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Bettenführende Einrichtungen

Keine Chance den Krankenhausinfektionen

Evaluations-Fragebogen zur Identifizierung von Implementierungslücken

Erfahrungsaustausch 2011

Dr. Christiane Reichardt




Grundlage




Fragebogen zur Evaluierung der Umsetzung der „AKTION Saubere Hände“ in einer Einrichtung

Wozu dient dieser Fragebogen?• Dieser Fragebogen ist ein Instrument zur Überprüfung der Umsetzung der

„AKTION Saubere Hände“ in einem individuellen Haus. Er macht Lücken bzw. Defizite in der Umsetzung der Kampagne vor Ort deutlich. Der Fragebogen kann für eine ganze Einrichtung oder aber auch für eine einzelne Station oder Abteilung verwendet werden. Der Fragebogen ist ein Arbeitsinstrument, die Ergebnisse werden nicht von der Kampagne abgefragt.

Wer soll den Fragebogen ausfüllen?• Idealerweise sollte der Fragebogen gemeinsam von der Lenkungsgruppe

bzw. vom Verantwortlichen zur Umsetzung der ASH im Haus/in der Abteilung ausgefüllt werden.

Wann sollte der Fragebogen ausgefüllt werden?• Der Fragebogen sollte im 3. Jahr der Teilnahme an der Kampagne und

dann jährlich ausgefüllt werden. Vor allem wenn die Ergebnisse nicht den Erwartungen entsprechen, sollte der Fragebogen genutzt werden.

Wie soll mit den Ergebnissen des Fragebogens umgegangen werden?• Die Ergebnisse zeigen Implementierunglücken auf und geben einen

konkreten Anhalt dafür, wo verstärkt interveniert werden muss.




1. Systemische Verankerung der Kampagne im Haus

Einrichtungsebene-Lenkungsgruppe

Wurde eine Lenkungsgruppe gebildet? Ja Nein

Ist ein/e MitarbeiterIn des Ärztlichen Direktors Mitglied? Ja Nein

Ist ein/e MitarbeiterIn der Pflegedirektion Mitglied? Ja Nein

Ist ein/e MitarbeiterIn des Qualitätsmanagent / Risikomanagement Mitglied?

Ja Nein

Sind ärztliche klinische Kollegen Mitglied? Ja Nein

Sind Kollegen aus der Pflege Mitglied? Ja Nein

Wir oft trifft sich die Lenkungsgruppe? Ja Nein

monatlich Ja Nein

6x im Jahr Ja Nein

4x im Jahr Ja Nein

2x im Jahr Ja Nein

1x im Jahr Ja Nein

Keine Treffen seit über einem Jahr Ja Nein

Gibt es einen konkreten Plan, wie die Kampagne in den nächsten drei Jahren im Haus umgesetzt werden soll?

Ja Nein




Unterstützung durch die Leitung der Einrichtung:

Kennt die Leitung die Ergebnisse der Kampagne im eigenen Haus? Ja Nein

Werden Mittel für die Ausrichtung von Aktionstagen bereitgestellt? Ja Nein

Werden Mittel zur Verbesserung der Spenderausstattung bereit gestellt?

Ja Nein

Werden Mitarbeiterschulungen zur Händehygiene als Pflichtfortbildungen angeboten?

Ja Nein

Gibt es eine klare Zielformulierung, was mit der Kampagne in der Einrichtung erreicht werden soll?

Ja Nein

Werden die Ziele der Kampagne in eigenen Haus durch die Krankenhausleitung offensiv kommuniziert (Briefe, hauseigene Printmedien, persönlich etc.)

Ja Nein

Gibt es ein Belohnungssystem für besonders gute Bereiche? Ja Nein

Gibt es Aufklärungsbögen zur Händedesinfektion für Patienten? Ja Nein

Werden Patienten aktiv aufgefordert, auf die Händedesinfektion des Personals zu achten?

Ja Nein



Keine Chance den Krankenhausinfektionen2. Aus- und Fortbildungen zur Händedesinfektion

Werden Fortbildungen rund um die Händedesinfektion auf allen Stationen durchgeführt?

Ja Nein

Wie oft werden die Fortbildungen durchgeführt:Jährlich2 jährlichEinmalig

JaJaJa

NeinNeinNein

Gibt es eine Kontrolle wer bzw. wie viele Mitarbeiter die Fortbildung absolviert haben?

Ja Nein

Gibt es Tests zur Wissensüberprüfung zum Thema Händedesinfektion?

Ja Nein

Wird das E-Learning Programm der ASH genutzt? Ja Nein

Wurde das Modell „Die 5 Indikationen der Händedesinfektion“ geschult?

Ja Nein

Wurden die Kasuistiken zur Fortbildung genutzt? Ja Nein

Wurde der Vortrag zu Handschuhen und Händedesinfektion zur Fortbildung genutzt?

Ja Nein

Wurde der Vortrag zu Hautschutz und Hautpflege zur Fortbildung genutzt?

Ja Nein

Wurde der Lehrfilm der ASH zur den 5 Indikationen der Händedesinfektion zur Fortbildung genutzt

Ja Nein

Nutzen Sie den Fragebogen zu den aseptischen Tätigkeiten der ASH? Ja Nein




3. Messung und Feedback

Wurde die Spenderaustattung in allen Stationen bestimmt? Ja Nein

Wurde die Spenderausstattung, wenn notwendig, in allen Bereichen verbessert?

Ja Nein

Erheben Sie im Rahmen von HAND-KISS jährlich die Verbrauchsdaten an Händedesinfektionsmitteln in allen Stationen?

Ja Nein

Erfährt jede Station den individuellen Verbrauch im Vergleich zu den Referenzdaten?

Ja Nein

Erfahren der Chefarzt/Klinikdirektor sowie die Pflegerische Leitung den Verbrauch individueller Stationen im eigenen Bereich im Vergleich zu den Referenzdaten?

Ja Nein

Führen Sie Compliancebeobachtungen durch? Ja Nein

Erfährt jede Station die individuell gemessene Compliance und werden die Ergebnisse mit dem Stationspersonal diskutiert?

Ja Nein

Hat jede/r MitarbeiterIN jederzeit Zugang zu den Daten seines/ihres individuellen Bereiches?

Ja Nein

Hat jede/r MitarbeiterIN jederzeit Zugang zu den Daten der anderen Bereiche des Hauses?

Ja Nein




4. Bewerben der Händedesinfektion in der Einrichtung

Nutzen Sie die Poster der ASH in den teilnehmenden Stationen? Ja Nein

Werden diese regelmäßig ausgewechselt/erneuert? Ja Nein

Haben Sie selbst Poster entworfen? Ja Nein

Nutzen Sie die Aufkleber der ASH? Ja Nein

Nutzen Sie die Postkarten der ASH? Ja Nein

Nutzen Sie die Comics der ASH? Ja Nein

Gibt es Bildschirmschoner zum Thema Händehygiene? Ja Nein

Gibt es andere Materialien (T-Shirts, Anstecker, Mousepads etc?)? Ja Nein




5. Nachhaltigkeit

Wenn zutreffend: Lehren Sie das Modell „die 5 Indikationen der Händedesinfektion“ im Medizinstudium?

Ja Nein

Wenn zutreffend: Lehren Sie das Modell „die 5 Indikationen der Händedesinfektion“ in der Pflegeschule?

Ja Nein

Ist die Händedesinfektion Bestandteil der Schulungen neuer Mitarbeiter?

Ja Nein

Werden Schüler/Studenten zu Aktionstagen einbezogen? Ja Nein

Bearbeiten Schüler regelmäßig Projekte zum Thema Händedesinfektion?

Ja Nein

Ist die Erfassung des Verbrauchs an Händedesinfektionsmittel als Langzeiterfassung etabliert?

Ja Nein

Wird die Compliancebeobachtung einmal jährlich (z.B. in Hochrisikobereichen) durchgeführt?

Ja Nein

Gibt es eine jährliche Erfassung von nosokomialen Infektionen in Hochrisikobereichen?

Ja Nein

Gibt es eine jährlich Erfassung von MRE bzw. nosokomialen Übertragungen von MRE im Haus?

Ja Nein




Veränderungen und Widerständeoder-

Warum macht nicht jeder mit?

Quelle: Online-Lehrbuchhttp://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap3/change.htm28.02.2011

Autoren: Tom Behr, Tobias Tyll

Dozent: Prof. Beyer




Prozess der Veränderung nach Kurt Lewin





Er geht in seinem Modell davon aus, dass es in jeder Organisation Kräfte gibt, die den Wandel vorantreiben („driving forces“) und solche, die den Wandel verhindern („restraining forces“).





Phase 1: „Auftauen“In dieser Phase müssen die vorantreibenden Kräfte verstärkt und die verhindernden Kräfte verringert werden, um das alte Gleichgewicht zu verlassen. Das bedeutet, man muss die Mitarbeiter einerseits von der Notwendigkeit der Veränderungen überzeugen und andererseits die Widerstände gegen denWandel aus dem Weg schaffen. Das Ziel der ersten Phase ist also, eine„Bereitschaft zum Wandel“ zu erzeugen.





Phase 2: „Verändern“ oder „Bewegen“In der zweiten Phase werden die eigentlichen Veränderungen vorgenommen und die neuen Verhaltensweisen eingeübt. Da hier Unsicherheiten auftreten und die Mitarbeiter für den Wandel zusätzlich Energie aufbringen müssen, sinkt die Leistungskurve zunächst ab. Gegen Ende des erfolgreichen Veränderungsprozesses pendelt sie sich dann auf höherem Niveau ein.




Prozess der Verhaltensänderung läuft typischerweise in 7 Schritten:




Prozess der Veränderung nach Lewin

Phase 3: „Stabilisieren“Ziel dieser Phase ist es, die erreichten Veränderungen langfristig zustabilisieren: Die Mitarbeiter dürfen nicht nach einer Weile in die altenStrukturen und Verhaltensweisen „zurückfallen“.Um das zu erreichen, muss das Unternehmen den neuen Ist-Zustandüberwachen und gegebenenfalls weitere Änderungen vornehmen.




Mitarbeiterverhalten bei Veränderung




Widerstand: Definition

„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, ‚logisch‘ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnenIndividuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaftauf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden."

Doppler & Lauterburg 2002:323




Welche Widerstände gibt es?

Nur wenige Personen stehen einer anstehenden Veränderung ohne Vorbehalte gegenüber oder sehen sie sogar als Chance. Vielmehr reagiert der Mensch von Natur aus eher negativ auf Veränderungen, sobald sie ihn selbst betreffen. Da Veränderungen für die Mitarbeiter häufig

überraschend (wenn sie plötzlich und unvorbereitet kommen) unbequem (der Mitarbeiter muss sich beispielsweise von vielen„liebgewonnenen“ Gewohnheiten verabschieden) beängstigend und bedrohend (z.B. Angst vor Prestigeverlust, Angst umden Arbeitsplatz, …)sind, kommt es nicht selten zu Widerständen gegen den Wandel imUnternehmen.




Rationaler WiderstandDer rationale Widerstand bezieht sich auf logische Argumente gegen den Wandel. Wenn man den Mitarbeitern nachvollziehbar begründet, warum die Veränderung für das Unternehmen eine so wichtige Rolle spielt, weicht diese Art von Widerstand schnell der Einsicht der Mitarbeiter.

Politischer WiderstandPolitischer Widerstand entsteht durch die Angst von Mitarbeitern, auf Grund von Veränderungen im Unternehmen an Einfluss und Macht zu verlieren. Das Problem beim politischen Widerstand ist, dass er meist nicht offen vorgebracht wird.

Emotionaler WiderstandEmotionaler Widerstand entwickelt sich aus mehr oder weniger konkreten Befürchtungen und Ängsten der Mitarbeiter vor dem Wandel. Der emotionale Widerstand lässt sich nicht mit logischen Argumenten erklären. Vielmehr spielen subjektive, nicht rational erklärbare Gefühle die größte Rolle. Meist handelt es sich dabei um die Angst, mit den Veränderungen nicht zurechtzukommen.




Quelle:www.metapunkt.de/Dr. Maren Vogt und Marcus Theiss




Fehlendes Problemverständnis der Mitarbeiter („Veränderungen sind doch gar nicht nötig, es läuft doch alles gut“)

Mangelhafte Kommunikation (und dadurch unzureichende Information der Mitarbeiter über den Wandel)

Fehlendes Vertrauen in die Führungskräfte und die Geschäftsleitung (z.B. unglaubwürdige Äußerungen, fehlende Sympathie)

Keine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel (Mitarbeiter ist nur passiver Beobachter)

Angst der Mitarbeiter vor zusätzlicher Arbeit

Angst vor persönlicher Dequalifizierung (z.B. Prestigeverlust, Verlust an Kompetenzen)

Zielkonflikte (die neuen Ziele decken sich nicht mit den Mitarbeiterzielen)

Gründe für den Widerstand




Mitarbeiter von Anfang an:

offen über Ursachen und Ziele des Wandels zu informieren

ausreichend zu motivieren, durch materielle und immaterielle Anreizsysteme, durch höhere Fehlertoleranz, durch frühe Erfolgserlebnisse, durch Delegation von Verantwortung etc.

aktiv am Wandel zu beteiligen („Betroffene als Beteiligte“)

durch Weiterbildung methodisch/fachlich und persönlich zu qualifizieren

Mitarbeiter, die vom Wandel negativ betroffen sind, zu unterstützen

Ansatzpunkte für die Lenkungsgruppe




Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen

1. Der Start: gründliche Symptombeschreibung und Diagnose der Ist-Situation

2. Vision / Ziele bestimmen

3. Geteiltes Problembewusstsein und die Frage der Partizipation

4. Führungskoalition und unterstützende Schlüsselpersonen

5. Kommunikation, Transparenz und Glaubwürdigkeit

6. Zeitmanagement

Quelle: Dr. Brigitte Scherer, „Erfolgsfaktoren im Change Management“, 24.04.2009




Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen

7. Projektorganisation und Verantwortung

8. Lernprozesse: Qualifikation und Ressourcen

9. Baldige Erfolge und Motivation

10. Prozesssteuerung: Prozessreflexion und Flexibilität

11. Das Ende: Verankerung / Nachhaltigkeit sichern




Fazit

Nur sechs von zehn Veränderungsvorhaben erreichen mehr als 60 % der in sie gesetzten Ziele bzw.

60-70% der Veränderungsprojekte scheitern

Widerstände sind ein integraler Bestandteil von Veränderungsprozessen

Wichtigster Faktor für Erfolg / Misserfolg Commitment der Führungsebene




“Tell me and I’ll forget, show me and I may remember, involve me and I’ll understand.”

Chinese Proverb

“If you want to make enemies, try to change something.”

Woodrow Wilson

Vielen Dank!

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