Masterzusammenfassung Human Resources HS2018

1. Einführung in das Human Resources Management

Personalmanagement: Definition 1

«Personalmanagement ist die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen» und konzentriert sich auf die «Führung, Leitung und Steuerung des Personals»

Personalmanagement: Definition 2

«Human Resource Management wird in Übereinstimmung mit Lado und Wilson (1994) definiert als eine «…Gruppe von unabhängigen aber miteinander verbundenen Aktivitäten, Funktionen und Prozesse, die die Aufnahme, die Entwicklung und die Erhaltung von Humanressourcen zum Ziel haben…»

Personalmanagement: Definition 3

«Unter Personalmanagement werden alle Aufgaben verstanden, die sich auf die Gestaltung menschlicher Arbeit in zweckgerichteten sozialen Systemen beziehen und die von entsprechenden Funktionsträgern wahrgenommen werden, die von Unternehmen institutionell mit diesem Aufgabenbereich betraut wurden.» - Halene, Glanzmann & Godat, 2015, S. 11

Abbildung 1 Träger im Human Resources Management

Abbildung 2 Gestaltungsfelder im HRM

Begriffserklärung

Der Begriff Human Resources Management (HRM) oder Human Resources (HR) wird in der englischsprachigen Literatur synonym für Personalmanagement verwendet.

Wir verwenden die Begriffe Personalmanagement und HRM sowie HR ebenfalls synonym.

Abbildung 3 Person, Rolle und Organisation

Abbildung 4 Rollenmanagement

Abbildung 5 HRM-Wertschöpfungskette

Abbildung 6 Wirkungsebenen

Abbildung 7 Gestaltungsfelder

Abbildung 8 Das Luzerner Modell des Human Resources Management

Bezugsgruppen des Personalmanagements

Mitarbeitende Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbände Lieferanten Eigentümer Kunden Kapitalgeber Potenzielle Mitarbeiter

2. Motivation

Abbildung 9 Motivation als Produkt von Person und Situation

Motive sind:

«… latente Bewertungsdispositionen für Ziele und für Situationsmerkmale, die eine Zielerreichung oder Zielverfehlung erwarten lassen. Motive beziehen sich auf Inhaltsklassen von Zielen. Sie werden als organismusseitiges Bestimmungsstück der Motivation und somit als innere Ursachen des Verhaltens angesehen.» - Puca, 2013, S. 1049

Funktion der Motive: Verhalten, Richtung, Intensität und Ausdauer geben

Motive sind konzeptionell ähnlich wie:

Instinkte Bedürfnisse Triebe

Motiv – Motivation

Motiv:

Eine zeitlich überdauernde, psychische Disposition einer Person, sich in einer bestimmten Situation auf gewisse Wiese zu verhalten. (z.B. Leistungsmotiv, Machtmotiv, Beziehungsmotiv)

Hat einen Antagonisten, d.h. das Motiv zu suchen oder das Motiv zu meiden

Motivation:

Das Motiv wird in einer bestimmten Situation angeregt. Die Folge ist motiviertes Verhalten oder Motivation, sich auf eine gewisse Weise zu verhalten. (z.B. Leistungsmotivation, Machtmotivation, Beziehungsmotivation)

Emotionen:

Begleiten motiviertes Verhalten und sind gleichzeitig ihr Ziel Werden zu Beginn motivierten Verhaltens antizipiert

Motive: Einteilungskriterien

Physische (Hunger), psychische (Autonomie) und soziale (Liebe) Motive Primäre (seit Geburt vorhanden) vs. Sekundäre (dienen der Befriedigung anderer Motive)

Motive Intrinsische und extrinsische Motive

Mitarbeitende sollen aus folgenden Gründen motiviert werden:

Zufriedenheit am Arbeitsplatzo Körperliches Wohlbefindeno Psychisches Wohlbefindeno Betriebswirtschaftlich -> zufriedene Mitarbeiter leisten mehr

Klassifikation der verschiedenen Motive:

Leistungsmotiv

Hohe Ausprägung: ist bestrebt, sich mit Gütemassstäben auseinanderzusetzen, z.B. Arbeitszielen. Personen setzen eher Ziele in einem mittleren Bereich, weil sie hoffen, Erfolg zu haben.

Tiefe Ausprägung: Setzt sich weniger mit Gütemassstäben auseinander. Personen setzen eher tiefe oder hohe Ziele, weil sie Misserfolg vermeiden wollen.

Emotionen: Antizipierte Emotionen sind Stolz bei erzieltem Erfolg und Scham oder Ärger über Misserfolge.

Komponenten: Hoffnung auf Erfolg, Furcht vor Misserfolg

Machtmotiv

Hohe Ausprägung: Dominieren andere Personen, bestimmen über sie oder wollen Einfluss auf sie ausüben.

Tiefe Ausprägung: Üben weniger Einfluss auf andere Personen aus.

Komponenten: Hoffnung auf Kontrolle, Furcht vor Kontrollverlust

Anschlussmotiv – Beziehungsmotiv

Hohe Ausprägung: strebt anschlussthematische Ziele an, versucht deren Verfehlung zu verhindert. Sucht z.B. Anschluss zu anderen, reagiert erfreut auf Einladung von anderen, macht Dinge am liebsten mit anderen.

Tiefe Ausprägung: strebt andere anschlussthematische Ziele an, versucht deren Verfehlung zu verhindern. Ist z.B. lieber mit wenigen Leuten zusammen, oder auch alleine. Ist andern gegenüber zurückhaltend.

Komponenten: Hoffnung auf Anschluss, Furcht vor Zurückweisung

Arbeitsmotivation

Setzt sich aus verschiedenen Motiven oder Motivationen zusammen, die für eine Arbeitsleistung relevant sind. Entsteht, wenn:

Vorhandene Anreize Motive aktivieren, dass ein Arbeits- oder Leistungsverhalten ausgelöst wird.

Eine Wechselbeziehung zwischen motiviertem Mitarbeitenden und motivierender Arbeitssituation vorhanden ist.

«eigenaktiv Arbeit zu übernehmen und sich anzustrengen»

Beispiel einer Motivationstheorie

Abbildung 10 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Anreiz – Begriffsbestimmung

«Bei einem Anreiz handelt es sich um jenen Teil der von Individuen wahrgenommen Situation, der bei einem Individuum bestehende Motive aktiviert, Belohnungen verspricht und letztendlich Verhalten auslösen soll bzw. kann.»

Ein Anreiz ist eine Motivationsvariable für die Ausführung von Handlungen in einer Organisation.

Abbildung 11 Anreiz-Situation-Person

Intrinsische Motivation

Liegt dann vor, wenn die Motivation, eine Aufgabe zu erfüllen, in dieser Aufgabe selbst liegt. Ein aktuelles Motiv einer Person wird abgedeckt.

Intrinsische Motivation beruht auf:

Selbstbestimmung: Person ist autonom und fühlt sich frei von äusseren Einflüssen Kompetenz: Person sieht sich als Kompetent Sinnhaftigkeit: Person ist der Meinung, dass ihr Handeln sinnvoll ist Intrinsisch motiviertes Handeln tritt spontan auf

Extrinsische Motivation

Liegt dann vor, wenn die Motivation, eine Aufgabe zu erfüllen nicht aus der Aufgabe selbst, sondern aus einer daran geknüpften Belohnung resultiert.

Extrinsische Motivation wird durch andere Personen wie Vorgesetzte, Kollegen oder Kunden vermittelt. Sie tritt nicht spontan auf, sondern erst, wenn eine externe Belohnungsquelle in Sicht ist (Bezahlung, Anerkennung, Beförderung)

Freie materielle Anreize

Geldleistungen: Anforderungs- oder leistungsabhängig

Monatslohn Gratifikation Bonus Erfolgsbeteiligung Kapitalbeteiligung Usw.

Gebundene materielle Anreize

Geldleistungen, deren Verwendungszweck für die Mitarbeiter eingeschränkt ist

Versicherungsleistungen Naturalleistungen (Mensa, Betriebsauto) Werkswohnung Firmenparkplatz Usw.

Nichtmaterielle Anreize

Arbeitsplatzsicherheit Zugehörigkeit zu einer Organisation Soziale Kontakte Usw.

Abbildung 12 Beispiele intrinsische und extrinsische Anreize

Merksätze:

«Führungskräfte können die Motivation der Mitarbeitenden nicht steuern. Aber sie können die Bedingungen schaffen, innerhalb derer sich die Motivation der Mitarbeitenden besser entfalten kann.»

Jede Person hat einen eigenen «Mix» an Motiven. Diesen gilt es im Zusammenhang mit den Anreizen zu berücksichtigen.

Kann eine Person ihre Motive am Arbeitsplatz nicht umsetzen, wird sie unzufrieden werden. Die Chance für einen Arbeitsplatzwechsel steigt.

3. Personalgewinnung-, Auswahl und Einführung

Personalmarketing und Personalgewinnung

Personalmarketing ist der Schlüssel zur Gewinnung, Bindung & Wiedergewinnung von Mitarbeitenden. Die Attraktivität der Unternehmung spielt in den Augen der aktuellen und potenziellen Mitarbeiter eine entscheidende Rolle.

Ziele und Funktionen des Personalmarketings

Übergeordnetes Ziel des Personalmarketings ist es, die Arbeitsgeberattraktivität des Unternehmens zu steigern (Employer Branding).

Abbildung 13 Personalmarketingfunktionen

Erweiterter Personalgewinnungsprozess

Abbildung 14 Erweiterter Personalgewinnungsprozess

Employer Branding

«Employer Branding bezeichnet die Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner Beschäftigten und in der Wahrnehmung potenzieller Bewerbenden.»

Anforderungen an das Employer Branding

Vermittlung eines einheitlichen Unternehmensimages (Corporate Branding) Vermittlung eines attraktiven, authentischen und glaubwürdigen Bildes Entwicklung eines differenzierenden und zielgruppenadäquaten Arbeitgeberversprechens

Recruiting

Abbildung 15 Recruiting in Zeiten des Talente- und Fachkräfteengpasses

Abbildung 16 Vom Personalbedarf zur Personalgewinnung

Abbildung 17 Aktive und passive Rekrutierungskanäle

Abbildung 18 Vakanz- versus talentfokussierte Recruiting-Prozesse

Candidate Experience Journey

Erfahrung der Bewerbenden von der ersten Kontaktaufnahme bis zur möglichen Einstellung Optimierung aller Kontaktpunkte entlang der Kandidatenerwartungen & -Bewertungen Positive Erfahrungen während der «Reise» erhöhen, Bindung ans Unternehmen stärken

Wie vorgehen um CEJ so positiv wie möglich zu gestalten?

Diverse Kommunikationslinien & -Kanäle abstimmen, Koordination Führung und HR Übereinstimmung Employer Brand und Realität sicherstellen Erfolgsmerkmale: authentisch, schnell, transparent, wertschätzend, einzigartig

Personalauswahl

Aufgaben der Personalauswahl

Es geht um die Zuweisung von Bewerbern zu Stellen in der Organisation durch Rekrutierung und den Einsatz von Auswahltechniken. Ziel ist die Identifizierung des am besten geeigneten Bewerbers aus Basis des Abgleichs von Anforderungen und den Merkmalen der Kandidaten.

Abbildung 19 Vergleich Anforderungsprofil und Kandidatenprofil

Abbildung 20 Einbettung der Personalauswahl in den Personalgewinnungsprozess

Abbildung 21 Verschiedene Formen des Abgleichs der Passung von Kandidaten

Analyse der Bewertungsunterlagen – worauf HR-Profis heute achten

Formale Aspekte, Vollständigkeit der Unterlagen Originalität und Aussagekraft des Anschreibens, engagierte und persönliche

Auseinandersetzung mit der Stelle Erforderliche Ausbildung und Berufserfahrung Erforderliche Spezialkenntnisse Übereinstimmung Lebenslauf Plausibilität des Stellenwechsels Schulnoten Studienleistungen Arbeitszeugnisse und Referenzen Ergänzende anforderungsspezifische Aspekte

Personenwahrnehmung im Auswahlprozess – beurteilerabhängige Faktoren bei der Wahrnehmung und Beurteilung anderer

Kompetenz hinsichtlich Personaldiagnostik Fach- und Erfahrungswissen über die allgemeine Organisation, deren Kultur und die

positionsspezifischen Anforderungen Erwartungen und Fragen an den Bewerber Mentale Modelle Denkmodelle und Umgang mit Urteilsverzerrungen Intuition und Empathie Emotionale Intelligenz Persönlichkeit und Selbstkonzept Stimmung, Stress

Der Personalverantwortliche sollte sich bewusst sein, dass seine Urteile möglicherweise falsch sind und deshalb seine Entscheidung so objektiv wie möglich treffen.

Onboarding

Warum ist eine systematische Personaleinführung notwendig?

Eine professionelle Einführung neuer Mitarbeitender ist eine der wichtigsten Massnahmen zur Sicherung des Personalbedarfs.

Probleme bei der Personaleinführung

Im Einstellungsprozess kommunizierte wechselseitige Erwartungen werden einer Bewährungs-/Realitätsprobe unterzogen

Hauptprobleme der Einführungo Realitätsschock infolge enttäuschter Erwartungen oder nicht erfüllter Versprecheno Unprofessionelle Planung und Gestaltung der Einarbeitung durch Vorgesetzte,

Kollegen oder HRo Unterforderung, Rollenüberlastung oder Rollenunklarheito Feedback- und Führungsdefizite

Onboarding

Onboarding legt die Basis für eine erfolgreiche Einarbeitung, soziale Integration und psychologische Bindung neuer Mitarbeiter.

Abbildung 22 Die vier Ebenen des Onboardings (4C)

Abbildung 23 Nutzen eines effektiven Onboardings

4. Personalführung

Führung ist der Versuch, im Rahmen einer ungleich angelegten sozialen Beziehung und in einer gesellschaftlich akzeptierten Weise, das Verhalten anderer Menschen so zu beeinflussen, dass dadurch vorgegebene oder vereinbarte Organisationsziele erreicht werden.

Abbildung 24 Führung als Beziehungsgestaltung

Abbildung 25 Führen zwischen Disruption und Stabilität: Sowohl-als-auch-Leadership

Abbildung 26 Menschenbilder im Lauf der Zeit

Abbildung 27 Ausgewählte Führungstheorien im chronologischen Überblick

Abbildung 28 Geschichte der Führungsansätze: Entscheidungsorientierter Ansatz (Tannenbaum/Schmidt) – 1958

Abbildung 29 Geschichte der Führungsansätze: Verhaltensgitter (Blake/Mouton) – 1964

Abbildung 30 Geschichte der Führungsansätze: Reifegradtheorie (Hersey/Blanchard) – 1977

Abbildung 31 Geschichte der Führungsansätze: Führungsstile nach Kälin/Müri – 1989

Abbildung 32 Geschichte der Führungsansätze: Situative Führung (u.a. Fiedler) - ab 1967

Transaktionale Führung

Führung als Austauschbeziehung Verhalten der Mitarbeitenden zweckrational und limitiert durch die gebotenen Anreize

Transformationale Führung

Führung als Begeisterung der Mitarbeiter Führende transformieren Geführte auf eine höhere Motivations- und Involvementebene Begeisterte Gemeinschaft zur Erreichung gemeinsamer Ziele

Der Führende muss Enthusiasmus vermitteln, als Identifikationsperson wirken und eine Vertrauensbasis schaffen. Er wirkt als Vorbild für die Mitarbeiter, setzt moralische Standards und entwickelt die Vision. (Charisma)

Der Führende motiviert die Mitarbeiter durch fesselnde Visionen und fördert deren Interesse an den Aufgaben. (Inspiration)

Der Führende versucht bei den Mitarbeitern etablierte Denkmuster aufzubrechen und neue Einsichten zu vermitteln. (Intellektuelle Stimulierung)

Der Führende kümmert sich individuell um die Mitarbeiter und fördert diese intensiv. (Individuelle Wertschätzung)

Abbildung 33 Abgrenzung transaktionale und transformationale Führung

Systemische Führung

Nicht-lineares, hoch komplexes Weltbild Unternehmen stellen mit ihren Subsystemen und Elementen, d.h. Abteilungen und

Mitarbeitenden komplexe Systeme dar; komplexe Interaktionen zwischen Führungskraft, Mitarbeitenden, Kunden, usw.

Lenkungshandlungen führen zu einer Vielzahl von direkten und indirekten Führungsreaktionen, womit eine klassische, beeinflussende Führung «unmöglich» wird

Eigendynamik des Systems: derselbe Input führt zu verschiedenen Zeitpunkten zu unterschiedlichen Systemreaktionen

Führungskraft kann bestenfalls von aussen intervenierend auf Steuerungsprozesse einwirken Systemische Führung begreift Komplexität als notwendigen Bestandteil effektiver Führung Systemische Führung ist in hohem Masse interaktionale Führung Reframing

5. Personalführung

Mitarbeiterbeurteilung – bekannte Beurteilungsfehler

Wahrnehmungsverzerrung: Besonderheiten von Signalen Wahrnehmungsverzerrung: Reihenfolge-Effekt Wahrnehmungsverzerrung: Merkmale der eigenen Person Trend zum konsistenten Bild: Bei Vorurteilen bleiben Beurteilungstendenzen: Tendenz zur Strenge oder zur Milde

Mitarbeiterbeurteilung: Begriff und Ziele

Begriff

Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein Instrument zur Messung der Leistung von Mitarbeitenden und damit ein zentrales Instrument des Performance Managements.

Ziele

Verbesserung der Leistung Personalentwicklung Personalplanung Personalentscheidungen Leistungsorientierte Vergütung Verbesserung der Personalführung Objektivierung der Personalarbeit Basis für Arbeitszeugnisse

Performance Management – Begriff und Leitidee

Performance Management bedeutet Messung, Steuerung und Kontrolle der Leistung von Mitarbeitenden, Teams und Bereichen von Organisationen.

Leitidee ist es, die Leistung der Organisation auf Basis der Leistungsmessung kontinuierlich zu verbessern.

Abbildung 34 Performance Management - Beispiel aus der Finanzbranche

Performance Management – ein Ausblick

Möglichkeiten, um die PM-Prozess für Mitarbeiter motivierender zu machen:

Prozess flexibler und kollaborativer: z.B. Jahreskadenz durch unterjährige Ziel- und Entwicklungsdialoge ersetzen oder kontinuierliche Feedbacks institutionalisieren

Einfache, motivierende digitale Tools: z.B. Rating-Skalen vereinfachen oder gemeinsame Fokussierung, auch den Weg zum Ziel (Effizienz) beachten

Teamwork (Beziehungen) fördern: Team vereinbart Teamziele, Team wird beurteilt und erhält ggf. einen Teambonus

6. Personalentwicklung und -bindung

6.1 Grundlagen der Personalentwicklung

Aktuelle Herausforderungen für die Personal- und Organisationsentwicklung

Wachsende Internationalisierung von Unternehmen Immer kürzere Produktlebenszyklen, wachsender Innovationsdruck Digitalisierung und Industrie 4.0 Wissensarbeit, Kreativität, Innovations- und Lernfähigkeit als wichtigste Produktionsfaktoren Demografischer Wandel Generationenwechsel Fachkräftemangel

Personalentwicklung – zwei sich ergänzende Definitionen

«Unter dem Begriff Personalentwicklung werden alle geplanten Massnahmen (im Unterschied zur Sozialisation) gefasst, die geeignet sind, die individuelle berufliche Handlungskompetenz (in Abgrenzung zur Organisationsentwicklung) der Mitarbeiter zu entwickeln und zu erhalten.»

«Mit dem Begriff der Personalentwicklung wird grundsätzlich ein Gestaltungsfeld des HR-Managements bezeichnet, das neben Bildungsmassnahmen (Aus-, Fort-, und Weiterbildung) auch die Personalförderung (in beruflicher, persönlicher und sozialer Hinsicht) sowie die Arbeitsstrukturierung umfasst.»

Abbildung 35 Ziel- und strategieorientierte Personalentwicklung

Ziele einer erfolgreichen Personalentwicklung

Erhöhung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit, indem die dafür erforderlichen Kompetenzen von Fach- und Führungskräften bereitgestellt, bzw. entwickelt werden

Erhöhung der Flexibilität, um unabhängig vom externen Arbeitsmarkt zu werden und die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu sichern.

Erhöhung der Motivation und Integration der Mitarbeiter Sicherung und Anpassung von Qualifikationen Berücksichtigung individueller Fähigkeiten und Erwartungen, um Über- oder Unterforderung

zu vermeiden und die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.

Fünf Ansätze der Personalentwicklung

1. Beratungs- und betreuungsorientierte PE-Ansätze: Individuelle Unterstützung im Rahmen des beruflichen Entwicklungsprozesses und bei der Analyse und Gestaltung spezifischer Situationen, z.B. über Coaching oder Mentoring.

2. Arbeitsintegrierte Personalentwicklung: Verfahren, die eine kompetenzförderliche Weiterbildung von Mitarbeitenden über die Gestaltung von Arbeitsaufgaben/-umgebung anstreben (Projektarbeiten insbesondere).

3. Aufgabenorientierte Personalentwicklung: Verfahren mit hohem Praxisbezug, in welchem Kompetenzen über die selbstständige Lösung realer oder realitätsnaher Aufgaben erworben werden.

4. Teamorientierte Ansätze: Methoden zur Förderung er Zusammenarbeit und Problemlösefähigkeit von Teams und Arbeitsgruppen.

5. Verhaltenstrainings: Streben eine Modifikation des Verhaltens von Individuen an und konzentrieren sich auf Formen wie Kommunikation, Führung, Verhandlung oder interkulturelle Kompetenz.

PE-Instrumente:

Into-the-Job: Vorbereitung auf die Übernahme einer neuen Aufgabe oder Position On-the-Job: Neue Arbeitsstrukturierung, wird unmittelbar am Arbeitsplatz umgesetzt Near-the-Job: Massnahmen, die in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Nähe zur

Arbeit stehen Off-the-Job: Massnahmen, die in räumlicher, oft auch in zeitlicher und inhaltlicher Distanz

zur Arbeit durchgeführt werden Along-the-Job: Festlegung des zeitlichen, örtlichen und aufgabenbezogenen Einsatzes, wobei

sich der Planungshorizont meist auf zwei bis fünf Jahre erstreckt Out-of-the-Job: Massnahmen, die den Übergang in den Ruhestand vorbereiten sollen Parallel-to-the-Job: Massnahmen, die den Mitarbeitenden bei der Erfüllung seiner Aufgaben

in Form qualifizierter Beratung unterstützen und motivieren

Abbildung 36 Klassische und moderne Karrierekonzepte

Abbildung 37 Merkmale selbstgesteuerter und wertegetriebener Karrieren

Success Factors für gelingende berufliche Karrieren

Objektiver Karriereerfolg

Ist das Resultat individueller Anstrengung, Fähigkeiten und Beziehungen und der Förderung und Unterstützung durch den Arbeitgeber

Subjektiver Karriereerfolg

Individuen, die Mitverantwortung für die Steuerung der eigenen Karriere übernehmen haben einen höheren «subjektiven Karriereerfolg». Sie verbessern zudem ihre Arbeitsmarktfähigkeit, erwarten aber auch eine aktive und spürbare Unterstützung durch ihren Arbeitgeber.

Herausforderungen und Ansatzpunkte eines effektiven Talente- und Karrieremanagements

Alternative Karrierepfade jenseits der klassischen Führungslaufbahn entwickeln und vielfältige Karrieremuster fördern

Talentierte Mitarbeitende und Leistungsträger darin unterstützen, individuelle Karrierevorstellungen und -motive zu reflektieren und ihre Weiterentwicklung im Unternehmen in die eigene Hand zu nehmen

Die Spielregeln für Karriereerfolg im Unternehmen reflektieren, weiterentwickeln und transparent machen

Adäquate Karrierechancen, u.a. für Teilzeitmitarbeitende, ältere Mitarbeitende und Personen mit ungewöhnlichen Berufsbiografien schaffen

Die Lebenssituation von Mitarbeitenden in die Planung von Entwicklungs-/ Karriereschritten einbeziehen

6.2 Mitarbeiterbindung

«Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen als die guten Leute vom Unternehmen.»

Retention Management (Gegenstand, Definition, Ziele)

Fokus des Retention Managements: Beeinflussung der Fluktuationsneigung von Schlüsselpersonen, Wissens- und Leistungsträgern einer Organisation.

Wie? Begrenzung opportunistischer Verhaltensweisen durch die Schaffung von Anreizen und die Errichtung von Mobilitätsbarrieren, um das als wertvoll identifizierte Humanvermögen einer Person möglichst lange nutzen zu können

Fluktuation meint hierbei den zwischenbetrieblichen Arbeitsplatzwechsel personeller Art, nicht die Pensionierung, Invalidität, betriebs- oder verhaltensbedingte Kündigungen durch den Arbeitgeber

Warum Personal binden – Die Auswirkungen ungewollter Fluktuation

Fluktuation kann grundsätzlich positiv sein (Verjüngung der Belegschaft, Erneuerung von Kompetenz und Kultur). Kritisch ist allerdings die ungewollt hohe Fluktuation, insbesondere in Schlüssel- und Engpassfunktionen. Es geht Spezialwissen verloren, welches über einen langen Zeitraum wiederaufgebaut werden muss. Ausserdem gehen Kundenbeziehungen und soziale Netzwerke verloren. Fluktuation verursacht erhebliche Transaktions- und Opportunitätskosten.

Herausforderungen des Retention Managements

Personalbindungsmassnahmen können nicht am Fluktuationsereignis (der Kündigung) ansetzen, denn das ist es bereits zu spät (Irreversibilität). Fluktuation ist das Resultat eines vorangegangenen Abwägungsprozesses (die Organisation zu verlassen), der von aussen nur schwer beobachtete werden kann. Personalbindung sollte daher nicht reaktiv, sondern präventiv eingesetzt werden, indem das «Organizational Commitment» von Professionals gestärkt wird.

Drei grundlegende Formen der Mitarbeiterbindung

1. Juristische Bindung: Rechtsnormen oder bindende Vereinbarungen2. Psychologische Bindung: Der empfundene «psychologische Vertrag» mit dem Unternehmen3. Retention Management: Die gezielte Beeinflussung oder Steuerung der Fluktuation durch

Massnahmen des Personalmanagements/der Personalführung

Psychologische Verträge – ein Schlüssel zur strategischen Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen

«Das Konzept des psychologischen Vertrags bezieht sich auf wechselseitige Erwartungen und Angebote von Mitarbeitenden und Unternehmen, die über die im formalen, juristischen formulierten gegenseitigen Verpflichtungen hinausgehen»

Abbildung 38 psychologischer Vertrag

Grundlagen für ein «Management» psychologischer Verträge

Management psychologischer Verträge: Sicherstellen, dass der psychologische Vertrag der Talente/Schlüsselpersonen abgestimmt werden kann mit dem was das Unternehmen bieten kann.

Für eine stabile Austauschbeziehung sollten die wechselseitigen Erwartungen möglichst gut übereinstimmen.

Bietet der Arbeitgeber einen relationalen psychologischen Vertrag an, während der Arbeitnehmer sich eher transaktional orientiert, kommen es zu einer Überinvestition durch den Arbeitgeber. Es hat zu hohe Kosten für Aus- und Weiterbildung ohne angemessenen Ertrag.

Organizational Commitment

Commitment als adäquater Prädikator für:

Leistung und Engagement Bindung/Verbleib Innovations- und Veränderungsbereitschaft

Abbildung 39 Organizational Commitement

Systematisierung von Personalbindungsstrategien

1. Vertragsrechtliche Personalbindungsstrategien: Errichtung vertraglicher, ökonomischer und funktionaler Wechselbarrieren, die Beschäftigte daran hindern, überhaupt zu wechseln, oder ihnen einen Wechsel ungebührlich erschweren.

2. Motivationale Personalbindungsstrategien: Sicherung von Berufs- und Arbeitszufriedenheit und ein möglichst gutes «Matching» von Tätigkeitsanforderungen und persönlichen Interessen

3. Talentförderung und -Management: Förderung des Kompetenzaufbaus, informeller Lernkulturen und Personennetzwerke

4. Potenzialorientierte PE: Beratung und Planung von Karriereschritten, orientiert an individuellen Entwicklungspotenzialen

5. Aufbau alternativer/gegeneinander durchlässiger Karrierewege: Erarbeitung und Etablierung von Fach-, Projekt-, Management- oder Portfoliolaufbahnen

6. Transparente Verhandlungskultur: Bindung über eine transparente Aushandlung wechselseitiger Erwartungen von Unternehmen/Führungskraft und Mitarbeiter

7. Incentivierung und Anerkennung: Monetär-materielle sowie nicht-monetäre Anreizgestaltung

Fazit: Mitarbeiterentwicklung und -bindung

1. Zielgruppenfokussierte und kontextsensitive Massnahme: Die Erwartungen der Zielgruppe an Arbeit, berufliche Entwicklung/Karriere, Wertschätzung, Autonomie und Mitsprache sowie Führung kennen und bei der Gestaltung von Personalbindungsmassnahmen gezielt nutzen.

2. Individualisierung und Kommunikation auf Augenhöhe: Im Dialog bleiben, individuelle Signale und Bedürfnisse der Mitarbeitenden wahrnehmen, gemeinsam nach massgeschneiderten Lösungen suchen (Integration von unternehmens- und mitarbeiterbezogener Perspektive)

3. Prävention: Arbeits- und Berufszufriedenheit regelmässig erheben, Fluktuationsentwicklung beobachten, in tragfähige Führungsbeziehungen investieren, professionelle Autonomie & Expertise anerkennen

4. Effektivität der Massnahmen sicherstellen und evaluieren: Begrenzte finanzielle Mittel in wirkungsvolle Massnahmen investieren und die Zielerreichung evaluieren.

7. Personaleinsatz

Flexibilisierung und Öffnung der Organisation – Schlüsselkompetenz für Mitarbeitende und Führungskräfte

Wo setzen Mitarbeiter die Grenze zwischen Arbeit und Privat?

Flexibilisierung und Öffnung der Organisation – Gestaltungsebenen zwischen Flexibilität und Stabilität

Abbildung 40 Offene Organisation: Anforderungen, Strategien, Kompetenzen

Abbildung 41 flexible Arbeitsstrukturen

Abbildung 42 flexible Arbeitsstrukturen - unterschiedliche Arbeitszeitmodelle

Flexible Arbeitsformen – Freelancing

Flexibilisierung durch den Einsatz von Experten, die auf eigene Rechnung arbeiten Kurzfristiger Bedarf nach Spezialkompetenz und/oder zusätzliche Ressourcen Rekrutierung von Freelancern läuft primär über Netzwerke – gesucht wird vor allem nach

konkretem, kontextuellem Erfahrungswissen Viele Freelancer pflegen ausgeprägte, langfristige Kundenbeziehungen -> die zeitliche

Befristung von projektbezogenen Aufträgen wird dadurch relativiert

Flexible Arbeitsorte – Co-Working

Heute vermischt sich Arbeit und Leben immer mehr. Es gibt nichts dagegen einzuwenden, wenn etwas mehr Leben ins Büro kommt.

Flexibles Arbeiten – Erfolgsfaktoren

Vertrauen Disziplin, Selbstständigkeit, Eigenverantwortung Tools, Infrastruktur Akzeptanz, Unterstützung, Respekt

Flexibles Arbeiten – Folgen

Zunehmende Vielfalt in der Arbeitswelt Individuelle Ausprägungen mit Folgen für die Gesellschaft Atypische Beschäftigungen im rechtlichen Graubereich Gute Ausbildung als Trumpf in der flexibilisierten Arbeitswelt

8. Anreizsysteme

Abbildung 43 Magisches Vieleck der Lohngerechtigkeit

Der gerechte Lohn

Honorierung für eine Arbeitsleistung ist selbstverständlich. Weniger selbstverständlich ist die als gerecht empfundene Honorierung.

Mitarbeiter vergleichen sich mit anderen Personen oder Situationen, die für sie wichtig sind. Daraus leiten sie für sich selber den gerechten Lohn ab.

Die subjektive Einschätzung der Honorierung kann einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsmotivation haben.

Führungspersonen müssen herausfinden, mit wem oder was sich die Mitarbeitenden vergleichen, um anschliessend den gerechten Lohn zusammenstellen zu können.

Zusammenhang von Motivation und Anreizsystemen

Motivieren der Mitarbeitenden heisst:

«Die Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeitenden und der Organisation müssen in Übereinstimmung gebracht werden.»

«Anreizsysteme sind das Bindeglied zwischen Unternehmenszielen und Individualzielen. Sie umfassen weit mehr als die Regelung zu Lohn und Gehalt.»

Bedürfnisse, Motive und ihre Motivation sind Quellen der Kraft und der menschlichen Antriebsenergie.

Anreizsystem – Begriffsbestimmung

«Unter Anreizsystem versteht man die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli (Arbeitsbedingungen im weiteren Sinne), die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnung) auslösen bzw. verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen dagegen mindern (durch negative Anreize, Sanktionen), sowie die damit verbundene Administration.»

Ein Anreizsystem erhält in der Regel die folgenden drei Elemente:

1. Anreize: frei materielle, gebundene materielle, immaterielle2. Bemessungsgrundlage: Indikatoren für die Leistungsermessung3. Belohnungsfunktion: Stellt Zusammenhang zwischen Anreizen und Bemessungsgrundlage her

Anreizsysteme sind Bestandteile jeder Managementkonzeption und dienen instrumentell zur Erreichung betrieblicher Ziele.

Crowding Out-Effekt

Intrinsische Motivation wird durch extrinsische (meist monetäre) Anreize verdrängt Wird auf Verdrängungseffekt genannt Monetäre Anreize sind Teil jedes Führungssystems. Bei falscher Anwendung wird intrinsisch

motiviertes Verhalten durch externes ersetzt.

Fünf Gründe, weshalb intrinsisch motiviertes Handeln für eine Unternehmung wichtig ist:

1. Gutes Betriebsklima, Image des Unternehmens: Gesamtinteressen sind wichtiger als Einzelinteressen

2. Quantifizierbare Ziele werden favorisiert, weil sie besser messbar sind. In der Realität sind nicht-quantifizierbare Ziele mindestens so wichtig

3. Überwiegen quantifizierbare Zielsysteme, sinkt die Bereitschaft, sich mit anderen Anreizsystemen auseinanderzusetzen

4. Die lernende Organisation ist auf die Übertragung von implizitem Wissen angewiesen, dass nicht extrinsisch belohnt werden kann

5. Kreative und innovative Handlungen sind hauptsächlich intrinsisch motiviert

Funktionen von Anreizsystemen

Aktivierungsfunktion: Mitarbeitende kognitiv beeinflussen, sie in Bewegung bringen und Motivation ansprechen.

Steuerungsfunktion: Direkte Verknüpfung zu betrieblichen Zielen. Verhalten der Mitarbeitenden wird durch Anreize positiv oder negativ sanktioniert.

Informationsfunktion: Strategie und Organisationskultur werden transparent. Veränderungsfunktion: Anforderungen an die Mitarbeitenden werden in

Veränderungssituationen verdeutlicht.

Steuerungsfunktionen von Anreizsystemen

Leistungsorientierung: Hoher Anteil an variablen Lohnanteilen, die von der individuellen Leistung der Mitarbeitenden abhängig ist. Kurz- und mittelfristige Erfolge stehen im Vordergrund. Erfolge bestimmen die Aufstiegschancen.

Strategieorientierung: Wechselnde Anreize in Abstimmung mit den strategischen Marktzielen der Organisation. Die Ziele müssen den Mitarbeitern bekannt sein.

Flexibilitätsorientierung: Sicherung der kurzfristigen Anpassungsfähigkeit einer Organisation durch Flexibilisierung der Mitarbeitenden. Durch Qualifikationsprofile und Anreize steht die Einsatzflexibilität der Mitarbeitenden im Vordergrund.

Entwicklungsorientierung: Sicherung der langfristigen Anpassungsfähigkeit einer Organisation durch Entwicklung der Mitarbeitenden (Weiterbildung). Innovationsbeiträge sind höher bewertet als kurzfristige Leistungserträge.

Integrationsorientierung: Teamleistungen stehen gegenüber Einzelleistungen im Vordergrund, was die Teamintegration fördert. Der Zusammenhalt im Team wird gestärkt.

Bildungsorientierung: Langfristige Bindung (Commitment) der Mitarbeitenden an die Organisation, Minimierung von Fehlzeiten und ungeplanter Fluktuation. Seniorität ist ein wichtiges Kriterium für Aufstieg, die Dauer der Betriebszugehörigkeit ist ein Kriterium der variablen Vergütung.

Schwerpunktsetzung in Anreizsystemen

Eintrittsanreize: Der neue Mitarbeitende bekommt mit Eintritt in das Unternehmen bestimmte Anreize

Bleibeanreize: Bestimmte Anreize bestärken die Mitarbeitenden, im Unternehmen zu bleiben

Leistungsanreize: Die Bereitschaft bei bestimmten Mitarbeitenden soll gefördert werden, ein spezielles Leistungsverhalten zu zeigen

Anreiz-Beitrags-Theorie

Für einen Mitarbeiter mit freier Wahl des Arbeitsplatzes gilt:

Anreiznutzen > Beitragsnutzen = Leistung wird beibehalten oder erhöhtAnreiznutzen < Beitragsnutzen = Leistung wird reduziert, Stelle gewechselt

Rahmenbedingungen:

Anreiznutzen: alle materiellen und immateriellen Belohnungen des Betriebs Beitragsnutzen: Kosten für Beiträge des Mitarbeiters oder maximaler Anreizwert der

Belohnung, die bei einer anderen Tätigkeit in einem anderen Betrieb erwartet werden kann.

Konsequenz: Betriebe müssen Anreize in der Höhe anbieten, dass die Mitarbeiter ihre Beitragsleistung fortsetzen.

Abbildung 44 variabler Lohnanteil in Abhängigkeit der Verantwortung

Cafeteria-Systeme

Darunter versteht man ein Anreizsystem mit individueller und flexibler Entgeltgestaltung. Die Mitarbeiter können aus vorgegebenen Alternativen entsprechend ihrer persönlichen Motive auswählen. Sie enthalten je nach individueller Budget- oder Belohnungshöhe:

Barzahlung Abgeltung in Freizeit: frühere Pensionierung, Langzeiturlaub, kürzere Wochen- oder

Jahresarbeitszeit Versicherungsleistungen: Lebens-, Kranken-, Berufsunfähigkeits-, Invaliditätsversicherung Höhere Rentenleistungen Sachleistungen: Werkswohnung, Sportmöglichkeiten, Dienstwagen

Drei Kategorien von Anreizen

1. Freie materielle Anreize2. Gebundene materielle Anreize3. Nichmaterielle Anreize

Fragen als Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Anreizsystems:

Welches sind die Bedürfnisse der Mitarbeiter? Wie reagieren die Mitarbeitenden auf Anreize? Welche Motive führen zum gewünschten Verhalten? Welches sind die operativen/strategischen Organisationsziele?

9. Personalaustritt

Unterschiedliche Gründe, Anlässe des Austritts:

Kündigung durch das Unternehmeno Betriebsbedingte Gründe (Reorganisation)o Gründe, die in der Person des Mitarbeitenden liegen (Leistung, Verhalten)

Kündigung durch den Mitarbeitenden Beidseitige Aufhebung des Arbeitsvertrages (Aufhebungsvereinbarung) Alters- oder gesundheitsbedingter Austritt

Ablauf des Arbeitsvertrags

Kündigung durch Mitarbeitende – Kündigungsgründe

27% der Arbeitnehmer behalten den wahren Kündigungsgrund für sich 50% aller kündigenden Arbeitnehmerhaben bei der Kündigung bereits einen neuen Job; als

Kündigungsgrund wird der neue Job aber nur in 28% der Fälle kommuniziert Rund die Hälfte der kündigenden Arbeitnehmer empfindet das Kündigungsgespräch als

wertschätzend 15% der kündigenden Arbeitnehmer empfanden nach Aussprache der Kündigung eine

negative Behandlung durch den Arbeitgeber

Abbildung 45 Kündigung - Prozess und Instrumente

Kündigungsbestätigungsgespräch

Hauptfokus liegt bei einer möglichen Weiterbeschäftigung und die Planung der verbleibenden Zeit.

Austrittsgespräch

Ziel besteht darin, mehr über die Austrittsgründe und die Einschätzung des Mitarbeitenden zu erfahren, dem Mitarbeitenden für seine Mitarbeit zu danken und so einen guten Abschluss sicher zu stellen. Wichtig ist hier die freiwillige und unbelastete Teilnahme.

Abbildung 46 Austrittscheckliste

Kündigung durch den Arbeitgeber – das Kündigungsgespräch

Die Kündigungsbegründung Der Zeitpunkt Die Fristen Der Lohnanspruch aufgrund bestehender Zeitausweise Die Beteiligten am Kündigungsgespräch Der Ablauf des Kündigungsgesprächs Die Information des Umfelds (Kunden, Mitarbeiter) Das mögliche weitere Vorgehen nach der Kündigung

Austritt – Arbeitszeugnis

Bei der Erstellung eines Arbeitszeugnisses ist folgendes zu beachten:

Das Arbeitszeugnis muss wahr sein: Haftpflichtrisiko bei Ausstellung eines falschen Zeugnisses oder einer falschen Referenz mit Schadenfolgen.

Es muss wohlwollend formuliert und charakteristisch sind. Es darf keine medizinischen Diagnosen enthalten, sondern, sofern berufsrelevant, allenfalls

den Hinweis auf gesundheitliche Probleme. Das Arbeitszeugnis muss klar und vollständig sein (auf Wunsch des Arbeitnehmers muss auch

der Grund der Auflösung des Arbeitsverhältnisses angegeben werden).

Arbeitszeugnismuster – Checkliste

Normalerweise zum Tätigkeitsbild gehörende Aufgaben Beurteilung des Verhaltens gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitenden, Kunden und

Kooperationspartnern Beurteilung der Führungsqualitäten (bei Führungskräften) Grund des Ausscheidens Wird der Austritt bedauert? Sind Dankes- und Wunschformeln enthalten? Handelt es sich um einen oder um zwei Aussteller des Zeugnisses? Handelt es sich dabei um

die fachlich richtigen Personen? Werden die formalen Standards eingehalten? Ist die Tätigkeit der Bedeutung entsprechend beschrieben? Entsprechend die ausgeübten Tätigkeiten der geforderten Berufserfahrung?