Warum Konflikte Unternehmen erfolgreicher machen können · Fakultät Psychologie, Pädagogik und...

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Prof. Dr. Peter Fischer Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft Warum Konflikte Unternehmen erfolgreicher machen können: Eine organisations-psychologische Perspektive Tagung: Tabuthema Konflikt, Bad Herrenalb, 21.11.14

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Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- und

Wirtschaftspsychologie

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Warum Konflikte

Unternehmen erfolgreicher

machen können: Eine organisations-psychologische Perspektive

Tagung: Tabuthema Konflikt,

Bad Herrenalb, 21.11.14

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Referent

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o Prof. Dr. Peter Fischer

o Lehrstuhlinhaber für Arbeits-, Organisations-, Sozial- und

Wirtschaftspsychologie

o Dekan der Fakultät Psychologie & Pädagogik, Universität

Regensburg

o Vertrauensdozent der bayerischen Eliteakademie

o Wissenschaftlicher Leiter der Scientific Leadership Consulting

SLC GmbH (Ausgründung der Universität Regensburg)

o Bankkaufmann (IHK), ehem. Kreis- und Stadtsparkasse

Dachau

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Positivbeispiel

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o Continental AG (Kreativitätsprozess)

o Adidas/Puma (Konflikt Gebr. Dassler)

o Porsche (Wiedeking vs. Piech vs. Familien Porsche)

o Audi (Qualitätsprobleme, Piech)

o Volkswagen (Baukastensystem)

o Qualitätszirkel in Japan

o Vorstand vs. Aufsichtsrat

o Matrixorganisation

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Konflikttypen in Organisationen

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o Ressourcenkonflikte (z.B. zw. Führungskräften/Abteilungen)

o Interessenskonflikte

o Richtungsstreitigkeiten (z.B. Unternehmensausrichtung,

Produktausrichtung)

o Psychologische Konflikte (Kognitive Konflikte, Emotionale

Konflikte, Persönlichkeit)

o Konflikte zwischen Einzelpersonen

o Konflikte zwischen Gruppen

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Definition: Sozialer Konflikt

Es ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen,

Organisationen etc.). Dabei erlebt mindestens ein Aktor

Differenzen (…) im Wahrnehmen und im Denken, Vorstellen,

Interpretieren, im Fühlen (Sympathie, Antipathie, Vertrauen oder

Misstrauen etc.) und im Wollen (Motive, Ziele, Triebfedern) mit dem

anderen Aktor (bzw. den anderen Aktoren) und zwar in der Art,

dass beim Verwirklichen (Umsetzen, Ausführen, Realisieren)

dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will, eine Beeinträchtigung

– durch einen anderen Aktor (bzw. durch die anderen Aktoren)

erfolgt (Glasl, 2002).

Fazit: Massiv psychologisches Thema

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Brainstorming: Warum können Konflikte in Organisationen produktiv sein?

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o Themen kommen auf den Tisch

o Zusammengehörigkeitsgefühl steigt bei gelöstem Konflikt

o These/Antithese = Synthese

o Konflikt ist basal im Wissenschaftssystem

o Wachstum durch Konflikt

o Kreativität

o Voice

o Bewegung und Change; Konflikte sind immer auch Auslöser für Veränderung

o Konflikt zwingt zu Veränderung

o Wissenschaftstheoretischer Goldstandard (Poppers Falsifikationsprinzip)

o Konflikt erhöht Wahrscheinlichkeit für Lösung

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Günstige psychologische Prozesse für produktiven Konflikt

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o Dissonanzreduktion

o Intensivierte kognitive Informationsverarbeitungsprozesse

o Reduktion von Entscheidungsverzerrungen, weniger

heuristisches Denken

o Advocatus Diaboli

o Intensivierte soziale Vergleichsprozesse/Wettbewerb

o Selbstreflexion

o Perspektivenübernahme

o Selbstregulation

o Informationsaustausch in Gruppen

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Analyse- und Interventionsebenen

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o Individuelle Prozesse (z.B. Selbstmanagement,

Selbstregulation, „Was passiert im Kopf des Einzelnen?“; Wie

verändert Konflikt Denken, Fühlen, Motivation, Verhalten?

o Gruppenprozesse (z.B. Gruppenentscheidungen,

Informationsaustausch in Gruppen, soziale Identität)

o Organisationsstruktur (z.B. Matrixorganisation, Hierarchie,

Informationsfluss, Fairness)

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Führung und Konflikt

“Der Prozess in dem ein

Individuum Gruppenmitglieder

beeinflusst, so dass sie

inspiriert sind, ein Ziel zu

verfolgen, das die

Führungsperson als wichtig

identifiziert hat” (Haslam, 2004)

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Historischer Abriss der Führungsforschung

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o Great Man Theory

o Situative Ansätze

o Person x Situation Ansätze (Fiedler)

o Transformationale vs. Transaktionale Führung

o Charismatische vs. Aufgabenbezogene vs. Soziale

Führung

o Social Identity Ansatz

o Authentische Führung

o Humanistische Führung

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Die begrenzte Sichtweise (Frey, 1986)

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o Jeder ist sich selbst der Blindeste.

o Selbsteinschätzung ist nicht identisch mit Fremdeinschätzung.

o Jeder sieht die Welt aus seiner Perspektive.

o Jeder filtert die Informationen nach seinen Erwartungen,

Hypothesen, Stimmungen.

Ist das, was wir sehen, die

ganze Realität oder sind

wir nur zu egozentrisch?

Folge:

Feedback geben

und Feedback

holen. Keine

fachliche und

persönliche

Weiterentwicklung

ohne Feedback.

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Veränderbare und nicht veränderbare Welten (Frey, 2005)

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Love it,

Change it,

Leave it

Challenge it un-

veränder-

bare

Welten

Veränderbare

Welten

zwei bis drei Lösungs-

schritte generieren

Idealwelt

10 Aktions-schritte

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Individuelle Voraussetzungen für produktiven Konflikt

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o Selbstreflexion

o Sich selbst führen können

o Wissen: Wie funktioniert der Mensch

o Empathie

o „Das große Ganze sehen“

o Altruismus/prosoziale Persönlichkeit

o Reflexion von Macht

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Modell der Positivfokussierung von Frey (2005)

+ +

+ + + -

-

- - -

+

+ +

+ + - -

- - -

Negativfokussierung Positivfokussierung

VW NVW

Love it,

change it,

leave it

Schwächen,

Defizite

Nicht-

veränderbare

Welten

Risiken

Ängste&

Sorgen

Scham

Probleme

Bedenken,

Jammern,

Grübeln

Lageorien-

tierung

Stärken

Veränderbare

Welten

Chancen,

Lösungen

Hoffnung

Stolz

Herausfor-

derungen

Handlungsori

entierung

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Selbstmanagement: Ethikorientierte Führung - Humanistischer Führungsstil

14. April 2011

© Prof. Peter Fischer

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Ich stehe für:

Innovation und Leistung mit

Menschenwürde

Fairness und Vertrauen

Transparenz

Wertschätzung

Verankerung an den zentralen

Grundwerten des Humanismus und der

Aufklärungsphilosophie (Kant, Lessing,

Popper, Jonas, Schweitzer)

persönliche Integrität und Authentizität

Nicht-Käuflichkeit

Positives Menschenbild (auf gleicher

Augenhöhe)

Stärken- statt Schwächenorientierung

Zeit (Ich nehme mir Zeit)

Problemlöser und Gestalter

Aufrecht

gehen

Rückgrat

zeigen

Gesicht

zeigen

Wofür stehe

ich?

Basics Werte

Positiv / negativ

Spielregeln des

Umgangs

Stärken/

Fähigkeiten

Kernkompetenzen

Menschenbild

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o Transaktionale Führung Transformationale Führung

• Bedingte Belohnung

• Management-by-Exception

• Charisma

• Inspiration

• intellektuelle Stimulierung

• individ. Fürsorge

• Charisma: Identifikationsperson, Vermittlung v. Enthusiasmus,

integeres Handeln

• Inspiration: emotionale Apelle und Vision, die Bewusstsein und

Verständnis für angestrebte Ziele steigern

• intellektuelle Stimulation: etablierte Denkmuster aufbrechen, neue

Einsichten vermitteln

• individualisierte Fürsorge: Bedürfnisse individuell beachten, individuelle

Führung und Förderung

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o Transformationale Führung und Erfolg (Felfe, 2006)

o Auswirkungen auf subjektive Kriterien:

• erhöhte emotionale Verbundenheit mit dem Unternehmen ( affektives Commitment)

• Bereitschaft, sich zusätzlich zu engagieren (Organizational Citizenship Behavior – OCB)

• erhöhtes Ideenmanagement, Kreativität und Innovation

• erhöhte Zufriedenheit, verringertes Stresserleben

o Mediierende Prozesse:

• Entwicklung von Autonomie, Kompetenz und Einfluss

• Förderung der Identifikation mit den Zielen (self-concordance)

• individuelle Sympathie („liking“), Vertrauen

• positivere Wahrnehmung des Arbeitsinhaltes

• Glaube an einen höheren Sinn und Zweck der eigenen Arbeit

o Erhöhung von Selbstwirksamkeit, Identifikation, Sinn

Effekte von transformationaler Führung

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Was ist humanistische Führung?

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o Der Mensch steht über der Ökonomie

o Die Menschenwürde ist unantastbar

o Verankerung von Führungswerten in den Menschenrechten

o Berücksichtigung der Gesetze der wissenschaftlichen

Psychologie

o Führungskraft hat Grundwissen: Wie funktioniert der Mensch

o Annahme: Menschlichkeit fördert Wirtschaftlichkeit (und nicht

umgekehrt)

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Was ist humanistische Führung?

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o 3Vs: Vorbild, Verpflichtung, Verantwortung

o 4Ms: Man muss Menschen mögen

o 3Ks: Kommunikation, Kooperation, Kompetenz

Frey (2010)

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Was ist humanistische Führung?

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o Keine Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen

o Führungskraft (FK) ist Kapitän und Coach zugleich (Zielvorgabe und Zielbegleiter)

o Aktive Fragekultur: Führen durch Fragen und keine Frage ist tabu

o Menschen haben unterschiedliche Funktionen, aber es gibt kein Zweiklassendenken

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Humanistisches Führungsverhalten

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Andere groß werden lassen können

Sich als Mentor fühlen

Sich selbst zurückstellen können

Zuhören können

Fragen stellen können

Nicht immer Recht haben zu müssen

Positive und negative Gefühle

zeigen können

Mitarbeiter an der langen Leine lassen

Sich auch für Privates interessieren

Eigene Fehler und Schwächen

zugeben können

Nicht den starken Max spielen

EQ = emotionale Qualitäten

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Die Erwartungen und das Menschenbild der

Führungskräfte sind entscheidend für

produktiven Konflikt!

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Konflikt als subjektive Welt: Psychologisches Menschenbild im Wandel der Zeit

o Freud: Mensch als Triebwesen, Personenmodell

o Behavioristen: Mensch als determinierte Maschine (S-R Modelle)

o Nach 2. Weltkrieg: „Mensch ist eine Bestie!“

o Humanisten: Mensch sucht nach Sinn (Rogers, Maslow)

o Kognitive Revolution: Kognitionen beeinflussen Verhalten

o Positive Psychologie: „Mensch ist gut!“

o Neuropsychologie/Neurowissenschaften: Bewusstsein ist

Neurochemie

23

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Erwartungseffekte

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o Rosenthaleffekt

o Studie: „Der neue Chef“

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Generationenkonflikte: Generationengerechte Führung

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o Werte

o Generationen: Traditionalisten, Babyboomer, X, Y, Z

o Age-Diversity: Effektivere Teams

o Diversity = bessere Teamprozesse

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Crashkurs Psychologie

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o Wie funktioniert der Mensch?

o Unterschied Kognition – Emotion – Motivation – Verhalten

o Entscheidungsheuristiken (Ankerheuristik,

Verfügbarkeitsheuristik, Repräsentativitätsheuristik)

o Wahrnehmungspsychologie (z.B. Zeugenaussagen)

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Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft 3.2 Verzerrungen im Entscheidungsprozess

3.2.4 Pseudodiagnostizität

Pseudodiagnostizität bezeichnet die Tendenz, dass Personen oft nicht

berücksichtigen, dass Beweise für eine bestimmte Hypothese auch dann

auftreten können, wenn diese Hypothese gar nicht zutrifft.

Das Challenger-Unglück hätte möglicherweise verhindert werden können,

wenn die Ingenieure nicht dem Problem der Pseudodiagnostizität

aufgesessen wären.

3.2.5 Informationale Diagnostizität (Verwässerungseffekt)

Der Verwässerungseffekt bezeichnet den ungerechtfertigten Einfluss nicht

diagnostischer Informationen auf Urteils- und Entscheidungsprozesse.

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013.

27 o Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Sozialpsychologie für

Bachelor.

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3.2 Verzerrungen im Entscheidungsprozess

3.2.5 Informationale Diagnostizität (Verwässerungseffekt)

Das Fehlen wichtiger diagnostischer Informationen wirkt sich negativ

auf die Qualität von Entscheidungen aus, da Personen dann auf

Heuristiken zurückgreifen.

Informationale Diagnostizität betrifft das Ungleichgewicht zwischen

diagnostischen und nicht diagnostischen Informationen, während

Pseudodiagnostizität meint, dass Personen Alternativerklärungen nicht

adäquat berücksichtigen.

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013.

28 o Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Sozialpsychologie für

Bachelor.

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3.2 Verzerrungen im Entscheidungsprozess

3.2.6 Einfluss von Gewinn- und Verlustszenarien auf Urteils-

und Entscheidungsprozesse

Verlust-Framing von Entscheidungsproblemen führt zu riskanteren

Entscheidungen als Gewinn-Framing.

Personen verhalten sich im Verlustbereich riskanter als im Gewinnbereich,

da sie sich über Verluste stärker ärgern, als sie sich über Gewinne in

gleicher Höhe freuen würden.

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013.

29 o Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Sozialpsychologie für

Bachelor.

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3.2 Verzerrungen im Entscheidungsprozess

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013.

30 o Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Sozialpsychologie für

Bachelor.

Abb. 3.3 Hypothetische Wertefunktion der Gewinne und

Verluste. (Nach Kahneman & Tversky, 1979, Copyright ©

1979 by the Econometric Society)

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3.3 Motivationale Einflüsse auf Urteilsverzerrungen

Motivationale Einflüsse auf Urteilsverzerrungen gelten als beabsichtigt, da

sie der Person eher bewusst sind als rein kognitiv-informationale Einflüsse.

Wünsche und Bedürfnisse lassen sich grundsätzlich einteilen in

Verteidigungs- und Wahrheitsmotive.

Menschen sind grundsätzlich motiviert, ihren Selbstwert zu schützen oder,

wenn möglich, zu erhöhen.

Personen überschätzen systematisch ihre eigenen Kontrollmöglichkeiten.

Der Above-Average-Effekt zeigt, dass sich Personen systematisch als

fähiger einschätzen als den Durchschnittsmenschen.

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013.

31 o Aus: Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J.I. (2013). Sozialpsychologie für

Bachelor.

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14. April 2011 32

Innovation und Spitzenleistungen mit Menschenwürde verbinden.

Tough on the issue, soft on the person.

Ich fördere und fordere alles, was intrinsische Motivation erzeugt: Arbeit soll Spaß machen. So möglich werden Arbeitsbereiche übernommen, in denen Herzblut vorhanden ist.

Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten.

Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann.

Produktiver Konflikt und Unternehmenskultur

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14. April 2011 33

Ich konzentriere mich auf veränderbare Welten und meine Stärken.

Ich bin das Problem und damit die Lösung des Problems.

Statt „geht nicht“ : Unter welchen Bedingungen würde es gehen?

10% Schritte und 80%-Lösungen

Produktiver Konflikt und Unternehmenskultur

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14. April 2011 34

Produktiver Konflikt und Unternehmenskultur

Keine Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen.

Ich bin Kapitän und zugleich Coach (Zielvorgabe und Zielbegleiter).

Ich lebe eine Fragekultur: Führen durch Fragen und keine Frage ist tabu.

Führung durch Kant, Lessing, Popper, Jonas, Konfuzius, Schweitzer.

Menschen haben unterschiedliche Funktionen, aber es gibt kein

Zweiklassendenken.

Führungskräfte müssen Leuchttürme sein, die Verantwortung

übernehmen und Orientierung geben.

Jeder kann in seiner Insel sofort anfangen und braucht nicht

nach oben, unten, rechts oder links zu schauen

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Gruppen(-konflikte) in Organisationen: Chancen und Risiken!

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o Was hilft gegen Gruppendenken?

o LeiterIn sollte sich zurückhalten

o Externe Meinungen einholen

o Expertenmeinungen hören

o Gruppenmitglied übernimmt explizit Rolle eines

o „Advocatus diaboli“

o Gruppe in Untergruppen aufteilen

o Meinungen anonym aufschreiben lassen

o geheim abstimmen

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o 22. September 2006

Professional Development

Das 2-6-2-Phänomen

20%: Multiplikatoren, Schnellboote, Menschen, die fachlich kompetent und

menschlich integer sind.

60%: Indifferente, die schauen wo die Reise hingeht, Neutrale.

20%: Bedenkenträger, Geht-nicht-Haltung, Blockierer, Negativinfizierer.

Das Führungsverhalten wird gegenüber jeder der Gruppen anders

sein.

Wer die Multiplikatoren verliert, hat verloren.

Man muss die Multiplikatoren kennen und fördern.

Mit einem Teil der Blockierer muss man leben, man muss sie aber

möglichst neutralisieren, dass sie andere nicht infizieren.

Nicht bei jedem Blockierer handelt es sich um nicht-veränderbare

Welten.

Ziel ist den Mittelbereich zu gewinnen.

Man muss die Multiplikatoren immer einbinden, sodass es eine

gemeinsame Sache ist, den Rest zu gewinnen.

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Fairness

Ergebnisfairness (Input, Output)

Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice)

Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch,

ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news)

• Interaktionale Fairness

(Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe)

Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen,

Commitment – Persistenz, Kreativität, Innovation.

Was

?

Wie

?

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Das Liniensystem

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Funktionsliniensystem

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Die Matrixorganisation

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Stabliniensystem

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Netzwerkorganisation

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Moderne Organisationstheorien

o Kognitiv-symbolischer Ansatz (z.B. Pondy, 1983)

o Rationalität

o Symbolisch vermittelte Organisationswelt

o Objektivität vs. Subjektivität

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Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft

Moderne Organisationstheorien

o Systemtheoretische Ansätze

o Morphologie (System wird als ganzes betrachtet; Luhmann)

o Kybernetik („Steuermannskunst“; Regelkreis, Ist-Soll-

Vergleiche)

o Funktionalismus (Organisationstruktur als Problemlösung)

o Offene und geschlossene Systeme

o Autopoiesis (Systeme zerfallen und entstehen)

o Evolutionstheorie (Kontingenztheorie: Interaktion Organisation

und Umwelt)

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Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft

Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung

Tough on the issue – soft on the person

Hart in der Sache – human in der Umsetzung

tough

tough soft

soft

Issue / Thema

Person

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Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft

Tough on the issue, soft on the person

Tough on the issue:

Gegenseitige Klärung

der

a) Erwartungen

b) Ziele

c) Standards

d) Spielregeln und

Werte

e) Verantwortlichkeite

n und

Kompetenzen

f) Aufgaben

Soft on the person:

Den Gegenüber als mündigen

Mitarbeiter nehmen, Sinn

vermitteln, eine Voice geben,

alle Arten von Fairness sowohl

fordern wie fördern.

Tabu sind:

Klein machen. Anschreien. Vor

versammelter Mannschaft

fertig machen. Hier sind alle

Dinge relevant, die

menschenunwürdig sind.

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Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft

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o 22. September 2006

Professional Development

Woher weiß ich wie gut ich führe?

Harte Daten mit ökonomischem Erfolgsbarometer

360 Grad Analyse:

- Kollegen, Kunden, Mitarbeiter, Vorgesetzte bewerten einen.

Vorgesetztenbewertung:

- Achtung: Autoritäre Führungspersonen erhalten relativ gute Werte, weil negative Bewertungen zu

gefährlich sind

Beobachtung: Korrigieren und kritisieren mich die Mitarbeiter und sprechen sie mich an?

Fehlerquoten

Lachen und Stimmung; was sagen die Gesichter?

Hilfe und Unterstützung – sind die Mitarbeiter aktiv?

Wie ist die Bewerberlage? Ist die Abteilung attraktiv sich hier zu bewerben?

Anzahl Verbesserungsvorschläge

Erwartungen der Mitarbeiter durch Fragen ermitteln, aber unabhängig davon: Was kann und will ich

erfüllen?

Was finden Sie an der Führungskraft gut oder suboptimal?

Wenn Sie in meiner Position wären, was würden Sie gleich machen, was anders?

Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Führungsperson?

Was ist ideale Führung? Was ist nicht-ideale Führung?

Wie möchten Sie geführt werden?

Was motiviert Sie? Was demotiviert Sie?

Was war in der Vergangenheit an Führung positiv, was war negativ?

Was läuft gut in der Zusammenarbeit, Kommunikation und Führung? Was läuft nicht gut?

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o 22. September 2006

Professional Development

Center of Excellence

Prof. Dr. Peter Fischer, Department Psychologie

Werte – Spielregeln des Umgangs

Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness

Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt Wissen ist Macht.

Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine konstruktive Streit-

und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback holen, direkt und spontan. Fragen

können, zuhören können.

Wir leben eine Problemlösekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. (Dadurch wird

auch Jammern und Klagen reduziert.) Dabei unterscheiden wir zwischen veränderbaren Welten.

Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von veränderbaren Welten. Wir

denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen. Es gilt die These: Wir mögen keine Mitarbeiter und

Führungskräfte, die sagen „Geht nicht“. Dann sollen sie uns sagen, unter welchen Bedingungen es geht.

Wir denken über den Tellerrand hinaus, nehmen die Zukunft vorweg, denken kosmopolitisch,

denken vernetzt.

Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und angenehm ist. Wir

wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Klein machen, Intrigen, hinten herum.

Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair im Umgang. Es

gilt: Tough on the issue, soft on the person.

Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann?

Die Veränderung beginnt bei mir.

Wir besinnen uns auf unsere Stärken und suchen die Schwächen, auch bei anderen auszugleichen und

versuchen die Schwächen gegenseitig auszugleichen, so dass jeder von den Stärken des anderen

profitiert und eine echte Passung im Team entsteht.

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Praxisfazit für MediatorInnen

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o Mediator verändert nicht Personen (Konfliktparteien), sondern

schafft optimalen Kontext zur ausgewogenen

Informationsverarbeitung

o Fokus auf Gewinnmöglichkeiten bei einer Einigung – Vermeidung

von Verlustszenarien/Bedrohungsszenarien (Priming)

o Reduktion der Informationseinheiten auf eine überschaubare

Menge

o Keine Verhandlungen, wenn Konfliktparteien „ermüdet“ sind

o Subjektive Reduktion von Machtunterschieden zwischen

Konfliktparteien („wir sitzen alle in einem Boot“)

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Praxisfazit für MediatorInnen

o Einsatz von Debiasing Techniken (z.B. „Consider the

opposite“; Advocatus Diaboli“)

o Vermeidung von Reaktanzcues (z.B. „wir MÜSSEN zu

einer Einigung heute kommen“)

o Denken in „veränderbaren“ und „unveränderbaren“

Welten induzieren (Kontrolltheorie)

o Vermeidung von

Aggression/Frustration/wahrgenommene Unfairness

so weit möglich ( Verengung des Blickfeldes der

Konfliktparteien; Kommunikationsregeln vorab

vereinbaren)

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Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft

Eskalationsstufen nach Glasl

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Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft

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KONTAKT:

Email1: [email protected]

Email2: [email protected]

Mobil: 017632462994

www.scientific-leadership.de

VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT!

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Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- & Wirtschaftspsychologie

Fakultät Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft

• 1993 Bankkaufmann (IHK); Kreis- und Stadtsparkasse Dachau

• Abitur 1997 Berufsoberschule Scheyern

• Studium der Psychologie an der LMU München (Diplompsychologe)

• Promotion 2001 über Entscheidungsprozesse und Informationsverarbeitung in Organisationen

• Habilitation 2006 über Informationsverarbeitung bei ökonomischen Entscheidungen, prosoziales Verhalten in Organisationen (venia legendi für das Fach Psychologie in seiner vollen Breite)

• Von 2007-2009 Senior Lecturer an der University of Exeter (Social, Economic and Organizational Psychology)

• Von 2008-2009 Visiting Professor an der Universität zu Köln

• Ruf auf eine Professur für Wirtschaftspsychologie an der Universität Trier

• Von 2009-2011 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Graz

• Seit 2011 Lehrstuhlinhaber (W3) fü Sozial-, Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Regensburg

• Seit 2013: Dekan der Fakultät für Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft an der Universität Regensburg

• Vertrauensdozent der Bayerischen Eliteakademie

• Wissenschaftlicher Beirat an der University of Applied Sciences in Göttingen

• 2009-2011 Associate Editor der wissenschaftlichen Zeitschrift Social Psychology

• Gutachter verschiedener nationaler und internationaler wissenschaftlicher Zeitschriften

• Autor von ca. 130 wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen, Büchern

• Dozent an der European School of Management & Technology, Berlin

• Dozent am LMU Center for Leadership and People Management

• Wissenschaftlicher. Leiter der Scientific Leadership Consulting GmbH

Kurzvita von Prof. Dr. Peter Fischer