WFG HS 16.08.20071 Mario Schellhorn Gerhard Seinsche Erfolgreich im Wettbewerb um die besten Köpfe.
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WFG HS 16.08.2007 1
Mario Schellhorn
Gerhard Seinsche
Erfolgreich
im Wettbewerb um die besten Köpfe
WFG HS 16.08.2007 2
Oder:
Jedes Unternehmen
er- und behält die Mitarbeiter,
die es verdient
WFG HS 16.08.2007 3
Gerhard SeinscheGeschäftsführender Gesellschafter
Bankkaufmann, Dipl.-Kaufmann (Universität zu Köln)Bankkaufmann, Dipl.-Kaufmann (Universität zu Köln)
Prokurist im Vorstandsstab Konsortialgeschäft / Prokurist im Vorstandsstab Konsortialgeschäft / Corporate Finance einer Universalbank Corporate Finance einer Universalbank
17 Jahre interkulturelle Management- und Führungs-17 Jahre interkulturelle Management- und Führungs-verantwortung in Geschäftsleitung und Vorstand von verantwortung in Geschäftsleitung und Vorstand von Bildungs-, Produktions- und HandelsunternehmenBildungs-, Produktions- und Handelsunternehmen
Interim Manager (Restrukturierung und Human Interim Manager (Restrukturierung und Human Resources) in einem HighTech-Unternehmen Resources) in einem HighTech-Unternehmen
Coach des FührungsteamsCoach des Führungsteams
Personalberater, Executive Consultant ab 1996Personalberater, Executive Consultant ab 1996
WFG HS 16.08.2007 4
Interim ManagementExperten verstärken zeitweise Ihre Ressourcen
für strategische und operative Problemlösungen
auf allen Verantwortungsebenen
in allen Bereichen / Ressorts der
Wertschöpfungskette
Direct Searchnur wer die Richtigen sucht, kann die Passenden finden
gezielte Direktansprache, Auswahl und Gewinnung
hoch qualifizierter Fach- und Führungskräfte
zur Gestaltung des Unternehmenserfolgs
Inhouse Consultingmit Rat und Tat an Ihrer Seite
Organisations- und Mitarbeiterentwicklung
Führungskräfte-Coaching
strategische Top Management-Beratung - auch in
”Special Events” (M & A, Unternehmer-Nachfolge u.a.)
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Ein Blick auf das Mangel – Szenario
• 1 Mio offene Stellen auf dem „ersten“ Arbeitsmarkt• Lücke von 62.000 akademisch qualifizierten Fach- u. Führungskräften• 12-20.000 Ingenieure: Maschinenbau, Elektro, diverse HigTech-Branchen• F&E, Verfahren / Prozesse, Qualität, Fertigung, Supply Chain, Logistik• IT: D = Platz 16 auf Rangliste der internationalen Wettbewerbsfähigkeit• 1 / USA, 2 / Japan, 3 / Südkorea, 4 / GB, ….. 46 / Indien• Es fehlt an Kombination von techn. Kompetenz + Management-Wissen,
Prozeßanalyse + Projektmanagement• für integrierte Planungs-, Steuerungs- u. Informationssysteme (ERP/PPS)• Naturwissenschaftler, Finanz-/Controlling-Experten, HR-Manager …• Münster / Steinfurt: 1.000 Berufskraftfahrer für Spedition / Logistik
• IW: Fachkräftemangel 2007 € 3,5 Mrd. Leistungsausfall = 0,15 % BIP, „entscheidende Wachstumsbremse“
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Gallup: Mitarbeiter-Motivation 2006
• 68 % schieben Dienst nach Vorschrift
• 19 % haben innerlich gekündigt
87 % Belegschaft ≠ Gefolgschaft
• 13 % sind motiviert und engagiert
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Die Ursachen:
Mitarbeiter
• sind nicht informiert über Lage, Planung, Ziele• wissen nicht, was von ihnen erwartet wird• kennen nicht ihren Beitrag zur Wertschöpfung• müssen tun, was ihnen nicht liegt• sind nicht beteiligt an Meinungsbildung und
Entscheidungen im Unternehmen
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Vorgesetzte
• informieren nicht ihre MA• kennen nicht deren Stärken und Schwächen• setzen sie nicht potenzialgerecht ein• unterstützen, fordern und fördern sie nicht• interessieren sich nicht für sie als Menschen• sind keine Führungspersönlichkeiten – eben nur VOR (die Nase) - GESETZTE
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FOLGEN :• Schwache MA-Bindung hohe Fluktuation(-
sverluste)• Geringe Produktivität Leerkosten• Mangelnde Wertschöpfung Kapitalverzehr• Niedergang der Arbeitsmoral Mißtrauens- +
Konfliktklima
SCHADEN p.a.• € 180 – 220 Milliarden gesamtwirtschaftlich (EU + USA)• € 200 – 500 PRO MA u. TAG / Durchschnitt € 350• € 3,5 Millionen für ein Unternehmen mit 50 MA
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• „Great place to work“ – die 5 Kriterien:
• Glaubwürdigkeit des Managements• Respekt gegenüber den Mitarbeitern• Teamorientierung (allerdings nicht exzessiv)• Fairness im Umgang• Stolz der Mitarbeiter auf IHR Unternehmen
____________________________________________
Partizipation Identifikation vorhandener Mitarbeiter
Attraktivität für neue Mitarbeiter
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• America‘s Cup - der „Alinghi-Effekt“:
Durch Eigenverantwortlichkeit
zum Teamerfolg !
• Entscheidungsfreudiges / -schnelles Management
• Führungsstärke
• Hohes Maß an Eigeninitiative und -verantwortlichkeit
Linse auf:
Unternehmenskultur und Führungspraxis
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Mitarbeiter führenheißt Fordern und Fördern
• Was macht Sie und Ihr Unternehmen für Mitarbeiter attraktiv?
• Ein kleiner Vortrag zum Anregen und für Ideen, die Sie mitnehmen können
• in 2 Teilen
• von Mario Schellhorn
• und Gerhard Seinsche
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Mario SchellhornInterim Management
• 4 Jahre am Markt
• Personal - Management - Aufgaben
• Keine Beratung
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Persönliche Daten
• Jahrgang 1954• Diplom Betriebswirt• Wohnhaft in Köln• Langjährige HR - Erfahrung• Strategisch und Operativ• Branchenübergreifend• FH Dozent
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Berufliche Laufbahn
• 2 Jahre Vertrieb Automobil• 7 Jahre Personalentwicklung Metallindustrie• 6 Jahre Personalleitung Versandhandel• 4 Jahre Bereichsleiter Personal + Soziales
Brauereigruppe• 5 Jahre Kaufmännische Leitung
Papierverarbeitung• 4 Jahre Interim Manager
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Kernkompetenz
• Human Resources
• Change Management
• Verbesserung Geschäftsprozesse
• Projektmanagement und Veränderungsprozesse
• Führung und Strategie
• Post Merger, Nachfolgeregelung
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Ziele
• MAZ Projekte
• Personalmanagement, HR Performance
• Veränderungsprozesse
• Post Merger / Nachfolge - Projekte
• MBO, MBI Begleitung
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Leitsätze
• einfach machen
• zusammen wachsen
• Werte schaffen
• gute Arbeit macht Spaß
• nicht meckern
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Was macht Ihr Unternehmen für Mitarbeiter attraktiv?
• Bekannte Antworten:– Die Bezahlung– Die Benefits– Das Produkt bzw. die Dienstleistung– Der technologische Stand– Die Marktstellung– Der Unternehmensname– Der Name des Unternehmers
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Wie wachsen Organisationen?
• Und wie kriegt man sie wieder kleiner?• Am Anfang macht man alles richtig• Dann kommen die Mitarbeiter• Wir benötigen eine Führungskraft• Das Wichtigste ist die Entscheidung• Ich kümmere mich nur um Strategie• Es könnte alles besser laufen• Schrumpfen heißt Operieren
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Auf was es am Arbeitsplatz ankommt?
• Glaubwürdigkeit– Offene und uneingeschränkte Kommunikation– Kompetente Organisation personeller und
materieller Ressourcen– Integrität und Konsistenz bei der Umsetzung
von Zielen
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Auf was es am Arbeitsplatz ankommt?
• Respekt– Unterstützung der beruflichen Entwicklung
und Anerkennung von Leistungen– Zusammenarbeit mit Mitarbeitern bei
relevanten Entscheidungen– Berücksichtigung der individuellen
Lebenssituation der Mitarbeiter
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Auf was es am Arbeitsplatz ankommt?
• Fairness– Ausgewogenheit – ausgewogene Behandlung
aller im Hinblick auf Vergütung und Anerkennung
– Neutralität – keine Bevorzugung bei Einstellung und Beförderung
– Gerechtigkeit – keine Diskriminierung und Möglichkeit der Beschwerde
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Auf was es am Arbeitsplatz ankommt?
• Stolz– Auf seine persönliche Arbeit– Auf die Arbeit seines Teams oder seiner
Arbeitsgruppe– Auf die Produkte und Dienstleistungen des
Unternehmens bzw. der Organisation sowie deren Stellung in der Gesellschaft
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Auf was es am Arbeitsplatz ankommt?
• Teamorientierung– Möglichkeit, man selbst zu sein– Sozial freundliche und einladende
Atmosphäre– Teamgeist „Zusammengehörigkeit“
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Optimierung der Arbeitsplatzqualität zeigt Resultate
• Qualifizierte Bewerbungen• Geringere Fluktuation• Reduzierung der Gesundtheitskosten• Höhere Arbeitsqualität, dadurch höhere
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung• Größere Innovationskraft, Kreativität und
Risikoeinschätzung• Höhere Produktivität und Wirtschaftlichkeit durch
größere Bereitschaft zur Veränderung
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Kann man Leistung messbar machenund Anforderungen laufend anpassen?
• Qualifikation– Ausbildung– Erfahrung
• Führung– Verhalten– Methode
• Sozialkompetenz– Veränderungsvermögen– Motivation– Kommunikation
• Problemlösung– Analytische Vorgehen– Operatives Handeln– Strategisches Denken
• Verantwortung– Handlungsspielraum– Wirtschaftlicher Erfolg– Strategische Kompetenz
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Kann man Leistung messbar machen und Anforderungen laufend anpassen?
• Anforderungs- und Vergütungsmanagementsystem– Anforderungen sichtbar und messbar machen– Vergleichbarkeit in der Organisation
herstellen– Veränderungsprozesse kommunizieren und
dokumentieren– Entscheidungen transparent machen
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Mitarbeiter führen zu Leistung und Ergebnissen
• Analyse der Vergütungssituation– Internes Gesamtgefüge
• Gehalt – Total Cash• Homogene Bandbreite
– Externe Benchmarks• Branche• Standort• Unternehmensgröße• Internationaler Vergleich
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Mitarbeiter führen zu Leistung und Ergebnissen
• Optimieren des Vergütungsmanagements– Funktionsgruppen bilden und vergleichen– Schlüsselqualifikationen und –funktionen heraus arbeiten– Bandbreiten einhalten
• Aufteilung in fixe und variable Gehaltsbestandteile– Erfolgsabhängig gestalten– Ziele vereinbaren und controllen
• Gehaltsüberprüfung in definierten Terminkorridoren– 1. Führungskreis– Leitende– AT-Mitarbeiter– Tarif-Mitarbeiter
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Mitarbeiter führen zu Leistung und Ergebnissen
• Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung– Vorraussetzung: Beschreibung der Hauptaufgabe(n)
(keine Stellenbeschreibung)– Messbare Beurteilungskriterien
• Qualität, Einsatz, Sorgfalt, Organisation
– Persönliche Einflußfaktoren• Verhalten, Loyalität, Kreativität, Teamorientierung,
Belastbarkeit
– Wertschöpfung• Funktionsausübung• Entwicklungsmöglichkeit• Veränderungsorientierung
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Mitarbeiter führen zu Leistung und Ergebnissen
– Ziele = angestrebte Ergebnisse– Voraussetzung: Vernetztes Controlling und Ausrichtung auf
Geschäftsprozesse– Anteilige Unternehmensziele
• Nicht Umsatz, sondern DB / Rendite– Teamorientierte Ziele
• Projekte• Messbare Veränderungen• Weiterentwicklung der Organisation
– Individuelle Ziele• Messbare Aufgabenziele, je nach Stellung strategisch oder operativ
ausgerichtet• Persönliche Ziele
– Führung- bzw. Arbeitsstil– Kommunikationsverhalten
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Mitarbeiter führen zu Leistung und Ergebnissen
• Verknüpfung von Leistungsbeurteilung und Gehaltsfindung• Veränderungsprozesse in Zielen definieren und vernetzt
vereinbaren• Entscheidungen folgen aus der Entwicklung von erreichten
Ergebnissen bzw. Zielabweichungen• Transparenz schaffen durch offene Kommunikation der Zielsetzung
und den daraus folgenden Entscheidungen (z. B. in Workshops unter Beteiligung von Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern
• Meilensteine bilden und bereits erreichte Ziele positiv herausstellen • Mehr Talente fördern und weniger Schwächen diskutieren („Bei
richtigem Mitarbeiter-Einsatz gibt es keine Schwächen“)• Eine leichte Überforderung ist besser als eine Überqualifikation
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Organisationsentwicklung
• Chancen, Risiken und Grenzen
• Change Management Prozess
• Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse
• Werte vorleben
• Kontinuierliche Verbesserung
• HR Instrumente
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• Dankeund
• Bleiben Sie erfolgreichals
• Mensch
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Kontakt:
Mario Schellhorn
Namibiastrasse 10
50733 Köln
Mobil: 0049 (0) 172 282 0511
Mail to: [email protected]
Homepage: www.mario-schellhorn.de
WFG HS 16.08.2007 37
• Sie haben „gute Mitarbeiter“• Sie suchen Fach- und Führungskräfte,• die zu Ihnen passen
• Wie finden Sie die Besten ?
• Wie entscheiden Sie sich für die Richtigen ?
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Würden Sie...
...die Namib mit Planierraupen abtragen,
um einen Diamanten zu finden ?
WFG HS 16.08.2007 39
Warum...
... suchen Sie dann Ihre
Leistungs- und Erfolgsträger
per Stellenanzeige und bezahlen
die Werbung Ihres ”Beraters”?
WFG HS 16.08.2007 40
Stellenanzeige Direct Search
jeder Adressat ist als
”Zielperson” identifiziert
Wir informieren über Fakten,
Entwicklung, Kultur und
Klima Ihres Unternehmens
Erfolgreiche Könner sind an
neuer Herausforderung und
Chance immer interessiert
gerade DIE mobilisieren wir
für Sie
Worthülsen begeistern
niemanden
Interesseweckung nur
”bei Bedarf”
Erfolgreiche, Zufriedene
bewerben sich nicht auf
Anzeigen
zeitliche Zielmarkt-
abdeckung < 4 %
WFG HS 16.08.2007 41
Stellenanzeige Direct Search
über 50 % Treffer im
richtigen Zielsegment
Nur geeignete und motivierte
Kandidaten sind unsere - und
Ihre - weiteren Gesprächspartner
sie gleichen die beiderseitigen
Vorstellungen ”auf Augenhöhe”
ab, müssen auch selbst von
Unternehmen, Aufgabe und
Perspektiven überzeugt werden
Bewerber ”haben's nötig”
10-20 % (davon 50 % zur
1. Runde eingeladen)
sagen / versprechen
”alles”, denn sie wollen /
brauchen den Job !
Enorme Streuverluste,
nur Zufallstreffer
80-90% erfüllen die
Anforderungen nicht
die Challenge macht den
Wechsel attraktiv
WFG HS 16.08.2007 42
Wissenschaftlich fundierter Check des Persönlichkeits- und Sozialkompetenzprofils nach den definierten Anforderungskriterien BIP
Stellenanzeige Direct Search
Teures Risiko!
LohnendeInvestition
in Erfolg!
Outtasking der Suche und Vorauswahl: wir präsen-tieren 3-5 Bestgeeignete, daraus wählen Sie den/die Passende/n
93 % Sicherheit für die
richtige Entscheidung
weithin selektiert das
”Bauchgefühl”
nur 35 % nachhaltig
erfolgreiche Besetzung
anspruchsvoller Positionen
Zeit und Kosten der
eigenen Ressourcen
WFG HS 16.08.2007 43
Zielfirmenliste
30 - 50 ausgesuchte Unternehmen
Research
Identifikation
50 - 80 potentielle Kandidaten
Ersttelefonate
25 - 40 Kurzprofile an Berater
Grundlagen
Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil,
Unternehmens-Informationen
WFG HS 16.08.2007 44
Persönliche Interviews
5 - 8 bestgeeignete, passende Kandidaten
Exposés an Auftraggeber und
Berater
Prüfung der berufliche Unterlagen
10 - 15 Kandidaten der engeren Wahl
Telefon-Interviews
20 - 30 interessierte, geeignet erscheinende Kandidaten
Präsentation im Unternehmen
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Check / Abgleich des Persönlichkeitsprofils
(soziale Kompetenz) zur Festigung der
Entscheidungssicherheit für den ”Richtigen”
BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen
Persönlichkeitsbeschreibung)
Evtl.
Unternehmen
Feedback und Vorentscheidung für
2 - 3 Spitzenreiter
Präsentation im Unternehmen
3 - 5 Top-Kandidaten der engsten Wahl
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Probezeit
Begleitung durch Berater zur Förderung der
Integration ins interpersonelle Umfeld
Vertragsabschluss
Position besetzt
Unternehmen
Zweitgespräche und Entscheidung für Kandidat 11
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in nachhaltigen Erfolg
unternehmerischen Konzepten und deren Umsetzung
der wirtschaftlichste Weg zu
WFG HS 16.08.2007 48
Zeitlich begrenzte Verstärkung eigener Ressourcen
durch branchenkundige Experten mit Management-
und Führungserfahrung
auf allen Verantwortungsebenen
(Geschäfts- / Ressort- / Projektleitung)
in allen Wertschöpfungsbereichen
in allen Stadien der Unternehmensgeschichte
Was ist Interim Management?
WFG HS 16.08.2007 49
Verschärfter Wettbewerb und Kostendruck
Personalabbau und Flexibilisierung
der Arbeitsbedingungen
Komplexere Entscheidungs-Szenarien
Was macht Interim Management not - wendig?
Stetig wachsender Handlungsbedarf
WFG HS 16.08.2007 50
Strategische und operative Problemlösungen
+ praktische Umsetzung
ohne lange Einarbeitungsphasen, Vertrags- und
Kostenbindung.
Eigene Manager und Teams werden nicht
absorbiert / blockiert, sondern
integriert und zur Selbststeuerung qualifiziert
Was bewirkt Interim Management ?
WFG HS 16.08.2007 51
Strategische Weiterentwicklung des Unternehmens
Operative Gestaltung notwendiger Veränderungen
mit optimaler Einsatz-Effizienz und Kosten-Nutzen-Relation
Ergebnisse:
WFG HS 16.08.2007 52
Krisen-Management
Restrukturierung, Sanierung ...- bevor die Not am größten ist !
Change Management
strategische Neuausrichtung, Reorganisation, Anpassung an
Wettbewerb und Globalisierung ... - ”radikale” Veränderungen
des Denkens und Handelns
Projekt-Management
Einführung neuer Technologie / Produkte / Logistik / Vertriebs- /
IT-/ Controlling-Systeme ... Innovation in erfolgsrelevanten
Teilbereichen des Unternehmens
Haupt-Einsatzbereiche der Interim Manager
Überbrückungs-Management
Vakanzen, Unternehmer-Nachfolge, M & A / Eigentümerwechsel
WFG HS 16.08.2007 53
Persönlichkeit - langjährig gereift in verantwortlichen
Positionen
Branchenkenntnis
flexibel, umsetzungs- und ergebnisorientiert
brauchen kooperativen Entscheidungs- und Handlungsfreiraum
objektiv / nur ihrem definierten Auftrag und Ziel verpflichtet
neutral / ohne klimatische Belastung oder Macht-/Status-
Interesse
analytisch-konzeptionellen Macher-Qualitäten
Die Interim Manager - ihre Vorteile .....
”Externe Interne”
Hoch qualifizierte Experten mit
Management-, Menschen- und Systemführungs-Erfahrung
WFG HS 16.08.2007 54
Befristete Vertragsbindung/keine Trennungsproblematik
Import von Knowhow + best practice ins Unternehmen
Keine lange Einarbeitungszeit (”100 Tage”)
Problemlösung / Ergebnis / Zielerreichung
Überschaubare Kosten
”Was bringt's ?”
... zu Ihrem Nutzen
hoher ”Return on Investment”
WFG HS 16.08.2007 55
Kosten-Nutzen-Vergleich
Führungskraft inFestanstellung
InterimManager
Unternehmensberater- ohne Umsetzung
Gehalt, Nebenleistungen,Rekrutierung, Abfindung
Tagessatz+ Spesen
Tagessatz+ Spesen
Gesamtkosten: 142 % 100 % 150 - 200 %
Leistung/Nutzen: 100 % 131 % ca. 60 %
Effizienz: 70% 131 % ca. 30-40 %
Quelle: Bloemer / Impact Executive 2002/03
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Die vertraglichen Regelungen
Anlagen: Definition der Aufgaben, Verantwortung und Zielsetzung
Auftraggeber Interim Manager im+
Dienst- und Geschäftsbe-sorgungsvertrag über die zeitlich befristete Tätigkeit des nominierten Interim Managers im Unternehmen des Auftraggebers
1 Zeitlich befristeter Vertrag als freier Mitarbeiter mit de-finierter Tätigkeit als Interim Manager im Unternehmen des Auftraggebers
2
WFG HS 16.08.2007 57
Die Botschaft
Wie be- und erhalten Sie die richtigen Mitarbeiter/innen ?
1. Sichern Sie die Attraktivität
der Unternehmensphilosophie und –kultur
des Führungs- und Arbeitsklimas
2. Aus- u. Weiterbildung, Mitarbeiterentwicklung !
3. Treffsichere, effiziente Mitarbeiter-Beschaffung
gezielte Direktansprache (Direct Search)
Interim Management
„ right people – right time – right place „
WFG HS 16.08.2007 58
IM DS IC
Interim Management
DirectSearch
InhouseConsulting
Business is people - auf den Menschen kommt es an !
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Wir schaffen Freiräume
für Unternehmer.
Was können wir für Sie tun ?