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Wertschöpfungsketten und Netzwerke

Wertschöpfungsketten und Netzwerkstrukturen in der deutschen Industrie – welche Veränderungen sind zu erwarten?

Endbericht der

IW Consult GmbH

im Auftrag der Verbände VCI, VDMA und WV Stahl

Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH · Konrad-Adenauer-Ufer 21 · 50668 Köln Postanschrift: Postfach 10 19 42 50459 Köln Geschäftsführer: Matthias Kenter, Dr. Karl Lichtblau · Sitz der Gesellschaft ist Köln Eingetragen im Handelsregister Köln HRB 30889 · Deutsche Bank Köln, BLZ 370 700 60, Konto 1932011


Wertschöpfungsketten und Netzwerkstrukturen in der deutschen Industrie – welche Veränderungen sind zu erwarten?

Endbericht der

IW Consult GmbH

im Auftrag der Verbände VCI, VDMA und WV Stahl

Köln, 25. Juli 2012


Die Auftraggeber der Studie:

Verband der Chemischen Industrie (VCI)

Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA)

Wirtschaftsvereinigung Stahl (WV Stahl)

Ansprechpartner für die Inhalte:

IW Consult GmbH

Dr. Karl Lichtblau

Sprecher der Geschäftsführung

E-Mail: [email protected]

Tel. (0221) 4981-759

http://www.iwconsult.de

IW Consult GmbH

Hanno Kempermann

Referent

E-Mail: [email protected]

Tel. (0221) 4981-863

http://www.iwconsult.de


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Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis 5

Abbildungsverzeichnis 6

1 Zusammenfassung 7

2 Einleitung 14

3 Wertschöpfungsketten und Netzwerke – ein Überblick 15

3.1 Die theoretische Dimension 15

3.2 Die empirische Dimension 19

4 Analyse der Wertschöpfungsketten und Netzwerkbeziehungen 25

4.1 Analyse der Wertschöpfungsketten 25

4.2 Analyse der Netzwerkbeziehungen 38

4.3 Bedeutung und Einflüsse der Energiewende 47

5 Besonderheiten deutscher Wertschöpfungsketten 56

5.1 Input-Output-Analyse für Deutschland 57

5.2 Ländervergleich der IOT-Analysen 61

5.3 Analyse der Lieferverflechtungen ausgewählter Branchen 64

5.4 Der Industrie-Dienstleistungs-Verbund Deutschlands 67

6 Beschreibung der Unternehmensstichprobe 70

7 Literaturverzeichnis 72

8 Anhang 73

9 Fragebogen 85


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Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-1: Vergleich der Netzwerkunternehmen mit ihren Zwillingsunternehmen .............. 20

Tabelle 3-2: Erfolg hybrider und nicht hybrider Unternehmen ................................................ 22

Tabelle 3-3: Internationalisierungsaktivitäten und -intensitäten ............................................. 23

Tabelle 3-4: Veränderungen der Auslandsaktivitäten 2010 bis 2015 ..................................... 24

Tabelle 4-1: Veränderungsprozesse in den Lieferketten ........................................................ 27

Tabelle 4-2: Der Einfluss räumlicher Nähe ............................................................................. 28

Tabelle 4-3: Veränderungsprozesse in der Kunden- und Lieferantenstruktur ........................ 30

Tabelle 4-4: Freiwilligkeit des Lieferantenwechsels in den letzten drei Jahren ...................... 31

Tabelle 4-5: Gründe für einen Lieferantenwechsel ................................................................ 33

Tabelle 4-6: Lieferantenabhängigkeiten ................................................................................. 34

Tabelle 4-7: Veränderungsprozesse in den Lieferketten in der Auslandsperspektive ........... 37

Tabelle 4-8: Nationale und internationale Netzwerkbeteiligung ............................................. 40

Tabelle 4-9: Erfolg von innovationsnahen Netzen .................................................................. 41

Tabelle 4-10: Innovationsbezogene Unternehmenskooperationen ........................................ 43

Tabelle 4-11: Andere Unternehmenskooperationen .............................................................. 44

Tabelle 4-12: Erfolg der Unternehmenskooperationen .......................................................... 45

Tabelle 4-13: Zukünftige Bedeutung von Netzwerken und Kooperationen ............................ 46

Tabelle 4-14: Verknüpfung mit energieintensiven Unternehmen ........................................... 48

Tabelle 4-15: Lieferkettenrisiko und Energieintensität ........................................................... 49

Tabelle 4-16: Einfluss der Energiewende auf den Standort Deutschland .............................. 50

Tabelle 4-17: Einfluss des Wegzugs energieintensiver Unternehmen ................................... 51

Tabelle 4-18: Innovationskraft und -impulse energieintensiver Unternehmen ....................... 52

Tabelle 4-19: Themengebiete der wichtigsten Innovationsimpulse ........................................ 53

Tabelle 4-20: Hemmnisse bei Entwicklungstätigkeit mit ausländischen Unternehmen .......... 53

Tabelle 4-21: Einfluss des Sitzes energieintensiver Unternehmen ........................................ 54

Tabelle 4-22: Gründe für den Einfluss des Sitzes energieintensiver Unternehmen ............... 55

Tabelle 5-1: IOT-Analyseergebnisse ...................................................................................... 62

Tabelle 5-2: Lieferbeziehungen zwischen Branchen .............................................................. 63

Tabelle 5-3: Input-Output-Tabelle der drei Branchen Chemie, Maschinenbau, Metall .......... 64

Tabelle 5-4: Multiplikatoranalyse für die Branchen Chemie, Maschinenbau, Metall .............. 65

Tabelle 6-1: Branchenverteilung im IW-Zukunftspanel .......................................................... 70

Tabelle 6-2: Branchenverteilung im IW-Zukunftspanel nach Größenklassen ........................ 71


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Tabelle 8-1: Stellung in der Wertschöpfungskette .................................................................. 74

Tabelle 8-2: Sitz des größten Wettbewerbers heute und in Zukunft ...................................... 76

Tabelle 8-3: Sitz des größten Kunden heute und in Zukunft .................................................. 78

Tabelle 8-4: Sitz des größten Lieferanten heute und in Zukunft ............................................ 79

Tabelle 8-5: Kenntnisse über kritische Zulieferteile ................................................................ 80

Tabelle 8-6: Wissen über die Lieferkette vs. Lieferantenabhängigkeit ................................... 81

Tabelle 8-7: Anzahl der Themen in nationalen und internationalen Netzwerken ................... 82

Tabelle 8-8: Struktur und Finanzierung nationaler und internationaler Netzwerke ................ 84

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Makroökonomische Kennziffern und globale Phänomene ............................... 9

Abbildung 1-2: Strukturänderungen in Wertschöpfungsketten ............................................... 10

Abbildung 1-3: Beteiligung und Bedeutung von Netzwerken ................................................. 11

Abbildung 1-4: Der Einfluss der Energiewende auf den Standort Deutschland ..................... 13

Abbildung 3-1: Stilisierte Darstellung hybrider Wertschöpfung .............................................. 21

Abbildung 4-1: Veränderung der Kunden- und Lieferantenstruktur ........................................ 29

Abbildung 4-2: Sitz des größten Kunden/Lieferanten/Wettbewerbers ................................... 36

Abbildung 5-1: Veränderungen der Lieferbeziehungen in Deutschland 1995-2007 ............... 58

Abbildung 5-2: Lieferverflechtungen zwischen fünf ausgewählten Kernbranchen ................. 67

Abbildung 5-3: Industrie-Dienstleistungs-Verbund im internationalen Vergleich .................... 69

Abbildung 8-1: Vier Stufen einer idealtypischen Wertschöpfungskette .................................. 75

Abbildung 8-2: Netzwerkbeteiligung nach Themen und Unternehmensgröße ....................... 83


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1 Zusammenfassung

Kernergebnisse im Überblick

Eine breite Industriestruktur und die Zusammenarbeit über Branchengrenzen hinweg sind

Stärken des Industrielandes Deutschland. Deutsche Unternehmen profitieren aufgrund der

intensiven und branchenübergreifenden Verflechtungen von einer ausgeprägten

Arbeitsteilung, die Spezialisierungsvorteile ermöglicht. Wertschöpfungsketten ändern sich

dabei im anspruchsvollen globalen Wettbewerb dynamisch. Die Wertschöpfungstiefen in

den einzelnen Branchen reduzieren sich, während Lieferketten stärker in den Fokus

rücken.

Auch wenn sich im Zuge der fortschreitenden Globalisierung Industrienetzwerke und

Wertschöpfungsketten internationaler ausrichten, wird ihr Schwerpunkt weiterhin in

Deutschland liegen. Vor allem auf dem Feld der Innovation bietet räumliche Nähe Partnern

in Wertschöpfungsketten und Netzwerken Vorteile. Energieintensive Unternehmen spielen

hierbei eine wichtige Rolle.

Deutschland hat sich mit der Energiewende eine Jahrhundertaufgabe gesetzt. Bei falscher

Ausgestaltung könnte die Energiewende zu weiter steigenden Energiekosten führen und

insbesondere energieintensive Unternehmen belasten. Hieraus resultieren Befürchtungen,

dass Glieder in den Wertschöpfungsketten ausfallen könnten. Dies würde auch den

Innovationsverbund schwächen. Energieintensive Unternehmen erbringen wichtige

Innovationsleistungen für das gesamte Verarbeitende Gewerbe.


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Wichtigste Ergebnisse und Übersichttabellen

Welche grundlegende Bedeutung entfalten industrielle Wertschöpfungsketten und Netzwerke für

den Standort Deutschland? Welche Veränderungsprozesse auf nationaler und internationaler

Ebene sind in den nächsten Jahren zu erwarten? Welche Auswirkungen hat die Energiewende auf

diese Bereiche? Im Zuge der Internationalisierung von Wertschöpfungsketten stellen sich Fragen

bezüglich der Struktur und Stabilität von Lieferbeziehungen und Unternehmensnetzwerken. Der

Beantwortung dieser Fragen widmet sich die vorliegende Studie.

Eine breite Industriestruktur zählt zu den Stärken Deutschlands. Im Vergleich zu anderen

europäischen Ländern ist der industrielle Wertschöpfungsanteil Deutschlands sehr hoch. Das gilt

erst recht, wenn neben der rein industriellen Wertschöpfung in einem erweiterten Verbundbegriff

der Bezug von Dienstleistungen durch Industrieunternehmen berücksichtigt wird (siehe

Abbildung 1-1). Ingenieur- oder Werbedienstleistungen, aber auch Logistikleistungen werden

zunehmend von Dienstleistungsunternehmen bezogen und nicht mehr selbst von den

Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes erstellt.

Der Anteil dieses Industrie-Dienstleistungs-Verbunds, der die Bruttowertschöpfung der Industrie

und der industrienahen Dienste kombiniert, liegt bei fast 31 Prozent der gesamten

Bruttowertschöpfung in Deutschland. Industrielle Wertschöpfungsketten sind also in

Deutschland im Gegensatz zu anderen Ländern wie Frankreich oder dem Vereinigten

Königreich immer noch von entscheidender Bedeutung. Dort erodiert parallel zur Industrie

auch das industrielle Umfeld, wodurch im Gegensatz zu Deutschland inländische industrielle

Lieferketten destabilisiert werden.

Deutsche Unternehmen profitieren aufgrund der intensiven und branchenübergreifenden

inländischen Verflechtungen von einer ausgeprägten Arbeitsteilung, die

Spezialisierungsvorteile ermöglicht. Die Lieferverflechtungen zwischen den industriellen

Branchen haben in Deutschland mit Abstand das größte Volumen im Ländervergleich mit

Frankreich, Italien und dem Vereinigten Königreich.

Die räumliche Nähe inländischer Lieferbeziehungen ermöglicht und stabilisiert effiziente

Wertschöpfungsketten und Netzwerke. Räumliche Nähe schafft Vertrauen und bildet damit die

Basis für unternehmensübergreifende Innovationsimpulse. Unternehmen bevorzugen deshalb

inländische Hersteller bei einem vergleichbaren Preis-Leistungsverhältnis.


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Deutschland bleibt die entscheidende Basis für Wertschöpfungsketten und Netzwerke.

Lieferbeziehungen werden gleichwohl im anspruchsvollen globalen Wettbewerb

kontinuierlich erneuert. Dies erfolgt ganz überwiegend auf freiwilliger Basis. Die meisten

Unternehmen wechseln ihre Lieferanten, wenn sie durch den Wechsel Kosten- oder

Qualitätsvorteile erzielen können (siehe Abbildung 1-2). Aktives Wertschöpfungsketten-

Management schlägt sich in unternehmerischem Erfolg nieder. Lieferketten werden bisher also

eher selten durch exogene Ereignisse aufgebrochen, sondern weisen vielmehr eine inhärente

Dynamik auf, die durch Marktmechanismen bestimmt wird. Die Dynamik in den Lieferketten wird

sich in Zukunft weiter verstärken. Dennoch können Veränderungen in Wertschöpfungsketten

Abbildung 1-1: Makroökonomische Kennziffern und globale Phänomene

Die Stärke der deutschen Industrie und inländischer Wertschöpfungsketten

VG = Verarbeitendes Gewerbe, in der Branche Chemie sind auch die Branchen Pharma und Kunststoffe berücksichtigt, die Branche Metall setzt sich zusammen aus metallerzeugenden und -bearbeitenden Unternehmen.

* 12 Kernbranchen: Chemie/Pharma, Gummi/Kunststoff, Glas/Keramik, Metallerzeugung, Herstellung von Metallerzeugnissen, Maschinenbau, Büromaschinen/DV-Geräte, Geräte der Elektrizitätserzeugung/-verteilung, Nachrichtentechnik/Rundfunk- und Fernsehgeräte/elektronische Bauelemente, Medizin-/Mess-/Regeltechnik, Kraftwagen/Kraftwagenteile, Sonstige Fahrzeuge.

Quelle: VGR, Eurostat, IW-Zukunftspanel (2012)


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auch Risiken bedeuten: Gut 60 Prozent der Unternehmen gehen von einer eigenen

negativen Betroffenheit aus, sofern ein bestimmter Lieferant von ihnen ausfällt.

Die vielfältige Industriebasis und leistungsfähige Forschungslandschaft ermöglicht weitgefächerte

Netzwerke zwischen Unternehmen verschiedener Branchen mit der Möglichkeit,

wissenschaftsnahe Institute bei komplexen Innovations- und Forschungsvorhaben hinzuziehen zu

können. Die Beteiligung an Netzwerken wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus

(siehe Abbildung 1-3). Drei Themen werden in Netzwerken besonders erfolgreich bearbeitet:

Prozessoptimierung, Produktmodifikation und die Bearbeitung von Auslandsmärkten.

Innovationsimpulse werden demnach vielfach unternehmensübergreifend in Netzwerken

generiert. In den nächsten Jahren wird auch der Netzwerkfokus weiterhin auf Deutschland

gerichtet sein, wobei die Bedeutung internationaler Netzwerke zunimmt.

Abbildung 1-2: Strukturänderungen in Wertschöpfungsketten

Veränderungen bei nationalen und internationalen Wertschöpfungsketten


Der Erfolgsindex berücksichtigt die Umsatz- und Beschäftigtenentwicklung der letzten drei Jahre sowie des aktuellen Jahres.

Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)


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Trotz der andauernden entscheidenden Bedeutung inländischer Wertschöpfungsketten

bietet die fortschreitende Internationalisierung Chancen und Risiken. Von den Chancen für

neue, robuste Lieferketten mit Beteiligung von Partnern im Ausland ist eine deutliche Mehrheit der

Unternehmen überzeugt. Ausländische Partner gewinnen deshalb an Bedeutung. Gleichzeitig

besteht für rund ein Drittel der Unternehmen aufgrund zunehmenden Wettbewerbsdrucks und der

beginnenden Fokusänderung weg von den westlichen Industrieländern hin zu den östlichen

Schwellenländern das Risiko, dass Lieferketten mit deutscher Beteiligung wegbrechen (siehe

Abbildung 1-3). In diesem Kontext wandeln sich Wertschöpfungsketten dynamisch. In der

deutschen Industrie nehmen in- und ausländische Zulieferbeziehungen insgesamt an

Bedeutung zu, die Wertschöpfungstiefe der Unternehmen nimmt ab (siehe Abbildung 1-2).

Nicht nur Wertschöpfungsketten, sondern auch Netzwerke werden zunehmend internationaler

ausgerichtet. Die Mehrheit der Unternehmen ist sich der Relevanz einer Netzwerkteilnahme

bewusst. Für gut die Hälfte der Industrieunternehmen steigt die Bedeutung von nationalen

Netzwerken in den nächsten drei Jahren. Fast drei Viertel der Unternehmen stuft internationale

Netzwerke in Zukunft wichtiger ein als heute. Die Internationalisierung von

Wertschöpfungsketten und Netzwerken erfolgt synchron.

Abbildung 1-3: Beteiligung und Bedeutung von Netzwerken

Thematische, nationale und internationale Perspektive


Als Netzwerk wird die Zusammenarbeit verschiedener Akteure wie Unternehmen, Wissenschaftseinrichtungen oder Verbände über reine Lieferbeziehungen hinaus verstanden (weitere Einordnung siehe Kapitel 3.1).



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Deutschland hat sich mit der Energiewende eine Jahrhundertaufgabe gesetzt. Bei falscher

Ausgestaltung könnte die Energiewende zu weiter steigenden Energiekosten und einer sinkenden

Netzstabilität führen und damit insbesondere energieintensive Unternehmen belasten. Hieraus

resultiert das Risiko, dass Wertschöpfungsketten und Netzwerke instabil werden, da

energieintensive Unternehmen sowohl über Lieferbeziehungen als auch über

Netzwerkengagements eng verflochten sind mit Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes.

Negative Auswirkungen der Energiewende würden den Innovationsverbund schwächen.

Das Setzen politischer Rahmenbedingungen kann also erhebliche Auswirkungen auf die

wirtschaftliche Verfasstheit, in diesem Falle die Struktur von Wertschöpfungsketten und

Netzwerken, haben. Das vorliegende Gutachten beschäftigt sich beispielhaft mit der

Energiewende, denkbar ist ein ähnlicher grundlegender Einfluss der Politik aber auch bei anderen

Themen wie der Fachkräftesicherung, der Steuerpolitik und so weiter.

Insgesamt sehen mehr Unternehmen Nachteile als Chancen aus der Energiewende

erwachsen (siehe Abbildung 1-4). Ein Fünftel der Unternehmen geht von einer deutlichen

Schwächung des Standorts Deutschland aus, gut 1 Prozent erwartet dagegen eine deutliche

Stärkung durch die Energiewende. Mit 80 Prozent der Unternehmen ist die große Mehrheit noch

unsicher, wie sich die Energiewende auf den Standort Deutschland auswirken wird.

Die Unternehmen sehen auch Risiken im Hinblick auf indirekte negative Auswirkungen über

Zulieferer. Nachteile werden vor allem in Bezug auf Innovationsfähigkeiten befürchtet. Inländische

energieintensive Unternehmen können bei der gemeinsamen Entwicklung nicht ohne weiteres

ersetzt werden, da Hemmnisse bei der Zusammenarbeit mit energieintensiven Unternehmen, die

im Ausland ansässig sind, erwartet werden.

Energieintensive Unternehmen erbringen wichtige Innovationsleistungen für das gesamte

Verarbeitende Gewerbe. Rund 70 Prozent des Verarbeitenden Gewerbes profitieren von der

Innovationskraft energieintensiver Unternehmen – sie üben also für einen großen Teil des

Verarbeitenden Gewerbes eine „Enabler“-Funktion aus. Damit ermöglichen sie den

nachgelagerten Unternehmen, Effizienzgewinne zu realisieren.

Neben der Enabler-Funktion generieren viele Unternehmen in der Zusammenarbeit mit

energieintensiven Unternehmen zusätzliche Innovationsimpulse. Knapp die Hälfte der

Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes erhält direkte Innovationsimpulse für das eigene

Unternehmen aus der Zusammenarbeit mit energieintensiven Unternehmen, insbesondere in den

Themenfeldern „Neue Werkstoffe“ und „Material- und Energieeffizienz“.


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Insgesamt zeigt die Analyse, dass Deutschland eine breite und erfolgreiche industrielle Basis hat,

die durch eine Vielzahl effizienter Wertschöpfungsketten und erfolgreicher Netzwerke

gekennzeichnet ist. Dies hat zwei entscheidende Pluspunkte: Durch die effektive Arbeitsteilung

können sich die Unternehmen Alleinstellungsmerkmale erarbeiten. Und gleichzeitig können sie im

Verbund Innovationsleistungen erbringen, die die Wettbewerbsfähigkeit aller beteiligten

Unternehmen erhöht.

Abbildung 1-4: Der Einfluss der Energiewende auf den Standort Deutschland

Direkte und indirekte Einflüsse der Energiewende


Die Frage zu den Themengebieten der wichtigsten Innovationsimpulse haben nur Unternehmen vorgelegt bekommen, die Innovationsimpulse durch energieintensive Unternehmen erhalten haben.



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2 Einleitung

Die Verbände VCI, VDMA und WV Stahl möchten umfassende Erkenntnisse darüber erlangen,

welche grundlegende Bedeutung industrielle Wertschöpfungsketten und Netzwerke für den

Standort Deutschland entfalten und welche Veränderungsprozesse in den nächsten Jahren zu

erwarten sind. Dazu haben sie dieses Gutachten in Auftrag gegeben. In dessen Rahmen sollen

auch mögliche Entwicklungen beleuchtet werden, die durch die Energiewende induziert werden

können. Die Energiewende soll als herausragendes Beispiel dienen, wie sich die Änderung

politischer Rahmenbedingungen auf wirtschaftliche Verflechtungen inländischer Unternehmen

auswirken kann.

Das Gutachten ist in drei große inhaltliche Kapitel untergliedert. Zunächst wird in Kapitel 3 eine

theoretische und empirische Annäherung an das Thema vorgenommen. Es werden die zu diesem

Themenbereich relevanten Begrifflichkeiten erläutert, ergänzt durch kurze Literaturhinweise.

Zudem werden Ergebnisse aus schon veröffentlichten IW Consult-Studien kurz vorgestellt, die die

Themen Netzwerke und Wertschöpfungsketten betreffen.

Kapitel 4 widmet sich der für das Gutachten eigens durchgeführten Unternehmensbefragung. Hier

werden die Kernergebnisse einer Befragung von bis zu 3.300 Unternehmen, darunter knapp 2.000

Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes, vorgestellt. Das Kapitel wirft Licht auf

die aktuelle und zukünftige Bedeutung nationaler und internationaler Wertschöpfungsketten,

die Bedeutung und Entwicklung von nationalen und internationalen Netzwerken und den

Erfolg von Kooperationen sowie

die Einschätzungen der Unternehmen zu den Folgen der Energiewende in Deutschland, die

wiederum Einfluss auf Netzwerke und Wertschöpfungsketten nimmt.

In Kapitel 5 wird ein Blick aus makroökonomischer Perspektive auf die Besonderheiten der

Wertschöpfungsstrukturen Deutschlands geworfen. Auf Basis der Analyse von Input-Output-

Tabellen werden die intensiven Verflechtungsgrade innerhalb des Verarbeitenden Gewerbes und

mit dem Ausland dargestellt. Dabei findet die Entwicklung von 1995 bis an den aktuellen Rand der

amtlichen Statistik Beachtung. Hier wird auch ein spezifischer Fokus auf die drei näher zu

betrachtenden Branchen Chemie, Maschinenbau und Metall gelegt. Dabei zeigt eine

Multiplikatoranalyse die Hebelwirkung der Branchen. Zuletzt wird die herausgehobene Stellung der

Industrie für Deutschland dargestellt.

An diese drei Hauptkapitel schließen sich noch vier weitere Kapitel an. Kapitel 0 gibt einen kurzen

Einblick in den Aufbau der Unternehmensstichprobe, Kapitel 7 beinhaltet das Literaturverzeichnis.

Kapitel 8 stellt im Sinne eines Anhangs weitere Auswertungen der Unternehmensbefragung mit

einem höheren Detaillierungsgrad vor. Kapitel 9 beinhaltet den Fragebogen.


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3 Wertschöpfungsketten und Netzwerke – ein Überblick

Kernergebnisse

Das Engagement in Netzwerken und Kooperationen bietet die Möglichkeit zu

kontinuierlichen unternehmensübergreifenden Innovations-, Austausch- und

Lernprozessen. Räumliche Nähe bietet dabei Vorteile.

Die Zusammenarbeit in Netzwerken beeinflusst den Erfolg von Unternehmen positiv.

Hybride Wertschöpfungsmodelle, also die Bündelung von Industrie- und

Dienstleistungsprodukten zu Systemlösungen, tragen positiv zum Erfolg von

Unternehmen bei.

Der Trend zu internationalen Aktivitäten deutscher Unternehmen wird weitergehen.

Im Folgenden soll eine kurze theoretische Einführung zu Wertschöpfungsketten und Netzwerken

gegeben werden. Hierbei werden auch die Begrifflichkeiten geklärt, die in die folgende

Unternehmensbefragung Eingang finden. Neben der theoretischen Dimension sollen kurz

Kernergebnisse bisheriger Studien der IW Consult vorgestellt werden, die relevant für die

Fragestellung des Gutachtens sind.

3.1 Die theoretische Dimension

Netzwerke

Der Begriff Netzwerke betrifft mittlerweile ein enorm breit gefächertes Universum. Die Vielfalt

unterschiedlicher Kontexte, in denen Netzwerke eine Rolle spielen, ist so ausgedehnt, dass für das

vorliegende Gutachten eine angepasste und leicht verständliche Definition gewählt wird, die die

Unternehmenssphäre betrifft (für eine Einführung in Fragen zu Netzwerken vgl. Easley/Kleinberg,

2010). Diese Vorgehensweise ist notwendig, da Netzwerke ein Kernthema in der eigens für das

Gutachten durchgeführten Unternehmensbefragung sind. Für die Teilnehmer der Befragung

musste eine möglichst unmittelbar eingängige Erläuterung eines für die Untersuchung sinnvollen

Netzwerkbegriffs gefunden werden, der dann im Befragungsdesign mit aufgegriffen werden

konnte.

Ein Unternehmen ist nach der hier vorgeschlagenen Definition dann in einem Netzwerk aktiv, wenn

es mit anderen Unternehmen, Einrichtungen oder Instituten über den Rahmen des üblichen

Geschäftsgebarens hinaus zusammenarbeitet. Dies kann beispielsweise eine Zusammenarbeit in

Forschungsnetzwerken sein, in denen mehrere Unternehmen im Verbund mit

Wissenschaftseinrichtungen Lösungen im Hinblick auf ihre Produktionsprozesse oder eingesetzten

Materialen entwickeln. Ein typisches Beispiel eines Netzwerks ist das regelmäßige

Zusammentreffen von Führungskräften, die sich qualifiziert zu einem bestimmten Branchen- oder

Managementthema austauschen und die wichtigsten und neuesten Trends dieses Themas

diskutieren. Oftmals sind in Netzwerken neben Unternehmen auch regionale Akteure wie

Verbände oder Kammern eingebunden.


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Die hier fokussierten Netzwerke können formalen oder informellen Charakter aufweisen. Formale

Netzwerke sind oftmals in Vereinen organisiert. Ein Beispiel: Kompetenznetzwerke, in denen ein

Verbund von Akteuren sich zu bestimmten Themen (wie beispielsweise die Anwendung von

Faserverbundstoffen) austauscht und gemeinsam forscht. Ziel dabei ist, Forschungsergebnisse

erfolgreich in die Praxis zu transferieren.

Die Häufigkeit der Treffen und die geografische Verortung der Netzwerkteilnehmer sind als

konstituierende Merkmale nicht entscheidend. Der Austausch kann diskontinuierlich erfolgen, nur

muss ein dauerhafter Interaktionscharakter zu erkennen sein. Dabei spielen Netzwerke, in denen

internationale Experten zu spezifischen Fragestellungen zusammenarbeiten, genauso eine Rolle

wie lokale Netzwerke ohne eine spezifische Agenda. Wichtig ist die Interaktion zwischen mehreren

Akteuren mit dem Ziel, den Unternehmenserfolg zu steigern. Netzwerke können dementsprechend

auch themenunspezifisch sein. Dies trifft beispielsweise auf Branchennetze zu, in denen sich

kontinuierlich über wechselnde aktuelle Themen ausgetauscht wird.

Netzwerke bilden deshalb ein Kernthema des Gutachtens, weil sie positiv zum Erfolg beitragen

können. Kontinuierliche Innovations-, Austausch- und Lernprozesse in Netzwerken führen zu

neuen Formen kodifizierten und nicht-kodifizierten Wissens. Diese Prozesse können die

Herstellung neuer Produktionszusammenhänge zur Belieferung neuer Märkte sowie die Zerlegung

bestehender Wertschöpfungsketten und Entstehung neuer, effizienterer Ketten zur Folge haben

(vgl. Bathelt/Glückler, 2002, Kap. 9). Nicht-kodifiziertes Wissen (auch tacit knowledge genannt)

basiert auf Fähigkeiten, die schlecht erklärt werden können, sondern informell erlernt werden

müssen. Die hierzu notwendigen Lernprozesse erfordern ständige Interaktionen (vgl. Polanyi,

1967, Kap. 1).

Kodifiziertes Wissen kann dagegen einfacher weitergegeben werden, da es beispielsweise in Form

von Regeln oder Formeln verbalisiert werden kann. In Netzwerken kann kodifiziertes Wissen

positiv zum Unternehmenserfolg beitragen, wenn sich Spezialisten verschiedener Unternehmen

oder Institutionen über gezielte Problemlösungen im Arbeits- und Organisationsprozess

austauschen und somit ihre Fähigkeiten verschränken. Hierdurch kann neues, kontextualisiertes

Wissen entstehen (vgl. Bathelt/Glückler, 2002, Kap. 2). Die Tendenz zu einer immer stärkeren

Arbeitsteilung und intensiveren Konzentration auf Kernkompetenzen benötigt geradezu die

Einbindung in Kooperationen, um Impulse von außen zu erhalten.

Überdies tragen Netzwerke entscheidend zur Vertrauensbildung zwischen den Akteuren bei. Für

Innovationsprozesse spielen solche unternehmensübergreifenden Netzwerke eine große Rolle. In

der Zusammenarbeit von Herstellern, Zulieferern und Abnehmern können technologische

Lernprozesse entstehen, die wiederum zu unternehmensspezifischen Problemlösungen beitragen

können (vgl. Storper, 1997, Kap. 2).


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Kooperationen

Im Unterschied zu Netzwerken gehören Dauerhaftigkeit und Vielschichtigkeit nicht zu den

konstituierenden Merkmalen von Kooperationen. Kooperationen können demnach zum einen auch

einmalig zwischen Unternehmen, Instituten und Einrichtungen stattfinden. Ziel solcher

Kooperationen kann beispielsweise die Lösung eines spezifischen, nur einmal auftretenden

Problems sein. Zum anderen können Kooperationen auch lediglich bilateral organisiert sein, zum

Beispiel zwischen zwei Unternehmen, die sich gemeinsam über ihre Rohstoffstrategien

austauschen. Kooperationen werden hier also eher als lockere Zusammenschlüsse verstanden,

die wenige strukturbestimmende Merkmale aufweisen.

In der zugrunde liegenden Unternehmensbefragung wurden nach der allgemein gehaltenen Frage

der Netzwerkteilnahme konkrete Kooperationstätigkeiten in den Fokus gestellt, die vierzehn

verschiedene Themenfelder umfassen. Dabei wurde zwischen innovationsnahen und anderen

unternehmerischen Kooperationen unterschieden. Die formale Struktur der Kooperationen wurde

aufgrund ihrer Heterogenität nicht näher beleuchtet. Die Unterscheidung zwischen Kooperationen

und Netzwerken soll die Komplexität und Vielfalt von Unternehmensinteraktionen besser abbilden.

Wertschöpfungsketten

Der Begriff der Wertschöpfungskette ordnet die verschiedenen Stufen der Produktion eines Gutes

und bildet diese Stufen idealtypisch in einer Kette ab (zur Darstellung von

Unternehmensprozessen in einer Wertschöpfungskette vgl. Porter, 1985). Im vorliegenden

Gutachten wird die Wertschöpfungskette auch aus lebenszyklusorientierter Perspektive gesehen

und damit sowohl die Prozesse, die innerhalb eines Unternehmens zur Wertschöpfung beitragen

(wie beispielsweise die Produktion oder die Entwicklung) als auch die Prozesse, die

unternehmensübergreifender Natur sind (wie beispielsweise die Herstellung von Komponenten bei

Zulieferern), dargestellt. Auch der traditionelle Blick auf eine Wertschöpfungskette fällt in diese

Perspektive (also klassische Liefer- und Abnehmerbeziehungen).

Eine Wertschöpfungskette definiert also alle Schritte, die als übliches Geschäftsgebaren vom Roh-

und Werkstoffeinsatz bis hin zu nachgelagerten Dienstleistungen wie dem After-Sales-Service zur

Herstellung und dem Verkauf von Gütern und Dienstleistungen verstanden werden. Damit bildet

die Wertschöpfungskette das operative Komplementärstück zu Netzwerken und Kooperationen, in

denen die Zusammenarbeit über die reinen Lieferbeziehungen hinaus organisiert wird.

Stabile Wertschöpfungsketten können im Hinblick auf Innovationsprozesse von entscheidender

Bedeutung sein, da so vertrauensbasierte Netzwerke zwischen Herstellern, Zulieferern und

Abnehmern entstehen können (siehe oben).


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Räumliche Nähe

Räumliche Nähe hat ebenso wie das Zusammenarbeiten in Netzwerken und Kooperationen

Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Positive Auswirkungen entstehen dadurch, dass räumliche

Transaktionskosten gering gehalten werden. Insbesondere zwei Gründe sprechen dafür. Zum

einen intensivieren stabile Austauschbeziehungen in räumlicher Nähe die Interaktionen und

ermöglichen demnach bessere Informationsflüsse (vgl. Storper/Walker (1989), Kap. 3; Krugman,

1991, Kap. 2). Zum anderen begünstigt räumliche Nähe gerade diejenigen sozialen und

ökonomischen Transaktionsprozesse, die zu Spill-Over-Effekten und damit zu einer Herausbildung

von vertrauensbasierten Wissens- und Informationsnetzen führen (vgl. Scott, 1988, Kap. 4). Die

Entwicklung von Vertrauen ist ein wesentliches Merkmal für die Reduzierung des Risikos von

unternehmensübergreifenden Interaktionsprozessen (vgl. Harrison, 1992).

Je höher die räumlichen Transaktionskosten ausfallen, desto sinnvoller ist die Suche nach

räumlicher Nähe in den Netzwerk- und Lieferbeziehungen (vgl. Malmberg/Maskell, 2001). Solche

Transaktionskosten können viele Dimensionen betreffen. Wenn beispielsweise ein individuell

angepasstes Zulieferteil gemeinsam entwickelt werden muss, eine Forschungskooperation zur

Rohstoffsubstitution eingegangen werden soll oder hoch flexible Lieferbedingungen etabliert

werden müssen, kann räumliche Nähe zur Vertrauensbildung und Gewährleistung dichter

Informationsflüsse eine entscheidende Rolle spielen.

Vertrauensbildung, Flexibilität und dichte Informationsflüsse stellen drei Kernvorteile räumlicher

Nähe dar. Im Zuge der Beschleunigung von Produktlebenszyklen, Just-in-Time-Prozessen und

zunehmend arbeitsteilig organisierten Forschungsverbundtätigkeiten kann räumliche Nähe zur

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beitragen.

Unter räumlicher Nähe kann auch kulturelle und institutionelle Nähe subsumiert werden. Diese

Dimensionen räumlicher Nähe sind relevant, wenn (wie in der Befragung in Kapitel 4) nationale

Beziehungen zu internationalen abgegrenzt werden sollen. Eine zu geringe kulturelle Nähe kann

Transferschwierigkeiten bei neuen Technologien oder Organisationsprozessen verursachen, die in

anderen Ländern entwickelt worden sind. So kann die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

unterschiedlicher Herkunft durch viele Hemmnisse erschwert werden, die bei gleicher Herkunft

nicht auftreten. Zu nennen wären hier beispielsweise Hemmnisse wie schwierigere

Finanzierungsmodalitäten oder komplexere Verträge, aber auch unterschiedliche

Regulierungsvorgaben. Kulturelle und institutionelle Nähe bewirken enge nationalstaatliche

Bezüge, in denen Unternehmensbeziehungen relativ stark ausgeprägt sind (vgl. Bathelt/Glückler,

2002, Kap. 2).

Nicht zuletzt lassen sich unter Transaktionskosten auch Transportkosten subsumieren. Je teurer

und aufwendiger der Transport von Gütern ist, desto sinnvoller erscheint die Suche nach

räumlicher Nähe. Beispiele hierfür können große Stahlkonstruktionen oder die Batterieproduktion

sein. Insbesondere im Zuge steigender Energiepreise kann die Frage aufkommen, ob es


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ökonomisch vorteilhaft ist, globale Warenströme in der heutigen Form und Intensität aufrecht zu

erhalten.

Die Stabilität nationaler Lieferketten spielt also im Hinblick auf die Vorteile räumlicher Nähe eine

durchaus wichtige Rolle. Für Unternehmen mit hohen räumlichen Transaktionskosten

(beispielsweise aufgrund von hohem unternehmensübergreifendem Forschungsbedarf oder einer

hochspezialisierten Fertigung, aber auch wegen hoher Transportkosten) ist die Stabilität nationaler

Lieferketten ein wesentlicher Faktor für ihre Wettbewerbsfähigkeit. Kulturelle und institutionelle

Nähe tragen zu einer hohen Verflechtungstiefe innerhalb nationaler Wertschöpfungsketten bei.

3.2 Die empirische Dimension

In diesem Kapitel sollen drei ausgewählte Ergebnisse aus anderen Studien der IW Consult

dargestellt werden, die zu den Themen Netzwerke und Wertschöpfungsketten verfasst wurden.

Zum einen werden Ergebnisse zum Erfolg von Netzwerken vorgestellt. Daran anschließend

werden die hybride Wertschöpfung im Rahmen der Neuordnung von Wertschöpfungsketten und ihr

Beitrag zum Unternehmenserfolg näher beleuchtet. Der Internationalisierungstrend deutscher

Unternehmen wird als drittes Themenfeld aufgegriffen, das Auswirkungen auf die beiden

Themenkomplexe Wertschöpfungsketten und Netzwerke hat.

Um eine besondere Relevanz für das vorliegende Gutachten herzustellen, werden teilweise neue

Auswertungen analysiert, die auch branchenspezifische Erkenntnisse zulassen. Hierbei muss aber

im Einzelfall die Stichprobengröße geprüft werden. Bei zu geringen Stichprobengrößen liegt der

Fokus auf dem Verarbeitenden Gewerbe insgesamt.

Netzwerke – eine Erfolgsanalyse

In einem Gutachten der IW Consult für die Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft (vbw) wurde

die Beziehung zwischen Unternehmenserfolg und Netzwerkteilnahme unter die Lupe genommen

(vbw, 2010). Das Kernergebnis besagt, dass Unternehmen, die an Netzwerken teilnehmen,

erfolgreicher sind als solche, die isoliert arbeiten.

Um die Kausalität der Aussage, dass Netzwerke zu Erfolg führen – und nicht etwa erfolgreiche

Unternehmen in Netzwerken eingebunden sind, ohne dass diese Einfluss auf den Erfolg hätten –

zu testen, wurde eine Zwillingsschätzung durchgeführt. Auf Basis dieser Methode werden nur

Unternehmen miteinander verglichen, die sich ausschließlich durch das Kriterium

Netzwerkteilnahme unterscheiden. Ansonsten sind die Unternehmen strukturell identisch. Die

Ergebnisse des Mittelwertvergleichs in Tabelle 3-1 zeigen, dass der Unternehmenserfolg der

Netzwerkunternehmen signifikant höher ausfällt als bei ihren Zwillingen. Der Erfolgsindex der

Netzwerkunternehmen liegt 3,6 Prozent über dem der Unternehmen, die sich nicht in Netzwerken

engagieren. Dieser Unterschied ist auf dem 10-Prozent-Niveau signifikant und damit statistisch

gesichert.


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Hybride Wertschöpfung – Erfolg durch Änderungen in den Wertschöpfungsketten

Die IW Consult hat sich in der letzten Zeit intensiv mit hybrider Wertschöpfung beschäftigt und

dazu unter anderem einen Artikel in den IW-Trends publiziert (vgl. IW-Trends 1/2012). Hybride

Wertschöpfung bedeutet, dass Industriewaren und Dienstleistungen gebündelt von einem oder

mehreren Unternehmen in Kooperation angeboten werden. Diese Nutzenbündel stellen mehr als

die Summe ihrer Teile dar.

Wegen der Fokussierung hybrider Unternehmen auf die gesamte Wertschöpfungskette ihrer

Hauptprodukte sind Spezialisierungsgewinne möglich, weil das Produktverständnis und die

Kenntnisse über die Kundenbedürfnisse an weiterer Tiefe gewinnen. Hybride Anbieter erlangen

dadurch Wettbewerbsvorteile. Durch die weitere Herausarbeitung von Kernkompetenzen entlang

der Wertschöpfungsketten ihrer Hauptprodukte müssen hybride Unternehmen zunächst neue

Prozesse in ihre Organisation integrieren und sich Managementwissen zur Beherrschung des

erhöhten vertikalen Komplexitätsniveaus erarbeiten. Wird diese Komplexität von den hybriden

Unternehmen beherrscht, steigt die Wettbewerbsfähigkeit deutlich. Die Vorteile hybrider

Wertschöpfung manifestieren sich hauptsächlich darin, dass Kunden einen höheren Nutzen aus

den spezifischen Industrie-Dienstleistungs-Bündeln ziehen, neue Innovationsimpulse aufgrund der

intensiven Zusammenarbeit mit den Kunden entstehen und Alleinstellungsmerkmale durch

Systemlösungen entwickelt werden können.

Hybride Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Wertschöpfungsketten neu zu organisieren

(siehe Abbildung 3-1). Während bei einer klassischen Wertschöpfung der Produzent die

Inputbündel und Komponenten aller Zulieferer von Produkten und Dienstleistungen selbst

organisieren, verarbeiten und verknüpfen muss, bietet die hybride Wertschöpfung den Vorteil,

komplette Inputbündel und Komponenten als Problemlösung einzukaufen. Hierdurch fallen

Organisations- und Verarbeitungsschritte im Unternehmen weg, wodurch ein stärkerer Fokus auf

die Kernkompetenzen gelegt werden kann. Auf der Beschaffungsseite geht es auch darum,

hybride Unternehmen in die eigene Wertschöpfungskette mit einzubinden.

Tabelle 3-1: Vergleich der Netzwerkunternehmen mit ihren

Zwillingsunternehmen

Mittelwertvergleich des Erfolgsindexes

Netzwerkteilnehmer (N=526) Kein Netzwerkteilnehmer (Zwilling, N=526)

Erfolgsindex 103,6 100,0

Quelle: IW Consult (2010)


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Ergebnisse des IW-Zukunftspanels aus 2011 zeigen, dass in Deutschland gut 14 Prozent der

Unternehmen als standardhybride Unternehmen eingeordnet werden können. Weitere gut

2 Prozent der Unternehmen erfüllen die Eigenschaften für den Hybrid-plus-Typ. Hybrid-plus-Typen

kennzeichnet neben dem charakteristischen Merkmal der hybriden Wertschöpfung, Industrie-

Dienstleistungsbündel über den kompletten Lebenszyklus anzubieten, das Angebot von

Performance-Garantien und eine langfristige, umfassende Kundenintegration. Performance-

Garantien sind beispielsweise Output-Garantien und Garantien zu Mindestlaufzeiten, umfassen

aber auch das Monitoring des Nutzenbündels über die gesamte Lebensdauer. Das kann ein

24-Stunden-Teleservice sein, aber auch der Austausch von Komponenten, sobald bessere Teile

entwickelt wurden. Der Kunde muss sich demnach nicht mehr um viele verschiedene einzelne

Organisationsschritte kümmern, sondern kauft die spezifisch auf ihn angepasste Leistung als

System.

Im Maschinenbau liegt der Anteil hybrider Unternehmen über dem Branchendurchschnitt:

45 Prozent der Maschinenbauer können als standardhybride Unternehmen charakterisiert werden

und weitere 4,6 Prozent als Hybrid-plus-Unternehmen. Eine Auswertung für die Chemie- und die

Metallbranche ist aufgrund zu geringer Fallzahlen nicht möglich.

Abbildung 3-1: Stilisierte Darstellung hybrider Wertschöpfung

Klassische Wertschöpfung vs. hybride Wertschöpfung

Quelle: Definition und Messung von hybrider Wertschöpfung, IW-Trends (1/2012)


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Der hohe Anteil hybrider Unternehmen im Maschinenbauist ein möglicher Erfolgsfaktor dieser

Branche, weil hybride Unternehmen erfolgreicher sind als nicht hybride Unternehmen. Tabelle 3-2

stellt diesen Zusammenhang dar. Hybride Unternehmen erreichen einen wesentlich höheren Wert

im Erfolgsindex als nicht hybride Unternehmen. Im Maschinenbau ist der Unterschied besonders

stark ausgeprägt.

Erfolgsfaktoren hybrider Unternehmen sind unter anderem, dass diese Unternehmen häufiger

forschen, entwickeln und innovieren, auslandsaktiver sind und aufgrund der

Spezialisierungsvorteile einen deutlich höheren Umsatz mit Alleinstellungsmerkmalen vorweisen

als nicht hybride Unternehmen.

Die Wertschöpfungsketten hybrider Unternehmen sind anders strukturiert als die klassischer

Unternehmen. Der Trend zur hybriden Wertschöpfung – 2016 wollen mehr als ein Fünftel der

Unternehmen in Deutschland Produkt-Dienstleistungs-Bündel anbieten – hat Folgen für diese

Struktur. Eine weitere Dynamisierung der Ketten mit höheren Wertschöpfungstiefen entlang der

einzelnen Produktlebenszyklen wird eine Folge aus der Hybridisierung der Wertschöpfung sein.

Internationalisierung – eine Analyse

Die Struktur von Wertschöpfungsketten wird auch dadurch beeinflusst, dass Unternehmen immer

stärker ins Ausland streben, sei es durch eine Exporttätigkeit oder durch die Produktion im

Zielland. Eine Studie der IW Consult im Auftrag des Bundesverbandes der Deutschen Industrie

(BDI) zum Investitionsverhalten deutscher Unternehmen im In- und Ausland kommt zu dem

Ergebnis, dass die Unternehmen ihre Auslandsinvestitionen deutlich erhöhen wollen (vgl.

BDI/IW Köln/PWC, 2011). Daneben ist das Ergebnis vieler Studien der IW Consult, dass die

Unternehmen auch stetig Beschaffungs-, Absatz-, Produktions- und Mitarbeiteranteile im Ausland

Tabelle 3-2: Erfolg hybrider und nicht hybrider Unternehmen

Erfolgsindex in Punkten

Alle Branchen Maschinenbau

Nicht hybride Unternehmen 100,0 100,0

Hybride Unternehmen 105,2 106,6

Alle Branchen: Mit allen Branchen sind die Branchen gemeint, die regelmäßig im IW-Zukunftspanel befragt werden. Darunter fallen das Verarbeitende Gewerbe, die Bauwirtschaft und Unternehmensnahe Dienstleistungen.

Der Erfolgsindex basiert auf der Umsatz- und Beschäftigungsentwicklung der jeweils letzten drei Jahre und des aktuellen Jahres. Die nicht hybriden Unternehmen wurden als Benchmark (100 Punkte) gesetzt. Die Ergebnisse sind mitarbeitergewichtet hochgerechnet.

Eine Auswertung für die Chemie- und die Metallbranche ist aufgrund zu geringer Fallzahlen nicht möglich.



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erhöhen (u. a. nachzulesen in einer Studie für Südwestmetall zum Thema Internationalisierung und

Fachkräfte aus dem Jahr 2011, vgl. Südwestmetall, 2011).

Zahlen der statistischen Ämter und der Bundesbank belegen, dass in den letzten Jahren die

Exporte, die Direktinvestitionsbestände und die Auslandsbeschäftigten deutscher Unternehmen

stark zugenommen haben. 2010 exportierten schon 60 Prozent der im IW-Zukunftspanel befragten

Unternehmen Waren und Dienstleistungen ins Ausland, wie Tabelle 3-3 zeigt. Dieser Anteil

entspricht knapp einem Viertel des Umsatzes der auslandsaktiven Unternehmen.

Nach den Befunden des IW-Zukunftspanels ist zu erwarten, dass die

Internationalisierungsbestrebungen der Unternehmen anhalten. Der Anteil der Unternehmen mit

Auslandsgeschäft steigt, und die bereits auslandsaktiven Unternehmen bauen ihr internationales

Engagement aus. Insbesondere die Bereiche Produktion, Mitarbeiter und FuE-Anstrengungen

sollen bis 2015 im Ausland deutlich zunehmen (siehe Tabelle 3-4). Die Exportanteile nehmen nur

leicht zu, wobei hier auch eine höhere Basis berücksichtigt werden muss. Bis 2015 soll der Anteil

der Unternehmen, die exportaktiv sind, auf rund 63 Prozent steigen. Im Ausland produzieren

wollen in Zukunft fast 40 Prozent der Unternehmen – ähnlich stark steigt auch der Anteil

derjenigen Unternehmen, die 2015 Auslandsbeschäftigte haben werden. Der Anteil der im Ausland

forschenden und entwickelnden Unternehmen wird von gut 10 Prozent auf gut 15 Prozent steigen.

Tabelle 3-3: Internationalisierungsaktivitäten und -intensitäten

Angaben in Prozent für 2010 und Deutschland

Klein Mittel Mittelgroß Groß Gesamt

Aktivitätsquoten

Export 31,0 42,3 56,6 73,6 59,5

Produktion 10,3 12,4 18,9 47,7 31,5

Mitarbeiter 7,7 11,3 19,6 51,6 33,0

FuE 3,0 3,5 7,1 18,1 11,6

Intensitäten

Export 9,1 11,2 18,1 32,3 23,1

Produktion 4,0 4,3 5,1 13,8 9,3

Mitarbeiter 1,5 1,9 4,2 17,8 10,4

FuE 1,8 1,7 2,8 7,3 4,8

Klein: bis 9 Beschäftigte; Mittel: 10 bis 49 Beschäftigte; Mittelgroß: 50 bis 249 Beschäftigte; Groß: ab 250 Beschäftigte Aktivitätsquote: Anteil der Unternehmen mit Auslandsaktivität; Intensitäten: Auslandsquoten Umsatzgewichtet hochgerechnete Ergebnisse

Quelle: Internationalisierung und Fachkräfte (2011), IW Consult im Auftrag von Südwestmetall


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Der Anstieg der auslandsaktiven Unternehmen bei den Exporten wird durch die kleineren

Unternehmen getrieben. Bei den größeren Unternehmen sind aufgrund der hohen

Ausgangsniveaus kaum noch Zuwächse zu erwarten. Anders sieht das bei Auslandsproduktion

und -mitarbeitern aus. Dort sind die größeren Industrieunternehmen die Treiber.

Darüber hinaus wollen die schon im Ausland tätigen Unternehmen ihr Engagement weiter

intensivieren (siehe Tabelle 3-4). Es ist auffällig, dass die zunehmende Internationalisierung

insbesondere durch die bereits international tätigen Unternehmen getrieben wird. Die insgesamt

höheren Positivsalden der auslandsaktiven Unternehmen belegen dies. Treiber der Globalisierung

bleiben die großen Unternehmen und die Industrie. Das gilt insbesondere für den Ausbau der

Auslandsproduktion und der Anteile der Mitarbeiter im Ausland.

Diese Auslandsneigung hat Einfluss auf die Wertschöpfungsketten deutscher Unternehmen. Die

Ketten werden dadurch zunehmend internationaler. Durch die zunehmende Internationalisierung

bauen die Unternehmen auch im Ausland Wertschöpfungsketten und eventuell Kooperationen auf.

Überdies müssen Wertschöpfungsketten grenzüberschreitend verknüpft werden. Die Strukturen, in

denen die Unternehmen arbeiten, werden damit komplexer, wodurch die Gefahr erhöht wird, die

spezifischen Wertschöpfungsketten inhärenten Risiken nicht aufdecken zu können.

So hat beispielsweise das Erdbeben in Japan im Frühjahr 2011 ganze Wertschöpfungsketten

gestört, da einzelne, nun ausgefallene Glieder der Wertschöpfungskette aufgrund ihrer Spezifität

(beispielsweise ist die Fertigung spezieller Kunstharze, wie sie in der Verklebung von Mikrochips in

Handys benötigt werden, zu 90 Prozent in Nordjapan angesiedelt) nicht ersetzt werden konnten.1

1 Vgl. Die Zeit (2011): Irgendwo auf der Welt, Ausgabe 41, Wirtschaftsteil.

Tabelle 3-4: Veränderungen der Auslandsaktivitäten 2010 bis 2015

Angaben in Prozent für Deutschland

Zu- nehmen

Bleibt konstant

Ab- nehmen

Positivsaldo (alle Unternehmen)

Positivsaldo (auslandsaktive Unternehmen)

Export 40,2 57,7 2,1 38,1 55,2

Produktion 30,2 67,2 2,5 27,7 37,6

FuE 17,9 81,0 1,1 16,8 26,3

Mitarbeiter 31,7 66,1 2,2 29,5 40,2

Akademiker 26,7 64,7 1,8 24,9 33,5

Positivsaldo: Anteile „zunehmend“ minus Anteile „abnehmend“ Auslandsaktiv: Unternehmen mit Auslandsaktivität (Export, Produktion, Mitarbeiter oder F&E) im Jahr 2010 Umsatzgewichtet hochgerechnete Ergebnisse

Quelle: Internationalisierung und Fachkräfte (2011), IW Consult im Auftrag von Südwestmetall


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4 Analyse der Wertschöpfungsketten und Netzwerkbeziehungen

Das zentrale vierte Kapitel dieser Untersuchung widmet sich der Bedeutung und der Entwicklung

nationaler und internationaler Netzwerke und Wertschöpfungsketten. Die Basis dafür stellt eine

Unternehmensbefragung dar, die von der IW Consult im Dezember 2011 und Januar 2012

durchgeführt wurde. Knapp 3.300 Unternehmen beteiligten sich an der Befragung.2

Die Ergebnisse der Unternehmensbefragung werden mitarbeitergewichtet hochgerechnet. Große

Unternehmen bekommen dadurch ein stärkeres Gewicht als bei einer Unternehmensgewichtung,

bei der der Fokus auf den kleinen Unternehmen läge.3 Im folgenden Hauptteil des Gutachtens

werden aus Gründen der Übersichtlichkeit die Kernergebnisse vorgestellt. Detailanalysen werden

im Anhang erläutert.

4.1 Analyse der Wertschöpfungsketten

2 Eine Beteiligung an der Befragung heißt nicht, dass die Unternehmen zwangsläufig zu allen gestellten Fragen Antworten gegeben hätten. Je nach Themenfeld haben zwischen 1.500 und 2.500 Unternehmen alle Fragen verwertbar beantwortet. Beteiligt haben sich gut 300 Unternehmen der metallerzeugenden und -bearbeitenden Industrie, rund 430 Unternehmen der Chemieindustrie und rund 460 Unternehmen der Maschinenbaubranche. 3 Die Mitarbeitergewichtung wird deshalb gewählt, weil bei der Auswertung der Fragen eine Quantifizierung hinsichtlich der Bedeutung für das Verarbeitende Gewerbe ermöglicht werden soll.

Kernergebnisse

Nationale Wertschöpfungsketten bleiben von hoher Bedeutung. Mehr als 80 Prozent der

Unternehmen gehen davon aus, dass auch 2016 ihr größter Kunde, Lieferant oder

Wettbewerber aus Deutschland stammt. Räumliche Nähe bietet Vorteile.

Die Struktur der Wertschöpfungsketten ist hochdynamisch. Kunden- und

Lieferantenstrukturen innerhalb von Lieferketten befinden sich in stetigem Wandel.

60 Prozent des Verarbeitenden Gewerbes vermeldete wesentliche Änderungen in ihrer

Kundenstruktur innerhalb der letzten drei Jahre, während 40 Prozent der Unternehmen

wesentliche Änderungen in ihrer Lieferantenstruktur verzeichneten.

Die Lieferantenwechsel erfolgen ganz überwiegend auf freiwilliger Basis.

In Zukunft werden Wertschöpfungsketten weiter an Dynamik gewinnen. Die Mehrheit

des Verarbeitenden Gewerbes erwartet wesentliche Änderungen in ihren Lieferanten-

(57,5 Prozent) und Kundenstrukturen (76,7 Prozent) in den nächsten Jahren.

80 Prozent des Verarbeitenden Gewerbes sieht die Chance, neue robuste Lieferketten

mit Beteiligung von ausländischen Unternehmen zu etablieren. Damit einhergehend

wird sich auch der geografische Fokus der Wertschöpfungsketten ändern. Die

aufstrebenden Schwellenländer, insbesondere China, werden an Bedeutung gewinnen.


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Die zunehmende Internationalisierung der Lieferketten hat zur Folge, dass mehr als ein

Drittel des Verarbeitenden Gewerbes das Risiko des Wegbrechens deutscher

Unternehmen innerhalb der Lieferketten sieht. Rund 60 Prozent gehen von einem

negativen Einfluss auf ihre Wettbewerbsfähigkeit aus, sofern ein bestimmter Lieferant

in ihrer Lieferkette ausfiele.

Die Analyse von Wertschöpfungsketten soll Aufschluss darüber geben, welche Bedeutung

nationale und internationale Ketten für deutsche Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes

haben. Im Zuge der Globalisierung ändern sich Wertschöpfungsketten aufgrund des dynamischen

Umfeldes kontinuierlich. Es ist deshalb der Frage nachzugehen, inwieweit Lieferbeziehungen noch

stabil sind und welche Chancen und Gefahren die Unternehmen in der Dynamik sehen. Bei dieser

Analyse soll auch ein Blick in die Zukunft geworfen werden.

Tabelle 4-1 zeigt zwei dazu korrespondierende Kernergebnisse. Rund 40 Prozent der

Unternehmen in der Metall- und Chemiebranche sehen das Risiko, dass deutsche Unternehmen

innerhalb der Lieferketten wegbrechen. In der Maschinenbaubranche sieht fast jedes dritte

Unternehmen diese Gefahr. Neben diesem Risiko bestehen allerdings auch für mehr als vier

Fünftel der Unternehmen aus den drei betrachteten Branchen Chancen auf neue, robuste

Lieferketten mit internationalen Partnern. Das künftige Umfeld der Unternehmen wird

dementsprechend hochdynamisch sein.

Eine deutliche Mehrheit der Unternehmen gibt unabhängig von den Chancen auf internationalen

Märkten als Fokus des Kunden- und Lieferantenverbundes den deutschen Markt an. Der Sitz des

größten Kunden, Lieferanten oder Wettbewerbers ist bei mehr als 90 Prozent der Unternehmen

der Metallbranche und knapp 90 Prozent der Unternehmen aus den Branchen Chemie und

Maschinenbau in Deutschland zu finden. Nationale Wertschöpfungsketten sind also bis heute für

rund neun Zehntel aller Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes von strategischer Bedeutung.

Trotz der zunehmenden Entwicklung internationale Wertschöpfungsketten bleibt die nationale

Verflechtung auch zukünftig für rund vier Fünftel der Unternehmen ein wesentlicher Parameter in

ihrer strategischen Ausrichtung.

Lassen sich bei der Frage nach dem Risiko des Wegbrechens deutscher Unternehmen innerhalb

der Lieferketten keine strukturellen Größenunterschiede feststellen, so zeigt die Auswertung der

Chancen für neue und robuste Lieferketten mit internationaler Perspektive doch eine ganz

eindeutige Ausrichtung auf die großen Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten.4 Rund

90 Prozent der großen Unternehmen sehen diese Chancen – bei den kleinen Unternehmen mit bis

4 Die Größenabgrenzung wurde nach der Definition der Europäischen Union zu kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) getroffen (siehe Empfehlung der Kommission vom 6.5.2003, Dokumentnummer C(2003) 1422). Die Definition besagt, dass alle Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten zu den KMU gehören. Vice versa gehören alle Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten zu den großen Unternehmen. Eine Definition für große Unternehmen, die erst bei 500 Beschäftigten beginnt, ist auch aufgrund der Fallzahlen der Unternehmensstichprobe nicht ratsam. Bei dem benötigten Branchenaufriss werden die Fallzahlen zu gering, um robuste Ergebnisse gewährleisten zu können.


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zu 49 Beschäftigten sehen, je nach Branche, nur zwischen der Hälfte und zwei Dritteln die Chance

zur erfolgreichen Einbindung in internationale Wertschöpfungsketten.

Tabelle 4-2 zeigt in diesem Zusammenhang die Bedeutung räumlicher Nähe. Räumliche Nähe

kann, wie in Kapitel 3.1 gezeigt wurde, positive Einflüsse auf den Erfolg von Unternehmen haben.

Interessant ist hierbei die Frage, wie Unternehmen die Relevanz von räumlicher Nähe einschätzen

und ob sie dieser einen Preis zuordnen. Sofern bei der Lieferantenauswahl nur rein quantitative

Bewertungsmodelle ohne Berücksichtigung qualitativer Faktoren wie räumlicher Nähe eine Rolle

spielen würden, dürften nationale gegenüber internationalen Lieferanten bei einem vergleichbaren

Angebot nicht bevorzugt werden.

Die Ergebnisse der Befragung zeigen allerdings eindeutig: Unternehmen sind dazu bereit, einen

höheren Preis für eine vergleichbare Leistung zu zahlen, wenn sie dafür mit einem nationalen

anstatt einem internationalen Lieferanten zusammenarbeiten können. Mehr als ein Drittel der

Unternehmen bevorzugt nationale Lieferanten in dem Sinne, dass höhere Preise bei

vergleichbarer Leistung akzeptiert werden, weitere fast 50 Prozent der Unternehmen bevorzugen

nationale Lieferanten bei vergleichbarem Preis-Leistungsverhältnis. Insbesondere gilt dies für den

Maschinenbau, in dem knapp die Hälfte der Unternehmen dazu bereit ist, bei etwas höheren

Preisen und vergleichbarer Leistung nationale Lieferanten zu bevorzugen. Räumliche Nähe – und

damit die Existenz nationaler Wertschöpfungsketten – ist den Unternehmen offenbar sehr wichtig.

Tabelle 4-1: Veränderungsprozesse in den Lieferketten

Anteile in Prozent

Metallerzeugung und -bearbeitung

Chemie und Kunststoff

Maschinen-bau

Verarbeitendes Gewerbe

Risiko des Wegbrechens deutscher Unternehmen innerhalb der Lieferkette

40,2 41,3 31,5 35,1

Chance neuer, robuster Lieferketten mit Beteiligung von Partnern im Ausland

81,9 81,0 84,2 75,0

Sitz des größten Wettbewerbers, Kunden oder Lieferanten in Deutschland heute

93,7 84,1 87,0 90,4

Sitz des größten Wettbewerbers, Kunden oder Lieferanten in Deutschland in 2016

90,7 75,4 79,6 82,5

Die Fragen zum Sitz des größten Wettbewerbs, Kunden oder Lieferanten hatte auch andere Länder als Wahlmöglichkeiten (siehe Abbildung 4-2), Mehrfachnennungen waren möglich. Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse. Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)


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Vom generellen Blick auf Wertschöpfungsketten im Ganzen soll nun die Dynamik innerhalb der

Ketten näher beleuchtet werden. Eine Kernfrage stellt sich bei der Betrachtung von Stabilität und

Dynamik der Ketten: Haben sich die Kunden- und Lieferantenstrukturen der Unternehmen

verändert? Abbildung 4-1 zeigt das Ergebnis für die beiden Strukturen. Innerhalb einer 2x2-Matrix

wurden jeweils vier Kategorien gebildet, aufgrund derer die Unternehmen mit einer

Erfolgsdimension typisiert werden konnten. Für die Bewertung dieser Dimension wurde ein

Erfolgsindex berechnet. Dieser Index berücksichtigt die Umsatz- und Beschäftigtenentwicklung der

letzten drei Jahre sowie des aktuellen Jahres.

Die erfolgreichsten Unternehmen sind diejenigen, die seit 2008 keine Bestandskunden verloren

haben und neue Kunden hinzugewinnen konnten (Indexwert 108,1). Die Unternehmen, die zwar

Bestandskunden verloren haben, diese aber zufriedenstellend kompensieren konnten und

diejenigen Unternehmen, die keine Änderungen in ihrer Kundenstruktur vollzogen haben, sind

ähnlich erfolgreich. Den geringsten Erfolg erzielten die Unternehmen, die Bestandskunden

verloren haben und zudem keine neuen Kunden gewinnen konnten (Indexwert 82,4). Nach einem

ähnlichen Muster kann die Lieferantenstruktur analysiert werden.

27,3 Prozent aller Unternehmen haben keine Bestandskunden verloren, aber neue Kunden

hinzugewonnen. 27,5 Prozent der Unternehmen mussten den Verlust von Bestandskunden

verkraften, konnten diesen Verlust aber zufriedenstellend durch den Gewinn neuer Kunden

kompensieren. 40 Prozent verzeichneten in den letzten vier Jahren keine wesentlichen

Änderungen in der Kundenstruktur. Die kritischste Entwicklung vollzogen die 5,6 Prozent der

Unternehmen, die Bestandskunden verloren haben, gleichzeitig aber keine neuen Kunden

hinzugewinnen konnten.

Die gleichen Analysen können mit der Entwicklung der Lieferantenstruktur durchgeführt werden.

Änderungen der Lieferantenstruktur seit 2008 melden die Unternehmen wesentlich seltener als

Änderungen bei der Kundenstruktur. 60 Prozent der Unternehmen gaben an, dass es keine

relevanten Wechsel seit 2008 gab. Die 20 Prozentpunkte Unterschied zwischen der Kunden- und

Tabelle 4-2: Der Einfluss räumlicher Nähe

Bevorzugung nationaler Lieferanten gegenüber internationalen Lieferanten, in Prozent



Maschinen-bau


Auch bei etwas höherem Preis 39,7 33,8 47,7 37,4

Nur bei vergleichbarem Preis 42,9 43,0 40,8 47,6

Nein 17,4 23,2 11,5 14,9

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0

Die Grundgesamtheit besteht aus Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes. Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse. Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)


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Lieferantenstruktur innerhalb dieser Kategorie gehen allerdings fast vollständig auf die Kosten der

erfolgreichsten Kategorie derjenigen Unternehmen, die keinen Wegfall alter Lieferanten zu

verzeichneten hatten, stattdessen aber neue Lieferanten hinzugewonnen haben – nur 9,3 Prozent

der Unternehmen haben dies erreicht.

Diese Unternehmen haben mit einem Erfolgsindexwert von 112,9 Punkten mit großem Abstand die

beste Umsatz- und Beschäftigtenentwicklung vorzuweisen. Ein Grund hierfür ist beispielsweise,

dass Unternehmen dann Lieferanten hinzugewinnen können, aber keine bisherigen Lieferanten

aufgeben müssen, wenn eine Umsatzsteigerung aufgrund des Zugangs zu neuen Märkten oder

der Entwicklung neuer Produkte erzielt werden konnte. Die Konstellation deutet also auf ein

höheres Unternehmenswachstum hin. Deshalb erscheinen die hohen Werte im Erfolgsindex

plausibel.

Zu diesen Überlegungen passt auch die Tatsache, dass Unternehmen, bei denen nur Lieferanten

weggefallen sind und keine neuen Lieferanten gewonnen wurden, mit einem Indexwert von

88,8 Punkten am wenigsten erfolgreich waren. Eine solche Entwicklung deutet darauf hin, dass

Geschäftsfelder geschlossen werden mussten, generell weniger Bedarf vorhanden war oder

Insourcing stattgefunden hat. Dieser Unternehmenstyp kommt mit 3,5 Prozent am seltensten vor.

Tabelle 4-3 vergleicht die vergangenen Entwicklungen in den Lieferanten- und

Kundenbeziehungen mit den Einschätzungen für die Zukunft. Es wird deutlich, dass die

Unternehmen davon ausgehen, in Zukunft in noch dynamischere Wertschöpfungsketten

eingebunden zu sein. Während 40 Prozent (Kundenstruktur) und 60 Prozent (Lieferantenstruktur)

Abbildung 4-1: Veränderung der Kunden- und Lieferantenstruktur

Veränderungen seit 2008 und Einfluss auf den Erfolg

Die Grundgesamtheit besteht aus Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes und Unternehmensnahen Dienstleistungen. Der Erfolgsindex basiert auf der Umsatz- und Beschäftigungsentwicklung der letzten drei Jahre und des aktuellen Jahres. Der Mittelwert liegt bei 100, die Ergebnisse sind mitarbeitergewichtet hochgerechnet.



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des Verarbeitenden Gewerbes angeben, in den letzten Jahren keine wesentlichen Änderungen in

ihrer Lieferkette verzeichnet zu haben, erwarten nur 23,3 Prozent des Verarbeitenden Gewerbes in

den nächsten 3 bis 5 Jahren keine wesentliche Änderung in der Kundenstruktur – gleiches gilt für

42,5 Prozent bei der Lieferantenstruktur. Beide Anteile fallen demnach um gut 15 Prozentpunkte.

Die Unternehmen legen für die zukünftige Entwicklung einen größeren Optimismus an den Tag.

Nur 3,1 Prozent des Verarbeitenden Gewerbes befürchten, dass nur Kunden wegfallen, ohne dass

ein Ausgleich gefunden wird. Dagegen erwarten 42,3 Prozent den Zugewinn neuer Kunden, ohne

bestehende Kunden zu verlieren.

Bei der Lieferantenstruktur erwartet ein etwas größerer Teil den ersatzlosen Wegfall (4,3 Prozent),

aber auch hier steigt der Anteil des Gewinns neuer Lieferanten ohne den Verlust bestehender

Lieferanten von 9,3 auf 19,2 Prozent.

Eine weitere wesentliche Frage im Rahmen der Dynamik von Lieferketten ist die nach der

Freiwilligkeit des Wechsels. Tabelle 4-4 zeigt, dass Lieferantenwechsel ganz überwiegend freiwillig

durchgeführt werden. In der Metall- und der Maschinenbaubranche entscheiden über 90 Prozent

der Unternehmen auf freiwilliger Basis über Lieferantenwechsel. In der Chemiebranche wird von

mehr als drei Viertel der Unternehmen ihr Lieferantenwechsel als freiwillig eingestuft.

Tabelle 4-3: Veränderungsprozesse in der Kunden- und Lieferantenstruktur

Anteile in Prozent

Seit 2008 bis heute Nächste 3 bis 5 Jahre ∆

Kundenstruktur

Keine Änderung 39,7 23,3 -16,4

Wegfall 5,6 3,1 -2,5

Kompensation des Wegfalls 27,5 31,3 3,8

Neue Kunden ohne Wegfall 27,3 42,3 15,0

Gesamt 100,0 100,0 0,0

Lieferantenstruktur

Keine Änderung 60,5 42,5 -18,0

Wegfall 3,5 4,3 0,8

Kompensation des Wegfalls 26,6 34,0 7,4

Neue Lieferanten ohne Wegfall 9,3 19,2 9,9

Gesamt 100,0 100,0 0,0

Die Grundgesamtheit besteht aus Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes und Unternehmensnahen Dienstleistungen. Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse. ∆ = Veränderung in Prozentpunkten Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)


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Hieraus wird ersichtlich, dass die hohe Dynamik in den Lieferketten durchaus von der

überwältigenden Mehrheit der Unternehmen gewollt ist. Wertschöpfungsketten werden demnach

aktiv gesteuert.

Das aktive Lieferkettenmanagement wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus.

Unternehmen, die freiwillig ihre Lieferanten wechseln, sind deutlich erfolgreicher als Unternehmen,

die unfreiwillig Lieferanten austauschen mussten. Während freiwillig wechselnde Unternehmen

einen Erfolgsindex von fast 102 Punkten erreichen, liegen Unternehmen mit unfreiwilligen

Wechseln bei nur 92,5 Punkten. Das Ergebnis ist auf dem 5-Prozent-Niveau signifikant.

Tabelle 4-5 zeigt die konkreten Gründe, warum ein Lieferantenwechsel vollzogen wurde. Der mit

großem Abstand wichtigste Grund waren Kostenvorteile, die neue Lieferanten ermöglichten. Rund

90 Prozent aller Unternehmen in den drei betrachteten Branchen Metall, Chemie und

Maschinenbau geben an, aus Kostengründen ihre Lieferanten gewechselt zu haben. Dies geht

einher mit der Tatsache, dass die Wertschöpfungsketten zunehmend internationaler werden.

Der zweitwichtigste Grund für einen Lieferantenwechsel ist die Qualität der Produkte und

Dienstleistungen. Offensichtlich waren neue Lieferanten besser in der Lage, die geforderte Qualität

zu leisten als bisherige Lieferanten. Dieser Grund ist für rund drei Viertel des Verarbeitenden

Gewerbes ausschlaggebend für einen Wechsel.

Zwei weitere wichtige Gründe für einen Lieferantenwechsel sind die Liefersicherheit, die beim

bisherigen Lieferanten nicht mehr gewährleistet war und die Verringerung der Abhängigkeit von

bisherigen Lieferanten. Gut 60 Prozent der Unternehmen nennen diese Gründe als hauptsächlich

für einen Wechsel, allerdings mit einer Ausnahme: Nur weniger als die Hälfte der

metallerzeugenden und -verarbeitenden Unternehmen sieht die Liefersicherheit der bisherigen

Lieferanten als nicht gewährleistet an, ein Unterschied von mehr als 20 Prozentpunkten im

Vergleich zur Chemie- und der Maschinenbaubranche.

Ein weiterer Anlass für einen Lieferantenwechsel ist die Nutzung und gemeinsame

Weiterentwicklung des Know-hows der neuen Lieferanten. Fast 50 Prozent der Maschinenbauer

Tabelle 4-4: Freiwilligkeit des Lieferantenwechsels in den letzten drei Jahren

Anteile in Prozent

Erfolgs-index



Maschinen-bau

Verarbeiten-des Gewerbe

Ja, Wechsel war freiwillig 101,7 90,8 77,2 92,0 81,3

Nein, Wechsel war unfreiwillig 92,5 9,2 22,8 8,0 18,7

Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse. Der Erfolgsindex basiert auf der Umsatz- und Beschäftigungsentwicklung der letzten drei Jahre und des aktuellen Jahres. Der Mittelwert liegt bei 100, die Ergebnisse sind mitarbeitergewichtet hochgerechnet. Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)


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und rund 44 Prozent der Chemieunternehmen geben diesen Grund als ausschlaggebend für einen

Wechsel an, während in den anderen Branchen des Verarbeitenden Gewerbes rund ein Drittel der

Unternehmen diesen Grund nennen. Gerade in den beiden Branchen Chemie und Maschinenbau

scheint es also Bestrebungen dahin zu geben, Forschungs- und Entwicklungskooperationen weiter

auszubauen. Dieses Ergebnis zeigt die oftmals intensive Verflechtung zwischen Unternehmen

innerhalb einer Wertschöpfungskette, die über reine Lieferbeziehungen hinausgeht.

Übernahmen von Lieferanten durch ihre Wettbewerber scheinen insbesondere in der Metall- und

der Maschinenbaubranche wesentlich geringer ausgeprägt zu sein als in den anderen Branchen

des Verarbeitenden Gewerbes. Nur jeweils rund ein Zehntel der Unternehmen gibt eine

Übernahme als hauptsächlichen Anlass für einen Lieferantenwechsel an. In der Chemiebranche

liegt der Anteil bei rund einem Drittel.

Auch die Gefährdung von Unternehmens-Know-how erscheint nicht außerordentlich bedeutend für

einen Lieferantenwechsel zu sein. Nur im Maschinenbau geben mehr als 20 Prozent der

Unternehmen dies als ausschlaggebenden Grund für einen Wechsel an – in der Chemiebranche

ist dies nur bei rund 8 Prozent der Unternehmen der Fall.

In Bezug auf die Fragestellung zur Stabilität von Wertschöpfungsketten ist herauszustellen, dass

ein Lieferantenwechsel aufgrund der Abwanderung des bisherigen Lieferanten ins Ausland sehr

selten stattgefunden hat. Nur rund 8 Prozent der Unternehmen geben dies als hauptsächlichen

Grund für einen Wechsel an. Auch politische Rahmenbedingungen haben selten unmittelbar zum

Lieferantenwechsel geführt. Indirekte Effekte politischer Rahmenbedingungen, zum Beispiel über

steigende Kosten, können nicht separat ausgewiesen werden, sind aber denkbar.

Es sind also primär konkrete, lieferantenspezifische Gründe, die Unternehmen dazu veranlassen,

einen Wechsel durchzuführen, und weniger globale Gründe aufgrund von strukturellen

Änderungen in den Lieferketten oder Rahmenbedingungen.

Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Lieferketten eher selten durch exogene Ereignisse

aufgebrochen werden, sondern vielmehr eine inhärente Dynamik aufweisen. Wenn Lieferanten in

den Markt eintreten, die Produkte oder Dienstleistungen günstiger oder qualitativ hochwertiger

anbieten, die Liefersicherheit der bisherigen Lieferanten nicht mehr sichergestellt ist oder die

Abhängigkeit von einzelnen Schlüssellieferanten gesenkt werden kann, nehmen die Unternehmen

aktiv Änderungen in ihren Lieferketten vor.


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Tabelle 4-6 zeigt die Lieferantenabhängigkeiten der Unternehmen. Rund 60 Prozent der

Unternehmen erwarten einen negativen Einfluss auf ihre Wettbewerbsfähigkeit, sofern ein

bestimmter Lieferant in ihrer Lieferkette ausfiele. Rund ein Drittel der Unternehmen fürchtet, dass

ihre Wettbewerbsfähigkeit negativ beeinflusst werden würde, wenn ein Lieferant in ihrer Lieferkette

ausfiele, der nicht direkt an das Unternehmen liefert. Bei der Bewertung von Lieferrisiken darf also

nicht nur die erste, direkte Lieferebene betrachtet werden, sondern muss die gesamte

Wertschöpfungskette im Hinblick auf mögliche kritische Lieferanten analysiert werden. Die große

Mehrheit der Unternehmen weiß über die Anzahl der Glieder innerhalb ihrer Wertschöpfungsketten

Bescheid, rund 60 Prozent kennt die Abhängigkeiten ihrer Zulieferer von deren Zulieferern.

Lediglich rund ein Viertel der Unternehmen in den betrachteten drei Branchen könnte den Ausfall

eines Lieferanten leicht kompensieren.

Erwartungsgemäß kennen große Unternehmen die Struktur ihrer Wertschöpfungsketten besser als

kleine Unternehmen. Mehr als 80 Prozent der Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten gibt

an, die Anzahl der Glieder in ihren Wertschöpfungsketten in etwa zu kennen. Bei kleinen

Unternehmen bis 20 Beschäftigten liegt die Quote bei nur zwei Drittel, obwohl davon auszugehen

Tabelle 4-5: Gründe für einen Lieferantenwechsel

Anteile in Prozent



Maschinen-bau


Kosten 93,7 87,9 90,7 85,7

Qualität 68,0 75,8 78,9 72,8

Liefersicherheit war nicht gewährleistet 46,3 69,9 71,8 65,7

Verringerung der Abhängigkeit 68,4 62,4 70,2 63,3

Know-how des Partners kann genutzt bzw. zusammen entwickelt werden

33,6 43,9 47,2 35,7

Übernahme des Lieferanten durch Wettbewerber

12,5 35,2 10,3 26,7

Insolvenz des Lieferanten 21,5 15,8 22,0 26,4

Innovationskraft des Lieferanten war nicht mehr ausreichend

24,2 23,6 28,7 23,4

Unternehmens-Know-how war gefährdet 14,2 7,8 22,9 14,3

Politische Rahmenbedingungen wie Handelshemmnisse und Regulierungen

9,7 18,9 9,1 11,4

Lieferant ist ins Ausland abgewandert 7,3 7,9 7,1 8,2

Politische Rahmenbedingungen wie Marktstabilität

6,7 9,1 8,1 8,0

Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse. Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)


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ist, dass eine Einbindung in eine geringere Anzahl von Lieferketten besteht. Im Umkehrschluss

bedeutet dies, dass rund ein Drittel der kleinen Unternehmen und immer noch knapp ein Sechstel

der großen Unternehmen Defizite bei den Kenntnissen über ihre Wertschöpfungsketten haben.

Diese Defizite können im Falle exogener Schocks, die hohen Einfluss auf die Stabilität von

Wertschöpfungsketten haben, zu Problemen führen. Solche Schocks können den kompletten

temporären Ausfall der eigenen Produktion induzieren, weil bestimmte kritische Zulieferer ihre

Lieferungen einstellen müssen und keine Absicherungsstrategien wie beispielsweise der Zugriff

auf weitere Zulieferer oder ein Lageraufbau für kritische Zulieferteile unternommen wurden. In

letzter Konsequenz können sie zum temporären oder schlimmstenfalls dauerhaften Reißen von

Wertschöpfungsketten führen, sofern nicht rechtzeitig Informationen gesammelt und

Absicherungsstrategien entworfen werden. Ein Beispiel hierfür ist die Katastrophe in Japan im

März 2011. Der Automobilkonzern General Motors musste beispielsweise im März 2011 eine

Fabrik in den USA schließen, weil ein Sensor in Japan nicht mehr produziert werden konnte. Der

Sensor kostete im Einkauf 2 Dollar pro Stück.5 Ein Lageraufbau von Zulieferteilen kann demnach

in kritischen Fällen sinnvoll sein. Vor dem Erdbeben in Japan kam ein Aufbau von Vorräten bei

General Motors aus Kostengründen nicht in Frage.


Tabelle 4-6: Lieferantenabhängigkeiten

„Ja“-Antworten in Prozent



Maschinen-bau


Negativer Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit aufgrund des Ausfalls eines bestimmten, direkten Lieferanten in der Lieferkette

62,0 70,0 66,9 61,9

Negativer Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit aufgrund des Ausfalls eines bestimmten Lieferanten in der Lieferkette ohne direkte Beziehung

27,8 43,4 35,7 33,1

Ausfall eines Lieferanten wäre leicht zu kompensieren

28,4 24,8 26,4 32,0

Kenntnis darüber, inwieweit die Zulieferer wiederum von deren Zulieferern abhängig sind

65,0 58,0 57,0 59,1

Wissen über die Anzahl der Glieder innerhalb der bestehenden Wertschöpfungsketten

87,1 83,2 78,5 82,5



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Die zunehmende Internationalisierung von Wertschöpfungsketten erhöht das Risiko, von exogenen

Schocks betroffen zu sein. Auf den ersten Blick könnte die Internationalisierung zu einer höheren

Lieferantenvielfalt und damit zu einer Risikodiversifizierung führen. Auf den zweiten Blick ist

vielmehr eine wirtschaftliche „Glokalisierung“ zu beobachten. Globalisierung und Lokalisierung sind

dabei zwei Seiten derselben Medaille. Unternehmen spezialisieren sich aufgrund des steigenden

globalen Wettbewerbsdrucks immer weiter auf eine Nische, weswegen „es in etlichen Branchen

gar nicht mehr viele Orte auf der Welt gibt, an denen ein bestimmtes Produkt hergestellt wird.“6

Lokalisierungseffekte entstehen dabei aufgrund von Clusterungstendenzen – Nischenunternehmen

sind oftmals an gleichen Orten tätig, weil dort das Know-how gebündelt wird und die

infrastrukturellen Voraussetzungen optimal sind. Hierbei spielen auch oft Pfadabhängigkeiten eine

Rolle (vgl. Bathelt/Glückler, 2002, Kap. 1).

Die Einbindung von Entwicklungs- und Schwellenländern in globale Wertschöpfungsprozesse

erhöht die Dynamik in den Wertschöpfungsketten zusätzlich, da neue Kunden, Lieferanten und

Wettbewerber auf den internationalen Märkten auftreten. Der asiatische Raum wird in den

nächsten Jahren eine zunehmend bedeutende Rolle für Wertschöpfungsketten spielen.

Insbesondere China wird künftig mehr als heute Kunden und Lieferanten, aber auch Wettbewerber

für deutsche Unternehmen stellen (Abbildung 4-2). Sowohl auf der Absatz- wie auch auf der

Beschaffungsseite wird die Internationalisierung der Wertschöpfungsketten weiter forciert.

Deutschland wird nach der Einschätzung der Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes

allerdings weiterhin mit großem Abstand das Land sein, in dem der größte Wettbewerber, Lieferant

oder Kunde ansässig ist. Deutsche Lieferketten werden also auch in Zukunft von hoher Bedeutung

sein – China wird Deutschland mithin in absehbarer Zukunft nicht als wichtigster Markt für den

Durchschnitt deutscher Unternehmen ablösen. 83 Prozent des Verarbeitenden Gewerbes gehen

davon aus, dass 2016 ihr größter Kunde, Lieferant oder Wettbewerber in Deutschland seinen Sitz

haben wird.

Den bedeutendsten Zuwachs unter den untersuchten Ländern bzw. Regionen weist China auf. Der

Anteil der Unternehmen, die ihren größten Kunden, Lieferanten oder Wettbewerber 2016 im Reich

der Mitte sehen, verdoppelt sich auf 40 Prozent. China wird demnach nach Deutschland und den

EU-15 (ohne Deutschland) den drittwichtigsten Platz in der Marktstruktur für deutsche

Unternehmen einnehmen. Auch Osteuropa und Brasilien, Russland und Indien werden stark an

Bedeutung gewinnen, wenngleich auch von einem heute relativ niedrigen Niveau.



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Tabelle 4-7 beschäftigt sich ausschließlich mit der Auslandsperspektive der Unternehmen. Dabei

zeigt sich die wichtige Rolle, die das Ausland in den Strategien deutscher Unternehmen des

Verarbeitenden Gewerbes spielt. Drei Viertel der Metallbranche und des Maschinenbaus gehen

davon aus, in den nächsten drei bis fünf Jahren neue Kunden im Ausland gewinnen zu können, in

der Chemiebranche und im Verarbeitenden Gewerbe liegt der Anteil bei mehr als der Hälfte.

Gleichzeitig erwartet ein Gutteil der Unternehmen, neue Lieferanten im Ausland unter Vertrag zu

nehmen. Daneben haben die Unternehmen durch ihre Internationalisierungsbestrebungen die

Möglichkeit, den Verlust von heimischen Kunden oder Lieferanten zu kompensieren, indem sie im

Ausland neue Partner finden. Rund ein Fünftel der Unternehmen erwartet, wegfallende Kunden

durch neue Kunden im Ausland kompensieren zu können. Gut ein Viertel des Verarbeitenden

Gewerbes ist davon überzeugt, wegfallende Lieferanten durch neue Lieferanten im Ausland zu

kompensieren.

Abbildung 4-2: Sitz des größten Kunden/Lieferanten/Wettbewerbers

Anteile in Prozent, Mehrfachantworten möglich

Die Grundgesamtheit besteht aus Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes.



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Der Zug hin zu einer weitergehenden Internationalisierung wird durch diese Ergebnisse deutlich.

Dabei erscheint es so, als ob wenige Unternehmen selbst vollständig ins Ausland abwandern

würden. 6,8 Prozent des Verarbeitenden Gewerbes (der Maschinenbau bildet mit 10 Prozent die

Ausnahme) erwartet die Abwanderung von Lieferanten aus Deutschland ins Ausland. Die

Wertschöpfungsketten werden also internationaler. Trotzdem erscheint aus dieser Perspektive das

Risiko relativ gering, dass die Beteiligung deutscher Unternehmen an diesen Ketten sinkt.

Tabelle 4-7: Veränderungsprozesse in den Lieferketten in der Auslandsperspektive

Veränderungen in den nächsten 3 bis 5 Jahren, Anteile in Prozent



Maschinen-bau


Mit Blick auf die Kunden

Kundenverlust wird im Ausland kompensiert

20,0 20,1 16,5 19,1

Neue Kunden im Ausland 71,1 54,8 73,3 60,3

Mit Blick auf die Lieferanten

Lieferantenverlust wird im Ausland kompensiert

26,5 26,7 35,2 28,1

Abwanderung von Lieferanten ins Ausland

5,8 5,9 10,0 6,8

Neue Lieferanten im Ausland 48,5 37,1 57,8 42,0

Die Grundgesamtheit besteht aus Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes. Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse. Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)


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4.2 Analyse der Netzwerkbeziehungen

Netzwerke

Neben den Wertschöpfungsketten, die sich auf den Austausch von Gütern beschränken, ist

ebenfalls der Blick auf Netzwerke und Kooperationen wichtig, die den Austausch von Wissen oder

Erfahrungen unternehmensübergreifend ermöglichen und somit die Wettbewerbsfähigkeit von

Unternehmen stärken können. Studien der IW Consult haben gezeigt, dass die Beteiligung an

(insbesondere innovationsnahen) Netzwerken einen Erfolgsfaktor darstellt (siehe Kapitel 3.2).

Daher stellt sich in der vorliegenden Untersuchung die Frage, welche Bedeutung Netzwerke in den

drei näher betrachteten Branchen aufweisen und welche Veränderungsprozesse zu erwarten sind.

Um alle Interaktionen von Unternehmen berücksichtigen zu können, die über die übliche

Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen innerhalb einer Wertschöpfungskette (also reine

Lieferbeziehungen) hinausgehen, sollen Netzwerke und Kooperationen im vorliegenden Gutachten

ein breites Spektrum von Unternehmensaktivitäten abdecken.

Darunter fallen lang laufende Forschungsprojekte mit anderen Unternehmen genauso wie

einmalige Forschungsprojekte mit Universitäten oder Fachhochschulen zu spezifischen

Prozessoptimierungen. Es steht der Informationsaustausch zwischen Unternehmen untereinander

oder mit anderen Akteuren wie der Wissenschaft im Fokus. Netzwerke und Kooperationen können

dabei verschiedenste Charakteristiken aufweisen. Sie können mehrere Teilnehmer

unterschiedlichster Akteursgruppen oder nur zwei Akteure umfassen, sie können auf Dauer oder

zu einem einmaligen Zweck angelegt sein, sie können informell oder formal gestaltet werden, und

die Treffen können unregelmäßig oder zu festen Zeitpunkten stattfinden. So lange

Kernergebnisse

Insgesamt zeigt sich, dass knapp die Hälfte der Unternehmen in nationalen

Netzwerken und rund ein Viertel in internationalen Netzen aktiv sind.

Netzwerke werden in Zukunft eine noch wichtigere Stellung einnehmen. Für rund

60 Prozent des Verarbeitenden Gewerbes werden nationale Netzwerke und

Kooperationen in den nächsten drei Jahren wichtiger. Internationale Netzwerke und

Kooperationen gewinnen sogar für knapp drei Viertel des Verarbeitenden Gewerbes

an Bedeutung. Neben den Wertschöpfungsketten werden also synchron auch

Netzwerke internationaler.

Netzwerke mit formaler Struktur sind erfolgreicher als nicht formale Netzwerke.

Kooperationen mit Innovationsbezug werden deutlich öfter eingegangen als andere

Kooperationen. Im Mittel beteiligen sich rund 60 Prozent aller Unternehmen an

innovationsnahen Themen wie Prozessoptimierung oder Produktmodifikationen.

Solche Kooperationen werden als erfolgreich eingeschätzt.


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unternehmensübergreifend Informationen ausgetauscht werden, die zur Optimierung des

Unternehmens dienen können, sind die beteiligten Akteure im Sinne des breiten Spektrums in

Netzwerken oder Kooperationen aktiv.

Tabelle 4-8 zeigt die nationale und internationale Netzwerkbeteiligung deutscher Unternehmen.

National beteiligt sich fast die Hälfte der Unternehmen an Netzwerken, zudem planen rund

5 Prozent eine Teilnahme. Dementsprechend ist die andere Hälfte von Unternehmen nicht in

Netzwerke eingebunden.

Netzwerke können wichtige Innovationsimpulse, beispielsweise zu komplementären Themen, von

außen in diese Unternehmen hereintragen. Netzwerke können kleinen Unternehmen auch

ermöglichen, in größerem Umfang zu grundlegenden Themen wie Neuen Werkstoffen oder

substitutiven Rohstoffen zu forschen, die sonst aufgrund von finanziellen Restriktionen nicht

optimal bearbeitet werden könnten.

In internationalen Netzwerken sind rund 30 Prozent der Unternehmen der drei betrachteten

Branchen Metall, Chemie und Maschinenbau engagiert, im restlichen Verarbeitenden Gewerbe

liegt der Anteil bei nur knapp einem Viertel. Die häufigere internationale Netzwerkbeteiligung in

den drei Branchen liegt an der wesentlich stärkeren Auslandsorientierung. Knapp 90 Prozent der

Maschinenbaubranche bzw. der Metallbranche sind internationalisiert, in der Chemiebranche liegt

der Anteil bei gut drei Viertel. Das Verarbeitende Gewerbe insgesamt ist ebenfalls zu rund drei

Vierteln internationalisiert. Wenn Unternehmen nicht im Ausland aktiv sind, ist die

Wahrscheinlichkeit geringer, an internationalen Kooperationen oder Netzwerken beteiligt zu sein.

Die Internationalisierungsunterschiede von rund 30 Prozentpunkten zwischen den drei

betrachteten Branchen und dem restlichen Verarbeitenden Gewerbe sollten eher darauf

hinweisen, dass die Unterschiede in der Beteiligung bei internationalen Netzwerken auch größer

ausfallen müssten.

Exkurs zum Gewichtungsmodell

Anhand der Auslandsorientierung (siehe Tabelle 4-8) lässt sich beispielhaft zeigen, wie die in

dieser Studie angelegte Gewichtung wirkt. Die Gewichtung nach Mitarbeitern hat zur Folge,

dass große Unternehmen stärker den Mittelwert beeinflussen als bei einer

Unternehmensanzahlgewichtung. Da große Unternehmen in stärkerem Maße auslandsorientiert

sind als kleine Unternehmen, wirkt sich die Gewichtung bei solchen Strukturunterschieden

besonders auf die Antworten aus. Beispiel: Werden die Unternehmen nach Mitarbeitern

gewichtet, liegt der Anteil der internationalisierten Unternehmen in der Metallbranche bei 87,5

Prozent. Bei einer Gewichtung nach Unternehmensanzahl, in der die Unternehmensgröße keine

Rolle spielt, fiele der Anteil auf 41,4 Prozent. Dies liegt daran, dass viele kleine Unternehmen,

die bei dieser Gewichtung den Mittelwert bestimmen, nicht internationalisiert sind.


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Interessant ist hierbei eine Erfolgsanalyse – insbesondere bei den Netzwerken, die direkten

Einfluss auf die Innovationsfähigkeiten der Unternehmen haben. Unternehmen messen

offensichtlich formalen innovationsnahen Netzwerken einen höheren Erfolg zu als ihren nicht

formalen Gegenstücken. Formale Netzwerke sind hier so zu verstehen, dass regelmäßige Treffen

innerhalb eines strukturierten Netzwerkprozesses stattfinden. Darunter fallen beispielsweise

Branchentreffen (also ein bekannter, abgegrenzter Unternehmenskreis), die ein Verband

organisiert und regelmäßig zu verschiedenen aktuellen Themen ausrichtet. Das heißt indes nicht,

dass jede Mitgliedschaft in einem Verband als Netzwerkteilnahme betrachtet werden kann. Eine

Verbandsmitgliedschaft kann von Unternehmen als Netzwerkteilnahme gesehen werden, sie ist

aber keine hinreichende Bedingung. Vielmehr müssen Aktivitäts- und Engagement-Schwellen

berücksichtigt werden, da eine bestimmte Kooperationshäufigkeit oder -intensität ein

konstituierendes Merkmal für eine Netzwerktätigkeit bedeutet. Dies zeigen auch die

Befragungsergebnisse. Unternehmen, die den drei Verbänden VCI, VDMA und WV Stahl

angehören, geben etwa ähnlich häufig an, Teilnehmer eines Netzwerks zu sein, wie Unternehmen

der drei Branchen, die nicht Mitglied bei den drei Verbänden sind. Die reine Mitgliedschaft in einem

Verband ist also aus Sicht der Unternehmen nicht notwendigerweise mit dem Verständnis einer

Netzwerkteilnahme verbunden.

Tabelle 4-8: Nationale und internationale Netzwerkbeteiligung

Angaben in Prozent



Maschinen-bau


Nationale Netzwerke

Ja 46,7 45,4 45,7 45,7

Nein, ist aber geplant 3,7 3,8 7,6 5,1

Nein 49,6 50,8 46,7 49,2

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0

Internationale Netzwerke

Ja 31,5 28,6 28,2 25,0

Nein, ist aber geplant 7,8 6,6 9,6 7,3

Nein 60,7 64,8 62,2 67,7

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0

Internationale Aktivitäten

Nein 12,3 23,3 13,8 25,8

Ja 87,7 76,7 86,2 74,2

Eine Beteiligung an Netzwerken bedeutet eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen oder Institutionen über das übliche Geschäftsgebaren hinaus (siehe auch Kapitel 3.1). Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse. Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)


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Formale Netzwerke weisen als Unterschiede gegenüber nicht-formalen Netzwerken auf, dass

sie normalerweise zu regelmäßigen Terminen (etwa quartalsweise) stattfinden,

der Teilnehmerkreis bekannt und begrenzt ist,

oftmals ein federführender Initiator und Organisator (beispielsweise ein Verband oder ein

Großunternehmen) existiert und

über spezifische, operativ relevante Themen diskutiert und geforscht wird.

Insgesamt bewerten die Unternehmen sechs innovationsnahe Themen von Ressourcenschonung

bis zur Prozessoptimierung im Mittel mit 27,4 Punkten (siehe Themenauswahl Tabelle 4-10), wenn

die Netzwerke formal strukturiert sind und mit 21,7 Punkten bei einer nicht formalen Struktur (siehe

Tabelle 4-9). Dieser Unterschied ist auf dem 5-Prozent-Niveau signifikant.

Absolut betrachtet zeigt sich, dass die Unternehmen allen Netzwerken einen positiven Einfluss auf

ihren Geschäftserfolg attestieren, der Durchschnittswert also überall deutlich über

0 Punkten liegt. Gleichwohl ist aber noch Luft nach oben vorhanden; bei einer klassischen

Notenverteilung würde der Durchschnitt der Unternehmen den Erfolg seines

Netzwerkengagements mit „befriedigend“ bewerten.

Kooperationen

Tabelle 4-10 und Tabelle 4-11 nehmen nun die einzelnen Themen, die in Kooperationen bearbeitet

werden, genauer in Augenschein. Kooperationen sollen hier eine größere Menge an Interaktionen

zwischen Unternehmen beschreiben als Netzwerke. Der Begriff der Netzwerke ist schon in vielen

Unternehmen mit bestimmten Merkmalen eingeführt, die nicht alle Interaktionen mit anderen

Unternehmen umfassen müssen. Deshalb wurde versucht, mit dem inhaltlich schwächer besetzten

Begriff der Kooperationen einen möglichst umfassenden Überblick über die Interaktionshäufigkeit

von Unternehmen zu erhalten. Wichtige Unterschiede sind, dass Kooperationen auch einmalig und

nur zwischen zwei Unternehmen stattfinden können. Weitere Differenzierungen zwischen

Kooperationen und Netzwerken werden in Kapitel 3.1 getroffen.

Tabelle 4-9: Erfolg von innovationsnahen Netzen

Mittelwerte in Punkten, Skala von -100 (negative Auswirkung) bis +100 (positiv)

Überwiegend formal Überwiegend nicht formal

Innovationsnahe Netzwerke 27,4 21,7

Eigeneinschätzung der Unternehmen über den Netzwerkerfolg nach Themen. Noteneinschätzung: -100 bis -70 Punkte: ungenügend; -70 bis -30: mangelhaft; -30 bis 0: ausreichend; 0 bis 30: befriedigend; 30 bis 70: gut; 70 bis 100: sehr gut. Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse.



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Tabelle 4-10 stellt die innovationsnahen Themen dar, während Tabelle 4-11 andere

unternehmensrelevante Themen zusammenfasst. Die Zusammenstellung zeigt, dass wesentlich

mehr Unternehmen häufig oder gelegentlich in innovationsnahen Netzwerken aktiv sind als in

Netzen mit anderen Themen wie Finanzierung oder Personal.

Im Mittel beteiligen sich rund 60 Prozent aller Unternehmen an innovationsnahen Themen wie

Prozessoptimierung oder Produktmodifikationen. Im Vergleich dazu engagiert sich nur rund ein

Drittel der Unternehmen häufig oder gelegentlich in Netzen in anderen unternehmensrelevanten

Themen (siehe Tabelle 4-11). Am häufigsten setzen sich die Unternehmen mit den beiden Themen

„Neue Werkstoffe“ und „Prozessoptimierung“ auseinander. Rund 70 Prozent arbeiten hierzu in

Kooperationen mit anderen Unternehmen zusammen. Besonders oft kooperieren die Metall- und

die Maschinenbaubranche in diesen beiden Themenfeldern mit anderen Unternehmen. Beide

Themen sind außerordentlich wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.


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Tabelle 4-10: Innovationsbezogene Unternehmenskooperationen

Teilnahme an Innovationsnetzwerken, Anteile in Prozent, Mehrfachantworten möglich



Maschinen-bau


Ressourcenschonung

Häufig 5,2 11,8 10,4 10,2

Gelegentlich 55,6 43,0 30,7 38,3

Selten 26,2 28,4 32,8 30,2

Nie 13,0 16,8 26,1 21,3

Materialeffizienz

Häufig 22,8 16,2 13,6 15,6

Gelegentlich 39,4 39,5 43,2 40,2

Selten 25,8 25,2 29,6 27,6

Nie 12,0 19,1 13,6 16,5

Neue Werkstoffe

Häufig 36,3 29,6 27,1 25,7

Gelegentlich 33,8 34,2 46,8 41,5

Selten 22,0 22,6 19,9 21,8

Nie 7,9 13,6 6,3 11,1

Nachhaltigkeit

Häufig 8,6 13,6 13,5 12,5

Gelegentlich 43,8 38,8 33,6 41,5

Selten 29,1 31,9 32,2 28,7

Nie 18,5 15,8 20,6 17,4

Grundlagenforschung

Häufig 15,7 18,5 14,1 13,6

Gelegentlich 26,5 33,3 42,6 35,6

Selten 35,0 21,5 27,1 29,7

Nie 22,8 26,7 16,2 21,1

Prozessoptimierung

Häufig 24,7 13,7 25,1 20,8

Gelegentlich 49,2 38,8 49,4 47,3

Selten 15,9 32,7 17,4 22,0

Nie 10,3 14,8 8,1 9,9

Produktmodifikationen

Häufig 16,0 20,4 18,7 16,9

Gelegentlich 37,6 36,4 32,5 38,7

Selten 34,1 23,5 34,5 28,6

Nie 12,3 19,7 14,3 15,7



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Tabelle 4-11: Andere Unternehmenskooperationen

Teilnahme an weiteren spezifischen Netzwerken, Anteile in Prozent



Maschinen-bau


Personal

Häufig 11,3 10,3 12,4 9,7

Gelegentlich 39,0 30,8 31,5 37,1

Selten 28,1 37,7 39,1 32,3

Nie 21,6 21,2 17,0 20,9

Finanzierung

Häufig 0,7 7,1 7,2 9,0

Gelegentlich 21,5 17,3 22,6 23,6

Selten 40,4 33,6 31,9 31,3

Nie 37,4 42,0 38,3 36,2

Produkt-Dienstleistungs-Bündel

Häufig 3,5 6,5 2,9 6,3

Gelegentlich 25,0 19,0 19,8 23,4

Selten 31,3 42,7 48,5 39,8

Nie 40,2 31,8 28,8 30,5

Auslandsmärkte

Häufig 11,9 4,2 8,5 9,5

Gelegentlich 27,3 35,2 34,1 30,0

Selten 34,8 33,7 35,3 33,3

Nie 26,0 26,8 22,1 27,2

Einkauf

Häufig 11,1 7,5 13,2 13,6

Gelegentlich 22,3 27,5 31,4 32,2

Selten 38,5 37,2 30,6 33,2

Nie 28,1 27,8 24,8 20,9

Versorgungssicher-heit für Rohstoffe

Häufig 8,2 10,6 6,4 12,0

Gelegentlich 34,2 32,5 19,5 27,4

Selten 32,8 24,8 39,2 28,9

Nie 24,9 32,1 34,8 31,7

Anpassung der Produkte an den gesellschaftlichen Wandel

Häufig 1,1 10,0 3,0 7,0

Gelegentlich 23,4 17,8 25,8 24,0

Selten 33,9 37,7 23,5 32,1

Nie 41,6 34,5 47,7 36,8



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Tabelle 4-12 verdeutlicht den Erfolg dieser Kooperationen. Die Unternehmen bewerten

grundsätzlich alle Kooperationen positiv. Die Streuung ist relativ gering, berücksichtigt man den

möglichen Wertebereich von -100 bis +100 Punkten. Im Mittel bewerten die Maschinenbauer ihre

Kooperationen am erfolgreichsten. Sie vergeben durchschnittlich über alle Themengebiete

23,1 Punkte. Die Chemiebranche vergibt im Durchschnitt nur 19,3 Punkte, die Metallbranche liegt

mit 20,0 Punkten dazwischen. Die insgesamt erfolgreichsten Kooperationen laufen zu den Themen

„Prozessoptimierung“, „Produktmodifikation“ und „Auslandsmärkte“. Hier können sehr konkrete

Probleme diskutiert und spezifische Lösungen entwickelt werden, die eine unmittelbare

Erfolgsmessung ermöglichen. Den geringsten Erfolg erzielen Kooperationen zu den Themen

„Ressourcenschonung“, „Nachhaltigkeit“ und „Finanzierung“. Gerade die ersten beiden Themen

haben keinen direkten Bezug zum operativen Geschäft, sondern können sich nur mittel- bis

langfristig positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auswirken. Dementsprechend

könnte eine Erfolgseinschätzung hier schwerer fallen. Der Erfolg der einzelnen Kooperationen

variiert recht stark in den drei betrachteten Branchen. Besonders große Unterschiede zwischen

den Branchen ergeben sich in den drei Themenfeldern „Finanzierung“, „Einkauf“ und „Anpassung

der Produkte an den gesellschaftlichen Wandel“.

Tabelle 4-12: Erfolg der Unternehmenskooperationen

Mittelwerte in Punkten, Skala von -100 (negative Auswirkung) bis +100 (positiv)



Maschinen-bau


Innovationsbezogene Kooperationen

Ressourcenschonung 8 16 14 19

Materialeffizienz 22 19 21 22

Neue Werkstoffe 28 24 20 23

Nachhaltigkeit 8 15 18 19

Grundlagenforschung 20 28 21 22

Prozessoptimierung 32 22 32 29

Produktmodifikationen 25 29 27 26

Andere unternehmensbezogene Kooperationen

Personal 25 20 23 23

Finanzierung 11 10 25 19

Produkt-Dienstleistungsbündel 14 17 17 18

Auslandsmärkte 31 26 27 26

Einkauf 31 12 25 25

Versorgungssicherheit für Rohstoffe 19 22 21 23

Gesellschaftlicher Wandel 6 10 32 23

Noteneinschätzung: -100 bis -70 Punkte: ungenügend; -70 bis -30: mangelhaft; -30 bis 0: ausreichend; 0 bis 30: befriedigend; 30 bis 70: gut; 70 bis 100: sehr gut. Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse. Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)


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In Zukunft werden Netzwerke eine noch wichtigere Stellung als bisher einnehmen. Mehr als die

Hälfte der Unternehmen gibt an, dass inländische Netzwerke und Kooperationen in Zukunft an

Bedeutung gewinnen werden. Von diesen Unternehmen ist gut die Hälfte schon heute in

inländischen Netzwerken aktiv. Knapp 10 Prozent plant eine Netzwerkteilnahme, und ein gutes

Drittel engagiert sich bisher noch nicht in Netzwerken und hat diesbezüglich auch noch keine

Planungen.

Ein verstärkter Fokus fällt auf internationale Netzwerke. Drei Viertel der Unternehmen gehen

davon aus, dass internationale Netze in Zukunft wichtiger werden. Die Zahlen deuten also an, dass

internationale Netzwerke im Vergleich zu nationalen Netzwerken aufholen werden. Dies passt

auch zu der generellen Erkenntnis, dass Wertschöpfungsketten in Zukunft internationaler werden.

Die beiden Entwicklungen verlaufen demnach synchron (siehe Tabelle 4-13).

Im Vergleich der drei näher betrachteten Branchen sind Maschinenbauunternehmen besonders

stark davon überzeugt, dass Netzwerke in Zukunft eine wichtigere Rolle spielen werden als bisher.

Rund 60 Prozent des Maschinenbaus messen Netzwerken in drei Jahren mehr Bedeutung zu, in

der Chemie- und der Metallbranche liegen die Anteile leicht unterdurchschnittlich, aber immer noch

bei knapp 50 Prozent. Im Vergleich der internationalen Netzwerke gleichen sich diese

Unterschiede wieder an. Das bedeutet, dass insbesondere die Metall- und die Chemiebranche

ihren Fokus auf Auslandsengagements legen und dabei die Beteiligung an inländischen

Netzwerken etwas weniger stark forcieren werden. Die Unternehmen, die von einer

zurückgehenden Bedeutung von Netzwerken ausgehen, sind in der deutlichen Minderheit.

Tabelle 4-13: Zukünftige Bedeutung von Netzwerken und Kooperationen

Bedeutung in drei Jahren, Angaben in Prozent



Maschinen-bau


Bedeutung nationaler Netzwerke

Werden wichtiger 49,3 47,2 60,8 60,2

Bleiben gleich wichtig 45,7 42,9 34,7 35,1

Werden weniger wichtig 5,0 9,9 4,5 4,7

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0

Bedeutung internationaler Netzwerke

Werden wichtiger 70,7 71,8 75,7 72,3

Bleiben gleich wichtig 28,0 28,0 23,2 26,0

Werden weniger wichtig 1,3 0,2 1,1 1,7

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0



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4.3 Bedeutung und Einflüsse der Energiewende

Als Energiewende werden im Rahmen dieses Gutachtens der beschlossene Atomausstieg und

das Ziel der Bundesregierung, bis 2050 den Primärenergieverbrauch um 50 Prozent zu senken,

verstanden. Zudem sollen Erneuerbare Energien bis dahin einen Anteil von 60 Prozent am

Bruttoendenergieverbrauch erzielen. Die Energiewende berücksichtigt ein breites Spektrum an

Maßnahmen, um die Abhängigkeit von fossilen Energieträgern zu reduzieren. Die

Unternehmensbefragung hat diesen weiten Begriff der Energiewende, der sich am Energiekonzept

des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit orientiert, aufgegriffen.7

Die Befragung möchte Antworten darauf finden, wie sehr die deutsche Wirtschaft von

energieintensiven Branchen abhängig ist und ob negative wirtschaftliche Auswirkungen zu

erwarten sind, sollten energieintensive Unternehmen abwandern. Eine Abwanderung solcher

Unternehmen könnte beispielsweise dann geschehen, wenn die Energiekosten aufgrund der

Energiewende stark stiegen, die Netzstabilität nicht mehr gewährleistet werden könnte (Gefahr von

7 Siehe auch die Kabinettsbeschlüsse vom 6. Juni 2011, in denen neben dem Atomausstieg eine beschleunigte Umsetzung des schon zuvor beschlossenen Energiekonzeptes vereinbart wurde.

Kernergebnisse

Das Verarbeitende Gewerbe ist insgesamt sehr eng mit energieintensiven

Unternehmen sowohl entlang von Lieferketten als auch über Netzwerke verknüpft.

Auch die Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes, die nur indirekt über Zuliefer-

oder Netzwerkbeziehungen von der Energiewende betroffen sind, sehen Risiken für

deutsche Unternehmen im Hinblick auf den Ausfall von Kettengliedern.

Rund 80 Prozent des Verarbeitenden Gewerbes sind sich unsicher, welchen Einfluss

die Energiewende auf ihren Geschäftserfolg haben wird. 20 Prozent erwarten eine

deutliche Schwächung des Standorts Deutschland aufgrund der Energiewende.

1 Prozent sieht die Chancen auf eine deutliche Stärkung.

Die Innovationskraft energieintensiver Unternehmen ist bedeutend für das gesamte

Verarbeitende Gewerbe. Das Verarbeitende Gewerbe profitiert direkt von den

Innovationsleistungen, die in energieintensiven Unternehmen erbracht werden.

Indirekt entstehen darüber hinaus Innovationsimpulse durch die Zusammenarbeit mit

energieintensiven Unternehmen.

Inländische Forschungs- und Entwicklungsnetze wären von Abwanderungen

energieintensiver Unternehmen negativ beeinflusst. Die Innovationsimpulse, die das

deutsche Verarbeitende Gewerbe bisher von energieintensiven Unternehmen erhielt,

könnten in diesem Maße nicht mehr erwartet werden.


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Black-outs oder Brown-outs) oder weitere kosteninduzierende Regulierungen durch die

Bundesregierung verabschiedet würden.

Im Folgenden liegt der Fokus auf energieintensiven Unternehmen, da diese besonders sensibel

auf Änderungen der Energiepreise reagieren. Gleichwohl sind auch weniger energieintensive

Unternehmen in hohem Maße auf eine stabile Energieversorgung angewiesen.

Spannungsschwankungen und längere Ausfälle in der Energieversorgung können für diese

Unternehmen ebenfalls direkte Produktionsausfälle oder Lieferverzögerungen durch andere

betroffene Unternehmen bedeuten.

Tabelle 4-14 verdeutlicht zunächst die Abhängigkeiten zwischen deutschen Unternehmen des

Verarbeitenden Gewerbes und energieintensiven Unternehmen. Faktisch alle Unternehmen der

Metallbranche geben an, energieintensive Lieferanten zu haben. In der Chemiebranche tun dies

immer noch 90 Prozent der Unternehmen, im Maschinenbau sind es knapp 90 Prozent. Im

Durchschnitt des Verarbeitenden Gewerbes liegt die Abhängigkeit bei gut 80 Prozent. Die

Verflechtungen von Unternehmen der Automobil- und der Elektrobranche zu energieintensiven

Unternehmen sind ebenfalls hoch. Zwei Drittel der Unternehmen aus den beiden Branchen stehen

in Lieferbeziehungen mit energieintensiven Unternehmen, fast ein Drittel kooperiert in Netzwerken.

Die Lieferbeziehungen zwischen energieintensiven Unternehmen und dem restlichen

Verarbeitenden Gewerbe können demnach als sehr eng betrachtet werden.

Auch die Netzwerkverbindungen sind relativ intensiv ausgeprägt. 60 Prozent der Metallbranche

arbeitet mit energieintensiven Unternehmen in Netzwerken zusammen, in der Chemiebranche liegt

der Anteil bei gut mehr als der Hälfte, im Maschinenbau immer noch bei rund 40 Prozent.

Energieintensive Unternehmen haben dementsprechend nicht nur über Lieferbeziehungen,

sondern auch über Netzwerke direkten Einfluss auf das Verarbeitende Gewerbe.

Die Unternehmen, die mit energieintensiven Unternehmen zusammenarbeiten, sehen häufiger das

Risiko des Wegbrechens deutscher Unternehmen innerhalb der Lieferketten, als Unternehmen, die

mit keinen energieintensiven Unternehmen Lieferbeziehungen pflegen (siehe Tabelle 4-15).

Tabelle 4-14: Verknüpfung mit energieintensiven Unternehmen

Angaben in Prozent



Maschinen-bau


Energieintensive Unternehmen als Lieferanten

99,8 90,0 86,6 83,1

Zusammenarbeit mit energieintensiven Unternehmen im Netzwerk

60,2 53,6 39,3 40,7



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Rund 40 Prozent der Unternehmen mit Verflechtungen zu energieintensiven Unternehmen

(entweder als Lieferanten oder verbunden in einem Netzwerk) sehen dieses Risiko im Vergleich zu

rund einem Viertel der Unternehmen ohne solche Verflechtungen. Daraus folgt, dass auch indirekt

von der Energiewende betroffene Unternehmen Risiken bezüglich der Stabilität von

Wertschöpfungsketten mit deutscher Beteiligung befürchten.

Große Teile des Verarbeitenden Gewerbes sind sich unsicher darüber, wie sich die Energiewende

auf den Standort Deutschland auswirken wird. Rund 80 Prozent können die Auswirkungen der

Energiewende auf die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland nicht klar einschätzen.

20 Prozent der Unternehmen sehen dagegen das Risiko einer deutlichen Schwächung des

Standortes. Eine deutliche Stärkung erwartet nur ein ganz kleiner Teil.

Die Metallbranche sieht die Energiewende besonders skeptisch – über 40 Prozent der Branche

gehen davon aus, dass der Standort Deutschland deutlich geschwächt wird.

Die Gründe dürften zum einen darin liegen, dass viele Unternehmen der Metallbranche selbst

energieintensiv sind und zukünftige direkte Hemmnisse wie Kostensteigerungen durch die

Energiewende erwarten. Zum anderen liegt es an der überdurchschnittlichen Verknüpfung mit

energieintensiven Unternehmen in Lieferketten und Netzwerken und damit einhergehenden

potenziellen indirekten Hemmnissen (siehe Tabelle 4-16).

Tabelle 4-15: Lieferkettenrisiko und Energieintensität

Risiko des Wegbrechens von deutschen Unternehmen innerhalb der Lieferkette

Angaben in Prozent Ja Nein

Energieintensive Unternehmen als Lieferanten 37,4 62,6

Keine energieintensive Unternehmen als Lieferanten 24,4 75,6

Zusammenarbeit mit energieintensiven Unternehmen im Netzwerk 41,1 58,9

Keine Zusammenarbeit mit energieintensiven Unternehmen im Netzwerk 28,8 71,2



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Auch auf individueller Unternehmensebene wird ein Wegzug energieintensiver Unternehmen als

eher kritisch beurteilt. 60 Prozent der Metallbranche erwarten negative Auswirkungen auf ihren

Geschäftserfolg, wenn energieintensive Unternehmen Deutschland verlassen. In der

Chemiebranche liegt der Anteil bei 40 Prozent, im Maschinenbau bei 29 Prozent

(siehe Tabelle 4-17). Aufgrund der engen Branchenverflechtungen und den

branchenübergreifenden Zweitrundeneffekten fällt der indirekte Einfluss noch höher aus (siehe

auch Kapitel 5).

Relativ häufig sehen Unternehmen den Wegzug kritisch, wenn sie sich in innovationsbezogenen

Kooperationen engagieren. 43 Prozent dieser Unternehmen sehen einen negativen Einfluss auf

ihren Geschäftserfolg. Dieser Anteil liegt bei Unternehmen, die nur selten in innovationsbezogenen

Kooperationen aktiv sind, bei lediglich knapp einem Viertel. Der Unterschied beläuft sich damit auf

fast 20 Prozentpunkte. Mit häufig innovationsbezogen kooperierenden Unternehmen wird Bezug

auf Tabelle 4-10 genommen auf Seite 43 genommen. Dort wurde die Häufigkeit abgefragt, mit der

Unternehmen in Kooperationen mit Innovationsbezug zusammenarbeiten. Unternehmen, die

innovationsbezogen mit anderen energieintensiven Unternehmen zusammenarbeiten und davon

ausgehen, dass letztere eher negativ von der Energiewende beeinflusst werden, erwarten

aufgrund der engen Verflechtungen auch negative Auswirkungen über die energieintensiven

Unternehmen hinausgehend.

Tabelle 4-17 zeigt einen Grund für die obige Beobachtung. Gut ein Fünftel der innovationsbezogen

häufig kooperierenden Unternehmen gibt an, dass der Wegzug energieintensiver Unternehmen

wahrscheinlich zur Folge hätte, dass ihre heimischen Forschung- und Entwicklungsnetze nicht

mehr aufrecht zu erhalten sein würden. Der Wegfall dieser Netzwerke hätte wiederum negativen

Einfluss auf den Geschäftserfolg der beteiligten Unternehmen. Die mit Abstand größte Bedrohung

für ihren Geschäftserfolg sehen die Unternehmen der Metallbranche – mehr als ein Drittel geht bei

einem Wegzug energieintensiver Unternehmen von einem negativen Einfluss bezüglich ihrer FuE-

Netze aus. In der Chemiebranche sehen 15 Prozent der Unternehmen dieses Risiko, im

Maschinenbau jedes zehnte Unternehmen.

Tabelle 4-16: Einfluss der Energiewende auf den Standort Deutschland

Anteile in Prozent



Maschinen-bau


Deutliche Schwächung 41,2 19,3 19,4 18,8

Unsicher bezüglich des Einflusses 57,1 80,0 79,1 80,0

Deutliche Stärkung 1,7 0,7 1,5 1,2

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0

Die Kategorie „unsicher bezüglich des Einflusses“ setzt sich aus drei Antwortmöglichkeiten zusammen: „eher geschwächt“, „weder noch“, „eher gestärkt“. Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse. Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)


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Tabelle 4-18 verweist darauf, wie wichtig die Innovationskraft energieintensiver Unternehmen für

das deutsche Verarbeitende Gewerbe ist. Knapp 90 Prozent der Metallbranche, 75 Prozent der

Chemiebranche und knapp 63 Prozent des Maschinenbaus erachten die Innovationskraft

energieintensiver Unternehmen für das eigene Unternehmen als wichtig. Im gesamten

Verarbeitenden Gewerbe liegt der Anteil bei über 70 Prozent.

Direkte Innovationsimpulse von energieintensiven Unternehmen erhalten rund die Hälfte der

Unternehmen der Metallbranche und der Chemiebranche, der Anteil bei den Maschinenbauern

liegt bei rund 40 Prozent. Alle drei betrachteten Branchen profitieren dementsprechend direkt und

indirekt von den Innovationsimpulsen energieintensiver Unternehmen. Im gesamten

Verarbeitenden Gewerbe liegt die Quote bei rund 45 Prozent.

Tabelle 4-17: Einfluss des Wegzugs energieintensiver Unternehmen

Anteile in Prozent

Negative Beeinflussung des Geschäftserfolgs deutscher

Unternehmen durch Wegzug

Negative Beeinflussung des Geschäftserfolgs, weil heimische FuE-Netze mit energieintensiven

Unternehmen wahrscheinlich nicht mehr aufrecht zu erhalten sind.

Metallerzeugung und -bearbeitung 59,3 35,4

Chemie und Kunststoff 38,6 15,3

Maschinenbau 29,0 10,1

Verarbeitendes Gewerbe 35,7 12,9

Häufig innovationsbezogen kooperierende Unternehmen

43,0 20,8

Selten innovationsbezogen kooperierende Unternehmen

24,4 7,6

Antwortkategorien „ja“ und „nein“. Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse. Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)


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In Tabelle 4-19 werden die Themengebiete aufgelistet, in denen die wichtigsten

Innovationsimpulse von energieintensiven Unternehmen eingeordnet werden. Dabei zeigt sich,

dass energieintensive Unternehmen insbesondere in drei Gebieten Innovationsimpulse für das

Verarbeitende Gewerbe geben: Die Themen „Material-“ und „Energieeffizienz“ sowie die

„Entwicklung substitutiver Roh- und Werkstoffe“ werden von einem besonders großen Anteil

genannt.

Bei einer möglichen Abwanderung energieintensiver Unternehmen könnten solche Netzwerke

theoretisch auch mit ausländischen Unternehmen etabliert werden. Könnten Kooperationen mit

einem ähnlich positiven Einfluss auf die Innovationsfähigkeit heimischer Unternehmen

aufgenommen werden, ließen sich die negativen Folgen abfedern.

Tabelle 4-18: Innovationskraft und -impulse energieintensiver Unternehmen

Angaben in Prozent



Maschinen-bau


Bedeutung der Innovationskraft energieintensiver Unternehmen für das eigene Unternehmen

Sehr wichtig 38,4 28,9 18,4 23,6

Eher wichtig 49,0 46,6 44,3 46,7

Eher unwichtig 10,8 20,3 34,7 27,1

Völlig unwichtig 1,9 4,2 2,7 2,5

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0

Innovationsimpulse durch die Zusammenarbeit mit energieintensiven Unternehmen

Ja, regelmäßige Impulse 22,0 12,7 6,5 9,7

Ja, unregelmäßige Impulse 34,2 37,0 33,2 36,7

Nein 43,8 50,4 60,3 53,6

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0



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Eine Entwicklungstätigkeit mit ausländischen energieintensiven Unternehmen wird allerdings vom

Verarbeitenden Gewerbe eher skeptisch beurteilt. Tabelle 4-20 verdeutlicht die Hemmnisse, die

die Unternehmen bei einer Zusammenarbeit stören. Mehr als die Hälfte des Verarbeitenden

Gewerbes gibt an, insbesondere drei Hemmnisse zu sehen: Der finanzielle Aufwand ist höher, die

Vertragsregelungen komplexer und die räumlichen Distanzen zu groß.

Auch eine zu geringe technologische Kompetenz wird den ausländischen energieintensiven

Unternehmen attestiert – vor allem von Maschinenbauunternehmen und Unternehmen aus der

Metallbranche. Ähnlich hoch liegen die Anteile, wenn zu geringes Vertrauen als Hemmnis genannt

wird. Zwischen 30 und 50 Prozent geben dies als Grund an, der eine Zusammenarbeit mit

ausländischen Unternehmen erschwert.

Tabelle 4-19: Themengebiete der wichtigsten Innovationsimpulse

Unternehmen, die mit energieintensiven Partnern zusammenarbeiten, Angaben in Prozent



Maschinen-bau


Materialeffizienz 68,6 55,1 70,5 63,0

Energieeffizienz 62,3 63,8 44,9 53,1

Entwicklung substitutiver Roh- und Werkstoffe

45,3 51,5 48,2 45,4

Logistik 36,3 21,0 19,7 25,7

Klimaschutz 17,7 36,6 18,0 20,7

Integrierte Industrie- und DL-Produkte 7,1 16,3 20,5 13,2

Antwortkategorien „ja“ und „nein“. Mehrfachantworten möglich. Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse. Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)

Tabelle 4-20: Hemmnisse bei Entwicklungstätigkeit mit ausländischen Unternehmen

bezogen auf energieintensive ausländische Unternehmen, Angaben in Prozent



Maschinen-bau


Komplexe Vertragsregelungen 68,3 58,6 61,2 58,9

Zu große Distanzen 71,6 43,8 52,4 51,7

Höherer finanzieller Aufwand 55,9 44,8 45,5 50,0

Sprachliche Hürden 47,9 32,9 37,6 39,2

Geringes Vertrauen 49,4 29,8 44,2 38,1

Kulturelle Hürden 42,4 33,5 28,0 32,3

Geringe technologische Kompetenz 41,5 24,3 40,1 28,5



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Tabelle 4-21 verdeutlicht, inwieweit der Sitz eines energieintensiven Unternehmens Einfluss auf

die Zusammenarbeit mit deutschen Unternehmen hat. Gut 40 Prozent der Unternehmen in der

Chemiebranche und im Maschinenbau geben an, dass es keine Rolle für die Zusammenarbeit

spielt, in welchem Land das Unternehmen ansässig ist – in der Metallbranche liegt der Anteil nur

bei gut 30 Prozent. Rund 30 Prozent der Unternehmen in den drei Branchen erachtet es als

wichtig, wo das energieintensive Unternehmen beheimatet ist.

Rund jedes sechste Unternehmen würde zwar ohne Einschränkung Lieferbeziehungen zu

ausländischen energieintensiven Unternehmen eingehen, aber keine gemeinsamen

Entwicklungstätigkeiten anstreben. Ein ungefähr gleich großer Anteil würde beides tun.

Diese Ergebnisse hätten Verschiebungen in den Wertschöpfungsketten zur Folge, sofern

energieintensive Unternehmen aus Deutschland abwandern sollten und damit die

Wertschöpfungsketten nicht mehr in ihrer bisherigen Struktur bestehen bleiben könnten. Die

heimischen Forschungs- und Entwicklungsnetze wären von diesen Prozessen negativ beeinflusst.

Die Innovationsimpulse, die das deutsche Verarbeitende Gewerbe bisher von energieintensiven

Unternehmen erhielt, könnten in diesem Maße nicht mehr erwartet werden.

Ein Drittel der Unternehmen gibt an, dass es für ihre Zusammenarbeit mit ausländischen

energieintensiven Unternehmen darauf ankommt, in welchem Land das Unternehmen ansässig ist.

Tabelle 4-22 listet die konkreten Gründe dafür auf. Die häufigsten Nennungen sind die politische

Stabilität und das Vorhandensein von Infrastruktur. Beides sind für fast 90 Prozent des

Verarbeitenden Gewerbes Gründe, die die Zusammenarbeit mit ausländischen Unternehmen

beeinflussen.

Tabelle 4-21: Einfluss des Sitzes energieintensiver Unternehmen

Angaben in Prozent



Maschinen-bau


Wir würden Lieferbeziehungen ins Ausland eingehen, aber keine gemeinsame Entwicklung.

18,4 14,0 13,3 12,5

Wir würden Lieferbeziehungen und auch Entwicklungstätigkeiten mit dem Ausland eingehen.

17,7 14,5 18,4 15,3

Es kommt darauf an, in welches Land der Zulieferer ginge (geografische Nähe, Regulierungen etc.).

33,3 30,4 27,1 29,3

Es spielt keine Rolle, in welchem Land das Unternehmen ansässig ist.

30,6 41,1 41,2 42,8

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0



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Auch die geografische Nähe und die Regulierungsintensität in dem jeweiligen Land sind vielen

Unternehmen wichtig. Die Regulierungsintensität spielt insbesondere für die Chemische Industrie

eine große Rolle. 84 Prozent messen der Regulierungsintensität einen wichtigen Einfluss bei der

Zusammenarbeit mit ausländischen energieintensiven Unternehmen bei – in der Metallbranche

liegt der Anteil nur bei 50 Prozent. Die geringsten Anteile entfallen auf eine sprachliche bzw.

kulturelle Nähe und die Verfügbarkeit energetischer Ressourcen.

Neben der Mehrheit der Unternehmen, die davon ausgehen, dass der Standort Deutschland durch

den Wegzug energieintensiver Unternehmen geschwächt würde, geht auch ein kleinerer Teil des

Verarbeitenden Gewerbes von einer Stärkung des Standortes aufgrund der Energiewende aus.

Der Standort Deutschland könnte beispielsweise im Rahmen der Energiewende von innovativen

Unternehmen profitieren, die in Branchen mit erweitertem Energiebezug tätig sind. Hierzu gehören

beispielsweise spezifische Beratungsleistungen („Green IT“), die Herstellung von elektronischen

Bauelementen (Regeltechnik), Windkraft, E-Mobility oder Bauleistungen wie Wärmedämmungen.

Daneben erhöht die Energiewende das Image Deutschlands, weil dies als Bindung an die

Entwicklung sauberer Energien verstanden wird.

Die Frage, in welchen Bereichen der Standort Deutschland von der Energiewende profitieren kann,

wurde nur Unternehmen gestellt, die zuvor angegeben hatten, dass der Standort Deutschland

durch die Energiewende „eher“ oder „deutlich“ gestärkt werden würde (siehe Tabelle 4-16).

Aufgrund dieser Filterung haben insgesamt 368 Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes

diese Frage beantwortet. Das bedeutet, dass anteilig betrachtet gut 20 Prozent aller

Maschinenbauunternehmen erwarten, dass der Standort Deutschland „eher gestärkt“ wird durch

die Energiewende. Dieser Anteil liegt in der Chemiebranche bei 13 Prozent, in der Metallbranche

bei lediglich 8 Prozent und im Verarbeitenden Gewerbe insgesamt bei knapp 18 Prozent.

Tabelle 4-22: Gründe für den Einfluss des Sitzes energieintensiver Unternehmen

Angaben in Prozent



Maschinen-bau


Politische Stabilität 84,7 94,9 94,2 88,4

Infrastruktur 86,9 89,0 89,3 87,2

Geografische Nähe 65,2 68,3 69,9 69,0

Regulierungsintensität 50,3 84,0 64,7 67,4

Kulturelle/sprachliche Nähe 54,1 43,8 59,3 54,8

Verfügbarkeit energetischer Ressourcen 66,0 50,5 65,5 50,3



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5 Besonderheiten deutscher Wertschöpfungsketten

Ergebnisse für das Verarbeitende Gewerbe insgesamt

Die Entwicklung ging zwischen 1995 und 2007 hin zu einer intensiveren

Arbeitsteilung mit stabilem inländischen und wachsendem ausländischen

Vorleistungsanteil bei sinkender eigener Wertschöpfung.

Das Inland ist noch immer der wichtigste Vorleistungslieferant. Der Anteil der

inländischen Vorleistungen des Verarbeitenden Gewerbes am Produktionswert lag

2007 doppelt so hoch wie der des Auslandes (47,7 Prozent gegenüber 23 Prozent)

Internationale Zulieferbeziehungen haben in Deutschland deutlich an Bedeutung

zugenommen. Ebenso haben Exporte beim Absatz der Unternehmen an Gewicht

gewonnen.

Im internationalen Vergleich sind in Deutschland die Vorleistungsimportanteile im

Verarbeitenden Gewerbe im betrachteten Zeitraum mit 8 Prozentpunkten am

stärksten gestiegen.

Deutschland ist das Land, in dem im Vergleich mit Frankreich, Italien und dem

Vereinigten Königreich die Außenhandelsverflechtungen am stärksten zugenommen

haben.

Ergebnisse für die drei Einzelbranchen Chemie, Maschinenbau und Metall

In den drei Einzelbranchen ist auffällig, dass insbesondere die deutsche Chemie-

und die Metallindustrie in dem betrachteten Zeitraum von 1995 bis 2007 ihre

internationalen Verflechtungen überdurchschnittlich verstärkt haben. In beiden

Branchen stiegen die Vorleistungsimportanteile um mehr als 10 Prozentpunkte und

die Exportanteile um 30 bzw. 20 Prozentpunkte. Die Vorleistungsimportanteile von

2007 fallen dabei im internationalen Vergleich nicht aus der Reihe, hier gab es also

eher Aufholeffekte gegenüber den drei Vergleichsländern. Bei den Exportanteilen hat

sich Deutschland jedoch deutlich an die Spitze gesetzt.

Der Anteil der Vorleistungen aus anderen Branchen ist in den zwei Branchen Chemie

und Maschinenbau deutlich höher als im Industriedurchschnitt. Er blieb in der

Chemie und dem Maschinenbau relativ stabil.

Die drei Branchen Chemie, Maschinenbau und Metall sind relativ eng durch ihre

Lieferbeziehungen verflochten. Insbesondere die Metall- und die

Maschinenbaubranche unterhalten enge Lieferbeziehungen miteinander, weil die

Metallbranche ein außerordentlich wichtiger Lieferant für den Maschinenbau ist.


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5.1 Input-Output-Analyse für Deutschland

Die Analyse von Input-Output-Tabellen ermöglicht Aussagen über die Verflechtungstiefen des

gesamten Verarbeitenden Gewerbes und einzelner Branchen. Die Vorleistungstiefen, die eigenen

Beiträge zur Bruttowertschöpfung und die Export- und Importintensitäten können so dargestellt

werden. Hierdurch ist es möglich, strukturelle Unterschiede zwischen Branchen und innerhalb von

Branchen über den Zeitlablauf zu identifizieren.

In der folgenden Analyse werden die Anteile der vier relevanten Bereiche (eigene

Bruttowertschöpfung sowie importierte, brancheneigene und branchenfremde Vorleistungen) an

dem Gesamtproduktionswert des Verarbeitenden Gewerbes und deren Veränderungen über die

Zeit betrachtet, um Strukturveränderungen sichtbar zu machen. Die vier genannten Bereiche

ergeben kumuliert den Produktionswert einer Branche. Wenn einer der vier genannten Bereiche

Anteile verliert, dann nur, weil ein anderer der vier Bereiche Anteile hinzugewonnen hat. Ein

Anteilsverlust über die Zeit bedeutet demnach nur, dass der betrachtete Teil der

Wertschöpfungskette gegenüber den anderen Teilen weniger wichtiger geworden ist. Die Analysen

gehen nicht auf absolute Änderungen ein, es können also alle Anteile absolut gesehen in dem

betrachteten Zeitraum gewachsen sein.

Abbildung 5-1 stellt die Verflechtungen des Verarbeitenden Gewerbes und der drei Einzelbranchen

Chemie, Maschinenbau und Metall in Deutschland für 1995 und 2007 dar. Es zeigt sich, dass die

originäre Bruttowertschöpfung des Verarbeitenden Gewerbes mit 35,4 Prozent am

Produktionswert (der ungefähr dem heimischen Umsatz der Branche entspricht) 1995 noch relativ

hoch lag. Es wurden zudem erst 15,3 Prozent des gesamten Produktionswertes als Vorleistungen

an das Verarbeitende Gewerbe aus dem Ausland importiert. Gleichzeitig exportierte das

Verarbeitende Gewerbe lediglich Waren in Höhe von 35,4 Prozent des Produktionswertes. Die

Vorleistungen von anderen Branchen in Deutschland an das Verarbeitende Gewerbe beliefen sich

auf 22,8 Prozent, die brancheninternen Vorleistungen – wenn also beispielsweise eine

Lieferbeziehung zwischen einem Automobilzulieferer und einem Automobilhersteller besteht – auf

26,4 Prozent. Somit waren im Jahr 1995 nahezu die Hälfte des Produktionswertes inländische

Vorleistungen von Partnern im Industrie- und Dienstleistungslieferverbund.

Insgesamt ergeben die Anteile aus Import (15,3 Prozent), brancheninterne Vorleistungen

(26,4 Prozent), branchenfremde Vorleistungen (22,8 Prozent) und eigener Bruttowertschöpfung

(35,4 Prozent) mit Berücksichtigung von Rundungsungenauigkeiten 100 Prozent des gesamten

Produktionswertes des Verarbeitenden Gewerbes. Im Folgenden werden ausschließlich Anteile

und keine absoluten Werte analysiert. Ein geringer Anteil bedeutet dementsprechend nicht

zwangsläufig einen geringen absoluten Wert, sondern nur eine relativ geringe Bedeutung in dem

hier vorgestellten Vierklang von Import, Vorleistungen und eigener Bruttowertschöpfung.


Seite 58 von 111

Abbildung 5-1: Veränderungen der Lieferbeziehungen in Deutschland 1995-2007

Angaben in Prozent des Produktionswertes der jeweiligen betrachteten Branche

VG = Verarbeitendes Gewerbe. In Deutschland belief sich beispielsweise 1995 die Bruttowertschöpfung des

Verarbeitenden Gewerbes auf 35,4 Prozent. Diese Bruttowertschöpfung ging bis 2007 auf 29,2 Prozent

zurück, Lieferverflechtungen wurden demnach wichtiger.

Die Berechnung von Exportquoten ist bei der Berücksichtigung von VGR-Daten konzeptionell

unterschiedlich zu den allgemein bekannten und von Verbänden publizierten Daten, die sich auf die

Industriestatistik berufen. Ein Unterschied liegt darin, dass die VGR-Daten ein Produktkonzept zugrunde

legen und die Industriestatistik ein Branchenkonzept.

Quelle: Eurostat (2012), IW Consult


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Branchenabgrenzungen

Im Folgenden wird zwischen den drei

Branchen Chemie, Maschinenbau und

Metall unterschieden, um individuelle

Verflechtungen verdeutlichen zu

können.

Die Branchen werden zur besseren

Lesbarkeit verkürzt gekennzeichnet. In

der Chemiebranche wird gleichwohl

die Pharmabranche mit berücksichtigt,

die Metallbranche umfasst die beiden

Branchen Metallerzeugung und

Metallbearbeitung.

Die gleichen Analysen können für die drei

Einzelbranchen Chemie, Maschinenbau und

Metall durchgeführt werden. Durch Vergleich der

einzelnen Branchen untereinander und mit dem

Verarbeitenden Gewerbe insgesamt lassen sich

branchenspezifische Strukturunterschiede

identifizieren. So zeigt sich beispielsweise, dass

die Chemie- und die Maschinenbaubranche mit

11,6 Prozent bzw. 13,6 Prozent 1995 in relativ

geringem Maß brancheninterne Zulieferungen

bezogen. Die Metallindustrie lag mit 21,1 Prozent

auch unter dem Durchschnitt des Verarbeitenden

Gewerbes von 26,4 Prozent, wenngleich nicht so

deutlich. Die geringen brancheninternen

Vorleistungen schlugen sich dagegen in höheren

Vorleistungsanteilen aus fremden Branchen

nieder. Sie lagen in der Chemie- und in der Maschinenbaubranche bei rund

35 Prozent und in der Metallbranche bei gut einem Viertel. Das bedeutet, dass die drei Branchen

überdurchschnittlich stark mit dem restlichen Verarbeitenden Gewerbe über Lieferbeziehungen

verknüpft waren.

Zählt man Lieferungen von inländischen Unternehmen der eigenen und anderer Branchen

zusammen, so liegen die Anteil bei Chemie, Maschinenbau und Metall nahezu gleich bei 47

Prozent – und entsprechen damit beinahe der Hälfte des Produktionswertes.

Die Bruttowertschöpfung war in allen drei betrachteten Branchen leicht überdurchschnittlich im

Vergleich zum Verarbeitenden Gewerbe, der Maschinenbau stach hierbei mit 40,5 Prozent hervor.

Die Vorleistungen aus Importen waren in etwa gleich hoch wie im Verarbeitenden Gewerbe

insgesamt. Exportiert wurde dagegen in den Branchen Chemie und Maschinenbau schon damals

rund die Hälfte des Produktionswertes. Der Exportanteil der Metallbranche lag bei 28 Prozent.

Im Vergleich zu 1995 wird 2007 deutlich, dass der Anteil der eigenen Bruttowertschöpfung des

Verarbeitenden Gewerbes um rund 6 Prozentpunkte gefallen ist. Parallel ist der Anteil der

Vorleistungen aus Importen in ähnlicher Höhe gestiegen. Die Importneigung ist in dem

betrachteten Zeitraum für das Verarbeitende Gewerbe von gut 15 Prozent auf 23 Prozent

gestiegen, die internationale Arbeitsteilung hat also zugenommen. Die Anteile der

brancheninternen und branchenfremden Vorleistungen fallen für das Verarbeitende Gewerbe im

Jahr 2007 noch immer ähnlich hoch wie 1995 aus, hier sind demnach keine größeren strukturellen

Veränderungen in den Lieferstrukturen festzustellen.


Seite 60 von 111

Besonders stark ist seit 1995 der Anteil der Exporte am Produktionswert gestiegen, der 2007 mit

einem Plus von 22,3 Prozentpunkten bei 57,5 Prozent lag. Auch die Importe an die

Endverbraucher in Deutschland haben zugenommen – der Anteil legte um 13 Prozentpunkte auf

43,6 Prozent zu.

In der branchenspezifischen Betrachtung zeigt sich, dass die Verflechtungen innerhalb der drei

Branchen Chemie, Maschinenbau und Metall relativ stabil geblieben sind. Die brancheninternen

Vorleistungen verharren etwa auf dem Niveau von 1995. Auch der Anteil branchenfremden

Vorleistungen blieb zwischen 1995 und 2007 stabil. Die intensiven Lieferbeziehungen zwischen

den drei betrachteten Branchen und anderen Branchen des Verarbeitenden Gewerbes und den

Unternehmensnahen Diensten hatten also trotz gleichzeitigem Internationalisierungstrend

Bestand. Dies spricht für eine stabile Einbindung der drei Branchen in einem deutschen

Wertschöpfungsverbund.

Die Importanteile an den Produktionswerten sind in der Chemischen und der Metallindustrie am

stärksten gestiegen – in beiden Branchen um rund 11 Prozentpunkte. In den beiden

Vorleistungsgüterindustrien ist somit auch eine wachsende Internationalisierung auf der

Beschaffungsseite zu beobachten. Im Maschinenbau hält sich der Zuwachs hingegen mit knapp

5 Prozentpunkten in Grenzen und ist auch im Vergleich zum Verarbeitenden Gewerbe

unterdurchschnittlich.

Beim Exportanteil können die größten Veränderungen auf Branchenebene beim Exportanteil der

Chemiebranche ausgemacht werden. 2007 wurden 83,3 Prozent des Produktionswertes exportiert

– 1995 lag der Wert noch bei gut 50 Prozent. Auch in den beiden anderen betrachteten Branchen

wuchs die Exportneigung signifikant. Im Maschinenbau lag der Exportanteil 2007 bei 62,5 Prozent

und in der Metallbranche bei 48,7 Prozent. Die stark gestiegenen Exportanteile weisen neben der

in den letzten Jahren weiter fortschreitenden Globalisierung auf eine verbesserte

Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen hin. Während die Vorleistungsimporte nur um

8 Prozentpunkte im Verarbeitenden Gewerbe stiegen, lag die Zuwachsrate des Exportanteils fast

dreimal so hoch.

Als Kernergebnis kann festgehalten werden, dass im Verarbeitenden Gewerbe brancheneigene

und branchenfremde Vorleistungen fast die Hälfte des gesamten Produktionswertes ausmachen.

Die Anteile für die drei betrachteten Branchen fallen geringfügig geringer aus. Dies liegt allein an

den unterdurchschnittlichen brancheninternen Vorleistungen innerhalb der jeweiligen Branche. Mit

branchenfremden Vorleistern sind die Unternehmen dagegen überdurchschnittlich stark durch

Lieferbeziehungen verknüpft. Die Branchen Chemie, Maschinenbau und Metall sind demnach über

den betrachteten Zeitraum hinweg stabil und intensiv in nationale Wertschöpfungsketten über die

eigenen Branchen hinweg eingebunden.


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Parallel wurden die internationalen Verflechtungen durch gestiegene Importanteile und noch

stärker gestiegene Exportanteile im Zeitraum von 1995 und 2007 im Verarbeitenden Gewerbe

ausgeweitet.

Zurückgegangen ist hingegen die eigene Wertschöpfung. Die Entwicklung ging zwischen 1995 und

2007 hin zu einer intensiveren Arbeitsteilung mit stabilem inländischen und wachsendem

ausländischen Vorleistungsanteil. Die Chemie- und die Metallbranche haben im diesem Prozess

einen höheren Anteil eigener Wertschöpfung abgegeben als der Maschinenbau. Dominierten 1995

noch die Anteile eigener Wertschöpfung die vier dargestellten Bereiche, auf die sich der gesamte

Produktionswert der jeweiligen Branche verteilt, ist bis 2007 in der Tendenz eine Entwicklung hin

zur Gleichverteilung zu beobachten.

5.2 Ländervergleich der IOT-Analysen

Tabelle 5-1 zeigt die IOT-Verflechtungsanalysen im Ländervergleich für das jeweils verfügbare

aktuelle Jahr. Als Ländervergleich wurden die drei Länder Frankreich, Italien und das Vereinigte

Königreich gewählt. Der folgende Vergleich bezieht sich demnach nur auf diese drei Länder und

Deutschland.

Die nationalen Verflechtungen verlieren innerhalb der Wertschöpfungsketten nicht an Bedeutung,

sondern spielen vielmehr weiterhin eine wichtige Rolle für das Verarbeitende Gewerbe. Dies zeigt

sich anhand der relativ hohen Anteile an brancheninternen und branchenfremden Zulieferungen.

Die beiden Anteile summieren sich in Deutschland auf fast 50 Prozent. Die Hälfte des gesamten

Produktionswertes wird also durch nationale Zulieferungen aus der jeweils eigenen oder aus

anderen Branchen realisiert. In Frankreich und Großbritannien lag der Anteil 2007 bzw 2005 sogar

noch etwas höher.

Die brancheninternen Zulieferungen im deutschen Maschinenbau weisen im internationalen

Vergleich der vier Länder einen besonders hohen Anteil von 13,4 Prozent auf. Das zeigt die

überdurchschnittlich arbeitsteilige Charakteristik der Branche, in der viele Unternehmen

hochspezialisiert in Nischen tätig sind. Die Konzentration auf Kernkompetenzen ist ausgeprägt.

Waren und Dienstleistungen außerhalb dieser Kompetenzen werden zugeliefert. In den anderen

europäischen Ländern liegen dagegen die Anteile branchenfremder Vorleistungen im

Maschinenbau und in der Metallbranche deutlich höher als in Deutschland.

Die Ergebnisse zeigen zudem, dass Deutschland auf der Beschaffungsseite 2007 nicht stärker

international verflochten war als seine europäischen Partner. Der Anteil der Vorleistungsimporte in

Deutschland von 23,0 Prozent unterscheidet sich nicht grundlegend von den Anteilen in

Frankreich, Italien oder dem Vereinigten Königreich.


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Tabelle 5-1: IOT-Analyseergebnisse

Ergebnisse für 2007 (Deutschland, Frankreich) und 2005 (Italien, UK)

Deutschland Frankreich Italien UK

Vorleistungsimportanteile

Ver. Gew.* 23,0 22,7 21,2 22,0

Chemie 27,1 23,5 37,7 26,9

Maschinenbau 16,6 18,0 13,5 15,8

Metall 27,0 22,8 21,0 20,9

Brancheninterne Vorleistung

Ver. Gew.* 25,9 23,7 23,9 20,0

Chemie 10,0 10,7 7,7 8,7

Maschinenbau 13,4 6,1 5,1 3,5

Metall 19,6 20,3 17,2 9,4

Branchenfremde Vorleistung

Ver. Gew.* 21,8 29,0 27,1 23,6

Chemie 33,6 44,5 30,8 31,3

Maschinenbau 34,2 44,7 50,7 42,5

Metall 22,8 26,2 32,7 31,9

Bruttowertschöpfung

Ver. Gew.* 29,2 24,6 27,8 34,5

Chemie 29,3 21,3 23,8 33,1

Maschinenbau 35,8 31,2 30,7 38,2

Metall 30,7 30,8 29,1 37,7

Export

Ver. Gew.* 57,5 39,1 30,9 42,4

Chemie 83,3 54,2 41,9 65,0

Maschinenbau 62,5 55,0 52,4 56,0

Metall 48,7 29,9 23,6 30,3

* Ver. Gew. = Verarbeitendes Gewerbe insgesamt Die Angaben geben Anteile am Gesamtproduktionswert (der ungefähr dem Umsatz entspricht) in Prozent wieder. Dabei ergeben die Anteile des Vorleistungsimports, der brancheninternen und branchenfremden Vorleistungen sowie die Bruttowertschöpfung eines jeweiligen Landes in Summe 100 Prozent. Der Ländervergleich zeigt internationale Verflechtungsunterschiede. Die Daten stammen von Eurostat, die wiederum auf die nationalen Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnungen (VGR) zurückgreifen. Die VGRs haben einen einheitlichen europäischen Standard (EVSG), weswegen eine hinreichende Vergleichbarkeit gegeben ist. Quelle: Eurostat (2012), IW Consult


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Sowohl im Verarbeitenden Gewerbe insgesamt als auch in den drei Einzelbranchen weist

Deutschland allerdings die in dem Vergleich höchsten Exportanteile auf. Das lässt den Schluss zu,

dass das deutsche Verarbeitende Gewerbe auf der Absatzseite überdurchschnittlich stark in

internationale Wertschöpfungsketten eingebunden ist. Diese internationale Einbettung hat Vor- und

Nachteile:

Das deutsche Verarbeitende Gewerbe kann auf eine große Anzahl von Absatzmärkten

zurückgreifen. Diese Diversifikation senkt Risiken im Vergleich zu rein nationalen

Lieferketten.

Andererseits wird die Komplexität der Lieferketten durch die internationale Ausrichtung

erhöht. Dies kann wiederum zu höheren Ausfallrisiken führen im Vergleich zu nationalen

Lieferketten, sofern die Komplexität nur unzureichend beherrscht wird oder globale

Schocks, wie durch die Katastrophe in Japan im Frühjahr 2011 hervorgerufen werden.

Deutsche Unternehmen profitieren aufgrund der intensiven branchenübergreifenden

Verflechtungen von einer ausgeprägten Arbeitsteilung, die Spezialisierungsvorteile ermöglicht. Die

Lieferverflechtungen zwischen den industriellen Branchen haben in Deutschland mit Abstand das

größte durchschnittliche Volumen (siehe Tabelle 5-2). Das branchenübergreifende

Vorleistungsvolumen zwischen allen 23 Branchen des Verarbeitenden Gewerbes (von der Branche

Ernährung bis hin zu Sekundärrohstoffen) beträgt in Deutschland 184,2 Mrd. Euro. In den drei

Vergleichsländern liegen die Volumina deutlich darunter. Zwölf ausgewählte Kernbranchen von der

Chemieindustrie bis zum Fahrzeugbau erzielen dabei einen Anteil von fast drei Viertel.

Die Vielfalt der Industrie ermöglicht demnach komplexe, mehrdimensionale inländische

Wertschöpfungsketten. Die Verflechtungen zwischen den Branchen sprechen für eine intensive

Arbeitsteilung, durch die Spezialisierungsvorteile generiert werden können.

Tabelle 5-2: Lieferbeziehungen zwischen Branchen

Ergebnisse für 2007 (D, F) und 2005 (I, UK); Vorleistungsvolumina in Mrd. Euro

D F I UK

Alle 23 Branchen des Verarbeitenden Gewerbes 184,2 104,7 133,1 74,2

12 Kernbranchen* 135,8 69,9 75,2 43,9

Die Eigenlieferungen der Branchen wurden nicht berücksichtigt. Es zählen nur branchenübergreifende Vorleistungsverflechtungen. * 12 Kernbranchen: Chemie/Pharma, Gummi/Kunststoff, Glas/Keramik, Metallerzeugung, Herstellung von Metallerzeugnissen, Maschinenbau, Büromaschinen/DV-Geräte, Geräte der Elektrizitätserzeugung/-verteilung, Nachrichtentechnik/Rundfunk- und Fernsehgeräte/elektronische Bauelemente, Medizin-/Mess-/Regeltechnik, Kraftwagen/Kraftwagenteile, Sonstige Fahrzeuge Quelle: Eurostat (2012), IW Consult


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5.3 Analyse der Lieferverflechtungen ausgewählter Branchen

Multiplikatoranalyse

Auf Basis einer Multiplikatoranalyse lassen sich branchenübergreifende Vorleistungsbeziehungen

quantifizieren. Hierbei wird in einem statischen Modell der inländische Produktionswert der

deutschen Wirtschaft in Beziehung gesetzt zu der letzten Verwendung von Gütern einzelner

Branchen.

Die letzte Verwendung von Gütern kann vier Untergruppen betreffen: inländische

Konsumausgaben, Anlageinvestitionen, Vorratsveränderungen und Exporte.

Der Produktionswert setzt sich zusammen aus der Summe der letzten Verwendung von

Gütern und den inländischen Vorleistungen der einzelnen Branchen.

Tabelle 5-3 zeigt diese Aufgliederung für die drei Branchen Chemie, Maschinenbau und Metall. Die

Branchenunterschiede werden in diesem Aufriss deutlich erkennbar. Während die Metallbranchen

in ganz erheblichem Maße als Vorleister für andere Branche auftreten, liegt der Fokus im

Maschinenbau auf dem Export. Die Chemiebranche liegt mit etwa gleichen Anteilen dazwischen.

Der Produktionswert der gesamten deutschen Wirtschaft betrug 2007 rund 4,65 Bio. Euro. Die drei

dargestellten Branchen erwirtschaften mit demnach rund 660 Mrd. Euro 14,2 Prozent des

gesamten Produktionswertes.

Die Multiplikatoranalyse ermöglicht nun u. a. Aussagen darüber, wie sich der gesamtwirtschaftliche

Produktionswert ändert, wenn sich die Nachfrage in einer Branche ändert. Die Nachfrage setzt

sich aus der letzten Verwendung der Güter zusammen, die Vorleistungen bleiben hierbei also

Tabelle 5-3: Input-Output-Tabelle der drei Branchen Chemie, Maschinenbau, Metall

Inländische Produktion in Mio. Euro, 2007

Chemie Maschinenbau Metall

Produktionswert 162.310 223.453 275.409

Summe letzte Verwendung 80.238 170.360 105.725

Vorleistungen von anderen Branchen 82.072 53.093 169.684

Konsumausgaben 4.269 4.606 2.860

Anlageinvestitionen 0 42.952 11.405

Vorratsveränderungen 2.806 -832 -7.700

Exporte 73.163 123.634 99.160

Hebelwirkung auf den Produktionswert in Deutschland

2,15 1,84 2,01

Metall: Die Branche Metall ist ein Aggregat aus den Branchen der Klassifikation 27 und 28. Quelle: VGR, eigene Darstellung


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unberücksichtigt. Mit dieser Analyse kann beispielsweise ein Nachfragerückgang aus dem Ausland

modelliert und damit der Einfluss einzelner Branchen auf die Gesamtwirtschaft abgebildet werden.

Neben den direkten Auswirkungen auf den Produktionswert haben Nachfrageänderungen auch

Einfluss indirekter Art. Dieser Einfluss entsteht über die Vorleistungsverflechtungen in den

Branchen. Wenn weniger Güter einer Branche nachgefragt werden, dann bezieht diese Branche

auch weniger Vorleistungen. Diese Beziehungen lassen sich über sogenannte inverse Leontief-

Koeffizienten abbilden.

Dieser Koeffizient liegt im Maschinenbau bei 1,84. Die Chemiebranche entfaltet einen Hebel von

2,15 und die Metallbranche von 2,0. Exemplarisch wird nun ein Nachfragerückgang in der

jeweiligen Branche in Höhe von 1 Prozent modelliert (siehe Tabelle 5-4). Das bedeutet, dass ein

Nachfragerückgang im Maschinenbau in Höhe von 1,7 Mrd. Euro einen Rückgang im

Produktionswert der Gesamtwirtschaft in Höhe von 3,1 Mrd. Euro induziert. Ein

Nachfragerückgang in der Chemiebranche um 800 Mio. Euro hätte einen Rückgang im gesamten

Produktionswert von 1,7 Mrd. Euro zur Folge. In der Metallbranche würde ein Nachfragerückgang

von 1,1 Mrd. Euro einen Verlust im gesamt Produktionswert von 2,1 Mrd. Euro ausmachen.

Die Analyse zeigt, dass Nachfrageveränderungen in den drei näher betrachteten Branchen

Chemie, Maschinenbau und Metall durch Multiplikatoreffekte zu einem etwa doppelt so hohen

Rückgang des Produktionswertes der Gesamtwirtschaft führen und demnach nicht nur die direkten

Brancheneffekte berücksichtigt werden müssen, sondern auch die durch Wertschöpfungsketten

indirekt induzierten Veränderungen.

Lieferverflechtungen zwischen fünf ausgewählten Kernbranchen

Abbildung 5-2 zeigt die Lieferverflechtungen von fünf ausgewählten Kernbranchen des

Verarbeitenden Gewerbes. Neben den drei näher betrachteten Branchen Chemie, Metall und

Maschinenbau werden die Lieferbeziehungen mit der Elektrobranche und der Fahrzeugbau näher

beleuchtet. Die intensivsten Verflechtungen bestehen zwischen der Metallbranche und dem

Tabelle 5-4: Multiplikatoranalyse für die Branchen Chemie, Maschinenbau, Metall

Werte in Mio. Euro, Anteil in Prozent, 2007

Chemie Maschinenbau Metall

Summe der letzten Verwendung 80.238 170.360 105.725

Nachfragerückgang von 1 Prozent 802 1.704 1.057

Rückgang des industriellen Produktionswertes 1.322 2.509 1.762

Rückgang des gesamten Produktionswertes 1.727 3.128 2.120

Metall: Die Branche Metall ist ein Aggregat aus den Branchen der Klassifikation 27 und 28. Quelle: VGR, eigene Darstellung


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Maschinenbau sowie der Metallbranche und dem Fahrzeugbau, wobei insbesondere die

Metallbranche als Lieferant auftritt. Die Lieferungen der Metallbranche an den Maschinenbau

entsprachen 2007 mit 22,4 Mrd. Euro knapp 5 Prozent des Volumens der gesamten

Bruttowertschöpfung des Verarbeitenden Gewerbes, die Lieferungen an den Fahrzeugbau liegen

mit 19,2 Mrd. Euro nur knapp darunter.

Die Lieferungen zwischen den Branchen Chemie und Metall betrugen 2,5 Mrd. Euro von Chemie

an Metall und 1,4 Mrd. Euro von Metall an Chemie 2007. In der Perspektive Maschinenbau-

Chemie lieferte der Maschinenbau mit 1,7 Mrd. Euro ein höheres Volumen an die Chemie als

umgekehrt (1,0 Mrd. Euro). Insgesamt weist die Chemie Lieferungen in recht ähnlicher Höhe

zwischen 1,0 und 2,5 Milliarden Euro an die vier untersuchten Kundenbranchen aus.

Intensive Verflechtungen mit einem Liefervolumen von 6,5 Mrd. Euro sind zwischen der

Elektrobranche als Vorleister und dem Maschinenbau als Abnehmer erkennbar. Ähnlich bedeutend

sind die Lieferbeziehungen zwischen der Metall- und der Elektrobranche.

Werden zum Vergleich alle Lieferverflechtungen zwischen den Branchen des Verarbeitenden

Gewerbes analysiert, wird eine überdurchschnittlich intensive Verflechtung zwischen den fünf

Branchen deutlich. Von den 184,2 Mrd. Euro, die dem Vorleistungsvolumen aller 23 Branchen des

Verarbeitenden Gewerbes entsprechen, entfallen allein 112,8 Mrd. Euro auf die fünf ausgewählten

Kernbranchen.


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5.4 Der Industrie-Dienstleistungs-Verbund Deutschlands

Die industrielle Wertschöpfung in Deutschland ist im internationalen Vergleich überdurchschnittlich

stark ausgeprägt. Zwar mussten deutliche Einbußen bei der Bruttowertschöpfung in den

Krisenjahren 2008 und 2009 hingenommen werden. Die gute Entwicklung in den letzten drei

Jahren knüpft aber wieder an die Wachstumsjahre von 2004 bis 2007 an. Insbesondere der Export

war in den Nachkrisenjahren eine wichtige Säule für die positive Entwicklung. Die Industrie und die

mit der Industrie im Verbund arbeitenden Unternehmensnahen Dienstleister tragen weiterhin einen

wichtigen Teil zum Wohlstand in Deutschland bei. Dieser Verbund hat sich im letzten Jahrzehnt

stabilisiert und generiert mehr als 30 Prozent der gesamten Bruttowertschöpfung Deutschlands.

Abbildung 5-2: Lieferverflechtungen zwischen fünf ausgewählten Kernbranchen

Bruttowertschöpfung in Mrd. Euro für 2007

Es wurden bei der Darstellung nur Verflechtungen im Inland berücksichtigt. Die Metallbranche ist zusammengefasst aus den beiden Branchen Metallerzeugung und Metallerzeugnisse, die Elektrobranche aus den beiden Branchen Geräte der Elektrizitätserzeugung und Nachrichtentechnik, Rundfunk- und Fernsehgeräte, elektronische Bauelemente.

Quelle: VGR, IW Consult


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Die folgende Analyse zu den industriellen Wertschöpfungsanteilen beschränkt sich als aktuellstes

Jahr auf 2007. Dies liegt an der Zeitverzögerung, mit der die Berechnungsbasis – die sogenannten

Input-Output-Tabellen – vom Statistischen Bundesamt zur Verfügung gestellt werden. 2007 lag

demnach der Anteil des Verarbeitenden Gewerbes an der Gesamtbruttowertschöpfung in

Deutschland noch bei 21,6 Prozent. In den drei Vergleichsländern Frankreich, Italien und dem

Vereinigten Königreich lagen die Quoten zum Teil deutlich unter denen Deutschlands.

Insbesondere in Frankreich und im Vereinigten Königreich erodiert die industrielle Basis

zunehmend, in beiden Ländern liegt der Anteil unter 13 Prozent.

Neben dem originären Anteil der industriellen Wertschöpfung sollten in einem umfassenden

Industrieverständnis auch der Verbundcharakter der Wirtschaft berücksichtigt werden und damit

die Verflechtungen zwischen den Branchen, insbesondere mit Unternehmensnahen Diensten.

Viele Unternehmensnahe Dienstleistungen werden vom Verarbeitenden Gewerbe beauftragt. Die

Dienstleister treten also als Lieferanten für das Verarbeitende Gewerbe auf. Hierzu gehören

Leistungen, die im Zuge der weiter fortschreitenden Arbeitsteilung von den Unternehmen des

Verarbeitenden Gewerbes ausgelagert wurden, wie beispielsweise spezifische

Ingenieurleistungen, die ein Maschinenbauunternehmen von einem externen Büro einkauft.

Gleichzeitig geht der Trend dahin, dass auch die Herstellung von Waren tertiärisiert wird, also

unternehmensintern immer größere Teile des Wertschöpfungsprozesses dienstleistungsgetrieben

sind. Diese Entwicklung hat natürlich Einfluss auf die Lieferketten – die Verflechtungen zwischen

den einzelnen Branchen und innerhalb der Branchen nehmen zu. Lag der Anteil des

Dienstleistungsverbunds 1995 erst bei 4,7 Prozent der Bruttowertschöpfung, konnte in den

folgenden zwölf Jahren eine Verdopplung auf 9,3 Prozent verzeichnet werden.

Werden diese Leistungen im Rahmen eines Industrie-Dienstleistungsverbunds berücksichtigt,

erhöht sich dessen Anteil für das Jahr 2007 in Deutschland auf über 30 Prozent an der gesamten

Bruttowertschöpfung. Im internationalen Vergleich liegt nach dieser Abgrenzung Italien mit rund

22 Prozent an zweiter Stelle und damit 8 Prozentpunkte unter dem deutschen Wert (siehe

Abbildung 5-3). Im Vereinigten Königreich wirkt sich der Verbund sogar negativ auf eine

umfassende Betrachtung innerhalb des Industrie-Dienstleistungsverbunds aus. Es fließen also

beispielsweise keine Nettolieferungen von Dienstleistern zum Verarbeitenden Gewerbe, sondern

vielmehr treten Dienstleister als Nettoabnehmer des Verarbeitenden Gewerbes auf. Damit liegt der

Verbundanteil im Vereinigten Königreich bei nur noch gut 10 Prozent.

Abbildung 5-3 zeigt zudem die Anteile des Industrie-Dienstleistungsverbunds mit Perspektive auf

die drei Branchen Chemie, Maschinenbau und Metall. Der Maschinenbau nimmt mit einer

Verbundwertschöpfung von 6,1 Prozent den größten Stellenwert der drei Branchen ein. In den

Jahren von 1995 bis 2007 lag der Zuwachs von 1,4 Prozentpunkten am höchsten im Vergleich. Die

Chemiebranche erzielte 2007 eine Verbundwertschöpfung von 3 Prozent in Deutschland und liegt


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damit etwa im Durchschnitt der fünf betrachteten Länder. Der Anteil der Metallbranche liegt bei

2 Prozent und damit deutlich über dem Durchschnitt der anderen Länder.

Insgesamt tragen die drei Branchen Chemie, Maschinenbau und Metall mit 11,1 Prozent zu gut

einem Drittel zur Wertschöpfung des gesamten Industrie-Dienstleistungsverbunds bei. In allen drei

Branchen stieg absolut gesehen der Anteil an der Verbundwertschöpfung im Vergleich zu 1995. In

relativer Perspektive stiegen die Anteile der Chemie- und der Metallbranche allerdings nur leicht

unterdurchschnittlich. Während die Bruttowertschöpfung des gesamten Industrie-

Dienstleistungsverbunds in den zwölf Jahren um 20,7 Prozent wuchs, lagen die Wachstumsraten

in der Chemiebranche bei rund 15 Prozent und in der Metallindustrie bei knapp 18 Prozent. Nur

der Verbundanteil des Maschinenbaus stieg mit knapp 30 Prozent überdurchschnittlich stark.

Abbildung 5-3: Industrie-Dienstleistungs-Verbund im internationalen Vergleich

Anteile an der Bruttowertschöpfung 1995 und 2005/2007 in Prozent

Quelle: Eurostat (2012), IW Consult


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6 Beschreibung der Unternehmensstichprobe

Die 18. Welle des IW-Zukunftspanels lief von Dezember 2011 bis Januar 2012. An der Welle

beteiligten sich rund 3.300 Unternehmen aus dem Verarbeitenden Gewerbe und den

Unternehmensnahen Dienstleistungen (siehe Tabelle 6-1). Aus den drei näher betrachteten

Branchen Chemie, Maschinenbau und Metall beantworteten mehr als 1.200 Unternehmen die

gestellten Fragen. Der Rest des Verarbeitenden Gewerbes setzt sich aus gut 700 Unternehmen

zusammen.

Von den Unternehmen teilten 250 als Eigenangabe mit, dem VCI anzugehören, 293 Unternehmen

sind Mitglied im VDMA und 46 Unternehmen in der WV Stahl. Die Unternehmen mit

Verbandszugehörigkeit gehören eher zu den größeren der drei Branchen.

Die Unternehmensverteilung nach Größenklassen zeigt Tabelle 6-2. Gut die Hälfte der

Unternehmen in der Stichprobe, die dem Verarbeitenden Gewerbe angehören, sind kleine

Unternehmen mit bis zu 50 Beschäftigten. Weitere 25 Prozent gehören zu den mittleren

Unternehmen mit 50 bis 250 Beschäftigten. Größere Unternehmen ab 250 Beschäftigte machen

ebenfalls 25 Prozent der Stichprobe aus.

Tabelle 6-1: Branchenverteilung im IW-Zukunftspanel

Anzahl der Unternehmen in der 18. Welle, Dezember/Januar 2011/2012

Chemie, Pharma, Kunststoff 433

Metallerzeugung und -bearbeitung 332

Maschinenbau 466

Elektroindustrie 223

Fahrzeugbau 60

Andere Branche des Verarbeitenden Gewerbes 438

Zwischenergebnis Verarbeitendes Gewerbe 1.952

Bauwirtschaft 267

Verkehr, Logistik 108

Wirtschaftsnahe Dienste 396

Datenverarbeitung und Datenbanken, Forschung und Entwicklung 185

IKT, Medien 153

Großhandel 235

Zwischenergebnis Unternehmensnahe Dienstleistungen 1.344

Gesamt 3.296



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Bei den Dienstleistern sind kleinere Unternehmen in der Stichprobe häufiger vertreten. Gut zwei

Drittel der Unternehmensnahen Dienstleister haben maximal 50 Beschäftigte, bei knapp einem

Fünftel arbeiten 50 bis 250 Beschäftigte. Größere Unternehmen ab 250 Beschäftigte sind in der

Stichprobe nur zu rund 12 Prozent vertreten. Insgesamt besteht damit die Stichprobe aus rund

60 Prozent kleineren Unternehmen und je etwa 20 Prozent mittleren und größeren Unternehmen.

Beim IW-Zukunftspanel handelt es sich um eine nach Unternehmensgröße und Branchen

geschichtete Stichprobe. In der Stichprobe sind im Vergleich zur Grundgesamtheit (Unternehmen

der Industrie und industrienahe Dienstleistungen in Deutschland) überproportional viele große

Unternehmen enthalten. Es wird eine geschichtete Stichprobe gewählt, um auch größere

Unternehmensgrößen auswerten zu können.

Um nun die Gesamtwerte repräsentativ für die Grundgesamtheit zu ermitteln, erfolgt wie bereits

erwähnt eine Gewichtung. Bei einer Gewichtung mit der Unternehmensanzahl werden kleinere

Unternehmen stärker gewichtet als große Unternehmen. Die Ergebnisse geben Aussagen darüber,

wie das durchschnittliche Unternehmen einen Sachverhalt einschätzt. Die Gewichtung mit der

Unternehmensanzahl eignet sich vor allem für qualitative Fragestellungen.

Dagegen bekommen bei einer Gewichtung mit dem Unternehmensumsatz oder der Mitarbeiterzahl

größere Unternehmen ein höheres Gewicht. Eine derartige Gewichtung ist somit vor allem

geeignet, wenn der Frage nachgegangen wird, was die Wirtschaft quantitativ ausmacht. Im

vorliegenden Gutachten wurden die Ergebnisse der Unternehmensbefragung mitarbeitergewichtet

hochgerechnet.

Tabelle 6-2: Branchenverteilung im IW-Zukunftspanel nach Größenklassen

Anzahl der Unternehmen in der 18. Welle

1-49 B. 50-249 B. Ab 250 B. Gesamt

Verarbeitendes Gewerbe 1.070 456 426 1.952

Unternehmensnahe Dienstleistungen 925 252 167 1.344

Gesamt 1.995 708 593 3.296



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7 Literaturverzeichnis

Bathelt, H.; Glückler, J. (2002): Wirtschaftsgeographie, Stuttgart: Ulmer Verlag.

BDI/IW Köln/PWC (2011): Investieren in Deutschland – Die Sicht des Investors. Berlin.

Easley, D.; Kleinberg, J. (2010): Networks, crowds, and markets, New York: Cambridge University

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Harrison, B. (1992): Industrial Districts: Old Wine in New Bottles? In: Regional Studies, Vol. 26,

S. 469-483.

IW Consult für die Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft (2010): Regionale Leitlinien für eine

erfolgreiche Landesentwicklung in Bayern, München.

IW Consult für den Verband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V. –

Südwestmetall (2011): Interkulturelle Kompetenz als Erfolgsfaktor, Stuttgart.

IW-Trends (2012): Definition und Messung hybrider Wertschöpfung, 38. Jahrgang, Heft 1.

Krugman, P. (1991): Geography and Trade. Leuven: Leuven University Press.

Malmberg, A.; Maskell, P. (2002): The Elusive Concept of Localization Economies: Towards a

Knowledge-Based Theory of Spatial Clustering, in: Environment and Planning A, Vol. 34(3),

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Polanyi, M. (1967): The Tacit Dimension. London: Routledge.

Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage, New York: Free Press.

Scott, A. J. (1988): New Industrial Spaces: Flexible Production Organization and Regional

Development in North America and Western Europe. London: Pion.

Storper, M. (1997): The Regional World. Territorial Development in a Global Economy. New York:

Guilford.

Storper, M.; Walker, R. (1989): The Capitalist Imperative. Territory, Technology, and Industrial

Growth. New York: Basil Blackwell.


Seite 73 von 111

8 Anhang

Im Anhang sind weitere Auswertungen mit einem höheren Detaillierungsgrad zu finden. Diese

Analysen wurden aufgrund der Übersichtlichkeit nicht in den Haupttext übernommen.

Typisierung der Unternehmen anhand der Stellung in der Wertschöpfungskette

Als Ausgangspunkt und zur Typisierung der Unternehmen wurde zunächst erörtert, welche

Stellung deutsche Unternehmen in der Wertschöpfungskette ihres jeweiligen Hauptproduktes

einnehmen (Tabelle 8-1). Hierbei wurde die Wertschöpfungskette in vier idealtypische Stufen

zerlegt. Auf Stufe 1 befinden sich Unternehmen, die primär rohstoff- und werkstoffnahe Tätigkeiten

durchführen, womit eine industrielle Wertschöpfungskette typischerweise beginnt. Stufe 2 besteht

aus vorgelagerten Dienstleistungen und der Zulieferung von Komponenten. In Stufe 3 der

Wertschöpfungskette konzentrieren sich die Unternehmen auf Produktionstätigkeiten oder die

Erstellung von Dienstleistungen. In der letzten Stufe (Stufe 4) werden nachgelagerte

Dienstleistungen angeboten.

Die metallerzeugenden und -bearbeitenden Unternehmen haben die größte Rohstoff- bzw.

Werkstoffnähe – 25 Prozent der Unternehmen sind am Anfang der Wertschöpfungsketten zu

finden. Fast 50 Prozent der Unternehmen konzentrieren sich auf den zweiten

Wertschöpfungsschritt, die Zulieferung von Komponenten (oder Dienstleistungen). Am Ende der

Kette sind dagegen nur 1,3 Prozent der Metallunternehmen tätig. Der Schwerpunkt der Branche

Metallerzeugung und -bearbeitung liegt demnach auf den ersten beiden Stufen der

Wertschöpfungskette. 70 Prozent der Unternehmen sind dort zu finden.

In der Chemiebranche sind die Unternehmen schon seltener am Anfang der Wertschöpfungskette

aktiv. 12 Prozent üben rohstoffnahe oder werkstoffnahe Tätigkeiten aus, 30 Prozent liefern

dagegen Komponenten oder Dienstleistungen zu und befinden sich schon im zweiten Schritt der

Kette. 50 Prozent der Unternehmen sind Produktionsbetriebe und positionieren sich damit in der

Mitte der Wertschöpfungskette. Maschinenbauunternehmer konzentrieren sich in der deutlichen

Mehrheit auf die Produktion – 70 Prozent der Unternehmen stehen in der Mitte der

Wertschöpfungskette, nur 1 Prozent konzentriert sich auf rohstoff- und werkstoffnahe Tätigkeiten.

Ein Viertel der Unternehmen liefert hauptsächlich Komponenten oder Dienstleistungen zu.

Bei einer Differenzierung nach Größenklassen wird deutlich, dass bei den metallerzeugenden und

-bearbeitenden Unternehmen insbesondere die großen Unternehmen ab 250 Beschäftigte rohstoff-

und werkstoffnahe Tätigkeiten ausüben, bei den Maschinenbauern wiederum insbesondere die

großen Unternehmen zu den Produktionsbetrieben zählen. In der Chemischen Industrie liegen die

größten Unterschiede bei der Zulieferung von Komponenten – die großen Unternehmen sind hier

wesentlich häufiger aktiv als die kleinen vertreten.


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Die Ergebnisse zeigen deutliche Strukturunterschiede zwischen den drei betrachteten Branchen.

Die metallerzeugenden und -verarbeitenden Unternehmen stehen eher am Anfang der

Wertschöpfungsketten, die Maschinenbauer als Produktionsbetriebe in der Mitte und die

Chemieunternehmen eher dazwischen.

Abbildung 8-1 stellt dabei die Beschäftigtenanteile der nach den vier Positionen in der

Wertschöpfungskette typisierten Unternehmen in Deutschland dar und setzt dieses Ergebnis mit

der Fragestellung in Beziehung, welches Glied einer idealtypischen Wertschöpfung am ehesten

Risiken für deutsche Unternehmen in bestehenden Lieferketten sieht und welches Glied eher

Chancen in der Etablierung neuer Wertschöpfungsketten mit internationaler Beteiligung

wahrnimmt.

Bei einer solchen Kombination der beiden Ergebnisse (siehe Abbildung 8-1) zeigt sich, dass sich

als einziges idealtypisches Glied in der Wertschöpfungskette die nachgelagerten Dienstleistungen

bei der Frage abheben, inwieweit ein Risiko des Wegbrechens deutscher Unternehmen in der

Lieferkette besteht und ob die Entstehung neuer internationaler Lieferketten chancenreich gesehen

wird. Nur ein Viertel der Unternehmen, die sich als nachgelagerte Dienstleister definieren, sehen

ein Risiko für deutsche Unternehmen in den bestehenden Wertschöpfungsketten – dafür glaubt

aber auch lediglich die Hälfte dieser Unternehmen an die Chance, in neue internationale Ketten

eingebunden zu werden. In den drei vorgelagerten Wertschöpfungsstufen liegen die Ergebnisse

relativ nah am Durchschnitt des Verarbeitenden Gewerbes. Produzierende Unternehmen bzw.

Unternehmen, die Dienstleistungen für Endkunden erstellen, geben überdurchschnittlich häufig an,

dass Risiken für deutsche Unternehmen in Lieferketten bestehen. Dafür sehen diese Unternehmen

aber auch überdurchschnittlich stark Chancen, sich an neuen Wertschöpfungsketten mit

internationaler Ausrichtung beteiligen zu können.

Tabelle 8-1: Stellung in der Wertschöpfungskette

Anteile in Prozent



Maschinen-bau


Rohstoffnahe und werkstoffnahe Tätigkeiten

24,8 12,1 0,8 7,3

Vorgelagerte Dienstleistungen bzw. Zulieferung von Komponenten

44,7 29,9 26,5 26,1

Produktion bzw. Erstellung des Endproduktes bzw. der Dienstleistung

29,2 49,5 69,8 59,7

Nachgelagerte Dienstleistungen 1,3 8,4 2,9 6,9

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0



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Größter Wettbewerber, Kunde und Lieferant nach Branchen

In Bezug auf die Verlagerung von Wertschöpfungsketten ist die geografische Perspektive

hochrelevant. Deshalb wurden die Unternehmen gefragt, in welcher Region sie in Zukunft ihre

größten Wettbewerber, Kunden und Lieferanten erwarten. Hier werden die Ergebnisse, die im

Haupttext in Abbildung 4-2 auf Seite 36 dargestellt werden, detailliert aufgearbeitet. Tabelle 8-2

zeigt, dass der jeweils größte Wettbewerber für die Unternehmen auch heute noch mehrheitlich in

Deutschland seinen Sitz hat, wobei dies noch stärker für das restliche Verarbeitende Gewerbe gilt

als für die drei schon relativ internationalisierten Branchen Metall, Chemie und Maschinenbau.

Rund zwei Drittel der Unternehmen in den drei betrachteten Branchen gibt an, dass ihr größter

Wettbewerber in Deutschland ansässig ist im Vergleich zu knapp drei Viertel der Unternehmen des

Verarbeitenden Gewerbes.

Dafür haben die Unternehmen aus den drei betrachteten Branchen vergleichsweise häufiger

Konkurrenten aus Westeuropa. Die Unternehmen der metallerzeugenden und -verarbeitenden

Branchen geben zu 42 Prozent an, dass ihr größter Wettbewerber aus Westeuropa kommt. In der

Chemie- und Maschinenbaubranche liegt der Anteil bei rund einem Drittel, im Verarbeitenden

Abbildung 8-1: Vier Stufen einer idealtypischen Wertschöpfungskette

Bewertungsunterschiede in der Entwicklung zukünftiger Lieferketten

Die Grundgesamtheit besteht aus Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes und Unternehmensnaher Dienstleistungen. Die Anteile sind mitarbeitergewichtet hochgerechnet.



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Gewerbe bei knapp 30 Prozent. Nordamerika liegt in der Wettbewerberperspektive auf Rang drei,

dicht gefolgt von China und Osteuropa. Noch fast bedeutungslos als Konkurrenten sind

Unternehmen aus Brasilien, Russland und Indien.

Bis 2016 erwarten die Unternehmen, dass Deutschland leicht an Bedeutung verlieren wird und

sich in den anderen Regionen Unternehmen zu den dann größten Wettbewerbern entwickeln

werden. Auch in Westeuropa und Nordamerika wird nach der Einschätzung der Unternehmen in

den drei betrachteten Branchen seltener der Hauptkonkurrent zu finden sein. Die Zuwächse

werden demnach in den aufstrebenden Schwellenländern stattfinden. Gleichwohl bleibt

Deutschland weiterhin im Kernfokus der Unternehmen.

Den deutlichsten Zugewinn erreicht China. Beispiel Maschinenbau: Während aktuell nur

7,2 Prozent der Unternehmen China als die Region mit dem größten Wettbewerber angeben, geht

fast ein Drittel der Unternehmen davon aus, 2016 den Hauptkonkurrenten im Reich der Mitte zu

finden. In der Chemiebranche steigt dieser Anteil um rund 13 Prozentpunkte, in der Metallbranche

und 20 Prozentpunkte. Damit würde China 2016 in den drei betrachteten Branchen den zweiten

Platz als Hauptkonkurrent einnehmen und Westeuropa verdrängen. Auch Osteuropa und Brasilien,

Russland und Indien werden nach Einschätzung der Unternehmen 2016 häufiger den

Hauptkonkurrenten für deutsche Unternehmen stellen.

Tabelle 8-2: Sitz des größten Wettbewerbers heute und in Zukunft

Angaben in Prozent, Mehrfachantworten möglich



Maschinen-bau


Wettbewerber heute

Deutschland 70,7 61,8 64,3 72,9

Westeuropa/EU-15 ohne D. 41,8 30,8 33,2 29,2

Nordamerika 12,1 17,7 12,1 11,8

Osteuropa 7,4 2,1 2,1 5,1

Brasilien, Russland, Indien 3,6 1,7 0,5 1,3

China 13,3 12,4 7,2 9,0

Wettbewerber 2016

Deutschland 61,9 53,6 54,9 61,2


Nordamerika 9,6 17,5 9,5 9,8

Osteuropa 12,0 7,4 2,7 7,8


China 33,9 25,9 31,4 25,2 Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse. Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)


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Tabelle 8-3 zeigt, in welchen Regionen sich die Hauptkunden der Unternehmen heute und in 2016

befinden. Es wird deutlich, dass bei der Perspektive auf die größten Kunden der deutsche

Absatzmarkt heute und auch in Zukunft mit Abstand die größte Relevanz hat.

Dabei sind deutliche Unterschiede zwischen den Branchen Metall und Maschinenbau zu erkennen.

Während in der Metallbranche 80 Prozent der Unternehmen angeben, dass ihr Hauptkunde heute

in Deutschland ansässig ist, liegt der Anteil in der Maschinenbaubranche bei nur rund 57 Prozent.

Dafür hat China im Maschinenbau schon einen wesentlich höheren Stellenwert als in der

Metallbranche. 17 Prozent der Maschinenbauer geben an, dass aktuell ihr größter Kunde in China

zu finden ist – in der Metallbranche tun dies nur rund 6 Prozent der Unternehmen. Auch in

Brasilien, Russland und Indien sind die deutschen Maschinenbauer wesentlich häufiger unterwegs

– knapp 10 Prozent geben an, dort ihren größten Kunden zu haben. Im Verarbeitenden Gewerbe

liegt der Anteil bei nur rund 4 Prozent, bei den beiden anderen betrachteten Branchen Metall und

Chemie mit 4,4 und 3 Prozent in der Nähe des Durchschnitts.

Europa (ohne Deutschland) zählt für rund ein Drittel der Unternehmen zu den wichtigsten

Absatzmärkten – nur in der Chemiebranche liegt der Anteil mit einem Viertel etwas geringer.

Nordamerika folgt nach Deutschland und Westeuropa als der drittwichtigste Absatzmarkt für rund

15 Prozent der Unternehmen aus den drei betrachteten Branchen. Nur 11 Prozent des

Verarbeitenden Gewerbes hat dort seinen größten Kunden. Auch in der Kundenperspektive zeigt

sich die Verschiebung zu den Schwellenländern. Weniger als die Hälfte der Maschinenbauer geht

beispielsweise davon aus, dass ihr Hauptkunde 2016 noch in Deutschland ansässig sein wird.

Mehr als ein Drittel erwartet dagegen, dass in Zukunft Unternehmen aus China zu Hauptkunden

avancieren. In der Maschinenbaubranche wäre damit China bis 2016 zum zweitwichtigsten

Kunden nach Deutschland aufgestiegen und Brasilien, Russland und Indien hätten Nordamerika

als Absatzmarkt weit hinter sich gelassen. Dieser Anteil ist in den anderen Branchen bei weitem

nicht so ausgeprägt, allerdings werden auch dort hohe Steigerungsraten erwartet.

Brasilien, Russland und Indien gehören ebenfalls zu den aufstrebenden Staaten, in denen 2016

deutlich häufiger Hauptkunden zu finden sein sollen. Knapp ein Viertel der

Maschinenbauunternehmen geht davon aus, 2016 in einem der drei Länder einen Hauptkunden zu

haben – in der Metallbranche erwarten dies knapp 16 Prozent, in der Chemiebranche gut

9 Prozent und damit etwas weniger als im gesamten Verarbeitenden Gewerbe, in dem der Anteil

bei 13,9 Prozent liegt.


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Tabelle 8-4 zeigt zu guter Letzt die Lieferantenperspektive. Auch hier hat die Mehrheit der größten

Lieferanten heute noch ihren Sitz in Deutschland. Rund 70 Prozent des Verarbeitenden Gewerbes

mit Ausnahme der Chemiebranche geben an, die meisten Lieferungen aus Deutschland zu

beziehen. In der Chemiebranche liegt der Anteil nur bei gut der Hälfte.

Die größten Lieferanten von deutschen Chemieunternehmen kommen schon heute

überdurchschnittlich oft aus Westeuropa (38,3 Prozent gegenüber dem Maschinenbau mit

27,1 Prozent und der Metallbranche mit 31 Prozent). China spielt als Herkunftsland für Lieferanten

schon heute die drittwichtigste Rolle nach Deutschland und Westeuropa. Rund 10 Prozent des

Verarbeitenden Gewerbes bezieht seine Hauptlieferungen von Unternehmen aus China – in der

Metall- und der Chemiebranche liegt der Anteil noch rund 3 Prozentpunkte höher, im

Maschinenbau etwas niedriger. Nordamerika, Osteuropa und Brasilien, Russland und Indien

spielen derzeit untergeordnete Rollen.

Die Zukunft betreffend läuft die Entwicklung wie bei den Wettbewerbern und Kunden – auch die

Lieferantenstruktur der deutschen Unternehmen wird internationaler. China spielt wieder eine

besondere Rolle: Der Anteil der Unternehmen, die China 2016 eine herausragende Position in

ihren Lieferbeziehungen einräumen, verdoppelt sich – im Maschinenbau kann sogar mehr als eine

Tabelle 8-3: Sitz des größten Kunden heute und in Zukunft




Maschinen-bau


Kunde heute

Deutschland 80,3 70,1 56,8 74,0


Nordamerika 14,1 15,6 13,3 11,0

Osteuropa 8,5 5,0 6,6 5,6


China 5,8 5,8 17,3 9,5

Kunde 2016

Deutschland 72,4 59,7 44,1 62,8


Nordamerika 18,3 13,1 14,3 13,7

Osteuropa 14,9 9,2 9,2 9,0


China 19,9 16,2 34,9 21,0



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Verdreifachung von gut 7 Prozent auf 25 Prozent festgestellt werden. Damit holt China langsam

aber sicher Westeuropa ein. Wenn die Entwicklung weiter so fortschreitet, dürfte China um das

Jahr 2020 Westeuropa in seiner Rolle als zweitwichtigster Lieferant für deutsche Unternehmen

eingeholt haben.

Auch die anderen aufstrebenden Länder wie Brasilien, Russland und Indien oder die Länder in

Osteuropa werden an Bedeutung gewinnen, während die westlichen Industrieländer an Bedeutung

verlieren. Nordamerika wird beispielsweise für den Maschinenbau 2016 voraussichtlich nur noch

eine sehr untergeordnete Rolle als Lieferant spielen.

Risiken für Lieferketten aufgrund externer Schocks

Berücksichtigt werden müssen auch Risiken für bestehende Wertschöpfungsketten, die durch

Katastrophen wie das Erdbeben im März 2011 in Japan entstehen können. Zwar werden

Lieferketten immer globaler. Gleichzeitig gilt aber auch, dass hochspezialisierte Unternehmen oft in

Clustern arbeiten, da dort spezifisches Know-how und eine angepasste Infrastruktur vorhanden

Tabelle 8-4: Sitz des größten Lieferanten heute und in Zukunft




Maschinen-bau


Lieferant heute

Deutschland 69,5 53,7 69,4 69,0


Nordamerika 8,0 9,5 4,8 5,7

Osteuropa 3,2 6,1 5,6 3,5


China 12,5 13,3 7,3 9,6

Lieferant 2016

Deutschland 61,0 46,9 53,8 56,0


Nordamerika 7,4 8,9 3,1 5,1

Osteuropa 11,4 6,4 12,6 9,0


China 23,6 21,9 25,0 20,5



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sind. Eine geografische Lieferantendiversifizierung oder der Aufbau von Lagerbeständen für

kritische Teile können Lieferrisiken abfedern.

Aus diesem Grund kann es entscheidend für die Unternehmen sein, inwieweit sie die Risiken in

ihren Wertschöpfungsketten kennen. Nur bei Kenntnis von kritischen Zulieferteilen können

Strategien entwickelt werden, die das Risiko eines kritischen Lieferantenausfalls reduzieren.

Tabelle 8-5 zeigt, dass nur eine Minderheit der Unternehmen sich explizit damit auseinandersetzt,

kritische Zulieferteile und -komponenten zu identifizieren. Nur rund ein Fünftel des Verarbeitenden

Gewerbes hat kritische Zulieferteile und -komponenten ihrer direkten Zulieferer ermittelt – in der

Metallbranche liegt der Anteil bei nur 6,6 Prozent. Ein noch geringerer Anteil bindet die zweite

Zulieferebene, also die Zulieferer ihrer eigenen Zulieferer, in ihre Entscheidungsprozesse

bezüglich kritischer Teile und Komponenten ein.

Vor der Katastrophe in Fukushima hatten lediglich rund 7 Prozent des Verarbeitenden Gewerbes

Absicherungen bezüglich kritischer Zulieferteile und -komponenten getroffen, in der

Chemiebranche liegt der Anteil bei gut 12 Prozent. Rund 60 Prozent des Verarbeitenden

Gewerbes hat keine Strategieanpassungen aufgrund der Ereignisse in Fukushima durchgeführt,

wobei hier auch Unternehmen berücksichtigt werden, die nicht in globale Lieferketten eingebunden

sind, sondern nur auf heimische Zulieferer zurückgreifen.

Tabelle 8-5: Kenntnisse über kritische Zulieferteile

Am Beispiel des Einflusses Fukushimas auf Wertschöpfungsketten, Anteile in Prozent



Maschinen-bau


Wir haben die kritischen Zulieferteile und -komponenten unserer direkten Zulieferer identifiziert (1. Ebene).

6,6 16,9 20,5 16,8

Wir haben schon Kontakt zu den Zulieferern unserer Zulieferer aufgenommen und deren kritische Zulieferteile erfragt (2. Ebene).

5,4 8,4 12,9 9,9

Wir haben Kontakt zu alternativen Zulieferern aufgenommen, um kritische Teile und Komponenten

6,2 19,0 17,9 15,3

Wir bauen bei kritischen Teilen und Komponenten Lagerbestände auf.

5,8 9,0 15,1 12,0

Die Ereignisse in Fukushima haben unsere Strategie nicht beeinflusst.

78,9 56,7 55,6 60,9

Wir hatten bereits vor Fukushima Absicherungen bzgl. Zulieferteilen und

6,9 12,3 7,4 7,3



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Vor allem, wenn Abhängigkeiten bei bestimmen Zulieferteilen und -komponenten bestehen,

können Kenntnisse über Risiken in den Lieferketten von entscheidender Bedeutung sein.

Abhängigkeiten sind dann gegeben, wenn der Ausfall eines Lieferanten auf der ersten oder

zweiten Lieferantenebene die Wettbewerbsfähigkeit negativ beeinflussen würde, da keine

kurzfristigen Kompensationsmöglichkeiten bestehen.

Tabelle 8-6 zeigt, dass insbesondere von ihren Zulieferern abhängige Unternehmen ihre

Wertschöpfungsketten aktiv analysieren und kritische Glieder identifizieren. Der Anteil der

Unternehmen ist zwar deutlich größer unter den von Lieferanten abhängigen Unternehmen, liegt

aber immer noch bei jeder Kategorie weit unter 20 Prozent. Der Anteil von zwei Dritteln des

Verarbeitenden Gewerbes, deren Strategie von den Ereignissen im März 2011 in Japan nicht

beeinflusst wurde, erscheint vor dem Hintergrund der potenziellen Risiken, die mit einem solchen

„Black Swan“-Ereignis einhergehen, zu hoch.

Tabelle 8-6: Wissen über die Lieferkette vs. Lieferantenabhängigkeit

Anteile in Prozent

Abhängigkeit von Lieferanten

Nein Ja

Wir haben die kritischen Zulieferteile und -komponenten unserer direkten Zulieferer identifiziert (1. Ebene).

8,8 16,6

Wir haben schon Kontakt zu den Zulieferern unserer Zulieferer aufgenommen und deren kritische Zulieferteile erfragt (2. Ebene).

4,8 9,6

Wir haben Kontakt zu alternativen Zulieferern aufgenommen, um kritische Teile und Komponenten breiter zu streuen.

6,2 13,9

Wir bauen bei kritischen Teilen und Komponenten Lagerbestände auf.

2,7 13,2

Die Ereignisse in Fukushima haben unsere Strategie nicht beeinflusst.

74,9 66,0

Wir hatten bereits vor Fukushima Absicherungen bzgl. Zulieferteilen und -komponenten getroffen.

3,8 6,5

Bei Abhängigkeit beeinflusst der Verlust eines direkten oder indirekten Lieferanten (1. oder 2. Lieferantenebene) die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen negativ. Bei keiner Abhängigkeit kann das Unternehmen eventuelle Lieferantenausfälle kompensieren. Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse. Quelle: IW-Zukunftspanel (2012)


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Weitere Details zur Netzwerkanalyse

Neben der Tatsache, dass knapp die Hälfte des Verarbeitenden Gewerbes in nationalen

Netzwerken und gut ein Viertel in internationalen Netzwerken aktiv ist, ist auch der Umfang dieser

Tätigkeiten interessant. Die Unternehmen, die in mehreren Themengebieten innerhalb von

Netzwerken arbeiten, weisen eine größere Verflechtungstiefe auf. Wie in Kapitel 3 gezeigt wurde,

beeinflussen Netzwerke den Erfolg von Unternehmen positiv. Je intensiver die Unternehmen also

den Kooperationsgedanken verinnerlichen und sich dementsprechend in für sie sinnvollen

Netzwerken engagieren, desto wahrscheinlich sind positive Impulse von außen.

Tabelle 8-7 zeigt, wie viele Themen die Netzwerkunternehmen in ihren Netzen bearbeiten. Die drei

betrachteten Branchen engagieren sich überdurchschnittlich oft bei mehr als vier Themen.

Insbesondere in der Chemie und der Maschinenbaubranche werden relativ viele Themen in

Unternehmensnetzwerken parallel bearbeitet – rund ein Fünftel der Unternehmen der beiden

Branchen engagiert sich in mindestens fünf Netzwerken. Im restlichen Verarbeitenden Gewerbe

liegt der Anteil bei nur 10 Prozent. Dort bearbeiten knapp drei Viertel der Unternehmen ein oder

zwei Themengebiete in Netzwerken. Der Anteil liegt in der Chemiebranche ähnlich hoch, bei den

Maschinenbauern sind es gut 60 Prozent und in der Metallbranche knapp die Hälfte der

Unternehmen, die grundsätzlich in Netzwerken aktiv sind.

Einen Unterschied in der Themenanzahl zwischen nationalen und internationalen Netzen liegt nur

in der Metallbranche vor. Hier arbeiten mit 7,6 Prozent nur sehr wenige Unternehmen bei mehr als

drei Themen in Netzwerken.

Tabelle 8-7: Anzahl der Themen in nationalen und internationalen Netzwerken

Angaben in Prozent

Metallerzeugung und

-bearbeitung Chemie und Kunststoff

Maschinenbau Verarbeitendes

Gewerbe

Nationale Netzwerke

1 Themengebiet 22,3 31,8 32,4 39,2

2-4 Themengebiete 64,2 47,1 48,9 47,4

>4 Themengebiete 13,4 21,1 18,8 13,4

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0

Internationale Netzwerke

1 Themengebiet 41,2 31,9 40,7 45,0

2-4 Themengebiete 57,2 46,0 36,2 38,4

>4 Themengebiete 1,6 22,2 23,1 16,6

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0

Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse.



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Abbildung 8-2 zeigt die Netzwerkbeteiligung nach Unternehmensgrößen. Hier wird deutlich, dass

die Größenstruktur der Unternehmen Einfluss auf deren Netzwerkverhalten hat. So sind nur gut ein

Drittel der kleinen Unternehmen (bis 49 Beschäftigte) in einem Netzwerk aktiv, während mehr als

die Hälfte der großen Unternehmen (ab 250 Beschäftigte) sich in einem Netzwerk engagieren.

Es sind aber nicht nur Größenunterschiede bei der Frage nach einer generellen

Netzwerkteilnahme erkennbar, sondern auch bei der Themenvielfalt, in denen sich Unternehmen

vernetzen. Große Unternehmen tauschen sich deutlich häufiger in mehr als zwei Themengebieten

in Netzwerken mit anderen Unternehmen aus als kleine Unternehmen. Während nur knapp

20 Prozent der kleinen Unternehmen in mehr als zwei Netzwerken aktiv ist, liegt diese Quote bei

großen Unternehmen bei knapp einem Drittel.

Tabelle 8-8 stellt die Struktur und Finanzierung der Netze dar (zum Unterschied von formalen und

nicht formalen Netzwerken siehe Kapitel 3.1). Interessant ist, dass nationale Netzwerke ganz

überwiegend formalen Charakter haben, während internationale Netzwerke deutlich häufiger eher

nicht formal strukturiert sind. Während national nur 10 bis 20 Prozent der Netzwerke nicht formal

ablaufen, liegt dieser Anteil bei internationalen Netzen schon bei 30 bis 40 Prozent.

Abbildung 8-2: Netzwerkbeteiligung nach Themen und Unternehmensgröße

Anteile in Prozent

Hochgerechnete, mitarbeitergewichtete Ergebnisse.



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Die Tabelle zeigt auch, dass ein Großteil der Netzwerke überwiegend ökonomisch selbstständig

läuft. Nur ein sehr kleiner Teil von Unternehmen gibt an, sich in Netzwerken zu engagieren, die

überwiegend aus staatlichen Mitteln subventioniert werden. Zwischen 70 und 80 Prozent der Netze

sind ökonomisch selbstständig, etwa ein Fünftel wird in etwa gleichen Teilen aus Subventionen

und privaten Mitteln finanziert. Im Ausland existieren die ökonomisch selbstständigen Netzwerke

noch häufiger als im Inland. Die ganz überwiegende selbstständige Finanzierung der Netze ist ein

gutes Zeichen dafür, dass sie auch in Zukunft Bestand haben werden und nicht abhängig sind von

öffentlichen Subventionen.

Tabelle 8-8: Struktur und Finanzierung nationaler und internationaler Netzwerke

Angaben in Prozent



Maschinen-bau


Netzwerkstruktur national

Überwiegend formal 86,6 89,2 77,6 80,0

Überwiegend nicht formal 13,4 10,8 22,4 20,0

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0

Netzwerkstruktur international

Überwiegend formal 72,4 61,0 55,2 57,9

Überwiegend nicht formal 27,6 39,0 44,8 42,1

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0

Netzwerkfinanzierung national

Überwiegend subventioniert 0,0 7,3 3,2 4,5

Überw. ökonomisch selbstständig 76,1 69,9 75,9 77,1

Etwa zu gleichen Teilen 23,9 22,8 20,9 18,4

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0

Netzwerkfinanzierung international

Überwiegend subventioniert 0,0 1,9 0,6 3,1

Überw. ökonomisch selbstständig 89,9 91,0 81,0 78,6

Etwa zu gleichen Teilen 10,1 7,1 18,4 18,3

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0



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9 Fragebogen

Im Folgenden werden die entscheidenden Teile des zugrundliegenden Fragebogens dargestellt.

Der Fragebogen besteht auch aus weiteren Mantelfragen, die strukturbestimmende Merkmale der

Unternehmen wie deren Größe, Forschungsintensität oder Internationalisierungstätigkeit abfragen.

Diese Fragen werden hier aus Platzgründen nicht mit aufgeführt.

Wertschöpfungsketten

Einleitungstext: Welche Auswirkungen haben Auslandsverlagerungen von Kunden oder Lieferanten? Sind

sich Unternehmen möglicher Abhängigkeiten innerhalb der Lieferketten bewusst? Inwieweit

Wertschöpfungsketten stabil bleiben, wie hoch die Bedrohung des Reißens von Ketten ist und welche

Auswirkungen dies auf Ihre Branchen haben kann, soll durch diesen Befragungsteil geklärt werden.

Wichtig:

Wenn Ihr Unternehmen in mehreren großen Geschäftsfeldern tätig ist, dann entscheiden Sie sich bitte für

ein Hauptgeschäftsfeld (wenn möglich das Wichtigste) bei den folgenden Fragen.

1. Ist Ihr Unternehmen in mehreren Hauptgeschäftsfeldern tätig und wenn ja, für welches dieser Geschäftsfelder werden Sie die Fragen beantworten? (Bitte ankreuzen)

Nein, wir arbeiten hauptsächlich nur in einem

Geschäftsfeld

Ja, wir arbeiten in mehreren Geschäftsfeldern

Wenn Sie in mehreren Geschäftsfeldern tätig

sind, für welches dieser Hauptgeschäftsfelder

beantworten Sie die folgenden Fragen?

____________________________


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2. Bezogen auf dieses Geschäftsfeld stellen Sie sich ihr dortiges Hauptprodukt vor: An welcher Position der gesamten Lieferkette würden Sie sich einordnen? Eine „gesamte“ Lieferkette beinhaltet ggf. mehrere beteiligte Unternehmen und kann bspw. im Kraftfahrzeugbau von der Rohstoffgewinnung über Komponentenerstellung, der Produktion der Endprodukte (KFZ) oder dem Angebot von Dienstleistungen für diese Endprodukte gehen (bspw. Vertrieb).

(Bitte ankreuzen)

Rohstoffnahe und werkstoffnahe Tätigkeiten

Vorgelagerte Dienstleistungen bzw. Zulieferung von

Komponenten

Produktion bzw. Erstellung des Endproduktes bzw.

der Dienstleistung

Nachgelagerte Dienstleistungen

Keine Einordnung möglich

Erklärung „Nachgelagerte Dienstleistungen“: Dienstleistungen, die zu (Industrie-)Produkten des eigenen

oder auch anderer Unternehmen angeboten werden. z.B. Service oder Vertriebstätigkeiten

Falls Ihr Unternehmen nicht im Ausland tätig ist, fahren Sie bitte mit Frage 4 fort.

Hinweis: Fahren Sie nur dann weiter mit Teil D Wertschöpfungsketten fort, wenn Sie Umsatz mit

Industrieprodukten machen oder laut Frage 2 vor- oder nachgelagerte Dienstleistungen anbieten.

3. Wie viel Prozent Ihres Umsatzes im Hauptgeschäftsfeld erzielen Sie im Ausland?

(Bitte angeben)

In % des Gesamtumsatzes _______


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4. Wie viel Prozent Ihres Umsatzes entfällt auf Ihren größten Kunden

(Bitte angeben)

In % des Gesamtumsatzes _______

Im Inland Im Ausland

Wo hat dieser Kunde seinen Sitz?

Falls Ihr Unternehmen nicht im Ausland tätig ist, fahren Sie bitte mit Frage 6 fort.

5. Wie viel Prozent Ihres Beschaffungsvolumens im Hauptgeschäftsfeld beziehen Sie aus dem Ausland?

(Bitte angeben)

In % des Beschaffungsvolumens _______

6. Wie viel Prozent Ihres Beschaffungsvolumens entfällt auf Ihren kritischsten Lieferanten?

(Bitte angeben)

In % des Beschaffungsvolumen _______

Im Inland Im Ausland

Wo hat dieser Lieferant seinen Sitz?

Erklärung kritisch: Ein Lieferant ist dann kritisch, wenn seine Zulieferteile nicht oder nur mit großem Aufwand

ersetzt werden können.


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7. Wo sitzen jeweils Ihr größter Wettbewerber, Kunde und Lieferant heute und wo voraussichtlich in fünf Jahren?

(Bitte ankreuzen)

2011 Erwartung 2016

Wettb. Kunde Liefer. Wettb. Kunde Liefer.

In Deutschland

West-Europa/EU-15

Nordamerika

Osteuropa

Brasilien, Russland,

Indien

China

Andere und zwar

in:______________


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8. Bevorzugen Sie bei ungefähr gleicher Leistung nationale Lieferanten gegenüber internationalen Lieferanten bzw. Kunden?

(Bitte ankreuzen)

Ja, sogar bei einem etwas höheren Preis

Ja, aber nur bei vergleichbarem Preis

Nein

Weiß nicht


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9. Welchen Stellenwert haben für Sie folgende Kriterien bei der Auswahl von Lieferanten? (Bitte ankreuzen)

Wichtig

Weniger

wichtig unwichtig

Flexibilität

Innovationskraft

Forschung und Entwicklung

Vertrauenswürdigkeit

Langjährige Geschäftsbeziehung

Zuverlässigkeit

Qualität

Finanzielle Stabilität

Preise/Kosten

Räumliche Nähe

Ähnliches kulturelles Verständnis,

sprachliche Nähe

Stellung im Markt/Größe

Andere, und zwar:_______________

Erklärung Zuverlässigkeit: Fristgerechte Lieferung


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10. Falls Sie mehr als zwei Kriterien in Frage 0 als „wichtig“ betrachten: versuchen Sie bitte, die wichtigsten 5 Kriterien zu differenzieren

(Bitte Gewichte von 1-5 angeben, mit 1=wichtigstes Kriterium, 2=zweitwichtigstes

Kriterium, 3=drittwichtigstes Kriterium, etc.)

Wichtigkeit

Flexibilität _______

Innovationskraft _______

Forschung und Entwicklung _______

Vertrauenswürdigkeit _______

Langjährige Geschäftsbeziehung _______

Zuverlässigkeit _______

Qualität _______

Finanzielle Stabilität _______

Preise/Kosten _______

Räumliche Nähe _______

Ähnliches kulturelles Verständnis,

sprachliche Nähe

_______

Stellung im Markt/Größe _______

Andere, und zwar:_______________ _______

Erklärung Zuverlässigkeit: Fristgerechte Lieferung


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11. Wie hat sich Ihre Kundenstruktur seit 2008 verändert? Was erwarten Sie für die nächsten 3 bis 5 Jahre? (Bitte ankreuzen)

Seit 2008 Nächste 3 bis 5 Jahre

Keine wesentliche Änderung

Wegfall von Kernkunden, aber

(zufriedenstellende) Kompensation

durch neue Kunden im Inland

Wegfall von Kernkunden, aber

(zufriedenstellende) Kompensation

durch neue Kunden im Ausland

Wegfall von Kunden ohne

zufriedenstellende Kompensation

des Verlustes

Gewinn neuer Kunden im Inland

Gewinn neuer Kunden im Ausland


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12. Wie hat sich Ihre Lieferantenstruktur seit 2008 verändert? Was erwarten Sie für die nächsten 3 bis 5 Jahre? (Bitte ankreuzen)

Seit 2008 Nächste 3 bis 5 Jahre

Keine wesentliche Änderung

Durch eigene Herstellung fallen

Lieferanten in Deutschland weg

Lieferanten in Deutschland werden

durch neue Lieferanten im Inland

ersetzt

Lieferanten in Deutschland werden

durch neue Lieferanten im Ausland

ersetzt

Lieferanten in Deutschland fallen

weg, weil weniger Bedarf

vorhanden ist (z.B

Rationalisierung)

Inländische Lieferanten sind ins

Ausland abgewandert

Gewinn neuer Lieferanten im

Inland

Gewinn neuer Lieferanten im

Ausland


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13. Wirkt sich (aktuell oder voraussichtlich) die Internationalisierung der Lieferketten auf Ihre Netzwerke oder Kooperationen mit anderen Unternehmen aus? (Bitte ankreuzen)

Ja Nein

Keine Auswirkung auf unsere inländischen Netzwerke, unsere Beziehungen bleiben stabil

Negative Auswirkung auf unseren inländischen Netzwerke

Positive Auswirkung auf unsere ausländischen Netzwerke

Falls sich für Ihre Lieferantenstruktur keine wesentlichen Änderungen ergeben haben,

fahren Sie bitte mit Frage 15 fort.

14. Was für ein Beschaffungsvolumen ist im Rahmen der Lieferantenwechsel betroffen (Bitte geben Sie einen Anteil zwischen 0 und 100 Prozent an)

Anteil des von

Lieferantenwechseln betroffenen

Beschaffungsvolumens bei

kritischen Lieferanten

Anteil des von

Lieferantenwechseln betroffenen

Beschaffungsvolumens bei

unkritischen Lieferanten

2008 ________ ________

Nächste 3 bis 5 Jahre ________ ________

Erklärung kritisch: Ein Lieferant ist dann kritisch, wenn seine Zulieferteile nicht oder nur mit großem Aufwand

ersetzt werden können. Falls sich für Ihre Lieferantenstruktur wesentliche Veränderungen ergeben

haben, fahren Sie bitte mit Frage 16 fort.


Seite 95 von 111

15. Aus welchen hauptsächlichen Gründen haben Sie einen Wechsel in Ihrer Lieferantenstruktur vollzogen? (Bitte ankreuzen)

Ja Nein

Freiwilligkeit des Wechsels

Der Wechsel war freiwillig, d.h. er basierte vorrangig auf unserer Entscheidung

Der Wechsel wurde unfreiwillig vollzogen, wir hätten gerne mit dem bestehenden Partner weitergearbeitet

Gründe für Wechsel

Kosten

Qualität

Verringerung der Abhängigkeit

Der bisherige Lieferant ist ins Ausland abgewandert

Liefersicherheit war nicht gewährleistet

Der bisherige Lieferant ist insolvent gegangen

Der bisherige Lieferant wurde von einem Wettbewerber übernommen

Die Innovationskraft des bisherigen Lieferanten war nicht mehr ausreichend

Unser Know-How war gefährdet

Neues Know-How kann durch den neuen Partner genutzt bzw. zusammen entwickelt werden

Politische Rahmenbedingungen wie Marktstabilität

Politische Rahmenbedingungen wie Regulierungen und Handelshemmnisse

Weitere und zwar: _________________________________


Seite 96 von 111

16. Inwieweit sind sie von Ihren direkten Lieferanten abhängig? Bitte denken Sie dabei weiterhin an Ihr wichtigstes Geschäftsfeld. (Bitte ankreuzen)

Ja Nein

Der Ausfall eines bestimmten direkten Lieferanten

würde unsere Wettbewerbsfähigkeit negativ

beeinflussen

Der Ausfall eines bestimmten Lieferanten in unserer

Lieferkette, der nicht direkt an uns liefert, würde

unsere Wettbewerbsfähigkeit negativ beeinflussen

Wir haben keine Lieferanten, deren Ausfall nicht

leicht zu kompensieren wäre

Wir haben Kenntnis darüber, inwieweit unsere

Zulieferer wiederum von deren Zulieferern abhängig

sind

Wir wissen in etwa, wie viele Glieder unsere

Wertschöpfungsketten umfassen

Falls der Ausfall eines bestimmten Lieferanten negativen Einfluss auf Ihre Wettbewerbsfähigkeit hat,

beantworten Sie bitte die nachfolgende Frage. Anderenfalls gehen Sie bitte zu Frage 18.


Seite 97 von 111

17. Was sind die Gründe für den negativen Einfluss eines Lieferantenausfalls? (Bitte ankreuzen)

Ja Nein

Die bestehenden Netzwerke zu Themen wie

Forschung und Entwicklung, Prozessoptimierung

oder Produktmodifikationen würden aufgelöst

werden

Die Logistikkette müsste neu optimiert werden

Die Lieferzuverlässigkeit würde vermutlich leiden

Die Produktqualität würde vermutlich leiden

Sonstige

18. Welche Veränderungsprozesse sehen Sie generell in den für Ihre Branche typischen Lieferketten? (Bitte ankreuzen)

Ja Nein

Es besteht ein Risiko des Wegbrechens von

deutschen Unternehmen innerhalb der Lieferkette

Die Lieferketten werden mittelfristig stabil bleiben

Es besteht die Chance für neue, robuste Lieferketten

mit Beteiligung von Partnern im Ausland


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19. Der Tsunami und die Atomkatastrophe von Fukushima und das Hochwasser in Thailand hatten Auswirkungen auf globale Wertschöpfungsketten. Haben diese Ereignisse Ihre Strategie beeinflusst?

(Bitte ankreuzen)

Ja, wir haben die kritischen Zulieferteile und -komponenten unserer direkten

Zulieferer weitgehend identifiziert (1. Zulieferebene).

Ja, wir haben schon Kontakt zu den Zulieferern unserer Zulieferer

aufgenommen und deren kritische Zulieferteile und -komponenten erfragt (2.

Zulieferebene).

Ja, wir haben schon Kontakt zu alternativen Zulieferern aufgenommen, um

kritische Teile und Komponenten breiter zu streuen

Ja, wir bauen bei kritischen Teilen bzw. Komponenten Lagerbestände auf.

Nein, die Ereignisse haben unsere Strategie nicht beeinflusst.

Nein, wir hatten bereits zuvor Absicherungen bzgl. Zulieferteilen und -

komponenten getroffen.

Weiß nicht


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20. Beziehen Sie Zulieferteile oder -komponenten, die zeitkritisch für Ihre Produktion sind (just-in-time, just-in-sequence)?

(Bitte ankreuzen)

Ja, wir beziehen zeitkritische Teile von nur einem Zulieferer

Ja, wir beziehen zeitkritische Teile von mehreren Zulieferern

Nein, wir beziehen keine zeitkritischen Teile

Falls Sie keine zeitkritischen Zulieferteile beziehen, fahren Sie bitte mit Frage 22 fort.

21. Wie groß ist die Entfernung zu dem Hauptzulieferer solcher Teile?

(Bitte angeben)

Entfernung: __________


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22. Wäre Ihr Produktionskonzept gefährdet, wenn diese(r) Zulieferer zeitkritischer Teile oder Komponenten in eine weiter entfernt liegende Region abwandern würde bzw. ganz ausfiele? (Bitte ankreuzen)

Ja Nein

Ja, aber durch Verfahrens- oder Prozessänderungen

könnte die Gefährdung vermutlich eliminiert werden

Ja, es wäre dann wahrscheinlich, dass auch wir

unsere Produktion verlagern müssten

Nein, unsere Produktion würde davon nicht

beeinflusst werden

Netzwerke

Einleitungstext: Netzwerke können entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Insbesondere größere

Vorhaben werden immer häufiger von mehreren Unternehmen im Verbund getragen. Dieser Teil der

Befragung zielt auf die Bedeutung und Zukunftsperspektiven von Netzwerken und Kooperationen, um für

Ihre Branchen Aussagen über deren Erfolg und zukünftiger Ausgestaltung treffen zu können.

23. Ist Ihr Unternehmen Mitglied und/oder Teilnehmer eines oder mehrerer Netzwerke(s)? (Bitte angeben und ankreuzen)

National International

Ja, und zwar bezüglich (Anzahl) Themengebiet(en) ________ ________

Nein, ist aber geplant

Nein

Weiß nicht


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Falls Sie kein Mitglied und/oder Teilnehmer eines Netzwerkes sind, gehen Sie bitte zu Frage 26.

24. Welche Struktur haben Ihre Netzwerke? (Bitte ankreuzen)


Überwiegend formal (Vereine, Gremien, etc.)

Überwiegend nicht formal

Weiß nicht

25. Wie wird die Arbeit der Netzwerke finanziert?

(Bitte ankreuzen)


Sie sind überwiegend von öffentlichen Einrichtungen subventioniert

Die Netzwerke laufen überwiegend ökonomisch selbständig

Etwa zu gleichen Teilen öffentlich und selbständig finanziert

Weiß nicht

Falls Sie Mitglied und/oder Teilnehmer eines Netzwerkes sind, gehen Sie bitte zu Frage 27.

26. Warum beteiligen Sie sich nicht an Netzwerken?

(Bitte ankreuzen)


Es gibt keine passenden Partner

Wir brauchen keine Netzwerke

Wir haben uns damit noch nicht befasst

Andere, und zwar: _____________________


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27. Bei welchen Themen arbeiten Sie mit anderen Unternehmen, Einrichtungen oder Instituten in Rahmen von Netzwerken oder Kooperationen zusammen?

(Bitte ankreuzen)

häufig gelegentlich selten nie

Nicht

relevant

Forschung und Entwicklung, und zwar:

Ressourcenschonung

Materialeffizienz

Neue Werkstoffe

Nachhaltigkeit

Grundlagenforschung

Prozessoptimierung

Produktmodifikationen

Personal

Finanzierung

Produkt-Dienstleistungsbündel

Auslandsmärkte

Einkauf

Versorgungssicherheit für Rohstoffe

Anpassung der Produkte an den

Andere und zwar:_____________

Erklärung Gesellschaftlicher Wandel: Megatrends wie Demografie, Urbanisierung oder Mobilität

Bitte berücksichtigen Sie für die folgende Frage nur diejenigen Themen, bei denen Sie mit anderen

Unternehmen, Einrichtungen oder Instituten im Rahmen von Netzwerken oder Kooperationen häufig,

gelegentlich oder selten zusammenarbeiten


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28. In welchem Maße haben sich Ihre bisherigen Netzwerke und Kooperationen „unter dem Strich“ auf den Geschäftserfolg ausgewirkt?

(Bitte angeben)

Skala von -100 bis 100

-100: negative Auswirkung; 0: keine

Ausw.; 100: pos. Ausw.

Nicht

beobachtbar.

Forschung und Entwicklung, und

zwar:

Ressourcenschonung _____

Materialeffizienz _____

Neue Werkstoffe _____

Nachhaltigkeit _____

Grundlagenforschung _____

Prozessoptimierung _____

Produktmodifikationen _____

Personal _____

Finanzierung _____

Produkt-Dienstleistungsbündel _____

Auslandsmärkte _____

Einkauf _____

Versorgungssicherheit für Rohstoffe _____

Anpassung der Produkte an den _____

Erklärung -100: Die Kooperation hat keinen messbaren Nutzen gebracht, sondern nur in hohem Maße

Ressourcen (Finanzmittel, Personalaufwand etc.) verschlungen.

Erklärung 0: Der Nutzen und die Aufwendungen aus der Kooperation halten sich in etwa die Waage.

Erklärung 100: Der Nutzen aus der Kooperation ist so hoch, dass die Kosten nur eine sehr untergeordnete Rolle spielen.


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29. Welchen Stellenwert werden Netzwerke und/oder Kooperationen mit anderen Unternehmen und Institutionen voraussichtlich in den nächsten drei Jahren haben?

(Bitte ankreuzen)


Werden wichtiger

Bleiben gleich wichtig

Werden weniger wichtig

Nicht relevant

Energieintensive Branchen / Energiewende

Hinweis: Fahren Sie nur dann weiter mit diesem Teil fort, wenn Sie Umsatz mit Industrieprodukten machen

oder laut Frage 2 vor- oder nachgelagerte Dienstleistungen anbieten.

Einleitungstext: Hat ein mögliches Abwandern energieintensiver Unternehmen aufgrund der Energiewende

negative Auswirkungen auf die in Deutschland ansässigen Unternehmen? Mit diesem Befragungsteil sollen

Aussagen zur mittelbaren Gefährdung der deutschen Wettbewerbsfähigkeit getroffen werden.

30. Arbeitet Ihr Unternehmen direkt mit folgenden Lieferanten von energieintensiven Produkten zusammen bzw. bilden Sie ein Netzwerk mit energieintensiven Unternehmen?

Wir sind Abnehmer Netzwerkbeziehung

Ja Nein Ja Nein

Nicht-Eisen-Metalle / Aluminium

Eisen & Stahl

Glas & Keramik

Kunststoff

Chemische Erzeugnisse

Andere und zwar:


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Falls Sie in Frage 30 alle Kriterien mit Nein angegeben haben, gehen Sie bitte zur Frage 34.

31. Wie wichtig ist die Innovationskraft dieser Industrien für Ihr Unternehmen?

Sehr wichtig

Eher wichtig

Eher unwichtig

Völlig unwichtig

Weiß nicht

32. Bekommen Sie durch Ihre Zusammenarbeit mit energieintensiven Unternehmen Innovationsimpulse?

Ja, regelmäßig

Ja, unregelmäßig

Nein

33. Können Sie die wichtigsten Innovationsimpulse thematisch einordnen? Zu welchen Themen erhalten Sie die wichtigsten Innovationsimpulse?

Klimaschutz

Materialeffizienz

Entwicklung substitutiver Werk- und Rohstoffe

Energieeffizienz

Integrierte Industrie-Dienstleistungsprodukte

Logistik

Keine der genannten


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34. Welche Rolle spielt es für Sie, ob diese energieintensiven Unternehmen in Deutschland oder im Ausland angesiedelt sind?

Ja Nein

Wir würden Lieferbeziehungen ins Ausland eingehen,

aber keine gemeinsame Entwicklung von Produkten

oder Prozessen anstreben.

Wir würden Lieferbeziehungen ins Ausland eingehen

und auch Entwicklungstätigkeiten mit nicht-deutschen

Unternehmen zusammen durchführen.

Es kommt darauf an, in welches Land der Zulieferer

ginge (geografische Nähe, Regulierungen etc.).

Es spielt keine Rolle, in welchem Land das

Unternehmen ansässig ist.

Weiß nicht

35. Warum ist es wichtig für Sie, in welches konkrete Land Ihr Zulieferer abwandert? Welche landesspezifischen Faktoren können Ihre Beziehung zu dem Zulieferer beeinflussen?

Ja Nein

Geografische Nähe

Kulturelle/Sprachliche Nähe

Politische Stabilität

Regulierungsintensität

Verfügbarkeit energetischer Ressourcen

Infrastruktur


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36. Würde ein Wegzug energieintensiver Unternehmen aus Deutschland Ihren Geschäftserfolg negativ beeinflussen?

Ja Nein

Ja, weil wir von heimischen Forschungs- und

Entwicklungsnetzwerken unserer Zulieferer profitieren,

die bei einem Wegzug der Zulieferer wahrscheinlich

nicht aufrecht zu erhalten sind

Ja, aus anderen Gründen

Nein, unser Geschäftserfolg würde davon nicht negativ

beeinflusst werden

37. Welche besonders entscheidenden Hemmnisse sehen Sie in einer gemeinsamen Entwicklungstätigkeit mit energieintensiven ausländischen Unternehmen?

Höherer finanzieller Aufwand

Komplexe Vertragsregelungen

Sprachliche Hürden

Kulturelle Hürden

Zu große Distanzen

Geringes Vertrauen

Geringe technologische Kompetenz


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38. Wird der Standort Deutschland als Ganzes Ihrer Einschätzung nach durch die Energiewende beeinflusst?

Deutlich geschwächt

Eher geschwächt

Weder noch

Eher gestärkt

Deutlich gestärkt

Falls Frage 38 mit „eher gestärkt“ oder „deutlich gestärkt“ beantwortet wurde, bitte Frage 39 auch

beantworten.

39. In welchen Bereichen wird der Standort Deutschland als Ganzes Ihrer Einschätzung nach durch die Energiewende gestärkt?

Innovationsintensive Branchen

Verstärkte Vernetzungen von energieintensiven und nicht-

energieintensiven Unternehmen

Intensivierte Spezialisierungen der Unternehmen

Besseres Image für Deutschland als Vorreiter

Sonstiges:____________________

Weiß nicht


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Der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) ist Interessenvertreter, Dienstleister und

Ansprechpartner für über 3.000 Mitgliedsunternehmen. Er repräsentiert nahezu alle bedeutenden Hersteller

der deutschen Investitionsgüterindustrie.

Mit rund 930.000 Beschäftigten im Inland, einer Produktion von knapp 190 Milliarden Euro und einem

Exportanteil von rund 77 Prozent (Stand 2011) ist der deutsche Maschinen- und Anlagenbau einer der

führenden Industriezweige der Bundesrepublik Deutschland. Das hohe technische Niveau der mehr als

20.000 unterschiedlichen Produkte begründet seinen weltweiten Ruf als Innovationsbranche.

Eine starke Interessenvertretung für eine starke Branche

Der VDMA ist eine Plattform von 39 Teilbranchen. Er bildet damit die gesamte Wertschöpfungskette der

Investitionsgüterindustrie ab – von der Komponente bis zur kompletten Anlage, vom Systemlieferanten

bis zum Dienstleister

Als Wirtschaftsverband setzt sich der VDMA für die gesamte Branche ein, national wie international. Er

vertritt ihre Interessen konstruktiv und ohne vordergründige Egoismen

Der VDMA fühlt sich sowohl dem Maschinen- und Anlagenbau als auch dem gesamtwirtschaftlichen

Wohl der Bundesrepublik verpflichtet. Seine wirtschaftspolitischen Positionen leiten sich ab aus der

Überzeugung, dass Wettbewerb, Eigenverantwortung und offene Märkte die unverzichtbare Basis für

einzel- und gesamtwirtschaftlichen Erfolg darstellen

Der VDMA und seine Mitglieder engagieren sich unter anderem

– für die Ausbildung junger Menschen und für die Verbesserung des Schul- und Hochschulsystems

– in Forschung und Entwicklung als entscheidende Basis für Innovationen und Arbeitsplätze

– für den innerbetrieblichen Dialog als zentrales Element einer echten Teilhabe und Mitwirkung in

den Unternehmen

– für Subventionsabbau auch im Unternehmensbereich und für eine nachhaltige Entwicklung der

öffentlichen Finanzen

– für eine Entfesselung der Marktkräfte durch Deregulierung und Entbürokratisierung

– für investitionsfreundliche Rahmenbedingungen als Voraussetzung für wettbewerbsfähige

Arbeitsplätze in Deutschland


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Im Verband der Chemischen Industrie (VCI) sind mehr als 1.600 Chemieunternehmen in Deutschland

organisiert, die über 90 Prozent des Branchenumsatzes repräsentieren. Der VCI vertritt die Interessen seiner

Mitglieder gegenüber Politik, Behörden, anderen Bereichen der Wirtschaft, der Wissenschaft und den

Medien.

Die Chemie ist mit einem Umsatz von 184 Milliarden Euro die drittgrößte Branche in Deutschland. Sie

beschäftigt 437.000 Menschen. Damit ist sie der sechstgrößte industrielle Arbeitgeber. Die Unternehmen der

Branche investierten 2011 im Inland 6,4 Milliarden Euro in Sachanlagen. Knapp ein Siebtel der

Anlageinvestitionen im Verarbeitenden Gewerbe entfallen damit auf die Chemie.

Die Forschungsausgaben für die Entwicklung neuer Produkte und Verfahren aus der Chemie summierten

sich 2011 auf 8,8 Milliarden Euro. Innovationen sind der Schlüssel für eine nachhaltige Entwicklung unserer

Gesellschaft. Wissen und Produkte der Chemie sind hierfür unverzichtbar.

In der EU ist Deutschland mit einem Anteil von 25 Prozent mit Abstand der größte Chemieproduzent und

liegt weltweit auf Platz 4 (hinter China, USA und Japan). Chemieprodukte „made in Germany“ sind wegen

ihrer Qualität und ihrer Innovationsleistung weltweit gefragt: Die Branche erzielte 2011 einen

Exportüberschuss von rund 35 Milliarden Euro.

Die Chemie spielt im Industrie-Netzwerk Deutschlands eine zentrale Rolle: Über 80 Prozent ihrer

Erzeugnisse gehen an industrielle Weiterverarbeiter. Die Branche ist damit Ausgangspunkt und

Innovationsmotor für viele Wertschöpfungsketten. So ist etwa der Fahrzeugbau auf Lacke, synthetische

Fasern, Kunststoffe und Hochleistungs-Kautschuk angewiesen. Viele innovative Produktionstechnologien in

anderen Branchen sind nur mit hochwertigen Spezialchemikalien möglich.

Sitz des VCI ist Frankfurt am Main. Der Verband unterhält zusätzlich eine Verbindungsstelle zu Parlament

und Regierung in Berlin und ein Verbindungsbüro in Brüssel. In den Regionen sind acht Landesverbände

aktiv.

Ein großer Teil der VCI-Mitgliedsunternehmen hat sich außerdem in insgesamt 21 Fachverbänden des VCI

organisiert. Während der VCI die übergeordneten wirtschafts- und umweltpolitischen Fragestellungen

bearbeitet, behandeln die Fachverbände alle spartenspezifischen Themen. Durch diese Arbeitsteilung

werden die Interessen der gesamten Branche abgedeckt.


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Die Wirtschaftsvereinigung Stahl (WV Stahl) ist der wirtschaftspolitische Verband der Stahlindustrie in

Deutschland mit Sitz in Düsseldorf. Die WV Stahl vertritt die branchenpolitischen Interessen der in

Deutschland produzierenden Stahlunternehmen und assoziierter ausländischer Mitgliedsunternehmen

gegenüber Politik, Wirtschaft und Öffentlichkeit.

Die Stahlindustrie hat mit einer Produktion von rund 45 Millionen Tonnen eine besondere Bedeutung für die

deutschen Wertschöpfungsketten. Sie ist in Deutschland mit großem Abstand der wichtigste

Werkstofflieferant für zahlreiche Schlüsselsektoren, wie etwa die Automobil- und Elektroindustrie, den

Maschinen- und Anlagenbau sowie für die mittelständischen Verarbeiter. Darüber hinaus sind zahlreiche

deutsche Branchen in das Produktionsnetzwerk der Stahlindustrie eingebunden. Direkt und indirekt trägt der

Stahlsektor zur Sicherung von rund 3,5 Millionen Arbeitsplätzen in der Industrie selbst sowie in Abnehmer-

und Zulieferbranchen bei. Mehr als die Hälfte der deutschen Warenexporte entfällt auf stahlintensive Güter.

Wichtigstes Anliegen der WV Stahl ist es, ein wirtschaftspolitisches Umfeld zu ermöglichen, in dem die

Stahlunternehmen erfolgreich und wettbewerbsfähig arbeiten können. Dies leistet sie u.a. durch:

Meinungsbildung nach außen: Sie vertritt die Interessen der Mitgliedsunternehmen gegenüber der

Politik, Behörden, der übrigen Wirtschaft und der Öffentlichkeit. Hierzu gehört die sachverständige

Mitarbeit in wirtschaftspolitischen Gremien und die öffentliche Stellungnahme zu Angelegenheiten der

Stahlindustrie.

Meinungsbildung nach innen: Durch die Zusammenarbeit mit den Mitgliedswerken in Ausschüssen und

Gremien werden gemeinsame Positionen erarbeitet.

Dienstleistungen und Bereitstellung von Informationen für die Mitgliedswerke.

Zur Kontaktpflege und Informationsbeschaffung unterhält die WV Stahl Verbindungsbüros in Berlin und

Brüssel.

Die WV Stahl verfolgt insbesondere Entwicklungen im Bereich der Wirtschafts-, Umwelt-, Energie-, Klima-,

Rohstoff-, Bildungs- und Personalpolitik und setzt sich dabei für die Interessen der privatwirtschaftlichen

Industrie ein. Ihre wichtigsten Adressaten sind die Bundesregierung in Berlin und die Europäische

Kommission in Brüssel. Auch mit den Regierungen der einzelnen Bundesländer steht die WV Stahl in

Kontakt. Sie vertritt die Interessen der Branche darüber hinaus im Bundesverband der Deutschen Industrie

(BDI) in Berlin und ist auch Mitglied im europäischen Verband der Stahlindustrie

EUROFER sowie im Welt-Stahlverband worldsteel.

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