Wolfgang Becker / Patrick Ulrich Benchmarking-Studie ... · Wissen schafftWert! © 2015 by...

# 1© 2015 by Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker Wissen schafft Wert !

9. AuflageWolfgang Becker / Patrick Ulrich

Benchmarking-Studie ControllingErgebnisse einer empirischen Untersuchung

in deutschen Unternehmen

Unternehmensführung & Controlling – Forschung


Otto-Friedrich-Universität BambergBamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge 216

ISBN 978-3-942099-66-0

Bamberg 2015


Impressum

Herausgeber

Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang BeckerLehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmensführung und Controlling

Otto-Friedrich-Universität BambergFeldkirchenstraße 21D-96045 Bamberg

Fon +49.(0)951.863.2507Fax +49.(0)951.39705

Mail [email protected] www.uni-bamberg.de/ufc

Druck

Copyright © by Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, Universität Bamberg.Diese Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Respect Creativity!

Bamberg 2015, Printed in Germany.


Vorwort

Das Controlling hat sich mittlerweile als Phänomen in Theorie und Praxis durchgesetzt, seine Daseinsberechtigung gilt als akzeptiert. In den letzten Jahren ist bezogen auf die Themenstellungen des Controllings eine starke Ausdifferenzierung zu beobachten. Neben der prinzipiellen Einführung des Controllings in der Praxis werden vermehrt auch organisatorische Fragen, Methoden und Instrumente des Controllings sowie die IT-Unterstützung thematisiert. Hier fehlen verlässliche Benchmarks und Praxisempfehlungen. Die vorliegende Studie geht dem Stand des Controllings in der deutschen Unternehmenspraxis nach. Unser Danke gilt den Unternehmensvertreterinnen und Unternehmensvertretern für die Teilnahme sowie den wissenschaftlichen und studentischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Lehrstuhls für die Unterstützung im Rahmen der Erstellung dieses Berichts.

Bamberg, im November 2015

Univ.-Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker Dr. Patrick Ulrich


Agenda

(1) Zielsetzung und Aufbau der Studie

(2) Klassifikatorische Angaben

(3) Controlling-Existenz

(4) Controlling-Organisation

(5) Controlling-Instrumente

(6) Bewertung des Controllings

(7) Gesamtsituation

(8) Zusammenfassung

(9) Autoren








(7) Gesamtsituation

(8) Zusammenfassung

(9) Autoren

1


Zielsetzung und Aufbau (1)

Zielsetzung der Studie ist es, den aktuellen Stand des Controllings in der Unternehmenspraxis zu untersuchen und Best Practices insbesondere zur Controlling-Organisation, den eingesetzten Instrumenten sowie der IT-Unterstützung zu erheben. Die Befragung richtete sich an deutsche Unternehmen aller Größen (in Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter im vergangenen Geschäftsjahr) sowie aller Wirtschaftszweige.



Die Datenerhebung erfolgte mittels eines standardisierten schriftlichenFragebogens, der an alle Teilnehmer verschickt wurde. Dieser enthielt überwiegend geschlossene, vereinzelt aber auch offene Fragen. Mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse wurden nachträglich thematisch konvergente Angaben zu eigenen Variablen klassifiziert, um einen besseren Überblick über die offenen Angaben zu gewinnen.Aufbau des Fragebogens Der Fragebogen wurde in sechs Bereiche gegliedert, beginnend mit klassifikatorischen Charakteristika der Unternehmen, gefolgt von Fragen zur Controlling-Existenz, -Organisation und -Instrumenten. Anschließend wurde das Controlling durch die Teilnehmer selbst bewertet und eine Gesamtsituation erfragt.



Hinweis zur Gestaltung und AuswertungBei der Gestaltung des Fragebogens wurde bewusst auf das Festlegen von Pflichtfragen verzichtet, da teilweise sensible sowie sehr themenspezifische Fragen gestellt wurden. Im vorliegenden Ergebnisbericht wurde deshalb der partielle Antwortausfall (Item-Non-Response) nicht berücksichtigt, so dass es zu unterschiedlichen Nennungen bei den einzelnen Auswertungen kommen kann.



Hinweis zur RücklaufstrukturFür die Befragung wurde eine Zufallsstichprobe von 1.900 Unternehmen aus der MARKUS Datenbank generiert. Als Filter diente die Untergrenze von 50 Mitarbeitern und die Obergrenze von 5.000 Mitarbeitern in den Bundesländern Baden-Württemberg, Bayern und Sachsen.Die Befragung wurde zunächst als postalische Erhebung mit Anschreiben an kaufmännische Geschäftsleitung/Vorstand im Zeitraum November 2014 bis Januar 2015 durchgeführt, danach erfolgte eine Nachfassaktion per E-Mail.Insgesamt ergab sich ein Rücklauf von 288 Fragebögen. Aufgrund fehlender Angaben konnten insgesamt 261 Fragebögen und damit im Vergleich zu ähnlichen Erhebungen zufriedenstellende 13,7 Prozent der Fragebögen verwertet werden.








(7) Gesamtsituation

(8) Zusammenfassung

(9) Autoren

2


Klassifikatorische Angaben (1)

Bei Betrachtung der Rechtsform kann festgestellt werden, dass 50 % der Unternehmen als GmbH firmieren, als zweitgrößte Nennung gilt die Kapitalgesellschaft (incl. GmbH & Co KG) mit 23 %. Andere Rechtsformen wie die Aktiengesellschaft und andere nicht weiter spezifizierte Formen sind mit insgesamt 11 % nur nachrangig vertreten, wobei 16 % der Befragten dazu keine Aussage machen.Mit 42 % stammt der Großteil der Unternehmen aus der Branche„verarbeitendes Gewerbe, Bergbau, Energie/Wasser“. Es folgen der Handel, Gastgewerbe und Verkehr mit 18 % und das Baugewerbe mit 10 %. Die Branche „öffentliche und private Dienstleistungen“ ist mit 8 % vertreten. 4 % der Teilnehmer sind in der Land- und Forstwirtschaft, Fischerei tätig. Zuletzt folgen 2 % in der Finanzierung, Vermietungs- und Unternehmungsdienstleistung und sonstige, nicht weitere spezifizierte Branchen mit 16 %.



Die Position der befragten Personen innerhalb des Unternehmens teilt sich in 61 % angestellte Manager und 17 % geschäftsführende Gesellschafter. Zusätzlich vertreten sind 5 % Eigentümer und Gesellschafter, gefolgt von 17 % ohne weitere Angaben. Nachfolgend werden die Gründungsjahre der teilnehmenden Unternehmen (n=211) untersucht, wobei festzustellen ist, dass der Großteil der befragten Unternehmen mit 47 % bereits über eine lange Firmenhistorie (Gründungen im Zeitraum 1900-1970) verfügen. Weitere 17 % geben eine Firmengründung vor dem Jahr 1900 an. Dem stehen 21 % eher jüngere Unternehmen gegenüber, die erst ab 1990 gegründet wurden. Dazwischen liegen 15 % an Unternehmen mit Gründung zwischen 1971-1990.



Bei der Betrachtung der Mitarbeiterzahlen der Unternehmen, kann festgestellt werden, dass der Median bei 375 Mitarbeitern liegt, wobei 34 % in kleinen (30-300 Mitarbeiter), 41 % der Teilnehmer in mittleren Unternehmen (300-3000 Mitarbeiter) sowie 7 % in großen Unternehmen (über 3000 Mitarbeiter) beschäftigt sind. Nur 1 % der Teilnehmer sind in Kleinstunternehmen beschäftigt (bis zu 30 Mitarbeiter). Eine ähnliche Verteilung ergibt sich hinsichtlich der Umsatzstärke der jeweiligen Unternehmen: 30 % der Teilnehmer sind in Unternehmen beschäftigt, die zwischen 6 und 60 Mio. € Umsatz erzielen. 46 % der Teilnehmer sind dagegen im mittleren Umsatzbereich (60-600 Mio. € Umsatz) sowie 5 % der Teilnehmer in großen Unternehmen, mit mehr als 600 Mio. € Umsatz tätig. Nur 2 % liegen bei einem Umsatz unterhalb von 6 Mio. und 17 % machen hierzu jeweils keine Angaben.



Diese Mitarbeiterzahl ist weiter untergliedert in die Zugehörigkeit zu Aufsichts- und Leitungsorganen. Hierbei ist eine signifikante Mehrzahl in Bezug auf die Leitungsorgane ersichtlich, da 74 % Unternehmen angeben, einen bis hin zu fünf Mitarbeiter in Leitungspositionen zu haben, gefolgt von 9 % Unternehmen mit mehr als fünf Angestellten in Leitungsorganen. 17 % machen wiederum keine Angabe. In Bezug auf die Mitarbeiterzahl in Aufsichtsorganpositionen ist deutlich zu erkennen, dass 49 % der befragten Unternehmen keine Aussage darüber machen, jedoch sind bei 30 % der Unternehmen zwischen ein bis fünf Personen in Aufsichtsorganen tätig, bei 21 % sind es sogar mehr als fünf Mitarbeiter.



Abschließend ist im Bereich der Klassifikation auch die Anzahl der Standorte relevant, wobei hier eine recht ausgewogene Struktur vorherrscht, geprägt von durchschnittlich vier Standorten pro Unternehmen. 29 % der Befragten agieren an zwei bis hin zu fünf Standorten, 22 % der Unternehmen fokussieren sich auf einen einzigen Standort. 12 % der befragten Unternehmen verfügen über sechs bis zehn Standorte, gefolgt von 13 % die auf mehr als zehn Standorte verteilt sind. 24 % der Teilnehmer machen dazu keine Angabe


Verteilung nach der Branchenzugehörigkeit des Unternehmens


Verteilung nach der Rechtsform des Unternehmens

16%

2%

9%

23%

50%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Keine Angabe

Andere

AG

KG (inkl. GmbH & Co. KG)

GmbH

Nennungen [N=261]

Rec

htsf

orm


Verteilung der Teilnehmer nach der Position im Unternehmen

17%

5%

17%

61%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Keine Angabe Eigentümer/Gesellschafter GeschäftsführenderGesellschafter

Angestellter Manager

Nen

nung

en [N

=261

]

Position


Verteilung nach dem Gründungsjahr des Unternehmens

17%

47%

8%7%

21%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

vor 1900 1900 - 1970 1971 - 1980 1981 - 1990 nach 1990

Nen

nung

en [N

=211

]

Gründungsjahr


Verteilung nach dem Gesamtumsatz des Unternehmens

17%

2%

30%

46%

5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Keine Angabe x < 6 Mio. 6 x < 60 Mio. 60 x < 600 Mio. x 600 Mio.

Nen

nung

en [N

=261

]

Gesamtumsatz in Euro (Median: 80 Mio. €)


Verteilung nach der Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen

17%

1%

34%

41%

7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Keine Angabe x < 30 30 x < 300 300 x < 3000 x 3000

Nen

nung

en [N

=261

]

Anzahl Mitarbeiter (Median: 375 Mitarbeiter)


Verteilung nach der Anzahl der Standorte des Unternehmens

24%22%

29%

12%13%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Keine Angabe 1 2 bis 5 6 bis 10 Über 10

Nen

nung

en [N

=261

]

Anzahl Standorte (Median: 4 Standorte)


Verteilung nach der Anzahl der Mitarbeiter im Leitungsorgan

17%

74%

9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Keine Angabe 1 bis 5 mehr als 5

Nen

nung

en [N

=261

]

Anzahl Mitarbeiter im Leitungsorgan (Ø 3,2 Mitarbeiter)


Verteilung nach der Anzahl der Mitarbeiter im Aufsichtsorgan

49%

30%

21%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Keine Angabe 1 bis 5 mehr als 5

Nen

nung

en [N

=261

]

Anzahl Mitarbeiter im Aufsichtsorgan (Ø 6,0 Mitarbeiter)








(7) Gesamtsituation

(8) Zusammenfassung

(9) Autoren

3


Controlling-Existenz (1)

Zu Beginn der Befragung im Teilbereich der Controlling-Existenz ist das signifikante Ergebnis deutlich, dass 78 % der Befragten über Controlling im Unternehmen verfügen, nur 1 % arbeitet nicht mit Controlling und 21 % machen diesbezüglich keine Angabe.Mit dem Thema Prozess-Controlling, als Teilgebiet des Controlling, haben sich 33 % der Befragten bereits beschäftigt, wobei sich die Mehrheit von 49 % mit diesem Thema noch nicht auseinandergesetzt hat. 18 % der Befragten machen dazu keine Angabe.



Im Hinblick auf die Funktionen des Controlling lässt sich erkennen, dass das Controlling der Unternehmen die meisten Funktionen mehrheitlich in hohem bzw. sehr hohem Umfang ausführt. Angeführt wird die Aufstellung von der Planung und der Informationsversorgung bzw. Bereitstellung von Kennzahlen (hoch bzw. sehr hoch: jeweils 70 %). Gefolgt werden diese Nennungen von den Funktionen der Internen Beratung (hoch bzw. sehr hoch: 67 %), Kontrolle (hoch bzw. sehr hoch: 60 %), Existenzsicherung (hoch bzw. sehr hoch: 59 %) und Aufdeckung von Schwachstellen (hoch bzw. sehr hoch: 59 %). Eher zweitranging werden die Funktionen der Wertsteigerungsausrichtung (hoch bzw. sehr hoch: 48 %), Rationalitätssicherung von Entscheidungen (hoch bzw. sehr hoch: 42 %) und Koordination (hoch bzw. hoch: 29 %) genannt.



Neben den Funktionen spielen auch die Controlling-Aufgaben eine entscheidende Rolle, vor allem von welchen Personen diese ausgeführt werden. Hier zeigt sich, dass 67 % der Befragten den Controller in der Rolle sehen Controlling-Aufgaben in hohem bzw. sehr hohem Umfang auszuführen, gefolgt von Geschäftsführern und Vorständen mit 45 %, sowie den Funktions- und Bereichsleitern mit 36 %. Andere Mitarbeiter (hoch bzw. sehr hoch: 27 %), Eigentümer (hoch bzw. sehr hoch: 22 %) und vor allem externe Personen (hoch bzw. sehr hoch: 8 %) werden eher seltener mit Controlling-Aufgaben betraut.


Verteilung der Teilnehmer nach einer Controlling-Tätigkeit im Unternehmen


Funktionen des Controlling im Unternehmen

17%

16%

16%

16%

17%

17%

18%

17%

17% 5%

7%

5%

6%

11%

9%

21%

9%

9%

12%

16%

17%

16%

20%

30%

28%

26%

36%

33%

33%

29%

36%

30%

33%

22%

44%

34%

34%

27%

30%

23%

18%

9%

7%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Planung

Informationsversorgung/Bereitstellung von Kennzahlen

Interne Beratung/Entscheidungsvorbereitung

Kontrolle

Sicherung der Existenz des Unternehmens

Aufdeckung von Schwachstellen

Ausrichtung des Unternehmens aufWertsteigerung

Rationalitätssicherung von Entscheidungen

Koordination (z.B. vonUnternehmensbereichen)

Nennungen [N=261]

Funk

tione

n de

s C

ontr

ollin

g

Keine AngabeSehr niedrigNiedrigWeder nochHochSehr hoch


Übernahme von Controllingaufgaben durch bestimmte Personen im Unternehmen

22%

19%

20%

21%

29%

27%

8%

6%

5%

10%

25%

35%

11%

12%

22%

12%

18%

19%

27%

20%

12%

12%

10%

28%

26%

20%

12%

7%

57%

17%

10%

7%

10%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Controller

Geschäftsführer/Vorstände

Funktions-und Bereichsleiter

Andere Mitarbeiter

Eigentümer

Externe Personen

Nennungen [N=261]

Übe

rnah

me

von

Con

trol

linga

ufga

ben



Verteilung der Teilnehmer nach Beschäftigung mit dem Thema Prozess-Controlling








(7) Gesamtsituation

(8) Zusammenfassung

(9) Autoren

4


Controlling-Organisation (1)

Die Verteilung nach dem Ort der Controlling-Organisation im Unternehmen zeigt, dass das Controlling mehrheitlich (46 %) in der Konzernzentrale angesiedelt ist. Lediglich bei 6 % der Unternehmen ist das Controlling in einem Tochterunternehmen, bei 28 % der Unternehmen sowohl in der Konzernzentrale als auch in Tochterunternehmen verortet. 20 % der Befragten machen dazu keine Angabe. Die Angaben zur Existenzdauer der Controlling-Abteilung zeichnen ein sehr unterschiedliches Bild. Bei 21 % der Unternehmen hat die Controlling-Abteilung mit einer Existenzdauer von über 20 Jahren eine lange Tradition. Jeweils ca. ein Drittel der Befragten gibt hingegen an, dass die Controlling-Abteilung im Unternehmen seit bis zu 10 Jahren (0 bis 5 Jahre: 15 %; über 5 bis 10 Jahre: 17 %) bzw. zwischen 10 und 20 Jahren (über 10 bis 15 Jahre: 19 %; über 15 bis 20 Jahre: 10 %) besteht. Wiederum 18 % machen keine Angabe.



Betrachtet man darüber hinaus die Hierarchieebene auf der die Leitungdes Controlling angesiedelt ist, wird deutlich, dass sich diese mit 45 % größtenteils auf der 2. Hierarchieebene befindet. In lediglich 21 % der Fälle ist die Controlling-Leitung auf der gleichen Ebene wie z.B. die Geschäftsleitung, der 1. Hierarchieebene, und in 17 % der Unternehmen auf der 3. Hierarchieebene oder darunter. Keine Angabe machen 17 % der Befragten. Bedeutend für die Beschreibung der Controlling-Organisation im Unternehmen ist auch die Frage nach der Anzahl der Mitarbeiter im Controlling. Mit überwiegender Mehrheit von 51 % sind die Controlling-Abteilungen mit einer Mitarbeiterzahl von weniger als 5 eher klein, was sich auch in dem Median von 3 Mitarbeitern widerspiegelt. 12 % der Unternehmen beschäftigen zwischen 5 und 10 Mitarbeiter in der Controlling-Abteilung, 8 % zwischen 10 und 20 sowie 5 % mehr als 20. Die verbleibenden 24 % der Befragten machen keine Angabe.



Die weiterführende Frage nach dem Anteil der Controlling-Kosten an den Gesamtkosten stellt augenscheinlich für viele der Befragten eine Schwierigkeit dar, so machen 43 % dazu keine Angabe. Im verbleibenden Anteil der Unternehmen entstehen im Verhältnis zu den Gesamtkosten entweder weniger als 1 % (22 %) oder zwischen 1 und 5 % (30 %) Kosten für das Controlling. Lediglich 5 % der Unternehmen haben einen höheren Anteil der Controlling-Kosten an den Gesamtkosten.Hinsichtlich des Geschlechtes des/der obersten Controlling-Verantwortlichen lässt sich feststellen, dass dieser Posten mit 65 % zumeist durch einen männlichen Mitarbeiter besetzt ist. 16 % der Unternehmen beschäftigen eine weibliche Verantwortungsträgerin im Controlling und 19 % machen keine Angabe. Externe Dienstleistungszentren (Shared Service Center) existieren in den Unternehmen eher selten. 67 % der Unternehmen haben keine Dienstleistungszentren dieser Art im Vergleich zu 16 % der Unternehmen die Shared Service Center unterhalten. Zu 17 % der Unternehmen liegt keine Angabe vor.



Wird der höchste Bildungsabschluss des/der Controlling-Verantwortlichen betrachtet, so lässt sich eindeutig feststellen, dass diese/r mit 62 % zumeist ein Hochschulstudium absolviert hat, 5 % haben zusätzlich noch promoviert. Lediglich 8 % der Controlling-Verantwortlichen haben ein Abitur und 7 % eine Mittlere Reife als höchsten Bildungsabschluss. 18 % der Befragten machen diesbezüglich keine Angabe. Die Rollen des Controllers im Unternehmen lassen sich größtenteils als die eines Sparringpartners/Internen Beraters (hoch bzw. sehr hoch: 64 %), eines Navigators/Strategen (hoch bzw. sehr hoch: 44 %) oder eines Kontrolleurs (hoch bzw. sehr hoch: 35 %) beschreiben. Lediglich 18 % der Befragten schreiben dem Controller hauptsächlich die Rolle eines Treuhänders des Gesellschaftsvermögens zu und 15 % sehen in ihm/ihr an erster Stelle einen Erbsenzähler.


Verteilung nach dem Ort der Controlling-Organisation im Unternehmen

20%

46%

28%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Keine Angabe Controlling in Konzernzentrale Sowohl als auch Controlling in Tochter-UN

Nen

nung

en [N

=261

]

Ort der Controlling-Organisation im Unternehmen


Verteilung nach den Jahren der Existenz der Controlling-Abteilung

18%

15%

17%

19%

10%

21%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

Keine Angabe 0-5 Über 5-10 Über 10-15 Über 15-20 Über 20

Nen

nung

en [N

=261

]

Jahre der Existenz der Controlling-Abteilung


Verteilung nach der Hierarchieebene der Controlling-Leitung im Unternehmen

17% 17%

45%

21%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Keine Angabe 3. Ebene (z.B. LeiterRechnungswesen) und

darunter

2. Ebene (z.B.Kaufmännischer Leiter)

1. Ebene (z.B. CFO,Vorstand, Geschäftsleitung)

Nen

nung

en [N

=261

]

Hierarchieebene


Verteilung nach der Anzahl der Mitarbeiter im Controlling

24%

51%

12%

8%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Keine Angabe Kleiner als 5 Zwischen 5 und 10 Zwischen 10 und 20 Größer als 20

Nen

nung

en [N

=261

]

Anzahl Mitarbeiter im Controlling (Median = 3 Mitarbeiter)


Verteilung nach dem Anteil der Controlling-Kosten an den Gesamtkosten

43%

22%

30%

3%2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Keine Angabe Kleiner als 1% Zwischen 1% und 5% Zwischen 5% und 10% Größer als 10%

Nen

nung

en [N

=261

]

% Anteil Controlling-Kosten an Gesamtkosten ( 1,92%)


Verteilung nach dem Geschlecht des/der obersten Controlling-Verantwortlichen


Verteilung nach dem höchsten Bildungsab-schluss des/der Controlling-Verantwortlichen

18%

7% 8%

62%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Keine Angabe Mittlere Reife Abitur Hochschulstudium Promotion

Nen

nung

en [N

=261

]

Bildungsabschluss Controlling-Verantwortliche(r)


Rollen der Controller im Unternehmen

18%

19%

18%

25%

20%

7%

26%

28%

8%

16%

13%

22%

11%

26%

24%

18%

15%

33%

30%

27%

12%

8%

31%

14%

8%

6%

7%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sparringspartner/Interner Berater

Navigator/Stratege

Kontrolleur

Treuhänder (des Gesellschaftervermögens)

Erbsenzähler

Nennungen [N=261]

Con

trol

lerr

olle

n



Verteilung nach der Existenz von externen Dienstleistungszentren (Shared Service Center)








(7) Gesamtsituation

(8) Zusammenfassung

(9) Autoren

5


Controlling-Instrumente (1)

Die wesentlichen, in den Unternehmen genutzten Controlling-Instrumente sind laut Angabe der Befragten die Soll-Ist-Vergleiche/Abweichungsanalysen, das Berichtswesen und die operative Planung/Budgetierung, die alle in ca. 70 % der Unternehmen häufig bzw. sehr häufig eingesetzt werden. Die Deckungsbeitragsrechnung (hohe bzw. sehr hohe Nutzung: 62 %), die Planbilanz/Plan-GuV (hoch bzw. sehr hoch: 60 %), Prognosen (hoch bzw. sehr hoch: 58 %) sowie der Liquiditätsplan (hoch bzw. sehr hoch: 57 %) haben in den betrachteten Unternehmen ebenfalls zumeist einen sehr hohen Stellenwert. Von nachrangiger Bedeutung scheinen hingegen die Controlling-Instrumente der Portfoliotechnik (selten bzw. sehr selten: 58 %), der Umweltkostenrechnung (selten bzw. sehr selten: 63 %) und der Umweltanalyse (selten bzw. sehr selten: 64 %) zu sein. Auch das Target Costing, die Balanced Scorecard sowie die Produkt-Lebenszyklusanalyse werden eher selten eingesetzt.



Befragt nach der Budgetierung im Unternehmen, beschreiben die meisten Teilnehmer diese als konventionell (67 %), wohingegen BetterBudgeting (5 %) und Beyond Budgeting (4 %) eher selten als passende Beschreibung angeführt werden. 5 % der Befragten gibt an, dass das Unternehmen keine Budgetierung durchführt und 19 % machen keine Angabe, wobei Mehrfachnennungen möglich sind. Hinsichtlich der Nutzung bestimmter Steuerungskennzahlen im Unternehmen, lässt sich feststellen, dass vor allem marktorientierte und Übergewinnkennzahlen mit 65 bzw. 64 % häufig oder sehr häufig eingesetzt werden. Cashorientierte Kennzahlen (hohe bzw. sehr hohe Nutzungshäufigkeit: 44 %), Rentabilitätskennzahlen (hoch bzw. sehr hoch: 42 %) und mitarbeiterorientierte Kennzahlen (36 %) haben ebenfalls eine hohe Bedeutung. Nachrangig werden innovationsorientierte Kennzahlen und moderne Wertkennzahlen eingesetzt. Ein mehrdimensionales, integriertes Kennzahlensystem nutzen 19 % der Unternehmen, wohingegen 64 % dies nicht tun. 17 % der Befragten machen keine Angabe.



Variable, leistungsorientierte Vergütungsbestandteile scheinen mit 66 % unter den Unternehmen weit verbreitet zu sein. In 17 % der Unternehmen existieren diese Vergütungsbestandteile nicht und wiederum 17 % machen keine Angabe.Als Basis für die Bestimmung von Zielvereinbarung, -überprüfung und Vergütung sind eine mehrdimensionale Zielvereinbarung (30 %) sowie eine Vereinbarung rein auf Basis monetärer Größen (26 %) gleichermaßen bedeutend. Eine rein subjektive Einschätzung des Vorgesetzten dient lediglich in 12 % der Unternehmen als Basis und 32 % machen keine Angabe. Mehrfachnennungen sind möglich. Wird die Nutzung bestimmter IT-Systeme im Unternehmen betrachtet, fällt auf, dass vor allem Tabellenkalkulationssoftware wie z. B. Microsoft Excel häufig eingesetzt wird (hohe bzw. sehr hohe Nutzung: 80 %). Eine ebenfalls bedeutende Nutzungshäufigkeit lässt sich für integrierte ERP-Software (hoch bzw. sehr hoch: 53 %) feststellen. Individualsoftware sowie integrierte Planungssoftware werden im Vergleich dazu lediglich in 30 bzw. 19 % der Unternehmen stark bzw. sehr stark eingesetzt.



Der Automatisierungsgrad der Controlling-Aufgaben lässt sich für die betrachteten Unternehmen als mittelstark einstufen. 20 % der Befragen gibt einen Automatisierungsgrad von 0 bis 20 % an, 26 % legt diesen auf über 20 bis zu 40 % fest und 24 % der Teilnehmer siedelt den Automatisierungsgrad in dem Bereich von über 40 bis zu 60 % an. Für 12 % der Unternehmen wird dieser über 60 % verortet und 18 % machen keine Angabe. Bezüglich der Frage nach der Beschäftigung mit dem Thema Data-Analytics im Unternehmen, geben lediglich 16 % der Teilnehmer an dies bis jetzt getan zu haben. In 66 % der Unternehmen fand noch keine Auseinandersetzung zu diesem Thema statt und 18 % der Befragten machen keine Angabe.


Nutzung bestimmter Controlling-Instrumente im Unternehmen (1)

18%

18%

20%

18%

18%

19%

19%

19%

22%

20%

7%

9%

6%

10%

11%

9%

7%

7%

8%

10%

11%

11%

15%

19%

11%

15%

17%

21%

21%

21%

23%

29%

20%

37%

21%

19%

54%

51%

48%

41%

37%

29%

37%

19%

28%

28%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Soll-Ist-Vergleiche/Abweichungsanalysen

Berichtswesen

Operative Planung/Budgetierung

Deckungsbeitragsrechnung

Planbilanz/Plan-GuV

Prognosen

Liquiditätsplan

Wirtschaftlichkeitskontrollen

Klassische Vollkostenrechnung

Kalkulationsverfahren/Betriebsabrechnung

Nennungen [N=261]

Con

trol

ling-

Inst

rum

ente

I




21%

20%

19%

20%

21%

21%

20%

22%

21%

20%

7%

7%

10%

14%

7%

8%

16%

18%

9%

18%

10%

10%

17%

10%

12%

16%

15%

13%

21%

18%

16%

19%

11%

19%

25%

22%

19%

21%

24%

21%

24%

26%

15%

19%

25%

19%

18%

16%

18%

17%

22%

18%

28%

18%

10%

14%

12%

10%

7%

6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Plankostenrechnung

Strategische Planung

Projektkostenrechnung

Verrechnungspreise

Operative Enstcheidungsunterstützung/Make-or-Buy-Rechnung

Break-even-Analyse/Gewinnschwellenrechnung

Dynamische Investitionsrechnung

Risikocontrolling

Benchmarking

Anreizsysteme

Nennungen [N=261]

Con

trol

ling-

Inst

rum

ente

II




22%

21%

23%

22%

23%

23%

23%

25%

22%

22%

17%

12%

23%

19%

31%

39%

33%

36%

41%

41%

18%

21%

19%

22%

14%

18%

25%

22%

22%

23%

21%

26%

16%

21%

18%

8%

11%

11%

10%

9%

17%

12%

12%

9%

12%

7%

6%

8%

7%

7%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

ABC-Analyse

Strategische Analyse

Prozesskostenrechnung

Szenariotechnik

Target Costing

Balanced Scorecard (BSC)

Produkt-Lebenszyklusanalyse

Portfoliotechnik

Umweltkostenrechung

Umweltanalyse

Nennungen [N=261]

Con

trol

ling-

Inst

rum

ente

III



Budgetierung im Unternehmen

19%

4%

5%

67%

5%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Keine Angabe

Beyond Budgeting

Better Budgeting

Konventionell

Keine Budgetierung

Nennungen [N=267] (Mehrfachnennungen möglich)

Bud

getie

rung


Nutzung bestimmter Steuerungskennzahlen im Unternehmen

20%

18%

18%

18%

19%

19%

20%

22%

22%

8%

7%

8%

17%

21%

29%

41%

13%

15%

15%

23%

19%

19%

19%

7%

10%

17%

18%

22%

18%

16%

14%

9%

19%

20%

21%

18%

23%

10%

15%

10%

6%

46%

44%

23%

24%

13%

13%

9%

6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Marktorientierte Kennzahlen(z.B. Marktanteil, Umsatz)

Übergewinnkennzahlen(z.B. Jahresüberschuss)

Cashorientierte Kennzahlen(z.B. Liquiditätsgrade, Cash Flow/FCF)

Rentabilitätskennzahlen(z.B. Return on Investment/ROI, ROCE)

Mitarbeiterorientierte Kennzahlen(z.B. Fluktuation, Krankenstand)

Kundenorientierte Kennzahlen(z.B. Kundenzufriedenheit)

Prozessorientierte Kennzahlen(z.B. Durchlaufzeiten)

Innovationsorientierte Kennzahlen(z.B. F&E Aufwand)

Moderne Wertkennzahlen(z.B. EVA, CVA, Wertbeitrag)

Nennungen [N=261]

Steu

erun

gske

nnza

hlen



Verteilung nach der Nutzung eines mehrdimen-sionalen, integrierten Kennzahlensystems


Verteilung nach der Existenz von variablen, leistungsorientierten Vergütungsbestandteilen


Basis zur Bestimmung von Zielvereinbarung,-überprüfung und Vergütung

32%

30%

26%

12%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Keine Angabe

Mehrdimensionale Ziel-vereinbarung

(z.B. auf Basis BSC)

Zielvereinbarung rein aufBasis monetärer Größen

Rein subjektive Einschätzungdes Vorgesetzen

Nennungen [N=268] (Mehrfachnennungen möglich)

Ziel

vere

inba

rung

, -üb

erpr

üfun

g un

d Ve

rgüt

ung


Nutzung bestimmter IT-Systeme im Unternehmen

18%

19%

23%

24%

21%

25%

41%

14%

7%

8%

9%

7%

10%

10%

6%

73%

43%

20%

13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tabellenkalkulationssoftware(z.B. Microsoft Excel)

Integrierte ERP-Software(z.B. SAP-R3, Oracle)

Individualsoftware (Eigenentwicklung des Unternehmens)

Integrierte Planungssoftware

Nennungen [N=261]

Nut

zung

von

IT-S

yste

men



Verteilung nach dem Automatisierungsgrad der Controllingaufgaben

18%20%

26%

24%

10%

2%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

Keine Angabe 0 bis 20 Über 20 bis 40 Über 40 bis 60 Über 60 bis 80 Über 80

Nen

nung

en [N

=261

]

Automatisierungsgrad der Controllingaufgaben in %


Verteilung der Teilnehmer nach der Beschäftigung mit dem Thema Data-Analytics








(7) Gesamtsituation

(8) Zusammenfassung

(9) Autoren

6


Bewertung des Controllings (1)

Betrachtet man die Zufriedenheit mit bestimmten Aspekten im Vergleich zum stärksten Wettbewerber lässt sich ableiten, dass die Bewertung für die meisten Aspekte doch eher positiv ausfällt. Mit der Unternehmensentwicklung, dem Produkterfolg, der eigenen Gewinnprognose sowie der Kundenloyalität sind die Befragten konstant zu über 40 % mindestens zufrieden im Vergleich zum stärksten Wettbewerber. Die Einschätzung zum eigenen Marktanteil, der Wachstumsrate und der eigenen Profitabilität liegen mit einer hohen bzw. sehr hohen Zufriedenheit von 37 bis 40 % nur knapp dahinter. Die Zufriedenheit mit der Anzahl der akquirierten Neukunden (zufrieden bzw. sehr zufrieden: 28 %) fällt hingegen etwas ab.



Die Bewertung bezüglich des Controlling-Erfolgs zeigt hingegen deutlichere Unterschiede hinsichtlich der verschiedenen Teilaspekte. Der Frage danach, ob Führungskräfte zu Controlling-Anforderungen befragt werden wird zu 40 % stark bzw. sehr stark zugestimmt. Hinsichtlich der vorgelagerten Bewertung von neuen Controlling-Instrumenten/IT-Systemen und der periodischen Bewertung von Verbesserungsbedarfen geben 39 bzw. 32 % diese Einschätzung ab. Lediglich 17 % stimmen der Aussage, dass das Unternehmen das Controlling mit anderen Unternehmen „benchmarkt“ mindestens zu und wiederum nur 16 % tun dies für die Aussage zur Erheben von Kennzahlen zur Erfolgsabbildung des Unternehmens. Der Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmenserfolg fällt eindeutig aus. Mehr als drei Viertel der Befragen sehen einen Zusammenhang zwischen diesen beiden Größen, lediglich 4 % der Teilnehmer verneint dies und 20 % machen keine Angabe.



Befragt nach der generellen Zufriedenheit mit dem Controlling im Unternehmen zeichnet sich eine positive Einschätzung ab, denn 52 % der Befragten sind eher zufrieden und 10 % sogar sehr zufrieden mit dem Controlling. Weder zufrieden noch unzufrieden sind ebenfalls 10 % der Teilnehmer und 5 % bzw. 2 % sind unzufrieden oder sehr unzufrieden. Die verbleibenden 21 % machen keine Angabe. Eine ähnliche Tendenz zeigt die Bewertung der Effektivität des Controllings. 48 % der Befragten schätzen diese als gut ein, 8 % als sehr gut. 17 % schätzen die Effektivität als befriedigend ein und lediglich 7 % geben eine schlechtere Einschätzung (ausreichend: 6 %; ungenügend: 1 %). 20 % der Teilnehmer machen keine Angabe.Die Bewertung hinsichtlich der Effizient des Controllings stellt sich etwas differenzierter, jedoch ebenfalls eher positiv dar. Als gut schätzen diese 35 % der Teilnehmer ein, als sehr gut 13 %. Knapp ein Viertel sieht diese als befriedigend an und 5 bzw. 2 % bewerten die Effizienz als ausreichend oder ungenügend. 21 % der Befragten machen keine Angabe.


Zufriedenheit mit bestimmten Aspekten im Vergleich zum stärksten Wettbewerber

22%

25%

21%

24%

24%

21%

23%

23%

26%

13%

10%

14%

10%

11%

18%

14%

14%

15%

16%

19%

20%

20%

23%

18%

21%

28%

30%

31%

35%

31%

31%

33%

32%

28%

29%

24%

12%

8%

10%

10%

7%

7%

9%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Unternehmensentwicklung

Produkterfolg

Eigene Gewinnprognose

Kundenloyalität

Eigener Marktanteil

Wachstumsrate

Eigene Profitabilität

Eigene Marketingaktivitäten

Anzahl akquirierter Neukunden

Nennungen [N=261]

Zufr

iede

nhei

t im

Ver

glei

ch z

um s

tärk

sten

W

ettb

ewer

ber

Keine AngabeSehr unzufriedenUnzufriedenWeder nochZufriedenSehr zufrieden


Bewertung des Erfolgs des Controllings

22%

25%

24%

23%

24%

24%

23%

23%

7%

11%

16%

15%

22%

19%

11%

8%

13%

17%

12%

18%

17%

20%

20%

23%

26%

26%

28%

26%

21%

22%

30%

30%

25%

19%

16%

10%

11%

11%

10%

9%

7%

7%

6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Führungskräfte zu Controlling-Anforderungen

Neue Controlling-Instrumente/IT-Systeme

Periodische Verbesserungsbedarfe

Mitarbeiter zu Controlling-Anforderungen

Benchmarken das Controlling innerhalb desUnternehmens

Kosten, die Controlling verursacht

Benchmarken das Controlling mit anderenUnternehmen

Kennzahlen, die den Erfolg abbilden

Nennungen [N=261]

Erfo

lg d

es C

ontr

ollin

g



Einschätzung Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmenserfolg


Verteilung nach der generellen Zufriedenheit mit dem Controlling im Unternehmen

21%

2%

5%

10%

52%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

K.A./ Weiß nicht Sehr unzufrieden Unzufrieden Weder noch Eher zufrieden Sehr zufrieden

Nen

nung

en [N

=261

]

Zufriedenheit mit dem Controlling im Unternehmen


Verteilung nach der Bewertung der Effektivität des Controllings

20%

1%

6%

17%

48%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

K.A./ Weiß nicht Ungenügend Ausreichend Befriedigend Gut Sehr gut

Nen

nung

en [N

=261

]

Effektivität des Controlling


Verteilung nach der Bewertung der Effizienz des Controllings

21%

2%5%

24%

35%

13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

K.A./Weiß nicht Ungenügend Ausreichend Befriedigend Gut Sehr gut

Nen

nung

en [N

=261

]

Effizienz des Controlling








(7) Gesamtsituation

(8) Zusammenfassung

(9) Autoren

7


Gesamtsituation (1)

Eine schriftlich festgehaltene Unternehmensstrategie ist in 61 % der Unternehmen vorhanden, wohingegen 20 % der Teilnehmer angibt, dass eine solche Unternehmensstrategie nicht vorliegt. Keine Angabe machen 19 % der Befragten.Das Produkt-Markt-Portfolio des Unternehmens wird gleichermaßen in 24 % der Fälle als fokussiert und stabil oder als breit und kontinuierlich wachsend beschrieben. Als segmentiert und genau passend stufen 19 % der Teilnehmer das Produkt-Markt-Portfolio ihres Unternehmens ein und 6 % sieht darin viele Marktchancen. 27 % der Befragten machen dazu keine Angabe. Des Weiteren wurde eine Beschreibung des Leistungsschwerpunktes des Unternehmens abgegeben. 21 % sehen in der Kosteneffizienz den Leistungsschwerpunkt ihres Unternehmens, 35 % geben diesbezüglich dagegen Flexibilität und Innovation an. 5 % der Unternehmen stellt technologische Synergien in den Mittelpunkt und 11 % Produktentwicklung und -durchführung. Keine Angabe machen wiederum ein relativ großer Anteil von 28 %.


Gesamtsituation (2)

Eine weitere Beschreibung gibt Aufschluss über die Organisation des Unternehmens. 30 % der Teilnehmer schätzt diese als funktionsorientiert ein und 25 % sieht diese als produkt- und marktorientiert. Als matrixorientiert bzw. streng hierarchisch beschreiben 10 bzw. 8 % der Befragten die Organisation ihres Unternehmens. 27 % machen keine Angabe.Hinsichtlich der Umweltunsicherheit der zugehörigen Branche geben die Teilnehmer eine gemischte Einschätzung ab. 27 und 3 % zeichnen hinsichtlich der Umweltunsicherheit mit einer Einschätzung als sicher bzw. sehr sicher ein positives Bild. 25 % der Teilnehmer sehen die Umweltunsicherheit der Branche als weder sicher noch unsicher an und weitere 17 % bewerten diese als unsicher. Eine Einschätzung als sehr unsicher geben lediglich 2 % der Teilnehmer an und 26 % machen keine Angabe.


Gesamtsituation (3)

Abschließend wurden die Teilnehmer nach der Höhe des Jahresüberschusses des Unternehmens befragt. Mit 58 % der Nennung bewegt sich dieser bei einem Großteil der Unternehmen zwischen0 und 50 Mio. Euro im positiven Bereich. 5 % der Befragten gibt einen höheren Jahresüberschuss an. Für 7 % der Unternehmen ist der Jahresüberschuss gleich 0 und 3 % weisen einen Jahresfehlbetrag aus. 27 % der Befragten machen dazu keine Angabe. Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass der Großteil der befragten Unternehmen als mittelgroß bezeichnet werden können, die aus dem verarbeitenden Gewerbe stammen und sich mit einer GmbH als Rechtsform stark differenzieren. Was die Mitarbeiter in Aufsichtsorganen angeht, wird zumeist keine Angabe gemacht. Dabei besitzen die Unternehmen eine lange Unternehmensgeschichte und siedeln sich im Umsatzbereich zwischen 60 und 600 Mio. € an. Ein Jahresüberschuss wird zwischen 0 und 50 Mio. € im positiven Bereich ist am häufigsten.


Vorhandensein einer schriftlich festgehaltenen Unternehmensstrategie


Beschreibung des Produkt-Markt-Portfolios des Unternehmens

27%

24% 24%

19%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Keine Angabe Fokussiert und stabil Breit und kontinuierlichwachsend

Segmentiert und genauangepasst

Viele Marktchancen

Nen

nung

en [N

=261

]

Produkt-Markt-Portfolio


Beschreibung des Leistungsschwerpunkts des Unternehmens

28%

21%

35%

5%

11%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Keine Angabe Kosteneffizienz Flexibilität/ Innovation TechnologischeSynergien

Projektentwicklung und-durchführung

Nen

nung

en [N

=261

]

Leistungsschwerpunkte


Beschreibung der Organisation des Unternehmens

27%

30%

25%

10%

8%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Keine Angabe Funktionsorientiert Produkt- undMarktorientiert

Matrixorientiert Streng hierarchisch

Nen

nung

en [N

=261

]

Beschreibung der Organisation


Beschreibung der Umweltunsicherheit in zugehöriger Branche

26%

2%

17%

25%27%

3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

K.A./Weiß nicht Sehr unsicher Unsicher Weder noch Sicher Sehr sicher

Nen

nung

en [N

=261

]

Umweltunsicherheit


Verteilung nach der Höhe des Jahresüberschusses des Unternehmens

27%

1% 2%

7%

58%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

K.A./ Weiß nicht > 50 Mio. EUR JFB 50 Mio. bis 0 EURJFB

0 EUR Ab 0 bis 50 Mio.EUR JÜ

> 50 Mio. EUR JÜ

Nen

nung

en [N

=261

]

Jahresüberschuss / -fehlbetrag








(7) Gesamtsituation

(8) Zusammenfassung

(9) Autoren

8


Zusammenfassung (1)

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass der Großteil der befragten Unternehmen als mittelgroß bezeichnet werden können, die aus dem verarbeitenden Gewerbe stammen und sich in einer GmbH als Rechtsform formieren. Aussagen bezüglich der Mitarbeiter in Aufsichtsorganen gibt es nur teilweise. Dabei besitzen die Unternehmen eine lange Unternehmensgeschichte und siedeln sich im Umsatzbereichzwischen 60 und 600 Mio. € an. Ein Jahresüberschuss zwischen 0 und 50 Mio. € im positiven Bereich ist am häufigsten. Eine Controlling-Existenz ist in drei Viertel der Unternehmen signifikant vorhanden, wobei das konkrete Thema Prozesscontrolling bei den Unternehmen bisher weniger bekannt ist. Weitergehend wird Controlling vorrangig zur Informationsversorgung und Kennzahlenbereitstellung verwendet, wobei Controlling-Aufgaben größtenteils dem Controller und der Geschäftsführung zugeordnet werden.


Zusammenfassung (2)

Die Controlling-Abteilungen der befragten Unternehmen sind eher klein, zumeist in der Konzernzentrale eingegliedert und befinden sich auf der 2.Hierarchieebene. Externe Dienstleistungszentren existieren selten. Die Kostenstruktur ist nicht eindeutig zu bestimmen, wobei für den Großteil der Unternehmen Controlling-Kosten nur zu einem Bruchteil eine Rolle spielen. Der Begriff des Controllers wird sehr oft mit einem Hochschulstudium assoziiert, wobei die Rollen des Controllers unterschiedlich sind und stark zwischen einem Internen Berater, Strategen und Kontrolleur schwanken. Bisher sind Controller weitestgehend männlich. Zu den am häufigsten genannten Controlling-Instrumenten zählen das Berichtswesen und die operative Plan- Budgetierung, sowie die Deckungsbeitragsrechnung und Plan-GuV. Die Budgetierung wird konventionell gestaltet und vielerlei Steuerungskennzahlen haben eine sehr starke Bedeutung. Mehrdimensionale Kennzahlensysteme sind eher selten, jedoch greifen die Unternehmen oft auf variable, leistungsorientierte Vergütungsbestandteile zurück. Mehrdimensionale Zielvereinbarungen oder auf Basis von monetären Größen werden wiederum oft verwendet.


Zusammenfassung (3)

In der IT wird das Controlling sehr häufig durch das Tabellenkalkulations-programm Excel und integrierte ERP Systeme unterstützt. Dabei ist der Automatisierungsgrad eher mittelstark einzustufen und das Thema Data Analytics findet bisher nur wenig Anwendung.Die Effektivität des Controlling wird grundsätzlich als gut eingeschätzt, die Effizienz wird auch eher positiv gesehen, jedoch etwas schwächer als die Effizienz.In einem Vergleich zum stärksten Wettbewerber sind die meisten befragten Unternehmen grundsätzlich zufrieden. Die Bewertung des Controlling-Erfolgs ist jedoch sehr differenziert, wobei ein signifikanter Zusammen-hang zwischen Controlling und Unternehmenserfolg besteht, basierend auf einer mehrheitlichen Zufriedenheit mit dem Controlling-Erfolg.Eine Unternehmensstrategie ist in mehr als der Hälfte der Unternehmen vorhanden, wobei sich die Meinungen beim Einschätzen des Produkt-Markt-Portfolios aufteilen in fokussiert und stabil oder in die Kombination aus breit und kontinuierlich. Als Leistungsschwerpunkt nennen die Unternehmen vorwiegend Flexibilität und Innovation.


Zusammenfassung (4)

Organisiert ist das Controlling meistens entweder funktionsorientiert oder produkt- und marktorientiert. Die Einschätzung der Umwelt ist hierbei nicht eindeutig, zum Teil wird diese als sicher, in anderen Fällen aber auch als unsicher beschrieben.








(7) Gesamtsituation

(8) Zusammenfassung

(9) Autoren

9


Univ.- Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker

Wolfgang Becker ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls Unternehmensführung und Controlling der Universität Bamberg. Zudem ist er Direktor des Europäischen Kompetenzzentrums für angewandte Mittelstandsforschung (EKAM) an der Universität Bamberg und Mitglied im Direktorium des Kompetenzzentrums für Geschäftsmodelle in der digitalen Welt.

Mail: [email protected]: +49.(0)951.863.2507


Dr. Patrick Ulrich

Patrick Ulrich ist Akademischer Rat am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmensführung und Controlling sowie Projektleiter am Europäischen Kompetenzzentrum für Angewandte Mittelstandsforschung an der Universität Bamberg.

Mail: [email protected]: +49.(0)951.863.2744


Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang BeckerOtto-Friedrich-Universität Bamberg

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Wolfgang Becker / Patrick Ulrich Benchmarking-Studie ... · Wissen schafftWert! © 2015 by...

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