Europäische Betriebsräte

Krefeld

30. April 2007

Zahlen

[909]816

431

49

Art.13 Art.6

1994 20071996

2.257

Die EBR-Richtlinie

1994 EU

1996 national

1999 Art. 15 Revision

04/2004

5 5 922

41 43 4660 64 66 72

104120

133

210

265

8 11 12 16

344

56

8 6

28

14 6 6 17 24 28 2539 37

57 51

79

109123

0

120

21 3 240

50

100

150

200

250

300

350

GR Lx PT NO ES IE AT DK FI IT BE CH SE NL FR UK DE CZ PL HU CA US JP AU ZA OT

MNCs affected by the EWC Directivenumber of affected multinationals having an EWC

450

Probleme der EBR-Arbeit

nur eine Sitzung pro Jahr (81 %)

Gewerkschaften spielen keine explizite Rolle

Fusionen und Übernahmen

Kein Verhandlungsmandat

Probleme der EBR-Arbeit

Spartenvertretung

Keine Gesamt- oder Konzernbetriebsräte in einigen Ländern (GB, B, E, I)

Interkulturelle Verständigungsprobleme

November 2002 EGB-Konferenz Århus (Dänemark)

Revision der EBR-Richtlinie

Revision der EBR-Richtlinie

September 2003 Sondierungsstellungnahme

Europäischer Wirtschafts- und Sozialausschuss

04/2004 Konsultation Nr. 1 06/2004

09+10/2004 Sozialpartnerseminare

03/2005 Konsultation Nr. 2 07/2005

September 2006

StellungnahmeEuropäischer Wirtschafts- und Sozialausschuss

Unterrichtung und Anhörung soll präzisiert werden

Zeitpunkt der Unterrichtung und Anhörung

Einführung eines verstärkten Konsultationsverfahrens

Mindestbelegschaft:

1000 > 500 (insgesamt) 150 > 100 (in 2 Ländern)

Anpassungsklausel für Fusionen

Mehr Sitzungen pro Jahr

Mehr Rechte für die Gewerkschaften

Schulungen

Einbeziehung weiterer Länder

Forderungen des EGB

EBR in der PraxisEntwicklung im Laufe der Zeit

Symbolischer EBR = ohne eigenes Selbstverständnis

Dienstleistender EBR=

Informationsquelle

Projektorientierter EBR=

internes Arbeitsgremium

Beteiligungsorientierter EBR= Interessenvertretung

gegenüber derKonzernleitung

EBR in der Praxis – EWC in practiceCEE en pratique

Typologie Prof. Platzer

Management

EBR - EWC - CEE

Symbolischer EBR

EBR in der Praxis – EWC in practiceCEE en pratique

Typologie Prof. Platzer

EBR - EWC - CEE

Management

Dienstleistender EBR

EBR in der Praxis – EWC in practiceCEE en pratique

Typologie Prof. Platzer

EBR - EWC - CEE

Management

Projektorientierter EBR

EBR in der Praxis – EWC in practiceCEE en pratique

Typologie Prof. Platzer

EBR - EWC - CEE

Management

Beteiligungsorientierter EBR

EBR in der PraxisTypologie von Prof. Kotthoff

Der marginalisierte EBR: Fehlstart

Der EBR im Leerlauf:der zahnlose Tiger

Der deutsche EBR-Vorsitzende

als Fürsprecher der Diaspora

Der EBR als mitgestaltendes Abeitsgremium

Der EBR als Informationsanalytiker:das Florettfechten

Vertrauensbildung !!

Aber wie geht das?

• Alles braucht seine Zeit• Interkulturelle Offenheit• Austausch über Sozialstandards• Effiziente Arbeit im Lenkungsausschuß

Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR?

EBR-Sitzungen - EWC meetingsréunions du CEE

1999

Unternehmen company - entreprise

EBR – EWC

CEE

Präsidium - steering committee - comité executif

AlcatelAlcatel 2 6

BayerBayer 1 10

INGING 4 2

SiemensSiemens 1 3

SüdzuckerSüdzucker 1 0

VivendiVivendi 1 1

VolkswagenVolkswagen 2 2

Gewerkschaftliche Anbindung

• EBR ohne gewerkschaftliche Betreuung• EBR mit unverbindlich-distanziertem Kontakt zur

Gewerkschaft• EBR mit gewerkschaftlicher Beteiligung• Gewerkschaft koordiniert die EBR-Arbeit intensiv

Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR?

Die Haltung des Konzernmanagements

• Zu teuer, zu zeitaufwendig• Befürchtungen (Konsensmodell „wird überrumpelt“)• Daher: EBR soll nur Informationsgremium sein

• Aber: in der Praxis ist EBR-Arbeit ein Prozeß, auch ein Lernprozeß für das Management

• EBR-Vorsitzender bekommt Zugang zum Konzernchef

Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR?

• Über den EBR wird die Sozialpartnerschaft ausgebreitet

• EBR als Bühne für die Propagierung der Konzernstrategie

• EBR informiert die Europaleitung über die wirkliche Stimmung an der Basis

Was wünscht sich die Konzernleitung vom EBR?

• EBR ist wichtig, um die Strategie zu erkennen und den eigenen Standort/das eigene Land einzuordnen

• Kontakt zum europäischen Top-Management• Gegeneinander-Ausspielen ist sehr erschwert• Am wichtigsten: der direkte Kontakt der

Arbeitnehmervertreter untereinander

Was sind real die Vorteile des EBR?

• „Ich kann mir vorstellen, daß sich das Gremium mal in Richtung Verhandlung entwickelt.“

• „Ich hoffe, daß der EBR dann auch Vereinbarungen abschließen kann und daß die Sprachprobleme behoben sind. Wir müssen dahin kommen.“

• „Der EBR wird wichtiger sein als die nationalen Gremien. Auf der Managementseite ist es heute schon so.“

Wo stehen wir in zehn Jahren?

• Es geht nicht um „Mitbestimmung“, sondern um Verhandlungsrechte

• Wichtigster Punkt: Mitsprache bei Produktionsverlagerungen

• Beispiel: General Motors• Beispiel: Positionspapier des EMB (Juni 2005) für

den Umgang mit Restrukturierungen

Braucht der EBR Mitbestimmung?

• Entwicklung eines Frühwarnsystems• Volle Einhaltung der Info- und Beratungsrechte• Bildung einer ad hoc-Arbeitsgruppe• Völlige Informationstransparenz• Schaffung einer gemeinsamen politischen Plattform• Erwägung konkreter Verhandlungslösungen• Entwicklung einer Kommunikationsstrategie• Planung grenzüberschreitender Aktivitäten• Beteiligung am EU-Fusionskontrollverfahren• Bindende Verpflichtung (intern + mit Arbeitgeber)

EMB-Grundsätze bei grenzüberschreitenden Umstrukturierungen