Woran Manager scheitern - Perception beats Performance

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Prof. Dr. Torsten Oltmanns Kurzversion des Vortrags vor der Quadriga Hochschule Berlin Berlin, 27. Juli 2014 It's the Performance, Stupid. Really…? - Work in Progress -

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Gutes Management ist eine Frage der Performance? Weit gefehlt: Seit der Jahrtausendwende entscheidet immer häufiger die Perception - die Wahrnehmung desse, was Top Manager tun und wie sie wirken - über deren Karrieren. 80 Prozent aller Karrieren scheitern hier. Dazu hier Informationen aus einem laufenden Forschungsprojekt des "Center of Economic Policies" (copes) und Roland Berger

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Prof. Dr. Torsten Oltmanns

Kurzversion des Vortrags vor der Quadriga Hochschule Berlin

Berlin, 27. Juli 2014

It's the Performance, Stupid. Really…? - Work in Progress -

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Offenbar hat sich der Stellenwert der Leistung eines CEOs verändert, die Wahrnehmung seiner Person wird wichtiger

Quellen: Swaran Sandhu und Sarah Zielmann. CEO-Kommunikation. Die Kommunikation des Top-Managements aus Sicht der Kommunikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen. In: Mark Eisenegger und Stefan Wehmeier (eds.). Personalisierung der Organisationskommunikation, 2010.)

> CEOs mit solider Performance können sich ihres Jobs sicher sein, agieren in geschütztem Raum

> Bernd Pischetsrieder, BMW-Chef, verschweigt 1995 eigenen F1-Unfall, bleibt aber trotz massiver Kritik im Job. Wird 1999 gefeuert, als Rover-Deal Milliardenverluste bringt

> Bahnchef Edward Ludwig wird nicht nach dem Eschede-Unglück gefeuert, sondern erst als ein Jahr später die Wirtschaftszahlen stagnieren

> "Operatives Ergebnis" der Volkswagen AG weist für 1992 einen Verlust von 1,11 Milliarden Mark aus: Chef Carl Hahn Junior wird entlassen

90erJahre

> Geänderte Rahmenbedingungen: CEOs werden aufgrund von Perception-Problemen entlassen und Unternehmen erleiden Schaden

> Bernd Pischetsrieder, VW-Chef, wird trotz sehr guter Performance 2006 entlassen aufgrund von Vertrauensverlust nach revidierten Entscheidungen und persönlichen Differenzen

> Tony Hayward, BP-CEO, wird 2010 entlassen, weil er die Ölkrise im Golf von Mexiko schlecht handhabt und unpassende Kommentare gibt

> Walmart-CEO Mike Duke wirtschaftet erfolgreich, wird aber 2013 geopfert, da das Unternehmen in einen Mitarbeiter- und Schmiergeld-Skandal gerät

Heute

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Unter sehr ungewissen Rahmenbedingungen sollen die Personen an der Spitze Orientierung und Stabilität vermitteln…

> Flüchtige, unerwartete, instabile Rahmenbedingungen> Shitstorms kommen und gehen> CEO muss immer wieder aufs neue den Reception-Management-Process

anstoßen, damit das Unternehmen keinen Schaden nimmt

> Unsichere Lage, nicht berechenbar, Überraschungen> CEO steht heute über viele Kanäle im (kritischen) Rampenlicht> Stakeholder und Rahmenbedingungen ändern sich, Stakeholder reagieren

verschieden auf durch Kanäle vermittelte Informationen

> Komplexe Gemengelage, "interconnected", Fülle an Informationen> Twitter, Youtube, Facebook: Minderheiten haben spezielle Möglichkeiten, sich

in Szene zu setzen und können damit CEO und Unternehmen schaden> Expert-Teams, "resources" aufbauen, um Komplexitäten entgegenzutreten

> Mehrdeutigkeit, kausale Verbindungen unklar, "unknown unknowns"> CEOs müssen experimentieren und aus Erfahrungen lernen> Strategien mit mehreren Lösungswegen werden benötigt, um das

Unternehmen zu schützen

Volatility

Uncertainty

Complexity

Ambiguity

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…und das in einer Welt, in der Themen nicht mehr gesetzt, sondern zunehmend selbst gestaltet werden…

Quellen: Swaran Sandhu und Sarah Zielmann. CEO-Kommunikation. Die Kommunikation des Top-Managements aus Sicht der Kommunikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen. In: Mark Eisenegger und Stefan Wehmeier (eds.). Personalisierung der Organisationskommunikation, 2010

90erJahre Heute

> Massenmedien: TV, Presse, Beginn des Internets

> Wirtschaftsjournalismus: Firmenanalysen> CEOs agieren in einem weitgehend geschützten

Raum, Unternehmen stehen im Mittelpunkt> CEOs kümmern sich um ihr Bild in den Medien

wenig> Kaum Interaktion, soziale Netzwerke noch nicht

entwickelt, geringes Tempo

> Smartphones, Tablets, Twitter, Youtube, Facebook

> Wirtschaftsjournalismus: CEOs, Macher, Lenker > CEOs stehen im Rampenlicht, ziehen

öffentlichen Widerspruch oder Protest auf sich> Medien = wachsames Auge auf Aktivitäten,

stärkere Transparenz> Unmittelbares und direktes Engagement mit

Nachrichten und Kommentaren ➔ Perception ist stets bedroht

> Unternehmen müssen sich vor Perception-Problemen der CEOs schützen

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…am Ende scheint ess, als wären Managerkarrieren heute sehr viel stärker von der "Perzeption" abhängig, als von der "Perforamce"

Die Bedeutung der Performance als zentralem Kriterium für die Beurteilung von Management-leistungen hat abgenommen. Dem gegenüber wächst die Bedeutung der Wahrnehmung von Persönlichkeit und Leistungen eines Managers für die Entwicklung seiner Karriere.

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Perf

orm

ance

Perception

New Losers

Clear Losers Potential Winners

Credible Winners

Dynamik

Game Changer

In den 90er Jahren wurden Managerkarrieren hauptsächlich aufgrund von mangelnder Performance vorzeitig beendet

1990 – 1999

Eigene Darstellung

Arno Bohn1992

Franz J. Kortüm1994

Werner Dieter1994

Edzard Reuter 1996

Carl Hahn Jr.1993

John Akers1993

Johannes Ludeweg1999

Bernd Pischets-rieder1999

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Doch seit der Jahrtausendwende vollzieht sich ein Wandel: Manager scheitern nicht mehr ausschließlich aufgrund von Performance

Eigene Darstellung

Transformationseit 2000

PerceptionÖffentliche Wertschätzung, Positiv sichernd bis negativ zerstörend

PerformanceQuantitative, messbare Managementleistung> Aktienkurs, KPIs> Bandbreite:

überdurchschnittlich bis unterdurchschnittlich

Perf

orm

ance

Perception

New Losers

Clear Losers Potential Winners

Credible Winners

Dynamik

Game Changer

Kom

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Stattdessen bildet die "Perception" heute offenbar oftmals den zentralen Faktor für das Karriereende

88

Reputationsprobleme

Leistungsdefizite

12

Mehr als 80% der untersuchten Karrieren wurden aufgrund von Reputationsproblemen beendet

Perception

Performance

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Prof. Dr. Torsten OltmannsPartner und Global Marketing Director Roland Berger Strategy Consultants

> Berät die Spitzen von Unternehmen und Regierungen bei der Bildung wirkungsvoller Strategien und der erfolgreichen kommunikativen Umsetzung)

> Er ist Autor zahlreicher Bücher> Zahlreiche Artikel und Fachbeiträge> Zahlreiche Vorträge vor Entscheidern> Lehrbeauftragter an der Universität zu Innsbruck> Visiting Fellow an der University of Oxford> Forschungsprofessor an der Quadriga Hochschule, Berlin

KONTAKT> [email protected]> 0160-744.44.42