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MARKT

ZUKUNFTSSZENARIEN BANKEN 2025

Keine Zukunft ohne den KundenUm die Herausforderungen der nächsten Jahre zu überstehen, reicht es nicht aus, Bestehendes zu optimieren.

Eine Auseinandersetzung mit extremen Szenarien kann den Blick dafür schärfen, was wirklich erfolgskritisch ist:

starke Kundenbeziehungen.

Auf Preiswettbewerb, Ertragsdruck, Digi-talisierung und Regulatorik reagieren Banken und Sparkassen seit Jahren mit

letztlich ähnlichen Effizienzprogrammen und Maßnahmen zur Ertragssteigerung. Trotz der merklichen Fortschritte in den vergangenen Jahren ist den Entscheidern in der Branche da-bei aber zunehmend bewusst, dass die Umset-zung zu langsam vorangeht und die Maßnah-men nicht weit genug reichen. Um dieses Stim-mungsbild genau zu erfassen, wurden mehr als 100 Führungskräfte von Privatbanken, Spar-kassen und Genossenschaftsinstituten befragt.1 Gegenüber der Erhebung aus dem Jahr 2015 lässt sich dabei eine deutliche Stimmungsver-schlechterung erkennen. So fühlt sich nur knapp ein Drittel der Befragten bestens für die Herausforderungen im Privatkundengeschäft aufgestellt, im Firmenkundengeschäft sind es sogar nur 18 Prozent und auf dem Weg zum Multikanalangebot sehen sich nur 12 Prozent weit fortgeschritten. Über alle Branchengrup-pen hinweg definieren 78 Prozent der Entschei-der als wichtigste Aufgabe den Umbau der Ver-triebswege, d. h. Straffung der Filialnetze und den Ausbau medialer Kanäle. 75 Prozent der Befragten wollen Sach- und Prozesskosten sen-ken, ebenso viele den Vertrieb aktivieren und die Kunden neu segmentieren. Der entschei-dende Hebel wird jedoch sein, die Beziehung zu den Kunden zu festigen. Es ist an der Zeit, eine Strategie 2025 ohne Barrieren und Denk-verbote zu entwickeln und dabei auch extreme Szenarien zu berücksichtigen.

Ein bekanntes Phänomen ist, dass man die kurzfristige Veränderungsgeschwindigkeit überschätzt, den langfristigen Wandel dagegen unterschätzt. Bei dem heutigen stark integrier-ten Modell der Finanzdienstleistung, von der Produktion bis zum Vertrieb, sehen wir zwei relevante Angriffsstellen:

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1. Die Kundenbeziehung, speziell der Ver-trauensvorsprung klassischer Finanz-dienstleister gegenüber neuen Wettbewer-bern sowie die Fähigkeit der Finanz- branche, ein attraktives Kundenerlebnis zu bieten.

2. Die Produktion, die durch steigende Kos-ten u. a. als Folge von Digitalisierung und zunehmender Regulatorik belastet wird und insbesondere kleinere Institute an die Grenzen des Erträglichen bringt.

Wie sich Finanzdienstleister, Kunden und Wett-bewerber im Jahr 2025 letztlich verhalten wer-den, ist nicht mit Gewissheit vorherzusagen. Gefragt sind plausible Bilder einer möglichen Zukunft, die helfen, robuste Strategien zu ge-nerieren. Wir haben diese Szenarien in den vergangenen Jahren in Strategieprozessen in verschiedenen Häusern und Institutsgruppen eingesetzt und die Erfahrung gemacht, dass da-durch oftmals diffuse Zukunftsbilder geschärft, die Dringlichkeit von Veränderung deutlich ge-macht und die Umsetzung schneller vorange-trieben werden konnten. Die entwickelten Sze-narien sind ein gutes Werkzeug, um sich den Herausforderungen der nächsten Jahre mit mehr Klarheit und Stringenz zu stellen. Das zentrale Anliegen muss sein, zukünftige Hand-lungsspielräume zu erhalten. Denn die Banken behalten nicht in allen Szenarien die Kontrolle über die komplette Wertschöpfungskette.

Szenario 1: Erfolgreiche TransformationDie erfolgreiche Transformation des bestehen-den Geschäftsmodells ist wohl das Wunsch-szenario der meisten Marktteilnehmer. In die-sem Szenario greifen die gestarteten Initiati-ven zum Filialumbau und zur Digitalisierung, der Wandel wird bewältigt und die Ertragslage verbessert sich wieder. Dafür muss allerdings

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eine Reihe von Voraussetzungen eintreten. Eine Zinswende in den nächsten Jahren würde den Kostendruck mildern und Investitionen in den Umbau der Vertriebswege erleichtern.

Tatsächlich erwarten 68 Prozent der be-fragten Entscheider eine Erholung der Zinsen und einen langsamen Zinsanstieg ab 2021 – oder sogar schon früher. An ein Japan-Szena-rio oder einen Zinsschock glaubt nur eine Min-derheit.

Zudem müssen die neuen digitalen Ange-bote von den Kunden angenommen werden, damit die erhofften Effizienzen gehoben wer-den können. Die Entscheider sind optimis-tisch: Jeder Zweite glaubt, dass sich Beratungs-

angebote wie Videoberatung oder Robo Advice bis 2025 durchsetzen werden.

Wenn sich die Kundenbedürfnisse durch die digitalen und digital-persönlichen Bera-tungsangebote genauso gut oder besser adres-sieren lassen wie heute, ist das auf den ersten Blick positiv. Doch diese Entwicklung ist ein zweischneidiges Schwert: Die Akzeptanz von Robo Advice als echte Alternative zum persön-lichen Berater wird eher dazu führen, dass der persönliche Ansprechpartner an Bedeutung verliert – was wiederum die Tür für Drittanbie-ter öffnet. Tatsächlich gehen die Entscheider jedoch davon aus, dass die Bedeutung des per-sönlichen Ansprechpartners weiter hoch bleibt.

Ohne den Eintritt eines großen Internetanbie-ters bleibt das Risiko durch neue Wettbewerber überschaubar. FinTechs als Kooperationspart-ner können sogar dazu beitragen, digitale An-gebote schneller an den Markt zu bringen. Die-ses hoffnungsfrohe Szenario hat eine gewisse Eintrittswahrscheinlichkeit, allerdings müssen Geschwindigkeit und Reichweite des Umbaus deutlich zunehmen. Das Zeitfenster für eine erfolgreiche Realisierung ist kurz. Denn Kun-den haben immer mehr Auswahl in Finanzan-gelegenheiten, entfremden sich aber emotional zunehmend von ihrer Bank.

Das Risiko einer Ausrichtung auf dieses Szenario besteht aber vor allem darin, die Kun-

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denbedürfnisse dem eigenen Wunsch nach Ef-fizienz im Mengengeschäft und Wachstum in vermeintlich ertragreicheren Kundensegmen-ten unterzuordnen.

Szenario 2: Banken als Produkt- lieferantenDer Umbau der Vertriebswege birgt Risiken für die Kundenbeziehung: Je höher die Akzeptanz der Kunden für Online-Service und Robo Ad-vice, desto größer ist die Gefahr, dass Wettbe-werber mit eigenen starken Kundenbeziehun-gen genau hier angreifen. Je mehr Bankgeschäfte auf einfache Online Tools reduziert werden, des-to leichter haben es potenzielle Wettbewerber,

denn bei der Gestaltung von Benutzeroberflä-chen haben sie die Nase vorn. Für Finanzdienst-leister besteht das Risiko, auf die Rolle des Pro-duktlieferanten reduziert zu werden.

Die Wahrscheinlichkeit dieses Szenarios ist nicht von der Hand zu weisen: 55 Prozent der Entscheider erwarten den erfolgreichen Eintritt eines großen Internetunternehmens. Immerhin 35 Prozent von ihnen glauben, dass Kunden in Zukunft auch Non- und Near-Banks vertrauen werden. Und schon 2016 konnte sich ein signi-fikanter Anteil der befragten Privatkunden vor-stellen, Bankprodukte auch bei Internetanbie-tern wie Paypal oder Amazon abzuschließen.

Das riskanteste Einfallstor ist der Zahlungs-verkehr, wo sich Anbieter wie Paypal und Ama-zon schon beachtliche Marktanteile gesichert haben. Denkbar sind nicht nur Einprodukt-Anbieter, die genau ein Produkt einfacher oder besser machen wollen, sondern auch auf be-stimmte Zielgruppen maßgeschneiderte Leis-tungsbündel (z. B. Konto, Liquiditätssteuerung und Bildung von Steuerrücklagen für Selbst-ständige) oder die spartenübergreifende Aggre-gation von der Versicherung über die Geldan-lage bis zum Konto. In einem solchen Szenario wird die klassische Universalbank in die Rolle des Produkt- und Infrastrukturanbieters ge-drängt. Einzelne Anbieter, wie BIW Bank, SWK Bank oder die neu gegründete Solarisbank, po-sitionieren sich bereits als Zulieferer von Ge-schäftsbausteinen und Partner zur Erfüllung regulatorischer Vorgaben für die digitale Wirt-schaft. Diese Nische ist jedoch klein, die Mög-lichkeiten, als reiner Produktlieferant aus-kömmliche Erträge zu erzielen, sind begrenzt.

Eine stärkere Spezialisierung im Sinn einer Nischen- oder Premiumstrategie ist ein mögli-cher Ausweg. Direktbanken oder Spezialisten für bestimmte Produkte oder Kundensegmente werden von ihren Kunden meist bewusst ge-wählt und haben eine entsprechend stärkere Wahrnehmung und stärkere Kundenbezie-hung. Regionalbanken heutiger Prägung sind in diesem Szenario am stärksten betroffen. Für sie gilt daher besonders: Werden die Kundenbe-dürfnisse nicht ernst genommen, macht sich

die Finanzbranche genau an der kritischen Kundenschnittstelle angreifbar. Die heutigen Initiativen zur Transformation der Geschäfts-modelle laufen ins Leere, wenn es nicht gelingt, relevante Kundenerlebnisse zu erzeugen.

Szenario 3: Banken als Manager der KundenbeziehungNiedrigzinsen und Regulatorik setzen vor allem kleinere Institute unter Druck. Nur 15 Prozent der Entscheider erwarten für die Zukunft eine pragmatischere Regulatorik. Und das, obwohl sich die deutsche Bankenaufsicht gemeinsam mit den Verbänden derzeit darum bemüht, für kleine Geldhäuser künftig in bestimmten Punk-ten weniger strenge Vorgaben zu setzen. Allzu große Hoffnungen, dass diese Small Banking Box wirklich umgesetzt wird und die erwünsch-te Wirkung bringt, machen sich die Entschei-der jedoch nicht. 38 Prozent gehen davon aus, dass die Regulatorik eher noch zunehmen wird.

Vor allem kleinere Institute werden dem Druck nicht standhalten und sich durch Fusio-nen retten. 34 Prozent der Entscheider glauben sogar, dass bis 2025 ein systemrelevantes Insti-tut auf diese Weise gerettet werden muss.

In diesem Umfeld wird es schwieriger, alle Funktionen einer Vollbank in der Fläche auf-rechtzuerhalten. Vor allem kleine Banken müs-sen überlegen, welche Dienstleistungen sie im eigenen Haus erstellen und welche sie von an-deren Dienstleistern – aus der eigenen Gruppe oder von extern – übernehmen.

Ein denkbares Szenario ist die Trennung in Vertriebs- und Produktionsbanken mit nur we-nigen spezialisierten Produktionsbanken, aber nach wie vor vielen kleineren Vertriebseinhei-ten. Die regionalen Vertriebsbanken bringen die Stärke ihrer Kundenbeziehungen und das Kundenwissen ein. Die Zentralinstitute stellen dafür das Haftungsdach zur Verfügung und er-füllen die regulatorischen Anforderungen.

Schon heute sind Outsourcing und Koope-ration in vielen Bereichen kein Tabu mehr. So führt die dwpbank säulenübergreifend Depots für fünf Millionen Anleger von Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken wie auch von Pri-

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vat- und Geschäft sbanken. Über die Plattfor-men von Interhyp und Hypoport werden Kre-dite in Milliardenhöhe vermittelt – zwischen allen Bankengruppen. Gleichzeitig feiern Struk-turvertriebe wie die DVAG Umsatzrekorde – al-lein durch die Vermittlung von Finanzdienst-leistungen. In einem solchen Szenario liegt es nahe, das Dienstleistungsspektrum zu erwei-tern, etwa um Verträge mit Strom- und Mobil-funkanbietern. So ermöglicht die HypoVereins-bank ihren Kunden, bei den Haushaltskosten zu sparen – dank einer Analyse der laufenden Verträge auf dem Konto und einem automati-schen Wechselservice, zum Beispiel bei Strom- und Gasverträgen. Auch Immobilienvermitt-lung oder Dienstleistungen rund um Bargeld kommen in Frage.

Ob dieses Szenario ein Schreckensszenario ist, hängt also auch vom eigenen Selbstver-ständnis ab. Wenn es gelingt, intensive Bezie-hungen zu den Kunden aufzubauen, die die Institute zum präferierten Finanzpartner in der jeweiligen Region machen, dann kann dieses Szenario auch eine Chance sein. Voraussetzung ist, dass die Bedeutung des persönlichen An-sprechpartners so hoch bleibt, wie es die Ent-scheider erwarten. Der Weg zu einer kunden-zentrierten Strategie beginnt mit der gesamt-haft en Auseinandersetzung mit der Zukunft und den relevanten Einflussfaktoren. Starke Kundenbeziehungen sind in allen Szenarien die

beste Voraussetzung für zukünft iges Wachstum und Ertrag. Die Frage ist, wie diese Kundenzen-trierung in der Praxis aussehen kann.

Was ein Finanzdienstleister anbietet, muss attraktiv sein für Kunden – damit Kunden mehr kaufen, mehr Leistungen nutzen oder mehr dafür bezahlen. Es geht hier nicht darum, dem Kunden „alles recht zu machen“, sondern die rationalen und emotionalen Leistungsas-pekte gezielt einzusetzen. Um Kundenzentrie-rung zu leben statt nur zu kommunizieren, muss eine kundenzentrierte Wertschöpfungs-kette aufgebaut und stetig weiterentwickelt werden. Ein Kundenzentrierungsaudit kann ein Ausgangspunkt dafür sein. Ein solches Au-dit wird aus der Innensicht als Selbsteinschät-zung durch die Führungskräft e oder auch mit allen Mitarbeitern in Form einer standardisier-ten Befragung durchgeführt. Parallel werden Kunden zu den gleichen Th emen befragt. Die Gegenüberstellung von Selbstbild und Fremd-bild ist sehr aufschlussreich. Häufi g überschät-zen Führungskräft e und Mitarbeiter die Wahr-nehmung von Wertschätzung, Kompetenz und Beratungsqualität bei ihren Kunden und unter-schätzen die Bedeutung von grundlegenden Kernkompetenzen wie Sicherheit oder Pro-duktangebot für das Kundenerlebnis. Nur das Erleben des Kunden entscheidet letztlich, ob man dauerhaft erfolgreich am Markt agieren kann. Deshalb ist der nächste Schritt nach dem

Audit die Defi nition der relevanten Soll-Kun-denerlebnisse, die verändert werden sollen. Dabei ist die Herausforderung, die gesamte Wertschöpfungskette zu gestalten, von der Ver-ankerung in Zielen und Strategie über Organi-sation, Prozesse und Infrastruktur bis hin zu Produkt, Preis und Vertrieb.

FAZIT

Banken und Sparkassen können dauerhaft

erfolgreich sein, wenn sie sich als echte

Dienstleister verstehen. Dies bedeutet eine

Abkehr von der immer noch vorherrschen-

den industriellen Perspektive der Branche

hin zu einer wirklich kundenzentrierten Per-

spektive über alle Elemente der Wertschöp-

fungskette, die dem Kunden einen erlebbaren

Mehrwert bietet. Nur so wird es der Branche

gelingen, dauerhaft attraktiv zu sein, starke

Kundenbeziehungen aufzubauen und sie vor

Angriffen Dritter zu schützen. Ohne den Kun-

den geht es nicht.

Autoren: Dr. Oliver Mihm ist Vorstandsvorsitzen-

der, Bettina Jacobs ist Senior Manager der

Managementberatung Investors Marketing AG

mit Sitz in Frankfurt/Main.

1 Vgl. IM-Trendstudie 2017: „Banken 2025: Zukunftsszenarien undStrategiealternativen“.

1 | Mögliche Kontrolle über Wertschöpfung und Kundenbeziehung

IM-Zukunftsszenarien 2025

Quelle: IM-Trendstudie 2017 – Banken 2025: Zukunftsszenarien und Strategiealternativen, N=106.

Produktion

Produktbereitstellung

Vertrieb

Kundenbeziehungen

Kunden

Erfolgreiche Transformation Banken als Produktlieferanten

Apple, Google, Ebay, Amazon, Paypal

Banken als Kunden-beziehungsmanager