Wettbewerbsfaktor Business Softwarebas.uni-koblenz.de/bas/publications_light.nsf/c5... · Customer...

Petra Schubert/Michael Koch (Hrsg.)

Wettbewerbsfaktor Business Software Prozesse erfolgreich mit Software optimieren Berichte aus der Praxis

Die in diesem Buch enthaltenen Fallstudien wurden für das Koblenzer Forum für Business Software (KoFoBiS 2011) erstellt. Sie sind öffentlich verfügbar in der eXperience Datenbank (www.experience-online.ch) und in der Datenbank E2.0 Cases (www.e20cases.org). Sie wurden wissenschaftlich aufbereitet durch Autoren der Universität Koblenz-Landau, der Universität der Bundeswehr München, der Universität Münster, der Universität Osnabrück sowie von Experten aus der Praxis. Die porträtierten Unternehmen haben durch ihre ideelle und finanzielle Unterstüt-zung zur erfolgreichen Erstellung dieser Publikation beigetragen.

www.hanser.de

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) – auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung – reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfäl-tigt oder verbreitet werden.

© 2011 Carl Hanser Verlag München Redaktionsleitung: Lisa Hoffmann-Bäuml Herstellung: Thomas Gerhardy Umschlaggestaltung: Büro plan.it, München Datenbelichtung, Druck und Bindung: Kösel, Krugzell Printed in Germany

ISBN: 978-3-446-42583-5

Vorwort

Das Buch „Wettbewerbsfaktor Business Software“ ist eine Dokumentation von Erfahrungen mit der Einführung und der gezielten Nutzung von Software in Unter-nehmen. In zwölf detaillierten Unternehmensfallstudien wird die Frage beleuchtet, ob und wie Software für die Verbesserung der Geschäftstätigkeit eingesetzt werden kann, um als Konsequenz die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erhö-hen.

Das Buch entsteht in einer Zeit, in der wir eine zunehmende Konvergenz zwischen verschiedenen Arten von Business Software beobachten können. Der „klassische“ Bereich der ERP-Systeme, also der Systeme, welche die Geschäftsprozesse im Unternehmen unterstützen, stellt dabei eine konstant hohe Herausforderung dar. Im Fokus steht hier die Anpassung dieser Software an die eigenen Prozesse (Erweite-rung und Customizing), da jedes Unternehmen in Bezug auf seine Geschäftsabläu-fe einzigartige Merkmale aufweist. Hinzu kommt seit einigen Jahren der zuneh-mende Einzug von „kollaborativen Technologien“, speziell Web 2.0-Anwendungen, in die Arbeitswelt. Diese erschließen bzw. erweitern die Möglich-keiten zur inner- und überbetrieblichen Kommunikation und Kooperation. Dank der strukturierten Aufarbeitung und Koordination der neuen Inhalte werden beste-hende Geschäftsabläufe nicht nur konstruktiv ergänzt, sondern ggf. bisher nicht umsetzbare Prozessgestaltungen ermöglicht. Im Buch unterscheiden wir zwischen diesen beiden Arten als „prozessorientierte Systeme“ und „Enterprise 2.0-Sys-teme“. Erstere umfasst den Bereich von Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) und Prozess- und Auftragsmanage-ment. Komplementär betrachten wir kollaborative Systeme (Groupware, Social Software), die vor allem für die Kommunikation und den Informationsaustausch eingesetzt werden.

Das Buch ist bereits das elfte seiner Art. Die Fallstudien basieren alle auf einem einheitlichen Raster und wurden nach der bewährten eXperience-Methode erho-ben. Diese Methode wurde im Jahr 1999 im Kompetenzzentrum E-Business der FHNW in Basel entworfen und seitdem kontinuierlich weiterentwickelt. Sie wurde geschaffen, um authentisches Wissen rund um Business Software und dem Ma-nagement von Informationstechnologie zu dokumentieren und zu transferieren. Seit ihrer Entstehung sind über 150 Fallstudien damit geschrieben und in der eXpe-rience-Datenbank (www.experience-online.ch) öffentlich bereitgestellt worden. Auch andere Fallstudieninitiativen wie www.e20cases.org bedienen sich der hier-bei entwickelten Vorgehensmodelle.

Die in diesem Buch dokumentierten Fallbeispiele zeigen, welche konzeptionellen und informationstechnischen Ansätze die beschriebenen Unternehmen für die Ver-besserung ihrer Prozesse und Kommunikationsbeziehungen gewählt haben und welchen Stellenwert die Business Software dabei einnimmt. Darüber hinaus wird

in allen Fallstudien beschrieben, wie die Unternehmen zu den Lösungskonzepten gekommen sind und wie diese realisiert wurden. Die exemplarischen Fälle können dabei natürlich nicht das gesamte Spektrum an potenziellen Einsatzmöglichkeiten von Business Software abdecken. Es ist aber gelungen, repräsentative und lehrrei-che Fälle zu beiden zuvor angesprochenen Anwendungsgattungen („prozessorien-tierte Systeme“ und „Enterprise 2.0-Systeme“) zusammenzutragen.

Die beiden einleitenden Kapitel beschreiben die übergeordnete Thematik und die im Buch verwendeten Begriffe und Modelle. Das dritte Kapitel enthält eine zu-sammenfassende Darstellung der Erkenntnisse. Zwölf Fallstudien zeigen auf, wie Unternehmen in verschiedenen Branchen mit unterschiedlichen Ansätzen Busi-ness-Software-Projekte realisiert haben. Die in den Fallstudien dokumentierten Erfahrungen sollen Entscheidungsträgern Anregungen geben, wie sie Geschäfts- und Kommunikationsprozesse in verschiedenen Einsatzbereichen ihres eigenen Unternehmens mit Software unterstützen können.

Grundvoraussetzung für die Erhebung von Fallstudien nach der eXperience-Methode ist die Bereitschaft von Projektverantwortlichen, über ihre Erfahrung mit der Einführung von Software zu berichten und diese von unabhängigen Autoren dokumentieren zu lassen. Die Autoren der Fallstudien in diesem Buch sind Wis-senschaftler (Doktoranden und Professoren) an deutschen Universitäten, die sich im Rahmen ihrer Forschungstätigkeit mit den Potenzialen von Business Software beschäftigen. Acht der zwölf dokumentierten Fallstudien wurden im April 2011 am Koblenzer Forum für Business Software (KoFoBiS) an der Universität in Koblenz von den Praxisvertretern einem interessierten Publikum aus erster Hand vorgestellt.

An dieser Stelle möchten die Herausgeber allen Personen danken, die in irgendei-ner Weise einen Beitrag zum Entstehen dieses Buchs geleistet haben: Den Autoren danken wir für ihr Engagement bei der Recherche und dem Verfassen der einzel-nen Beiträge. Den Unternehmen und ihren Vertretern gilt ein besonderer Dank für ihre Bereitschaft, der Öffentlichkeit Wissen und Erfahrungen zur Verfügung zu stellen. Im Weiteren danken wir den verschiedenen Sponsoren für die Unterstüt-zung von KoFoBiS und dem Team des Kompetenzzentrums E-Business der FHNW in Basel, das sich seit elf Jahren ungebrochen für die Weiterentwicklung der eXperience-Methode und der Bereitstellung der Fallstudien in der eXperience-Datenbank engagiert.

Koblenz und München, im Februar 2010 Petra Schubert und Michael Koch

Inhalt

Michael Koch Wettbewerbsfaktor Business Software .................................................................... 1

Susan P. Williams Das 8C-Modell für kollaborative Technologien .................................................... 11

Petra Schubert Wettbewerbsfaktor Business Software: Fazit aus den Fallstudien ......................... 23

Prozessorientierte Systeme für ERP, CRM und BPM

Norbert Frick Proteros Biostructures: Auftragsbezogene Projektabwicklung (Abacus Business Solutions) .................................................................................. 39

Norbert Frick RMA: Unterstützung der Produktion durch Intercompany-Prozesse (Sage bäurer GmbH) .............................................................................................. 55

Axel Winkelmann ERP Service Management bei Wallenius Wilhelmsen Logistics (godesys AG) ......................................................................................................... 71

Carsten Schöpp DSGF: Monitoring von Massenprozessen in einer Bankenfabrik (HUEBINET) ......................................................................................................... 85

Verena Gill und Carsten Schöpp MC TECHNOLOGY: Lieferantenbewertung mit DocHouse (DocHouse GmbH) .............................................................................................. 113

II Inhalt

Enterprise 2.0-Systeme

Alexander Richter, Sebastian Schäfer, Kai Riemer und Stephan Diederich Capgemini: Microblogging als Konversationsmedium (Yammer) ............................................................................................................. 133

Michael Koch und Hans-Jürgen Thönnißen ESG: Unterstützung von Wissensmanagement durch Social Software (Atlassian Confluence) ......................................................................................... 153

Susanne Mörl, Michael Heiss und Alexander Richter Siemens: Wissensvernetzung mit TechnoWeb 2.0 (Liferay Portal) .................................................................................................... 171

Matthias Gerz und Christoph Adolphs Lecos GmbH: Kommunikationsplattform für externe Partner (Lotus Quickr) ...................................................................................................... 193

Melanie Steinhüser und Matthias Gerz FRITZ & MACZIOL: Vertriebsunterstützung durch Social Software (Lotus Connections) ............................................................................................. 211

Michael Koch und Markus Bentele Rheinmetall: Unified Communication and Collaboration (UC2) (IBM Lotus Collaboration Technologie) ............................................................. 229

Stefan Stieglitz Börse Berlin: Web 2.0-Plattform zur Kundenkommunikation (Invision Power IP.Board) ................................................................................... 247

Literaturverzeichnis ............................................................................................ 267

Kurzprofile der Herausgeber und Autoren .......................................................... 271

3 Wettbewerbsfaktor Business Software: Fazit aus den Fallstudien

Petra Schubert

Das folgende Kapitel enthält eine zusammenfassende Analyse der zwölf Fallstudi-en, die in diesem Buch vorgestellt werden. Die IT-Lösungen der porträtierten Un-ternehmen sind in zwei thematische Blöcke unterteilt: (1) prozessorientierte Sys-teme zum Enterprise Resource Planning (ERP), Prozessmanagement und Customer Relationship Management (CRM) und (2) auf Kommunikation und Informations-austausch fokussierte Enterprise 2.0-Systeme (E2.0-Systeme).

Für die komparative Analyse kommen zwei unterschiedliche wissenschaftliche Modelle zur Anwendung: (1) das im vorigen Kapitel vorgestellte 8C-Modell und (2) das bereits im Vorgängerbuch erläuterte und dort auch verwendete Erwartun-gen-Nutzen-Modell [Schubert/Williams 2009].

Mit dem 8C-Modell ist es möglich, die funktionale Ausrichtung der Softwarelö-sung darzustellen. Die vier Dimensionen des Modellkerns wurden speziell für die Evaluation von E2.0-Software entwickelt. Daher können diese ideal für die sieben Fallstudien zu diesem Thema eingesetzt werden. Für die fünf prozessorientierten Systeme bietet sich ein Vergleich der beiden Dimensionen „Coordination“ und „Content Combination“ an. Es wird davon ausgegangen, dass Unterschiede vor allem in diesen beiden Bereichen auftreten, während die funktionale Ausprägung von „Communication“ und „Cooperation“ bei dieser Systemklasse eher eine unter-geordnete Rolle spielt.

Das Erwartungen-Nutzen-Modell ist komplementär zum 8C-Modell und stellt ein geeignetes Instrument für die Identifikation von erzieltem Nutzen durch die Ein-führung von Software zur Verfügung. Die vier Dimensionen des Modells erlauben eine Analyse der porträtierten Lösungen für die Ebenen Strategie/Prozesse, Res-sourcen, Funktionen und IT/Infrastruktur. Diese Analyse gibt somit eine Antwort auf eines der vier Cs des äußeren Rings des 8C-Modells, nämlich den Bereich „Contribution“.


3.1 Vorstellung der Fallstudien Im folgenden Abschnitt werden die zwölf Fallstudien zunächst in einer Übersicht vorgestellt. Tab. 3.1 zeigt einen Vergleich der Anzahl Mitarbeiter, der Produkte, Branche sowie des in der Fallstudie fokussierten Prozesses. Tab. 3.2 gibt Auskunft über die Unternehmensstruktur sowie Initiatoren und Entscheider im Einführungs-prozess. Die Übersicht ist aufgeteilt in prozessorientierte Systeme (weißer Hinter-grund) und Enterprise 2.0-Systeme (grau hinterlegt).

Tab. 3.1: Fallstudienprofile: Anzahl Mitarbeiter, Leistungen und fokussierter Prozess

Anz. MA Produkte Tätigkeit Prozess

Proteros 70 Strukturanalysen von Proteinen

Auftragsbezogene Projektdienstleis-tung, B2B

Auftragsbezogene Projektabwicklung

RMA 400 Armaturen, Haus-technik, Mess- und Regeltechnik

Entwicklung und Produktion, B2B

Intercompany-Prozess

WWL 350 Neu- und Jungfahr-zeuge

Inlandsdistribution und techn. Dienst-leistungen, B2B

Rücknahme von Leasingfahrzeugen (technische DL)

DSGF 495 Back-Office-Prozesse Banken

Full-Service-Dienstleister

Auftragsbearbeitung Backoffice-Leistungen

MC TECH-NOLOGY

340 Steckverbinder und Netzwerkkomponen-ten

Entwicklung, Pro-duktion und Ver-marktung, B2B

Lieferanten-bewertung

Cap-gemini

100.000 Technologie und Outsourcing

Service und Lö-sungsberatung, B2B

Austausch in Projek-ten, Diskussion mit Themenexperten, Expertensuche

ESG 700 Komplexe Elektro-nik- und IT-Systeme

Entwicklung, Integ-ration und Betrieb, B2B

Wissens- und Innovationsmgmt., Austausch in Proj.

Siemens 405.000 Integrierte Techno-logieprodukte

Beratung, Entwick-lung und Produkti-on, B2B

Globales Wissens-management und Expertensuche

Lecos 157 IT- und Telekommu-nikationslösungen

Beratung, Dienst-leistung, B2A

Dokumentenaus-tausch mit Externen

FRITZ & MACZIOL

700 Hardware, Software, Consulting

System- und Bera-tungshaus,B2B/B2A

Wissenstransfer, Finden von Experten

Rhein-metall

20.000 Automobilzulieferung (Motoren), Wehr-technik (Fahrzeug-systeme, Waffen)

Entwicklung und Produktion, B2B/B2A

Integr. Kommunika-tions- und Koopera-tionsunterst. plus Expertensuche

Börse Berlin

26 Dienstleistungen für den Handel von Wertpapieren

Wertpapierhandel, B2B

Kommunikation zwischen der Börse und Privatanlegern

Vorstellung der Fallstudien 25

Tab. 3.2: Fallstudienprofile: Software, Unternehmensstruktur und Entscheider

Software Unternehmensstruk-tur

Bedarfsträger/ Initia-tor

Entscheider

Proteros Abacus vi

Unternehmen im Pri-vatbesitz mit Kunden in USA, Europa und Japan

Geschäftsleitung (Umsetzung der strategischen und organisatorischen Neuausrichtung)

Geschäftslei-tung und Abtei-lungsleiter

RMA Sage b6 Unternehmen im Fami-lienbesitz mit intern. Vertriebsgesellschaf-ten

Geschäftsleitung Geschäftsführer

WWL godesys 100%-Tochter zweier Reedereien aus Oslo und Stockholm

IT-Abteilung und Geschäftsführung

Geschäfts-führung

DSGF awino Finanzdienstleister in der Sparkassenorgani-sation

Geschäftsführung (Einführung „Marktfol-ge Passiv/Dienst-leistungen“)

Geschäfts-führung

MC TECH-NOLOGY

Doc-House

Multi-nationales Unter-nehmen, weltweite Standorte

CRM: Vertrieb, Liefe-rantenbewertung: Einkaufsleiter

Geschäftsführer

Cap-gemini

Yammer Multi-nationales Unter-nehmen, weltweite Standorte

Einige Capgemini-Berater aus den Niederlanden

Eigeninitiative der MA

ESG Atlas-sian Con-fluence

Deutsches Unterneh-men mit internationa-len Standorten

Initiator: Abteilung Technologie- und Innovationsmanage-ment

Geschäfts-führung

Siemens Liferay Multi-nationales Unter-nehmen, weltweite Standorte

Auftraggeber war das Chief Technology Office

Siemens CTO und Working Group Innova-tion

Lecos Lotus Quickr

Ehemalige IT-Abteilung der Stadt-verwaltung Leipzig

Projektleiter Fachbereichslei-ter, Leiter Fi-nanzbereich, IT-Architekten

FRITZ & MACZIOL

Lotus Connec-tions

15 Standorte in Deutschland und der Schweiz

Initiative des Ge-schäftsbereichs IBM Software Solutions

Geschäfts-leitung

Rheinme-tall

Lotus Collabo-ration Suite

Weltweites, dichtes Netz an Niederlassun-gen und Vertretungen

CIO, CKO AK Wissensma-nagement, Gremien unter Führung CIO

Börse Berlin

IP.Board Lokales Unternehmen Vorstand Vorstand


Die in den Tabellen aufgeführten Informationen machen deutlich, dass die betrach-teten Unternehmen recht heterogen sind. Im diesjährigen Buch reicht die Bandbrei-te von Unternehmen mit 26 Mitarbeitern, wie der Börse Berlin, bis zu multi-nationalen Konzernen mit zwischen 20.000 und 405.000 Mitarbeitern (Rheinme-tall, Capgemini und Siemens). Die Mehrzahl der Unternehmen sind große mittel-ständische Unternehmen zwischen 157 und 700 Mitarbeitern.

Ebenso findet sich eine Vielzahl an Branchen und Tätigkeiten mit einem Fokus auf Dienstleistungen aber auch mit Entwicklung und Produktion. Auffällig ist, dass in diesem Jahr kein Unternehmen aus dem Handel dabei ist. Die Kunden sind im Bereich B2B (Geschäftskunden) und B2A (öffentliche Verwaltung) angesiedelt. Mit Ausnahme der Börse Berlin, betrachtet keine der Fallstudien das Endkunden-geschäft. Die betrachteten Unternehmenseinheiten sind ausnahmslos in Deutsch-land angesiedelt.

Die ersten fünf Fallstudien (weißer Hintergrund) behandeln prozessorientierte Softwarelösungen. Abacus vi, Sage b6 und godesys ERP sind klassische ERP-Systeme. Die fokussierten Prozesse zeigen sehr gut die Stärken der einzelnen Sys-teme und unterstreichen, dass ERP-Systeme von ihrer Ausrichtung und ihrem Funktionsumfang unterschiedlich sind. Im Fall von Proteros geht es um auftrags-bezogene Projektabwicklung, wobei das ERP-System für die involvierten Abtei-lungen Koordinationszentrale und Informationsbackbone darstellt. Im Fall von RMA geht es um einen Intercompany-Prozess, eine produktionsorientierte Lösung, mit der Entscheidungen für Produktionsstandorte gefällt und die Produktion an dislozierten Standorten koordiniert wird. Bei WWL wird der Prozess der Rück-nahme von Leasingfahrzeugen koordiniert. Auch hier steuert das ERP-System den Ablauf der Aufgaben und stellt eine Informationsschnittstelle für die Beteiligten über verschiedene Interfaces (z.B. Terminal, mobile Geräte) zur Verfügung. Im Fall von DSGF wird awino eingesetzt, eine spezialisierte Prozessmanagement- und Auftragsteuerungssoftware. Der Fall zeigt, wie ein Outsourcing-Anbieter Massen-prozesse im Office-Bereich mit Hilfe dieser Software wettbewerbsgerecht erbrin-gen kann. Als letzte Fallstudie in diesem Block zeigt die Lotus-Notes-basierte CRM-Software DocHouse anschaulich die Verschmelzung (Convergence) zwi-schen der Welt der prozessorientierten ERP- und CRM-Software auf der einen Seite und Enterprise 2.0-Lösungen auf der anderen Seite. Lotus Notes liefert als Groupware-Plattform bereits eine Vielzahl an kollaborativen Funktionen mit. Die darauf aufbauende prozessorientierte DocHouse-Software fügt die notwendigen Funktionalitäten für allgemeines CRM sowie für eine Lieferantenbewertung hinzu, die speziell für die Bedürfnisse von MC TECHNOLOGY angepasst wurde.

Die sieben Fallstudien im Bereich Enterprise 2.0 unterscheiden sich wesentlich im Umfang der darin beschriebenen Funktionalitäten. Capgemini nutzt die öffentlich verfügbare Plattform Yammer für eine Diskussion zwischen Experten zu ausge-wählten Themen und repräsentiert damit die „kleinste“ (und lizenzkostenfreie)

Zusammenfassende Analyse mit dem 8C-Modell 27

Lösung in diesem Buch. Diese Projektbeschreibung zeigt eine für E2.0 typische Grassroots-Initiative, bei der Mitarbeiter selbstmotiviert den Einsatz einer Techno-logie erproben. Die Firma ESG nutzt Atlassian Confluence für die Verbesserung des unternehmensinternen Wissens- und Innovationsmanagements. Siemens ver-folgt einen ähnlichen Ansatz mit der Open-Source-Software Liferay für ein globa-les Wissensmanagement und die interne Suche nach Experten. Die Firma Lecos nutzt Lotus Quickr zunächst intern für die Errichtung von Teamräumen, mit deren Hilfe Dokumente mit externen Parteien ausgetauscht werden können. Nach erfolg-reicher Erprobung wird die Lösung jetzt auch als Hosted Service für Kunden ange-boten. Die Firma FRITZ & MACZIOL (FuM) erreicht, ähnlich wie ESG und Sie-mens, mit Hilfe der Software Lotus Connections eine Verbesserung ihres Wissens-transfers und des einfacheren Auffindens von Experten. Der Fall von Rheinmetall beschreibt die bei weitem umfangreichste Lösung in diesem Buch. Dort kommt ein Portfolio aus SAP Portal, Lotus Domino und der gesamten IBM Lotus Collaborati-on Suite zum Einsatz. Ziel ist auch hier die integrierte Unterstützung von Kommu-nikation, Kooperation und Informationsmanagement und das gezielte Auffinden von Personen (Yellow Pages). Die Fallstudie zur Börse Berlin berichtet schließlich über das Vorhaben, mit der Software IP.Board einen interaktiven Kommunikati-onskanal zu einer neuen Zielgruppe aufzubauen.

3.2 Zusammenfassende Analyse mit dem 8C-Modell Der folgende Abschnitt benutzt den inneren Kern des 8C-Modells für die Analyse der Funktionalitäten der zwölf Fallstudien.

3.2.1 Prozessorientierte Systeme: Funktionalitäten im Vergleich

Bei den prozessorientierten Systemen werden lediglich die Koordinationsfunktio-nen und die involvierten Geschäftsdokumente (Content) tabellarisch verglichen (vgl. Tab. 3.3). Es muss darauf hingewiesen werden, dass die Softwarepakete über wesentlich umfangreichere Funktionalitäten verfügen als sie im Folgenden betrach-tet werden. In die Analyse flossen nur diejenigen Funktionen ein, die in den jewei-ligen Prozessabbildungen der Fallstudien (jeweils Abschnitt x.3.2 des Kapitels) detailliert beschrieben werden. Die darin enthaltene Ereignisgesteuerte Prozessket-te zeigt den Ablauf der Aufgaben und die darin involvierten Dokumente. In allen fünf Fallstudien in Tab. 3.3 hat das Softwaresystem eine zentrale, vermittelnde Rolle zwischen verschiedenen Parteien. Im Fall von Proteros greifen z.B. Personen in verschiedenen funktionalen Rollen (Projektleiter, Sachbearbeiter Finanzen, Abteilungsleiter, Laborleiter) im Laufe der Projektabwicklung auf die Datenbasis zu. Bei WWL dient das ERP-System als Informationsbackbone für den Zugriff von verschiedenen Clients und für mobile Geräte. Bei RMA wird ein Intercompany-Prozess zwischen zwei Standorten nahtlos unterstützt, bei dem der Kundenauftrag


das zentrale Steuerungselement darstellt, um das sich die Aktivitäten ranken. Auch bei DSGF fließen die Informationen zwischen zwei Unternehmen, dem Outsour-cing-Geber und -Nehmer. DSGF arbeitet intern mit Prozessmodellen für unter-schiedliche Prozesstypen, für die das Softwaresystem nicht selten den Ablauf von mehreren hundert Einzelaktivitäten steuert. Bei MC TECHNOLOGY zieht das CRM-System zunächst die benötigten Lieferantendaten aus dem ERP-System und koordiniert im Anschluss die Ergänzung durch Qualitätsmerkmale und die Einlei-tung von Maßnahmen. In allen Fällen sammeln die Systeme Informationen von anderen Systemen oder von Personen in bestimmten funktionalen Rollen und stel-len sie an anderer Stelle im Unternehmen zur Verfügung.

Tab. 3.3: Prozessorientierte Fallstudien: Funktionaler Vergleich

Fall Koordination Content (Dokumente) Prozess Software

Pro-teros

ERP-System koordiniert den gesamten Projektablauf (zwi-schen den Abteilungen) und erzeugt Statusreports

Auftrag, Projektbe-schreibung, Bestel-lung, Projektdokumen-tation, Leistungen, Reviewbericht, Ergeb-nisbericht, Ergebnisab-rechnung, Rechnung

Auftrags-bezogene Projektab-wicklung

Abacus vi

RMA ERP-System koordiniert Abar-beitung der Kundenaufträge in einem Intercompany-Prozess, d.h. kontinuierlicher Informati-onsaustausch zwischen zwei Standorten, Identifikation von Unteraufträgen und koordinier-te Weitergabe an den zweiten Produktionsstandort

Kundenauftrag, Unter-auftrag, Stückliste, Bestellung, Liefer-schein, Zeugnis, Rechnung

Intercom-pany-Prozess

Sage b6

WWL ERP-System koordiniert Infor-mationen zwischen Fachex-perten (Bewertungsdaten-bank), Innendienstmitarbeitern (voller Zugriff ERP-System), Mitarbeitern im Außenbereich (mobile DE-Geräte) und Kun-den (Statusinformationen)

Lieferschein, Bewer-tungsergebnis, Kun-denauftrag, Status-meldung, Transport-auftrag, Zustellmel-dung

Rücknah-me von Leasing-fahrzeu-gen (tech-nische Dienstleis-tung)

godesys ERP

DSGF Prozessmanagement für die Abwicklung eines Kundenauf-trags in allen Abwicklungs-schritten zwischen Sparkasse und Dienstleister

Auftrag, Reject, Auf-tragsabschluss, Infor-mationsanforderung, Kurzmitteilung

Auftrags-bearbei-tung Backoffice-Leistungen

awino

MC TECHNOLOGY

Koordination des Ablaufs der Lieferantenbeurteilung zu-nächst nach wirtschaftlichen Faktoren, dann nach Quali-tätsmerkmalen (A-/B-/C-Klassifikation)

Einkaufsvolumen, Qualität und Termin (z.B. Reaktionszeit, Bestelländerungen, Rückrufzeit, Verfüg-barkeit Ansprechpart-ner)

Lieferan-tenbewer-tung

Doc-House


3.2.2 Enterprise 2.0-Systeme: Funktionalitäten im Vergleich

Der folgende Abschnitt enthält einen Vergleich der Funktionalitäten der kollabora-tiven Lösungen anhand von Spiderweb-Diagrammen. Tab. 3.4 zeigt zunächst die ermittelten Werte für die vier Cs. Die Werte entstanden durch die Profilierung der Funktionen (vorhanden/nicht vorhanden).

Da die vier C-Bereiche unterschiedlich viele Funktionen aufweisen, wurden die Werte der vier Bereiche auf den Wert zehn normalisiert (Maximalwert). Der Wert 4,00 in der Zeile C1 für Capgemini bedeutet z.B., dass das Unternehmen 40 Prozent der über alle Fallstudien genannten Funktionen für den Bereich „Com-munication“ nutzt bzw. bereitstellt.

Keiner der Fälle zeigte eine hundertprozentige Nutzung in einem der vier Bereiche. Rheinmetall erreicht mit 92 Prozent den höchsten Wert im Bereich Coordination. Die Spiderwebs in Abb. 3.1 zeigen die Profile zur Tab. 3.4 in grafischer Form.

Tab. 3.4: Werte für die Ausprägungen der vier Cs

Capgemini ESG Siemens Lecos FuM Rheinmetall Börse Berlin Communication 4,00 6,00 3,00 4,00 4,00 9,00 6,00

Cooperation 1,67 5,00 5,00 3,33 6,67 6,67 3,33

Combination 2,50 9,17 7,50 6,67 9,17 9,17 4,17

Coordination 2,00 6,00 3,00 7,00 5,00 9,00 3,00

Yammer

Atlassian Conflu-ence

Liferay Lotus Quickr

Lotus Connec-

tions

IBM Lotus Collaboration Technology

IP.Board

Die Spiderwebs illustrieren die funktionalen Unterschiede zwischen den Lösungen. Die Diagramme treffen keine Aussagen zur „Güte“ einer Lösung, da sich der je-weilige Funktionsumfang auf unterschiedliche Aufgabenstellungen bezieht.

Für die umfangreichste Lösung (Rheinmetall) konnten 33 verschiedene Funktionen identifiziert werden. Dies ist nicht überraschend, da Rheinmetall eine integrierte Lösung betreibt, die mehrere große Systeme wie SAP Portal Server, Lotus Domino und IBM Lotus Collaboration Suite (Quickr, Connections, Sametime) unter einer gemeinsamen Einstiegsoberfläche vereint.

Dieser High-End-Lösung folgt eine weitere große integrierte Lösung bei ESG (Atlassian Confluence, SAP Portal, Domino, Alfresco Share, 25 Funktionen). Die Ausprägungen der restlichen Fälle gestalten sich wie folgt: FRITZ & MACZIOL (Lotus Connections, 24 Funktionen), Lecos (Lotus Quickr, Lotus Domino, 21 Funktionen), Siemens (Liferay, 18 Funktionen), Börse Berlin (IP.Board, 16 Funk-tionen) und Capgemini (Yammer, zehn Funktionen).


0

5

10Communication

Cooperation

Content Combination

Coordination

Capgemini (Yammer)

0

5

10Communication

Cooperation

Content Combination

Coordination

ESG (Atlassian Confluence)

0

5

10Communication

Cooperation

Content Combination

Coordination

Siemens (Liferay)

0

5

10Communication

Cooperation

Content Combination

Coordination

Lecos (Lotus Quickr)

0

5

10Communication

Cooperation

Content Combination

Coordination

FRITZ & MACZIOL(Lotus Connections)

0

5

10Communication

Cooperation

Content Combination

Coordination

Rheinmetall (IBM Lotus Collaboration Technology)


Abb. 3.1: Spiderwebs der sieben Enterprise 2.0-Fallstudien

Die folgenden Abschnitte stellen einige ausgewählte Funktionen für die vier inne-ren Bereiche des 8C-Modells vor.

Communication

Capgemini nutzt Yammer für die Kommunikation, ein spezialisiertes Microblog-ging Tool, das aufgrund seiner spezifischen Ausrichtung nur über einen begrenzten Funktionsumfang verfügt. Das gleiche gilt für IP.Board (Börse Berlin), ein Web 2.0-Kommunikationsportal. Der eingeschränkte Umfang zeigt sich in Form einer geringeren Ausdehnung des Spinnennetzes im Vergleich zu den Diagrammen anderer Fallstudien. Beide „kleinen Lösungen“ haben ihren Schwerpunkt auf Communication. Die Capgemini-Lösung ist auf die interne Kommunikation zwi-schen den Beratern ausgerichtet, während die Börse Berlin ihre Plattform als einen neuen externen Kommunikationskanal zu privaten Endkunden nutzt.

Typische Merkmale des Bereichs Communication sind z.B. Nachrichten, die an eingetragene Benutzer geschickt werden können oder eine Plattform für Micro-blogging-Einträge, die von anderen Benutzern kommentiert werden können (Cap-gemini). Bei Rheinmetall ermöglicht Lotus Sametime Chat und Videokonferenzen; projektbezogene Blogs werden von Lotus Quickr unterstützt. ESG verwendet Blogs als Diskussionsforen und für die Veröffentlichung spezieller Hinweise und hat das Telefonsystem über das Webportal integriert (Unified Communication).

0

5

10Communication

Cooperation

Content Combination

Coordination

Börse Berlin (IP.Board)


Cooperation

Betrachtet man die Spiderweb-Diagramme, zeigen zwei Lösungen eine klarere Ausrichtung im Bereich Cooperation: FRITZ & MACZIOL (FuM) und Rheinme-tall. Einige beispielhafte Funktionen, die z.B. bei FuM und Rheinmetall für Koope-ration eingesetzt werden, sind „gemeinsame Arbeitsbereiche“, in denen Mitarbeiter gemeinsam inhaltlich arbeiten können und damit relevantes Wissen zu Themen zusammentragen. Eine wichtige Funktion sind auch die „sozialen Profile“, Kompe-tenzprofile, die dabei unterstützen, Kollegen mit dem richtigen Wissen für ein bestimmtes Kundenproblem zu finden. Die Benutzer können Wiki und Blog-Posts bewerten und erhöhen damit die Auffindbarkeit der Informationen und den Wert für die Gemeinschaft. Bei ESG und Rheinmetall wird das gemeinsame Schreiben von Wiki-Beiträgen gefördert. Ein weiteres Beispiel für kollaborative Funktionen sind Formen von Workspace Awareness, z.B. die grafische Anzeige von Änderun-gen an Dokumenten, wie sie von Lotus Quickr unterstützt wird. Bei Rheinmetall können Mitarbeiter sich mit Hilfe des Web-Conferencing-Dienstes gegenseitig auf den Desktop zugreifen (Screen Sharing).

Content Combination

Die Fallstudien zu ESG, Siemens und FRITZ & MACZIOL weisen hohe Punkt-zahlen im Bereich Content Combination auf. Die Lösung von FuM unterstützt Dokumentenmanagementfunktionen; PDF-Dateien können Kommentaren beige-fügt werden und haben eine Veränderungshistorie. Datenintegration wird mit Hilfe von persönlichen Benutzer-Homepages unterstützt, die auf der Basis von Widgets realisiert sind und individuell konfiguriert werden können. Die Mitarbeiter von FuM nutzen Tagging-Funktionen sehr aktiv; Blog- und Wiki-Beiträge sowie sozia-le Profile können von anderen Nutzern mit Tags versehen werden, um Inhalte leichter auffindbar zu machen. Diese Tags sind auch die Grundlage für die Visuali-sierung der Nutzung von Tags; die entstehende Tag Cloud zeigt, welche Keywords von der Gemeinschaft der Nutzer häufig verwendet werden. ESG nutzt grundle-gende Content Management Funktionen in Form von strukturierten Projektinfor-mationen in Wikis. Rheinmetall und FuM verfügen über einen von der Gemein-schaft erzeugten Bookmarking-Dienst; Bookmarks (Lesezeichen) werden von den Benutzern eingetragen und der Gemeinschaft zur Verfügung gestellt.

Coordination

Das Spiderweb-Diagramm von Lecos zeigt einen Schwerpunkt auf Koordination. Lecos nutzt z.B. Benutzerverzeichnisse, Rollen- und Gruppenzugriffsmechanis-men, Gruppenkalender, Ressourcen- und Aufgabenplanung und Presence Aware-ness Funktionen. Diese Funktionen werden für die Koordination von Projektteams eingesetzt. Rheinmetall arbeitet ebenfalls mit Gruppenkalendern und gemeinsamen Aufgaben in Teamspaces. Weitere Funktionen im Bereich der Koordination sind

Erzielter Nutzen aus der Softwareeinführung 33

Erinnerungen, Trigger und Alarmauslöser wie sie z.B. von Siemens verwendet werden.

3.3 Erzielter Nutzen aus der Softwareeinführung

3.3.1 Das Erwartungen-Nutzen-Modell

Das Erwartungen-Nutzen-Modell stellt ein Klassifikationsschema für Nutzenarten zur Verfügung. Das Modell ist in vier verschiedene Bereiche unterteilt, in denen Nutzenaspekte durch den Einsatz von Business Software erzielt werden können:

1. Business Design (Strategie/Prozesse),

2. Management (Ressourcen),

3. Abteilung (Funktionen) sowie

4. IT-/Infrastruktur.

Die Inhalte der vier Bereiche werden im Folgenden kurz beschrieben.

Business Design

Der Bereich „Business Design“ umfasst die strategische Ausrichtung des Unter-nehmens mit seiner Aufbau- und Ablauforganisation. Auf dieser Ebene wird vor allem Nutzen aus der Verbesserung von Prozessen betrachtet.

Management

Im Bereich „Management“ werden Verbesserungen im Zugriff und in der Nutzung von Unternehmensressourcen festgehalten. Typisch ist hier der verbesserte Zugriff auf Informationen. Aber auch die Auswirkungen auf der Ebene der Mitarbeiter (z.B. Zufriedenheit, Zeitersparnis), Produktgestaltung (verbesserte Verarbeitung) und Kostenaspekte (Finanzen) fallen in diesen Bereich.

Abteilung

Der dritte Bereich „Abteilung“ enthält die Elemente der von Porter [1999] definier-ten „Value Chain“. Hier kommen die eigentlichen Module und Funktionen eines ERP-Systems zum Tragen, das in der Regel auf die Unterstützung einzelner Funk-tionsbereiche (Abteilungen) im Unternehmen ausgerichtet ist.


Informationstechnologie und Infrastruktur

Der vierte Bereich hat seinen Fokus auf Auswirkungen im Bereich der „IT und Infrastruktur“. Hier geht es um die Optimierung von technologischen Komponen-ten, wie Applikationen, Datenbanken und Netzwerken. Ein häufig erzielter Nutzen ist die Integration heterogener Datenbanken und die damit erzielte einheitliche Sicht auf Unternehmensdaten.

3.3.2 Identifizierter Nutzen in den Fallstudien

In diesem Abschnitt werden die in den Fallstudien identifizierten Nutzenarten mit Hilfe der vier Dimensionen vergleichend betrachtet (vgl. Tab. 3.5). Die Tabelle erhebt naturgemäß keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da sie lediglich die Inhal-te enthält, die in den Fallstudien schriftlich dokumentiert wurden. Es ist wahr-scheinlich, dass den vorgestellten Unternehmen ein weitergehender Nutzen durch den Einsatz der Software entstanden ist, der entweder während der Interviews nicht zur Sprache kam oder vom Autor nicht dokumentiert wurde. Die Interviews wur-den frei geführt; es lag kein Vorgabenraster für Nutzenpotenziale vor. Eine syste-matische Erfassung der Nutzenaspekte würde eine Befragung nach den Vorgabe-werten aus dem Erwartungen-Nutzen-Modell erfordern.

Tab. 3.5 gibt somit einen Eindruck, welche Nutzenaspekte in der ex-post Betrach-tung aus der Sicht der Projektverantwortlichen im Vordergrund gestanden haben. Die zusammenfassende Darstellung in Form einer Tabelle macht es möglich, wie-derkehrende Nennungen und Muster aufzuzeigen.

Im Bereich Strategie/Prozess zeigt sich der Nutzen vor allem in der Form nachhal-tig verbesserter Wettbewerbsfähigkeit. Hier gibt es mehrere Nennungen in Form von Zukunftsfähigkeit, neuen Innovationspotenzialen sowie die Möglichkeit des Einstiegs in neue strategische Geschäftsbereiche. Einige Unternehmen empfinden eine erhöhte Flexibilität in ihrer Geschäftstätigkeit durch die Einführung der neuen Business Software. Typisch ist auch die Nennung verbesserter oder beschleunigter Geschäftsabläufe bzw. einer Verbesserung der Prozesstransparenz.

Im Bereich Ressourcen bezieht sich die Mehrzahl der Nennungen auf Verbesse-rungen für die Mitarbeiter. So wird manuelle Datenpflege und Doppelarbeit ver-mieden, was zu Zeitersparnissen führt. Einige Male wird auch der vereinfachte Zugriff auf wichtige Informationen (oder Wissen) genannt. In den E2.0-Fallstudien erschließen einige Unternehmen mit der neuen Software die Fähigkeit, implizites Wissen explizit zu machen. In Tab. 3.1 wurde gezeigt, dass die Fallstudienauswahl auch sehr große Unternehmen umfasst, die über Breite und Tiefe an kollektivem Wissen unter ihren Mitarbeitern verfügen, dieses Wissen aber vor der Einführung der E2.0-Lösung oft über verschiedene Unternehmensteile verteilt und somit nur schwer zugänglich war.


Im Bereich der Funktionen sticht das Auffinden der richtigen Ansprechpartner heraus. Daneben ergibt sich der Nutzen in diesem Bereich vor allem durch die spezifischen Funktionen, die für den im individuellen Fall fokussierten Prozess zur Verfügung gestellt werden.

Es gab nur wenige Nennungen im Bereich der IT/Infrastruktur. Diese gingen meist in die Richtung einer zukunftsweisenden, integrierten und trotzdem flexiblen IT-Landschaft.

Tab. 3.5: Identifizierter realisierter Nutzen in den Fallstudien

Strategie/ Prozesse

Ressourcen Funktionen IT und Infra-struktur

Proteros Abläufe deutlich beschleunigt Nachhaltige Wett-bewerbsfähigkeit

Aufwändige, ma-nuelle Datenpflege reduziert Reduzierung der früher papierge-bundenen Organi-sation

Automatisierte Unterstützung von Kernprozes-sen Nutzung der La-gerhaltungs-funktion Dokumentenma-nagementsystem

Integrierte Da-tenbasis Zukunftswei-sende IT-Landschaft mit niedrigerem Pflegeaufwand

RMA Erhöhte Flexibilität Gesteigerte Pro-zesstransparenz Reduktion von Fehlerraten durch Elimination manu-eller Prozesse Beschleunigung der Abläufe

Vermeidung von Doppelarbeit Kostenersparnis-durch Reduktion administrativen Overheads

Durchgänge Un-terstützung von Intercompany-Prozessen Nachverfolgung von Unteraufträ-gen Ausgabe von Zeugnissen

Integrierte Datenbasis Reduzierter Pflegeaufwand

WWL Flexible Realisie-rung neuer Pro-zessanforderungen von Kunden Zukunftsfähigkeit durch neuere Technologie

Zusätzliche Effizi-enz und Transpa-renz für Mitarbeiter (durch integrierte Finanzbuchhal-tung)

Verbesserte In-tegration von Finanzbuchhal-tung und opera-tivem ERP-System Neue Workflow-funktionalität er-laubt Ad-hoc-Prozesssteue-rung

Sicherstellung Zukunftsfähig-keit durch Technologie-wechsel


Strategie/ Prozesse


DSGF Einstieg in einen neuen, strategi-schen Geschäfts-bereich Abwicklung der Prozesse schnel-ler, besser und kostengünstiger als Wettbewerber bzw. als Backoffi-ce-Bereiche der Kunden Schnellere Pro-zesse mit verbes-serter Qualität Neue Transparenz führt zu stärkerer Kundenbindung

Signifikante Ver-besserung für den einzelnen Mitarbei-ter durch Zugriff auf Prozessmodel-le und Dokumente

Extraktion und Validierung von Daten erlaubt jetzt automati-sierte Überga-ben an einzelne Prozesse/Pro-zessschritte Standardisierte und prozessuale Abarbeitung der Geschäftsfälle möglich

MC TECHNO-LOGY

Verlässliche und transparente Liefe-rantenbewertung

Verbesserte Infor-mationsgrundlage für Zielvereinba-rungsgespräche

Rückverfolgbar-keit von Beurtei-lungskriterien Vereinfachter Informationszu-griff und Histori-sierung

Cap-gemini

Statusinformatio-nen und Ereignis-informationen er-höhen Awareness und sind wichtiger Erfolgsfaktor

Implizit im Unter-nehmen vorhan-denes Wissen wird anderen Mitarbei-tern explizit ge-macht Kompetente An-sprechpartner werden (einfacher) gefunden Verbundenheit der Mitarbeiter ist er-höht, persönliche Beziehungen wer-den gepflegt

Plattform ermög-licht die interak-tive Kommunika-tion (Diskussio-nen, Meinungen)

ESG Reduzierter Pfle-ge- und Suchauf-wand durch Zent-ralisierung von In-formationen an einem Ort (Regel-werk)

Größere Beteili-gung der Mitarbei-ter am Wissens-austausch und besserer Zugriff auf kollektives Wissen

Expertenprofile ersparen Zeit beim Auffinden der richten An-sprechpartner

Zukunftswei-sende IT-Landschaft mit niedrigerem Pflegeaufwand


Strategie/ Prozesse


Siemens Ausschöpfung von Innovationspoten-zialen Kompetitive Lö-sungsvorschläge für Kunden durch Wissensbündelung

Mitarbeiter sparen Zeit und verfügen über bessere In-formationen

Zugriff auf breite-re Wissens-/ Er-fahrungsbasis (zwischen den Divisionen) Auffinden der richtigen An-sprechpartner (Expertenver-zeichnis)

Lecos Einfacheres Ver-fahren für den vor-her sehr kompli-zierten Datenaus-tausch

Hohes Aufkommen von E-Mails wurde reduziert Transparentere und effizientere Informationshal-tung

Vereinfachter manueller Ab-gleich von Da-tenräumen (zwi-schen externen Beratern und internen Mitar-beitern) Effizienteres Projektmanage-ment

Verbesserter Datenschutz

FRITZ & MACZIOL

Transparenz des Know-hows im Un-ternehmen enorm erhöht Abbau von Organi-sationssilos

Wissenstransfer über die Plattform (Profilseiten, Blog- oder Wiki-Einträge)

Gezielte Suche nach Experten-wissen möglich

Rhein-metall

Besseres Ideen- und Innovations-management Kostenreduktion (Kommunikation und Reisen)

Zeitersparnis (Wiederverwend-barkeit Wissen, Projektdurchlauf-zeiten) Schnellere und fundiertere Ent-scheidungsfindung Höhere Mitarbei-termotivation (spe-ziell Generation X und Digital Nati-ves)

Zentrale Ablage von unterneh-menskritischen Informationen (Informations-transparenz) Einfache Infor-mationsrecher-che über verteil-te Anwendungen (verkürzte Such-zeiten)

Zukunftswei-sende IT-Landschaft mit niedrigerem Pflegeaufwand Schutz vertrau-licher Unter-nehmensdaten vor unbefug-tem Zugriff


Strategie/ Prozesse


Börse Berlin

Zielgerichtete Markt- und Pro-duktgestaltung Aufbau langfristi-ger Kommunikati-onsbeziehung mit Kunden Neuer Kommuni-kationskanal für Kunden zum Un-ternehmen (bisher keine direkte Kommunikation)

Kosteneinsparun-gen durch Verrin-gerung des Auf-kommens im Call Center Schnellere und fundierte Beant-wortung von Kun-denanfragen

Verfügbarkeit von demografi-schen Daten er-laubt Ermittlung der Präferenz-strukturen von Kunden

3.4 Schlussbemerkung Dieses Buch enthält die Erfahrungen von Projektverantwortlichen aus zwölf Soft-wareeinführungsprojekten. Die aufgezeigten Softwarelösungen unterscheiden sich stark in ihrer Funktionalität und ihrer Ausrichtung auf eine spezifische Problem-stellung im jeweiligen Unternehmen. Obwohl die vorgestellten Lösungen sehr unterschiedlich sind, war es den Herausgebern des Buchs ein Anliegen, die Ergeb-nisse zu vergleichen. Zu diesem Zweck wurden zwei Klassifikationsmodelle her-angezogen, die es erlauben, die dokumentierten Erkenntnisse komparativ darzustel-len. Mit Hilfe des 8C-Modells kann zum einen der Funktionsumfang der Lösungen analysiert werden. Die vier Dimensionen des Erwartungen-Nutzen-Modells zeigen zum anderen den tatsächlich erzielten Nutzen aus der Anwendung der jeweiligen Business Software auf. Die Ergebnisse machen deutlich, dass Enterprise 2.0-Initiativen die Experimentierphase verlassen haben und zunehmend gezielt für die vier C-Bereiche (Communication, Cooperation, Coordination und Content Combi-nation) in Unternehmen eingesetzt werden. Während die E2.0-Plattformen vor-nehmlich für eher unstrukturierte Abläufe im Kommunikations- und Wissensma-nagement genutzt werden, sind die prozessorientierten Systeme auf die Erzeugung und die Verwaltung von strukturierten Geschäftsdokumenten ausgerichtet. Diese Systeme für ERP, BPM und CRM haben ihre Stärken im Bereich der Koordination und bilden den zentralen Informationsbackbone im Unternehmen. Es ist anzuneh-men, dass in den nächsten Jahren eine zunehmende Verschmelzung dieser beiden Softwaregattungen erfolgen wird, bei der die Stärken aus beiden Welten in einem gemeinsamen System vereint werden. Integrierte Systeme von Großunternehmen wie Rheinmetall, bei denen mehrere große Systeme wie SAP Portal Server, Lotus Domino und IBM Lotus Collaboration Suite unter einer gemeinsamen Einstiegs-oberfläche vereint sind, demonstrieren das Bedürfnis für diese Konvergenz bereits heute.

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