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®

Wie steigt ein Unternehmen vomUnderperformer zum Outperformer auf?

Eine Transformationaus der Praxis

Disclaimer: Diese Präsentation wurde zu einem bestimmten Zweck unter bestimmtenVorgaben erstellt. Eine Verwendung der Inhalte ist ohne die dazu ausgeführten mündlichenErläuterungen unvollständig. Es gilt ein Haftungsausschluss für die externe Verwendung,Zitate und Kopien.

SEViX® GROUP | Präsentation | 18. September 2015

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®Vom Underperformer zum Outperformer

Vorstellung SEViX® GROUP

Methoden in der Restrukturierung

Transformation aus der Praxis Der Underperformer

Die Transformation

Der Outperformer

Fazit: Lehren aus dieser Transformation

Referenten Rainer Ulrich, Gründer SEViX® GmbH

Jean-Claude Bisenius, Partner SEViX® GROUP

Präsentation im Überblick


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®

VorstellungSEViX GROUP


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®SEViX® GROUP - Business Transformation Management

Unternehmensberatung und Umsetzung aus einer Hand

• Verbund von 40 Senior Executives verschiedenster Professionen

• Abdeckung aller Managementfunktionen modernerIndustrieunternehmen

• Wirtschaftliche Betrachtungen entlang der gesamtenWertschöpfungskette

• Nutzenbasierter Fokus auf qualitative und quantitative Konzepte

• … die sich an ihren konkreten Ergebnissen messen lassen

• Schaffung von lernenden und vitalen Organisationen


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®

Die fünf Eckpfeiler unseres Angebots

SEViX® GROUP - Business Transformation Management


6

®

Exit/gesellschaftsrechtlicheRestrukturierung

Umsetzung derRestrukturierung /Sanierung

Konzepterstellung

Kla

ssis

che

rA

nsa

tz

Häufige Defizite

Fehlender Pragmatismus

Fehlende Industrie- undBranchenerfahrung

Unzureichende Planung des

Exit

Mangelnde Berücksichtigungaller Interessen

Häufige Defizite

Keine operative Gesamt-führung

Keine Identifikation mit demvon Dritten erstelltenSanierungskonzept

Aushebelung bei kritischenProblemstellungen möglich

Häufige Defizite

Reine Beraterposition

Scheitern am Veto derGesellschafter

Unternehmensberater Interim Manager (Solist)

M&A Berater /

Investmentbanker /

Rechtsanwälte

SEViX Turnaround Management-Team

Turnaround-Management Team begleitet den gesamten Prozess ohneBruchstelle!



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®

Methoden in derRestrukturierung


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®

Abgrenzung strategischer Handlungsoptionen


Sanierung Turnaround Business Transformation

Situation Existenzkrise• (Drohende)

Überschuldung• (Drohende)

Zahlungsunfähigkeit

Ertragskrise• Geringer Deckungsgrad

umsatzstarker Produkte• Schwaches operatives

Ergebnis• Jahrelanges, stetiges

Abschmelzen desEigenkapitals

Erfolgskrise

• Bedrohung durch disruptive

Entwicklungen

• Unzureichende Ausschöpfung neuer

Geschäftschancen

Handlungsdruck sehr stark mittelstark sehr stark

GlobaleZielsetzung

Sicherung /Wiederherstellung derZahlungsfähigkeit

• Operative Ergebnis- undLiquiditätsverbesserung

• Strategieanpassung

• Strategische Neuausrichtung

• Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

StrategischerAnsatz

Schaffung ausreichenderLiquidität

Restrukturierung Grundlegende Umgestaltung des

Geschäftsmodells

OperativeMaßnahmen

Verbesserung Cashflow undWorking Capital Mgmt.;Kostensenkung (Personal-,Sachkosten)

Neugliederung Strukturen/Prozesse; AnpassungKostenstruktur

Anpassung der Bestandteile des

Geschäftsmodells durch einen pro-aktiv

gesteuerten Veränderungsprozess

WirkungshorizontMaßnahmen

Umgehend /einschneidend

Kurzfristig, mittelfristig /stark

Langfristig /einschneidend


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®Methoden in der Restrukturierung

SEViX® Corporate Scan

• Erfassung des IST-Zustand desUnternehmens

• Ableitung von GuV-Maßnahmen

• Entwicklung einesPlanzustands

0

100

200

300

400

500

600

Einkauf &Logistik

Produktion

QualitätsManagement

Entwicklung

Marketing

Vertrieb

FinanzenControlling

IT

Personal

Recht

Organisation &Führung

RisikoManagement

Gesamt Score Corporate Scan

IST Plan Forecast


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®

Steuern Sie Ihre Produktion mittels eines definiertenKennzahlensystems?

Werden Produktivität, Qualitätserfüllung und Termintreue gemessen?

Gibt es Ziele zur Produktivitäts-, Termin- und Qualitätserfüllung?

Sind die Kennzahlen Leistungstreiber und Bestandteil der variablenEntgeltkomponente?

Wird die Zielerreichung täglich / wöchentlich visualisiert?

SEViX® Corporate Scan Produktion (Auszug)



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®

Wertschöpfungs-Personalkosten-Koeffizient (WPK)


Hersteller 4RE/MA= 99,0 T€PK/MA= 50,9 T€

WPK= 196%


WPK= 140%


WPK= 218%


WPK= 260%


WPK= 250%

20 T€

30 T€

40 T€

50 T€

60 T€

70 T€

80 T€

50 T€ 100 T€ 150 T€

Büromöbel-Hersteller in D im Jahr 2013: Entwicklung Rohertrag/MA, Personalkosten/MA undWertschöpfungs-Personalkosten-Koeffizient (WPK) *) im Branchendurchschnittsvergleich

RE/MA

PK/MA

Branchen-Durchschnitt:Personalkosten/MA: 47,5 T€

Branchen-Durchschnitt:Rohertrag /MA: 93 T€

*) WPK Branchendurchschnitt = 195%

WPK: < Durchschnitt; = Durchschnitt; > Durchschnitt >> Durchschnitt


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®

SEViX Lean Production System (LPS)


Handbuch

Grundlage8 Leitsätze beschreiben dasgesamte SEViX Lean ProductionSystem

1 2

3 4

5

678

Wichtige Prinzipien

Unterstützende Prinzipien


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®

SEViX Lean Production System (LPS)


2. Prozessorientierung1. Qualitätserfüllung

3. (Pull) - Prinzip2. Flexibilität

5. Transparenz

6. Standardisierung

7. Verschwendung konsequent beseitigen

8. Erhöhung der Mitarbeiterverantwortung

Kundenzufriedenheit und Geschäftserfolg

Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation

Qualität Kosten Lieferterminerfüllung


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®

Transformation aus derPraxis


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®

Der Underperformer


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®Der Underperformer

Ein “Carve-out Unternehmen“ aus der BrancheEnergietechnik, welches in der Branche als„Underperformer“ positioniert war

Gruppenumsatz zu Beginn des Projektesca. 220 Mio. EUR

Plan-Ist Umsatz im Vorjahr des Projekts fastdeckungsgleich

EBITDA im Vorjahr des Projektes jedoch „blutrot“;schwarz war geplant

Produktions-Standorte in Deutschland und imeuropäischen und südostasiatischen Ausland

Ziel des Investors: Signifikante Eigenkapitalwert-Steigerung durch Business Transformation Prozesse

Vorstellung des Unternehmens


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®

Stakeholderkrise

Strategische Krise

Produkt-/Absatz-Krise

Erfolgskrise

Liquiditätskrise

Handlungsspielraum geringhoch

Krisensignale starkschwach

hoch

niedrigMerkmale Krisenstadium

Drohende Zahlungsunfähigkeit

Negative Jahresabschlüsse

Signifikante Marktanteilverluste

Fehlende strategischeÜbereinstimmung / Anpassung

Interessengruppenkonflikte

Restrukturierung /Sanierung

Sa

nie

run

gsf

äh

igk

eit

hoch

niedrig

* Das Unternehmen befand sich im Korridor zwischen Erfolgskrise und Liquiditätskrise

Stadien der Unternehmenskrisen

Der Underperformer

Risik

od

er

Inso

lven

z


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®

Die „Empty suits“

Der Underperformer: Garanten des Misserfolges

HoherZuwachs

Na

chh

alt

ige

rW

ert

eb

eit

rag

Führungsstilund

-verhalten

Nichtvorhanden

Sehrhoch

Seien Sie konsequent!

Wenn Reserven beim Executive-Management im Vergleich zumStellenprofil nicht dynamisiertwerden können, so muss man sichschnell vor allem von folgendenManagern trennen:

− die aus egozentrischen Antrieb - nurdem Machterhalt und dem Selbstbildsich verpflichtet fühlen und nicht derWahrheit, dem Unternehmen undseinen Stakeholdern,

− die durch Intrigen an die Machtgekommen sind,

− die nicht tun, was sie sagen, und nichtsagen, was sie tun,

− die den Stakeholdern mehrversprechen, als sie halten,

− die Leitsätze pflegen, die nicht gelten,− die Forderungen stellen, die sich

ausschließen.

Vernichtung

KooperativSituativWeitsichtigWagemutigProaktiv

AutoritärPatriarchalisch

RückblickendÄngstlich

Reaktiv

Entrepreneursreplace „I wish“

with „I will“.


Empty suits

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®

Die Transformation


20

®

Ist das mittlere Management eine "Lehmschicht 1)", die

es abzutragen gelte?

1) Ex-Siemens-Chef Peter Löscher

oder

Sind es die verborgenen Helden der deutschenWirtschaft?

Rolle des mittleren Managements

Die Transformation


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®

Basis-Interventionsstrategien für Business Transformation

Die Transformation

Anwendungsmodus Top Down Bottom Up Center Out Multiple Nucleus

relativer Steuerungsbedarf eher gering hoch mittel eher hoch

Ebene Initiierungeine Ebene:Unternehmensführung

eine Ebene; Sachbearbeiter-Ebene

eine Ebene; mittlereFührungs-Ebene

von Anfang an

Fokus Initiierung gesamte Organisation gesamte Organisation mittlere FührungsebeneHierarchieunabhängigeMultiplikatoren

Durchführung sequentiell sequentiell gleichzeitig gleichzeitig

Vorteil Wenig Zeitbedarf, limitierterFührungsbedarf

mittlerer Zeitbedarf, großerBeteiligungsgrad; hoheAkzeptanz

Druck aus mittlere Ebenebeschleunigt Realisierung

hoher Beteiligungsgrad,simultane Energetisierung,beschleunigt Realisierung,geringer/ mittlererZeitbedarf

Nachteilgeringe Beteiligung,steigender Widerstand beiOrganisationsmitgliedern

großer Zeitbedarf, mittlereFührungsebene mussüberzeugt werden

mittlerer/hoher Zeitbedarfmittlerer/hoherSteuerungsaufwand

AnmerkungWiderstand, Realisierungmuss unterstützt werdenmit Zusatzmaßnahmen

mittlere Führungs-ebene in„Sandwich“-Situation:Widerstand

hohes Erfolgspotentialmittleres/hohesErfolgspotential

Sachbearbeitung

UntereFührungsebene

Sachbearbeitung

MittlereFührungs-

ebene

Un

ter-

ne

hm

er

Sachbearbeitung


Sachbearbeitung

MittlereFührungs-

ebene

Un

ter-

ne

hm

er

Sachbearbeitung


Sachbearbeitung

ebene

MittlereFührungs-

ebene

Un

ter-

ne

hm

er

Sachbearbeitung


Sachbearbeitung

ebene

MittlereFührungs-

ebene

Un

ter-

ne

hm

er


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®

Transparenz

Konsequentes Management derZielverfolgung

Schlüssel-Kennziffern auf denunterschiedlichen Ebenen kaskadieren

Optimierte Strategie entwickeln unddurchsetzen

Wirtschaftliche Organisation finden

Pro-Kopf-Wertschöpfung undInnovationsfähigkeit erhöhen

Kundenprobleme schneller und besserlösen

Fixkostenniveau senken

Nachhaltige Steigerung der Leistungsdeterminanten

Makro

Meso

Mikro


Die Transformation

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®

Werkzeuge für die Realisierung

Die Transformation

Wichtige Prinzipien Unterstützende Prinzipien

2. Prozessorientierung

4. Pull-Prinzipien

1.Qualitätserfüllung

3. Flexibilität

Value StreamMapping

Q-Werk-zeugeFMEA Hygiene

3. SchichtOutsourcingSzenario

Shipto Line

5S-Modell

Prozess Lay-outFluss-orientiert

BereichsübergreifendeAbteilungsplanungen

LieferantenManagement

Springer

Vorgehensweise& Training

Logistische Zu-sammenarbeit

SEViX LPSWerkzeuge

SEViX LPSPrinzipien alsRichtschnur


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®

Werkzeuge für die Realisierung

Die Transformation

Schwarzes Brett: Aktuelles über Qualität,Personal, Produktivität und 5-S-Pilot

Problemlösung durch Abteilungsleitern ausvorgelagerten Prozessketten im Shop floor

2. Prozessorientierung1. Qualitätserfüllung


4. Pull-Prinzipien3. Flexibilität

SEViX LPSPrinzipien alsRichtschnur

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®

Wertstrom orientiertes Prozess-Layout

Die Transformation

EM

VoormontageEMproj.

EMproj.

EMproj.

EMproj.

EMproj.

BMproj.

BMproj.

EMproj.

EMproj.

BMproj.

BM

ROS

BMBLIK

EMproj.

ROS

EMproj.

EMproj.

SEC

SE

C

SECALG

EM

EM

GO

EMproj.

WIKKELARIJ

ROS

HUIDIGESITUATIE

EMproj.

EMproj.

EMproj.

GO

Vorher Nachher


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®Die Transformation


Erreichte GuV Effekte (TEUR / a)Dezember 20..

kumuliert

GuV-Maßnahmen BudgetgeplanterGuV Effekt

Erreichter GuVEffekt

Erreichungin %

Abwei-chung

- Gesamtleistung GL__A 0 0 0 0

- Umsatz Ums_A +9.000 +9.000 +9.045 100% +45

- Umsatz +9.000 +9.000 +9.045 100% +45

- Fertigungsmaterial Mat_A 2.466 2.466 2.415 98% -51

- Gemeinkostenmaterial MaG_A 865 865 900 104% 35

- Material 3.331 3.331 3.315 100% -16

- Personal Per_A 1.974 1.974 1.292 65% -682

- Sonstige betriebliche Erträge SBE_A 709 709 904 128% 195

- Sonstige betriebliche Aufwendungen SBA_A 695 695 720 104% 25

- Abschreibung Afa_A 75 75 176 234% 101

- SBE / SBA / Afa 1.479 1.479 1.800 122% 321

Gesamt 15.094 15.094 14.762 98% -332

Es wurden 121 Maßnahmen definiert die regelmäßig überwacht werden.

Abw.

Übersicht zum Projektstatus: Anzahl T€

J = eingeleitet und im Plan J 76 2.925

K = eingeleitet und beobachten K 30 -1.190L = eingeleitet und oder

Zielerreichung gefährdet

L15 -548

m = noch nicht gestartet m 0 0

121 1.187

27

®

Der Outperformer


28

®

Best-in-Class Unternehmen

Der Outperformer

Unternehmens-Gruppe Ergebnis(EBITDA)

IST PLANJahr 0: - 3,5% +5,9%Jahr 4: +15,0% +8,3%

IST- / PLAN-Umsatz-Entwicklung der Unternehmens-Gruppe

IST

PLAN

23

5M

io.€

23

4M

io.€

23

6M

io.€

32

5M

io.€ 43

1M

io.€

24

6M

io.€

51

3M

io.€

25

0M

io.€

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4


29

®

the 1st yearWS/MA 67,0PK/MA 46,0

145,7%

the 2nd yearWS/MA 108,7PK/MA 55,8

194,8%

the 3rd yearWS/MA 142,9PK/MA 58,7

243,4%

the 5th yearWS/MA 144,9PK/MA 49,3

294,0%


284,8%


260,7%


207,9%


195,9%


196,2%

prod. Gewerbe D2013

WS/MA 116,6PK/MA 50,4

231,5%44

46

48

50

52

54

56

58

60

62

60 80 100 120 140 160 180

Pe

rso

na

lko

ste

nje

Mit

arb

eit

er

Wertschöpfung je Mitarbeiter

Entwicklung Wertschöpfung und Personalkosten je Mitarbeiter(TEUR/MA) und des Wertschöpfungs-Personalkosten-Koffizienten (%)

Der Outperformer


30

®

Umsatzentwicklung während und nach Beendigung des Mandats

Der Outperformer

23

5M

io.€ 3

25

Mio

.€ 43

1M

io.€

51

3M

io.€

56

5M

io.€

58

0M

io.€

54

7M

io.€

54

9M

io.€

53

4M

io.€

59

5M

io.€

Umsatz-Entwicklung der Unternehmens-Gruppe von Jahr 1 - 10

207 T€

285 T€

365 T€

409 T€

432 T€417 T€

370 T€

348 T€331 T€

350 T€

Entwicklung Umsatz pro Mitarbeiter derUnternehmens-Gruppe von Jahr 1 - 10

SEViX –GanzheitlichesProzess System(GPS)

SEViX –GanzheitlichesProzess System(GPS)


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®

Fazit

32

®Fazit: Garanten des Erfolges


Business Transformation Prozess„Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie“

Kurt Lewin 1951

InkrementelleWandelstrategien

1. Partizipative Evolution

TransformationaleWandelstrategien

2. Charismatische Transformation

A: nur sehr geringer Veränderungsbedarf

sehr geringer Veränderungsdruck

B: geringer Änderungsbedarf

ausreichend Zeit verfügbar

betroffene Interessengruppenbefürworten Wandel

A: großer Änderungsbedarf

kaum Zeit für extensive Partizipation

radikale Transformation wird innerhalbder Organisation befürwortet

3. Erzwungene Evolution 4. Erzwungene Transformation

A: mittelgroßer Veränderungsbedarf

relativ geringer Veränderungsdruck

B: großer Veränderungsbedarf

ausreichend Zeit

betroffene Interessengruppenopponieren, ohne von der Notwendigkeitüberzeugt werden zu können

A: radikale Transformation istüberlebenswichtig

großer Veränderungsbedarf

keine Zeit für extensive Partizipation

keine Unterstützung innerhalb derOrganisation

Ko

llab

ara

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Erz

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rM

od

us

Tabelle : Typologie von Wandel-Strategien mit Anwendungsmodi


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®Fazit: Garanten des Erfolges

Die Unternehmenslenker mit transformationellem Führungsstil

• Geschickte Einbindung vonallen Stakeholdern

Kollegen und Mitarbeiter

Lieferanten

Kunden

Institutionen

• Sich von „Empty Suits“trennen

• Motivation und Fähigkeiten der Mitarbeiter entscheidend steigern

Herausfordern und Sinn vermitteln

Kreativität und „best-practice-Lösungsmentalität“ anregen

Persönliches Wachstum fördern

Erwartungen definieren

Ziele vereinbaren

Auf Einhaltung von Normen und „Spielregeln“ achten

Leistung anerkennen und Verhalten loben


34

®

Herzlichen Dank für IhreAufmerksamkeit!


35

®

SEViX GmbHwww.sevix-group.com

Rainer UlrichJacobsweg 528211 Bremen

Tel.: +49 421 - 460 77 27Fax: +49 421 - 460 77 29Mob.: +49 175 - 999 20 92

Mail: [email protected]


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