Xing New Work Night

1

Arbeit & Führung im WandelFragestellungen, Methodologie und Ergebnisse zu einer Multiperspektiven-Studie mit 1200 Tiefeninterviews

Prof. Dr. Peter Kruse

2

ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL

Massachusetts Institute of Technology

gegründet im Oktober 2006

How can people andcomputers be connectedso that – collectively –they act more intelligentlythan any individuals, groups,or computers have everdone before?

Kurze Vorstellung

Mein persönliches Lebens- und Forschungsthema seit mehr als fünfzehn Jahren:

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Netzwerk

Hierarchie

KollektiveIntelligenz

IntelligenzEinzelner

Kurze Vorstellungohne Animationen

4

Messung kultureller Kraftfelder als ReflexionsgrundlageWie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst.

Steigende Anforderungen an Führung und ArbeitsalltagWie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert.

Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.

5




6


Nicht der übertragene Inhalt,sondern die Charakteristikeneines Mediums bestimmen die gesellschaftliche Wirkung.

Marshall McLuhan (1963)

Das Medium ist die Botschaft.

Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag

7


Wir sind am Anfang eineskulturell subversiven Prozesses, der sich noch viele Jahrzehnte entfalten wird.

Wolfgang Coy (1993)

Die Turing-Galaxis. Computer als Medien.


8


erhöht die Wahrscheinlichkeit der Entstehungnichtlinearer Effekte: Aufschaukelung / Hypes

1. viele Teilnehmer (Knoten)

2. hohe Spontanaktivität (Aktivierung)

3. steigende Koppelungsdichte (Konnektivität)

Coca Cola

Systemarchitektur der neuen Kommunikationsmedien:


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„Look up“ Text von Gary Turk - seit April 2014

Marshall McLuhan’s „15 minutes of fame“ (Andy Warhol):

>35 Millionen

April2014

Der Brite Gary Turkhält ein Plädoyer gegen die Generation „head down“, die die Welt nurmit auf das Smartphone gesenktem Blick sieht.


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Amazon konfrontiert mit aufschaukelndem Shitstorm

Sturm der Entrüstung gegenden Online-Riesen Amazonin den sozialen Netzwerkenwegen der katastrophalenArbeitsbedingungen.

2013:


14.02.2013

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2009 2010 2011

Google Insights Ergebnisse (Google Suchanfragen) für „WhatsApp“

kostenlose SMSvia Internet


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22.05.2011

Drastischer Umsatzrückgang:Die Verbraucher simsen soviel wie noch nie, aber siezahlen dafür immer weniger.Das Geschäftsmodell der SMSgerät massiv unter Druck.

Die Telefonriesen verzweifeln an der Umsonst-SMS


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28.10.2014

Innerhalb von zwei Jahren haben es die Anbieter von Messaging-Apps wie beispielsweise WhatsApp geschafft, der SMS den Garaus zu machen.

Studienergebnis: Der Markt für SMS bricht zusammen


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lineare Systemdynamik

nichtlineare Systemdynamik

Wirkung entspricht der Ursache kleine Ursache - große Wirkung

V olatileU ncertainC omplexA mbiguous

zunehmende Vernetzung

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Google-Chef Eric Schmidt zur NSA-Affäre:

„Ich bin über die Entwicklung der letzten Monate ziemlich beunruhigt, weil wir das so nicht erwartet haben.

Wir haben versucht, das Richtige zu tun, meinten,alles im Griff zu haben, und dann kam diese Explosion.“

06.06.2014


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Komplexität istheute die größteHerausforderung:

Januar 2011 LangfristigeVorhersagenscheinen so gutwie nicht mehrmehr möglich.

Die Entscheidersegeln auf Sicht.


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„Der stationäre Handel hat Zukunft.“Thomas LipkeGeschäftsführer Globetrotter

„80 % der Stationär-Händler werden nicht überleben.“Oliver SamwerRocket Internet

„90 % der reinen Online-Shops werden nicht überleben.“Prof. Dr. Nikolaus MohrUniversität Regensburg


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Prognosen sind schwierig,besonders wenn sie die Zukunft betreffen.

Karl Valentin


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Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ :

Die Führungskräfte sind Symptomträger eines aktuelllaufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses.

Der durch die Globalisierung und die neuen Kommu-nikationstechnologien ausgelöste Tsunami verändertdie Spielregeln der Wirtschaft und damit auch grund-legend die Rolle von Führung (Preis der Vernetzung):

explodierende Komplexität (Komplexitätsfalle)

zunehmende Demokratisierung (Machtverschiebung)

Auflösung von strukturellen Grenzen (Kernschmelze)

1.

20


Verständlicher Wunsch nach Orientierung:

1.

Wie sieht es gegenwärtig in Deutschland aus

Wohin geht die Reise in den nächsten Jahren

Welche Erwartungen prägen die Generation Y

What‘s next ?


Die Führungskräfte sind Symptomträger eines aktuelllaufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses.

?

?

?

21


Führung: Arbeitnehmer oft unzufrieden mit ihrem Chef

01.07.2013

Ergebnis einer repräsentativenBefragung in Deutschland:

Rund jede zweite Führungskraft (48%) sorgt für ein eher schlechtes Arbeitsklima.


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30.09.2014

Ergebnis einer repräsentativenBefragung in Deutschland:

Die meisten Beschäftigten (78%) sind durchaus zufrieden mit ihren Chefs.

Führung: Arbeitnehmer oft zufrieden mit ihren Chefs


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Arbeit: Deutsche sind zufriedener mit ihrem Job

31.03.2014

Gallup-Studie stellt fest:

83% der deutschen Arbeit-nehmer sind motivierter und identifizieren sich stärker mit ihrem Arbeitgeber.


24


Arbeit: Mehr als jeder Dritte kann nicht mehr

09.10.2014

Gallup-Studie stellt fest:

Vor lauter Stress nicht mehr ein und aus zu wissen: Mehr als jeder Dritte (36%) hat das Gefühl, innerlich ausgebrannt zu sein.


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Arbeit: Mehr als jeder Dritte kann nicht mehr.

Arbeit: Deutsche sind zufriedener mit ihrem Job.

Führung: Arbeitnehmer oft zufrieden mit ihren Chefs

Führung: Arbeitnehmer oft unzufrieden mit ihrem Chef


03.09.2014

01.07.2013

31.03.2014

09.10.2014

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Generation Y: Jugend wie gewünscht total angepasst

Bieder und frei von Ideen. Der Generation Y wird vorgeworfen, sie sei zu angepasst.Doch sie hält sich einfachnur an die Spielregeln.

15.09.2014


27


15.09.2014

Wer heute zur jungen Generation zählt, irrt oft durchs Leben. Ohne Drive und Pfeffer, abermit großem Appetit auf Lobund Anerkennung.

Generation Y: Die Jugendlichen wirken wie Zombies


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22.09.2014

Work-Life-Balance und Mitspracherechte: Die Generation Y verlangt Arbeitgebern Einiges ab. Doch sie kann auch hart arbeiten.

Generation Y: Die Jugend krempelt die Arbeitswelt um


29


Generation Y: Die Jugendlichen wirken wie Zombies

Generation Y: Jugend wie gewünscht total angepasst

Generation Y: Die Jugend krempelt die Arbeitswelt um


15.09.2014

15.09.2014

22.09.2014

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Auf was kann man sich denn heute noch verlassen?

Der hybride MenschMeinungen und Vorlieben sindwidersprüchlich. Das Verhaltenwirkt sprunghaft und inkonsistent.

Wolfgang Twardawa, Marketingchef der GfK

Die komplexe Dynamik der vernetzten Welt, macht es immer schwieriger, eindeutige Aussagen zu machen:


31


Medientage München:

23.10.2014

Gary Davey, Sky DeutschlandExecutive Vice President:

Keiner weiß, was das Publikum will,auch nicht das Publikum.

Die besten Sprüche


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In der Instabilität gesellschaftlicher Umbrüche bleibt die Aussagekraft von Meinungsforschung begrenzt.

Standardisierte Fragebögen setzen voraus, dass dieRichtung, in die sich etwas entwickelt, bereits bekannt ist. Fragebögen sind immer nur so intelligent wie der,der die Fragen stellt (Dilemma der Deduktion).

Es wächst die Gefahr, sich im Dschungel von Meinungen, Mythen und Machtinteressen zu verlieren.

2.

33




34


Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage

NichtpersönlichePräferenzenabfragen,sondernkollektiveMuster-bildungverstehen:zuhören…

35


THE JOY OF INSIGHTS

Menschen orientierenund synchronisierensich auf Basisintuitiv erfassterkultureller Kraftfelder.


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Kulturelle Kraftfelder

Wie kann man die Dynamik kultureller Kraftfeldermessen und mit vertretbarem Aufwand analysieren?


37


direkt messbares Verhalten

Meinungen und Haltungen

emotionale Resonanz

Guardian

jeder Mensch ist überseine Intuition…

ein Messinstrument fürkulturelle Kraftfelder

quasi statistischesWahrnehmungsorgan

(Noelle-Neumann)


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Limbisches System

Kortikales Systemrational - instabil - bewusst

MeinungenEinstellungen

Berlitz School

EntscheidungBewertung

emotional - stabil - unbewusst

Hohlmaske

Die Handlung steuernden Entscheidungen werden im limbischen System getroffen.


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direkt messbares Verhalten

Meinungen und Haltungen

kulturelleKraftfelder

die messende Analysekultureller Kraftfelder

ist methodisch eineHerausforderung

emotionale Resonanz


40


Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst

Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte

Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen

Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten!

3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz:


41


- vergleichbar wie ein Fragebogen - bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview

radikal induktiv und heuristisch

THE JOY OF INSIGHTS


42


2009 2010 2011 2012 2013 20142008

nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft

Mai 2012 - März 2014n = 500

Mai 2013 - März 2014n = 500

gefördert durch 1200 Tiefeninterviews zu Arbeit und Führung (seit 2008):

Dez. 2008n = 100

Sept. 2009n = 100

Aug. 2012n = 200

Feb. 2013n = 100

Sept. 2014n = 200

43


Dez. 2008n = 100

Sept. 2009n = 100

2009 2010 2011 2012 2013 20142008

Aug. 2012n = 200

Feb. 2013n = 100

Mai 2012 - März 2014n = 500

Mai 2013 - März 2014n = 500

Führungskultur im Wandel(www.forum-gute-fuehrung.de)

Interviews mit 400 Managernund 100 Mitarbeitern

gefördert durch

Sept. 2014n = 200


44


UnternehmenstypProduktion n = 81Handel n = 56

andere n = 38

< 10 Mitarbeiter11 - 50 Mitarbeiter

n = 53n = 54

51 - 250 Mitarbeiter > 250 Mitarbeiter

n = 60n = 233

Unternehmensgröße

GesundheitswesenTechn. Dienstleistungen n = 27

Medien / Werbung n = 38

Öffentlicher Dienst n = 54Finanzdienstleistungen n = 48

Transport / Verkehr n = 34

n = 24

(n = 400)

1,5 bis 2Stunden pro

Interview

SampleFührungskräfte

gefördertdurch

FrauenMänner n = 281

n = 119Geschlecht

Alter

31 - 40 Jahre n = 8441 - 50 Jahre n = 182über 50 Jahre n = 117

unter 31 Jahre n = 10

keine Angabe n = 7


45


(n = 400)


Interview

SampleFührungskräfte

gefördertdurch


Hierarchieebenen

Ebene 1 n = 137Vorstandsmitglied

Ebene ≥ 5 n = 12

z.B. TeamleitungEbene 4 n = 33

Ebene 3 n = 102

Ebene 2 n = 116Bereichsleitung

z.B. Abteilungsleitung

tendenzielleher große Unternehmenund höhereHierarchieebenen

46


UnternehmenstypProduktion n = 11Handel n = 14

andere n = 11

< 10 Mitarbeiter11 - 50 Mitarbeiter

n = 10n = 30

51 - 250 Mitarbeiter > 250 Mitarbeiter

n = 20n = 40

Unternehmensgröße

GesundheitswesenTechn. Dienstleistungen n = 13

Medien / Werbung n = 8

Öffentlicher Dienst n = 12Finanzdienstleistungen n = 13

Transport / Verkehr n = 9

n = 9

(n = 100)


Interview

SampleMitarbeiter

gefördertdurch

FrauenMänner n = 47

n = 53Geschlecht

Alter

31 - 40 Jahre n = 2541 - 50 Jahre n = 35über 50 Jahre n = 23

unter 31 Jahre n = 17


47


ohne Animationen

48


(n = 400)

4.636ungestützte Aussagen

abgelehnt-

+angestrebt

Wertewelt „Gute Führung“

49


...verdichtet zu 74 Themen

(n = 400)

Wertewelt „Gute Führung“

sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrierendurch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren

kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln

MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen

über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren

mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren

Untergebene distanziert von oben herab behandeln

als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern

Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren

über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen

Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren

in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren

MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen

ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen

MA-Kreativität über command und control aushebeln

Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen

mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften

umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren

eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen

alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten

eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen

MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern

selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen

absichtlich verletzend sein und andere dumm halten

mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskierenPersonal individuell entwickeln und langfristig binden

Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein

in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten

Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln

über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren

mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen

mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren

mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken

Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen

Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten

mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern

über die Änderung von Rahmenbedingungen führen

Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren

MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln

Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen

zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil

vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen

starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken

ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern

mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen

mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen

Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben

mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben

ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen

unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren

als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten

ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen

Transparenz und offene Kommunikation praktizieren

Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen

ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen

vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen

als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen

Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren

als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln

MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren

Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten

nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren

Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern

Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen

in direkter Begegnung Menschen authentisch führen

isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen

unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern

schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen

Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern

mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen

Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen

mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren

füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen

mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken

50


MachtabgabeInteressensausgleich

PartnerschaftGemeinschaft

WertschätzungIntegrationEinfühlung

NetzwerkdynamikLebensbalance

SinnfindungRahmenklärungDiskursqualität

BeteiligungResonanz

TransparenzErgebnisoffenheit

KooperationMustererkennung

DiversitätDelegation

IdentifikationTeamflexibilität

EntwicklungsräumeVeränderungswille

VorbildfunktionEngagementAuthentizität

SicherheitsgefühlÜberzeugungskraft

LoyalitätPräsenz vor OrtKostendisziplin

StrategieDurchsetzung

ZielvereinbarungenEffizienz

KennzahlensteuerungProfitmaximierungLeistungsdruckMissbrauchSachzwangVorgabenNormierungShareholder ValueEgoismusKonkurrenzklimaSilomentalitätMikromanagementBürokratieHierarchieFunktionalisierungEinzelkämpfertumAbschottungArroganzDistanziertheitManipulationPlanbarkeitsglaubeBefehlsgewaltRegelungsstarreAnordnungAnmaßungGewohnheitDominanzStagnationAbwertungZurückhaltungAbwesenheitIm-Stich-lassenKompliziertheitDesorientierungBasisdemokratieDraufloshandelnIneffizienzNachgiebigkeit

(n = 400)

Führungspraxis heute(SWOT-Profil)

51


2D Projektion (Mollweide)3D Raum (Globus)

abgelehnte Aspekte

angestrebte AspekteangestrebteAspekte

abgelehnteAspekte

52


Im-Stich-lassen

Abwesenheit

Shareholder Value

Leistungsdruck

Konkurrenzklima

Manipulation

Arroganz

Diversität

Mustererkennung

Kennzahlensteuerung

Diskursqualität

Delegation

Missbrauch

Zurückhaltung

Befehlsgewalt

Desorientierung

Egoismus

Kooperation

Anordnung

Profitmaximierung

Beteiligung

Zielvereinbarungen

Basisdemokratie

Abwertung

Regelungsstarre

Entwicklungsräume

Stagnation

Sinnfindung

Teamflexibilität

Bürokratie

Kompliziertheit

ResonanzNetzwerkdynamik

Rahmenklärung

Ineffizienz

Lebensbalance

Distanziertheit

MikromanagementPlanbarkeitsglaube

Kostendisziplin

Identifikation

Effizienz

Vorgaben

Ergebnisoffenheit

Normierung

Veränderungswille

Durchsetzung

Integration

Einzelkämpfertum

Vorbildfunktion

Sachzwang

Draufloshandeln

Transparenz

Strategie

HierarchieAnmaßung

Interessensausgleich

Gemeinschaft

Engagement

Funktionalisierung

EinfühlungMachtabgabe

DominanzSilomentalität

Authentizität

Abschottung

Nachgiebigkeit

Gewohnheit

ÜberzeugungskraftSicherheitsgefühl

Wertschätzung

Partnerschaft

Präsenz vor Ort

Loyalität

Demokratisierung VerlässlichkeitOrientierungSolidarität

Partizipation

DezentralitätKollaboration

Selbstbestimmung

Segeln-auf-SichtWalk-the-talk

ProfitabilitätEffektivität

Unorganisiertheit AusbeutungEigennutzen

Fremdsteuerung

Machtmonopol

Desinteresse

Inkonsequenz

Alles-im-GriffÜberheblichkeitEgozentrik

KraftvergeudungVon-oben-herab

PartnerschaftInteressensausgleich

Machtabgabe

Loyalität

Präsenz vor Ort

Authentizität

SicherheitsgefühlÜberzeugungskraft

Gemeinschaft

Wertschätzung

Integration

Einfühlung

Rahmenklärung

DiskursqualitätBeteiligung

Delegation

Identifikation TeamflexibilitätEntwicklungsräume

KooperationMustererkennung

DiversitätSinnfindung

Netzwerkdynamik

LebensbalanceResonanz

TransparenzErgebnisoffenheit

VeränderungswilleVorbildfunktion

Engagement

KostendisziplinStrategie

Durchsetzung

Zielvereinbarungen

Effizienz

KennzahlensteuerungKompliziertheit

Desorientierung

Basisdemokratie

ProfitmaximierungLeistungsdruck

Missbrauch

Shareholder Value

Egoismus

KonkurrenzklimaSachzwangVorgaben

NormierungMikromanagement

Silomentalität

BürokratieHierarchie

Im-Stich-lassen

Abwesenheit

Abwertung

Stagnation

Zurückhaltung

PlanbarkeitsglaubeBefehlsgewalt

RegelungsstarreAnordnung

AnmaßungGewohnheitDominanz

Einzelkämpfertum

Funktionalisierung

AbschottungDraufloshandeln

IneffizienzNachgiebigkeit

Arroganz Distanziertheit

Manipulation

KLICKohne Animationen

53


Desinteresse

EigennutzenVon-oben-herab

Ausbeutung

Kollaboration

Unorganisiertheit

Dezentralität

Effektivität

Segeln-auf-Sicht

Fremdsteuerung

ProfitabilitätKraftvergeudung

Walk-the-talk

Egozentrik

Solidarität

Überheblichkeit

Demokratisierung

Orientierung

Verlässlichkeit

Eigennutzen

SelbstbestimmungPartizipation

MachtmonopolAlles-im-Griff

Inkonsequenz

Verdichtungohne Animationen

54


starke Persönlichkeiteffiziente Zielerreichung

kooperative Teamarbeit

dynamische Vernetzung

solidarische Integrationiterativ testende Agilität

sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“

(nur Führungskräfte, n = 400)

ohne Animationen

55



starke Persönlichkeit

Walk-the-talk Orientierung

Überheblichkeit Alles-im-Griff Von-oben-herab

Egozentrik

Verlässlichkeit

starke Ambivalenz des Konzeptes

ohne Animationen

56


effiziente Zielerreichung


Profitabilität Effektivität

Eigennutzen Ausbeutung Fremdsteuerung

Machtmonopol

starke Ambivalenz des Konzeptes

Shareholder-Value

ohne Animationen

57



geringe Ambivalenz des Konzeptes


Kollaboration Dezentralität

Desinteresse

ohne Animationen

58



iterativ testende Agilität

Segeln auf Sicht

100 % Zustimmung der Führungskräfte zur Notwendigkeit,sich auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen.

z.B.Scrum,DesignThinking

ohne Animationen

59





Selbstbestimmung Partizipation

Unorganisiertheit

ohne Animationen

60




solidarische Integration

Demokratisierung Solidarität

Kraftvergeudung

Stakeholder Ansatz

ohne Animationen

61


heuteheute

90er/00er90er/00er

50er/60er50er/60er 70er/80er70er/80er

IdealIdeal

Road Map:Entwicklung der

Führungsanforderungen

morgenmorgen


Road Map der Entwicklung von „Gute Führung“

62




63



Führung zwischen Wunsch und Wirklichkeit

heuteheute

heuteheute

90er/00er90er/00er

90er/00er90er/00er

Führungs-anforderungen

Führungs-praxis 50er/60er50er/60er

70er/80er70er/80er

70er/80er70er/80er

Wirklichkeit

Wunsch IdealIdeal

64


Systemoptimierung Paradigmenwechsel

Begeisterung für Status Quo heute gutmorgen gut

Faszination Zukunft (Pull)heute schlecht

morgen gut

heute gut morgen schlechtVerteidigung des Status Quo

heute schlechtmorgen schlecht

Burning Platform (Push)

gut

schlechtgut schlechtIdeal-Vergleich mit Gegenwart

Idea

l-Ver

gleic

h m

it Zu

kunf

t Portfolio fürVeränderungsnotwendigkeit

oder

sense of urgency

65


Systemoptimierung

Begeisterung für Status Quo

Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push)

Faszination Zukunft (Pull)

Paradigmenwechsel

gut


Idea

l-Ver

gleic

h m

it Zu

kunf

t

400 Führungskräfte

66


Systemoptimierung


Verteidigung des Status Quo

Paradigmenwechsel

gut


Idea

l-Ver

gleic

h m

it Zu

kunf

t

Mittelwert der Führungskräfte




67


gut

schlechtgut schlecht

Systemoptimierung (23%)


Verteidigung des Status Quo

21% 42%

2% 35%

(77%)

Ideal-Vergleich mit Gegenwart

Idea

l-Ver

gleic

h m

it Zu

kunf

t




Paradigmenwechsel

68


Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“:

Mehr als drei Viertel aller Führungskräfte halten eine Neudefinition von „guter“ Führung für unumgänglich.

1.

Nur noch 23% aller interviewten Führungskräfte sindmit der Führungspraxis in Deutschland eher zufrieden.

77% aller Führungskräfte halten einen grundlegenden Wandel in der Führungskultur für dringend erforderlich.

Ein „weiter so, wie bisher“ gefährdet die Zukunft des Standorts Deutschland (sehr hoher sense of urgency).

69



Inhalte des Paradigmenwechsels ?

Wirklichkeit50er/60er50er/60er

heuteheute

heuteheute

Wunsch IdealIdeal

? ParadigmenwechselWohin geht die ReiseTreiber des Wandels

70


70er/80er 90er/00er heute morgen50er/60er


1

Nähe

zu

Führ

ungs

anfo

rder

unge

n

-1

Inhalte des Paradigmenwechsels ?(Nähe zu Führungsanforderungen)




Führungskonzeptekooperative Teamarbeit








StudieGute Führung

Führungskräfte( n = 400)

71




1

Nähe

zu

Führ

ungs

anfo

rder

unge

n

-1


Führungskonzepte




StudieGute Führung


72



1

Nähe

zu

Führ

ungs

anfo

rder

unge

n

-1





Führungskonzeptekooperative Teamarbeit





StudieGute Führung


73



Inhalte des Paradigmenwechsels ?

Wirklichkeit

Wunsch

WettbewerbWettbewerb

SteuerungSteuerung

LinienhierarchieLinienhierarchie

NetzwerkKooperationSelbstorganisation

NetzwerkKooperationSelbstorganisation

?Wohin geht die ReiseTreiber des Wandels

74



Linienhierarchie

1

Nähe

zu

Führ

ungs

anfo

rder

unge

n

-1

Netzwerk-Organisation


LinienhierarchieZenit


Organisationsprinzipien

StudieGute Führung


75



1

Nähe

zu

Führ

ungs

anfo

rder

unge

n

-1Selbst-

organisation

Steuerung

Selbst-organisation

Steuerung

Zenit



StudieGute Führung


76



Wettbewerb

1

Nähe

zu

Führ

ungs

anfo

rder

unge

n

-1

Kooperation

Kooperation

Wettbewerb

Zenit



StudieGute Führung


77


Person Information

Planung Iteration

Profitabilität Integration

Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“

3 P 3 I

Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“:

78


Person Information

3 P 3 I

Personale Führung wird weniger wichtig. In Netzwer-ken geht es in erster Linie um Information. Attraktiv ist nur, wer relevante Einsichten und Fähigkeiten anbieten kann. Hierarchische Macht verliert klar an Bedeutung.



79


-1,0

Führungskräfte(Studie Gute Führung)

(n = 400)

Nähe

zum

Idea

l

1,0

Management

Leadership

Mitarbeiter(Studie Gute Führung)

(n = 100)

Die Führungskräftehaben an sich denAnspruch, persönlichLeadership-Qualitätzu entwickeln.

Mitarbeiter sehenkeinen Unterschiedzwischen Leadershipund Management.

ManagementLeadership

Heroismus =Alleskönner

Studie „Gute Führung“(n = 500)

80


Planung Iteration

3 P 3 I

Die Definition professioneller Führung verlagert sich von planvoller Zielerreichung zur Gestaltung ergebnis-offener Prozesse. Vorausdenken und Planung wird ersetzt durch maximale Agilität und Lernbereitschaft.



81



1

Nähe

zu

Führ

ungs

anfo

rder

unge

n

-1

StudieGute Führung


PlanungPlanung

Iteration

Iteration

Führungsanforderungen in Deutschland

SteuerungKonzept: effiziente Zielerreichung

SelbstorganisationKonzept iterativ testende Agilität

Steuerung Konzept effiziente

Zielerreichung

SelbstorganisationKonzept: iterativ testende Agilität

Zenit

82


Profitabilität Integration

3 P 3 I

Die Wert-Orientierung des Shareholder-Value-Denkens wandelt sich zunehmend zur Werte-Orientierung des Stakeholder-Ansatzes. Der vorherrschende Fokus auf Kapitalinteressen wird als Fehlentwicklung kritisiert.



83



1

Nähe

zu

Führ

ungs

anfo

rder

unge

n

-1

Führungsanforderungen in Deutschland

Profitabilität Profitabilität

StudieGute Führung


Integration

IntegrationKonzept solidarischeIntegration

AnforderungenKapitaleigner

Konzept solidarische

Integration

AnforderungenKapitaleigner

Share-holder-Value

Stake-holder-Ansatz

84


Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map).

2.

Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären.

3.

4.

Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen.

5.

Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.


85


2.


3.

4.


5.




86


2.


3.


4.


5.



87


2.


3.

4.


5.




88



Streuung der Präferenz „Gute Führung“

89



1

2

3

45

Traditionell absichernde FürsorgeTyp 1: 13,5% (n = 54) Traditionell absichernde FürsorgeTyp 1: 13,5% (n = 54)

Steuern nach ZahlenTyp 2: 29,25% (n = 117)

Steuern nach ZahlenTyp 2: 29,25% (n = 117)

Coaching kooperativer TeamarbeitTyp 3: 17,75% (n = 71) Coaching kooperativer TeamarbeitTyp 3: 17,75% (n = 71)

Solidarisches Stakeholder-HandelnTyp 5: 15,5% (n = 62) Solidarisches Stakeholder-HandelnTyp 5: 15,5% (n = 62)

Stimulation von NetzwerkdynamikTyp 4: 24,0% (n = 96) Stimulation von NetzwerkdynamikTyp 4: 24,0% (n = 96)

fünf Präferenztypen „Gute Führung“

90


Semantisches ProfilAblehnung Präferenz

sol idar ische Integrat ion+-dynamische Ver netzung+-iterativ testende Agil ität+-kooperat i ve Teamarbe i t+-effiziente Zieler reichung+-s t a r k e Pe r s ö n l i c h k e i t+-

Fünf Führungskräftetypen:Typ 1: Traditionell absichernde Fürsorge…...(13,50%)

iterativ testende Agil ität

s t a r k e Pe r s ö n l i c h k e i t

Typ 2: Steuern nach Zahlen.…………………(29,25%)


ef f iziente Zieler reichung

Typ 3: Coaching kooperativer Teamarbeit..... (17,75%)


kooperat i ve Teamarbe i t

Typ 4: Stimulation von Netzwerkdynamik......(24,00%)

dynamische Ver netzung


Typ 5: Solidarisches Stakeholder-Handeln…(15,50%)

sol idar ische Integrat ion


ohne Animationen

91


Traditionell absichernde

Fürsorge

Steuernnach

Zahlen

Coaching kooperativer Teamarbeit

Stimulationvon Netzwerk-

dynamik

Solidarisches Stakeholder-

HandelnHierarchieebeneGesamt 13,5% 29,25% 17,75% 24,0% 15,5%

0%

35%

11% 27% 19% 29% 14%

0%

35%

13% 30% 20% 22% 15%

0%

35%

17% 30% 15% 20% 18%

Ebene 1Vorstandsmitglied(n = 137)

Ebene 2Bereichsleitung(n = 116)

Ebene 3-5Abteilungs-/Teamleitung(n = 147)

das Thema „Netzwerkdynamik“ wird top-down eingespielt

> 5 % über Erwartungswert

*

*

92


Alle fünf Führungskräfte-Typen besetzen das Konzept„iterativ testende Agilität“ erwartungsgemäß positiv.

6. Insbesondere bei Top-Entscheidern ist die Stimulation von Netzwerkdynamik ein zentrales strategisches Ziel.

Der auf „effiziente Zielerreichung“ ausgerichtete Typ 2 „Steuern nach Zahlen“ liegt aktuell nur noch bei 29 %.

Das Zukunftsthema „solidarische Integration“ wird be-reits von15 % der Führungskräfte priorisiert (Typ 5).


93


(nur Mitarbeiter, n = 100)

zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern

Mitarbeiteraus Studie „Gute Führung“

AnziehungA Anziehung

B

Ablehnung BAblehnung A

94


FührungskräfteMitarbeiterStudien

zwei Wertehorizonte ein Wertehorizont

95


Über alle Teilstudien hinweg spaltet sich das kulturelle Kraftfeld auf Mitarbeiterebene in zwei Wertehorizonte.

Im Gegensatz zu den Führungskräften, die auf einen gemeinsam geteilten Wertehorizont zurückgreifen können, sind durch die enorme Polarisierung auf Mit-arbeiterebene Missverständnisse vorprogrammiert.

Die auffälligen Widersprüche in den Medienaussagen zur Situation in Deutschland spiegeln diese Polarität.

7.


96




Ideal AIdeal A

Ideal BIdeal B

…heute…heute

FührungspraxisFührungspraxis

...morgen...morgen52 %

48 %

Mitarbeiter

97


-1,0

Ideal B: optimistischeMitarbeiter

Nähe

zum

per

sönl

ichen

Idea

l

1,0

(n = 48)

Die beidenWertehorizonteunterteilen dieMitarbeiter inresignierte undoptimistische:

Gewinner undVerlierer

Studie „Gute Führung“(nur Mitarbeiter: n = 100)

Ideal A: resignierteMitarbeiter

(n = 52)

ich als Privatpersonich als Privatperson

52 %

48 %

Führungspraxis heute

Führungspraxis morgenFührungspraxis gestern


Führungspraxis morgen

Führungspraxis gestern

positiverEntwicklungsweg

innere Kündigung(Fehlentwicklung)

98



resignierte Mitarbeiter(52 %)

...morgen...morgenIdeal AIdeal A

…heute…heute



99


optimistische Mitarbeiter(48 %)


Ideal BIdeal B

…heute…heute


...morgen...morgen


100


gut





13% 36%

2% 49%


(85%) Paradigmenwechsel


Idea

l-Ver

gleic

h m

it Zu

kunf

t

100 Mitarbeiter

Mittelwert der Mitarbeiter

101


-1,0

optimistischeMitarbeiter

Nähe

zum

per

sönl

ichen

Idea

l

1,0 ich als Privatperson


(n = 48)

Die resigniertenMitarbeiter machen nicht die Führungs-personen, sondern das Wirtschaftssystemfür die Führungspraxisverantwortlich:Führung macht,was sie machen soll(Effizienz, Rendite).



resignierteMitarbeiter

ich als Privatperson


(n = 52)

Kritik am System


52 %

innere Kündigung

48 %

102


-1,0

Nähe

zum

Idea

l

1,0

gute Führung aus Sicht Eigentümer und Kapital

Nähe

zum

per

sönl

ichen

Idea

l

Alle Mitarbeiter sindsich einig, dass dieFührungspraxis heuteprimär durch dieRenditeerwartungen des Kapitals bestimmtwird. Der Fokus aufShareholder-Valuewird als Entwicklungs-bremse eingestuft.



Renditeerwartungals Bremse

Renditeerwartungals Bremse

gute Führung aus Sicht Eigentümer und KapitalFührungspraxis heute

optimistischeMitarbeiter

(n = 48)

resignierteMitarbeiter

(n = 52)

„gute Führung“ für mich „gute Führung“ für mich

103


Mitarbeiterkritik richtet sich weniger gegen Führungs-kräfte, sondern mehr gegen das Wirtschaftssystem.

Die Mitarbeiter schätzen den Veränderungsbedarf im Kontext von Führung und Arbeit noch größer ein als die Führungskräfte (85 % für Paradigmenwechsel).

Besonders die kritischen Mitarbeiter halten die Füh-rungskräfte aber einfach für optimal angepasst an die Anforderungen des auf Rendite orientierten Systems.

8.


104


Dez. 2008n = 100

Sept. 2009n = 100

2009 2010 2011 2012 2013 20142008

Aug. 2012n = 200

Feb. 2013n = 100

Mai 2012 - März 2014n = 500

Feb. 2013n = 100

Zukunft der Arbeit(Employer Branding)

in Kooperation mit

Interviews mit 100 Berufs-einsteigern der Generation Y

Sept. 2014n = 200


105


(Generation Y, n = 100)

auch zwei inkompatible Wertehorizonte bei Generation Y

Studie„Generation Y“

AnziehungA Anziehung

B

Ablehnung B Ablehnung A

106



aber grundsätzlich andere Themen (keine Resignation)

kreative Autonomiekreative Autonomie

Kreativität

GestaltungsfreiheitEigenständigkeit

Selbstentwicklung

FremdbestimmungAnonymität

PflichterfüllungInstrumentalisierung

50 %

107



zwei inkompatible Wertehorizonte bei Generation Y

klassische Karriereklassische Karriere

ZielorientierungAufstiegschancen

DiszipliniertheitSicherheit

UnsicherheitUnambitioniertheit

Risiko

Beliebigkeit

50 %

108


-1,0

klassischeKarriere

(n = 50)

Nähe

zum

per

sönl

ichen

Idea

l

1,0

Studie „Generation Y“(n = 100)

Festanstellung

Rolle Führungskraft

kreativeAutonomie

(n = 50)

Festanstellung

Rolle Führungskraft

Hierarchie undBindung

auf keinen FallHierarchie undBindung

Zwei gegenläufigeVorstellungen vonder eigenenberuflichenEntwicklung:

Was die einenanstreben, lehnendie anderen ab.

109


Die Generation Y zerfällt in zwei voneinander unab-hängige Kohorten, deren Werte inkompatibel sind.

Im Gegensatz zu der Mitarbeiterebene bezieht sich die Spaltung allerdings nicht auf die Frage nach Re-signation und Optimismus, sondern auf die Frage ob eine Einbindung in Unternehmen angestrebt wird (klassische Karriere) oder nicht (kreative Autonomie):

Eine einheitliche „Generation Y“ existiert nicht.

9.


110


2009 2010 2011 2012 2013 20142008

Aug. 2012n = 200

Feb. 2013n = 100

Mai 2012 - März 2014n = 500

Zukunft der Arbeit(New Work)

in Kooperation mit

Interviews mit 60 Führungskräftenund 140 Mitarbeitern

Sept. 2014n = 200

Dez. 2008n = 100

Sept. 2009n = 100


111



Studie„New Work“

(nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)

Ideal AIdeal A Ideal BIdeal B

Arbeit heuteArbeit heute

Arbeit in ZukunftArbeit in Zukunft

54 % 46 %

112


-1,0

Ideal B: optimistischeMitarbeiter

Nähe

zum

per

sönl

ichen

Idea

l

1,0

(n = 65)

Die beidenWertehorizonteunterteilen dieMitarbeiter inresignierte undoptimistische:

Gewinner undVerlierer

Studie „New Work“(nur Mitarbeiter: n = 140)

Ideal A: resignierteMitarbeiter

(n = 75)

Arbeit in D heuteArbeit in D in Zukunft

Arbeit in D früher

Arbeit in D heute

Arbeit in D in Zukunft

Arbeit in D früher

ich als Privatpersonich als Privatperson

positiverEntwicklungsweg

54 %innere Kündigung(Fehlentwicklung)

46 %

113


Ideal A: resignierte MitarbeiterIdeal A: resignierte Mitarbeiter

Wertschätzung

Zuverlässigkeit

Kollegialität

BasissicherungGemeinsinnZusammenhalt

Unsicherheit

InstrumentalisierungDauerstress

Arbeitsverdichtung

Ausbeutung

54 %





114


InnovationskraftNetzwerktechnik

GestaltungsfreiheitSelbstentwicklungSinnfindung

HamsterradEntmündigung

Konzeptrigidität

LinienhierarchieDetailsteuerung

Arbeitsroutine

46 %

Strukturentgrenzung

Ideal B: optimistische MitarbeiterIdeal B: optimistische Mitarbeiter





115




Liquid WorkDemokratisierungSelbstbestimmung(Fokus Organisation)

SolidaritätInteressensausgleichsoziale Verantwortung(Fokus Gesellschaft)

optimistisch 46% 54 % resigniert

(52 %) (48 %)Gute Führung

116


resignierte Mitarbeiter(Fokus Gesellschaft)

optimistische Mitarbeiter(Fokus Organisation)

Haushaltsnetto-einkommen (monatlich)

Gesamt (n = 140) 54% 46%

über 4.500€(n = 23)

3.501€ - 4.500€(n = 21)

2.501€ - 3.500€(n = 28)

1.501€ - 2.500€(n = 39)

unter 1.500€(n = 29)

0%

90%35%

65%

0%

90%29%

71%

0%

90% 43%57%

0%

90%

61%39%

0%

90%

86% 14%

je geringer das Einkommen desto mehr Resignierte

> 5 % über Erwartungswert*

*

*

*

*

*

117


HöchsterBildungsabschluss

Hochschulabschluss(n = 75)

Berufsausbildung(n = 65)

0%

85%

30% 70%

0%

85%

81% 19%

54% 46%Gesamt (n = 140)

resignierte Mitarbeiter(Fokus Gesellschaft)

optimistische Mitarbeiter(Fokus Organisation)

je geringer der Bildungsgrad desto mehr Resignierte

> 5 % über Erwartungswert*

*

*

118


Über die Hälfte der interviewten Mitarbeiter ist starkresigniert und befürchtet weitere Entsolidarisierung.

Die Mitarbeiter, die wenig Hoffnung auf eine positive Entwicklung in der Arbeitswelt haben, definieren dennotwendigen Paradigmenwechsel eher auf der Ebene gesellschaftlicher Veränderung (kollektive Aufgabe).

Die Mitarbeiter, die optimistisch in die Zukunft blicken,sehen sich gut gerüstet für Autonomie in Netzwerken.

10.


119


Personen mit Führungsverantwortungaus Studie „New Work“

Anziehung

Ablehnung

(in Führungsverantwortung, n = 60)

einheitlicher Wertehorizont bei den Führungskräften

120


Arbeitswelt zwischen Wunsch und Wirklichkeit

IdealIdeal

Anforderungen derArbeitswelt in Zukunft

Anforderungen derArbeitswelt in Zukunft

Wunsch

Anforderungen der Arbeitwelt heute

Anforderungen der Arbeitwelt heute

Arbeitsrealität inDeutschland heute


Wirklichkeit


121


Arbeitswelt zwischen Wunsch und Wirklichkeit

IdealIdeal Wunsch



Wirklichkeit


Wohin geht die ReiseTreiber des Wandels ? Anforderungen der

Arbeitswelt in ZukunftAnforderungen der

Arbeitswelt in Zukunft

122


heute morgengestern

1

Nähe

zu

Anfo

rder

unge

n de

r Arb

eitsw

elt

-1

Anforderungen der Arbeitswelt StudieNew Work

Führungsfunktion( n = 60)



Selbst-organisation

Selbst-organisation

Soz. Netzwerke(z.B. XING)

Soz. Netzwerke(z.B. XING)

Linienhierarchie

Linienhierarchie

Steuerung

Steuerung

123


Großraumbüro

1

-1

Großraumbüro

Einzelbüro

Einzelbüro

heute morgengestern

Nähe

zu

Anfo

rder

unge

n de

r Arb

eitsw

elt

Anforderungen der Arbeitswelt StudieNew Work

Führungsfunktion( n = 60)

Co-Working Space

Co-Working Space

Home Office

Home Office

Virtuelle Teamarbeit

Virtuelle Teamarbeit

124


Die Ergebnisse der Studie „New Work“ bestätigen voll die Zukunftsprognosen der Studie zu „Gute Führung“.

Im Gegensatz zu der früheren Messung sind die Per-sonen mit Führungsverantwortung nur noch kritischer gegenüber der aktuellen Arbeitssituation in Deutsch-land geworden (gestiegener „sense of urgency“).

Linienhierarchie wird klar als Auslaufmodell bewertet.Die Zukunft gehört selbstorganisierenden Netzwerken.

11.


125


gut






(84%) Paradigmenwechsel


Idea

l-Ver

gleic

h m

it Zu

kunf

t

140 Mitarbeiter

Mittelwert derMitarbeiter

Mittelwert derFührungskräfte

New WorkSept. 2014:

126


100%

95%

90%

85%

80%

75%

70%

65%

60%

5%

0%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014


intuitivgeseheneNotwendigkeitfür einenParadigmen-wechsel in Deutschlandin % überder Zeit

8077

93

Finanzkrise

Multiperspektiven-Studie

8488 INQA

XING

Entwicklung des Sense of Urgency

Wir haben unsere Hausaufgaben nicht gemacht !

127


Netzwerkintelligenz

Publikationen im September 2014

individuelle Sinnfindung oder kollektive Neuorientierung

128


-1,0

Nähe

zum

per

sönl

ichen

Idea

l

1,0

(n = 646) (n = 554)

Alle Interviewpartnerprognostizieren einenParadigmenwechselvon Linienhierarchiezu kooperativerNetzwerkdynamik(Liquid Work).

Dilemma:Gewinner / Verliererdes Wandels

Alle nextpractice-Studien(n = 1200)

Arbeitswelt heute

Arbeitswelt morgen

Linienhierarchie

Kooperation

Wettbewerb

Resignation Optimismus

54 %

46 %

Arbeitswelt heute

Arbeitswelt morgenKooperation

Wettbewerb

Linienhierarchie


Alle Führungskräfte und Mitarbeiter


129


Wirklichkeit

Wunsch IdealIdeal

Arbeitsweltder ZukunftArbeitsweltder Zukunft

Arbeitsweltheute

ArbeitsweltheuteArbeitswelt

gesternArbeitswelt

gestern

kulturelles Kraftfeld „Arbeit und Führung in Deutschland“

Entwicklungsweg aus Sicht aller Interviewpartner ohne Animationen

130


Autonomiemehr Flexibilitätmehr Innovationskraftmehr Selbstbestimmung(Fokus auf Individuum)

SolidaritätWerteorientierung

InteressensausgleichVerteilungsgerechtigkeit(Fokus auf Gesellschaft)

Stabilität Effizienz

kulturelles Kraftfeld „Arbeit und Führung in Deutschland“

Entwicklungsweg aus Sicht aller Interviewpartner ohne Animationen

131


Eine intensive Auseinandersetzung mit der Rolle von Führung und der Bedeutung von Arbeit ist überfällig.

Seit 2008 halten durchgängig mehr als drei Viertel derInterviewpartner einen Paradigmenwechsel in Führung und Arbeit für dringend erforderlich. Das sich abzeich-nende Dilemma von „innovativer Netzwerkdynamik“und „solidarischer Verteilungsgerechtigkeit“ kann nur gemeinsam gelöst werden:

In welcher Gesellschaft wollen wir leben ?

12.


132



133


MBA-Award

MUWIT-Award

Innovationspreis

Teaching Award

Finalist 2005

nextpractice GmbHSchuppen 2Hoernecke Straße 25-31D-28217 BremenTel. +49 (0)421-3355880Fax. +49 (0)[email protected]

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