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Wieviel Konflikt braucht / verträgt eine gute Unternehmenskultur? Univ.-Prof. Dr. Friedrich Glasl Arbeitskreis Initiative Kulturwandel Wien, am 3. November 2010

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Wieviel Konfliktbraucht / verträgt

eine gute Unternehmenskultur?

Univ.-Prof. Dr. Friedrich Glasl

Arbeitskreis Initiative KulturwandelWien, am 3. November 2010

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Was ist ein sozialer (zwischenmenschlicher) Konflikt?

Unterschiedliche (bis gegensätzliche) Ziele, Vorstellungen, Ideen, Werte, Interessen etc. sind an sich noch keine Konflikte.

Es kommt darauf an, Es kommt darauf an, wie wir mit den Unterschieden umgehen,ob daraus ein sozialer Konflikt entsteht.

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KulturellesSubsystem

Ganzheitliches Organisationsbild (Glasl / Lievegoed 2004)

Teilhaben an der Kultur

Glied derSoziales Subsystem

Technisch-instrumentelles

Subsystem

Glied derGesellschaft

Teilhaben ander Natur

Quelle: Glasl / Lievegoed: Dynamische Unternehmensentwicklung. Bern/Stuttgart/Wien 2004

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Die 7 Wesenselemente einer Organisation (Glasl/Lievegoed 2004)

Identität Sinn, Zweck, Mission

Policy, Strategie Programme, Pläne, Konzepte

Struktur Aufbauorganisation, Hierarchie

Menschen, Gruppen, Wissen und Können, Beziehungen,

KulturellesSubsystem

Funktionen Aufgaben und Kompetenzen und Verantwortung

Menschen, Gruppen,Beziehungen, Klima

Abläufe Kern-/Support-/Managementprozesse

Phys./materielle Mittel Geld, Maschinen, Instrumente, Gebäude, Transportmittel…

Wissen und Können, Beziehungen, Führungsstile, Einflussformen, Macht, Soziales

Subsystem

Technisch-instrument.Subsystem

Glasl/Lievegoed: Dynamische Unternehmensentwicklung. Bern/Stuttgart/Wien 2004

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5 Komponenten einerUnternehmenskultur

Kern:ParadigmenLeitideen

WerteNormen

Grund-orientierungen

Medien:

MetaphernSymbole

Ausprägungs-modalitäten

Typen derUnternehmenskultur

Verankerungsmittel der Unternehmenskultur

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Soziales Subsystem = Symptomträger von Problemen

Das kulturelle Subsystem

Das soziale Subsystem

Wirkt prägend auf das soziale Subsystem und auf das technisch-instrumentelle Subsystem

Das technisch-instrumentelle Subsystem

bietet für das kulturelle Subsystem und für das soziale Subsystemdie Verwirklichungsmöglichkeiten und die Grenzen

bildet alle Stimmigkeiten und Unstimmigkeiten ab, die in ihm selbst, in den beiden anderen Subsystemen,zwischen den Subsystemen und an der Schnittstelle innen-außen gegeben sind.

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Unternehmenskultur in Krisenzeiten

Krisen ���� Orientierungsverlust, Vertrauensverlust, Unsicherheit

Ego-Interesse geht vor Gesamtinteresse

Suche nach Sicherheit = Klammern an Vertrautes, Bekanntes

Rückfall auf alte Muster = Regressionsdynamik

Ungeschriebene, implizite Handlungsmaximen = „Geheime Spielregeln“, eingeschliffene Denkgewohnheiten und Verhaltensmuster

– nicht die proklamierten Werte, nicht die verkündigte Strategie –

bestimmen das Denken und Verhalten! � Sicherheit!

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Wie Regression wirkt…aber nicht nur bei Männern!

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Kern:Kern:Kern:Kern:

ParadigmenLeitideen

WerteNormen

Proklamierte und praktizierte Werte, Normen (Gebote – Verbote), Leitideen, Leitsätze,Grundannahmen (Menschenbild, Organisationsbild, Kundenbild…)

Komponenten der Unternehmenskultur

Normen

Grund-orientierungen

Organisationsbild, Kundenbild…)

Implizite (heimliche) Spielregelnund Handlungsmaximen,Mottos

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Unternehmenskultur: 12 Grundorientierungen (Trigon-Instrument)

Fortschrittsstreben12

1 Visionsorientierung

2 RisikobereitschaftFlexibilität 10

Gemeinwohl- 11streben

IST Unternehmen A

SOLL Unternehmen A

6Traditionspflege

3 Recht undOrdnung

4 Garantierte Dienstbeflissenheit

5 KontrollinteresseEffizienzstreben 7

Sicherheitsstreben 8

Erneuerungs- 9initiativen

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Zukunft

Janus-Kopf

Vergangenheit

Komponenten der Unternehmenskultur: Medien der Kult ur

ZukunftVergangenheit

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Konfliktpotenziale in und zwischen „Medien“

MetaphernSymboleMögliche Spannungen zwischen:

Vergangenheit Gegenwart Zukunft

„wachen“bewusst

Proklamiertes Leitbild/Strategie, Leitsätze,Fernziele / Pläne,Modellvorstellungen

Geschichtsbild,Gründungsimpuls,Firmenmuseum,Alte Politik/Strategie

Selbstdarstellung,Aktuelle Unterneh-mensphilosophie,PR, Werbelinie…

„träumen“halbbewusst

„schlafen“unbewusst

Modellvorstellungen

Heimliche Erfolgs-regeln, Flops derVergangenheit

Helden / Antihelden,Idealisierte Identität,Schattenidentität,Gespenster, Sagen, Mythen / Legenden

Alte Politik/Strategie PR, Werbelinie…

Logo, SpracheGebäude (Form / Material),Feste / Folklore,Symbole, Rituale

Praktizierte Denk-/ Einstelungsmuster,Versagensängste

Mythen,Sehnsüchte,Wunschträume

Geheime Wünsche,Zukunftsängste,Tabus,

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Komponenten der Unternehmenskultur

Schwache / diffuse Werte, Orientierungen

Verhältnis Teilkulturen – GesamtkulturAusprägungs-modalitäten

Stimmigkeit Pradigmen – Medien – Ausprägung

Dominanter, gelebter Typus undgewünschter Typus Strategien, Leitsätze, Planungen stimmig?

Typus derUnternehmenskultur

Igor Ansoff: 5 Typen der UnternehmenskulturStabil - reaktiv - antizipativ - explorierend - kreativ

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Die 7 Wesenselemente einer Organisation

Identität Sinn, Zweck, Mission

Wissen und Können, Beziehungen,

KulturellesSubsystemPolicy, Strategie Programme, Pläne, Konzepte

Struktur Aufbauorganisation, Hierarchie

Menschen, Gruppen,

Abläufe Kern-/Support-/Managementprozesse

Wissen und Können, Beziehungen, Führungsstile, Einflussformen, Macht, Soziales

Subsystem

Technisch-instrument.Subsystem

Menschen, Gruppen,Beziehungen, Klima

Funktionen Aufgaben und Kompetenzen und Verantwortung

Phys./materielle Mittel Geld, Maschinen, Instrumente, Gebäude, Transportmittel…

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Interne / externe Anforderungen an EntscheiderInnenbzw. an MitarbeiterInnen / BürgerInnen

Großer Zeithorizont (“time span capacity”) Kurssicherheit bei situativer Flexibilität:1 Monat - 4 Monate - 8 Monate - 1 Jahr - 2 Jahre - 12 Jahre - 30 Jahre

Weiter Komplexitätshorizont:viele Faktoren gleichzeitig, vernetzt, Systemdenken, Nebenwirkungen

Konfliktfähigkeit der Menschen:Wahrnehmen/Denken, Fühlen/Einstellung, Wollen/Können/Verhalten

Hohe Strukturauflösungs-Toleranz (“unfreezing-capac ity”):Alte Konzepte bzw. Strukturen loslassen, auflösen und neue bilden

Starke Widerspruchs-(“Ambiguitäts”-)Toleranz:Denk- bzw. Interessengegensätze aushalten, Schnittstellen - Nahtstellen

viele Faktoren gleichzeitig, vernetzt, Systemdenken, Nebenwirkungen

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Aspekte einer konstruktiven Konfliktkultur

Risikobereitschaft – Experimentierfreude, Anerkennung für Innovationen

Diversität schätzen:Kulturelle Vielfalt, Gender, Altersgruppen, Denkstile, Problemlösungsstile

Vorausschauend künftige/mögliche Probleme inventarisierenFrüherkennungssystem, Frühwarnsystem, multidisziplinäre Teams

Ursachen – nicht Schuldige suchen: (Karussell des Schuldabschiebens)Methoden der Fehleranalyse – „Beinahe-Flops“, aktuelle Fehler

Lernkultur: Kurativ = „Was lernen wir aus diesem Fehler für die Zukunft?“Präventiv = „Was müssen wir lernen, um künftig Fehler zu vermeiden?“

Unfreezing Capacity = Denkgewohnheiten loslassen

Qualitätskultur: Verbindliche Selbstverpflichtung zu Qualität

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Konfliktkultur: Fehler-Management

Empirische Untersuchungen zeigten folgende Grundein stellungen:

- Höchste Achtsamkeit und Wachheit, Vertrauen

- Hochachtung vor fachlichem Wissen und Können

- Feines Gespür für betriebliche Abläufe

- Verbindliches, auch persönliches Qualitätsbewusstsein

- Konstruktiver Umgang mit noch so kleinen Fehlern, Beinahe-Fehlern

- Keine grob vereinfachenden Interpretationen zulassend

- Bereitschaft, sich eigenen Fehlern zu stellen, Kritik anzunehmen

- Keinerlei Abwehrverhalten, wenn Fehler auftreten:nicht verdrängen / verleugnen / vertuschen, nicht Schuld abschieben,

- Verantwortungsbereitschaft für die Folgen des eigenen Verhaltens

- Zivilcourage um Fehler anderer ehrlich/respektvoll anzusprechen

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Albert Einstein: „Wer noch nie einen Fehler gemacht hat,hat sich noch nie an etwas Neuem versucht!“

Werner Heisenberg: „Die fruchtbarsten Entwicklungen haben sich überall dort ergeben,

Empirische Untersuchungen zeigten :

Konfliktkultur: Fehler-Management

„Die fruchtbarsten Entwicklungen haben sich überall dort ergeben,wo unterschiedliche Arten des Denkens aufeinandertrafen.“

Kontraproduktive Kulturen:

Autoritative Führung, Kontrolle, Status- und Machtdenken, narzisstische Kränkungen,Perfektionismus (Öffentliche) Abwertungen, Sanktionen = AngstSicherheitsdenken „Dinge absegnen lassen“

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Feedbackkultur: Seitwärts – aufwärts – abwärts – Selbstreflexionsfähigkeit

Aspekte einer konstruktiven Konfliktkultur: Fehlerk ultur

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Verhalten der Menschen in ihren Funktionen

Physisch sichtbare ProzesseAbläufe und Arbeitsmittel

Technisch-instrumentelleSphäreTechnisch-instrumentellesSubsystem

Soziale Sphäre,

Was liegt den Verhaltensmustern zugrunde?

Rollen, Beziehungen, Strukturen

Verhaltensbestimmende AuffassungenLeitsätze, Spielregeln, Denkmuster, „Mottos“

Soziales Subsystem

Kulturelle Sphäre,Unternehmenskultur,Kulturelles Subsystem

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Unbewusste Kulturmuster ändern mit der U-Prozedur nach F. Glasl / D. Lemson

IST-Situation SOLL-Situation

1. Wie sind die konkreten Schrittedes Ablaufs? Welche Instrumente werden dabei eingesetzt?

7. Wie sollen demzufolge dieAbläufe neu gestaltet sein?Welche Instrumenten einsetzen?

2. Wer übt dabei welche Funktionen(A-K-V) aus? Wie sind die Rollenverteilt? Metapher

3. Nach welchen Mottos läuftdies alles heute?(„Ungeschriebene Formeln”)

5. Nach welchen Mottos („Vertragsformeln”) soll es künftig laufen?

6. Wie sollen dann die FunktionenA-K-V und Rollen / Beziehungen neu definiert werden? Metapher

4. Welche Mottos wollen wir? Welche ganz / teilweis e ändern?

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Unbewusste Kulturmuster ändern mit der U-Prozedur nach F. Glasl / D. Lemson

IST-Situation SOLL-Situation

1. Wie sind die konkreten Schrittedes Ablaufs? Welche Instrumente werden dabei eingesetzt?

7. Wie sollen demzufolge dieAbläufe neu gestaltet sein?Welche Instrumenten einsetzen?Technisch

Sozio-technisch

2. Wer übt dabei welche Funktionen(A-K-V) aus? Wie sind die Rollenverteilt? Metapher

6. Wie sollen dann die FunktionenA-K-V und Rollen / Beziehungen neu definiert werden? Metapher

3. Nach welchen Mottos läuftdies alles heute?(„Ungeschriebene Formeln”)

5. Nach welchen Mottos („Vertragsformeln”) soll es künftig laufen?

4. Welche Mottos wollen wir? Welche ganz / teilweis e ändern?

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Begeisterung für Ideen: Bekehrungseifer.

Überhitzte „heiße Konflikte“ Unterkühlte „kalte Konflikte“

Gegenseitig Begeisterung dämpfen.

Ohnmacht, kollektive Depression, zerstörtes Selbstwertgefühl

Begeisterung für Ideen: Bekehrungseifer.Erreichungsziele!

Anhänger gewinnen, Expansion

„Explosionen“, Übereifer

Parteien suchen Reibung, Widerspruch!

Regeln und Prozeduren übergehen

Überlegenheitsgefühl, EuphorieSelbstüberschätzung, Siegesrausch

Gegenseitig Begeisterung dämpfen.Verhinderungsziele!

Gegenpartei desillusionieren, Erosion

„Implosionen“, Sarkasmus, Zynismus

Rückzugshaltung, Begegnung vermeiden

Wuchern unpersönlicher Prozeduren

Dynamisierende Tendenz:Turbulenz

Stabilisierende Tendenz: Erstarrung

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1. Persönlichkeitsstrukturen der beteiligten, maßgeblichen Kernpersonen

extrovertiert vs. introvertiert

2. Die persönlichen Grundauffassungen der Kernpersonen bez. Konflikte„Konflikte sind prinzipiell unproduktiv – also zu vermeiden!“„Konflikte fördern grundsätzlich Veränderung und Entwicklung!“

3. Generelle Firmenkultur bzw. Branchenkultur (bzw. Teil- und Subkulturen)

Was begünstigt heiße bzw. kalte Konflikte?

3. Generelle Firmenkultur bzw. Branchenkultur (bzw. Teil- und Subkulturen)

4. Die subjektiv erlebte Machtdifferenz:Mauk Mulder: Je größer die formal schwächere Parteisubjektiv die Machtdifferenz erlebt, desto eher wird der Konflikt kalt ausgetragen werden!

5. Wandel der internen bzw. externen Machtverhältnisse

Alfred ErsterAbteilungsleiter

Anton ZweiterAbteilungsleiter

Alber DritterAbteilungsleiter

Dora RektorDirektorin

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Blitzdiagnose mit der Trigon-Methode „Summogramm“ ® :

Informal

Dynamisch

Formal

Statisch

--------------------------------------

--------------------------------------

Tendenzaussagen zur Organisations-Kultur

Nach außen orientiert

Proaktiv

Offen

Risikofreudig

usw.

Nach innen orientiert

Reaktiv

Geschlossen

Risikomeidend

usw.

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Konfliktfähigkeit und Konfliktfestigkeit

Die Menschen in der Organisation- sind sensibel / wahrnehmungsfähig fürSymptome, Mechanismen von Konflikten

Organisation: KonfliktfestigkeitPerson: Konfliktfähigkeit

- beherrschen Methoden der offenen dialogischen Kommunikation

- sind flexibel in ihrer Vorgehensweise

- sind emotional stabil (standfest) im Ausführen ihrer Vorhaben(„Frustrationstoleranz“)

- sind bereit, sich Konfrontationen zustellen („Assertivität“)

- beherrschen Methoden für das konstruktive Umgehen mit Differenzen, Gegensätzen („Ambiguitätstoleranz“)

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Konfliktfähigkeit und Konfliktfestigkeit

Die Menschen in der Organisation- sind sensibel / wahrnehmungsfähig fürSymptome, Mechanismen von Konflikten

Organisation: KonfliktfestigkeitPerson: Konfliktfähigkeit

- beherrschen Methoden der offenen dialogischen Kommunikation

- sind flexibel in ihrer Vorgehensweise

- sind emotional stabil (standfest) im Ausführen ihrer Vorhaben(„Frustrationstoleranz“)

- sind bereit, sich Konfrontationen zustellen („Assertivität“)

- beherrschen Methoden für das konstruktive Umgehen mit Differenzen, Gegensätzen („Ambiguitätstoleranz“)

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Konfliktfähigkeit und Konfliktfestigkeit

Person: Konfliktfähigkeit

Die Menschen in der Organisation- sind sensibel / wahrnehmungsfähig fürSymptome, Mechanismen von Konflikten

- beherrschen Methoden der offenen dialogischen Kommunikation

- beherrschen Methoden für das

Die Organisation hat Funktionen /Organe, Verfahren, wie mit Span-nungen, Differenzen, Gegensätzenkonstruktiv umzugehen ist, u.a.:

- MitarbeiterInnen-Gespräche

- MitarbeiterInnen-Befragungen

Organisation: Konfliktfestigkeit

- beherrschen Methoden für das konstruktive Umgehen mit Differenzen, Gegensätzen („Ambiguitätstoleranz“)

- sind bereit, sich Konfrontationen zustellen („Assertivität“)

- sind emotional stabil (standfest) im Ausführen ihrer Vorhaben („Frustrationstoleranz“)

- sind flexibel in ihrer Vorgehensweise- Meldestellen für Konflikte (Konflikt-Lotsen, Coaches usw.)

- vorausschauende Problem-sammlungen

- gutes Lernklima, positive Fehlerkultur, Feedbackformen

- periodische „Fitness-Checks“ derOrganisation

- MitarbeiterInnen-Gespräche

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Konklusionen

Wie wird gelernt? Individuell, Lernende Organisation

Wie kommen Entscheidungen zustande?interne / externe Anforderungen an ManagerInnenGesellschaftliche Verantwortung CSR

Wie gehen Menschen mit Differenzen um?Wie gehen Menschen mit Differenzen um?Diversity-Management

Heiße und kalte Konflikte � lebensfördernde Temperatur

Konfliktfähigkeit und Konfliktfestigkeit

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Menschen im Mikro- und Meso-Bereich befähigen für die Erneuerungen im Makro-Bereich

Konfliktfähigkeit der Menschen …

… stärkt die Konfliktfestigkeit der Organisationen,und diese fördert die

Erneuerungsfähigkeit in Kultur, Politik und Wirtsch aft