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Projektmanagement Office PMO – Qualität und Struktur für Projekte
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Claudia Ressel Leiterin Vertrieb & Marketing Tel.: +49 8122 89 20 39-0 E-Mail: [email protected]
parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Straße 11–13 85435 Erding www.parameta.de
Whitepaper
Projektmanagement Office
© 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 2
Inhalt 1 Erfolgsfaktor Projektmanagementoffice (PMO) ......................................................................... 3
1.1 Aufgaben eines PMO und Abgrenzung zu einem Project Office (PO) .................................... 3
1.2 Gründe für die Einführung eines PMO .................................................................................... 3
2 Voraussetzungen für die Etablierung eines PMOs ...................................................................... 5
2.1 Verankerung auf Level 1: Einzelprojektebene ........................................................................ 5
2.2 Verankerung auf Level 2: Bereichsebene ............................................................................... 6
2.3 Verankerung auf Level 3: Strategieebene .............................................................................. 6
2.4 Verankerung auf Level 4: PMOs im internationalen Konzernumfeld – C-PMO ....................... 7
3 Vorgehen: Ein PMO in 3 Schritten einrichten ..............................................................................8
3.1 Schritt 1: Die Bedarfsanalyse ................................................................................................. 8
3.2 Schritt 2: Die Prozessdefinition .............................................................................................. 9
3.3 Schritt 3: Die organisatorische Umsetzung ............................................................................ 9
3.4 Übersicht organisatorische Rahmenbedingungen ............................................................... 10
4 Nutzen des PMO messbar machen- Kennzahlen und Erfolgsfaktoren ...................................... 11
4.1 Quantifizierung des Nutzens – Vorschläge für Kennzahlen .................................................. 11
4.2 Erfolgsfaktoren für ein PMO ................................................................................................ 12
4.2.1 Start eines PMO – nur eine Chance zum Erfolg ............................................................. 12
4.2.2 Die fünf Erfolgsfaktoren für ein PMO ............................................................................ 12
5 Über uns ................................................................................................................................... 14
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1 Erfolgsfaktor Projektmanagementoffice (PMO) In Zeiten knapper Ressourcen müssen Unternehmen mehr denn je auf den Erfolg ihres
Projektmanagements achten. Der Weg zum Projekterfolg hat etliche Hürden: z.B. sollen Budgets
und Ressourcen effizienter eingesetzt werden, die Erreichung der Unternehmensziele soll messbar
unterstützt werden oder Projektleiter müssen endlich den lästigen "Papierkram" vom Schreibtisch
bekommen, um sich auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren zu können.
Ein Mittel zur Lösung dieser Projekt-Probleme ist die erfolgreiche Etablierung eines so genannten
Projektbüros oder Projektmanagementoffice im Unternehmen, im folgenden PMO genannt.
1.1 Aufgaben eines PMO und Abgrenzung zu einem Project Office (PO)
Im täglichen Sprachgebrauch findet häufig keine klare Abgrenzung der Begriffe PMO und PO statt.
Dies führt immer dann zu Missverständnissen, wenn ein Unternehmen bereits POs auf Einzel-
projektebene einsetzt, die Begrifflichkeiten jedoch nicht klar voneinander abgegrenzt sind.
Betrachtet man jedoch die Aufgabenstellungen, die ein PMO bzw. PO zu bewältigen hat, werden
deutliche Unterschiede in der Ansiedelung der Aufgaben und der verfolgten Ziele innerhalb der
Organisation sichtbar: Die wesentlichen Aufgaben eines PMOs liegen eher auf der Ebene des
Multiprojektmanagements; u.a. in der Entwicklung und Fortschreibung der Projektmanagement-
Methodik, der Pflege und Weiterentwicklung der verwendeten PM-Tools, der Qualitätssicherung
von Projekten hinsichtlich Einhaltung der Methodik, Beratung und Coaching von Projektleitern,
formale Freigabe von PM-Dokumenten im Rahmen der operativen Projektdurchführung,
Unterstützung des Portfolioplanungsprozesses, Formulierung von inhaltlichen Anforderungen an
die Ausbildung von Projektleitern sowie die Überwachung der Ressourcenaus und -überlastung. Die
Schwerpunkte eines POs liegen eher auf der operativen Einzelprojektebene und umfassen
Aufgaben wie Kommunikation, Entlastung des Projektleiters, Stellvertretung, Archivierung und
Sicherung der Projektdokumentation.
Während der Fokus des POs auf dem spezifischen Einzelprojekt liegt, hat das PMO mittlerweile viele
Aufgaben im Bereich des (strategischen) Managements übernommen.
1.2 Gründe für die Einführung eines PMO
Die Frage, warum sich viele Organisationen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten für die Schaffung
eines PMOs entscheiden, lässt sich im Wesentlichen mit folgenden zwei Gründen beantworten:
Projektmanagement als Kernkompetenz wird von vielen Unternehmen bisher nicht als „wichtig“
wahrgenommen. Somit sind fundierte Projektmanagementkenntnisse in vielen Unternehmen auch
nicht vorhanden. Diese Versäumnisse gefährden den erfolgreichen Ablauf von Projekten und sollten
aufgefangen werden. Zum Beispiel durch die Projektbegleitung mit Hilfe von Projekt-Coachings
oder durch Mitarbeiterschulungen, die das PMO durchführt. Projekte werden dann effizienter und
erfolgreicher durchgeführt.
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Der zweite Grund für die Motivation ein PMO zu etablieren liegt bei vielen Unternehmen darin, die
Verdichtung von Informationen aus dem operativen Projektbetrieb nach oben in die strategische
Ebene zu forcieren. Aus dem Zusammenspiel von strategischer Unternehmensplanung,
strategischem Projektportfoliomanagement und operativen Multiprojektmanagement resultieren
besondere Anforderungen an das Einzelprojektmanagement, d.h. um Informationen nach oben
verdichten zu können, bedarf es einer einheitlichen Projektmanagement-Methodik.
Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Informationsverdichtung und methodischem Standardisierungsgrad
Aggregierte Informationen aus dem operativen Projektbetrieb werden bspw. Benötigt, um eine
saubere Portfolioplanung durchführen zu können sowie ein bestehendes Portfolio unterjährig
fortschreiben zu können (rollierende Portfolioplanung).
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2 Voraussetzungen für die Etablierung eines PMOs Für die erfolgreiche Etablierung eines PMOs muss sich ein Unternehmen einerseits über die
Positionierung des neu geschaffenen PMOs im Klaren sein, d.h. auf welcher Ebene der Organisation
soll das PMO verankert werden? Und es muss Klarheit darüber herrschen, welche Aufgaben und
Richtlinienkompetenzen dem PMO zugestanden werden, damit es seine Arbeit erfolgreich und
sinnvoll leisten kann.
Im folgenden Abschnitt sind anhand eines Modells verschiedene Möglichkeiten der Verankerung
erläutert und beschrieben.
Abbildung 2: Ebene der Verankerung und Level der Richtlinienkompetenz eines PMOs
2.1 Verankerung auf Level 1: Einzelprojektebene
Häufig finden sich auf Einzelprojektebene (Level 1; Abb. 2) Einheiten, die zur Unterstützung von
Projekten beitragen sollen. Diese Einheiten sind in der Regel jedoch keine PMOs im engeren Sinne
sondern vielmehr POs bzw. Projektassistenzen, die hauptsächlich projektspezifische Administra-
tionsaufgaben übernehmen.
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Diese POs übernehmen in erster Linie Aufgaben der Projektdokumentation, stellen eine Anlaufstelle
für die Mitarbeiter eines Projekts dar, entlasten durch ihre Arbeit die Projektleitung und sind für die
Kommunikation und Koordination im Projekt zuständig.
Eine projektübergreifende Ressourcenkonkurrenz wird durch ein PO allerdings nicht berücksichtigt.
Es geht vielmehr darum, ein einzelnes Projekt zu unterstützen und erfolgreich zu machen. In
Einzelfällen kann ein PO jedoch auch als Kristallisationspunkt für die Schaffung eines PMOs dienen:
Beispielsweise können aus POs, die Großprojekte betreuen PMOs entstehen. Und zwar dann, wenn
die entwickelten Methoden und Kenntnisse von solcher Güte sind, dass es sinnvoll ist, diese
Ergebnisse der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen.
2.2 Verankerung auf Level 2: Bereichsebene
Ein stark verbreiteter Ansiedlungspunkt eines PMOs ist die Bereichsebene (Level 2; Abb. 2). Dies
liegt an der signifikant gestiegenen Anzahl von Projekten sowie deren Abhängigkeit untereinander.
Der immer stärker werdende Druck, Projekte parallel und im vereinbarten Budget-, Zeit- und
