White Paper Lösungsansätze für Big Data - … · White Paper Lösungsansätze für Big Data
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White Paper - Bedarfsanalyse
Erfolgreiche Trainingsinitiativen basieren auf durchdachten und sorgfältig
durchgeführten Bedarfsanalysen
Inhaltsüberblick
1 Zusammenfassung
2 Bedarfsanalysen im Kontext des Cycle of Performance Improvement
3 Bedarfsanalysen – Ermittlung von Defiziten und Notwendigkeiten
4 Trainingsbedarfsanalyse – 6 Schritte
5 Ergebnisse der CoPI-Benchmark-Initiative & Bedarfsanalysen in der Praxis
6 Fazit
7 Checkliste
Über den Autor
Literaturangaben
1 Zusammenfassung
In einer Vielzahl von Unternehmen kommt die Bedarfsanalyse gerade im Bereich der
Trainingsentwicklung zu kurz. Ohne eine klare Vorstellung über den benötigten Lernbedarf
kann keine adäquate und zielführende Auswahl bezüglich des benötigten Trainingsangebots
geschaffen werden. Anknüpfend daran sollen im vorliegenden White Paper die wichtigsten
Grundlagen einer bedarfsorientierte Trainings- bzw. Seminarplanung dargestellt werden
(Kapitel 3).
Ferner soll die Trainingsbedarfsanalyse als eine Sonderform der Bedarfsanalyse im Fokus der
Betrachtungen stehen (Kapitel 4). In Kapitel 5 werden die Ergebnisse, einer, im Rahmen der
CoPI-Benchmark–Initiative durchgeführten Befragung von verschiedenen Top-Unternehmen
zum Thema Bedarfsanalyse dargestellt. Abschließend besteht die Möglichkeit anhand einer
Checkliste die Qualität der, im eigenen Unternehmen durchgeführten Bedarfsanalysen zu
überprüfen (Kapitel 7).
2 Bedarfsanalysen im Kontext des Cycle of Performance Improvement
Performance Improvement löst eine unternehmerische Aufgabenstellung. Im Zuge eines
integrativen Projektansatzes werden personalwirtschaftliche Maßnahmen (z.B. Training,
Workshop, Coaching, etc.) mit strukturell-prozessualen Aktivitäten (z.B. Einführung neuer
Strukturen, Prozesse, Arbeitsweisen, Systeme etc.) ergebniswirksam verknüpft und durch
Scorecards gemessen und optimiert. Die Verknüpfung erfolgt durch die Umsetzung von
Aktivitäten die in einen Kreislauf von 7 Leistungsdimensionen – dem Cycle of Performance
Improvement (CoPI) - zeitlich aufeinander abgestimmt erfolgen (Abb. 1). Im vorliegenden
White Paper steht die Dimension 3 (Bedarfsanalyse) im Vordergrund.
Abbildung 01: Cycle of Performance Improvement – CoPI
Sie befasst sich mit den Notwendigkeiten von Bedarfsanalysen im Rahmen der Personal- und
Organisationsentwicklung. Folglich werden die Kriterien diskutiert, die nötig sind, um die
Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen auf aktuelle und zukünftige Arbeitsanforderungen
der Mitarbeiter und Führungskräfte abzustimmen.
3 Bedarfsanalysen – Ermittlung von Defiziten und Notwendigkeiten
Das generelle Vorgehen einer Bedarfsanalyse kann man wie folgt zusammenfassen:
1. Ziele der Organisation ermitteln.
2. Tätigkeitsanforderungen und Profile erarbeiten und die Kompetenzanforderungen
erfassen.
3. Qualifikationsstand ermitteln (Ist-Zustand).
4. Qualifizierungsbedarf festlegen (Soll-Ist -Vergleich/Differenz).
5. Maßnahmen zum Ausgleich dieses Gap/dieser Differenz erstellen und bewerten.
6. Umsetzung der Maßnahmen, Messung und Optimierung.
Die Differenz zwischen SOLL (notwendig, gewollt) und IST (tatsächlich, sichtbar) bildet
dabei den Kernpunkt der Bedarfsanalyse und aller weiteren Aktivitäten und Überlegungen,
die im Rahmen des Performance Improvement Programms getätigt werden (GAP Analyse).
Dabei ist es nötig den Fokus der Bedarfsanalysen zu erweitern, um möglicherweise
bestehende Defizite in anderen, für die Personalentwicklung wichtigen Bereichen zu
identifizieren. Eine umfassende Bedarfsanalyse lässt sich daher grob in drei Bereiche
unterteilen:
1. Organisationsanalyse (Ziele, Strategie und Rahmenbedingungen)
2. Aufgabenanalyse (Leistungsanforderungen, Tätigkeits-und Anforderungsanalyse)
3. Personalanalyse (Leistungsbeurteilung und Potenzialanalyse der Personen)
Hierdurch können unterstützende Aktivitäten für die Trainings- und Personalentwicklung
ausfindig gemacht werden.
Der Wirkungszusammenhang der miteinander in Beziehung
stehenden Themen (der ermittelten Defizite) kann mit Hilfe eine
Ichikawa-Diagramms untersucht und durch ein Projekt-
Algorithmus abgebildet werden. Ein Beispiel für die in einem Ichikawa-Diagramm
dargestellten Ursache-Wirkungs-Komplexe ist in Abbildung 02 exemplarisch dargestellt.
Abbildung 02: Ichikawa-Diagramm
Der Bedarf für eine Intervention ergibt sich also aus den aktuellen oder antizipierten Defiziten
im Tun, Können und Wollen von Führungskräften und Mitarbeitern.
Um die nötigen Interventionen folgerichtig abzuleiten, empfiehlt es sich die Defizite anhand
der jeweiligen Arbeitsanforderungen in sogenannte Kompetenzbereiche zu kategorisieren:
• Fachkompetenzen: Fertigkeiten zur Lösung klar umrissener Aufgaben, beispielsweise
PC- oder Maschinenkenntnisse.
• Methodenkompetenzen: Problemlöseverfahren, die unterschiedlich und flexibel
einsetzbar sind; Fähigkeiten zur Anwendung bestimmter Lern und Arbeitsmethoden,
zur Bearbeitung und Erschließung von Aufgaben (beispielsweise mathematische
Algorithmen).
• Sozialkompetenzen: Auftreten, Kommunikation, Konfliktlösefähigkeit,
Durchsetzungs- und Anpassungsfähigkeit, Sensitivität.
• Selbstkompetenzen: Ressourcen, die in der Persönlichkeit begründet liegen,
Vermögen mit Belastungen fertig zu werden, Offenheit, Selbstwirksamkeit,
Einstellungen und Selbstreflektion (vgl. Ryschka 2008).
Des Weiteren können die folgenden Fragen helfen konkrete
Maßnahmen abzuleiten und zu priorisieren:
• Welche Interessen spiegeln sich in dem Bedarf wider?
Welche Personen oder Gruppen haben ihn festgestellt? (360°-Analyse, -z.B. Kunden,
Führungskräfte, Mitarbeiter, Mystery-Shopping Ergebnisse etc.)
• Wie wichtig ist es, auf den Bedarf zu reagieren? Ist dies für das Unternehmen
existenziell oder nur vorteilhaft?
• Von welchem Ziel der Organisation ist der Bedarf abgeleitet? Vom allerwichtigsten
Ziel, von einem wichtigen Ziel oder aber von einem zweitrangigen?
• Wie dringlich ist der Bedarf? Ist er akut und ist seine Grundlage ein aktuelles Defizit?
Oder ist er von einer Entwicklung abgeleitet und das Defizit ein prognostiziertes?
Repräsentiert der Bedarf Defizite oder Chancen? Sollen Fehlerquellen beseitigt oder
Chancen genutzt werden?
Aus methodischer Sicht können folgende Instrumente für die verschiedenen Schritte der
Bedarfsanalyse wichtig werden:
• Strukturierte Interviews ( telefonisch bzw. persönlich)
• Tests
• Beurteilungen von Mitarbeitern und Führungskräfte
• Critical Incedent Technique (CIT)
• Teilnehmende oder nicht teilnehmende Beobachtung
• Workshop zur Bedarfsermittlung
• Audit durch externe Experten
• Ermittlung bestehender Aufgabenbereiche
• Gewichten und Priorisieren dieser Aufgaben
• Ermittlung der Inhalte und Methoden, die zur Bewältigung der Aufgaben
herangezogen werden
• Experteneinschätzung ( Berater , Trainer etc.)
• Delphi Methode
• Leistungsbeurteilung (AC, Psychologische Testverfahren, Auswahlverfahren)
4 Trainingsbedarfsanalyse
Trainingsbedarfsanalysen verhelfen durch die konkrete Identifizierung von Defiziten im PE-
Bereich und die daraus abgeleiteten notwendigen Trainingsmaßnahmen zum
Unternehmenserfolg. Ferner stellen die Trainingsbedarfsanalysen sicher, dass im richtigen
Unternehmensbereich die richtigen Zielgruppen zum richtigen Zeitpunkt trainiert werden.
Ohne eine zuvor realisierte Trainingsbedarfsanalyse besteht die Gefahr an den Bedürfnissen
der Teilnehmer und an den Erfordernissen des Unternehmens „vorbeizutrainieren“.
Eine Trainingsbedarfsanalyse deckt darüber hinaus häufig Faktoren auf, welche die Leistung
eines Unternehmens beeinflussen, aber nicht direkt durch Training verändert werden können -
Was beeinflusst die Geschäftsergebnisse noch außer der Leistung der Mitarbeiter und
Führungskräfte? Dies können z.B. fehlende Ausrüstung, Ressourcen, ineffiziente Prozesse,
aber auch fehlende Unterstützung des Managements bezüglich der Umsetzung von Erlerntem
am Arbeitsplatz, sowie unklare Leistungserwartungen sein. Solche Faktoren können im
Extremfall dazu führen, dass eigentlich wirksame Trainingsmaßnahmen ohne jegliche
Resultate bleiben.
In den meisten Unternehmen werden Trainingsbedarfsanalysen einmal pro Jahr und häufig im
Rahmen der jährlichen Zielvereinbarungsgespräche, oder etwa mittels Befragungen
durchgeführt.
Eine mögliche Vorgehensweise zur Ermittlung des Trainingsbedarfs in Unternehmen soll im
Folgenden anhand eines idealtypischen Ablaufschemas dargestellt werden:
Schritt 1: Festlegung des Trainingsanlasses
Warum wird ein Training benötigt? Je nach Bereich und Thema kann es dafür sehr
unterschiedliche Gründe geben. Wir möchten daher an dieser Stelle nur einige beispielhaft
nennen:
1. Abweichungen der Kennzahlen von den erwarteten Normwerten (z.B. Anzahl der
verkauften Einheiten, Anteil Leasingverträge an den Gesamtverkäufen etc.).
2. Erfüllung von Vorgaben (Beispiel Automobilwirtschaft: Durchführung der
Zertifizierungskurse GASB (Geprüfter Automobil Serviceberater) und zertifizierter
Automobilverkäufer).
3. Einführung neuer Modelle – bei der Einführung neuer
Modelle entsteht sowohl technischer als auch nicht-
technischer Trainingsbedarf.
4. Besondere Schwachstellen, die auf Unternehmensebene festgestellt werden – z.B.
Umgang mit schwierigen Kunden. Hier können auch Mystery-Shopping Ergebnisse
zur Aufdeckung von besonderem Trainingsbedarf genutzt werden.
5. Anstieg von Reklamationen, Kundenbeschwerden, Kosten usw.
Schritt 2: Externe und interne Unternehmens-/Abteilungs-Betrachtung
Zunächst muss das zum Thema passende Umfeld des Unternehmens/der Abteilung analysiert
werden. Es müssen Fragen entwickelt und beantwortet werden wie zum Beispiel:
• Welche Vorhaben/Strategien müssen unterstützt werden?
• Welche Indikatoren werden den Erfolg zeigen? (Geschäftsziele)
• Welche neuen Anforderungen sind erkennbar? Von wem? Wie wichtig?
Schritt 3: Herausforderungen klären
Im nächsten Schritt müssen die unternehmerischen Herausforderungen identifiziert werden.
Diese lassen sich in drei mögliche Kategorien einteilen:
• Eine Chance, die genutzt werden muss (z.B. ein neuer Markt, ein neues Produkt etc.)
• Ein Problem, das gelöst werden muss (z.B. Kundenbeschwerden, schlechte
Produktqualität etc.).
• Eine Strategie, die unterstützt werden muss (z.B. eine Marketingkampagne oder
Produkteinführung).
Schritt 4: Potentielle Trainingsmaßnahmen identifizieren
An dieser Stelle der Trainingsbedarfsanalyse sollten sich derjenige, der die Analyse
durchführt, und ein Mitarbeiter der als Zielgruppe in Frage kommenden Abteilung
miteinander austauschen, um potentielle Trainingsmaßnahmen abzugleichen. Hierbei ist auch
zu prüfen, ob bereits bestehende Programme und weitere Informationsquellen genutzt werden
können.
Schritt 5: Lern- und Leistungsbedarf sowie Teilnehmer-
bedürfnisse identifizieren
Lernbedarf: Hier muss festgestellt werden, wie viel die
Zielgruppe bereits von der zu vermittelnden Thematik beherrscht beziehungsweise, wo mit
dem Training angeknüpft werden kann?
• Ist der Wissensstand/Ausbildungsgrad in der Zielgruppe homogen oder sehr
unterschiedlich?
• Sind Voraussetzungen (z.B. berufliche Abschlüsse bzw. zertifizierte Qualifikationen)
für das Training erforderlich, welche in einem anderen Kurs vermittelt werden? Wenn
ja, welcher Kurs ist das? Hat die Zielgruppe diesen Kurs bereits besucht?
Leistungsbedarf:
• Welche Erwartungshaltung hat der Auftraggeber des Trainings?
• Woran macht er fest, dass der Kurs Erfolg hatte? Wie kann der Vorgesetzte feststellen,
dass der Mitarbeiter seinen Job gut macht bzw. das im Kurs Gelernte entsprechend in
der Praxis anwendet? In welcher Qualität wird die Anwendung erwartet? (Dieser
Punkt spielt stark in den Bereich der Trainingsmessung herein – für nähere
Information hierzu sei auf das White Paper zum Thema Messung verwiesen).
Teilnehmerbedürfnisse:
• Welche Erwartungen werden die Teilnehmer an das Training haben?
• Welche verwandten Themen bringen sie im Zusammenhang mit dem Kursthema mit?
(Es muss entschieden werden, wie mit diesen zusätzlichen Themen verfahren wird.)
• Wo sind kritische Punkte?
Schritt 6:Datenanalyse durchführen
Die Datenanalyse benennt Lücken zwischen dem aktuellen Können/Wissen und dem nach
dem Training gewünschten Können/Wissen der Zielgruppe. Aufgrund dieser Ergebnisse kann
eine Trainingsmaßnahme entwickelt werden, die diese Lücken schließt.
Der Wissensstand wird durch Befragungen oder durch konkrete Aufgabenstellungen, die
einem Teil der zukünftigen Zielgruppe gestellt werden, ermittelt.
5 Ergebnisse der CoPI-Benchmark-Initiative & Bedarfsanalysen in der Praxis
Die Ergebnisse einer, eigens zur Evaluierung der Performance Improvement Disziplin in
Unternehmen angelegten Online-Befragung zeigen, dass im Bereich Bedarfsanalysen nur gut
die Hälfte der Best-Practice-Techniken von größeren Unternehmen umgesetzt werden.
Durchschnittlich wurden hier 52 % der möglichen Punkte erreicht. Befragt wurden 10
Unternehmen, die international ausgerichtet sind und aufgrund Ihrer Größe über
Trainingsabteilungen verfügen. Die Fragen zum Thema Bedarfsanalyse sind in Form einer
Checkliste am Ende dieses White Papers einzusehen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit
die Fragen in einem Selbsttest zu beantworten und Ideen für die eigene Praxis zu entwickeln
(siehe Kapitel 7).
Die Fragen beziehungsweise Kriterien, die abgefragt werden, betreffen die Durchführung von
Bedarfsanalysen im Allgemeinen, sowie die Ermittlung von Gaps und die angewandten
Methoden und Instrumente im Speziellen. Gefragt wird auch nach den internen Kompetenzen
zur Abwicklung von Bedarfsanalysen.
Die Durchführung einer Bedarfsanalyse und die Ermittlung von Gaps fanden zwar bei den
meisten Unternehmen für einige Programme und Maßnahmen statt, jedoch nur in wenigen
Fällen systematisch und durchgängig. Die Berücksichtigung aktueller und zukünftiger
Kompetenzen und Anforderungen findet ebenfalls kaum auf strukturierte Art und Weise statt.
Der hohen Bedeutung von Bedarfsanalyse wird somit in der Praxis kaum entsprochen.
Methoden und Instrumente für eine systematische Bedarfsanalyse werden nur von wenigen
Unternehmen und dort nur vereinzelt eingesetzt. Die notwendigen Kompetenzen für die
Durchführung systematischer Bedarfsanalysen werden ebenso nur singulär weiterentwickelt
und scheinen kein besonders stark verfolgtes Anliegen der HR-Bereiche zu sein. Ein
Austausch mit Experten sowie Input von außen finden nach Angabe der Befragten nahezu gar
nicht statt.
Im Feld der Bedarfsanalysen und im Sinne des Cycle of Performance Improvement konnte
die Befragung damit für alle Unternehmen deutliche Defizite und damit Potential für
Verbesserungen identifizieren.
Anknüpfend daran ist nachstehend eine Auswahl von Beispielen
für die erfolgreiche Anwendung von Bedarfsanalysen
aufgelistet:
1. ZF-Sachs stellt fest, dass ein neues technisches Produkt nicht in den gewünschten
Stückzahlen verkauft wird und ermittelt in der Bedarfsanalyse vier entscheiden
Faktoren, die dem entgegenstehen (zwei können mit Training und zwei durch die
Veränderung von Rahmenbedingungen verbessert werden).
2. Porsche stellt fest, dass durch den Bereich Aftersales zusätzliche Umsätze und
Gewinne auf allen Handelsstufen erzielt werden können. Eine Bedarfsanalyse ermittelt
einen umfangreichen Katalog von Maßnahmen (u.a. Trainings, Servicehandbuch,
Beratung vor Ort). Die Umsetzung von Trainingsaktivitäten für Mitarbeiter und
Führungskräfte leiten den Beginn eines mehrjährigen Programms zur
Kompetenzentwicklung des Bereiches Aftersales ein.
3. Volvo möchte ein neues System zur Lagerlogistik in seinen Handelsbetrieben
einführen. Die Bedarfsanalyse zeigt, dass neben den neuen technischen
Anforderungen der Software vor allem einen Umstellung der Arbeitsprozesse in den
Betrieben notwendig wird. Neben Trainingsaktivitäten wurden durch begleitende
Rahmenbedingungen die Weichen für eine erfolgreiche Einführung der
Lagerbewirtschaftung gestellt und die Mitarbeiter und Führungskräfte „on“ und „off
the job“ trainiert.
4. Vitakraft stellt fest, dass der Prozess einer erfolgreichen Markteinführung wesentlich
davon abhängt, wie gut die neuen Produkte von den Verkäufern erklärt und verkauft
werden können. Zum Aufbau der notwendigen Fähigkeiten wird ein umfangreiches
Trainingsprogramm entwickelt und im Gesamtunternehmen umgesetzt.
5. Lufthansa stellt Anfang der 90iger Jahre fest, dass in einem neuen wirtschaftlichen
Bewährungszusammenhang (Deregulierung) die Fähigkeiten der Kundenorientierung
neu zu erwerben und zu gestalten sind, und startet umfassende Programme zur
Verbesserung der Servicekompetenz (weitere Unternehmen, die in der Folge
dereguliert wurden, sind: Deutsche Post, DeutscheTelekom, Deutsche Bahn).
Allen Beispielen ist gemeinsam, dass eine Differenz zwischen Soll und Ist existiert. Durch
sorgfältige Bedarfsanalysen wurden geeignete Programm entwickelt wurde, um die Differenz
zwischen Soll und Ist zu schließen. Zur langfristig erfolgreichen Umsetzung der Projekte
wurde ein stimmiger Projektalgorithmus entwickelt.
6 Fazit
Nur durch eine klare Ermittlung des Trainingsbedarfs (möglichst mit einer 360° Perspektive)
kann die Lücke zwischen SOLL und IST erkannt und mit den geeigneten Maßnahmen
geschlossen werden.
Unternehmen müssen stärker die Dimension Bedarfsanalyse stärker mit Budgets ausstatten,
um eine sorgfältige und zielgenaue Durchführung zu gewährleisten.
Eine intelligente Bedarfsanalyse, die die richtigen Fragen stellt und die richtigen Methoden
wählt, macht es möglich eine erfolgreiche Wirkungskette abzuleiten. Diese kann anschließend
(mit jeweils verschiedenen Trainings-, Struktur-, Prozess- und Systemanteilen) die Lücken
zwischen SOLL und IST der angestrebten Mitarbeiter- und Führungskraftleistung schließen.
7 Checkliste für Bedarfsanalysen
Die nachfolgende Checkliste führt die zehn wichtigsten Kriterien auf, mit denen die
Durchführung und Anwendung von Bedarfsanalysen (für die Personal- und
Trainingsentwicklung) in Unternehmen bewertet werden kann. Darüber hinaus können
mögliche Maßnahmen zur Optimierung in diesem Bereich abgeleitet werden können. Führen
Sie sich Ihr Unternehmen vor Augen und kreuzen Sie die jeweilige Erfüllung der einzelnen
Kriterien an. Eine Auswertung und Interpretation ihres Ergebnisses erfolgt mittels eines
Auswertungsschlüssels weiter unten, im Anschluss an die Checkliste.
1. Der Start und Auslöser des Trainingsanlasses wird:
a) Auf individuellen Wunsch der Mitarbeiter und Führungskräfte vorgenommen.
b) Zusätzlich durch Interviews mit Kunden, Lieferanten etc. begründet.
c) Auf Basis einer systematischen Trainingsbedarfsanalyse vorgenommen.
d) Zusätzlich unter Einbindung des Topmanagements erarbeitet und verabschiedet.
2. Eine systematische Bedarfsanalyse wird jährlich durchgeführt:
a) Findet nicht statt.
b) In Ansätzen.
c) Systematisch in machen Abteilungen und Unternehmensbereichen.
d) Durchgängig indem Vorhaben, Strategien, Erfolgsindikatoren und neue Anforderungen in den Bereichen Wissen, Verhalten, Einstellungen und Erfahrungen ermittelt werden.
3. Der Lernbedarf und die Leistungsanforderungen an die Führungskräfte und Mitarbeiter werden systematisch ermittelt:
a) Erfolgt nicht.
b) In Ansätzen.
c) Bei wichtigen Programmen.
d) Für alle Trainingsprogramme liegt eine Ausarbeitung vor, die den Wissensstand, die individuellen Voraussetzungen, die Erwartungshaltung der Auftraggeber und die Teilnehmerbedürfnisse plausibel darstellt.
4. Potentielle Trainingsmaßnahmen werden gesichtet und mit alternativen Lösungen verglichen, bewertet und ausgewählt:
a) Erfolgt nicht.
b) Auf der Trainingsseite werden unterschiedliche Vorgehensweisen analysiert.
c) Trainings- und alternative Lösungen werden qualitativ verglichen, bewertet und ausgewählt.
d) Zusätzlich werden quantitative Kosten-/Nutzen-Analysen durchgeführt und bei erfolgskritischen Programmen ein ROI berechnet und geplant.
5. Eine Datenanalyse weist klar die Lücken zwischen dem aktuellen
Können/Wissen/Wollen und dem gewünschten Leistungsstand der Zielgruppe nach der Personalentwicklungsmaßnahme auf:
a) Erfolgt nicht.
b) In Ansätzen.
c) Bei einigen Programmen.
d) Durchgängig für alle Trainingsthemen.
6. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wird ein System zur Messung und Optimierung der Trainings entwickelt, eingerichtet und betrieben:
a) Wird nicht durchgeführt.
b) Auf der Ebene Zufriedenheit der Teilnehmer mit den Trainings.
c) Zusätzlich auf der Ebene Lernzuwachs (z.B. Pre- und Post-Test im Training).
d) Zusätzlich auf der Ebene Anwendung am Arbeitsplatz und ROI–Ermittlung für die wichtigsten Programme (ca.10-20% der Maßnahmen).
7. Wenn eine bedeutende Organisationsänderung stattfindet:
a) Ist die Abteilung Training und Entwicklung nicht eingebunden
b) Ist die Abteilung Training und Entwicklung wenig involviert.
c) Legen wir aus Sicht des Bereiches HR fest, welche Fertigkeiten, Fähigkeiten, Erfahrungen und welches neue Wissen benötigt werden.
d) Evaluieren wir systematisch, welche neuen Fertigkeiten, Kenntnisse, Fähigkeiten, Wissen, Erfahrungen etc. benötigt werden.
8. Wir setzen in unseren Trainingsinitiativen Methoden, Instrumente, Dokumente für eine systematische Bedarfs-analyse ein, verbessern und archivieren diese und ermitteln Learning Points:
a) Wird nicht eingesetzt.
b) Spontaner Einsatz bei wichtigen Programmen.
c) In einzelnen Abteilungen.
d) Ja immer und tauschen uns intern und mit Benchmarks, bzw. befreundeten Unternehmen, aus.
9. Wir entwickeln unseren Leistungsstand hinsichtlich der Kompetenz, systematische
Bedarfsanalysen durchführen zu können, weiter:
a) Erfolgt nicht.
b) Vereinzelte Aktionen.
c) Durch interne Maßnahmen.
d) Durch regelmäßigen Input, durch interne und externe Experten und den Vergleich mit Benchmarks.
10. Wir wenden folgenden %-Satz unseres Gesamtbudgets für Bedarfsanalysen auf:
a) Kein Budget.
b) Zwischen 1 und 5%.
c) Zwischen 5 und 7,5 %.
d) Über 7,5%.
Auswertung
In der folgenden Tabelle können Sie Ihrer Antworten notieren,
sowie die dazugehörigen Werte eintragen und anschließend
summieren. Für die jeweiligen Antworten setzen Sie bitte folgende Werte ein:
a) = 1 Punkt, b) =2 Punkte, c) = 3 Punkte, d) = 5 Punkte
Frage 1 Frage 2
Antwort Punkte Antwort Punkte
1.1. __ __ 2.1. __ __
1.2. __ __ 2.2. __ __
1.3. __ __ 2.3. __ __
1.4. __ __ 2.4. __ __
Summe: Summe:
Frage 3 Frage 4
Antwort Punkte Antwort Punkte
3.1. __ __ 4.1. __ __
3.2. __ __ 4.2. __ __
3.3. __ __ 4.3. __ __
3.4. __ __ 4.4. __ __
Summe: Summe:
Frage 5 Frage 6
Antwort Punkte Antwort Punkte
5.1. __ __ 6.1. __ __
5.2. __ __ 6.2. __ __
5.3. __ __ 6.3. __ __
5.4. __ __ 6.4. __ __
Summe: Summe:
Frage 7 Frage 8
Antwort Punkte Antwort Punkte
7.1. __ __ 8.1. __ __
7.2. __ __ 8.2. __ __
7.3. __ __ 8.3. __ __
7.4. __ __ 8.4. __ __
Summe: Summe:
Frage 9 Frage 10
Antwort Punkte Antwort Punkte
9.1. __ __ 10.1. __ __
9.2. __ __ 10.2. __ __
9.3. __ __ 10.3. __ __
9.4. __ __ 10.4. __ __
Summe: Summe:
Ergebnisse
Der Gesamtpunktestand kann zwischen 10 und 50 Punkten liegen.
Erfüllung des Kriteriums mit der Option d entspricht der maximal
erreichbaren Punktzahl und damit der Benchmark-Ausprägung.
• 41 bis 50 Punkte: Hoher Leistungsstand in dieser Dimension. Viele bis alle Best
Practices werden erfüllt.
• 21 bis 40 Punkte: Mittlerer Leistungsstand in dieser Dimension. Genaue Analyse
empfohlen. Wo besteht Verbesserungsbedarf?
• Bis 20 Punkte: Niedriger Leistungsstand in dieser Dimension. Deutlichen Probleme in
der Dimension und damit erhöhter Handlungsbedarf.
Aktionsbereich – Analyse der Ergebnisse
Ihr persönlicher Aktionsplan: Im Folgenden können Sie die Bereiche mit der geringsten
Punktzahl und damit dem größten Handlungsbedarf auflisten, um anhand dessen zielgenaue
Handlungsoptionen zur Verbesserung der Bedarfsanalysen in Ihrem Unternehmen abzuleiten.
Nr. des Kriteriums Handlungsoptionen
A
B
C
Beispiel 1
Regelmäßige Interviews mit dem Top-Management, um zukünftige Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter erkennen zu können.
Über den Autor
Hans-Joachim Lindau gründete Mitte 2010 das Beratungsunternehmen Lindau Performance
Improvement (zunächst als Lindau Management Services). Zuvor sammelte er lange
Erfahrung als geschäftsführender Gesellschafter bei Achieve Global Deutschland und
Geschäftsführer bei INTEA. Außerdem war er als Verkaufs- und Marketingleiter bei
internationalen Beratungsunternehmen wie Xerox Learning Systems und Times Mirror
Consulting tätig, bei der er auch seine Ausbildung zum Berater, Trainer und Coach
absolvierte, nachdem er Pädagogik, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften studiert hat.
Sollten Sie weitere Fragen haben oder nähere Informationen zum Thema Messung oder Cycle
of Performance Improvement wünschen, so nehmen Sie bitte Kontakt zu uns auf.
Wir freuen uns auf ein Gespräch mit Ihnen:
Lindau Performance Improvement Hans-Joachim Lindau Johannisberg 18 42799 Leichlingen Tel.: 02175-880060 Mobil: 0170-2702820 Email: [email protected] www.lindau-performance-improvement.de
Literaturangaben
Ryschka, J., Solga, M., Mattenklott, A. (2008). Praxishandbuch Personalentwicklung: Instrumente, Konzepte. Wiesbaden: Gabler. Management Contracting Group. Lean Six Sigma im Auftragsabwicklungsprozess.
http://www.mcg-experts.com/MCG_-
_Management_Contracting_Group/Erfolgsstories/%C3%9Cbersicht/-7678-30-9-de--
/cms.html (letzter Zugriff: 22.07.2014)