_tg_0007728_Landwirtschaft_%5E_Ackerbau_%5E_Getreideanbau_%5E_Heu.jpg Städte - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Antikes_Alexandria_Karte.JPG Stände - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:St%C3%A4ndemodell_Lichtenberger.jpg Industrielle Revolution - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Philipp_Jakob_Loutherbourg_d._J._002.jpg, http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Steam_engine_in_action.gif Zusammenfassung - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Karnacs2.jpg, http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Potsdamer_Platz_-_Wolkenkratzer_1.jpg Gesellschaftliche Prägung - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Tannheimer_Tal_Ost.JPG Puzzleteile, Daten – http://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Europ%C3%A4ische_Buchproduktion_500%E2%80%931800.png IDC “Digital Universe” - http://germany.emc.com/collateral/about/news/idc-emc-digital-universe-2011-infographic.pdf Puzzleteile, Daten - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Schlafende_Japaner.jpg Puzzleteile, Disruptive Technologien - http://en.wikipedia.org/wiki/File:Disruptivetechnology.gif, http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Interference-colors.jpg Gesamtüberblick - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Deccan_Traps_volcano.jpg Schlussfolgerungen - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pfad_im_Glatzener_Moor.jpg

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