Wieviel Konflikt braucht / verträgt eine gute ... · Wieviel Konflikt braucht / verträgt eine...
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Wieviel Konfliktbraucht / verträgt
eine gute Unternehmenskultur?
Univ.-Prof. Dr. Friedrich Glasl
Arbeitskreis Initiative KulturwandelWien, am 3. November 2010
Was ist ein sozialer (zwischenmenschlicher) Konflikt?
Unterschiedliche (bis gegensätzliche) Ziele, Vorstellungen, Ideen, Werte, Interessen etc. sind an sich noch keine Konflikte.
Es kommt darauf an, Es kommt darauf an, wie wir mit den Unterschieden umgehen,ob daraus ein sozialer Konflikt entsteht.
KulturellesSubsystem
Ganzheitliches Organisationsbild (Glasl / Lievegoed 2004)
Teilhaben an der Kultur
Glied derSoziales Subsystem
Technisch-instrumentelles
Subsystem
Glied derGesellschaft
Teilhaben ander Natur
Quelle: Glasl / Lievegoed: Dynamische Unternehmensentwicklung. Bern/Stuttgart/Wien 2004
Die 7 Wesenselemente einer Organisation (Glasl/Lievegoed 2004)
Identität Sinn, Zweck, Mission
Policy, Strategie Programme, Pläne, Konzepte
Struktur Aufbauorganisation, Hierarchie
Menschen, Gruppen, Wissen und Können, Beziehungen,
KulturellesSubsystem
Funktionen Aufgaben und Kompetenzen und Verantwortung
Menschen, Gruppen,Beziehungen, Klima
Abläufe Kern-/Support-/Managementprozesse
Phys./materielle Mittel Geld, Maschinen, Instrumente, Gebäude, Transportmittel…
Wissen und Können, Beziehungen, Führungsstile, Einflussformen, Macht, Soziales
Subsystem
Technisch-instrument.Subsystem
Glasl/Lievegoed: Dynamische Unternehmensentwicklung. Bern/Stuttgart/Wien 2004
5 Komponenten einerUnternehmenskultur
Kern:ParadigmenLeitideen
WerteNormen
Grund-orientierungen
Medien:
MetaphernSymbole
Ausprägungs-modalitäten
Typen derUnternehmenskultur
Verankerungsmittel der Unternehmenskultur
Soziales Subsystem = Symptomträger von Problemen
Das kulturelle Subsystem
Das soziale Subsystem
Wirkt prägend auf das soziale Subsystem und auf das technisch-instrumentelle Subsystem
Das technisch-instrumentelle Subsystem
bietet für das kulturelle Subsystem und für das soziale Subsystemdie Verwirklichungsmöglichkeiten und die Grenzen
bildet alle Stimmigkeiten und Unstimmigkeiten ab, die in ihm selbst, in den beiden anderen Subsystemen,zwischen den Subsystemen und an der Schnittstelle innen-außen gegeben sind.
Unternehmenskultur in Krisenzeiten
Krisen ���� Orientierungsverlust, Vertrauensverlust, Unsicherheit
Ego-Interesse geht vor Gesamtinteresse
Suche nach Sicherheit = Klammern an Vertrautes, Bekanntes
Rückfall auf alte Muster = Regressionsdynamik
Ungeschriebene, implizite Handlungsmaximen = „Geheime Spielregeln“, eingeschliffene Denkgewohnheiten und Verhaltensmuster
– nicht die proklamierten Werte, nicht die verkündigte Strategie –
bestimmen das Denken und Verhalten! � Sicherheit!
Wie Regression wirkt…aber nicht nur bei Männern!
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Kern:Kern:Kern:Kern:
ParadigmenLeitideen
WerteNormen
Proklamierte und praktizierte Werte, Normen (Gebote – Verbote), Leitideen, Leitsätze,Grundannahmen (Menschenbild, Organisationsbild, Kundenbild…)
Komponenten der Unternehmenskultur
Normen
Grund-orientierungen
Organisationsbild, Kundenbild…)
Implizite (heimliche) Spielregelnund Handlungsmaximen,Mottos
Unternehmenskultur: 12 Grundorientierungen (Trigon-Instrument)
Fortschrittsstreben12
1 Visionsorientierung
2 RisikobereitschaftFlexibilität 10
Gemeinwohl- 11streben
IST Unternehmen A
SOLL Unternehmen A
6Traditionspflege
3 Recht undOrdnung
4 Garantierte Dienstbeflissenheit
5 KontrollinteresseEffizienzstreben 7
Sicherheitsstreben 8
Erneuerungs- 9initiativen
Zukunft
Janus-Kopf
Vergangenheit
Komponenten der Unternehmenskultur: Medien der Kult ur
ZukunftVergangenheit
Konfliktpotenziale in und zwischen „Medien“
MetaphernSymboleMögliche Spannungen zwischen:
Vergangenheit Gegenwart Zukunft
„wachen“bewusst
Proklamiertes Leitbild/Strategie, Leitsätze,Fernziele / Pläne,Modellvorstellungen
Geschichtsbild,Gründungsimpuls,Firmenmuseum,Alte Politik/Strategie
Selbstdarstellung,Aktuelle Unterneh-mensphilosophie,PR, Werbelinie…
„träumen“halbbewusst
„schlafen“unbewusst
Modellvorstellungen
Heimliche Erfolgs-regeln, Flops derVergangenheit
Helden / Antihelden,Idealisierte Identität,Schattenidentität,Gespenster, Sagen, Mythen / Legenden
Alte Politik/Strategie PR, Werbelinie…
Logo, SpracheGebäude (Form / Material),Feste / Folklore,Symbole, Rituale
Praktizierte Denk-/ Einstelungsmuster,Versagensängste
Mythen,Sehnsüchte,Wunschträume
Geheime Wünsche,Zukunftsängste,Tabus,
Komponenten der Unternehmenskultur
Schwache / diffuse Werte, Orientierungen
Verhältnis Teilkulturen – GesamtkulturAusprägungs-modalitäten
Stimmigkeit Pradigmen – Medien – Ausprägung
Dominanter, gelebter Typus undgewünschter Typus Strategien, Leitsätze, Planungen stimmig?
Typus derUnternehmenskultur
Igor Ansoff: 5 Typen der UnternehmenskulturStabil - reaktiv - antizipativ - explorierend - kreativ
Die 7 Wesenselemente einer Organisation
Identität Sinn, Zweck, Mission
Wissen und Können, Beziehungen,
KulturellesSubsystemPolicy, Strategie Programme, Pläne, Konzepte
Struktur Aufbauorganisation, Hierarchie
Menschen, Gruppen,
Abläufe Kern-/Support-/Managementprozesse
Wissen und Können, Beziehungen, Führungsstile, Einflussformen, Macht, Soziales
Subsystem
Technisch-instrument.Subsystem
Menschen, Gruppen,Beziehungen, Klima
Funktionen Aufgaben und Kompetenzen und Verantwortung
Phys./materielle Mittel Geld, Maschinen, Instrumente, Gebäude, Transportmittel…
Interne / externe Anforderungen an EntscheiderInnenbzw. an MitarbeiterInnen / BürgerInnen
Großer Zeithorizont (“time span capacity”) Kurssicherheit bei situativer Flexibilität:1 Monat - 4 Monate - 8 Monate - 1 Jahr - 2 Jahre - 12 Jahre - 30 Jahre
Weiter Komplexitätshorizont:viele Faktoren gleichzeitig, vernetzt, Systemdenken, Nebenwirkungen
Konfliktfähigkeit der Menschen:Wahrnehmen/Denken, Fühlen/Einstellung, Wollen/Können/Verhalten
Hohe Strukturauflösungs-Toleranz (“unfreezing-capac ity”):Alte Konzepte bzw. Strukturen loslassen, auflösen und neue bilden
Starke Widerspruchs-(“Ambiguitäts”-)Toleranz:Denk- bzw. Interessengegensätze aushalten, Schnittstellen - Nahtstellen
viele Faktoren gleichzeitig, vernetzt, Systemdenken, Nebenwirkungen
Aspekte einer konstruktiven Konfliktkultur
Risikobereitschaft – Experimentierfreude, Anerkennung für Innovationen
Diversität schätzen:Kulturelle Vielfalt, Gender, Altersgruppen, Denkstile, Problemlösungsstile
Vorausschauend künftige/mögliche Probleme inventarisierenFrüherkennungssystem, Frühwarnsystem, multidisziplinäre Teams
Ursachen – nicht Schuldige suchen: (Karussell des Schuldabschiebens)Methoden der Fehleranalyse – „Beinahe-Flops“, aktuelle Fehler
Lernkultur: Kurativ = „Was lernen wir aus diesem Fehler für die Zukunft?“Präventiv = „Was müssen wir lernen, um künftig Fehler zu vermeiden?“
Unfreezing Capacity = Denkgewohnheiten loslassen
Qualitätskultur: Verbindliche Selbstverpflichtung zu Qualität
Konfliktkultur: Fehler-Management
Empirische Untersuchungen zeigten folgende Grundein stellungen:
- Höchste Achtsamkeit und Wachheit, Vertrauen
- Hochachtung vor fachlichem Wissen und Können
- Feines Gespür für betriebliche Abläufe
- Verbindliches, auch persönliches Qualitätsbewusstsein
- Konstruktiver Umgang mit noch so kleinen Fehlern, Beinahe-Fehlern
- Keine grob vereinfachenden Interpretationen zulassend
- Bereitschaft, sich eigenen Fehlern zu stellen, Kritik anzunehmen
- Keinerlei Abwehrverhalten, wenn Fehler auftreten:nicht verdrängen / verleugnen / vertuschen, nicht Schuld abschieben,
- Verantwortungsbereitschaft für die Folgen des eigenen Verhaltens
- Zivilcourage um Fehler anderer ehrlich/respektvoll anzusprechen
Albert Einstein: „Wer noch nie einen Fehler gemacht hat,hat sich noch nie an etwas Neuem versucht!“
Werner Heisenberg: „Die fruchtbarsten Entwicklungen haben sich überall dort ergeben,
Empirische Untersuchungen zeigten :
Konfliktkultur: Fehler-Management
„Die fruchtbarsten Entwicklungen haben sich überall dort ergeben,wo unterschiedliche Arten des Denkens aufeinandertrafen.“
Kontraproduktive Kulturen:
Autoritative Führung, Kontrolle, Status- und Machtdenken, narzisstische Kränkungen,Perfektionismus (Öffentliche) Abwertungen, Sanktionen = AngstSicherheitsdenken „Dinge absegnen lassen“
Feedbackkultur: Seitwärts – aufwärts – abwärts – Selbstreflexionsfähigkeit
Aspekte einer konstruktiven Konfliktkultur: Fehlerk ultur
Verhalten der Menschen in ihren Funktionen
Physisch sichtbare ProzesseAbläufe und Arbeitsmittel
Technisch-instrumentelleSphäreTechnisch-instrumentellesSubsystem
Soziale Sphäre,
Was liegt den Verhaltensmustern zugrunde?
Rollen, Beziehungen, Strukturen
Verhaltensbestimmende AuffassungenLeitsätze, Spielregeln, Denkmuster, „Mottos“
Soziales Subsystem
Kulturelle Sphäre,Unternehmenskultur,Kulturelles Subsystem
Unbewusste Kulturmuster ändern mit der U-Prozedur nach F. Glasl / D. Lemson
IST-Situation SOLL-Situation
1. Wie sind die konkreten Schrittedes Ablaufs? Welche Instrumente werden dabei eingesetzt?
7. Wie sollen demzufolge dieAbläufe neu gestaltet sein?Welche Instrumenten einsetzen?
2. Wer übt dabei welche Funktionen(A-K-V) aus? Wie sind die Rollenverteilt? Metapher
3. Nach welchen Mottos läuftdies alles heute?(„Ungeschriebene Formeln”)
5. Nach welchen Mottos („Vertragsformeln”) soll es künftig laufen?
6. Wie sollen dann die FunktionenA-K-V und Rollen / Beziehungen neu definiert werden? Metapher
4. Welche Mottos wollen wir? Welche ganz / teilweis e ändern?
Unbewusste Kulturmuster ändern mit der U-Prozedur nach F. Glasl / D. Lemson
IST-Situation SOLL-Situation
1. Wie sind die konkreten Schrittedes Ablaufs? Welche Instrumente werden dabei eingesetzt?
7. Wie sollen demzufolge dieAbläufe neu gestaltet sein?Welche Instrumenten einsetzen?Technisch
Sozio-technisch
2. Wer übt dabei welche Funktionen(A-K-V) aus? Wie sind die Rollenverteilt? Metapher
6. Wie sollen dann die FunktionenA-K-V und Rollen / Beziehungen neu definiert werden? Metapher
3. Nach welchen Mottos läuftdies alles heute?(„Ungeschriebene Formeln”)
5. Nach welchen Mottos („Vertragsformeln”) soll es künftig laufen?
4. Welche Mottos wollen wir? Welche ganz / teilweis e ändern?
Begeisterung für Ideen: Bekehrungseifer.
Überhitzte „heiße Konflikte“ Unterkühlte „kalte Konflikte“
Gegenseitig Begeisterung dämpfen.
Ohnmacht, kollektive Depression, zerstörtes Selbstwertgefühl
Begeisterung für Ideen: Bekehrungseifer.Erreichungsziele!
Anhänger gewinnen, Expansion
„Explosionen“, Übereifer
Parteien suchen Reibung, Widerspruch!
Regeln und Prozeduren übergehen
Überlegenheitsgefühl, EuphorieSelbstüberschätzung, Siegesrausch
Gegenseitig Begeisterung dämpfen.Verhinderungsziele!
Gegenpartei desillusionieren, Erosion
„Implosionen“, Sarkasmus, Zynismus
Rückzugshaltung, Begegnung vermeiden
Wuchern unpersönlicher Prozeduren
Dynamisierende Tendenz:Turbulenz
Stabilisierende Tendenz: Erstarrung
1. Persönlichkeitsstrukturen der beteiligten, maßgeblichen Kernpersonen
extrovertiert vs. introvertiert
2. Die persönlichen Grundauffassungen der Kernpersonen bez. Konflikte„Konflikte sind prinzipiell unproduktiv – also zu vermeiden!“„Konflikte fördern grundsätzlich Veränderung und Entwicklung!“
3. Generelle Firmenkultur bzw. Branchenkultur (bzw. Teil- und Subkulturen)
Was begünstigt heiße bzw. kalte Konflikte?
3. Generelle Firmenkultur bzw. Branchenkultur (bzw. Teil- und Subkulturen)
4. Die subjektiv erlebte Machtdifferenz:Mauk Mulder: Je größer die formal schwächere Parteisubjektiv die Machtdifferenz erlebt, desto eher wird der Konflikt kalt ausgetragen werden!
5. Wandel der internen bzw. externen Machtverhältnisse
Alfred ErsterAbteilungsleiter
Anton ZweiterAbteilungsleiter
Alber DritterAbteilungsleiter
Dora RektorDirektorin
Blitzdiagnose mit der Trigon-Methode „Summogramm“ ® :
Informal
Dynamisch
Formal
Statisch
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--------------------------------------
Tendenzaussagen zur Organisations-Kultur
Nach außen orientiert
Proaktiv
Offen
Risikofreudig
usw.
Nach innen orientiert
Reaktiv
Geschlossen
Risikomeidend
usw.
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Konfliktfähigkeit und Konfliktfestigkeit
Die Menschen in der Organisation- sind sensibel / wahrnehmungsfähig fürSymptome, Mechanismen von Konflikten
Organisation: KonfliktfestigkeitPerson: Konfliktfähigkeit
- beherrschen Methoden der offenen dialogischen Kommunikation
- sind flexibel in ihrer Vorgehensweise
- sind emotional stabil (standfest) im Ausführen ihrer Vorhaben(„Frustrationstoleranz“)
- sind bereit, sich Konfrontationen zustellen („Assertivität“)
- beherrschen Methoden für das konstruktive Umgehen mit Differenzen, Gegensätzen („Ambiguitätstoleranz“)
Konfliktfähigkeit und Konfliktfestigkeit
Die Menschen in der Organisation- sind sensibel / wahrnehmungsfähig fürSymptome, Mechanismen von Konflikten
Organisation: KonfliktfestigkeitPerson: Konfliktfähigkeit
- beherrschen Methoden der offenen dialogischen Kommunikation
- sind flexibel in ihrer Vorgehensweise
- sind emotional stabil (standfest) im Ausführen ihrer Vorhaben(„Frustrationstoleranz“)
- sind bereit, sich Konfrontationen zustellen („Assertivität“)
- beherrschen Methoden für das konstruktive Umgehen mit Differenzen, Gegensätzen („Ambiguitätstoleranz“)
Konfliktfähigkeit und Konfliktfestigkeit
Person: Konfliktfähigkeit
Die Menschen in der Organisation- sind sensibel / wahrnehmungsfähig fürSymptome, Mechanismen von Konflikten
- beherrschen Methoden der offenen dialogischen Kommunikation
- beherrschen Methoden für das
Die Organisation hat Funktionen /Organe, Verfahren, wie mit Span-nungen, Differenzen, Gegensätzenkonstruktiv umzugehen ist, u.a.:
- MitarbeiterInnen-Gespräche
- MitarbeiterInnen-Befragungen
Organisation: Konfliktfestigkeit
- beherrschen Methoden für das konstruktive Umgehen mit Differenzen, Gegensätzen („Ambiguitätstoleranz“)
- sind bereit, sich Konfrontationen zustellen („Assertivität“)
- sind emotional stabil (standfest) im Ausführen ihrer Vorhaben („Frustrationstoleranz“)
- sind flexibel in ihrer Vorgehensweise- Meldestellen für Konflikte (Konflikt-Lotsen, Coaches usw.)
- vorausschauende Problem-sammlungen
- gutes Lernklima, positive Fehlerkultur, Feedbackformen
- periodische „Fitness-Checks“ derOrganisation
- MitarbeiterInnen-Gespräche
Konklusionen
Wie wird gelernt? Individuell, Lernende Organisation
Wie kommen Entscheidungen zustande?interne / externe Anforderungen an ManagerInnenGesellschaftliche Verantwortung CSR
Wie gehen Menschen mit Differenzen um?Wie gehen Menschen mit Differenzen um?Diversity-Management
Heiße und kalte Konflikte � lebensfördernde Temperatur
Konfliktfähigkeit und Konfliktfestigkeit
Menschen im Mikro- und Meso-Bereich befähigen für die Erneuerungen im Makro-Bereich
Konfliktfähigkeit der Menschen …
… stärkt die Konfliktfestigkeit der Organisationen,und diese fördert die
Erneuerungsfähigkeit in Kultur, Politik und Wirtsch aft