Was Mitarbeiter bewegt und Unternehmen erfolgreich macht · 2017-05-09 · werb, in dem Kapital und...

Towers Perrin Global Workforce Study

Was Mitarbeiter bewegt undUnternehmen erfolgreich macht

Gewinnen, Binden und Motivieren von Mitarbeitern als erfolgskritischerBeitrag zum Unternehmenserfolg

DEUTSCHLAND

EXECUTIVE SUMMARY 1

EINLEITUNG 4

STUDIENERGEBNISSE 5

1. Mitarbeiter gewinnen 5

Mitarbeiter gewinnen in Deutschland 5

Mitarbeiter gewinnen in Europa 6

2. Mitarbeiter motivieren 8

Messen von Motivation/Engagement 8

Mitarbeiter motivieren in Deutschland 11

Mitarbeiter motivieren in Europa 13

3. Mitarbeiter binden 15

Mitarbeiter binden in Deutschland 16

Mitarbeiter binden in Europa 18

4. Den Kreis schließen: Mitarbeiter gewinnen, 19

motivieren und binden

APPENDIX

Zusammensetzung des Teilnehmerkreises 22

Weitere Towers Perrin Studien 23

Über die Autoren 23

Hintergrundinformationen zu Towers Perrin 24

Towers Perrin, März 2006

INHALTSVERZEICHNIS

Towers Perrin Global Workforce Study – Deutschland I 1

Motivierte Mitarbeiter1 sind der Schlüssel zum Unternehmens-erfolg – daran wird niemand ernsthaft zweifeln. Was aberveranlasst Mitarbeiter, sich für ein Unternehmen zu entscheiden?Was hält sie bei einem Unternehmen und was bringt sie dazu,genau das „Mehr” an Leistung zu erbringen, das im globalenWettbewerb den Unterschied ausmachen kann? Diesen Fragennachzugehen, ist nicht etwa alleinige Aufgabe des Personal-managements, sondern hat sich weltweit zu einer strategischenNotwendigkeit für Führungskräfte auf der Suche nach denentscheidenden Wettbewerbsvorteilen entwickelt. Nicht zuletztdeswegen untersucht Towers Perrin im Rahmen internationalerStudien regelmäßig die Managementtrends und ihre Wirkungenauf Mitarbeiter in Unternehmen.

Die Datenerhebung für die aktuell vorliegende Global WorkforceStudy wurde im Oktober 2005 abgeschlossen. In die Auswertungsind die Antworten von rund 86.000 männlichen und weiblichenArbeitnehmern aus 16 Ländern weltweit eingeflossen, daruntererstmals auch aus dem asiatischen Raum. In Europa haben rund26.000, in Deutschland rund 3.200 Arbeitnehmer teilgenommen.Die Befragten sind überwiegend in mittleren und größeren

Unternehmen aller Branchen tätig. Die Interviews wurden perE–Mail bzw. per Internet vorgenommen. Eine ähnliche, globaleStudie hatte Towers Perrin zuvor im Jahr 2003 durchgeführt. Ausdem Vergleich ergeben sich vielfältige und interessante Entwick-lungen in der Sicht von Mitarbeitern auf die wesentlichenFaktoren ihres Arbeitsumfelds und ihrer Motivation. Aus Gründender Anschaulichkeit und Vergleichbarkeit werden die aktuellenStudienergebnisse wie in den vorausgegangenen Studien in dendrei zentralen Kategorien Gewinnen, Binden und Motivieren vonMitarbeitern zusammengefasst.

Wie jede Studie basiert auch die vorliegende Analyse auf einemtheoretischen Konzept. Grundlage für uns ist der Towers PerrinGesamtvergütungsansatz (Total Rewards), der mit der monetärenVergütung, den Nebenleistungen und Entwicklungsmöglich-keiten sowie dem Arbeitsumfeld von Mitarbeitern die Kernbe-reiche des Total Rewards-Managements umfasst und somit eine ganzheitliche Betrachtung ermöglicht. Die deutschenErgebnisse werden dabei jeweils im Vergleich zu deneuropäischen Werten präsentiert.

EXECUTIVE SUMMARY

ABBILDUNG 1: Das Towers Perrin Gesamtvergütungsmodell (Total Rewards)

VERGÜTUNG

GrundvergütungVariable VergütungSonderzahlungLong-Term Incentives

AltersvorsorgeGesundheitsvorsorgeRisikovorsorgeFirmenwagen

NEBENLEISTUNGEN

monetär

ARBEITSUMFELDLERN- UND ENTWICKLUNGSMÖGLICHKEITEN

Performance ManagementTrainingsKarriereentwicklung

Feedback-KulturFührungsverhaltenKommunikation

nicht monetär

1 Im Rahmen dieser Studie werden unter Begriffen wie „Mitarbeiter”, „Angestellte”, „Führungskräfte” oder „Manager” Personen weiblichenwie männlichen Geschlechts gleichermaßen verstanden. Auf eine gesonderte geschlechterspezifische Darstellung (wie zum Beispiel„Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen”) wurde aus Gründen der besseren Lesbarkeit verzichtet.

2 I Towers Perrin Global Workforce Study – Deutschland

MITARBEITER GEWINNEN: HERAUSFORDERUNGEN,NICHT GELD STEHEN IM VORDERGRUNDHinsichtlich der Mitarbeitergewinnung belegen die Studien-ergebnisse, dass die Entscheidung für einen bestimmtenArbeitgeber insbesondere von nicht-monetären Faktorendominiert wird. Dabei handelt es sich – anders als in den imWeiteren noch zu analysierenden Bereichen – um Zuschrei-bungen, die die Unternehmen aufgrund ihres Auftretens in derÖffentlichkeit erhalten, denn die Bewerber kennen ihre zukünfti-gen Arbeitgeber noch nicht aus eigener Erfahrung.

Deutsche Studienteilnehmer sind auf der Suche nach Heraus-forderungen, Selbstständigkeit und Entwicklungsmöglichkeiten,messen sie doch dem Aspekt Herausfordernde Arbeit die größteBedeutung bei, gefolgt von einem Hohen Maß an Selbstständig-keit und Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten.

Auch in der gesamteuropäischen Sicht ist HerausforderndeArbeit der wichtigste Treiber. Nach der Möglichkeit zur ausge-wogenen Gestaltung von Arbeits- und Privatleben (Work/Life-Balance) folgt hier allerdings auf Platz 3 schon der erste mone-täre Aspekt, das Branchenübliche Grundgehalt, und auf Platz 6die Verknüpfung von Vergütung mit der individuellen Leistung.Letztere nimmt in Deutschland als einziger monetärer AspektPlatz 8 ein.

Auffällig ist, dass weder in Deutschland noch in EuropaNebenleistungen wie zum Beispiel die betrieblicheAltersversorgung unter den zehn wichtigsten Treibern für dieGewinnung von Mitarbeitern zu finden sind. Die meisten undauch wichtigsten Treiber für die Mitarbeitergewinnung – sowohlin Deutschland als auch in Europa – sind den Bereichen Lern-und Entwicklungsmöglichkeiten sowie dem Arbeitsumfeld zuge-ordnet und somit den beiden unteren Quadranten imGesamtvergütungsansatz.

MITARBEITER MOTIVIEREN: FÜHRUNGSKRÄFTE ALSDREH- UND ANGELPUNKTDie gute Nachricht zuerst: Verglichen mit europäischen Wertenverfügen Unternehmen in Deutschland zu einem Großteil übermotivierte Mitarbeiter. Auch hinsichtlich der Ausprägung derMitarbeitermotivation bestätigt die aktuelle Auswertung imGrundsatz die Ergebnisse der vorangegangenen Studie: imeuropäischen Vergleich gut, aber trotzdem nicht gut genug.

EXECUTIVE SUMMARY

Lediglich 15 Prozent der deutschen Mitarbeiter können alshoch engagiert bezeichnet werden, wenngleich dieser Wert imeuropäischen Vergleich noch zu einem Spitzenplatz führt. Hierliegt der Durchschnitt der hoch engagierten Mitarbeiter beilediglich elf Prozent.

Ein Unterschied zwischen dem Engagement männlicher undweiblicher Mitarbeiter ist nicht zu verzeichnen. Allerdings gilt:Je höher die Position, desto stärker fällt die Motivation aus.Aus Branchensicht erweisen sich in Deutschland Mitarbeiterim Handel als besonders hoch motiviert (23 % hochengagiert), Mitarbeiter im öffentlichen Sektor dagegen als ten-denziell etwas niedriger engagiert (12 % hoch engagiert).

Hinsichtlich der Fragestellung, was Mitarbeiter motiviert, offenbartsich eine weitgehende Übereinstimmung von deutschen undgesamteuropäischen Ergebnissen. Und einmal mehr bestätigtsich, dass Geld allein nicht motiviert: Keiner der Top-10-Treiber fürdie Mitarbeitermotivation in Deutschland ist dem Bereich dermonetären Vergütung zuzuordnen, in Europa ist es nur eineinziger. Vielmehr dominieren Aspekte des Arbeitsumfelds.Wichtigster Faktor dabei sind die Führungskräfte. Ihre Leistungs-beurteilungen, ihr Interesse an den Mitarbeitern und derenEntwicklung – kurz ihre Führungsarbeit – sind ausschlaggebendfür die Motivation oder Demotivation der Mitarbeiter.

Personalprogramme und eine bemühte Personalbteilung sindwichtig. Aber auch nur halb perfekte Systeme gut angewandtsind immer noch besser als eine schlechte Mitarbeiterführungbasierend auf guten Systemen. Wie schon in der vorangegan-genen Studie hat sich das Interesse des Senior Managementsan den Mitarbeitern sowohl für die deutschen als auch für dieStudienteilnehmer auf gesamteuropäischer Ebene als der amstärksten motivierende Faktor herauskristallisiert.

MITARBEITER BINDEN: KARRIEREMÖGLICHKEITEN UND„EIN QUÄNTCHEN” VERGÜTUNG ALSERFOLGSFAKTORENIm Gegensatz zu den Bereichen Mitarbeitergewinnung und-motivation lassen sich in der Mitarbeiterbindung neben dennicht-monetären auch Treiber aus den Bereichen Vergütungbzw. Nebenleistungen identifizieren. Ungeachtet einer ausge-wogenen Gewichtung der abgefragten Aspekte identifiziertendie Studienteilnehmer Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten

sowie das Arbeitsumfeld als die für sie bedeutendsten Bereiche,wenn es um den Verbleib im Unternehmen geht. So erweistsich in Deutschland die Kommunikation von Karrieremöglich-keiten als stärkster Einflussfaktor, gefolgt von AusreichendeEntscheidungsfreiheit und dem Ruf des Unternehmens. ImVergleich zum Vorjahr ist die zunehmende Bedeutung wettbe-werbsfähiger Nebenleistungen und hier der betrieblichenAltersversorgung im Speziellen hervorzuheben. Die zuneh-mende Instabilität und die generelle Schwächung staatlicherVersorgungssysteme schlagen sich somit auch in der Haltungder Mitarbeiter nieder: Aktienoptionen waren gestern, heuteliegt die Altersversorgung im Trend.

Die europäischen Ergebnisse unterscheiden sich von dendeutschen vor allem durch die höhere Bedeutung der Vergütungfür die Bindung – gleich drei Faktoren aus diesem Bereichgehören zu den Top-10-Einflussfaktoren. Dennoch liegt derSchwerpunkt der Antworten auf der Bindung von erfolgskriti-schen Mitarbeitern. Gute Mitarbeiter wollen in einem Orchesterguter Kollegen spielen. Auf Platz 2 findet sich – wie inDeutschland – die Ausreichende Entscheidungsfreiheit, gefolgtvon dem Zugang zu verschiedenen Lernmöglichkeiten.

Aber wie gut lassen sich aktuell Mitarbeiter binden? InDeutschland gibt mehr als die Hälfte der Befragten an, ihrUnternehmen nicht verlassen zu wollen. Nur 6 Prozent suchenaktiv nach einer neuen Stelle. Im europäischen Vergleich weistDeutschland damit die stärkste Mitarbeiterbindung auf: Gleich-zeitig steht jedoch knapp ein Drittel der deutschen Mitarbeitereinem Wechsel offen gegenüber. Im europäischen Durchschnittsind es jedoch mit rund 56 Prozent deutlich mehr. Mitarbeiter-bindung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, entstehen doch durchFluktuation nicht nur Kosten, sondern gehen dem Unternehmenauch enorme Ressourcen und Investitionen verloren. Im Prinzipist jeder Mitarbeiter eine kleine Investition, die unwiederbring-lich verpufft, wenn er oder sie das Unternehmen verlässt.

TREIBER, DIE MITARBEITER GLEICHZEITIG GEWINNEN,BINDEN UND MOTIVIEREN KÖNNENDie Towers Perrin Global Workforce Study 2005 unterstreicht ein-mal mehr die zentrale Bedeutung nicht-monetärer Aspekte fürdas HR-Management. Führung, Karriereentwicklung undFreiheitsgrade – von vielen fälschlich als weiche Faktoren

bezeichnet – werden immer wichtiger für das erfolgreicheManagement von Mitarbeitern. Natürlich trifft dies insbesonderedann zu, wenn die Vergütung als wettbewerbsfähig wahrgenom-men wird. Diese Aussage wird auch dadurch belegt, dass fürDeutschland erstmals Treiber identifiziert werden konnten, diemaßgeblichen Einfluss auf alle Phasen des unternehmerischenZyklus „Gewinnung, Bindung und Motivation von Mitarbeitern”haben. Zu diesen universellen Faktoren, die sämtlich nicht-mo-netären Charakter haben, zählen:

■ Ausreichende Entscheidungsfreiheit bzw. hohes Maß anSelbstständigkeit

■ Ruf des Unternehmens als Arbeitgeber

■ Für den Unternehmenserfolg wichtige Mitarbeiter binden bzw.die Leistung/Qualität der Kollegen.

FAZITIm globalen Wettbewerb sind engagierte Mitarbeiter wichtigerdenn je. Sie machen den Unterschied, denn sie sind es, dieUnternehmensstrategien erfolgreich umsetzen, neue Produkteentwickeln und diese mit exzellenter Kundenorientierung an denMarkt bringen. Kein Unternehmen kann es sich leisten, dieInvestitionen in seine Mitarbeiter zu gefährden – entweder weildiese frustriert das Unternehmen verlassen oder, verursachtdurch mangelnde Motivation, nicht ihr volles Leistungspotenzialausschöpfen. Selbst in Zeiten angespannter Arbeitsmärkte soll-ten Mitarbeiterbindung und -motivation oberste Priorität haben,denn für gute Mitarbeiter gibt es immer einen Arbeitsmarkt. Undwer in schlechten Zeiten nicht die guten hält, bleibt in gutenZeiten auf den schlechten sitzen.

Vor diesem Hintergrund sollte die vorliegende Global WorkforceStudy 2005/2006 zur Pflichtlektüre für alle Führungskräfte wer-den. Speziell HR-Experten geben die Studienergebnisse wichtigeHinweise für die programmatische Ausrichtung ihrer Personal-arbeit, aber auch wie sie ihre Personalinstrumente effizientgestalten und effektiv einsetzen können. Zu den zentralenErkenntnissen zählt dabei, dass Unternehmen, dieerfolgreich im Markt agieren wollen, keinen der drei Bereiche Mitarbeiter-gewinnung, -bindung und -motivation vernachlässigen dürfen.Diesbezüglich besteht aber noch deutlicher Handlungsbedarf.


■ Mitarbeiter gewinnen: Auch wenn der viel diskutierte Kampfum die besten Mitarbeiter gerade erst wieder beginnt, solltejedes Unternehmen das Ziel haben, sich auch in schwierigenZeiten als „Employer of Choice” zu etablieren. Aktuell zeichnetsich deutlich ab, dass die Suche nach qualifizierten Mitarbei-tern wieder an Bedeutung gewinnt, was vor allem daraufzurückzuführen ist, dass in den nächsten Jahren mehrArbeitskräfte den Arbeitsmarkt verlassen als betreten werden.

■ Mitarbeiter motivieren: Bei dem Thema Mitarbeiterengage-ment handelt es sich nicht um einen „Wohlfühlfaktor”, dennMitarbeiterengagement hat nachweisbaren Einfluss auf denGeschäftserfolg. Nur wenn Mitarbeiter hoch engagiert ihrerTätigkeit nachgehen und dabei bereit sind, auch die berühmteExtra-Meile zu gehen, machen sie ein Unternehmen erfolg-reicher. Die Bedeutung der Motivation als entscheidender unddifferenzierender Erfolgsfaktor ist in einem globalen Wettbe-werb, in dem Kapital und Technologien immer austauschbarerwerden, offensichtlich.

■ Mitarbeiter binden: Die Bindung leistungsstarker Mitarbeiterzählt zu den Aufgaben mit absoluter Priorität im HR-Manage-ment. Denn auch wenn die Mehrzahl der Arbeitnehmer derzeitnicht aktiv nach einer neuen Stelle sucht, stehen viele einemWechsel offen gegenüber. Verbessert sich die Situation amArbeitsmarkt, besteht folglich die Gefahr, gute Mitarbeiter zuverlieren. Mit anderen Worten: Wer sich in schlechten Zeitennicht um die guten Mitarbeiter kümmert, bleibt in guten Zeitenauf den schlechten Mitarbeitern sitzen

Im Rahmen der Towers Perrin Global Workforce Study 2005wurde ermittelt, welche Faktoren diese drei Aspekte maßgeblichbeeinflussen. Die jeweiligen Treiber wurden aus dem TotalRewards Modell abgeleitet, das sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Ansätze abbildet (siehe Abbildung 1). Die identifiziertenEinflussfaktoren zeigen die aktuellen Präferenzen von Mitarbei-tern und sind somit Chancen, die jedes Unternehmen beimAusbau seiner Wettbewerbsfähigkeit nutzen kann.

Darüber hinaus wurden die Teilnehmer nach ihren Wechselab-sichten befragt sowie die Stärke des Mitarbeiterengagementsanhand des „Towers Perrin Engagement Index” gemessen.Während die Wechselabsichten insbesondere der deutschenArbeitnehmer zurzeit gering sind, weisen die Studienergebnissezum Mitarbeiterengagement auf einen dringenden Handlungs-bedarf hin, sowohl für Deutschland als auch für Europa. Mehrals drei Viertel der Mitarbeiter können als nicht bzw. als nurmoderat engagiert bezeichnet werden.


EINLEITUNG

Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind wertvolle Ressourcen für jedes Unternehmen. Ihre

Leistungsfähigkeit, Kreativität, Energie und Motivation sind notwendige Voraussetzungen für die

Erreichung ambitionierter Ziele und die Gestaltung der unternehmerischen Zukunft. Vor diesem

Hintergrund zählt die Gewinnung, Motivation und Bindung talentierter Mitarbeiter zu den

wichtigsten Herausforderungen des Managements. Towers Perrin hat weltweit mehr als 86.000

Arbeitnehmer, darunter rund 3.200 aus Deutschland, zu den Aspekten der Attraktivität von

Unternehmen, dem Mitarbeiterengagement sowie der Mitarbeiterbindung befragt. Die Antworten

der Teilnehmer stellen die Grundlage der Global Workforce Study 2005 dar. Ziel der Studie ist es,

Unternehmen aufzuzeigen, welche Faktoren Mitarbeiterverhalten beeinflussen und wo sie

ansetzen können, um Mitarbeiter noch besser gewinnen, motivieren und binden zu können.

Mitarbeiter gewinnen Mitarbeiter binden

Mitarbeitermotivieren

ABBILDUNG 2: Mitarbeiter gewinnen, binden und motivieren

Geschäftserfolg


1. MITARBEITER GEWINNEN Der starke Kostendruck und die angespannte Arbeitsmarktlageder zurückliegenden Jahre haben das Gewinnen neuer Mit-arbeiter mit erfolgskritischen Qualifikationen tendenziell in denHintergrund rücken lassen. Der viel diskutierte Kampf um diebesten Mitarbeiter beginnt gerade erst wieder. Jedes Unterneh-men sollte das Ziel haben, sich auch in schwierigen Zeiten als„Employer of Choice” zu positionieren – andernfalls besteht dieGefahr, am Beginn eines wirtschaftlichen Aufschwungs nichtüber die notwendigen Talente zu verfügen. EntscheidendeVoraussetzung für eine effektive Rekrutierungsstrategie ist dieKenntnis der Faktoren, die die Arbeitgeberattraktivität bestim-men – in guten wie in schlechten Zeiten.

Mitarbeiter gewinnen in DeutschlandAbbildung 3 stellt die im Rahmen der Studie identifizierten zehnstärksten Treiber von Arbeitgeberattraktivität in Deutschland dar.Sie zeigt, dass die Entscheidung für einen bestimmten Arbeit-geber besonders von „weichen”, nicht-monetären Faktoren be-

einflusst wird. Den ersten Rang belegt der Treiber Heraus-fordernde Arbeit, gefolgt von einem Hohen Maß anSelbstständigkeit und Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten. Andiesem Ergebnis wird deutlich, dass auf der Suche nach einemneuen Arbeitgeber vor allem Möglichkeiten zur beruflichenWeiterentwicklung, Erlernung neuer Fähigkeiten und – damitverknüpft – zur Erhöhung des eigenen Marktwertes aus-schlaggebend sind. Weiterhin spielt das Arbeitsumfeld einewichtige Rolle bei der Wahl eines neuen Arbeitgebers: Sowohl diefinanzielle Situation eines Unternehmens als auch die Möglich-keit, Privatleben und Arbeitsalltag besser vereinbaren zu könnenwirken sich positiv auf die Arbeitgeberattraktivität aus.

Was die Vergütung betrifft, so steht bei der Mitarbeitergewin-nung nicht die Höhe im Vordergrund, sondern die Differenzie-rung nach individueller Leistung. Dieser Ansicht sindinsbesondere die Mitarbeiter, die sich zum Beispiel aufgrundvon Beförderungen als herausragende Leistungsträger sehen:High Performer wollen Leistungsdifferenzierung.

STUDIENERGEBNISSE

ABBILDUNG 3: Die Top-10-Treiber der Mitarbeitergewinnung im Total Rewards Modell(Deutschland-Ranking 2005)

Vergütung ist mit individueller Leistung verknüpft

Herausfordernde Arbeit

Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten

Aufstiegsmöglichkeiten

Abwechslungsreiche Arbeit

Hohes Maß an Selbstständigkeit

Positive finanzielle Situation des Unternehmens

Work/Life-Balance

Ruf des Unternehmens als Arbeitgeber

Leistung/Qualität der Kollegen

VERGÜTUNG NEBENLEISTUNGEN


8

1

3

5

7

2

4

6

9

10


Im Vergleich zum Vorjahr haben sich für die Verteilung derFaktoren im Total Rewards Modell kaum Änderungen ergeben –die Bereiche Arbeitsumfeld und Lern- und Entwicklungsmög-lichkeiten standen auch 2004 bei der Arbeitgeberattraktivität imVordergrund (siehe Abbildung 4). Es lässt sich allerdings erken-nen, dass der Anspruch an eine neue Stelle gewachsen ist. Heutebesteht seitens der Arbeitnehmer ein starkes Bedürfnis nacheiner herausfordernden, verantwortungsvollen Arbeit, wohingegenim Vorjahr eher der Wunsch nach Abwechslung und Anerken-nung die Wahl für einen neuen Arbeitgeber bestimmte.

Mitarbeiter gewinnen in Europa In Bezug auf die Treiber zur Mitarbeitergewinnung zeigt sich fürEuropa insgesamt ein recht einheitliches Bild – trotz kulturellerund wirtschaftlicher Unterschiede gibt es Kriterien, die europa-weite Gültigkeit besitzen und grundlegender Bestandteil interna-tionaler Rekrutierungsstrategie sein sollten. Vier der Top-10-Treiber sind im Bereich Lern- und Entwicklungsmöglichkeitenangesiedelt, wobei eine herausfordernde Arbeit – wie inDeutschland – an erster Stelle steht (siehe Abbildung 4).

STUDIENERGEBNISSE

ABBILDUNG 4: Die Top-10-Treiber der Mitarbeitergewinnung im Jahresvergleich 2004 und 2005 (Deutschland-Ranking)


Work/Life-Balance



Leistung/Qualität der Kollegen






6

8

5

9

3

7

1

–

–

–

1

2

3

5

6

7

8 *

* Nicht unter den Top-10-Treibern in 2004

Vergütung

Lern- undEntwicklungsmöglichkeiten

Nebenleistungen

Arbeitsumfeld

*

*

9

10

20042005

4


ABBILDUNG 5: Die Top-10-Treiber der Mitarbeitergewinnung im Total Rewards Modell(Deutschland und Europa Ranking 2005)


Branchenübliches Grundgehalt



Europa

Deutschland



Work/Life-Balance


Leisbung/Qualität der Kollegen





8 6

1 1

3 5

5 4

7 8

2 7

4 9

6 2

9

10 10

3

Das Interesse an Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeitenist groß; gleichzeitig drückt sich jedoch der Wunsch nachAusgeglichenheit zwischen Arbeits- und Privatleben aus. Gründehierfür sind möglicherweise am eigenen Leib erfahrene oderbeobachtete negative Konsequenzen eines nicht ausgewogenenVerhältnisses von Arbeits- und Privatleben (Work/Life-Balance), wiezum Beispiel Erschöpfung, Krankheit und nachlassende Motivation.

Im Gegensatz zu Deutschland steht in Europa ein wettbewerbs-fähiges Gehalt ganz oben auf der Liste der Einflussfaktoren für

Arbeitgeberattraktivität. Eine Erklärungsmöglichkeit hierfür wäre,dass die Höhe des Gehaltes in Deutschland aufgrund der Ver-breitung von Flächentarifverträgen, die zu einer Nivellierung vonTarifgehältern führt, eine eher untergeordnete Rolle spielt. Dereinzige Treiber, der in Deutschland aus dem monetären Bereichunter den ersten zehn Einflussfaktoren zu finden ist, ist die Ver-knüpfung der Vergütung mit individueller Leistung. Dies decktsich mit der Beobachtung, dass Arbeitnehmer in Deutschland vorallem Wert auf die Fairness und Nachvollziehbarkeit einesVergütungssystems bzw. des Performance Managements legen.

2. MITARBEITER MOTIVIERENWarum ist es wichtig, Mitarbeiter zu motivieren und so ihr Enga-gement zu fördern? Studien haben gezeigt, dass ein Zusammen-hang zwischen dem Engagement der Mitarbeiter und demUnternehmenserfolg besteht. Zudem zeigt die vorliegendeUntersuchung, dass mit der Motivation von Mitarbeitern zugleichdas Ziel, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, erreichtwerden kann.

Messen von Motivation/EngagementUnter einem hohen Engagement bzw. starker Motivation wirddie Bereitschaft der Mitarbeiter verstanden, zum Erfolg desUnternehmens beizutragen und dafür zusätzliche Anstren-gungen in Form von Zeit, Denkleistung und Energie auf sich zunehmen. Im Rahmen unserer Studie haben wir Engagementanhand von neun Kriterien des Towers Perrin EngagementIndex gemessen, die sowohl die emotionale als auch die ratio-nale Bindung zur Arbeit und zum Unternehmen definieren(siehe Abbildung 6). Als „hoch engagiert” werden nur Mitar-beiter eingestuft, die bei allen neun Kriterien eine hoheZustimmung aufweisen.


EMOTIONALES ENGAGEMENT■ Ich würde Freunden mein Unternehmen als

guten Arbeitsplatz empfehlen.

■ Mein Unternehmen inspiriert mich zuHöchstleistungen.

■ Es erfüllt mich mit Stolz, anderen zu erzählen,dass ich für das Unternehmen arbeite.

■ In meinem Job sehe ich eine persönlicheErfüllung.

■ Die Zukunft meines Unternehmens ist mirwichtig.

RATIONALES ENGAGEMENT■ Ich verstehe, wie meine Abteilung zum Erfolg

des Unternehmens beiträgt.

■ Ich verstehe, wie meine Rolle in meinerAbteilung mit den Unternehmenszielenverknüpft ist.

■ Ich leiste deutlich mehr als von mir erwartetwird, damit mein Unternehmen erfolgreich ist.

■ Ich bin persönlich motiviert, meinemUnternehmen zu helfen, erfolgreich zu sein.

STUDIENERGEBNISSE

RationalesEngagement

EmotionalesEngagement

ABBILDUNG 6:Kriterien des Towers Perrin Engagement Index

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass lediglich 15 Prozent derdeutschen Mitarbeiter als hoch engagiert bezeichnet werden kön-nen. Damit schneidet Deutschland im europäischen Vergleich gutab – in Europa liegt der Durchschnitt der hoch engagiertenMitarbeiter bei 11 Prozent. Auch die Zahl der nicht engagiertenMitarbeiter fällt mit 15 gegenüber 22 Prozent in Europa geringeraus (siehe Abbildung 7). Ein Blick in die USA zeigt, dass dieErgebnisse dort mit 21 Prozent hoch engagierten und 16 Prozentnicht engagierten Mitarbeitern etwas besser ausfallen.


ABBILDUNG 7: Mitarbeiterengagement in Deutschland und Europa

EUROPA

70% 67%

DEUTSCHLAND

Nicht engagiert

Moderat engagiert

Hoch engagiert

15% 15% 11%22%

Hochengagiert

Moderatengagiert

Nichtengagiert

Weltweit 14 % 62 % 24 %

Lateinamerika 36 % 56 % 8 %

Nordamerika 19 % 64 % 17 %

Asien 6 % 58 % 36 %

Europa 11 % 67 % 22 %

Deutschland 15% 70 % 15 %

Mitarbeiterengagement weltweit Weltweit halten sich im Durchschnitt 14 Prozent derArbeitnehmer für hoch und 62 Prozent für moderatengagiert. Mexiko und Brasilien schneiden äußerst positivab, wohingegen die asiatischen Werte sehr niedrig ausfallen.Das Mitarbeiterengagement scheint also nicht notwendiger-weise mit der ökonomischen Situation eines Wirtschafts-raumes verknüpft zu sein. Allerdings ist bei einer Bewertungder Ergebnisse auch das kulturell bedingte unterschiedlicheAntwortverhalten zu berücksichtigen.

Dennoch ist das insgesamt schwache Engagement als Alarmsignalfür die Unternehmen zu verstehen. Das Mitarbeiterverhalten hatEinfluss auf den Umgang mit Kunden und somit auch auf denUnternehmenserfolg (siehe Abbildung 8). Es ist davon auszuge-hen, dass engagierte Mitarbeiter sich durch eine hohe Kunden-orientierung und Produktivität auszeichnen. Nicht überraschendist es daher, dass speziell die hoch engagierten Mitarbeiter davonüberzeugt sind, einen starken Einfluss auf die Geschäftsaktivitätenihrer Unternehmen zu haben: 84 Prozent von ihnen sind derAnsicht, ihre Tätigkeit habe direkte Auswirkung auf die Produkt-qualität, 72 Prozent meinen, dass sie die Qualität des Kunden-services maßgeblich beeinflussen. Bei den nicht engagiertenMitarbeitern teilen nur 31 bzw. 27 Prozent diese Auffassung.

Zu berücksichtigen ist auch, dass das Engagement von Mitar-beitern vor dem Hintergrund reduzierter Mitarbeiterzahlen undder weiterhin zurückhaltenden Bereitschaft, Mitarbeiter einzu-stellen, noch wichtiger geworden ist: Wachstum muss mit demvorhandenen Personal realisiert werden und wenn dessenEngagement zu wünschen übrig lässt, können viele Geschäfts-ziele nicht erreicht werden.

Zusätzlich ist ein zweiter Wirkungszusammenhang zu beobachten:Je stärker das Engagement, desto geringer die Wahrscheinlichkeit,dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, was – nicht zuletztüber die geringeren Fluktuationskosten – wiederum Einfluss aufden Erfolg des Unternehmens hat. Die Studienergebnisse belegen,dass die Mehrzahl der hoch engagierten Befragten nicht beab-sichtigt, das Unternehmen zu verlassen (siehe Abbildung 9). Derhohe Anteil an moderat engagierten Teilnehmern stellt zudem einegroße Chance (Potenzial für das höhere Engagement-Niveau), aberauch ein Risiko dar (Abfall in das niedrigere Engagement-Niveau).


STUDIENERGEBNISSE

ABBILDUNG 9: Zusammenhang von Engagement undWechselabsicht von Mitarbeitern in Deutschland

HOCH ENGAGIERT

74%

19%

5%

MODERAT ENGAGIERT

54%32%

NICHT ENGAGIERT

Ich plane, innerhalb der nächsten Jahre in den Ruhestand zu gehen

Ich plane, meinen aktuellen Arbeitgeber zu wechseln

Ich suche aktiv nach einer neuen Stelle

Ich suche nicht aktiv nach einer neuen Stelle, würde abereinen Wechsel in Betracht ziehen

Ich habe nicht vor, das Unternehmen zu verlassen

34%

23%

16%

10%

17%

1%1%

4%4% 6%

ABBILDUNG 8: Verknüpfung von Engagement und Unternehmenserfolg: Das Towers Perrin Linkage Framework

PERSONAL-PROGRAMME

MITARBEITER-ENGAGEMENT

KUNDEN-VERHALTEN &

EFFIZIENZ

UNTERNEHMENS-ERFOLG

Das von Towers Perrin entwickelte Linkage Framework verdeutlicht, wie eng das Engagement der Mitarbeiter mit den existierenden HR Programmen und letztlich mit dem Unternehmenserfolg verknüpft ist. Verschiedene wissenschaftliche Studien belegen diesen Zusammenhang zum Beispiel für den Zusammenhang von Stärke des Mitarbeiterengagements und verschiedener erfolgsrelevanter Unternehmenskennzahlen.

Mitarbeiter motivieren in DeutschlandEbenso wie beim Gewinnen von Mitarbeitern stehen monetäreKriterien für die Motivation von Mitarbeitern in Deutschlandnicht im Vordergrund. Die zentralen Einflussfaktoren liegen inden Bereichen Arbeitsumfeld und Lern- und Entwicklungsmög-lichkeiten (siehe Abbildung 10). Insbesondere das Verhalten deroberen Führungskräfte spielt hierbei eine entscheidende Rolle:Das Interesse des Senior Managements an den Mitarbeitern(Rang 1) und Vorbild sein im Sinne der Unternehmenswerte(Rang 6) sind zwei der zehn Top-Treiber für Mitarbeiter-motivation. Weitere wesentliche Treiber sind AusreichendeEntscheidungsfreiheit und die Verbesserung der Fachkenntnisseund beruflichen Kompetenzen im letzten Jahr.

Aus den Ergebnissen wird klar ersichtlich, wo Unternehmen anset-zen können und sollen, um das Engagement ihrer Mitarbeiter zuerhöhen. Talent Management – die Identifikation, Entwicklung undder Einsatz von Führungskräften und Potenzialträgern – ist dabeials kritischer Faktor für den Unternehmenserfolg zu verstehen undim Rahmen der entsprechenden HR Programme umzusetzen.


ABBILDUNG 10: Die Top-10-Treiber der Mitarbeitermotivation im Total Rewards Modell(Deutschland-Ranking 2005)

Verbesserung der Fachkenntnisse undberuflichen Kompetenzen im letzten Jahr

Möglichkeit, aktiv die Arbeitsprozesse zubeeinflussen

Senior Management ist an Mitarbeitern interessiertAusreichende EntscheidungsfreiheitRuf des Unternehmens als ArbeitgeberGute teamübergreifende ZusammenarbeitSenior Management ist Vorbild im Sinne derUnternehmenswerteMitarbeiter werden an Zielvorgaben gemessenBindung von erfolgskritischen Mitarbeitern

Angemessene Nebenleistungen



1

10

2

4

3

8 5

6

7

9


ABBILDUNG 11: Die Top-10-Treiber der Mitarbeitermotivation im Jahresvergleich 2004 und 2005 (Deutschland-Ranking)

Verbesserung der Fachkenntnisse und beruflichen Kompetenzen im letzten Jahr

Senior Management ist Vorbild im Sinne der Unternehmenswerte

Senior Management ist an Mitarbeitern interessiert

Bindung von erfolgskritischen Mitarbeitern


Gute teamübergreifende Zusammenarbeit


Möglichkeit, aktiv die Arbeitsprozesse zu beeinflussen

Ausreichende Entscheidungsfreiheit

Mitarbeiter werden an Zielvorgaben gemessen

1

4

2

5

7

3

–

–

–

–

1

2

3

5

6

7

8 *

*


Vergütung


Nebenleistungen

Arbeitsumfeld

*

*

9

10

20042005

4

STUDIENERGEBNISSE

Der Vergleich der aktuellen Motivationstreiber mit denen ausdem Jahr 2004 zeigt, dass sich auf den oberen Rängen nichtviel verändert hat (siehe Abbildung 11). Deutlich wird jedochauch hier das verstärkte Bedürfnis nach Verantwortung: DieArbeitnehmer in Deutschland streben nach Möglichkeiten, denArbeitsprozess aktiv zu beeinflussen und fordern klare, trans-parente Zielvorgaben, an denen ihre Leistung gemessen wird.Darüber hinaus scheint genau beobachtet zu werden, wie ein

Unternehmen mit seinen Mitarbeitern umgeht: Werden für denErfolg des Unternehmens relevante Mitarbeiter gebunden, sowirkt sich das positiv auf die eigene Motivation aus – jedermöchte gerne mit den Besten arbeiten und außerdem wirddurch entsprechende (Talent Management-)Programme eineKultur der Wertschätzung und Leistungsanerkennung kommu-niziert und gelebt.

Mitarbeiter motivieren in EuropaAuch im Rahmen der gesamteuropäischen Betrachtung stehtnicht die Höhe der individuellen Vergütung im Vordergrund,durchaus aber der Prozess, der zur Festlegung dieser individu-ellen Vergütung führt. Für die Personalarbeit bedeutet dies,dass der jährliche Performance Management Prozess transpa-rent und fair ausgestaltet werden sollte. Für das Engagementvon größerer Bedeutung sind die Bereiche Lern- undEntwicklungsmöglichkeiten sowie Arbeitsumfeld (Abbildung 12).


ABBILDUNG 12: Die Top-10-Treiber der Mitarbeitermotivation im Total Rewards Modell(Deutschland und Europa Ranking)

Festlegung der individuellen Vergütungkonsistent und fair



Verbesserung der Fachkenntnisse undberuflichen Kompetenzen im letzten Jahr

Möglichkeit, aktiv die Arbeitsprozesse zubeeinflussen

Zugang zu verschiedenenLernmöglichkeiten

Senior Management ist an MitarbeiterninteressiertAusreichende EntscheidungsfreiheitRuf des Unternehmens als ArbeitgeberGute teamübergreifende ZusammenarbeitSenior Management ist Vorbild im Sinne derUnternehmenswerteMitarbeiter werden an Zielvorgaben gemessenBindung von erfolgskritischen MitarbeiternVorgesetzter inspiriert durchBegeisterungsfähigkeitSenior Management sichert den langfristigenErfolg strategisch ab


Europa

Deutschland

3 2

1

9

10

7

1

2 54 456

9

7

10

6

8 3

8

Drei der Top-10-Treiber beziehen sich auf das Verhalten deroberen Führungskräfte, wobei Platz 1 (wie in Deutschland) dasInteresse des Senior Managements an den Mitarbeitern ein-nimmt. Übereinstimmungen gibt es auch bei den Lern- undEntwicklungsmöglichkeiten. Nach der Devise „Employability isthe new loyalty” erkennen immer mehr Arbeitnehmer in ganzEuropa, dass ihr Marktwert (und damit ihre Einsatzfähigkeit)verstärkt davon abhängt, ob sie fortlaufend neue Fähigkeitenerwerben und anwenden.

ABBILDUNG 13A: Mitarbeitermotivation im Überblick: nach Geschlecht, Alter und Branchen

71%

FRAUEN

18-29 JAHRE

45-54 JAHRE

14% 15%

70%

16% 14%

73%

11% 16%

70%

MÄNNER

30-34 JAHRE

>55 JAHRE

16% 14%

69%

16% 15%

68%

20% 12%

71%

FERTIGUNGSINDUSTRIE

HIGH-TECH/TELEKOMMUNIKATION

HANDEL

15% 14%

72%

16% 12%

65%

23% 12%

70%

FINANZDIENSTLEISTER

ÖFFENTLICHER SEKTOR

DIENSTLEISTUNGEN

15% 15%

71%

12% 17%

66%

18% 16%

Hoch engagiert Moderat engagiert Nicht engagiert


STUDIENERGEBNISSE

Die Stärke der Mitarbeitermotivation kann in Abhängigkeit derPosition und Tätigkeit der Mitarbeiter, ihres Alters undGeschlechts oder auch Branche variieren. Die folgende detail-lierte Analyse zeigt die im Rahmen der Studie herausgearbei-teten Gemeinsamkeiten und Unterschiede:

MITARBEITERMOTIVATION IM DETAILGeschlecht und Alter: Zwischen Männern und Frauen gibt esso gut wie keinen Unterschied hinsichtlich der Stärke desEngagements; es gibt jedoch altersspezifische Besonderheiten:Auffällig ist das sehr hohe Engagement der Mitarbeiter über 55Jahre. Die Motivation der 45- bis 54-Jährigen lässt dagegen zu

wünschen übrig: nur elf Prozent dieser Mitarbeitergruppe sindhoch engagiert.

Funktionen und Positionen: Über die verschiedenen Hierarchie-stufen hinweg ergibt sich für die Motivation der Mitarbeiter einklares Bild: Je höher die Positionen, desto stärker die Motivation.

Industrien und Branchen: Insbesondere in den Branchen Handelund Dienstleistungen sind die Mitarbeiter stärker engagiert. DieWerte für den öffentlichen Sektor fallen im Vergleich deutlichniedriger aus.

3. MITARBEITER BINDEN Angesichts der gesamtwirtschaftlichen Situation zählt dieBindung leistungsstarker Mitarbeiter und speziell solcher miterfolgskritischen Qualifikationen zu den Aufgaben mit höchsterPriorität im HR-Management. Dies deckt sich mit der Sicht derHR-Manager: Die Honorierung und Bindung der Leistungsträgerheute wie auch in den nächsten Jahren zählen aus ihrer Sichtzu den wichtigsten Zielsetzungen der Vergütungsstrategie undrangieren dabei noch vor Themen wie Reduzierung undKontrolle der Personalkosten2.

Wie gut Mitarbeiter derzeit an das Unternehmen gebunden werden, verdeutlichen die Ergebnisse zur Wechselabsicht derStudienteilnehmer (siehe Abbildung 14). In Deutschland gibtmehr als die Hälfte der Befragten an, das Unternehmen nichtverlassen zu wollen. Nur 6 Prozent suchen aktiv nach einerneuen Stelle. Im europäischen Vergleich weist Deutschlanddamit die höchste Mitarbeiterbindung auf: Gleichzeitigantworten jedoch 30 Prozent der deutschen Befragten, dass siederzeit zwar nicht aktiv nach einer neuen Stelle suchen, eingeeignetes Angebot allerdings in Erwägung ziehen würden.Knapp ein Drittel der deutschen Mitarbeiter steht damit einemWechsel offen gegenüber. Verbessert sich die Situation amArbeitsmarkt, besteht die Gefahr, dieses Drittel an andereUnternehmen zu verlieren.


ABBILDUNG 14:Wechselabsicht der Mitarbeiter in Deutschland und Europa

Ich habe bereits Pläne, meinederzeitige Stelle zu verlassen

Ich habe vor, innerhalb der nächstenJahre in Rente zu gehen

Ich suche aktiv nach einer neuen Stelle

Ich suche nicht aktiv, aberich würde ein geeignetes Angebotin Erwägung ziehen

Ich habe nicht vor, dasUnternehmen zu verlassen

EUROPADEUTSCHLAND

30%

52%

7%5%

6%

41%

37%

7%5%

10%

ABBILDUNG 13B: Mitarbeitermotivation im Überblick: nachHierarchiestufe/Funktion

61%

SENIOR MANAGEMENT

SPEZIALIST/TECHNIKER/FACHMANN

31%

8%

72%

15% 13%

71%

VORGESETZTER/VORARBEITER

ANGESTELLTER

16% 13%

71%

11% 18%

Hoch engagiert Moderat engagiert Nicht engagiert

2 Vgl. die Towers Perrin-Studie „Herausforderungen im Reward- und Performance-Management:Verknüpfung von Mitarbeiterrfolg, Personalprogrammen und Unternehmenserfolg”. Frankfurt 2003/2004

Mitarbeiter binden in DeutschlandAnders als bei der Attraktivität von Unternehmen und demMitarbeiterengagement wurden für die Mitarbeiterbindung nebenden nicht-monetären Faktoren diesmal auch drei Treiber identi-fiziert, die in den Bereichen Vergütung bzw. Nebenleistungenanzusiedeln sind. Den stärksten Einflussfaktor stellen jedochauch hier die Faktoren aus den Bereichen Lern- und Entwick-lungsmöglichkeiten sowie Arbeitsumfeld dar: Platz eins belegt dieKommunikation von Karrieremöglichkeiten, gefolgt von ausrei-chender Entscheidungsfreiheit und dem Ruf des Unternehmens(siehe Abbildung 15). Dieses Ergebnis weist auf die

Notwendigkeit von Talent Management hin: Mitarbeiterbleiben, wenn sie wissen, dass sie ihre zukünftige Karriere imUnternehmen verwirklichen können. Allerdings zeigt dieTowers Perrin Talent Management Studie, dass geradebeim Einsetzen von Talenten noch deutlicher Handlungs-bedarf besteht. Häufig stehen nicht genügend Positionen zurVerfügung, die eine vertikale Versetzung ermöglichen. Umdem Wunsch nach Karrieremöglichkeiten dennoch gerechtzu werden, sollten Alternativen, wie zum Beispiel horizontaleVersetzungen, aufgezeigt werden.


STUDIENERGEBNISSE

ABBILDUNG 15: Die 10 Top-Treiber der Mitarbeiterbindung im Total Rewards Modell(Deutschland Ranking 2005)

Faire Vergütung im Vergleich zu Arbeitskollegen





Vorgesetzter versteht, was mich motiviert

Work/Life-Balance


Vorgesetzte sind offen und zugänglich


Programme und Anreize zurGesundheitsvorsorge

Kommunikation von Karrieremöglichkeiten 2

9

5

1

4

3

6

7

8

10


ABBILDUNG 16: Die Top-10-Treiber der Mitarbeiterbindung im Jahresvergleich 2004 und 2005 (Deutschland-Ranking)



Kommunikation von Karrieremöglichkeiten

Programme und Anreize zur Gesundheitsvorsorge






Work/Life-Balance

–

1

6

–

–

–

4

–

–

–

1

2

3

5

6

7

8 *


Vergütung


Nebenleistungen

Arbeitsumfeld

*

*

*

*

*

9

10

20042005

4

Im Vergleich zum Vorjahr ist vor allem die zunehmende Bedeu-tung von wettbewerbsfähigen Nebenleistungen hervorzuheben(siehe Abbildung 16). Insbesondere die betriebliche Alters-versorgung wird vor dem Hintergrund des gesellschaftlichenAlterungsprozesses und der damit einhergehenden Verunsiche-rung hinsichtlich der staatlichen Rente immer wichtiger für die

Mitarbeiterbindung. Weiterhin spielen die Vorgesetzten einegewichtige Rolle für die Mitarbeiterbindung und die Erwar-tungen der Arbeitnehmer an diese sind laut der vorliegen-den Ergebnisse gestiegen: Gefordert werden Offenheit,Präsenz und das Wissen darüber, was die Mitarbeitermotiviert.

Mitarbeiter binden in EuropaAuch in Europa sind die Faktoren aus dem Bereich Arbeits-umfeld die entscheidenden Treiber: Wollen UnternehmenMitarbeiter binden, sollten sie daher einen Schwerpunkt aufeine attraktive und auf die Mitarbeiter abgestimmte Gestaltungder Arbeitsumgebung legen. Eine solche Arbeitsumgebungzeichnet sich unter anderem durch eine ausreichendeEntscheidungsfreiheit der Mitarbeiter und ein gutes Vorge-setztenverhalten aus (siehe Abbildung 17). Die Entscheidung,in einem Unternehmen zu bleiben, hängt in Europa besonders

stark davon ab, ob andere für den Unternehmenserfolg rele-vante Mitarbeiter bleiben. Es liegt nahe, dass die Bereitschaft,den Arbeitgeber zu wechseln wächst, wenn durch Vorkomm-nisse im eigenen unmittelbaren Arbeitsumfeld die Überzeugungentsteht, dass die besten Leute das Unternehmen verlassen.

Die europäischen Ergebnisse unterscheiden sich von dendeutschen vor allem durch die höhere Bedeutung derVergütung für die Bindung – gleich drei Faktoren aus diesemBereich gehören in Europa zu den Top-10-Einflussfaktoren.


ABBILDUNG 17: Die Top-10-Treiber der Mitarbeiterbindung im Total Rewards Modell mitDeutschland- und Europa-Ranking


Branchenübliches Grundgehalt

Festlegung der individuellen Vergütungkonsistent und fair






Work/Life-Balance



Vorgesetzter inspiriert durchBegeisterungsfähigkeit


Programme und Anreize zurGesundheitsvorsorge

Kommunikation von Karrieremöglichkeiten

Zugang zu verschiedenen Lernmöglichkeiten

Europa

Deutschland

4 4 5

9

2 2

3 5

6

7 6

8 1

10

10

1 8

3

7

9

STUDIENERGEBNISSE

4. DEN KREIS SCHLIESSEN: MITARBEITER GEWINNEN,MOTIVIEREN UND BINDEN Bisher wurden die jeweils zehn wirksamsten Einflussfaktorenidentifiziert, um Mitarbeiter zu gewinnen, zu motivieren und zubinden. Dabei hat die Befragung ergeben, dass die meistenTreiber den Bereichen Lern- und Entwicklungsmöglichkeitensowie Arbeitsumfeld zuzuordnen sind (siehe Abbildung 18).Aus diesem Sachverhalt lässt sich jedoch nicht ableiten, dass

Gehalt und Nebenleistungen keine Rolle spielen. MonetäreVergütungselemente sind vielmehr notwendige erfolgskritischeFaktoren (needed to play), während die Bereiche Lern- undEntwicklungsmöglichkeiten sowie Arbeitsumfeld die hinreichen-den erfolgskritischen Faktoren darstellen (needed to win). Stimmtdie Vergütung nicht bzw. fällt sie unter eine kritische Grenze, lässtsich dies nur schwierig durch ein positives Arbeitsumfeld odergute Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten kompensieren.


ABBILDUNG 18: Die meisten Treiber von Mitarbeitergewinnung, -motivation und -bindungsind den nicht-monetären Bereichen zuzuordnen

■ Vergütung ist mit individueller Leistung verknüpft■ Faire Vergütung im Vergleich zu Kollegen

■ Wettbewerbsfähige Nebenleistungen■ Angemessene Nebenleistungen■ Programme und Anreize zur Gesundheitsvorsorge



■ Herausfordernde Arbeit■ Aufstiegsmöglichkeiten■ Kommunikation von Karrieremöglichkeiten■ Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten■ Abwechslungsreiche Arbeit■ Verbesserung der Fachkenntnisse und beruflichen Kompetenzen im letzten Jahr■ Möglichkeit, aktiv die Arbeitsprozesse zu beeinflussen

■ Ausreichende Entscheidungsfreiheit■ Hohes Maß an Selbstständigkeit■ Ruf des Unternehmens als Arbeitgeber■ Bindung von erfolgskritischen Mitarbeitern■ Leistung/Qualität der Kollegen■ Senior Management ist an Mitarbeitern interessiert■ Gute, teamübergreifende Zusammenarbeit■ Mitarbeiter werden an Zielvorgaben gemessen■ Senior Management ist Vorbild im Sinne der Unternehmenswerte■ Vorgesetzter versteht, was mich motiviert■ Vorgesetzte sind offen und zugänglich■ Positive finanzielle Situation des Unternehmens■ Work/Life-Balance

Erfolgskritische Bereiche zurGewinnung, Bindung und

Motivation von Mitarbeitern

Insbesondere für HR stellt sich die Frage, ob es Mittel undWege gibt, mit deren Hilfe alle drei Ziele effektiv verfolgt werdenkönnen und wo genau der Fokus des Managements im Sinneeiner Optimierung der aktuellen Situation liegen sollte. DieUntersuchung zeigt, dass erstmals universelle Treiber identi-fiziert werden konnten, die gleichzeitig die Gewinnung, Motiva-tion und Bindung von Mitarbeitern maßgeblich beeinflussenund eine dementsprechend hohe Priorität in der Personalarbeithaben sollten (siehe Abbildung 19). Die universellen Einfluss-faktoren sind:

■ Ausreichende Entscheidungsfreiheit bzw. hohes Maß anSelbstständigkeit


■ Für den Unternehmenserfolg wichtige Mitarbeiter bindenbzw. Leistung/Qualität der Kollegen

Neben den drei universellen Treibern ist für HR insbesonderewichtig, wie die Befragten die Faktoren, die sie binden undmotivieren, bewerten. Die Auswertung zeigt, dass insbesondere inBezug auf das Verhalten des Senior Managements dringenderHandlungsbedarf besteht. Ein stärkeres Mitarbeiterengagementsetzt voraus, dass das Senior Management mehr Interesse anseinen Mitarbeitern zeigt und im Sinne der Unternehmenswertestärker als Vorbild fungiert. Darüber hinaus empfinden dieBefragten, dass sowohl bei den Bemühungen zur Bindung vonerfolgskritischen Mitarbeitern als auch beim Angebot an Neben-leistungen Verbesserungspotenzial besteht (siehe Abbildung 19).


STUDIENERGEBNISSE

ABBILDUNG 19: Es gibt drei universelle Einflussfaktoren unter den Top-10-Treibern für die Gewinnung, Motivationund Bindung von Mitarbeitern

Mitarbeite

r gewinnen Mitarbeiter binden

Mitarbeiter motivieren

VERGÜTUNG LERN- UND ENTWICKLUNGSMÖGLICHKEITEN NEBENLEISTUNGEN ARBEITSUMFELD

■ Ausreichende Entscheidungsfreiheit bzw, hohes Maß an Selbstständigkeit

■ Work/Life-Balance

■ Positive finanzielle Situation des Unternehmens ■ Ruf des Unternehmens als Arbeitgeber

■ Bindung von erfolgskritischen Mitarbeitern bzw. Leistung/ Qualität der Kollegen

■ Senior Management ist Vorbild im Sinne der Unternehmenswerte

■ Verbesserung der Fachkenntnisse und beruflichen Kompetenzen im letzten Jahr

■ Möglichkeit, aktiv den Arbeitsprozess zu beeinflussen

■ Aufstiegs-/Karrieremöglichkeiten■ Herausfordernde Arbeit

■ Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten

■ Abwechslungsreiche Arbeit

■ Senior Management ist an Mitarbeitern interessiert■ Gute, teamübergreifende Zusammenarbeit■ Mitarbeiter werden an Zielvorgaben gemessen

■ Vorgesetzter versteht, was mich motiviert

■ Vorgesetzte sind offen und zugänglich

■ Angemessene, wettbewerbs- fähige Nebenleistungen

■ Programme und Anreize zur Gesundheitsvorsorge

■ Faire Vergütung im Vergleich zu Kollegen

■ Vergutüng ist mit individueller Leistung verknüpft

Die Ergebnisse zur Bewertung der Top-10-Treiber der Mitarbeiter-bindung spiegeln ebenfalls deutlichen Handlungsbedarf wider:Lediglich zwei der wichtigsten Treiber werden als gut bewertet.Die negative Bewertung der Kommunikation von Karrieremöglich-keiten deutet auf die mangelnde Transparenz von Entwicklungs-möglichkeiten sowie die in vielen Unternehmen noch vorherr-schenden, „geschlossenen” Talent Management Prozesse hin.Weiterhin scheint die Vergütung von einem Großteil der Befragtennicht als fair empfunden zu werden, was die Arbeitgeber dazuveranlassen sollte, ihre Vergütungssysteme kritisch zu über-denken oder zumindest den Performance Management Prozess

so zu gestalten, dass Transparenz und Leistungsdifferenzierungim Mittelpunkt stehen.

Das Potenzial, um Mitarbeiter besser zu gewinnen, zu motivierenund zu binden, ist erheblich – auch in Deutschland, das im euro-päischen Vergleich gut abschneidet. Die im Rahmen der Work-force Studie identifizierten Top-10-Treiber sind eine gute Grund-lage für Unternehmen, Strategien zu entwickeln und einzusetzen,die auf die Bedürfnisse und Prioritäten ihrer Mitarbeiter zuge-schnitten sind und gleichzeitig zum Unternehmenserfolg beitragen.


VERGÜTUNG

LERN- UND ENTWICK-LUNGSMÖGLICHKEITEN

NEBENLEISTUNGEN

ARBEITSUMFELD

■ Ausreichende Entscheidungsfreiheit

■ Verbesserung der Fachkenntnisse und beruflichen Kompetenzen im letzten Jahr ■ Ruf des Unternehmens

als Arbeitgeber■ Gute, teamübergreifende Zusammenarbeit

■ Senior Management ist an Mitarbeitern interessiert

■ Senior Management ist Vorbild im Sinne der Unternehmenswerte

■ Bindung von erfolgskritischen Mitarbeitern

■ Angemessene Nebenleistungen

■ Mitarbeiter werden an Zielvorgaben gemessen

■ Möglichkeit, aktiv den Arbeitsprozess zu beeinflussen

Hoher Handlungsbedarf

Einf

luss

auf

das

Eng

agem

ent v

on M

itarb

eite

rn

ABBILDUNG 20: Handlungsbedarf bei den Top-10-Treibern der Mitarbeitermotivation

Hoher Handlungsbedarf

Einf

luss

auf

das

Bin

den

von

Mita

rbei

tern

ABBILDUNG 21: Handlungsbedarf bei den Top 10 Treibern der Mitarbeiterbindung

■ Ausreichende Entscheidungsfreiheit


■ Angemessene Nebenleistungen

■ Kommunikation von Karrieremöglichkeiten

■ Faire Vergütung Im Vergleich zu Kollegen

■ Programme und Anreize zur Gesundheitsvorsorge

■ Vorgesetzte sind offen und zugänglich

■ Bindung von erfolgskritischen Mitarbeitern

■ Work/Life-Balance■ Vorgesetzter versteht, was mich motiviert

VERGÜTUNG

LERN- UND ENTWICK-LUNGSMÖGLICHKEITEN

NEBENLEISTUNGEN

ARBEITSUMFELD

ZUSAMMENSETZUNG DES TEILNEHMERKREISES Die Towers Perrin Global Workforce Study untersucht seit 2001Trends im Management von Mitarbeitern in Unternehmen. ImErgebnis dieser Aktivitäten entstand eine Benchmark-Daten-bank, mit der wir unsere Kunden bei der täglichen Arbeit unter-stützen. Die jetzt vorliegende deutsche Studie wurde Ende 2005abgeschlossen. Sie untersucht weltweit die Einstellung und dasEngagement von Mitarbeitern in kleinen, mittleren und großenUnternehmen (Minimum 250 Mitarbeiter).

ANZAHL DER STUDIENTEILNEHMER

Deutschland 3.180 Mitarbeiter

Europa 26.000 Mitarbeiter

Weltweit 86.000 Mitarbeiter


APPENDIX

ABBILDUNG 22: Zusammensetzung der deutschen Studienteilnehmer nach Alter, Geschlecht, Branche und Position im Unternehmen

40%Frauen 60%

Männer

42%

21%

27%

10%

17%4%

10%

14%

14%

20%21%

18-29 JAHRE

30-44 JAHRE

45-54 JAHRE

55+ JAHRE

48%

42%

9%

Senior Management

Vorgesetzte/Vorarbeiter/Spezialisten

Angestellte

Fertigungsindustrie

Finanzdienstleister

High-Tech/Telekommunikation

Öffentlicher Sektor

Handel

Dienstleistungen

Andere

WEITERE TOWERS PERRIN STUDIENWinning Strategies for a Global Workforce. Attracting, Retainingand Engaging Employees for Competitive Advantage. The TowersPerrin 2005 Workforce Study – European Report. London, Februar2006. Europäischer Bericht zur vorliegenden deutschenErgebniszusammenfassung der Global Workforce Study 2005.

Towers Perrin Talent Management-Studie 2005 – TalentManagement zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Frankfurt,November 2005. Die Studie analysiert die aktuelle Marktpraxisin Deutschland, Österreich und der Schweiz zu den Kernphasen eines ganzheitlichen Talent Management-Prozesses: Identifizieren, Entwickeln, Einsetzen, Binden und Motivieren von Talenten.

Reconnecting with Employees – Gewinnen, Binden und Motivierenvon Mitarbeitern als Beitrag zum Unternehmenserfolg. Frankfurt,März 2004. Deutschland-Bericht der europäischen Towers PerrinTalent Study 2004. Die Studie ist Vorläufer der aktuellen GlobalWorkforce Study 2005.

Reconnecting with Employees – Attracting, Retaining and Engaging the Workforce. The 2005 European Talent Study.London, April 2004. Ergänzend zum Deutschland-Bericht dereuropäischen Talent Study 2004 gibt diese Auswertung einenEinblick in den Grad der Motivation und des Engagements vonrund 15.000 Arbeitnehmern aus den sechs führendeneuropäischen Industrienationen.

Herausforderungen im Reward- und Performance-Management:Verknüpfung von Mitarbeitererfolg, Personalprogrammen undUnternehmenserfolg. Frankfurt, Oktober 2003. Im Zusammenhangmit der Towers Perrin Studie Herausforderung im Reward- undPerformance-Management: Verknüpfung von Mitarbeitererfolg,Personalprogrammen und Unternehmenserfolg haben sich 1.300HR-Manager aus Asien, Europa, Nord- und Lateinamerika zuaktuellen und zukünftigen Entwicklungen im Human ResourceManagement, insbesondere im Hinblick auf Vergütung undLeistung, geäußert.

ÜBER DIE AUTORENHarriet SebaldFrau Sebald ist bei Towers Perrin im Bereich Executive Compensation und Rewards Management tätig. Ihre Beratertätigkeit beinhaltet schwerpunktmäßig dieEntwicklung, Anwendung und Implementierung vonCompetency-Modellen im internationalen Kontext. Diesumfasst Themen wie Nachfolge- und Karrierepla-nung,Entwicklungsprogramme sowie die Entwicklung undImplementierung von Performance Management.

E-Mail: [email protected]

Andreas EnnekingHerr Enneking ist Berater bei Towers Perrin im Bereich Executive Compensation und Rewards Management. Zu seinen Tätigkeitsschwerpunkten zählt die Ausgestaltung von Performance- und Vergütungsmanagement. Herr Enneking ist Diplom-Kaufmann und Diplom-Psychologe.

E-Mail: [email protected]


HINTERGRUNDINFORMATIONEN ZU TOWERS PERRINTowers Perrin zählt zu den weltweit führenden Management-Beratungen. Die Beratungsgesellschaft unterstützt Unterneh-men, ihre Mitarbeiter so einzusetzen und zu führen, dass sie dieUnternehmensperformance nachhaltig steigern. Das Unterneh-men bietet innovative Lösungen in den Beratungsbereichen HRServices (Human Resource Management Consulting), Tillinghast(Managementberatung für Finanzdienstleister) sowie Reinsurance.Die Geschäftsbereiche sind mit mehr als 5.000 Mitarbeitern in 25 Ländern weltweit präsent. In Deutschland unterhält TowersPerrin Büros an den Standorten Frankfurt, Köln und Reutlingenmit aktuell rund 290 Mitarbeitern.

Im Geschäftsbereich HR Services berät Towers Perrin Unterneh-men in den Themenfeldern Vergütung und Compensation Intelli-gence, Talent Management sowie Strategie und Organisation derHR-Funktion. Im Bereich der betrieblichen Altersversorgung(bAV) werden seit Juli 2005 sämtliche Aktivitäten unter der MarkeRauser Towers Perrin gebündelt. Beratungsschwerpunkte sindhier die Konzeption, Einführung und Finanzierung von betriebli-chen Versorgungswerken, das Management weltweiter Pensions-verpflichtungen, die Entwicklung und Implementierung integrierterAdministrationslösungen, die Erstellung von versicherungsmathe-matischen Gutachten sowie die Tätigkeit als globaler Aktuar.

Ansprechpartnerin für den Beratungsbereich Talent Management:Harriet SebaldManagerin Eschersheimer Landstraße 5060322 FrankfurtTel.: +49 (0)69 1505-5163E-Mail: [email protected]

Ansprechpartner für das Towers Perrin-Beratungsspektrum:Reiner JungHead of MarketingEschersheimer Landstraße 5060322 FrankfurtTel.: +49 (0)69 1505-5116E-Mail: [email protected]


www.towersperrin.de

Was Mitarbeiter bewegt und Unternehmen erfolgreich macht · 2017-05-09 · werb, in dem Kapital und...

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