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YOKOTENYOKOTENMagazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing 01

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TPM:

Sicherheit,

Erfolg,

Begeisterung!

TPM:

Sicherheit,

Erfolg,

Begeisterung!

Inspirierend:Kata-Praktikertag

TPM-/Lean News

Spitzenleistungendurch TPM

Inspirierend:Kata-Praktikertag

TPM-/Lean News

Spitzenleistungendurch TPM

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Herzlich Willkommen

Gestatten Sie, dass auch wir uns kurz vorstellen:

Wir haben beide eine japanspezifische Ausbildungund nutzen unsere Japanisch-Kenntnisse, um Infor-mationen, Know-how und neue Trends aus dem TPM-Pionierland Japan für Sie verfügbar zu machen. Beideblicken wir auf viele Jahre TPM-Arbeit mit dem JIPM(Japan Institute for Plant Maintenance) zurück. Durchdie Verdolmetschung und Beratung zwischen denBesuchen japanischer Consultants haben wir stetsfür einen qualitativ hochwertigen Wissenstransfergesorgt. Wie viele andere haben wir uns aus Begeis-terung der TPM-Welt verschrieben. Heute arbeitenwir als selbstständige Trainerinnen, Dozentinnen undBeraterinnen auch für das CETPM und gemeinsamals TPM Arbeitsgemeinschaft.

Übrigens: Wir freuen uns über Feedback zu unserenBeiträgen unter katrin.franke@cetpm.de oder imCETPM-Online-Forum.

IhreKatrin Franke undBarbara Ölschleger

Herzlich willkommen liebe LeserInnen,

wir freuen uns, dass wir Ihnen in diesem Magazin TPMhautnah vorstellen dürfen. Heute widmen wir unsdem wichtigen Thema Arbeitssicherheit. Sie findenunsere Beiträge auf den Seiten 6 und 7. Außerdemstellen wir Ihnen in jeder Ausgabe des Magazins füh-rende Köpfe aus der TPM-/Lean-Welt vor. Heute star-ten wir auf Seite 8 mit Peter Schimek, der für uns zuden Pionieren in Sachen TPM in Deutschland zählt.

Liebe Leserinnen und Leser,

Sie halten gerade die erste Ausgabe von YOKOTEN, unserem neuen Magazin fürOperational Excellence in Händen. Warum wir den Namen YOKOTEN für dasMagazin gewählt haben erkennen Sie, wenn Sie auf Seite 3 die Erklärung desBegriffes lesen.

In diesem Medium stellen wir Ihnen regelmäßig Best-Practice-Beispiele undneue Informationen aus aller Welt mit engem Bezug zu den Lean- und TPM-Aktivitäten in Ihren Unternehmen vor. Nutzen Sie diese Anregungen, um zureflektieren und Ihren Bereich ständig weiter zu entwickeln. Jede Ausgabeenthält Insiderwissen zu einem konkreten Thema. Dazu konnten wir die beidenJapan- und TPS-Expertinnen Katrin Franke und Barbara Ölschleger gewinnen.In dieser Ausgabe erfahren Sie, wie Sie am besten mit dem Thema Sicherheitin Ihrem Unternehmen umgehen. Arbeitssicherheit ist das erste Gebot in je-dem Betrieb. Das gilt für Deutschland genauso wie für Japan. Vor dem Hinter-grund der Fukushima-Katastrophe sollte über Sicherheitsstandards, sinnvol-le und weniger sinnvolle Maßnahmen der Arbeitssicherheit neu nachgedachtwerden.

TPM, Lean, Operational Excellence - oder wie auch immer Sie es nennen möch-ten - funktioniert nach dem Gärtnerprinzip. Das heißt, das Management mussden Boden bereiten, damit die Pflänzchen Kreativität, Eigenverantwortung,Qualität, Wertschöpfung und Wertschätzung gedeihen können. Lassen Sie sichinspirieren von den gelungenen Beispielen, die wir Ihnen in diesem Magazinvorstellen.

Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen Ihr

Constantin May

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TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe

Im Zusammenhang mit dem Streben nach Operational Excellence tau-chen immer wieder spezifische Begriffe auf, häufig aus der japanischenSprache übernommen. Der bekannteste ist „Kaizen“ – das Streben nachstetiger Verbesserung in kleinen Schritten. Heute stellen wir Ihnen deninteressanten Begriff YOKOTEN vor, der diesem Magazin seinen Namengab. Eigentlich müsste es heißen: YOKOTENKAI - doch die abgekürzteVariante hat sich eingebürgert. Der Begriff steht für:

YOKO = DIE BREITE, TENKAI = ENTFALTUNG, AUSBREITUNG

Man könnte den Begriff übersetzen mit „Teilen der besten Ideen“. Aufdem Weg zu Operational Excellence ist Yokoten ein wichtiges Tool. Esstellt sicher, dass Fortschritte im Lean-Prozess auch für andere Bereichedes Unternehmens zugänglich gemacht werden. Man könnte sagen,Yokoten steht für experimentelles Lernen der gesamten Organisation.Denn der Yokoten-Gedanke beschränkt sich nicht auf das Kopieren. DieHerausforderung besteht darin, über gute Lösungen und deren Ent-wicklung nachzudenken und diese weiter zu verbessern.

Lean-/TPM-Begriffeunter der Lupe:

YOKOTEN

Besser verbessern: Kata-Praktikertag zeigt neue Wege aufVor zwei Jahren sorgte Mike Rother mit seinem Buch„Die Kata des Weltmarktführers - Toyotas Erfolgs-methoden“ für Aufruhr in den Managementetagen.Denn mit der Kata gibt er eine Vorgehensweise andie Hand, die es ermöglicht, Potenziale von Mitarbei-tern zu entfalten im Sinne von „Fordern und Fördern“.Durch Schaffen einer Experimentierzone soll dieAngst vor Fehlschlägen genommen und damit derErfindergeist bei jedem Einzelnen geweckt werden.

Als Kata bezeichnet Mike Rother eine Verhaltens-routine, die Menschen befähigt, unmittelbar auf ak-tuelle Situationen zu reagieren und durch das An-streben von Zielzuständen kontinuierlich zu verbes-sern und Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Mitder Verbesserungskata können Probleme und Frage-

stellungen unterschiedlichster Art experimentell ge-löst werden. Zum Erlernen der Verbesserungskatadient die so genannte Coachingkata. Damit trainie-ren und unterstützen Führungskräfte ihre Teams inder Anwendung der Verbesserungskata.

Seit Einführung des Begriffes „Kata“ haben sich eini-ge Unternehmen dieser Vorgehensweise verschrie-ben. Beim ersten Kata-Praktikertag, veranstaltetdurch das CETPM der Hochschule Ansbach, fand einintensiver Erfahrungsaustausch statt.

Gerardo Aulinger, „Kata-Botschafter“ und Mann derersten Stunde bei der Anwendung der Kata, beton-te, dass sich Unternehmen mehr vernetzen sollten,um miteinander und voneinander zu lernen.

IDEAL-

Zustand

Die Herausforderung:

Erfolg beruht auf den Fähigkeiten der

gesamten Organisation

IST-

Zustand

Jeder, jeden Tag einen kleinen

Schritt

ZIEL-

Zustand

Nächster

ZIEL-Zustand

Illustration: Dr. Lutz Engel

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Besser verbessern mit der Kata

Nach seiner Erfahrung sind Zielzustände gleichzei-tig als Lernaufgaben zu betrachten. Wichtig sei, dasssich der Coach zurücknimmt und keine Lösungenvorgibt. „Coaching ist eine Waffe und viele habenkeinen Waffenschein“. Damit bringt Aulinger die „Ri-siken und Nebenwirkungen“ auf den Punkt. Er be-tont, dass der Coach zwar durch Fragen die Men-schen vom globalen Problem bis zur Ursache len-ken soll – aber er müsse immer mit Respekt und Fein-gefühl vorgehen und dürfe den Mentee nicht in dieEnge treiben. Der Coach manage nicht den Mitar-beiter sondern die Vorgehensweise betont Aulinger.Und die müsse mit der Zeit in Fleisch und Blut über-gehen: „Wir üben die Kata, um sie zu vergessen“.

Mike Rother, Entdecker der Toyota-Kata (Foto: Stefan Roth)

„Alle Führungskräfte sind Lehrer, ob sie wollen odernicht. Ihr Verhalten und Denken beeinflusst die Hal-tung der Menschen“ so die Erkenntnis von Mike Rot-her. Durch punktuelle Aktionen würden sich Denk-und Verhaltensweisen nicht ändern, betont er. Manmüsse üben, um etwas zu beherrschen und genauso verhielte es sich mit der Kata.

Berichte aus der Praxis

Dass es funktioniert, wenn man dran bleibt, beleg-ten Vertreter verschiedener Unternehmen. Dr. LutzEngel, Werksleiter bei der Seidel GmbH in Marburg,arbeitet seit drei Jahren mit der Kata. „Jeder Mitar-beiter muss an jedem Tag einen kleinen Schritt ma-

chen“ ist sein Motto. Seine Teams streben den One-Piece-Flow an im Sinne von „Was möchte der Kun-de?“ Seit er in seinen Werken die Vorgehensweisenach der Kata einführte, hat sich sein Arbeitsalltagkomplett geändert. Früher sei er den Dingen hinter-her gerannt, heute reflektiere er eher. Die Aufgabeseiner Führungskräfte vor Ort sieht er darin, dass siedie Mitarbeiter immer wieder dazu inspirieren, neueErfahrungen zu machen, damit alles in Bewegungbleibt. „Prozesse zerfallen, wenn man sie nicht konti-nuierlich verbessert“, davon ist er überzeugt. SeinTipp für die Anwendung der Kata: Immer enden mitder Frage „Was ist der nächste Schritt?“

Nach 5 Jahren Lean Management fühlte sich JörgGöhl, Geschäftsführer der Kirson Industrial Rein-forcements GmbH, Neustadt/Donau, am Ende einerSackgasse angelangt. Es gab zwar viele Verbesserun-gen als Insellösungen, aber ohne ein übergeordne-tes Ziel. Zusammen mit Bettina Brandl, Leiterin LeanManagement, stellte er anhand von Beispielen vor,wie durch die Anwendung der Kata neuer Drive inden Verbesserungsprozess kam. „Am schwierigstenist das lösungsfreie Führen, um den Mentee zumProblemlöser zu entwickeln“ so die Erfahrung vonBettina Brandl. Aktuell werden in 16 Bereichen zwei-mal täglich kleine Coaching-Routinen durchgeführt.Durch Reflektion der Ergebnisse lernen alle Beteilig-ten ständig dazu. Demotivation vermeiden und dasMotivationspotenzial zu nutzen hat für BettinaBrandl höchste Priorität. Erklären warum, Freiraumschaffen und Routineaufgaben mit wertschätzenden

Aufgaben ergänzen seien neben regelmäßiger Rück-meldung zur erbrachten Leistung die Erfolgsfaktor-en. Jörg Göhl sieht mit der Kata die Möglichkeit, Dis-ziplin zu institutionalisieren. Nicht nur das. Seine Mit-arbeiter haben durch die neuen Freiräume sogarneue Dinge entwickelt. Sein Fazit: „Jeder kann mitHilfe der Kata ein Erfinder werden“.

Dr. Janina Meier, Leitung Konstruktion, bei FestoolGmbH erläuterte, wie durch das Kata-Mindset in

Die Kata in drei Sätzen

Als Kata bezeichnet Mike Rother im Rahmen desToyota-Produktionssystems angewandte Verhal-tensroutinen. Diese Routinen befähigen Mitar-beiter, kontinuierlich selbst Verbesserungen vor-zunehmen und auf Veränderung zu reagieren.Mit der Coachingkata und der Verbesserungs-kata wird ein Unternehmen adaptiv und kannso nachhaltig im Wettbewerb bestehen.

Lebhafte Diskussion über die Kata (Foto: Sabine Leikep)

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Kata-Botschafter im Gespräch

ihrem Team Freiraum und Kreativität entsteht unddamit Herausforderungen in der Produktentwick-lung bewältigt werden. Sie setzt dabei auf die Akti-vierung des Spieltriebes, da es gar nicht so einfachsei, die Menschen von den Vorzügen einer Lernzonezu überzeugen. Sie sieht in der Kata eine wertvolleUnterstützung auf dem Weg zur lernenden Organi-sation.

„Führen heißt: Herausforderung geben und Fähig-keiten entwickeln.“ So sieht es Thilo Schwarz, Werks-leiter bei Festool GmbH. Sehr praxisnah erläuterte erdie Vorgehensweise wie der Coach, meist der nächs-te Vorgesetze, seinem Mitarbeiter hilft, eine Lösungbzw. die Ursache für Probleme zu finden. Mit demBild eines Trichters im Kopf werden Fragestellungen

bearbeitet wie: Wo? Wann passiert es? Warum? Undes wird ein Zielzustand herausgearbeitet, der auf dieFähigkeiten des Mentees eingestellt sein sollte.

In einer abschließenden Diskussionsrunde kamenspezielle Fragestellungen auf den Tisch. „Es mussmöglich sein, dass der Lehrling den Meister überholt“- damit warnte Gerardo Aulinger vor falschen Eitel-keiten. Der „Rechthab-Modus“ sei das Unwissen-schaftlichste, was es gibt. Mike Rother betontenochmals, dass man mit der Kata nicht zu schnell indie Breite gehen sollte. „It’s not for everyone“. Zuerstmüsse ein grundlegender Wandel im Führungsstilerfolgen.

Praxistipps von Kata-Botschafter Gerardo AulingerWie sollte ein Unternehmen strukturiert sein, ummit der Kata zu arbeiten?

Die Kata einzuführen setzt viel Übung und Geduldvoraus, denn wir wollen Haltungen und Kultur ver-ändern. Insbesondere wird viel Coaching-Erfahrungbenötigt, die in den meisten Fällen erst gesammeltwerden muss. Nach meiner Beobachtung durchlau-fen Organisationen drei Phasen bei der Einführungder Kata als Führungssystem:In der ersten Phase werden Coaching- und Verbesser-ungskata unabhängig von der formellen Führungs-struktur geübt. Irgendwann wird den meisten Kata-Praktikern bewusst, dass keine parallele Verbesser-ungsorganisation, keine „Blase“, entstehen darf. AlleFührungskräfte sind betroffen, wenn das neueManagementsystem das alte ersetzen soll. DiesesBewusstsein setzt sich meistens erst nach etwas län-gerer Zeit und ersten Erfolgen durch.In einer zweiten Phase steht dann, im Bewusstseindass alle Führungskräfte Kata-Coaches werden soll-ten, das Üben in der Fläche an. Im „Übungsmodus“sollten alle Führungskräfte alle Rollen intensiv undtäglich trainieren. Dazu sollten über einige Zeit dieFührungsebenen zu Übungszwecken tagtäglichdurchmischt werden. Manchmal ist es notwendig,dass der Chef sich im Training vom eigenen Mitar-beiter coachen lässt, was nicht jedem Chef leicht fällt.Es ist aber nahezu unmöglich, ein guter Coach zuwerden, ohne intensiv und unter Anleitung eines er-fahrenen Coaches selber die Verbesserungskata ge-übt und verinnerlicht zu haben. Es ist genauso un-möglich, Kata-Coaches trainieren zu können ohneselber die Coaching-Kata zu beherrschen.In einer dritten Phase gehen wir dann in den „Echt-modus“ über. Hierfür sollten durchgängige„Coaching-Kaskaden“ zustande kommen, in denendie Rollen von Prozessverbesserer, Coach, Coach-

Coach usw. 100 % deckungsgleich mit der formellenFührungsstruktur übereinstimmen. Hier könntenpersonelle Anpassungen notwendig werden, danicht jeder sich mit der Rolle eines Coaches identifi-zieren kann oder will. Die nun selbstverständlichgewordenen Kata können nun unbewusst genutztwerden. Die bewusste Aufmerksamkeit kann zuneh-mend auf herausfordernde prozess- und ergebnis-wirksame Ziele gerichtet werden.

Was sind Erfolgsfaktoren für die Arbeit mit derKata und wo gibt es Stolpersteine?

Ich glaube, dass wir ein komplett neues Manage-mentsystem benötigen, um die Herausforderungender Zukunft zu meistern. Eines, das nicht auf Erhalt,Berechenbarkeit und Vorhersehbarkeit sondern aufEntdeckung, wissenschaftliche Arbeit und wahre In-novation setzt. Und genau darin sehe ich den größ-ten Stolperstein. Wir werden das alte Management-system, welches nur dafür geeignet ist aus vorhan-denen Optionen zu wählen, vermutlich komplettverlassen müssen. Ich bin gespannt, ob wir von altenGewohnheiten und liebgewonnenen Strukturenwerden loslassen können. Einige erfolgreiche Unter-nehmen haben sich bereits auf den Weg gemacht.

Gerardo Aulinger, Kata-Botschafter (Foto: Stefan Roth)

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TPM hautnah

Auf dieser Doppelseite berichten KatrinFranke und Barbara Ölschleger Interessan-

tes, Wissenswertes und Hilfreiches aus der TPM-Szene. Beide sind Japan- und TPS ( ToyotaProduction System)-Expertinnen. Durch ihrelangjährige Praxiserfahrung als Übersetzerinnenund Beraterinnen rund um die japanischeManagementphilosophie Kaizen haben sie jedeMenge interessanter Geschichten und Informa-tionen parat.

Sicherheit ist Kaizen -Kaizen ist SicherheitEin Beitrag von Katrin Franke

Dank einer Japan-Reise mit dem Filmproduzenten undBuchautor Günter Ederer kam ich Anfang der 90er Jahremit dem Kaizen-Gedankengut der japanischen Unter-nehmen in Berührung. Seither hat mich das Themanicht mehr losgelassen. Und immer wieder seit diesenTagen bin ich in Japan fasziniert von der Kontinuitätund der Hartnäckigkeit, mit der Verschwendungen undVerluste nachhaltig bekämpft werden. Das gilt auchund gerade für die Sicherheit. Die japanische Zeitschrift„Plant Engineer“ berichtet monatlich von den bestenTPM-Aktivitäten im Land und veröffentlicht authenti-sche Projektberichte, die ich sehr spannend finde. Wasmir auffällt ist die Präsenz des Themas Sicherheit in al-len Ausgaben der Zeitschrift, ja nahezu in allen Projekt-berichten.

Arbeitssicherheit hat viele Facetten. Ein Grundgedan-ke, der mir im Artikel des in der Erdöl verarbeitenden

Industrie tätigen Unternehmens IDEMITSU besondersauffiel, ist der Gedanke der Visualisierung als aktiveMaßnahme zur Erhöhung des Sicherheitsniveaus (vgl.Plant Engineer Nr. 2/2011, S. 2-7). In dem Artikel „Schaf-fung eines sicheren und angenehmen Produktions-betriebes durch Visualisierung“ wird zunächst derKonzeptansatz so beschrieben: „In unserem Unterneh-men betrachten wir Visualisierung aus zwei Aspektenheraus … Visualisierung, um Aufmerksamkeit auf et-was Bestimmtes zu richten und Visualisierung zur Über-wachung, also um Abweichungen vom Soll-Zustandsofort zu erkennen.“ Wissen ist die Basis sicherer, risiko-armer Prozesse. Und „sofort erkennen“ bedeutet soforthandeln zu können. In Fragen der Sicherheit zweifellosoberste Pflicht.

Professor Mukaidono bringt es in selbiger Zeitschrift inseinem Artikel „Darum gibt es die Wissenschaft von derSicherheit“ auf den Punkt: „Die Grundlage jeglicher Si-cherheit im Herstellprozess beruht darauf, dass Produ-zenten sichere Produkte herstellen und die Konsumen-ten diese Produkte richtig und sicher anwenden. Aberman darf nicht vergessen, dass Dinge zwangsläufigSchwachstellen aufweisen, verschleißen und kaputtgehen … (Demzufolge) ist die Instandhaltung ein wich-tiger Schlüssel für die Sicherheit…“ Ganz bewusst sindzwei der wichtigen Basissäulen im TPM-Haus „Instand-haltungssäulen“. In Zusammenarbeit mit diesen undanderen Säulen gehen die Sicherheitsverantwortlichenbei TPM jeder einzelnen Abweichung, jedem „Beinahe-Vorfall“ durch methodische Analyse auf den Grund. Diesgeht weit über die übliche Auswertung von Unfällenhinaus. Im Ergebnis arbeiten aktive TPM-Betriebe auchbei uns in Deutschland über Jahre hinweg ohne Be-triebsunfall. Möglich ist dies nur mit einem konsequen-ten NULL-Ziel. Da haben Zielwerte wie 1,3 Unfälle/Jahrnichts zu suchen.

Betrachtet man einmal die Konsequenzen von TPM-Aktivitäten, so wird folgendes deutlich: Jede wahre Ver-besserung, ob Eliminierung von Verschwendung, Re-duzierung von Verlusten oder Erhöhung der Quali-tät im Prozess, muss zwangsläufig auch zur Erhöhungder Sicherheit im Unternehmen führen. Was also istbesser für die Arbeitssicherheit als kontinuierliche undnachhaltige TPM-Arbeit?

Anekdoten aus dem (TPM-)LebenBei einem Audit eines japanischen OEM bei einem deutschenZulieferer wurden Fragen der Arbeitssicherheit diskutiert. EinJapaner wies darauf hin, dass an den Bearbeitungszentren kei-ner der Maschinenbediener einen Helm tragen würde. Er sähedarin ein großes Sicherheitsrisiko. Der verantwortliche Bereichs-leiter antwortete in bestem Aktendeutsch: „Das Tragen der PSAwird zwar geschult, es gibt aber nur eine Empfehlung und keineHelmtragepflicht. Die liegt im Ermessen des einzelnen Mitarbei-ters.“ Darauf der Japaner: „Dann brauchen Sie eben einen Stan-dard für das ERMESSEN.“…

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Sicherheit ist Chefsache!

Mit Abstand die wichtigste Kennzahl bei TPM istdie Sicherheit. Dabei stehen nicht nur die hohen

betrieblichen Kosten, die durch Sicherheitsmängel ver-ursacht werden, im Vordergrund. Viel gravierender istdie Tatsache, dass durch Sicherheitslücken am Arbeits-platz Mitarbeitern und deren Angehörigen großes Leidzugefügt wird.

Die Anzahl der Arbeitsunfälle mit tödlichem Ausganghaben sich in der Bundesrepublik Deutschland zwi-schen 1999 und 2009 zwar mehr als halbiert - von 450auf 203 Fälle. Doch das sind immer noch 203 Fälle zuviel. Eines der wichtigsten Ziele bei TPM ist deshalb diekonsequente Erfüllung der „Null Unfall“ Forderung.

Niemand von uns möchte, dass ein Unfall geschieht –und dennoch kommen sie immer wieder vor. Warum?Bei Mängeln im Sicherheitsmanagement lassen sichgrob zwei Richtungen unterscheiden: Unsicherer Zu-stand (einer Maschine, Anlage, eines Arbeitsplatzes)oder unsicheres Verhalten (siehe TPM Age, Ausgabe 6,2011). Wenn es sich um einen unsicheren Zustand han-delt, lassen sich geeignete Maßnahmen treffen, wie z.B.Abdeckungen anbringen, stabile Gerüste aufstellenoder Schutzkleidung zur Verfügung stellen.

Was aber, wenn unsicheres Verhalten der Grund für ei-nen Unfall oder einen so genannten Beinahe-Unfall(engl.: near miss) ist? Die Heinrich-Pyramide verdeut-licht, dass auf ca. 300 Vor- und Unfälle ein Unfall mitTodesfolge kommt (siehe Graphik). Die Zahlen derBundesagentur für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizinsprechen hier eine deutliche Sprache: 1999 waren 75%der tödlichen Arbeitsunfälle auf das Verhalten des Mit-arbeiters zurückzuführen, 2009 war diese Zahl sogarauf 79,3 % der Fälle angestiegen (http://www.baua.de/de/Informationen-fuer-die-Praxis/Statistiken/Unfaelle/toedliche-Arbeitsunfaelle/toedliche-Arbeitsunfaelle-08.html ). Angesichts dieser Zahlen stellt sich die Frage,welche Firmenkultur zu einem solch schwerwiegen-den Verhalten geführt hat. Wer ist verantwortlich, wennSchutzfunktionen wie Sicherheitsverriegelungen über-brückt werden, um Inspektionen auch bei laufenderAnlage durchführen zu können? Warum werden beieinem drohenden Anlagenstillstand alle Sicherheits-vorkehrungen verworfen und äußerst unsicher gear-beitet?

Die Werkzeuge, mit denen TPM hier ansetzt, sind Schu-lungen und Standards. Ein geschulter Mitarbeiter weiß,wie er sich zu verhalten hat und Standardisierung eli-miniert unsichere Arbeitsabläufe. Aber die Mitarbeiterkönnen noch so gut geschult sein, wenn nicht auf je-des unsichere Verhalten sofort aufmerksam gemachtund umgehend korrigiert wird. Und aufmerksam ma-chen muss die Führungskraft – also muss sie oft undregelmäßig vor Ort sein.

Das Management spielt ebenfalls einewichtige Rolle für die Sicherheit. Erst wennauch der Werksleiter die geforderten Sicher-heitsmaßnahmen ohne Wenn und Abereinhält (wie z.B. Sicherheitsschuhe in derProduktion), wenn allen deutlich gemachtwird, dass Sicherheit oberste Priorität hat,dann wird sich auch die Firmenkultur in eine„Null Unfall“ Kultur entwickeln. Daher dieAufforderung: Machen Sie Sicherheit auchin Ihrem Unternehmen zur Chefsache!

Barbara Ölschleger

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Heinrich-Pyramide: Aus Branchen, wie Luft- und Raumfahrtund Kernenergie weiß man, dass einem Unfall viele Vor- undZwischenfälle (ca. 300) vorausgehen. Werden diese penibelerfasst und ausgewertet, dann kann es gelingen, schwereUnfälle zu verhüten.

Wußten Sie schon……dass das JIPM (Japanese Institute for PlantMaintenance), in diesem Jahr 40 Jahre alt wird?Diese japanische Organisation hat erstmals welt-weit TPM-Audits eingeführt und vergibt diebekannten JIPM-Awards.

Erster Preisträger war das Unternehmen Denso(damals Nippondenso). Mit Toyotas Forderungnach Just-In-Time-Lieferungen war Densodamals gezwungen, eine hohe Anlagenverfüg-barkeit zu erreichen.

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Menschen, Märkte, Möglichkeiten

Wir stellen vor: Führende Köpfe aus der Lean-/TPM-Szene

Peter Schimek

Praktiker und Stratege - Peter Schimek vereint beidesin seiner Person. Er ist ein TPM-Mann der ersten Stundehier in Deutschland. So wundert es wohl niemand, dassdie Gründung des CETPM auf seine Idee zurück geht.Kaum jemand anderes käme besser in Frage für unse-ren ersten Beitrag in dieser Rubrik.

Im Jahr 1995 formierten und trafen sich erstmals Un-ternehmen in Deutschland, um sich über TPM auszu-tauschen. Aus diesen Anfängen ging die Jahres-konferenz TPM-Forum hervor, die auch heute noch dieTPM-Szene vereint. Peter Schimek beschäftigte sichbereits in den 70er und 80er Jahren mit Veränderungs-prozessen. Für ihn war sofort klar, dass mit dem Erschei-nen von TPM in Deutschland eine große Tür aufgesto-ßen wurde. Durch Führungsaufgaben in internationa-len Unternehmen lernte Peter Schimek schon sehr früh,dass es die Menschen sind, die den Unterschied aus-machen, wenn es um Effizienz und Effektivität geht, alsoum die Steigerung der Wertschöpfung in Unterneh-men und Organisationen. Als Diplom-Ingenieur hat erMaschinenbau, Betriebstechnik und Arbeitswissen-schaften studiert. Doch sein Herz gehörte immer denMenschen mit ihren unerschöpflichen Schätzen an Kre-ativität und Einfallsreichtum. Deswegen liebt er es heu-te noch, die Ärmel hochzukrempeln und seinen Platzam „Gemba“ zu suchen - dort wo die wirklichen Dingegeschehen.

Peter Schimek startete seine Karriere als IndustrialEngineer und er hatte Gelegenheit, in fast allen Unter-nehmensbereichen Erfahrungen zu sammeln - sei esin der Produktion, der Entwicklung, im technischenBereich oder auch in kaufmännischen Bereichen. AlsChief Project Engineer baute er einige Fabriken, als Ent-wickler war er an vielen neuen Dingen beteiligt, und

als Plant Manager und General Manager war es stetsseine Aufgabe, Veränderungsprozesse zu veranlassenund voran zu treiben. Und das nicht nur in Deutsch-land, sondern auch in England, Belgien, Holland undBrasilien. Dass TPM sein Metier war und ist, bewies PeterSchimek im Ansbacher Unilever-Werk. Die „Bifi-Fabrik“schaffte es unter seiner Leitung bis zum TPM SpezialAward und zählt damit zu den weltweit herausragen-den Werken, die durch JIPM ausgezeichnet wurden.

Als Leiter des Geschäftsbereiches Awarding beimCETPM ist Peter Schimek heute immer noch an seinemliebsten Platz, dem „Gemba“, unterwegs. Sein strategi-scher Ansatz für Veränderungsprozesse spiegelt sich inden drei Worten Wertschätzung, Wandlungsfähigkeitund Wertschöpfung wieder. Seine feste Überzeugungist, dass gegenseitige Wertschätzung im Unternehmendie Wandlungsfähigkeit der Mitarbeiter fördert unddamit zu Wertschöpfung führt. Einer seiner beliebtenSprüche ist: „Vinceremos! Wir werden siegen!“

Aus der Lean-/TPM-Welt ins wirkliche LebenInformationen werden leicht zugänglich mit QR-Code

Der QR-Code wurde von der Firma Denso Wave entwickelt. Der Auftrag dazukam von dem Unternehmen Denso, das als Zulieferer von Toyota beauftragtworden war, die sichere Identifikation von Bauteilen zu ermöglichen. Es ent-stand ein QR-Generator, der zunächst nur industriell eingesetzt wurde. Heute istder Code international standardisiert und gilt als sehr sicher. Selbst wenn bis zu30 Prozent zerstört sind kann der Code rekonstruiert werden.

Mittels QR-Generator lassen sich Texte verschlüsseln und senden, zum BeispielTexte im Format einer halben Seite, URLs, RSS-Feeds oder Telefonnummern.Heute findet man den QR-Code häufig auf auf Webseiten, Druckerzeugnissenoder Produkten. So können Anwender durch das mobile Internet sehr leichtInformationen speichern und bei Bedarf identifizieren.

Wir werden hin und wieder auch hier im Yokoten-Magazin QR-Codes einsetzen,damit Sie bequem auf hinterlegte Informationen zugreifen können.

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TPM- und Lean-News

TPM-Excellence-Award rückt näherJIPM zertifiziert CETPM zur Assessment Agency

Erstmals haben deutschsprachige Un-ternehmen einen Ansprechpartner vorOrt, um ihr Verbesserungssystem vonexternen Spezialisten bewerten zu las-sen. Das CETPM der Hochschule Ans-bach wurde vom JIPM (s. auch S. 7 unten)als Assessment Agency für den TPM-Excellence-Award zertifiziert. DieserAward hat international einen hohenStellenwert, um Erfolge zu dokumentie-

ren. Weltweit gibt es mit dem CETPM derzeit sechs Assessment-Agentu-ren des JIPM, die strenge Kriterien erfüllen müssen. Unternehmen ist esfrei gestellt, bei welcher Agentur sie sich bewerben. Zur Zertifizierungwird ein Prozess durchlaufen, der von den Assessoren des JIPM und derjeweiligen internationalen Agentur begleitet wird. Das letzte Wort beider Zertifizierung haben Experten von der JIPM-Zentrale in Tokio.

Auf der 11. indischen TPM-Konferenz in Chennai überreichte TsutomuNakamura vom JIPM das Zertifikat an Prof. Dr. Constantin May, Leiter desCETPM (s. Foto oben). „Mit diesem Zertifikat wird die jahrelange Arbeitunseres Teams zur Verbreitung und Weiterentwicklung von TPM gewür-digt“ betont Prof. May. „Ich bin sehr stolz darauf, dass das CETPM nunvom JIPM als eine der weltweit führenden Einrichtungen für TPM aner-kannt wurde. Damit haben wir die beste Grundlage, um TPM als umfas-sendes Verbesserungssystem im deutschsprachigen Raum noch besserzu etablieren.

CETPM auf TPM-Konferenz in ChennaiIndische Unternehmen setzen auf Qualität

Nachdenklich kehrte Prof. Dr. Constantin May, Leiter des Centre ofExcellence for TPM (CETPM) der Hochschule Ansbach, aus Indien zurück.Er hat mit eigenen Augen gesehen, wie weit indische Unternehmen beider Umsetzung von TPM fortgeschritten sind. „Bisher hatte ich immergeglaubt, wir Europäer könnten durch Effizienz und Qualität trotz hoherLohnkosten im globalen Wettbewerb mithalten“ berichtet Prof. May. Nunsei er zu dem Schluss gekommen, dass es bald nur noch darum gehe, mitder rasanten Entwicklung in den so genannten Schwellenländern Schrittzu halten. Bei Firmenbesichtigungen konnte er hautnah die vorbildlicheImplementierung von TPM und das hohe Niveau der indischen Fabrikenerleben.

Office ExcellenceAward 2011 verliehen

Das Lehrbüro des CETPM, die Benchmark-Gruppe der macils.management gmbhund der visionäre BüromöbelherstellerSteelcase Werndl AG haben ein gemein-sames Ziel: Office Excellence. Um Syner-gien zu nutzen trafen sie sich auf dem8. Office Excellence Kongress bei derSteelcase Werndl AG in Rosenheim. Imansprechend gestalteten Worklab desUnternehmens wird Office Excellence imkreativen Umfeld Tag für Tag gelebt.

Im Rahmen einer Abendveranstaltungwurde der Office Excellence Award 2011verliehen.

Der Preis würdigt Unternehmen, die Maß-nahmen zur Steigerung der Büroeffizienzerfolgreich umsetzen. Prof. Dr. ConstantinMay vom CETPM war Mitglied der Jury.Die Auszeichnung in der Kategorie „Bes-te Büroorganisation“ ging an die Steel-case AG, Rosenheim. Auf Platz zwei folg-te der Bereich HR im Werk Mannheim derDaimler AG und den dritten Platz beleg-te der Bereich Customer Service der BradyOffer AG, Egelsbach. Sieger in der Kate-gorie „Bestes Verbesserungsprogramm“ist die Daimler AG, Werk Mannheim, ge-folgt von der Brady Offer AG, Egelsbachauf Platz zwei und der CeramTech AG ausPlochingen auf Platz drei.

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Vom Kopf ins HerzDeutsche Solar GmbH: Mit TPM zu Spitzenleistungen

Die Deutsche Solar GmbH im sächsischen Freiberg ist eine Tochter der SolarWorld AG. Sie gehört zu den größtenProduzenten von multikristallinen Silizium-Wafern, die als Rohlinge zur Herstellung von Solarzellen dienen. DasWerk Freiberg zählt in diesem Bereich zu den modernsten und effizientesten Fertigungsstätten weltweit. DieserErfolg ist einerseits den modernen Produktionsanlagen und andererseits dem in allen Bereichen gelebten Verbes-serungs-Programm TPM zu verdanken.

TPM, normalerweise die Bezeichnung für TotalProductive Management, steht bei Deutsche SolarGmbH für Teamwork Production Management. DieAnregung zur Einführung von TPM kam 2007 durchden neuen Geschäftsführer Dipl.-Ing. Mario Berendt.

Von Anfang an signalisierte er klar, dass alle mit imBoot sind und ihre Ideen einbringen dürfen und sol-len. Anfangs gab es Skepsis und es war vor allem beiden Führungskräften Überzeugungsarbeit notwen-dig, um eingefahrene Pfade zu verlassen und neueWege zu gehen.

Einstieg durch Workshops

Eine TPM-Beauftragte kümmerte sich in Vollzeit umdie Koordination der Verbesserungsaktivitäten. Einexterner Berater unterstützte die Einführung und lei-tete in Workshops Verbesserungsprojekte an. TobiasKrischke war der erste Prozessbegleiter und steuertheute als TPM-Manager die Maßnahmen in Produk-tion und Service. „Alleine durch Rüstzeitreduzierungerzielten wir im Jahr 2009 einen Mehrumsatz von 41Millionen €. Und das ohne Anschaffung neuer Ma-schinen oder Einstellung neuer Mitarbeiter“ erzählter stolz. Weiter erinnert er sich: „Zu Beginn des Pro-jekts hatten wir an den Reinigungslinien hohe Ver-luste. Es war vom Ergebnis her so, als ob eine der vierLinien ein ganzes Jahr stillgestanden hätte.“

Praxisnahe Ausbildung

Tobias Krischke hatte sich durch „Learning by Doing“mit den Methoden vertraut gemacht. Später beleg-te er den TPM-Instruktor-Kurs des CETPM. Im Rah-men dieser Ausbildung lernte er im praktischen Teilbeim Hilcona-Werk in Liechtenstein die TPM-Werk-zeuge nochmals aus einer anderen Perspektive ken-nen. „Es hat mich fasziniert, wie wir dort die selbenMethoden in einer ganz anderen Branche mit dengleichen Erfolgen anwendeten“ erinnert er sich andie Weiterbildung. „Das gab mir die Gewissheit, dasses funktioniert.“ Inzwischen betreiben er und seineKollegen TPM mit Hingabe und betrachten es alsSelbstverständlichkeit. „Vom Kopf ins Herz“ so be-schreibt er die Begeisterung, mit der heute TPM inseinem Unternehmen gelebt wird. Ein interner TPM-Wettbewerb schafft Erfolgserlebnisse und Begeiste-rung bei engagierten Teams (Foto oben links). Inzwi-schen ist allen klar, dass, in Anbetracht der Mitbewer-ber aus China, eine hohe Produktivität dazu beiträgt,Arbeitsplätze am Standort zu sichern.

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Best Practice

Kontinuierliche Berichte über TPM-Erfolge in derHauszeitschrift „Sunday“ dokumentieren Aktivitätenund motivieren die Teams. Headlines wie „5S = Er-folg“, „Reparaturen vereinfacht“ oder „Mehr als Sau-berkeit und Ordnung – Kapazitäten gesteigert undGeld gespart“ sprechen Bände. Nach dem Start mitTPM in der Freiberger Produktion wurden die Aktivi-täten 2010 auf Service und Administration ausgewei-tet. Aktuell findet der flächendeckende Rollout zurEffizienzsteigerung in den indirekten Bereichen statt.TPM praktizieren inzwischen weltweit alle Unterneh-men der SolarWorld AG.

Erfolgsfaktor Kaizen

„Entscheidend war die Kaizen-Arbeit in den Rüst-workshops“, darin sieht Tobias Krischke die wesent-lichen Faktoren für den Erfolg. „Rambo-Kaizen“ nennter das in vier Schritten angewandte Kaizen. „Mit ein-fachen Werkzeugen haben wir viel erreicht“ betonter. So seien Methoden wie Ishikawa-Diagramm oderProblemlösungs-Story konsequent genutzt worden.Seither habe sich die Qualität der Besprechungenenorm verbessert. Ergebnis einer Sitzung seien nunimmer konkrete Aufgaben, deren Ausführung auchgezielt kontrolliert werde.

TPM hat heute im Werk eine 100%ige Akzeptanz.Bedenken, wie die Gefahr der Wegrationalisierungvon Arbeitsplätzen, konnten vollständig ausgeräumtwerden. Laut Krischke fühlen sich die Mitarbeiter nun

ernst genommen und finden mehr Befriedigung inihrer Arbeit: „Technischer Service, Führungskräfte undWerker sprechen über dieselben Probleme und fin-den gemeinsam Lösungen“. Der Schalter in den Köp-fen der Menschen sei umgelegt worden durch Be-harrlichkeit und die Möglichkeit, Beispiele aus ande-ren Unternehmen kennen zu lernen. Letztendlichwar es ein Prozess, der an manchen Stellen schnell inGang kam und woanders etwas länger dauerte. DieFührungskräfte waren laut Tobias Krischke immer mitim Boot, auch bei Workshops und beim Reinigen derMaschinen. Sie haben auf Augenhöhe mit allen Mit-

arbeitern geredet. Anfangs haben sich Einige schwergetan, sachliche Kritik zu üben, wenn ein Vorgesetz-ter dabei war. Nun sei eine neue Argumentations-kultur entstanden, die es allen ermöglicht, authen-tisch zu sein und ihre Meinung zu äußern.

Award als Meilenstein

Alleine mit der Vorreiterrolle innerhalb des Konzernsgab sich das Werk Freiberg nicht zufrieden. Um zuwissen, wo man steht, und zur besseren Selbstein-schätzung entschied sich die Deutsche Solar GmbHzu einer Zertifizierung durch den CETPM-Award. Diestrengen Anforderungen der externen Auditoren andie angestrebte Auszeichnung in Bronze wurden er-füllt und das Team konnte den Award im Jahr 2010entgegen nehmen (Foto oben).

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Visuelles Management steuert Abläufe

Es muss einfach einfach seinRot - gelb - grün ... die Verkehrsampel ist einBeispiel dafür, wie Dinge wirksam und einfachgeregelt werden können. Eine Sprachbarrierregibt es beim visuellen Management nicht. Ein-fache Symbole signalisieren „Stop oder Go“.

Visuelles Management ist ein zentrales Thema,wenn in der Lehrfabrik und im Lehrbüro im Rah-men eines Trainings der gesamte Prozess trans-formiert wird (s. Foto oben). Die Schulungs-teilnehmer erleben hautnah, wie wirksam es ist,wenn Abläufe in geordnete Bahnen gelenkt undInformationen transparent gemacht werden.Bodenmarkierungen, Kennzeichnung mit Far-ben oder einfach die Anordnung von Behältern,Anlagen etc. sind Elemente der Visualisierung.

Markierungen zeigen, wo es lang geht. Shadow-boards und Stellplatzmarkierungen sorgen fürOrdnung. Abweichungen sind durch visuellesManagement sofort erkennbar - Verschwen-dung wird vermieden. So lässt sich mit geringerInvestition eine große Wirkung erzielen.

In der Produktion findetman häufig Andon-Lichter,die Maschinenzuständesignalisieren (Foto links).

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