Whitepaper Projektmanagement Office Projektmanagement ... · PDF fileProjektmanagement Office...

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  • Projektmanagement Office PMO – Qualität und Struktur für Projekte

    Ihr Ansprechpartner:

    Claudia Ressel Leiterin Vertrieb & Marketing Tel.: +49 8122 89 20 39-0 E-Mail: [email protected]

    parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Straße 11–13 85435 Erding www.parameta.de

    Whitepaper

    Projektmanagement Office

  • © 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 2

    Inhalt 1 Erfolgsfaktor Projektmanagementoffice (PMO) ......................................................................... 3

    1.1 Aufgaben eines PMO und Abgrenzung zu einem Project Office (PO) .................................... 3

    1.2 Gründe für die Einführung eines PMO .................................................................................... 3

    2 Voraussetzungen für die Etablierung eines PMOs ...................................................................... 5

    2.1 Verankerung auf Level 1: Einzelprojektebene ........................................................................ 5

    2.2 Verankerung auf Level 2: Bereichsebene ............................................................................... 6

    2.3 Verankerung auf Level 3: Strategieebene .............................................................................. 6

    2.4 Verankerung auf Level 4: PMOs im internationalen Konzernumfeld – C-PMO ....................... 7

    3 Vorgehen: Ein PMO in 3 Schritten einrichten ..............................................................................8

    3.1 Schritt 1: Die Bedarfsanalyse ................................................................................................. 8

    3.2 Schritt 2: Die Prozessdefinition .............................................................................................. 9

    3.3 Schritt 3: Die organisatorische Umsetzung ............................................................................ 9

    3.4 Übersicht organisatorische Rahmenbedingungen ............................................................... 10

    4 Nutzen des PMO messbar machen- Kennzahlen und Erfolgsfaktoren ...................................... 11

    4.1 Quantifizierung des Nutzens – Vorschläge für Kennzahlen .................................................. 11

    4.2 Erfolgsfaktoren für ein PMO ................................................................................................ 12

    4.2.1 Start eines PMO – nur eine Chance zum Erfolg ............................................................. 12

    4.2.2 Die fünf Erfolgsfaktoren für ein PMO ............................................................................ 12

    5 Über uns ................................................................................................................................... 14

  • © 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 3

    1 Erfolgsfaktor Projektmanagementoffice (PMO) In Zeiten knapper Ressourcen müssen Unternehmen mehr denn je auf den Erfolg ihres

    Projektmanagements achten. Der Weg zum Projekterfolg hat etliche Hürden: z.B. sollen Budgets

    und Ressourcen effizienter eingesetzt werden, die Erreichung der Unternehmensziele soll messbar

    unterstützt werden oder Projektleiter müssen endlich den lästigen "Papierkram" vom Schreibtisch

    bekommen, um sich auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren zu können.

    Ein Mittel zur Lösung dieser Projekt-Probleme ist die erfolgreiche Etablierung eines so genannten

    Projektbüros oder Projektmanagementoffice im Unternehmen, im folgenden PMO genannt.

    1.1 Aufgaben eines PMO und Abgrenzung zu einem Project Office (PO)

    Im täglichen Sprachgebrauch findet häufig keine klare Abgrenzung der Begriffe PMO und PO statt.

    Dies führt immer dann zu Missverständnissen, wenn ein Unternehmen bereits POs auf Einzel-

    projektebene einsetzt, die Begrifflichkeiten jedoch nicht klar voneinander abgegrenzt sind.

    Betrachtet man jedoch die Aufgabenstellungen, die ein PMO bzw. PO zu bewältigen hat, werden

    deutliche Unterschiede in der Ansiedelung der Aufgaben und der verfolgten Ziele innerhalb der

    Organisation sichtbar: Die wesentlichen Aufgaben eines PMOs liegen eher auf der Ebene des

    Multiprojektmanagements; u.a. in der Entwicklung und Fortschreibung der Projektmanagement-

    Methodik, der Pflege und Weiterentwicklung der verwendeten PM-Tools, der Qualitätssicherung

    von Projekten hinsichtlich Einhaltung der Methodik, Beratung und Coaching von Projektleitern,

    formale Freigabe von PM-Dokumenten im Rahmen der operativen Projektdurchführung,

    Unterstützung des Portfolioplanungsprozesses, Formulierung von inhaltlichen Anforderungen an

    die Ausbildung von Projektleitern sowie die Überwachung der Ressourcenaus und -überlastung. Die

    Schwerpunkte eines POs liegen eher auf der operativen Einzelprojektebene und umfassen

    Aufgaben wie Kommunikation, Entlastung des Projektleiters, Stellvertretung, Archivierung und

    Sicherung der Projektdokumentation.

    Während der Fokus des POs auf dem spezifischen Einzelprojekt liegt, hat das PMO mittlerweile viele

    Aufgaben im Bereich des (strategischen) Managements übernommen.

    1.2 Gründe für die Einführung eines PMO

    Die Frage, warum sich viele Organisationen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten für die Schaffung

    eines PMOs entscheiden, lässt sich im Wesentlichen mit folgenden zwei Gründen beantworten:

    Projektmanagement als Kernkompetenz wird von vielen Unternehmen bisher nicht als „wichtig“

    wahrgenommen. Somit sind fundierte Projektmanagementkenntnisse in vielen Unternehmen auch

    nicht vorhanden. Diese Versäumnisse gefährden den erfolgreichen Ablauf von Projekten und sollten

    aufgefangen werden. Zum Beispiel durch die Projektbegleitung mit Hilfe von Projekt-Coachings

    oder durch Mitarbeiterschulungen, die das PMO durchführt. Projekte werden dann effizienter und

    erfolgreicher durchgeführt.

  • © 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 4

    Der zweite Grund für die Motivation ein PMO zu etablieren liegt bei vielen Unternehmen darin, die

    Verdichtung von Informationen aus dem operativen Projektbetrieb nach oben in die strategische

    Ebene zu forcieren. Aus dem Zusammenspiel von strategischer Unternehmensplanung,

    strategischem Projektportfoliomanagement und operativen Multiprojektmanagement resultieren

    besondere Anforderungen an das Einzelprojektmanagement, d.h. um Informationen nach oben

    verdichten zu können, bedarf es einer einheitlichen Projektmanagement-Methodik.

    Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Informationsverdichtung und methodischem Standardisierungsgrad

    Aggregierte Informationen aus dem operativen Projektbetrieb werden bspw. Benötigt, um eine

    saubere Portfolioplanung durchführen zu können sowie ein bestehendes Portfolio unterjährig

    fortschreiben zu können (rollierende Portfolioplanung).

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    2 Voraussetzungen für die Etablierung eines PMOs Für die erfolgreiche Etablierung eines PMOs muss sich ein Unternehmen einerseits über die

    Positionierung des neu geschaffenen PMOs im Klaren sein, d.h. auf welcher Ebene der Organisation

    soll das PMO verankert werden? Und es muss Klarheit darüber herrschen, welche Aufgaben und

    Richtlinienkompetenzen dem PMO zugestanden werden, damit es seine Arbeit erfolgreich und

    sinnvoll leisten kann.

    Im folgenden Abschnitt sind anhand eines Modells verschiedene Möglichkeiten der Verankerung

    erläutert und beschrieben.

    Abbildung 2: Ebene der Verankerung und Level der Richtlinienkompetenz eines PMOs

    2.1 Verankerung auf Level 1: Einzelprojektebene

    Häufig finden sich auf Einzelprojektebene (Level 1; Abb. 2) Einheiten, die zur Unterstützung von

    Projekten beitragen sollen. Diese Einheiten sind in der Regel jedoch keine PMOs im engeren Sinne

    sondern vielmehr POs bzw. Projektassistenzen, die hauptsächlich projektspezifische Administra-

    tionsaufgaben übernehmen.

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    Diese POs übernehmen in erster Linie Aufgaben der Projektdokumentation, stellen eine Anlaufstelle

    für die Mitarbeiter eines Projekts dar, entlasten durch ihre Arbeit die Projektleitung und sind für die

    Kommunikation und Koordination im Projekt zuständig.

    Eine projektübergreifende Ressourcenkonkurrenz wird durch ein PO allerdings nicht berücksichtigt.

    Es geht vielmehr darum, ein einzelnes Projekt zu unterstützen und erfolgreich zu machen. In

    Einzelfällen kann ein PO jedoch auch als Kristallisationspunkt für die Schaffung eines PMOs dienen:

    Beispielsweise können aus POs, die Großprojekte betreuen PMOs entstehen. Und zwar dann, wenn

    die entwickelten Methoden und Kenntnisse von solcher Güte sind, dass es sinnvoll ist, diese

    Ergebnisse der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen.

    2.2 Verankerung auf Level 2: Bereichsebene

    Ein stark verbreiteter Ansiedlungspunkt eines PMOs ist die Bereichsebene (Level 2; Abb. 2). Dies

    liegt an der signifikant gestiegenen Anzahl von Projekten sowie deren Abhängigkeit untereinander.

    Der immer stärker werdende Druck, Projekte parallel und im vereinbarten Budget-, Zeit- und