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Stand: 09.2012

Wie Sie erfolgreich die Lean Hrden nehmen!

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UWS Business Solutions GmbH

Organisations- und IT-Beratung

Gegrndet: 1980

Standorte: Vallendar, Paderborn

Kernteam: 17 Mitarbeiter

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DIE PPS-SOFTWARE MIT PULL-PRINZIP Im Takt mit Ihrem Kunden Module: Potenzialanalyse Reifegrad und Potenzialermittlung der Ist-Situation

Fertigungsmodellierung Modellierung von Fliefertigungslinien

Planung Einrichten von Regelkreisen und Supermrkten

Steuerung eKanban inkl. Rckverfolgbarkeit

Nivellierung Produktionsglttung inkl. Heijunka Board

Alleinstellungsmerkmale:

Ganzheitlicher Ansatz

Plattformunabhngig

Integrierbar

Praxisorientiert

Schlank

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Lean Production

Alle reden von Lean Production - Lean Management

Lean Administration Lean

Aktuelles Hype Thema alles ist Lean oder Exzellent

Lean Management hat zur Zeit 18,3 Mio. Treffer bei Google! 4.8.2012

Lean Production hat zur Zeit 6,85 Mio. Treffer bei Google! 4.8.2012

In Wirklichkeit aber ein alter Hut!

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Toyota

Toyota entwickelte bereits in den 1950er Jahren die grundlegenden Prinzipien fr Lean Management / Lean Production.

In der Nachkriegszeit war Toyota dazu gezwungen mit minimalen Ressourceneinsatz und hchstmglicher Effizienz zu produzieren, um im Binnenmarkt zu berleben und in den Weltmarkt einsteigen zu knnen.

Geburtsstunde: Lean Philosophie

http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Datei:Toyota_Logo_silver.svg&filetimestamp=20071224152719//upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/5/58/Toyota_Headquarter_Toyota_City.jpg//upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/76/Toyota_Group_Pavilion.jpg

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Automobilkrise in den 1980er Jahren

Toyota wird in den 1980er Jahren zum weltgrten Automobilkonzern und die europischen und amerikanischen Unternehmen strzen in eine existenzielle Krise:

Grund: Toyota ist gnstiger, schneller und qualitativ besser

Ein Buch lst eine Revolution in der Automobilindustrie aus und das Toyota Production System wird als Mastab gesetzt.

Methoden wie:

- Just in time

- Fliefertigung

werden weltweit in der Automobilindustrie eingefhrt.

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Erfolgreiche Europer

Die Deutsche Automobilindustrie stellt sich dieser Herausforderung und insbesondere stark von der Krise betroffene Marken sind gezwungen, das TPS stringent umzusetzen.

Beispiel:

Porsche

Gewinn 1994/1995: 5,8 Mio. EUR bei 21.124 Fahrzeugen

Gewinn 2005/2006: 5.8 Mrd. EUR bei 96.794 Fahrzeugen

Weitere Erfolgsbeispiele knnen bei VW und Daimler u.v.m. abgeleitet werden.

http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Datei:Porsche_logo.png&filetimestamp=20111118142102

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Wieso ein neuer Hype?

Lean und TPS ist ein alter Hut auch in Europa!

Differenzierte Betrachtung notwendig:

1. Deutschland als Produktionsstandort ist nur wirtschaftlich attraktiv, wenn die Fertigung mit einem maximalen Effizienzgrad betrieben wird, bspw. komplexen Elektronik- und Automobilindustrie

2. Der Druck auf die Zulieferindustrien und deren Integration wird immer hher und betrifft immer kleinere Unternehmen.

3. Viele Industriezweige haben die Potenziale von Lean Production noch nicht erkannt, bspw. Mbelindustrie, Maschinenbau, (Ausnahmen besttigen hier natrlich die Regel!)

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Arten der Verschwendung

Welche Potenziale hat ein Unternehmen, wenn es bisher der klassischen Fertigungsmethodik Push gefolgt ist?

Arten

ber-produk-

tion

Bewegung

Fehler

Warten Transport

Techno-logie

Bestnde

Beispiel: Bestnde knnen in der Regel um mindestens 30% reduziert werden. (Benchmarkdaten der letzten 20 Jahre)*

Erweiterung: Neben den sieben Verschwendungsarten aus der Standardliteratur, nimmt man heute noch das Knowhow der Mitarbeiter sowie Energie und Kreativitt als weitere Arten hinzu.

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Warum?

Warum bleiben viele Unternehmen bei der klassischen Fertigungssteuerungsmethodik nach dem Push-Prinzip?

Interessante Frage!

1. Unternehmen sind nachweisbar (siehe Toyota, u.v.m.) erfolgreicher!

2. Alle Stakeholder (Inhaber, Mitarbeiter, Kunden, ) erhalten einen Vorteil (Gewinn, bessere Arbeitssituation, bessere Qualitt, ).

3. Methode ist in der Ausfhrung einfacher als die klassischen Instrumente.

4. Nachhaltige Sicherung des Geschftserfolges sowie der Arbeitspltze.

Also warum fhren viele Unternehmen diese Methodik nicht ein?

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Hrde bei der Einfhrung von Lean Production!

Vernderungsbereitschaft

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Vernderungsbereitschaft

Der gesunde Menschenverstand msste eigentlich sagen:

- Bewhrte Methode erfolgreicher Unternehmen

- Nachweisbar realisierbare Potenziale (Kosten, Qualitt, Geschwindigkeit, )

- Einfache Methodik (Lean => Einfach)

Warum stellen nicht alle fertigenden Unternehmen sofort um?

- Angst vor Vernderung

- Unwissenheit

- Erfolgsverwhnt

- Persnliche Grnde

- Risikotyp (Erfolgssucher / Risikomeider)

=> Der Faktor Mensch ist entscheidend!

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Vernderungsbereitschaft?

Zwang Freiwilligkeit

Krise: Toyota, Porsche, etc.

Alle Beteiligten (Geschftsfhrer,

Fertigungsleiter, Arbeitsvorbereitung,

Beschaffung, etc.) mssen diese

Vernderung untersttzen und

vorantreiben.

Konzernstrategie

Produktionsstandort: Deutschland,

Japan, USA

Kundenvorgabe: Automotive

Keine Wahloption berzeugungskraft

Herausforderung fr interne Lean Befrworter und externe Beratungshuser!

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Beteiligte im Prozess

Welche Personengruppen sind in der Entscheidungs- und Einfhrungsphase mageblich beteiligt?

- Inhaber / Geschftsfhrer

- Fertigungsleiter

- Arbeitsvorbereitung

- Beschaffungswesen

- Qualittsmanagement

- Controlling

- Mitarbeiter

- IT-Verantwortliche

Grundstzlich reden wir vom zentralen Wertschpfungsprozess

=> Hohe Aufmerksamkeit der obersten Fhrungsebene

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Inhaber / Geschftsfhrung

Kernaufgabe:

Zielerreichung i.d.R. Ertrag erwirtschaften Nachhaltige Firmenentwicklung

Grnde gegen die Einfhrung von Lean Production:

Unsicherheit hinsichtlich Erfolgswahrscheinlichkeit Investitionsvolumen Unkenntnis ber Methodik (negative Beeinflussungsmglichkeit)

Vernderungsbereitschaft aktivieren:

Nachvollziehbare Einsparpotenziale anhand transparenter Berechnungen

Nachvollziehbare Optimierungspotenziale hinsichtlich Qualitt, Liefertreue, etc.

Kontakt zu Referenzkunden

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Fertigungsleitung

Kernaufgabe:

Liefertreue Qualitt Minimaler Ressourceneinsatz

Grnde gegen die Einfhrung von Lean Production:

Gefhl nicht das beste herausgeholt zu haben Vorfhren durch Projektteam in seiner Kernkompetenz Hauptverantwortung fr Projekterfolg

Vernderungsbereitschaft aktivieren:

Zum Ideentrger machen Projekterfolg dem Fertigungsleiter zuschreiben Nachvollziehbare Projekterfolg und -durchfhrung

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Arbeitsvorbereitung

Kernaufgabe:

Operativen Prozess steuern Steuern von unplanmigen Vernderungen

Grnde gegen die Einfhrung von Lean Production:

Verlust der Einflussnahme Arbeitsplatzverlus

Vernderungsbereitschaft aktivieren:

Neue Aufgabenbereiche aufzeigen Geregeltere Arbeit mit weniger Stress

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Beschaffungswesen

Kernaufgabe:

Sicherung der Materialversorgung Minimierung der Kosten

Grnde gegen die Einfhrung von Lean Production:

Tlw. Einbindung der Lieferanten in den Produktionsprozess

Vernderungsbereitschaft aktivieren:

Bestandssenkung Kostensenkung durch Einbindung der Lieferanten

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Qualittsman