Wie wird Führung zur Ressource? - bgm-ag.ch · metabolic syndrome: Prospective Study. British...

Kanton Aargau

5. Kantonale BGM-Tagung

Aarau, 19. Nov. 2015

Wie wird Führung zur Ressource?gStress und Ressourcen

durch und für Führungskräftedurch und für Führungskräfte

Norbert K. SemmerP fProf. em.

Universität BernInstitut für Psychologie

Arbeits und OrganisationspsychologieArbeits- und Organisationspsychologie

Psychology of Work and Organizations, N. K. Semmer

Themen

1. Stress und Belastung: Ökonomische Aspekte1. Stress und Belastung: Ökonomische Aspekte2. Stress und Belastung: Grundlegende Konzepte3. Zeitliche Verläufe / Erholung / Balance zwischen

Lebensbereichen4. Langfristige Stressfolgen5 Stressoren und Ressourcen am Arbeitsplatz5. Stressoren und Ressourcen am Arbeitsplatz

a. Übersichtb. Arbeitsgestaltungc. Soziale Aspekte: Wir wir miteinander umgehen b. Das Soziale in der Arbeitsgestaltung

6. Schlussfolgerungen6. Schlussfolgerungena. Wertschätzung vermitteln:

durch Arbeitsgestaltung durch alltägliches Verhalten durch alltägliches Verhalten

b. Führung als Ressource: Fallstricke und Merkpunkte2


Stress: Die medizinischen Kosten in der SchweizStress: Die medizinischen Kosten in der Schweiz(medizinische Kosten, Selbstmedikation, Fehlzeiten, Produktionsausfall)

• 18% sind nicht gestresst5% der Kosten (Fr. 644.- / Person)

• 70% können gut mit dem Stress umgehen72% d K t (F 2‘341 / P )

• Gut 12% können nicht gut mit ihrem Stress umgehen

72% der Kosten (Fr. 2‘341.- / Person)

• Gut 12% können nicht gut mit ihrem Stress umgehen23% der Kosten (Fr. 4‘309.- / Person)

Direkte medizinische Kosten insgesamt: 4,2 Mrd. Fr. / JahrEntspricht 1,2% des BIP

3Ramaciotti, D., & Perriard, J. (2000). Die Kosten des Stresses in der Schweiz. Bern: Staatssekretariat für Wirtschaft (seco).


Themen








S iStress ist

ein Ungleichgewichtszustandein Ungleichgewichtszustandzwischen

Anforderungenund

Angebotenund

und / oder

undHandlungsmöglichkeiten

undBedürfnissen

Dieser Ungleichgewichtszustand ist• persönlich bedeutsampersönlich bedeutsam

und wird von der Person als• unangenehm erlebt

5

• unangenehm erlebt


Stressbewältigung („Coping“)Versuch den Stress zu bewältigen zu mildernVersuch, den Stress zu bewältigen, zu mildern,

zu vermeiden

Emotionsbezogen• Ablenken

ProblembezogenGenaue • Ablenken

• EntspannenTrinken Rauchen

• Genaue ProblemanalyseÄndern der Situation • Trinken, Rauchen,

Essen• Dem Ärger Luft

• Ändern der Situation• Lernen

P i ität t • Dem Ärger Luft machen

• Bewegung

• Prioritäten setzen• Delegieren

• Bewegung• Ziele überprüfen

6

• Effekte meist positiv • Effekte gemischt


RessourcenRessourcenMerkmale der Person oder der Situation,Merkmale der Person oder der Situation, • die wir gerne haben / die uns gut tun• die die Bewältigung von Anforderungen erleichtern und

Stress entgegenwirken (“Entlastungsfaktoren“)

Person Situation• Stress entgegenwirken (“Entlastungsfaktoren“)

• Gesundheit/FitnessErfahrung

• Einflussmöglich-keiten (Kontrolle)• Erfahrung

• Optimismuskeiten (Kontrolle)

• Soziale Unter-tüt• Selbstvertrauen

• etc.stützung

• Anerkennung / Wertschätzung

7


Stressreaktionen

Stresszustände sind gekennzeichnet durch

1. Unangenehme Gefühle2. Körperliche Erregung3. Vereinfachtes Handeln

8


1. Unangenehme Gefühle

• Ärger WutÄrger, Wut• Angst

Ü• Überforderung • KränkungKränkung• Scham• usw.

9


2. Körperliche Erregung

höht H hl• erhöhter Herzschlag• erhöhter Blutdruckerhöhter Blutdruck• Schweissausbruch• Hormonausschüttung (z.B. Adrenalin, Cortisol)

10


3. Vereinfachtes Handeln

N d Wi hti t i d b ht t• Nur das Wichtigste wird beachtet• Physisch: Einengung („Tunnelblick“)

Konzeptionell: Das Wichtige• Konzeptionell: Das Wichtige

• Routine geht gutK l P bl lö ht hl ht• Komplexes Problemlösen geht schlecht

• Vernachlässigung von• Kontrollhandlungen• Pflege / Wartung

• Im Extremfall: Zielloses Agieren,Blockierung

11

Blockierung


Beispiele: StressverhaltenStressverhalten

• Sozialverhalten: Weniger Hilfe• Sozialverhalten: Weniger Hilfemehr gereizte Reaktionenmehr Konflikteskalationschlechtere Kommunikation

• Führung: Schlechteres Delegieren

• Kooperation Weniger Gruppenperspektive (zugunsten von mehr individueller Perspektive)

G dh it R h Alk h l S hl f l• Gesundheit: Rauchen, Alkohol, Schlafmangel

• Entscheidung: das Nächstliegende, kurzfristige Perspektivekurzfristige Perspektive

• Arbeitsstrategien: RoutineverfahrenWeniger Kontrolle, Wartung, PflegeWeniger Kontrolle, Wartung, PflegeRiskantes Verhalten Unfallgefahr

12


Themen








Beanspruchungs-Erholungs-Zyklus

Mobilisierung Beginn Belastung

Ende Belastung

Zyklus gestörtZyklus gestört

Zyklus normal

Beanspruchung ErholungZeit

Mangelnde Erholung: Zentrales Bindeglied zwischen momentaner Belastung

14

g g g gund langfristigen Folgen - z.B. kardiovaskulären Krankheiten (Kivimäki et al., 2006)

Kivimäki, M., Leino-Arjas, P., Kaila-Kangas, L, Luukkonen, R., Vahtera, J., & Elovainio, M., Härmä, M., Kirjonen, J. (2006). Is incomplete recovery from work a risk marker of cardiovascular death? Prospective evidence from industrial employees. Psychosomatic Medicine, 68, 402-407.


Arbeits-Stress und Stress-Symptome:Der Konflikt Arbeit-Familie als vermittelnderDer Konflikt Arbeit Familie als vermittelnder

Mechanismus

Stress wirkt of nachStress wirkt of nach• Grübeln / schlechte Laune / Gereiztheit• Wenig Energie, um mit zusätzlichen Problemen umzugehen:

• leichter provozierbar• weniger Eingehen auf PartnerIn, Kinder• Kann Probleme in der Partnerschaft schaffen / verstärken

Stress-S tBeeinträchtigung

des FamilienlebensSymptome

IrritationPsychosomatische

Beschwerden

Stressoren

Stressoren: Zeitdruck, Mangelnde Belohnung/Anerkennung für geleisteten Einsatz (Effort-Reward Imbalance)

Zum Glückist die Familie auch eine Resource die Stressreaktionen häufig

15Jacobshagen, N., Amstad, F.T., Semmer, N.K. & Kuster, M. (2005). Jacobshagen, N., Amstad, F.T., Semmer, N.K. & Kuster, M. (2005). WorkWork--Family Balance Family Balance imim Top Management: Top Management: KonfliktKonflikt zwischenzwischen ArbeitArbeit und und FamilieFamilie alsals Mediator Mediator derder BeziehungBeziehung zwischenzwischen StressorenStressoren und und BefindenBefinden. . Zeitschrift für ArbeitsZeitschrift für Arbeits-- und Organisationspsychologie, 49, und Organisationspsychologie, 49, 208208--219. 219.

ist die Familie auch eine Resource, die Stressreaktionen häufig abfängt und neue Energie vermittelt


Arbeitsbelastung von PrüfungsexpertenPrüfungsexperten

(Fahrprüfung)Anzahl PrüfungenAnzahl Prüfungen

11109P i h d 025Pause zwischen den

Prüfungen

39%39%22%Warnungen Eingriffe 39%39%22%Warnungen, Eingriffe

75%55%63%Durchfallquote (letzte und vorletzte Prüfung)*

höher, auch am Abend und am Wochenende

Spannungsgefühle

vorletzte Prüfung)

Adrenalin (schematisch)

Nach: Meijman, T., Mulder, G., van Dormolen, M., & Cremer, R. (1992). Workload of driving examiners: A psychophysiological field study. In: H. Kragt (Ed.), Enhancing Industrial Performance: Experiences of integrating the human factor (pp. 245-258). London: Taylor & Francis.

*Durchschnitt des vorhergehenden Jahres: 60%

16


Themen








Langfristige StressfolgenLangfristige Stressfolgen

1. Psychische SymptomeB G i S lb t t fühl R i b k itz.B. Geringes Selbstwertgefühl, Reizbarkeit

Energiemangel, Interessenverlust, Erschöpfung (Burnout)2. Körperliche Symptomep y p

z.B. Schlafstörungen, Magen-Darm, Herz-Kreislauf, Rücken- und Nackenschmerzen, allg. Anfälligkeit; schnelleres Altern

3 Gesundheitsverhalten3. Gesundheitsverhaltenz.B. Rauchen, Ernährung, Alkohol, Drogen

4. Soziale Aktivitätz B sozialer Rückzugz.B. sozialer Rückzug

5. Leistungseinbussen6. Verminderte Identifikation mit der Organisation /6. Verminderte Identifikation mit der Organisation /

Fluktuationsneigung / Fehlzeiten / Präsentismus7. Beeinträchtigte Stressreaktion

z B Nicht abschalten können ( Unwinding“)z.B. Nicht abschalten können („Unwinding ),Über-Reaktion und zu geringe Reaktion (Hyper- und Hypo-Reaktivität)

18



…treten nicht automatisch auf

19


Arbeitsintensität und

16%% Personen mit hohen

undsomatische Beschwerden

16%% Personen mit hohen Beschwerden(oberes Drittel)

5%5%

G i B l t Hohe Belastung

Semmer, N. (1983). Arbeitsbedingungen und psychische Gesundheit. In: Wann macht Arbeit krank? Gesundheit im Betrieb. epd-Dokumentation, 21, 85; 21-39

r = .24*

Geringe Belastung(unteres Drittel (oberes Drittel

Hohe Belastung



treten oft erst nach langer…treten oft erst nach langer Zeit aufZeit auf

21


Metabolisches Syndromund ungünstige Arbeitsbedingungen

4

und ungünstige ArbeitsbedingungenVier Messungen zwischen 1985-88 und 1997-99

Metabolisches Syndrom

3

3.5

4

OR

s)

Metabolisches Syndrom:

• Bauchumfang Männer: 102 cm; Frauen: 88 cm

• Triglizeride≥ 1 69 l/l

2

2.5

3

ndro

me

(O

2.29*

≥ 1.69 mmol/l

• HDL CholesterinMänner: 1.03 mmol/l Frauen: < 1.29 mmol/l

• Blutdruck

1

1.5

2bo

lic S

yn≥ 130/ ≥ 85 mm Hg

• Nüchternglucose≥ 6.11 mmol/l•mindestens drei der fünf Risikofaktoren:

0

0.5

1

Met

ab

Ungünstige Arbeitsbedingungen• Hohe Anforderungen• geringe Autonomie• geringe soziale Unterstützung 0

0 1 2 ≥ 3

Anzahl Messzeitpunkte mit belastenden Arbeitsbedingungen

geringe soziale Unterstützung(ISO-Strain);

Chandola, T., Brunner, E., & Marmot, M. (2006). Chronic stress at work and the metabolic syndrome: Prospective Study. British Medical Journal, 332, 521-525.

Odds Ratio (OR; entspricht in etwas dem relativen Risiko) für die Entwicklung des metabolischen Syndroms Im Vergleich zur Referenzgruppe (Gruppe ohne belastende Arbeitsbedingungen Kontrolliert: Alter, Beschäftigungsniveau, Gesundheitsverhalten; nur TN ohne Adipositas zu Beginn.•Statistisch signifikant

ohne Personen mit Adipositas zu Beginn (N=6317)



f d ft d…erfordern oft das Zusammenwirken mehrererZusammenwirken mehrerer

ProblemeProbleme

23


Depressivität bei Frauen

After Mirowski, J. &berufstätigNichtberufstätig

After Mirowski, J. & Ross, C.E. (1989). Social causes ofpsychological stress. New York: Aldine de Gruyter (p. 105).

8

10berufstätig

6

8

4Partner

hilft nicht mitPartner

0

2Männer

Partnerhilft mit

-2

0

KeineKinder

Kinder

24-4 Keine

KinderKinderbetreuung

schwierigKinderbetreuung nicht

schwierig


Belastungsfaktoren und gesundheitliche B h d b i Füh k äfBeschwerden bei Führungskräften

2730% Führungskräfte

27

25

mit vielen Beschwerden

1515

20

10 11 1010

15

5

0Viele

Aufgaben gleichzeitig

Häufige Störungen & Unter-

brechungen

Häufig starker

Termin- & Leistungs-

Alle drei Keiner der drei

After Stilijanow, U. (2012). Führungskräfte und Gesundheit (Supervisors and health). In A Lohmann-Haislah, Stressreport Deutschland 2012. Dortmund u.a. :Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Fig. 39, p. 127

8 or more complaints that occrred uring thelast year. 3‘825 supervisors

g gdruck


Themen



a. Übersichtb. Arbeitsgestaltungc. Soziale Aspekte: Wir wir miteinander umgehen d. Das Soziale in der Arbeitsgestaltung





Stressfaktoren

1 Arbeitsaufgaben1. ArbeitsaufgabenZu eintönig / zu schwierig / gefährlich / emotional belastend („Emotionsarbeit“)

2. ArbeitsorganisationÜberlastung / alles bis ins Detail vorgeschrieben / Ineffizienz / mangelhafte Arbeitsmittel / unklare Anweisungen / unklare g gBewertungskriterien / Unterbrechungen / Ständige Erreichbarkeit

3. Die physischen BedingungenLärm / Hitze / Kälte / Erschütterungen / Enge / NachtarbeitLärm / Hitze / Kälte / Erschütterungen / Enge / Nachtarbeit

4. Die sozialen BedingungenKonflikte / Schlechtes Klima / Mobbing

5. Die organisationalen BedingungenStatus und Anerkennung / Informationspolitik / Lohnpolitik (Fairness) / Zukunftsaussichten (Aufstieg; Sicherheit des Arbeitsplatzes) / StändigeZukunftsaussichten (Aufstieg; Sicherheit des Arbeitsplatzes) / Ständige Umstellungen

27


Ressourcen in Organisationen:Was uns gut tut und hilft, g ,

Belastungen zu bewältigen(und zum Stressor werden kann, wenn es fehlt)

Autonomie (Kontrolle, Handlungsspielraum):• Kann man selbst (mit-) entscheiden was man wann und wieKann man selbst (mit ) entscheiden, was man wann und wie

macht? Soziale Unterstützung

• Kann man sich in schwierigen Situationen auf die Unterstützung von KollegInnen und Vorgesetzten verlassen?

Fairness Fairness• Wird man fair behandelt?• Erhält man eine adäquate Gegenleistung

Wertschätzung / Anerkennung• Erfährt man Wertschätzung als Person?• Wird die eigene Leistung gewürdigt?

28

Wird die eigene Leistung gewürdigt?


Persönliche Faktoren

Emotionale Stabilität• Bringen mich oft Kleinigkeiten aus der Fassung? S lb t i h h it Selbstsicherheit• Habe ich einen gesunden Selbstwert?

Optimismus Optimismus Vertrauen / Misstrauen

• Unterstelle ich im Zweifel finstere Absicht?• (nicht zu verwechseln mit Naivität)

OhnmachtFühl i h i h d Di li f t?• Fühle ich mich den Dingen ausgeliefert?

Stressbewältigungs-Strategien• Gehe ich Probleme aktiv an?

29

Gehe ich Probleme aktiv an?


Stressoren und Ressourcen:GGesamtbetrachtung

Stressoren und Ressourcen Können einzeln wirken

• Zeitdruck, der so hoch ist, dass die Qualität leidet, kann ll üb h ttalles überschatten

• Ebenso: Heftige und bittere Konflikte wirken aber meist als Ensemble wirken aber meist als Ensemble Ein Stressor ist leichter zu bewältigen,

• wenn das Klima gut ist• Wenn die Autonomie hoch ist• Wenn man für seine Leistung anerkannt wird

Ein Stressor alleine ist oft noch gut zu bewältigen Ein Stressor alleine ist oft noch gut zu bewältigen Aber wenn vieles zusammen kommt, …> Nötig also: Gesamtbetrachtung: Wie sieht es aus wenn man

30

> Nötig also: Gesamtbetrachtung: Wie sieht es aus, wenn man Stressoren und Ressourcen insgesamt betrachtet?


Job-Stress Index: DifferenzDifferenz

von Belastungen und Ressourcen

Belastungen Ressourcen

Zeitdruck

Arbeitsbezogene Unsicherheit

Handlungsspielraum

Arbeitsbezogene Unsicherheit

Arbeitsorganisatorische Probleme

Ganzheitliche Tätigkeiten

Qualitative Überforderung

Soziale Stressoren Vorgesetzte

UnterstützendesVorgesetzenverhalten

Soziale Stressoren Vorgesetzte

Soziale Stressoren KollegInnen Allgemeine Wertschätzung

31Igic, I.; Keller, A.; Brunner, B.; Wieser, S.; Elfering, A.; Semmer, N. (2014). Job-Stress-Index 2014. Erhebung von Kennzahlen zu psychischer Gesundheit und Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz. Gesundheitsförderung Schweiz Arbeitspapier 26, Bern und Lausanne

Ein Wert von 50 repräsentiert ein ausgewogenes Verhältnis von Stressoren und Ressourcen


Verteilung des Job-Stress Index bei den Schweizer Erwerbstätigen 2015Schweizer Erwerbstätigen 2015

Repräsentative Online-Befragung, LINK Institut; Erwerbstätige Bevölkerung, 2‘844 Befragte

28.6% 48.9% 22.5%

32

0 100M=50Repräsentativ für Erwerbstätige in der Schweiz, die mind. 1x pro Woche im Internet sind; Gewichtet nach Branchen, Regionen, Geschlecht und Alter

45.9 54.1

Igic, I., Keller, A., Semmer, N. K., Luder, L., Elfering, A., Brunner, B., Wieser, S., & Elfering, A. (2015). Job-Stress-Index 2015. Erhebung von Kennzahlen zu psychischer Gesundheit und Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz. Unveröffentlichtes Manuskript, Universität Bern und Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften,


Vorhersage über ein Jahr:Entwicklung des Job-Stress-IndexEntwicklung des Job-Stress-Index

und ErschöpfungErschöpfung JSI konstant JSI verändert

41 41

50

Erschöpfung 2015

JSI konstant JSI verändert

30.9535.19

41.41 40.48

30 05

40

30.95 30.0530

10

20

0

10

Konttrolliert für Erschöpfung 2014, Alter, Geschlecht, SprachregionF(4,1554) = 10.40; p<.001; eta2 = .013

konstant tief konstant mittel konstant hoch Verschlechterung Verbesserung

Igic, I., Keller, A., Semmer, N. K., Luder, L., Elfering, A., Brunner, B., Wieser, S., & Elfering, A. (2015). Job-Stress-Index 2015. Erhebung von Kennzahlen zu psychischer Gesundheit und Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz. Unveröffentlichtes Manuskript, Universität Bern und Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften,


Themen








ÜberlastungÜberlastungEin weit verbreiteter BelastungsfaktorEin weit verbreiteter Belastungsfaktor

Zeitdruck:

A b it it

Kurfristig meist gut aushaltbarLangfristig: Erschöpfung, BurnoutArbeitszeit: Ab ca. 8 Std. steigen die Fehler, sinkt die LeistungAb ca 50 Std / Woche: überdurchschnttlich vieleAb ca. 50 Std. / Woche: überdurchschnttlich viele Beschwerden (Raediker et al., 2006)

Pausengestaltung: Viele kurze Pausen g g• beugen der Ermüdung vor• beugen Fehlern und Unfällen vor

b i t ä hti di L i t i ht

35

• beeinträchtigen die Leistung nicht (Semmer et al., 2010)

Raediker, B., Janßen, D., Schomann, C. & Nachreiner, F. (2006). Extended working hours and health. Chronobiology International, 23, 1305–1316.Semmer, N. K., Grebner, S. & Elfering, A. (2010). „Psychische Kosten“ von Arbeit: Beanspruchung und Erholung, Leistung und Gesundheit. In U. Kleinbeck & K.-H. Schmidt (Hrsg.), Arbeitspsychologie (Enzyklopädie der Psychologie, Bd. D-III-1, S. 325-370). Göttingen: Hogrefe.


Betreuungsdichte im SpitalBetreuungsdichte im Spital

1 Patient mehr pro Pflegekraft=

Zunahme des Risikos für• Burnout der Krankenschwester: 23%%• Arbeitsunzufriedenheit der Krankenschwester: 15%• Patienten: Mortalität nach schweren Operationen: 7%Patienten: Mortalität nach schweren Operationen: 7%

36Aiken, L. H., Clarke, S. P., Sloane, D. M., Sochalski, J., & Silber, J. H. (2002). Hospital Nurse Staffing and Patient Mortality, Nurse Burnout, and Job Dissatisfaction.Journal of the American Medical Association, 288, 1987-1993.


Hohe Belastung als zweischneidiges Schwertals zweischneidiges Schwert

Zeitdruck (und andere Challenge Stressoren)

(Zeitdruck als „Challenge Stressor“)

Zeitdruck (und andere Challenge-Stressoren)bedeuten Stress, aber auch Herausforderung

Erfolgreiche Bewältigung Selbstbestätigung

Hängt deshalb mit Stress-Symptomen und zugleich mit Zufriedenheit und Selbstbewusstein zusammen

Man kann also durchaus f i d d l i

Zufriedenheit und Selbstbewusstein zusammen

zufrieden und stolz sein (und sich deshalb immer neue Belastungen aufbürden (lassen)

und zugleich sein Burnout vorbereiten und zugleich sein Burnout vorbereiten• (denn wenn sich irgendwann das Gefühl einstellt, seine Arbeit

nicht mehr in ausreichender Qualität zu erledigen zu können, dann ist das besonders belastend

37LePine J. A., LePine M. A., & Jackson, C. L. (2004). Challenge and hindrance stress: Relationships with exhaustion, motivation to learn, and learning performance. Journal of Applied Psychology, 89, 883-891.Widmer, P. S., Semmer, N. K., Kälin, W., Jacobshagen, N., & Meier L. L. (2012). The ambivalence of challenge stressors: Time pressure associated with both negative and positivewell-being. Journal of Vocational Behavior, 80, 422-433.

dann ist das besonders belastend


Unterbrechungen

Ein oft unterschätzter zunehmenderEin oft unterschätzter, zunehmender Belastungsfaktor

U t b hUnterbrechungen• lenken ab• beanspruchen mentale Ressourcen• oft irritierend• Wiederaufnahme der unterbrochenen Aufgabe:

• mental aufwändigg• fehleranfällig

• langfristig: erhöhtes Risiko für Beschwerden

Wichtig: • Rückzugsmöglichkeiten ermöglichen• Ablenkungen in Grossraumbüros nicht unterschätzen

38Baethge, A., & Rigotti, T., (2013). Interruiptions to workflow: Their relationship wit irritation and satisfaction with performance, and the meadiating role of time pressure and mental demands. Work & St4ress, 27, 43-63Keller, A. C., Meier, L. L., Semmer, N. K., Kälin, W., Tschan,F., & Elfering, A. (2015, May). Work interruptions: Their longitudinal relationship with job satisfaction and psychosomatic complaints. Paper given at the 17th

European Congress of Work and Organizational Psychology, Oslo..

• Ablenkungen in Grossraumbüros nicht unterschätzen


Ständige Erreichbarkeit

Technik macht Kontaktaufnahme immer leichter: Technik macht Kontaktaufnahme immer leichter: Schnell mal anrufen / SMS schicken / Mail schicken / jemanden ins cc

nehmen: wird immer einfacher Technische Möglichkeiten senken die Schwelle für den Gebrauch Technische Möglichkeiten senken die Schwelle für den Gebrauch Folge: Immer mehr werden Dinge mitgeteilt, die auch bis zum

nächsten Tag / zur nächsten Woche Zeit hätten.gAndererseits: Störungen aus wichtigem Grund sind legitim, werden eher akzeptiertKonsequenz:Konsequenz:

Statt: Gebrauch von NT nach Feierabend verbieten Schwellen für den Gebrauch hoch setzen: Nur Wichtiges und Dringendes kommunizieren

Das Gefühl, dass von einem erwartet wird, auch in der Freizeit i hb i i t it höht E hö f b d

Pangert, B., & Schhüpbach, H. (2013). Pangert, B., & Schhüpbach, H. (2013). Die Auswirkungen arbetsbezogener erweiterter Erreichbarkeit auf LifeDie Auswirkungen arbetsbezogener erweiterter Erreichbarkeit auf Life--DomainDomain--Balance und GesundheitBalance und Gesundheit. Dortmund u.a.: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. . Dortmund u.a.: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. VahleVahle--Hinz, T., & Bamberg, E. (2009). Hinz, T., & Bamberg, E. (2009). Flexibilität und Verfügbarkeit durch Rufbereitschaft Flexibilität und Verfügbarkeit durch Rufbereitschaft –– die Folgen für Gesundheit und Wohlbefindendie Folgen für Gesundheit und Wohlbefinden. . Arbeit, 18Arbeit, 18, 327, 327--339.339.Igic, I., Keller, A., Semmer, N. K., Luder, L., Elfering, A., Brunner, B., Wieser, S., & Elfering, A. (2015). Job-Stress-Index 2015. Erhebung von Kennzahlen zu psychischer Gesundheit und Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz. Unveröffentlichtes Manuskript, Universität Bern und Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften,

erreichbar zu sein, ist mit erhöhter Erschöpfung verbunden


Erleben von Erfolg und MisserfolgErleben von Erfolg und Misserfolg

A ä h tArbeit:

Erfolgserlebnissef

Am Abend:

Gelassen-

Am nächsten Morgen:Schlaf-

litätz.B. ich habe Aufgaben erledigt Gelassenheit qualität

SchuldScham

I k tMisserfolgs-

erlebnis InkompetenzWeniger Suche nach sozialer Unterstützung

erlebnis

Das Problem ist oft nicht, dass man die Leute motivieren müsste. Man muss ihnen helfen, Erfolgserlebnisse zu haben

Mühlethaler, C., Pereira, D., Emeier, L. L., & Semmer, N. K. (2012). Daily achievements, serenity, and sleep quality: A diary study. Unpuiblished manuscript, University of BernSemmer, N. K., et al. (in prep.) Failure experiences at work and their relationship with emotions and behavioral tendencies: A multilevel analysis. University of Berne, Dept. of Psychology.

, g(und Misserfolgserlebnisse als normal anzusehen)


Kontrolle (Autonomie): Einfluss nehmen können eine nichtEinfluss nehmen können – eine nicht

zu unterschätzende Ressource

Senkt z.B. das Risikofür Herz Kreislauf Krankheitenfür Herz-Kreislauf-Krankheiten (Bosma et al., 1998)

41Bosma, H., Stansfeld, S.A., & Marmot, M.G. (1998). Job control, personal characteristics, and heart disease. Journal of Occupational Health Psychology, 4, 402-409.


Kontrolle in der Arbeit und koronare HerzkrankheitenHerzkrankheiten

Die Whitehall-StudieFast 10‘000 Personen

Männer Frauen

Drei Messungen zuwischen 1985 und 1993Nur Gesunde (keine KHK)

ä e aue

2

eite

n

1

1.5

erzk

rank

ehe

0.5

oron

are

He

hoch hochmittel mittelniedrig niedrig

0

Ko

KontrolleKontrolleExterne Einschätzung

Bosma, H., Stansfeld, S.A., & Marmot, M.G. (1998). Job control, personal characteristics, and heart disease. Journal of Occupational Health Psychology, 4, 402-409.

Effekte bleiben erhalten, wenn Persönliche Dispositionen kontrolliert werden (z.B. Feindseligkeit, negative Affektivität, Psychosomatische Symptome (GHQ).

g


Themen








Wertschätzung und Anerkennung zu erfahren,ist ein grundlegendes Bedürfnisg g


Alltägliche Wertschätzung täg c e e tsc ät u gund Befinden am Abend

Wertschätzung am Arbeitstag

von Vorgesetzten

vonArbeitskolleginnen / - Gelassenheit

Ab dgkollegen am Abend

vonKundinnen / Kunden

45Stocker, D., Jacobshagen, N., Krings, R., Pfister, I., & Semmer, N. K. (2014). Appreciative leadership and employee well-being in everyday working life. German Journal of Research in Human Resource Management, 28(1-2), 73-95.

Unter Kontrolle von: Alter, Geschlecht, Allg. Wertschätzung Vorg.; tägliche Ärgernisse


F iFairness

Faires Verhalten signalisiert Wertschätzung. U f i V h lt i d l b hät i f dUnfaires Verhalten wird als abschätzig empfunden.


Fairer Austausch: Die Balance zwischenDie Balance zwischen

Anstrengung und Belohnung

Anforderungen Motivation

Anerkennung, UnterstützungEinkommen, Beförderung,

SicherheitAnforderungenPflichten

Motivation(Über-)Engagement

Sicherheit

Anstrengung Belohnung

Faire Balance

47Siegrist, J. (1996). Soziale Krisen und Gesundheit. Eine Theorie der Gesundheitsförderung am Beispiel von Herz-Kreislauf-Risiken im Erwerbsleben..Göttingen: Hogrefe. http://www.uni-duesseldorf.de/MedicalSociology/eri/theorie.htm#keypublications1


Die Balance zwischenAnstrengung und Belohnung

Anerkennung UnterstützungAnerkennung, UnterstützungEinkommen, Beförderung,

Sicherheit

BelohnungAnforderungen Motivation BelohnunggPflichten „Überengagement“

Anstrengung

Ungleichgewicht

48

Neuere Untersuchungen zeigen: Anerkennung und Unterstützung

sind besonders wichtig


Imbalanceundund

kardiovaskuläre KrankheitenD Ri ik i V l f 25 J h k di k lä K kh it t b

2 5

Das Risiko, im Verlauf von 25 Jahren an kardiovaskulären Krankheiten zu sterben, beträgt…

Wer seine

2

2.52.42

Wer seine Anstrengung nicht gewürdigt sieht,

stirbt früher!

1.51.91

stirbt früher!

11.00

0.51 2 3

Unteres Drittel = VergleichsgruppeKontrollliert: Alter, Geschlecht, Berufsgruppe,R h kö li h Akti itätImbalance

Unteres Drittel Mittleres Drittel OberesDrittel

Rauchen, körperliche Aktivität, systolischer Blutdruck, Gesamt-Cholesterin, BMI

Imbalancezwischen Anstrengung und Belohnung

Kivimäki, M., Leino-Arjas, P., Luukkonen, R., Riihimäki, H., Vahtera, J., & Kirjonen, J. (2002). Work stress and risk of cardiovascular mortality: Prospective cohort study of industrial employees. British Medical Journal, 325, 857-861

Nmax = 812 (73 Todesfälle); Mittlere Dauer: 25,6 JahreNur Teilnehmende ohne kardiovaskuläre Erkrankung beiStudienbeginn. p < .05


Fairness / Wertschätzunga ess / e tsc ät u gund Arbeitsverhalten

50


Fairness in OrganisationenFairness in Organisationen

Zwei Tochtergesellschaften derselben Firma sehr ähnliche Tätigkeiten sehr ähnliche Tätigkeiten 15% Lohnkürzung für 10 Wochen

Zwei Vorgehensweisen: a) einfache Ankündigunga) einfache Ankündigungb) Erklärung mit Hintergründen

( i hli i d t )(warum, wie schlimm wird es, etc.)

Greenberg, J. (1990) Employee theft as a reaction to underpayment inequity: the hidden costs of pay cuts. Journal of Applied Psychology, 75, 561-568.


Fairness in Organisationen:Kü di h L h küKündigung nach Lohnkürzung

30%

25%25%

20%

15%

10%

2%5%

Greenberg, J. (1993). The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of

0%Erklärung mit Hintergründen simple Ankündigung

and informational classes of organizational justice. In R. Cropanzano (Ed.), Justice in the workplace. Approaching fairness in human resource management (pp. 79-103. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.


Fairness in Organisationen: Lohnkürzung und KleindiebstähleLohnkürzung und Kleindiebstähle

Simple Ankündigung8

6

7

Erklärung mit Hintergründen5

6

4

3

Greenberg, J. (1990) Employee theft as a reaction to underpayment inequity: the hidden costs of pay cuts. Journal of Applied Psychology, 75, 561-568.

Vor Lohnkürzung während Lohnkürzung nach Lohnkürzung


Leistungslohn vs. Wertschätzungim Service

Leistungssteigerung durch

Leistungslohn: 14%

Lob / Anerkennung: 15%

Nach Stajkovic, A.D., & Luthans, F. (1997). A meta-analysis of the effects of organizational behaviormodification on task performance. Academy of Management Journal, 41, 1122-1149.


Konflikte

Rein sachliche Auseinandersetzungen sind nicht unbedingt Rein sachliche Auseinandersetzungen sind nicht unbedingt belastend.

Aber: Sie neigen dazu, zunehmend emotional zu werden.

Emotionale Konflikte sind typischerweise mit intensiven Emotionen verbunden (v.a. Ärger) haben eine Tendenz zur Eskalation

ein Wort gibt das andere… aus dem Gegenargument wird ein persönlicher Angriff aus dem Gegenargument wird ein persönlicher Angriff Das Klima wird zunehmend vergiftet und abschätzig sind sehr belastend, beschäftigen uns oft noch lange

Mobbing: Extreme Form von Konflikten. zum Glück selten aber extrem belastend und gesundheitsgefährdend

Meier, L. L., Gross, S., Spector, P. E., & Semmer, N. K. (2013). Relationship and task conflict at work: Interactive short-term effects on angry mood and somatic complaints. Journal of Occupational Health Psychology, 18, 144-156..Zapf, D. (2000). Mobbing – eine extreme Form sozialer Belastungen in Organisationen. In H.-P. Musahl & T. Eisenhauer (Hrsg.), Psychologie der Arbeitssicherheit (10. Workshop 1999, S. 142-149). Heidelberg: Asanger.


Wertschätzung / Kränkung bei Feedback und Kritik

Kritik wirkt besonders verletzend wenn sie auf die Person zielt Kritik wirkt besonders verletzend, wenn sie auf die Person zielt Direkt: „Du bist unfähig“ Pauschalisierend: Immer, nie Aggressiv und vorwurfsvoll statt sachlich und höflich Wenn man für etwas verantwortlich gemacht wird, für das

man gar nichts kannman gar nichts kann

Achtung: Man muss nicht grob sein, um zu verletzen. Man kann auch sanft sticheln“ – z Bauch „sanft sticheln z.B. auf Kleinigkeiten herumreiten, betonen, dass es doch ganz einfach gewesen wäre,

diesen Fehler zu vermeiden uswdiesen Fehler zu vermeiden usw. (Krings et al. 2014).)

Aber: Konstruktives Feedback darf nicht auf Kosten der Kl h it h P bl ti h llt b t d

Krings, R., Jacobshagen, N., Elfering, A., & Semmer, N K. (2015). Subtly offending feedback. Journal of Applied Social Psychology, 45, 191-202.Semmer, N. K., & Jacobshagen N. (2010). Feedback im Arbeitsleben – eine Selbstwert-Perspektive. Gruppendynamik und Organisationsberatung, 41, 39-55.

Klarheit gehen: Problematisches sollte benannt werden


Unterschiedliche Formen von negativem Feedback: F i Ei hätFairness-Einschätzungen

4

4.5

3

3.5

4

2

2.5

3

1

1.5

2

0

0.5

1

K t kti S btil l t d D t kti

57

0

Note: Estimated marginal means; controlled for gender age & topic

Krings, R., Jacobshagen, N., Elfering, A., & Semmer, N K. (2015). Subtly offending feedback. Journal of Applied Social Psychology, 45, 191-202.

Konstruktiv Subtil verletzend Destruktiv


Soziale UnterstützungSoziale Unterstützung

M h di i l i l U t tüt b i htMenschen, die viel soziale Unterstützung berichten,

z.B. „Wenn es bei der Arbeit schwierig wird, kann ich

mich auf meine(n) Vorgesetzte(n) verlassen“

sind im Durchschnitt gesünder sind im Durchschnitt gesünder körperlich psychisch

leben länger

58


Zwei Grundformen sozialer Unterstützung

Problembezogen Emotional

Tatkräftige Hilfe Tipps zur Problemlösung

Zuhören Verständnis zeigenpp g

Informationg

Wertschätzung zeigen

Hilft, Tut gut - man fühlt sich

• akzeptiert / geschätzt / t ddas Problem

zu bewältigen / zu mildernverstanden

• nicht alleine• nicht als Versager/in

59

• nicht als Versager/in


Achtung:Soziale Unterstützung ist grundsätzlich gutSoziale Unterstützung ist grundsätzlich gutAber: das kann auch nach hinten losgehen

Manchmal fällt es schwer Unterstützung anzunehmen Manchmal fällt es schwer, Unterstützung anzunehmen, weil man als

inkompetent / schwach / nicht belastbar o pete t / sc ac / c t be astba erscheinen könnte! Also: Vorsicht mit voreiliger Unterstützungg g Aber auch: Kultur pflegen, in der man über Probleme,

Unsicherheiten und Fehler reden kann

Manchmal fällt es schwer, sich über Unterstützung zu freuen, weil sie ungeschickt angeboten wird, g g

Unterstützung ohne Wertschätzung kann den Selbstwert bedrohen!

60Nadler, A. (1990). Help-seeking behavior as a coping resource. In M. Rosenbaum (Ed.), Learned resourcefulness: On coping skills, self-control, and adaptive behavior (pp. 127-162). New York: Springer. / Deelstra, J. T., Peeters, M. C. W., Schaufeli, W. B., Stroebe, W., Zijlstra, F. R. H., & van Doornen, L. P. (2003). Receiving instrumental support at work: When help is not welcome. Journal of Applied Psychology, 88, 324-331. / Leppin, A., & Schwarzer, R. (1990). Social support and physical health: An updated meta-analysis. In L. R. Schmidt, P. Schwenkmezger, J. Weinman, & S. Maes (Hrsg.), Health psychology: Theoretical and applied aspects (S. 185-202). London: Harwood.


Wie kann man unterstützen –und trotzdem abschätzig wirken? g(„Dysfunktionale Soziale Unterstützung“)

Sie müssen nur Damit kommunizieren Sie

• …Vorwürfe machen:• Ich habe Dir immer gesagt

Sie müssen nur… Damit kommunizieren Sie

• Dein Fehler!• Ich habe Dir immer gesagt, Du sollst dich darauf nicht einlassen!

Dein Fehler!• Ich hab‘s immer gewusst

• …Ihre helfende Rolle betonen

• So jetzt sitzt Du in der • Ich komme total drausSo, jetzt sitzt Du in der Patsche, und ich soll‘s wieder richten

Ich komme total draus• Im Unterschied zu Dir!

• …ganz schnell Lösungs-vorschläge machenD t

• Ist doch ganz einfach!• Nicht zu fassen, dass Dich das

so belastet ich weiss die

61

• Du musst nur… so belastet – ich weiss die Lösung nach 2 Minuten


Fazit: Di B d t d W t hätDie Bedeutung der Wertschätzung

Wertschätzung t t t tut gut hilft, Belastungen zu bewältigeng g fördert Motivation und Leistung

Mangelnde Wertschätzung / Kränkung h d t d M h schadet den Menschen schadet der Organisationg


Themen








Wertschätzung und ArbeitsgestaltungWertschätzung und Arbeitsgestaltung

Auch die Gestaltung der Arbeit kann Wertschätzung ausdrücken – oder abschätzig wirken!g

Jemandem Freiräume geben (Autonomie) heisst auch: „Ich traue Dir zu, dass Du das gut und zuverlässig

erledigst“ Ergonomisch ungünstige Situationen nicht beheben heisst Ergonomisch ungünstige Situationen nicht beheben, heisst

für viele auch: „Ihr seid uns nicht so wichtig“

Belastungen können mehr oder minder legitim sein Das Gleiche gilt für Arbeitsaufgaben

Semmer, N. K., & Beehr, T. A. (2014). Job control and social aspects of work. In M. C. W. Peeters, J. de Jonge, & T. W. Taris, T. (Eds). An introduction to contemporary work psychology (pp. 171-195). Chichester, UK: Wiley Blackwell.

Das Gleiche gilt für Arbeitsaufgaben


Legitime und illegitime BelastungenLegitime und illegitime Belastungen

M h B l t i d l iti Si hö B f Manche Belastungen sind legitim: Sie gehören zum Beruf, sind unvermeidbar• z.B. Überzeit im Spital wegen Notfallz.B. Überzeit im Spital wegen Notfall

Andere Belastungen wären vermeidbar, sind illegitim• z.B. Mehrarbeit, weil die Schicht vor uns nicht sauber gearbeitet

hhat

Beispiel: Die soziale Bedeutung von Hitze Hitzequelle, die auch woanders stehen könnte: Wäre vermeidbar, wird als illegitim empfunden

Illegitime Belastungen werden als abschätzig empfunden: Man foutiert sich um unsere Bedürfnisse

Sie lösen daher mehr Stress aus als legitime Belastungen


Illegitime Stressorenund

Ressentiments gegenüber der OrganisationRessentiments

z.B. Empörung, Ärger, Kränkung

44.5 4.1

in der belasten-den Situation

33.5

4

22.5

3 2.6

11.5

00.5

Legitim IllegitimLegitim Illegitim

N = 384 Belastende Situationen (daily hassles)Legitimität / Illegitimität: +/- 1 SD

Multilevel-analysis. Kontrollliert: Belastungs-Intensität, Alter, Geschlecht, Arbeitsbezogene Stressoren und Ressourcen

Jacobshagen, N., Semmer, N.K. & Elfering, A. (2006). Legitimacy of stressors and well-being at work: A situational analysis. Paper given at the 45. Congress of the German Psychological Society, Nuremberg, Sept. 17.-21.09.2006

Legitimität der belastenden Situation


Themen








Was tun?Was tun?

Interesse am Thema Gesundheit zeigen Gesundheit zum Thema machen Gesundheit zum Thema machen

im Alltag in MAGs, Rückkehrgesprächeng p dabei sensibel vorgehen (Unterstützung kann bedrohen!)

Betriebliche Angebote unterstützen Trainingseinrichtungen Work-Family Balance Kursangebote (Stress Management Training) Kursangebote (Stress-Management Training) Betriebliches Gesundheitsmanagement

z.B. Gesundheitszirkel


Was tun?Was tun?

Wertschätzung ausdrücken durch Arbeitsgestaltung durch den täglichen Umgangg g g unterstützend anerkennend fair


Wertschätzung und ArbeitsgestaltungWertschätzung und Arbeitsgestaltung

Interessante und herausfordernde Aufgaben Entscheidungsspielräume Keine kleinlichen Kontrollen Angemessene Arbeitsmittelg Keine Belastungen, die vermeidbar (illegitim) sind

… und wenn es unvermeidlich ist, davon abzuweichen: Gut begründen und informieren, Verständnis zeigen, Einwände nicht wegwischen


Wertschätzung im täglichen UmgangBeispiele

Lob und Anerkennung Lob und Anerkennung Vorschläge und Einwände ernst nehmen

• D.h. nicht: Alles akzeptieren. Aber: Nicht wegwischenD.h. nicht: Alles akzeptieren. Aber: Nicht wegwischen(„Wie stellen Sie sich das denn vor?“)

Schwierigkeiten anerkennen• Nicht: „Andere schaffen das auch!“• „Sondern: „Ich weiss, der Termin ist kurz...“

Anteil nehmen / Interesse zeigen Anteil nehmen / Interesse zeigen• „Ist das denn jetzt besser mit Ihrem Computer oder

stürzt er immer noch andauernd ab?“ Informieren Nicht defensiv reagiereng

• „Glauben Sie, das hätten wir nicht auch überlegt? Das war nun einmal nicht machbar!“


Wertschätzung kommunizieren:B d i hti b i ti F db kBesonders wichtig bei negativem Feedback

Nicht pauschalisieren Nicht pauschalisieren immer, nie

Nicht voreilig der Person zuschreiben Du hast offenbar Mühe Statt: Das ist nicht so gut gelungen

Verständnis für nachvollziehbare Fehler zeigen Verständnis für nachvollziehbare Fehler zeigen Person und Verhalten trennen

Wertschätzung für die Persong Auch wenn das Verhalten missbilligt werden muss

Positives erwähnen Mehrfach (Sandwich Feedback) Mehrfach (Sandwich-Feedback)

Aber zugleich: Notwendiger Kritik nicht ausweichen Manchmal sind gekränkte Reaktionen nicht zu vermeiden Manchmal sind gekränkte Reaktionen nicht zu vermeiden –

dann so gering wie möglich halten


Wertschätzung vermitteln:

Manche Leute reagieren so empfindlich dass jedes

Tönt einfach, ist aber oft schwierig

Manche Leute reagieren so empfindlich, dass jedes negative Feedback als Angriff empfunden wird

Gut gemeinte soziale Unterstützung kann g gselbstwertbedrohlich sein: Man fühlt sich inkompetent

Anerkennung für X kann das Gefühl mangelnder F i b i Y h fFairness bei Y hervorrufen: • Wieso erkundigt sie sich denn nie nach unseren Problemen?

Manche Dinge sind für fast alle Betroffenen unvermeidlich selbstwertbedrohlich:• z.B. Entlassung, Rückstufung

Gute, wertschätzende Information und Begründung k d b ild b i ht t li ikann das abmildern, aber nicht neutralisieren


Themen








Führungskräfte als Ressource?Führungskräfte

haben Einfluss auf die Arbeitsbedingungen der Mitarbeitenden haben Einfluss auf die Arbeitsbedingungen der Mitarbeitenden und damit auf deren Belastungen / Ressourcen

(z.B. sinnvolle Anforderungen, Kontrollmöglichkeiten)

werden aber oft auch für Dinge verantwortlich gemacht, auf die sie keinen Einfluss haben

erfahren vieles nicht, weil die Mitarbeitenden bestimmte Informationen (v.a. negative) oft von ihnen fernhalten

i d lb h Mit b it i d Mit b it sind selber auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben auch viel Stress stehen aber oft unter Druck, keine Schwäche zu zeigen stehen aber oft unter Druck, keine Schwäche zu zeigen

z.B. soziale Unterstützung suchen / annehmen z.B. sich entschuldigen

füh hl ht i lb t St S t l id führen schlechter, wenn sie selber unter Stress-Symptomen leiden (Jones et al., 2014)

Byrne, A., Dionisi, A. M., Barling, J., Akers, A., Robertson, J., Lys, R., Wylie, J., & Dupré, K. (2014). The depleted leader: The influence of leadeers‘ diminshed psychological resources on leadership behaviors. The Leadership Quarterly, 25, 344-357


Führungskräfte als Ressource?

Führungskräfte sind selber eine „Arbeitsbedingung“ für ihre Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter

stehen unter besonderer Beobachtung und vieles wird als „ Botschaft“ interpretiert, auch wenn es

nicht so gemeint ist Eine verächtlich wirkende Geste, Gähnen zur falschen Zeit,

“auffällig“ viel Aufmerksamkeit für eine bestimmte Person / Gruppeauffällig viel Aufmerksamkeit für eine bestimmte Person / Gruppe

sollen den Mitarbeitenden Wertschätzung vermitteln, erhalten aber selber nicht immer Wertschätzungg

sollen auf Kritik nicht defensiv reagieren treffen aber oft auf andere die Kritik schlecht vertragen treffen aber oft auf andere, die Kritik schlecht vertragen


Fallstricke und Dilemmata Gefahr der Überforderung

Alle Anforderungen zu berücksichtigen,

kostet Zeit erfordert ständige Selbstkontrolle und

Konzentration Andere unterstützen kostet eigene

ResourcenResourcen


Fallstricke und Dilemmata Asymmetrie

„Wir müssen immer fair, aufmerksam, anerkennend souverän sein “anerkennend, souverän sein…

„Uns darf man unfair kritisieren, Vorwürfe machen, angreifen…“

„Wer gibt uns Anerkennung WertschätzungAnerkennung, Wertschätzung,

Unterstützung?“


Zum Glück...

wissen die meisten unserer Mitarbeitenden ...wissen die meisten unserer Mitarbeitenden und KollegInnen dass auch wir nicht perfekt sindsind

...und würdigen es, wenn wir unser Bestes geben, auch wenn das manchmal schief gehtgeben, auch wenn das manchmal schief geht

Was letztlich vor allem zählt, ist nicht Perfektion,

sondern Integrität

Kanton Aargau

5. Kantonale BGM-Tagung

Aarau, 19. Nov. 2015,

Wie wird Führung zur Ressource?Stress und Ressourcen

durch und für Führungskräfte

Norbert K. Semmer

Vielen Dank!Vielen Dank!

Wie wird Führung zur Ressource? - bgm-ag.ch · metabolic syndrome: Prospective Study. British...

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