Wissensmanagement in der Schaeffler Gruppe Mittelfranken - 2006-02-09... · Wissensmanagement in...

Wissensmanagement in der Schaeffler Gruppe

Aufbau von Wissensnetzwerken im globalen Unternehmenskontext

Vortrag Gesellschaft für Wissensmanagement: Stammtisch Mittelfranken am 09.02.2006

Kurt-J. Willi; Projektleiter Schaeffler Knowledge Networks

[email protected]

13/02/2006 Knowledge Management

n Kurzvorstellung des Unternehmens (englisch)

n Entwicklung und Wissensmanagement-Konzeption (englisch)

n Methoden und Lösungen (Networks of Competence)(ohne Vorstellung des Tools)

n Diskussion/Anregungen/Fragen

n Exkurs: Interkulturelles Wissensmanagement (gekürzt)


Germany

Headquarters Schaeffler Group

Herzogenaurach


A Strong Alliance

Founded: 1965Headquarters: Bühl

Founded: 1883Headquarters: Schweinfurt

Founded: 1946Headquarters: Herzogenaurach

Schaeffler Group


36

17

Close to the Customer around the Globe:Plants, employees & sales

Employees Sales 78 plantsworldwide: 58.000 worldwide: approx. 7,2 bn over 100 sales locations

FAGINALuK

Plants Sales

20

36

22


Core Business

zum Beispiel

n Power transmissions and rail traffic technology (large gearboxes, axle box bearings, etc.)n Production machinery and

systems (machine tools, textile and printing machines,etc.)

n Heavy industry (steel, paper, power plants, etc.)

n Consumer products (powertools, two-stroke engines, etc.)

40 % Industry & Distribution incl. Aviation & Aerospace

n Boeingn Airbusn SNECMAn Pratt &

Whitneyn RollsRoycen General

Electricn NASA/EADS

60 % Automotive


• Wheel modules• Trans. bearings

Needle roller bearing,deep drawn

Clutch releasesystem

Wheel bearing w/integrated sensor

Dual massflywheel

Transmission components

Variable camtimer

Finger follower w/hydraulic pivot element

Shift unit

Bucket tappet Strut bearing

Chassis

Transmission

Engine

Chain tensioningsystems

Shared Product Range for Automotive

• Engine & trans-missioncomponents

• Components fortransmission,hydraulics and clutches


Comprehensive Product Range forIndustrial Applications

GearboxesBuildings andstructures

Machine tools BridgesMedicalequipment

Windturbines

Printingmachines

The smallestball bearing with a 1 mm inside diameter

Radial insertball bearings

Yoke type &stud type track rollers

Needle roller bearings

Self-aligningroller bearingsTapered

roller bearings

Cage-guidedcylindrical rollerbearings

Thrust radial cylindrical roller bearingwith an outside diameter of 4250 mmCustomized up to 12000 mm…

Spherical plainbearings

Cylindricalroller bearings

Linear guides

Components for parallel kinematics

Spindle bearingsDirect drives




n Methoden und Lösungen (Networks of Competence)(Ohne Vorstellung des Tools)




Introduction of Knowledge Management at the Schaeffler Group

Knowledge Management is orientedtowards employees’ needs andis aligned with the company’s global

orientation (culture, organization, IT)

Research Project: Knowledge Management in Intercultural Context in cooperation with the Humboldt University Berlin

2005

Introduction of special methods to improve communication of knowledge across various locations and countries(Knowledge Networks)

2004

Creation of Central Division: Knowledge Management, Innovation and Project Management under the leadership of Dr. Schäperkötter

2003

Successfully (more or less) integration of solutions (CoP’s, Mgt. Trainings)

2003

Development of a communication centered approach to knowledge management (staff,organization, IT)

2002

Introduction of a company wide intranet – initially IT- oriented2000

Intranet Networks of Competence

Securing Knowledge

Terminology

Intercultural Knowledge

Management

Solutions


Knowledge ManagementKnowledge – Elements and Relations

signs + syntax

data + meaning

information + link up to networks (context, experience, expectation)

knowledge + practical application

know-how + will

action + right action

competence+ uniqueness ( “better than others”)

competetiveness

Acc. to North et. Al .: The stairways of knowledge

Company

Company

Technology

Technology


Knowledge Management

Knowledge Management

"managing knowledge" is related to the systematic and

planned use of the "resource knowledge"

within a company and to the design of

knowledge promoting conditions.


KM-Solutions

Intranet Networks of Competence

Securing Knowledge

Terminology

Intercultural Knowledge

Management

Solutions


Konzeptphase

• Projekt im Visier der Geschäftleitung

• Transparenz und aktives Involvement des Managements

• Zentrales Budget

StakeholderStakeholder

• Hohe Akzeptanz in der Belegschaft durch Nutzentransparenz

• Beseitigung von Barrieren & Ängsten• Wissensteilung als Selbstverständlichkeit

Unternehmens-kulturUnternehmens-kultur

• Kernteam mit Verantwortlichkeiten & Rollen

• Berichterstattung an Geschäftsleitung• Strategische Weiterentwicklung; IT,

Content, Training, Kommunikation, Qualität d. Inhalte i.d. CoPs, Roll-out, ..

Organisation undProzesse

Organisation undProzesse

• Etablierung eines Performance Controlling Systems

• Qualitatives und quantitatives Screening

MonitoringMonitoring

• Kopplung an die Wertschöpfungskette/ Geschäftsprozesse

• Integration in die Arbeitsprozesse der Zielgruppen

• Fokus auf Geschäftsprozesse mit hohem Potenzial

Strategie und Geschäfts-prozesse

Strategie und Geschäfts-prozesse

• Hohe Nutzerfreundlichkeit (gemeinsames look & feel)

• Intuitive Navigation, Interfaces wo es Sinn macht

• Schnelligkeit, weltweite Verfügbarkeit

IT-InfrastrukturIT-Infrastruktur

• Monetäre/nichtmonetäre Anreizsysteme• Kopplung der Wissensteilung & -wieder-

verwendung an ZielvereinbarungenAnreizsystemeAnreizsysteme

• Identifikation der unternehmenseigenen Taxonomie

• Integration in alle Lösungen• Kategorisierung (Veredelungsgrade),

Sprache in den CoP’s etc.

TaxonomieTaxonomie


Organisierter Wissenstransfer/Kommunikation

Wissenskommunikation und Organisation

• Bedeutend innerhalb der arbeitsteiligen Organisation (Kommunikation=Koordinationsfunktion)

• Matrix/Prozessorganisation: Schnittstellenproblematik

Flexible Strukturen und Kontexte zur Unterstützung der Kommunikationsflüsse müssen gebildet werden

Communication/Knowledge transfer

Networks of Competence

Networks of Competence

• Globalisierung


Was macht ein Network of Competence?

Austausch von Wissen,

Erarbeitung von Know-how

Austausch von Wissen,

Erarbeitung von Know-how

WasWas

Experten zuspezifischen

Themen

Experten zuspezifischen

Themen

WerWer

Austauschvon Informationen

um z.B. Doppel-arbeit zu vermeiden

Austauschvon Informationen

um z.B. Doppel-arbeit zu vermeiden

WarumWarum WieWie

Face-to-face und virtuell

Face-to-face und virtuell


• Gemeinsames, geschäftsorientiertes Interesse und persönliches Engagement

• Integration in das eigene Aufgabengebiet

• Keine Einschränkung durch geographische oder organisatorische Grenzen

• Unterliegen keinen Zeitzonen• Asynchrone Kommunikation ist länderübergreifend möglich• Zeitliche Determinierung ist individuell von den Zielen

abhängig und können von den Mitarbeitern bestimmt werden

Grundzüge der Networks of Competence


Struktur

Prinzip:Prinzip:

Kultur:Kultur:

• Rollen und Verantwortlichkeiten: Kernteam, Moderator, Mitarbeiter, Sponsoren

• Dualer Wissenstransfer: Face-to-face (Kick-off/Folgeveranstaltungen) und virtuell

• Asynchrone Kommunikation (Org. und länderübergreifend)

• hierarchiefreie Strukturen• gemeinsames Interesse an einem

geschäftsrelevanten Thema• Freiwillige Mitgliedschaft

• Wissensteilung als Selbstverständlichkeit und Erwartungshaltung des Unternehmens

Medium:Medium:

• Unterstützung durch eigene Kommunikationsplattform im Intranet

Networks of Competence sind nicht nur ein IT Tool!

Dienstleistungs-angebot und

Betreuung des Schaffler Knowledge

Network Teams in Veranstaltungen

Unterstützung durchprofessionelles

IT-Werkzeug

Individuelles Vorgehen derSchaeffler Gruppe für Wissenstransfer und

Wissenssicherung


Sponsor

Kernmitglieder

Moderator

ÎnteressierteMitarbeiter

Schaeffler Intranet

Rollen


Lebenszyklus (Prozess)

• Identifikation von Potenzialen

• Gewinnung von Interessenten und Moderatoren (nur in Anfangsphase)

• Zusendung der Unter-lagen zum Verständnis der Networks of Competence

• Vorbereitung Kick-off-Workshop

• Evaluierung der Notwendigkeit, der Zielsetzung und des möglichen Nutzens eines bestimmten Netzwerkes

• Durchführung Kick-off-Workshop

Durchführung Kick-off-Workshop,

Ziele festlegen

Vorbereitungs-phase

(Initiierung)

Vorbereitungs-phase

(Initiierung)

Moderator durchKernteam optimal

vorbereitet

• Abarbeitung der Ziel-setzung und der im Kick-off verabschie-deten Arbeitsschritte

• Interaktionen, die Moderator und Mitglieder regelmäßig face-to-face durch Workshops oder virtuell durchführen

Netzwerk mit „Leben“ füllen

• Entwicklung von Best Practices und Erfah-rungsberichten zur Wiederverwendung im Unternehmen

• Nutzen- und Vitalitäts-check (Revitali-sierungsmaßnahmen)

• Publikation von Best Practices und Erfahrungsberichten

Performance-CheckTransformation

• Entscheidung über Stop bzw. Weiterführung des Netzwerkes über Fre-quenz und tatsächlich generierten Nutzen

• Austausch von Erfahrungen zwischen den einzelnen Netzwerken (nach 6 Monaten Gründung)

Geschäftsnutzen &Weiterentwicklung

Unterstützung Kernteam durch Coaching, Durchführung von Workshops, begleitendes Training

Partielle Unterstützung durch IT-Lösung

Gründungs-phase

(Mobilisierung)

Gründungs-phase

(Mobilisierung)

Entwicklungs-phase

(Institutionalisierung)

Entwicklungs-phase

(Institutionalisierung)

Debriefing-phase

(Transformation)

Debriefing-phase

(Transformation)

Abschluss-/Weiter-entwicklungsphase

(Nutzengenerierung)

Abschluss-/Weiter-entwicklungsphase

(Nutzengenerierung)


Lebenszyklus

Startphase Flugphase ZeitLangstreckenflug//Landungsphase


Beispiel Kick-off WorkshopKurzfassung – Individuell zu erweitern (Get together)

Kaffeepause--

Vorstellung des Tools--

Abschluss und Feedback16.00 Uhr

Maßnahmenplan--

Detaillierung Meilensteine und Arbeitsschritte--

Gemeinsames Mittagessen --

Mögliche Barrieren im Wissenstransfer--

Zielsetzung und Potenziale des Network of Measuring Competence

--

Vorstellungsrunde, Erwartungshaltung--

NameBegrüßung und ZielsetzungVorstellung Konzept Networks of Competence

10.00 Uhr


Symptome eines vitalen Network of Competence

• Aktive Kollaboration und zahlreiche Aktivitäten

• Teilen von Arbeitsergebnissen, Zusammenführung von Erfahrungen

• Erfüllen von Teilergebnissen in Arbeitsschritten oder sogar von Meilensteinen

• Aktives Managen von content in den Diskussionsforen und in den Dokumentenfoldern und Diskussionen in Workshops

• Anstreben von neuen Zielen und Meilensteinen

• Mitglieder sind begeistert


Lessons Learned (Networks of Competence)

• Controlling, Monitoring (Nutzengenerierung) weicher Themen

• IT-technische Restriktionen und Abstimmungen

• Standardisiertes Konzept aber individuelles Vorgehen

• Steuerung eines umfangreichen Prozesses

• Etablierung der Methode (in dieser Größenordnung) benötigt Ressourcen

• Einbezug von Führungskräften in den Implementierungsprozess

• Beachtung interkultureller Gegebenheiten


Januar Februar März April Mai Juni Juli August Sept.

Linear

UB/NoC‘s Okt. Nov. Dez.K

AM

GB

/PL

Roadmap Networks of Competence 2006

Ver

such

Ford

Bosch

Toyota/Honda

Getrag

Statistics

Medicalsyst.

Motorcycle

Konstruktion

Tech

no.

Metrology

QT

Akustik

Messtechnik

Lastdatenan.

Welding

Schleifen

Zent

ral

Per

son.

MC

ValueMgt.

UK/Internet

EntsendungAccount

PE

P ChampionsPM/TPM

Umwelt

Werkz.entw.

RWS

PV KWS

Moderatorenkonferenz

Vorbereitung Inhalte 1. KWS/Lincon SB

2. KWS

KWS

KWS

WE

PV

PV

PV

EV/

PV

PV

PV

VG

KWS

PV

VG

KWS

Asieninitiative

FIS PV

PV

EV/RWS

EV/RWS

WE

VG

VG

VG

VG

VG

VG

VG

PV

KWS

EV/RWS

EV/RWS

KWS EV/RWS

KWS

RWS EV/RWS

KWS

KWS

EV/RWS

KWSKWSPV

VG PV KWS 2007

PV: Planung/Vorbereitung;VG:Vorgespräche KWS: Kick-off Workshop;

EV/RWS: Evaluation/Reworkshop

(Verlinkung Metrology)

KWS EV/RWS SB 2007

KWS

EV/RWS SB 2007

KWS

KWS

PVPV

EV/RWS

PV KWS 2007

WE: Weiterentwicklung

VG


Prämissen (1- 6)

1. Evaluation, Nutzenaspekte, Sichtbarmachen des Erfolges

2. Moderatorentyp (intrinsische Motivation, Zielsetzung, Triggern, Übersicht, Experte, Umgang mit Tool, Kontakt zu Sponsor)

6. Bereits erfolgte Vorgespräche

5. Bereits erfolgte Planung/Vorbereitung (Bereitschaft, Wünsche, Kosten-übernahme)

4. Standort- und abteilungsübergreifende Verteilung der Mitglieder

3. Geschäftsprozesse (Kernprozess vor unterstützenden Prozess) aber: Kleinvieh macht auch Mist!!


Beispiele Zielsetzung und Nutzenaspekte

Network of Metrology Competence:• Zeitersparnisse durch die Allokation dieses Spezialwissens in einem einzigen Netzwerk (Handlungsanweisungen innerhalb von wenigen Minuten parat)

• Steigerung der Reaktionsgeschwindigkeit für (interne) Kunden: Schnelleres und präziseres Messergebnismöglich, Beschleunigung der Durchlaufzeit für diesen Messprozess

• Sichtbare Optimierung der Kennzahlen in der Messtechnik (Ist/Plan), z.B. Verbesserung der durchschnittl. Durchlaufzeit im Musterprozess um x%

• Optimierung der Change Request Verfahren zwischen Hersteller und dem Team

Network of Ford Competence:

• Abbildung aller „Key Projects“, die für das Business mit dem Kunden Ford für die Schaeffler Gruppe wichtig sind

• Vernetzung aller Experten, die in diese Projekte involviert sind, in eine globale und zeitgleiche Kommunikation• Bereitstellung und Nutzung aller relevanten Informationen für den projektbezogenen Geschäftsprozess

• Stärkung der internen Koordination im Sinne „One face to the customer“


Network of Linear Competence:

• Vernetzung der Linear Experten (Wissensplattform) über die Wertschöpfungskette (F&E; Vertrieb)• Aufbau von Linear Know-how im Vertrieb der Schaeffler Gruppe (Regionen, weltweit) • Geschwindigkeit im Vertriebsprozess, Volumensteigerung

Network of TestingStatistics:

• Dieses Netzwerk fördert die Kommunikation zwischen den Spezialisten in verschiedenen Abteilungenund Standorten der Schaeffler Gruppe, um die Auswertmethoden weltweit zu vereinheitlichen.

• Auftraggeber von Versuchen finden hier Informationen zu den verschiedenen statistischenAuswertemöglichkeiten

Network of Welding Competence:

• Weltweiter, schneller Informationsaustausch zwischen den Schweiss-Spezialisten der Unternehmensgruppe• Koordination und Abstimmung (zum Beispiel bei Investitionsvorgängen)• Identifizieren der Einsatzmöglichkeiten von neuen Technologien und von etablierten Verfahren• Schaffung von Transparenz mit einer strukturierten Informationsablage und Verfügbarmachen von neuem Know-how

Beispiele Zielsetzung und Nutzenaspekte




n Methoden und Lösungen (Networks of Competence)(ohne Vorstellung des Tools)



ZIELSETZUNG DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

Deutsche Unternehmenskultur

Asiatische Unternehmenskultur

Koordinierte Zusammenarbeit

Handlungsempfehlungen zum Thema Wissensteilung und Wissenserwerb

Aufbau von Wissensnetzwerken mit dem Fokus Asien

Einbindung asiatischer Mitarbeiter in die Wissensnetzwerke

Erkenntnisse zum Thema Zusammenarbeit in der Schaeffler Gruppe

Ergebnisse werden anderen Bereichen zur Verfügung gestellt

„Was wir über Asien wissen müssen, um gemeinsam erfolgreich zu sein“.

UNTERSCHIEDLICHE WERTE IN DEN KULTUREN ERFORDERNANGEPASSTE REGELN FÜR DIE ZUSAMMENARBEIT (Hypothesen)

Asiatische Unternehmenskultur

Konfliktbereitschaft

Direkte Kommunikation

Sachorientierung

Kompetenzdenken

Zielgerichtetes Vorgehen

Langzeitorientierung

Leistungsprinzip

Wissen umsetzen und anwenden Lernen durch einüben und nachahmen

Zusammenarbeit auf Zeit

Beziehungsorientierung

Senioritätsprinzip

Konfliktvermeidung

Hierarchiedenken

Indirekte Kommunikation

GruppenorientierungIndividualismus

Ganzheitliches Denken

Deutsche Unternehmenskultur

[email protected]. Willi

Danke für das Interesse!!


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