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Zusammenfassung BWL Lehrgang Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker 2002 / 2003 Autor: Marco & Roger Version: ZF BWL 030326 / Benutzer Index Ergänzungen 26.3.03 IT-Strategie 26.3.03

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Zusammenfassung BWL Lehrgang Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker 2002 / 2003 Autor: Marco & Roger Version: ZF BWL 030326 / Benutzer Index Ergänzungen 26.3.03 IT-Strategie 26.3.03

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BWL Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker

INHALTSVERZEICHNIS

1. Typologie der Unternehmung 7 1.1 Unterscheidungsmerkmale von Unternehmen.............................................................7

1.1.1 Art der Leistung......................................................................................................7 1.1.2 Grösse der Unternehmung.....................................................................................7 1.1.3 Nach Eigentümer ...................................................................................................8 1.1.4 Nach Rechtsform ...................................................................................................8 1.1.5 Nach dem Standort ................................................................................................8

1.2 Nonprofit-Organisationen ..............................................................................................9 1.2.1 Merkmale von Non-Profit-Organisationen ..............................................................9

1.3 Unterscheidung NPO vs. Unternehmung....................................................................10 1.3.1 Strukturunterschiede bzw. –merkmale .................................................................10

1.4 Der Wirtschaftskreislauf...............................................................................................10 1.4.1 Inflation = mehr Geld als Güter ............................................................................10 1.4.2 Deflation = mehr Güter als Geld...........................................................................10 1.4.3 Stagnation............................................................................................................10 1.4.4 Stagflation ............................................................................................................11 1.4.5 Rezession ............................................................................................................11 1.4.6 Sozialprodukt .......................................................................................................11 1.4.7 Konjunktur............................................................................................................11 1.4.8 Wachstum ............................................................................................................11

2. Umweltbeziehungen einer Unternehmung 12 2.1 Umweltsphären / Umweltanalyse ................................................................................12

2.1.1 Ökonomische Umweltsphäre (Wirtschaftliche).....................................................12 2.1.2 Rechtliche Umweltsphäre ....................................................................................12 2.1.3 Technologische Umweltsphäre ............................................................................13 2.1.4 Sozio-kulturelle Umweltsphäre.............................................................................13 2.1.5 Ökologische Umweltsphäre .................................................................................13

2.2 Anspruchsgruppen.......................................................................................................14 3. Ebenen des Managements 15

3.1 Normatives Management .............................................................................................15 3.1.1 Vision / Leitbild .....................................................................................................15 3.1.2 Unternehmensverfassung ....................................................................................18 3.1.3 Unternehmenspolitik ............................................................................................18 3.1.4 Unternehmenskultur.............................................................................................18 3.1.5 Corporate Identity (CI)..........................................................................................20

4. Strategisches Management 21 4.1 Analyse der Ausgangslage ..........................................................................................21 4.2 Externe Analyse (Chancen und Gefahren) .................................................................22

4.2.1 Benchmarking ......................................................................................................22 4.2.2 Marktanalyse siehe Kapitel 9 Seite 47 .................................................................22 4.2.3 Branchenanalyse siehe Kp. 10.5 / S. 52 ..........................................................22

4.3 Interne Analyse .............................................................................................................23 4.3.1 Reifegrad einer IT-Beurteilen ...............................................................................23 4.3.2 Strukturierung der IT ............................................................................................24

4.4 SWOT-Analyse ..............................................................................................................25 4.5 Strategische Erfolgsposition (SEP).............................................................................26 4.6 Nutzenpotential der IT ..................................................................................................26 4.7 IT-Strategie ....................................................................................................................27

4.7.1 Inhalt einer IT-Strategi..........................................................................................27 4.7.2 Umsetzung einer Strategie...................................................................................27 4.7.3 Inhalt eines Rahmenkonzept................................................................................27 4.7.4 Beispiel einer IT-Strategie....................................................................................28

5. Produkt-/ Markt-Strategien 29 5.1 Ziel einer optimalen Strategie ......................................................................................29 5.2 Geschäftsbereichstrategien.........................................................................................29

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5.3 Wettbewerbsstrategien ................................................................................................29 5.3.1 Differenzierung.....................................................................................................30 5.3.2 Kostenführerschaft ...............................................................................................30 5.3.3 Fokussierungsstrategie ........................................................................................30

5.4 Produkt-Markt-Strategien.............................................................................................31 5.4.1 Marktdurchdringung .............................................................................................31 5.4.2 Marktentwicklungsstrategie..................................................................................31 5.4.3 Produktentwicklungsstrategie /Marktleistungserweiterung...................................31 5.4.4 Diversifikationsstrategie .......................................................................................32

5.5 Strategie Umsetzung ....................................................................................................32 5.5.1 Erfolgsfaktoren.....................................................................................................32

6. Operatives Management / Change Management 33 6.1 Erfolgs- und Risikofaktoren.........................................................................................33 6.2 Ursachen für Wiederstände .........................................................................................34 6.3 Symptome bei Mitarbeitern..........................................................................................34 6.4 Prozess des Change Management ..............................................................................34

7. Ziele (Sach- und Formalziele) 35 7.1 Formalziele ....................................................................................................................35

7.1.1 Produktivität .........................................................................................................35 7.1.2 Wirtschaftlichkeit ..................................................................................................36

7.2 Sachziele .......................................................................................................................36 7.2.1 Leistungsziele ......................................................................................................36 7.2.2 Finanzziele...........................................................................................................36 7.2.3 Führungs- und Organisationsziele .......................................................................36 7.2.4 Soziale- und Ökologische Ziele............................................................................37

7.3 Zielgrundsätze...............................................................................................................37 7.3.1 Zielbeziehungen...................................................................................................38

7.4 Unternehmensorganisation (siehe PRMA) .................................................................38 7.4.1 Prozesse Definieren.............................................................................................38 7.4.2 Organisationsprozess ..........................................................................................38 7.4.3 Wahl des Strukturtyps ..........................................................................................39

7.5 Management- / Führungstechniken.............................................................................39 7.5.1 Aufgaben des Management .................................................................................39 7.5.2 Dimensionen des Managements..........................................................................39 7.5.3 Management Arten im Überblick ..........................................................................39 7.5.4 Lean Management ...............................................................................................40 7.5.5 MbO-Prozess .......................................................................................................40

8. Produkt und Marktgrössen 42 8.1 Produktelebenszyklus ..................................................................................................42 8.2 Markterfassung .............................................................................................................42 8.3 Marktgrössen (Potential, Volumen, Sättigung, Anteil) ..............................................43 8.4 Marktsegmentierung.....................................................................................................43 8.5 Zielmarktbestimmung...................................................................................................44

8.5.1 Konzentration auf ein Segment ............................................................................44 8.5.2 Selektive Spezialisierung .....................................................................................44 8.5.3 Markt-Spezialisierung...........................................................................................44 8.5.4 Produkt-Fokus......................................................................................................44 8.5.5 Vollständige Marktabdeckung ..............................................................................44

8.6 Marktbearbeitung..........................................................................................................44 8.7 Angebot und Nachfrage ...............................................................................................45

8.7.1 Preis/Menge Beziehungen ...................................................................................45 8.7.2 Preiselastizität ......................................................................................................46 8.7.3 Verschiedene Güterkategorien ............................................................................46

9. Marktforschung (-analyse) 47 9.1 Sekundärmarktforschung ............................................................................................47 9.2 Primärmarktforschung .................................................................................................47

9.2.1 Befragung / Erhebung ..........................................................................................47 9.2.2 Beobachtung........................................................................................................48

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9.2.3 Test ......................................................................................................................48 9.3 Auswahlverfahren Versuchspersonen........................................................................49

9.3.1 Random-Verfahren...............................................................................................49 9.3.2 Quota-Verfahren ..................................................................................................49

10. Strategische Planung pro SGF 50 10.1 Darstellung der Marktsituation ..................................................................................50 10.2 Visualisierung der SGF ..............................................................................................50 10.3 Übertragung der SGF auf Produkte-Lebenszyklus ..................................................50 10.4 Darstellung aller SGF auf Porter-Raster ...................................................................51 10.5 Branchenanalyse nach Porter ...................................................................................52

10.5.1 Erkennen Gefahrenpotential ..............................................................................52 10.5.2 Kunden- / Lieferantenbindung............................................................................52

10.6 Wertschöpfungsstrategie...........................................................................................53 10.7 Permanente Analyse der Wettbewerbsvorteile ........................................................53 10.8 Grundstrategie nach Porter .......................................................................................53

10.8.1 Ziel der Strategie................................................................................................53 10.8.2 Kostenführerschaft .............................................................................................54 10.8.3 Produktführerschaft (= Diversifizierung) .............................................................54

10.9 Kritische Erfolgsfaktoren ...........................................................................................54 11. Operative (Marketing-)Planung 55

11.1 Ausgangslage für die operative Planung..................................................................55 11.2 Marketing-Mix (Instrumente) ......................................................................................55 11.3 Produktpolitik..............................................................................................................55

11.3.1 Produkt- / Marktleistungseinteilung ....................................................................55 11.3.2 Produktgestaltung ..............................................................................................56 11.3.3 Produktprogramm ..............................................................................................56 11.3.4 Gestaltung Produktprogramm ............................................................................57

11.4 Preispolitik...................................................................................................................58 11.4.1 Preisbestimmung ...............................................................................................58 11.4.2 Kostenorientierte Preisbestimmung ...................................................................58 11.4.3 Zuschlagsverfahren............................................................................................58 11.4.4 Vorgabeverfahren (Break-even Analyse) Target-Costing ..................................58 11.4.5 Konkurrenzorientierte Preisbestimmung ............................................................60 11.4.6 Wertempfindungsorientierte Preisbestimmung...................................................60 11.4.7 Preisdifferenzierung ...........................................................................................60 11.4.8 Rabatte ..............................................................................................................60 11.4.9 Liefer- und Zahlungsbedingungen......................................................................60

11.5 Place (Distributionspolitik).........................................................................................61 11.5.1 Distributionskanäle siehe ZF_ECOM .................................................................61 11.5.2 Absatzweg .........................................................................................................62 11.5.3 Partner ...............................................................................................................62 11.5.4 Handel................................................................................................................63

11.6 Werbung- und Kommunikationspolitik .....................................................................63 11.6.1 Werbung ............................................................................................................64 11.6.2 Direct Marketing .................................................................................................64 11.6.3 Public Relations (Öffentlichkeitsarbeiten)...........................................................65 11.6.4 Sales Promotions (Verkaufsförderung) ..............................................................65 11.6.5 Persönlicher Verkauf..........................................................................................66

12. Produktionsplanung FUB 67 12.1 Produktionspolitik ......................................................................................................68

13. Produktionsplanung 69 13.1 Absatzplanung pro SGF (= Marketingplanung)........................................................69

13.1.1 Lagerbestandesplanung (Sicherheitsbestände ⇒ SHB) ....................................69 13.2 Lagerbewirtschaftung (Sägezahndiagramm) ...........................................................69

13.2.1 Berechnung der optimalen Bestellmenge ..........................................................70 13.2.2 Widersprüche in der Lagerbewirtschaftung........................................................70

13.3 Produktionsplanung (= Programmplanung).............................................................70 13.4 Einkaufs- und Kapazitätsplanung .............................................................................71

Marco & Roger, 05.07.05 BWL 4/82

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13.5 Bedarfsermittlungsverfahren.....................................................................................72 13.5.1 Die ABC-Analyse ...............................................................................................72 13.5.2 Darstellung als ABC-Analyse mit Lorenzkurve...................................................73 13.5.3 Methoden der Bedarfsermittlung........................................................................73

13.6 Just in Time (JiT) ........................................................................................................74 13.6.1 Begründung:.......................................................................................................74 13.6.2 Vorgehen: XYZ-Analyse.....................................................................................74 13.6.3 Kombination XYZ- mit ABC-Analyse ..................................................................74

14. Unternehmensentwicklung (Kooperationen) 75 14.1 Innere Unternehmensentwicklung ............................................................................75 14.2 Äussere Unternehmensentwicklung .........................................................................75

14.2.1 Fusion und Akquisition .......................................................................................75 14.2.2 Kooperationen....................................................................................................76 14.2.3 Gründe für äussere Unternehmensentwicklung .................................................76

14.3 Vorteile / Nachteile inneres vs. äusseres Wachstum...............................................76 14.4 Herausforderungen im Wachstumsmarkt.................................................................77

14.4.1 Krisenpotential Pioneer- zu Marktentwicklung....................................................77 14.4.2 Krisenpotential Marktentwicklung zu Diversifikation...........................................77 14.4.3 Krisenpotential Diversifikation zu Akquisition + Fusion ......................................77 14.4.4 Krisenpotential Akquisition + Fusion zu Kooperation .........................................77 14.4.5 Krisenpotential Kooperation zu Restrukturierung...............................................77

15. Controlling 78 15.1 Aufgaben des Controllings ........................................................................................78 15.2 Operatives Controlling ...............................................................................................78 15.3 Kennzahlen operatives Controlling...........................................................................78

16. Outsourcing und Begriffe 79 16.1 Organisation der IT-Dienste .......................................................................................79

16.1.1 Outsourcing........................................................................................................79 16.1.2 Self-Sourcing .....................................................................................................79 16.1.3 Insourcing ..........................................................................................................79 16.1.4 Cosourcing.........................................................................................................79

16.2 IT-Plattformen..............................................................................................................79 16.2.1 Upsizing .............................................................................................................79 16.2.2 Downsizing.........................................................................................................79 16.2.3 Rightsizing .........................................................................................................79

17. Planungsergebnisse nach Management-Ebene 80 17.1 Normatives Management ...........................................................................................80 17.2 Strategisches Management........................................................................................80 17.3 Operatives Management ............................................................................................80

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BWL Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker

Mas

snah

men

Vorg

aben

Kenn

zahle

n

Ziele

Lernen und Entwicklung :" W ie können wir unsere Veränderungs-und Wachstumspotentiale fördern, umunsere Visionen zu verwirklichen ? "

Mas

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Kenn

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n

Ziele

Kunde :"Wie sollen wir gegnüber unseren Kundenauftreten, um unsere Visionen zu ver-wirklichen ?"

Mas

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n

Ziele

Interne Geschäftsprozesse :" In welchen Geschäftsprozessen müssenwir die Besten sein, um unsere Teilhaberund Kunden zu befriedigen ? "

Mas

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n

Ziele

Finanziell :" Wie sollen wir gegenüber Teilhabernauftreten , um finanzie llen Erfolg zu haben?"

Visionund

Strategie

Unt. AnalyseBalanced Scorecard (Ist + Soll)

Soll-Ist-Check

Umweltanalyse (Zukunft)Unternehmungs-Umwelt-Definition relevanter Anspruchsträger (AT)-Gewichtung der Anspruchsträger (AT)-Definition und Gewichtung der Ansprüche-Entscheid: Share-Holder / Stake-Holder-Ansatz-Chancen/Gefahren-Analyse

= Blick nach „Aussen“

Chancen / Gefahren-AnalyseSWO T

Strenght, Weakness(Unternehmensanaly se)

Opportunit ies, Threats(Umweltanaly se)

-Unternehmungsleitbild- Funktionale Politiken-Führungsgrundsätze-Organisationsgrundsätze

Strategische Planung

- SGF-Strategie- FUB-Strategie

UPUnt. Pol.

SPStrat. Planung

OP

Querschnittfunktionen ManagementOekologie, Technologie , Risk, Qualitäts-Manag.

Versorgungfunktionen

EnergieFinanzenInfrastrukturPersonalInformation (IT)

Marktleistungbezogene-FunktionenEinkaufMarketingProduktionVetriebAfter SalesForschung+Entwicklung

OF

Verti

kale

Zie

linte

grat

ion

Horizontale Zielintegrationinnerhalb der M-Stufen

?Star

CC Dogs

Portfolio

- LeitbildVisionen (Warum soll es uns in50Jahre noch geben, Beziehungen zu AT, wie sollen uns die AT sehen, Konkurrenz differenzieren)

Beziehung zu AT.Ethik (Umgang Umwelt, politisch

Unabhängig, Gleichwer. Geschlech.)

- 8 bis 10 Jahre

- SGF-Ziele in Funktionsbe-reiche verdichten

-Produkt-Markt-strategien

- 3 bis 5 Jahre

- Pläne für operative Führung

- Pläne für die ein-zelnen FUB er-arbeiten

- 1 bis 3 Jahre

- Steuerung derAusführung z.B.

-PPS-Systeme(Produktion-Planung und Steuerung)

-Auftragseinlastung( Produktionsaufträge so zu disponieren,dass sie termingerecht ab abgeschlossen Werden können )

Managementfunktionen pro M-Stufe

ungssystem

Entscheiden

Umsetzen der Entscheidungen Kontrollieren

Entscheidungenvorbereiten

Manag. Prozesse pro M-Stufe

Zielbestimmung was?

Mittelbestimmung womit?

Verfahrensbestimmung wie?

Man

agem

ent-S

tufe

n

= Top - Down(Zielbildungsprozess)

X

Man

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ent-

Info

rmat

ions

syst

em (

MIS

)

Betriebliches Informationssystem (BIS)

Funktional.Infosystem (DWH)

Aufgabenarten repetitiveinnovative

MS

ML

ML 1

ML 2

ML 3

Homogene Käufergr.(Branchen) A B C D

*** ** *

** * ***

* ***Inne

nseg

men

tieru

ng

= SGF Strategie

Beschaffungs-Markt

Absatz-Markt

Umweltsphären

soziale+politischeökologischewirtschaftlichetechnologische

Unternehmung:

Unternehmens-Politik

OperativePlanung

arketingplanung

Finanzplanung

OperativeFührung

in den M-Stufen

(1.D

imen

sion

des Z

iel -B

ildun

gspr

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ses)

FührungsfunktionenManagement, Organisation

Input Operatives System Output

Managementorientierung

ProSGF

(Disposition)

= SGFMS=Marktseg ment ; ML=Marktleistung

Marketingpla nProgrammplan

Integrales Management

Stärken undSchwächenpro FUB

=Blick nach „Innen“

Querschnitts-

prozesse

Versorgungs

prozesse

Marktleistungs

bezogene

Prozesse

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Interne Geschäftsprozesse :" In welchen Geschäftsprozessen müssenwir die Besten sein, um unsere Teilhaberund Kunden zu befriedigen ? "

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Finanziell :" Wie sollen wir gegenüber Teilhabernauftreten , um finanzie llen Erfolg zu haben?"

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Soll-Ist-Check

Umweltanalyse (Zukunft)Unternehmungs-Umwelt-Definition relevanter Anspruchsträger (AT)-Gewichtung der Anspruchsträger (AT)-Definition und Gewichtung der Ansprüche-Entscheid: Share-Holder / Stake-Holder-Ansatz-Chancen/Gefahren-Analyse

= Blick nach „Aussen“

Chancen / Gefahren-AnalyseSWO T

Strenght, Weakness(Unternehmensanaly se)

Opportunit ies, Threats(Umweltanaly se)

-Unternehmungsleitbild- Funktionale Politiken-Führungsgrundsätze-Organisationsgrundsätze

Strategische Planung

- SGF-Strategie- FUB-Strategie

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SPStrat. Planung

OP

Querschnittfunktionen ManagementOekologie, Technologie , Risk, Qualitäts-Manag.

Versorgungfunktionen

EnergieFinanzenInfrastrukturPersonalInformation (IT)

Marktleistungbezogene-FunktionenEinkaufMarketingProduktionVetriebAfter SalesForschung+Entwicklung

OF

Verti

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Horizontale Zielintegrationinnerhalb der M-Stufen

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CC Dogs

Portfolio

- LeitbildVisionen (Warum soll es uns in50Jahre noch geben, Beziehungen zu AT, wie sollen uns die AT sehen, Konkurrenz differenzieren)

Beziehung zu AT.Ethik (Umgang Umwelt, politisch

Unabhängig, Gleichwer. Geschlech.)

- 8 bis 10 Jahre

- SGF-Ziele in Funktionsbe-reiche verdichten

-Produkt-Markt-strategien

- 3 bis 5 Jahre

- Pläne für operative Führung

- Pläne für die ein-zelnen FUB er-arbeiten

- 1 bis 3 Jahre

- Steuerung derAusführung z.B.

-PPS-Systeme(Produktion-Planung und Steuerung)

-Auftragseinlastung( Produktionsaufträge so zu disponieren,dass sie termingerecht ab abgeschlossen Werden können )

Managementfunktionen pro M-Stufe

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Entscheiden

Umsetzen der Entscheidungen Kontrollieren

Entscheidungenvorbereiten

Manag. Prozesse pro M-Stufe

Zielbestimmung was?

Mittelbestimmung womit?

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= SGF Strategie

Beschaffungs-Markt

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Umweltsphären

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Beschaffungs-Markt

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Beschaffungs-Markt

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Unternehmung:

Unternehmens-Politik

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Finanzplanung

OperativeFührung

in den M-Stufen

(1.D

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FührungsfunktionenManagement, Organisation

Input Operatives System Output

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= SGFMS=Marktseg ment ; ML=Marktleistung

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Integrales Management

Stärken undSchwächenpro FUB

=Blick nach „Innen“

Querschnitts-

prozesse

Versorgungs

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Instrumente:

Lenk1.

2.

3.

Input OutputTransformation

Elemente:

Beginnt mit: M

Endet mit :

Lenkung des Tagesgeschäftes

(Dimension des Zielbildungsprozesses)

SOLL

W

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IST

We r

t

- Managementstufen - Managementfunktionen

- Managementprozesse

Instrumente:

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- Managementstufen - Managementfunktionen

- Managementprozesse

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BWL Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker

1. Typologie der Unternehmung Es gibt viele Unternehmungen, die sich in ihrem Wesen nach kaum von öffentlichen Unternehmungen unterscheiden. Daraus ergibt sich die Unterscheidung zwischen Profit- und Nonprofit-Organisation.

1.1 Unterscheidungsmerkmale von Unternehmen Die Gliederung oder Unterscheidung von Unternehmen kann hauptsächlich nach folgenden Kriterien vor-genommen werden

1.1.1 Art der Leistung Nach Art der Leistung, die eine Unternehmung erbringt, wird sie in einen der drei klassischen Wirtschafts-sektoren eingeteilt Primärer Wirtschaftssektor Sekundärer Wirtschaftssektor Tetriärer Wirschaftssektor Rohstoffgewinnung Fabrikation / Materialverarbeitung Dienstleistung - Landwirtschaft - Forstwirtschaft - Energiewirtschaft - Bergbau

- Nahrungs- / Genussmittel - Textil / Bekleidung - Chemie - Metalle - Uhren - Elektronik - Gewerbe (insb. Bau) - Usw.

- Handel - Banken - Versicherungen - Beratung - Tourismus - Unterrichtswesen - Usw.

Der Dienstleistungssektor ist heute mit ≈70% der bedeutenste Wirtschaftssektor, gefolgt von Fab-rikation ≈20% und Rohstoffgewinnung mit ≈10%.

1.1.2 Grösse der Unternehmung Ein Vergleich der Gösse einer Unternehmung ist meist nur innerhalb der selben Branche aussagekräftig. Folgende Kriterien werden dazu verwendet: - Umsatz - Gewinn - Cashflow - Anzahl Mitarbeiter - Bilanzsumme (Banken und Versicherungen) - Produzierte Menge (EW) - Kombination (z.B. Cashflow in Prozenten des Umsatzes) Aufgrund der Grösse lassen sich Unternehmungen auch einfach einteilen: Kleinstunternehmen Bis 50 Mitarbeiter Mittelunternehmen = KMU 50 bis 500 Mitarbeiter Grossunternehmen = Grossunternehmen Über 500 Mitarbeiter Die KMU bilden mit 99% aller Unternehmungen und 80% aller Erwerbstätigen nach wie vor die wichtigste Stütze der Schweizer Wirtschaft. Daraus lassen sich folgende Chancen und Gefahren ableiten:

Chancen Gefahren - Flexibilität, schnell auf Veränderungen reagieren - Überschaubarkeit und Transparenz - Kurze Info- und Entscheidungswege - Kundennähe - Persönlichkeit und Ausstrahlung

- Finanzierungsengpässe - Stellung auf Beschaffungsmarkt - Managementfähigkeiten Inhaber - Abhängigkeit Kunden (80% Umsatz mit wenigen

Kunden erreicht) - Strategie-Defizite (operat. Überlastung) - Konkurrenz Grossunternehmen im gleichen

Markt - Effizienzprobleme

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BWL Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker

1.1.3 Nach Eigentümer Nach Eigentümer werden folgende drei Unternehmenstypen unterschieden: - Private Unternehmen (UBS, ABB, Nestlé) - Öffentliche Unternehmen (SBB, SRG, Post) - Gemischtwirtschaftliche Unternehmen (SNB, Swissair, Swisscom) Zur genaueren Abgrenzung gelten folgende Kriterien Private UN Öffentliche UN Rechtliche Grundlagen Unterstehen privatem Recht Unterstehen öffentlichem

Recht Kapitalbeteiligung Bund kann Aktionär sein Bund ist Mehrheitsaktionär (>

50%) Selbstbestimmung Öffentliche Hand schränkt Ent-

scheidungsfreiheit teilweise ein Öffentliche Hand schränkt Ent-scheidungsfreiheit massgeblich ein

Gewinnorientierung Gewinnorientiert Deckung der Kosten

1.1.4 Nach Rechtsform Unternehmen gehören entweder der Gruppe der Personengesellschaften (natürliche Personen) oder der Kapitalgesellschaften (juristische Personen) an. Zum Beispiel GmbH, AG etc.

1.1.5 Nach dem Standort Unter dem Standort versteht man den Grad der geografischen Ausbreitung Ausbreitungsgrad Beschreibung Branchen Lokal Innerhalb der Gemeinde oder

einer Stadt Örtliches Gewerbe, Bäckereien, Café

Regional In einer bestimmten Region Kantonalbanken, Busbetriebe, Kraftwerke

National Produktion/Vertrieb innerhalb eines Landes

Detailhandel, Transport, Medien

International Produktion im Inland; Verkauf stark im Ausland bzw. Exportori-entiert

Tourismus, Maschinen, Uhren, Genussmitttel

Multinational Produktion/Vertrieb in mehreren Ländern

Nestlé, Chemie, zum Teil Gross-banken

1.1.5.1 Faktoren für Standortentscheid Beeinflussende Faktoren

Beispiele

Arbeitsbezogen Ausbildungsniveau Arbeitskräfte, Lohnkosten, Bevölkerungsverteilung Materialbezogen Materialkosten, Qualität Material, Transportwege und –kosten, Zuliefersi-

cherheit Absatzbezogen Kundennähe, Konkurrenz, Transportwege und –kosten Verkehrsbezogen Verkehrsinfrastruktur, Zugänglichkeit des Standortes Struktur-/Abgabebezogen

Steuern, Zölle, Immobilien-, Strom- und Wasserkosten, politische Stabilität

Umweltbezogen Gesetzliche Vorschriften, Image, Politik

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1.1.5.2 Faktoren für Objektentscheid Beeinflussende Faktoren

Beispiele

Standort Vorhandene Infrastruktur, Erreichbarkeit (Autobahnanschluss, Parkplätze, öffentliche Verkehrsmittel, Flughafennähe), Gesetzliche Restriktionen (ande-re Länder)

Wirtschaftlichkeit Steuersätze (Kantonal und Ortsabhängig), gesicherte Mieteinnahmen, Sub-stanzwert des Objektes, zu erwartenden Renovati-onskosten/Unterhaltskosten, Wiederverkaufspreis (Liquiditätszurückfluss),

Branche Hotel, Garage, Risikoreich Dienstleistung, Büro geringes Risiko

Substanzwert Baujahr des Objektes, Altlasten auf dem Objekt, Renovationsbedarf, Bauart (Holz, Massiv), Grundstückfläche, Lebensdauer

Die Standortwahl / Objektauswahl erfolgt am einfachsten mit einer Nutzwertanalyse

1.2 Nonprofit-Organisationen Arten / Merkmale Aufgaben Formen

Sta

atlic

he N

PO Gemeinwirt-

schaftliche NPO Erfüllung öffentlicher Aufgaben - Öffentliche Verwaltungen

- Öffentliche Betriebe o Verkehr, Post, Energie o Spital, Heim, Anstalten o Schule, Uni, Museen o Theater, Bibliothek

Wirtschaftliche NPO Förderung wirtschaftlicher Interes-sen

- Wirtschaftsverband - Arbeitnehmerorganisation - Berufsverband - Konsumentenorganisation - Genossenschaft

Sozikulturelle NPO Gemeinsame Aktivitäten kultureller, gesellschaftlicher Interessen

- Sportvereine - Freizeitvereine - Kirche, Sekte - Spirituelle Zirkel

Politische NPO Politische Interessen - Politische Parteien - Natur-, Heimat- und Umweltschutz-organisation

- Politisch orient. Vereine - Organ. Bürgerinitiative

Priv

ate

NP

O

Karitative NPO Karitative Unterstützungsleistungen - Hilfsorganisationen - Betagte, Behinderte - Süchtige - Entwicklungshilfe - Selbsthilfegruppen

1.2.1 Merkmale von Non-Profit-Organisationen

Merkmale Ausprägungen Trägerschaft staatlich privat Rechtsform Öffentlichrechtlich Verein Genossenschaft Stiftung Finanzierungsart Produkt-

verkauf Mitglieder-beiträge

Spenden Subventionen Staatsbeiträge

Nutzniesser Mitglieder Dritte Allgemeinheit Organisations-teilnehmer

Profis, Funktionäre gemischt Ehrenamtlich

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1.3 Unterscheidung NPO vs. Unternehmung Die Vorraussetzung bzw. Herausforderung zwischen NPO und einer Unternehmung sind in folgenden Punkten unterschiedlich: - NPO haben meist keine Märkte - NPO besitzen (oft) keinen Motor zur Innovation (Mittelbedingt) - NPO verfügen über keine Indikatoren für die Erfolgskontrolle - Das Management von NPO zeigt oft Defizite - Können einen Leistungsauftrag haben (z.B. Gesundheitswesen)

1.3.1 Strukturunterschiede bzw. –merkmale

Merkmale Unternehmen NPO Hauptzweck Dominanz Formalziele Dominanz Sachziele Zielgruppen Kunden bzw. Konsumenten Mitglieder Entscheidungs-grundlagen

Markt, Kunden- und Konkurrenzver-halten

Mitgliederrechte, demokratische Entschei-dungen

Produzierte Güter Private, marktfähige Individualgüter Kollektivgüter für eine Gruppe von Personen Mitarbeiter Anstellungsverhältnis Ehrenamtlich Erfolgskontrolle Gewinn, Cashflow, Umsatz, Markt-

anteil usw. Kaum Indikatoren für Erfolgskontrolle

1.4 Der Wirtschaftskreislauf

1.4.1 Inflation = mehr Geld als Güter ⇒ Geldentwertung

Zunahme der Umlaufgeschwindigkeit des Geldes ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦

Nationalbank bringt mehr Geld in Umlauf Zerstörung von Gütern (Krieg, Erdbeben, etc.) Fehlplanung

Massnahmen durch CH Nationalbank:

Senken der Geldmenge durch Zinserhöhung (⇒ Erhöhung des Diskontsatzes) Offerieren von günstigen Wertschriften an Banken Zurückfordern des Geldes (⇒ Zwangsmassnahme)

1.4.2 Deflation = mehr Güter als Geld ⇒ Zunahme des Geldwertes

Fehlplanung (Überproduktion) Rekordernten Export (schlechter Kurs) Import von Gütern

Massnahmen durch Nationalbank: - Geldmenge erhöhen durch Zinssenkung (⇒ Diskontsatz) Die Messung der Inflation/Deflation basiert auf dem Index der Konsumentenpreise. Als Grundlage dient ein Warenkorb einer durchschnittlichen Schweizerfamilie mit 2 Kindern mit ca. 3500 Artikel (Ausgenom-men Versicherungen und Krankenkassen). Die Produkte werden mit dem Preis gewichtet. Am Ende der Bewertung wird der Index mit dem Vorjahresindex verglichen. (Index wird Periodisch auf 100 gestellt –> ca. alle 8 Jahre).

1.4.3 Stagnation Waren- und Geldstrom bleiben gleich

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1.4.4 Stagflation Anhaltende Stagnation der Wirtschaft mit Inflation (Bsp. Deutschland nach dem 1. Weltkrieg).

1.4.5 Rezession Wir sprechen von Rezession, wenn das BSP während mindestens zwei aufeinanderfolgenden Quartalen rückläufig ist.

1.4.6 Sozialprodukt Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielter Verkauf von Waren und Dienstleistungen, bewertet zu Marktpreisen. Sozialprodukt > Volkseinkommen = Wirtschaftswachstum Sozialprodukt < Volkseinkommen = Wirtschaftsrückgang Bruttosozialprodukt = Sozialprodukt + Abschreibungen Nettosozialprodukt = Sozialprodukt - Abschreibungen Inlandsozialprodukt = Sozialprodukt abzüglich sämtlicher Auslandleistungen und Auslandbezügen.

1.4.7 Konjunktur Definition: Mittelfristiger Trend der Volkswirtschaftsentwicklung

1.4.8 Wachstum Definition: Langfristige Tendenz, mit der sich eine Volkswirtschaft entwickelt. Die Konjunktur wird beeinflusst durch:

Steigerung der Nachfrage ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Steigerung des Angebots Ausdehnung der Geldmenge Technologische Innovationen Massenpsychologische Phänomene Politische Ereignisse Änderung von Rahmenbedingungen

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2. Umweltbeziehungen einer Unternehmung

2.1 Umweltsphären / Umweltanalyse

ÖkonomieRechtliche

TechnoligischeSozio-kulturelle

Ökologische

Konku-rrenten Lieferanten

Institution

MitarbeiterKunden

Staat Kapital-geber

Unternehmen

Eine Unternehmung ist ein zweckorientiertes, offenes, dynamisches und sozio-kulturelles System. Sie hat nur dann eine Existenz- und Erfolgschance, wenn sie sich permanent mit den ständig ändernden Rah-menbedingungen der einzelnen Umweltsphären befasst und den Konsens mit den Anspruchsgruppen sucht, um daraus die Grundlagen für ihr eigenes Verhalten abzuleiten. Das Unternehmen steht in einem Kontext mit seiner Umwelt. Dabei wird die Unternehmung von der Umwelt beeinflusst und ist in einen gewissen Masse auch von derer abhängig. Jede Veränderung hat ihren Ursprung in einer der Umwelt-sphären. Die Unternehmung kann die Anspruchsgruppen beeinflussen, während die einzelnen Umwelt-sphären ausserhalb des Einflussbereiches der Unternehmung sind

2.1.1 Ökonomische Umweltsphäre (Wirtschaftliche) Währungsschwankungen ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Zunahme der internationalen Konkurrenz, Globalisierung Anhaltende Konzentrationsphase, strategische Allianzen Enorme Verschuldung der Entwicklungsländer Zunehmend gesättigte Märkte Unüberschaubare Produktevielfalt Verknappung der Rohstoffe Wandel im Käuferverhalten Zu erwartende Inflation

Informatikrelevant Zunehmender Kostendruck = vermehrter Einsatz von Standardsoftware Konzentration auf Kernkompetenzen = Outsourcing der Informatik

2.1.2 Rechtliche Umweltsphäre Es gibt wohl kaum eine Beziehungsebene in einer Unternehmung, die nicht in irgendeiner Weise durch rechtliche Gesichtpunkte beeinflusst wird. Informatikrelevant

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Strenger Datenschutz = Verschlüsselung von Daten bei der Datenkommunikation Strenges Urheberrecht = strenge Kontrolle der Lizenzberechtigungen

2.1.3 Technologische Umweltsphäre Veränderungen der technologischen Rahmenbedingungen umfassen alles, was in die Bereiche der Technik und Naturwissenschaft fällt.

Entwicklung revolutionärer Basistechnologien ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Zunehmende Bedeutung der Mikroelektronik Rascher Wandel der Informations- und Kommunikationstechnologien Zunehmende Bedeutung der Gentechnologie Zunehmende Miniaturisierung Wesentlich kürzere Produkteslebenszyklen Wandel der Zahlungsmöglichkeiten Substitutionstechnologien

Informatikrelevant Schnellere Datenkommunikation = Client/Server- und Internet-Anwendungen Zunehmende Speicherkapazitäten = Data-Warehousing

2.1.4 Sozio-kulturelle Umweltsphäre Dieser Bereich betrifft den Menschen, seine Wünsche und Wertvorstellungen als Einzelperson, in der Familie bzw. der Gemeinschaft. Dabei werden Gesundheit, Bildung, Politik und Religion subsummiert.

Hohe strukturelle Arbeitslosigkeit ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Steigende Bedeutung der kontinuierlichen Weiterbildung Neue Arbeits(zeit)modelle Vermehrte Individualisierung und Einsamkeit Subjektiver Zeitmangel Zunehmende Informationsüberlastung Suche nach dem Kauferlebnis Ausgleich der Geschlechtsrollen Mehr junge bzw. junggebliebene Senioren

- Viele Singels / Alleinerziehende Informatikrelevant Auflösung klassische Rollenverteilung in Familie= Home-Working Zunahme der Mobilität = Dezentralisierung der Arbeitsplätze

2.1.5 Ökologische Umweltsphäre Ökologische Rahmenbedingungen beinhalten Problemkreise wie Rohstoffe, Energie, Wasser und sowie Abfallbeseitigung.

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Verfügbarkeit von Energien Verstärktes Ökologiebewusstsein in der Öffentlichkeit Beschränkter Einsatz gefährlicher Stoffe Drängen auf ökologische Produktion Strenge Produkteszulassungsvorschriften Striktere Entsorgungsvorschriften Schärfere Luftreinhaltungsvorschriften

Informatikrelevant Strengere Sondermüllregelung = vorgezogene Recyclinggebühren Einführung Energiesteuern = Entwicklung verbrauchsarmer HW-Komponenten

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2.2 Anspruchsgruppen Der Zweck der Unternehmenstätigkeit besteht nicht ausschliesslich in der Gewinnmaximierung, sondern in der Befriedigung verschiedenster Interessen aller Anspruchsgruppen. Man spricht dabei auch von Sha-reholdern (kurzfristige Gewinnmaximierung) und Stakeholdern (langfristige, vernünftige Nutzenoptimie-rung von Interessen).

Anspruchsgruppen Interessen (Ziele) Eigentümer Management

- Einkommen/Gewinn - Erhaltung Verzinsung und Wertsteigerung des investierten Kapitals - Entscheidungsautonomie - Macht, Einfluss, Prestige - Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten, Selbstverwirklichung

Inte

rne

Ans

pruc

hsgr

uppe

n

Mitarbeiter - Einkommen - Soziale Sicherheit - Flexible Arbeitszeiten - Sinnvolle Betätigung - Zwischenmenschliche Betätigung - Status, Annerkennung, Prestige - moderner Arbeitsplatz - effiziente und Umsetzbare Technologie - Optimale Infrastruktur - Ausbildung an neuen Technologien - Entwicklungsmöglichkeit - sicherer Arbeitsplatz

Kapitalgeber - Sichere Kapitalanlage - Befriedigende Verzinsung - Vermögenszuwachs - Genügendes Eigenkapital > 30% - Vernünftige EK-Rendite 8-15% - Genügender Liquiditätsgrade 2

Lieferanten - Konstante Liefermöglichkeiten - Termingerechte Begleichung der Rechnungen - Faire Preise - Rahmenverträge - Gegengeschäft - vernünftiges Auftragsvolumen - Finanziell robust

Kunden - Qualitativ und quantitativ befriedigende Produkte zu günstigen Preisen - Service, Beratung, Umfassende-Betreuung usw. - aktuelle Technologien verwendet - sichere Technologien verwendet - verständliches Handling des Produktes - Erreichbarkeit 7 Tage in der Woche - Garantie Leistung - Faire transparente Preise

Nachbar - wenig Emissionen - keine Wertminderung seiner Liegenschaft

Konkurrenten - Befolgung fairer und konstruktiver Wettbewerbsgrundsätze - Zusammenarbeit auf branchenpolitischer Ebene

Exte

rne

Ans

pruc

hsgr

uppe

n

Staat und Gesell-schaft

- Steuern - Sicherung der Arbeitsplätze - Sozialleistungen - Positive Beiträge an die Infrastruktur - Einhaltung von Vorschriften und Normen - Teilnahme an politischen Willensbildung - Beiträge an kulturelle, wissenschaftliche und bildende Institutionen - Einhaltung einer lebenswerten Umwelt - Einsicht in Geschäftsunterlagen (Steueramt)

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3. Ebenen des Managements Seite 32

Um das Spannungsfeld der Unternehmung zwischen Anspruchsgruppen und Umweltsphären vereinfacht darzustellen und zu analysieren, wird das St. Galler Managementmodell herangezogen. Dies basiert auf den drei Gestaltungsebenen:

Unternehmes-verfassung

Unternehmes-politik

Unternehmes-kultur

Struktur Strategie Verhalten

Ziele

Massnahmen

Mittel

Vision / LeitbildNormativesManagement

StrategischesManagement

OperativesManagement

SEP

3.1 Normatives Management

Vision / Leitbild / Credo / Handlungsmaxime / Unternehmensphilosophie Das Unternehmensleitbild enthält die allgemeingültige Grundsätze über angestrebte Ziele und Verhal-tensweisen der Unternehmung, an denen sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren sollen.

Unternehmensverfassung Unternehmenspolitik Unternehmenskultur Festlegung der Gestaltungsräume und –grenzen durch Rechtsnor-men, Satzung, Statuten, etc.

Harmonisierung der Anspruchs-gruppen, Harmonisierung exter-ner Interessen und interner Ziele

Umgangs- und Verhaltensformen, Erscheinungsbild der Unterneh-mung

Ziel Resposivness (Verantwortung) Herausforderung Konsens Aufgabe Verständigung und Glaubwürdigkeit bei den Anspruchsgruppen gewährleisten Inhalt Begründung bzw. Legitimation der Unternehmung

3.1.1 Vision / Leitbild Seite 35

Ursprung unternehmerischer Tätigkeit ist eine Vision. Die Vision ist eine Momentaufnahme der Zukunft, die aufzeigt, in welche Richtung die Unternehmung sich entwickeln soll. Visionen erzeugen Sinnvermitt-lung, Faszination, Impulsgebung, Identifikation und damit Motivation der Mitarbeiter. Eine gute Vision zeichnet sich durch folgende Attribute aus. Vision und Leitbild sind synonyme. Das Leitbild gibt der Unter-nehmung eine eindeutige Identität, Corporate Identity. Die Vision richtet sich ausschliesslich an Führungskräfte und Mitarbeiter Ein Leitbild, muss sein Muss beinhalten Muss Antwort geben zu

klar, prägnant, leicht ver-ständlich einprägsam begeisternd und inspirie-

Beziehung zu den An-spruchsgruppen Finanzwirtschaftliche Leit-vorstellungen

Welche Bedürfnisse wollen wir mit unseren Produk-ten/Dienstleistungen befriedigen?Welchen Anforderungen bezüg-

♦ ♦

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rend ♦ ♦ ♦

♦ ♦

herausfordernd stabil und trotzdem flexibel realisierbar

Leistungswirtschaftliche Leitvorstellungen Soziale Leitvorstellungen

lich Qualität, Preis, Aussehen usw. sollen unsere Produk-te/Dienstleistungen genügen? Welche Marktstellung wollen wir erreichen? Welches sind unsere Ziele be-züglich Wachstum, Unabhängig-keit, Flexibilität, Eigentumsstruk-tur und Finanzierung? Welche Werte bezüglich Führung und Zusammenarbeit sind bei uns wichtig? Wie verhalten wir uns gegenüber den Anspruchsgruppen, insbe-sondere Kunden, Kapitalgebern und Konkurrenz? Wie sind wir gegenüber gesell-schaftlichen Anliegen eingestellt (z.B. Umweltschutz, Entwick-lungshilfe usw.)?

3.1.1.1 Beispiel Vision / Leitbild (IT-Dienstleister) Beispiel IT-Leitbild: Beziehungen und Zusammenarbeit

Die IT unterstützt die Geschäftseinheiten mit umfassenden Dienstleitungen entlang einer integralen Wertschöpfungskette als eine Einheit.

♦ ♦

Für die wirkungsvolle Realisierung von Projekten setzten wir "high Performance Teams" ein. Diese bestehen aus Mitgliedern aus den Geschäftseinheiten und IT mit bester Fach- und Entscheidungs-kompetenz Mit unternehmerischen Denken und Handeln, mit optimaler Kosteneffizient und Transparenz stärken wir das Vertrauen des Geschäfts in unserer IT-Organisation für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Personal und Kultur Wir pflegen einen offenen Dialog. Wir geben unsere Ziele bekannt, kommunizieren die Ergebnisse und orientieren über aktuelle Themen. Massgebend für die berufliche Entwicklung und Förderung sind objektive Kriterien wie Kundeorientie-rung, fachliches Wissen und Können, Leitung, Potential sowie soziale Kompetenz.

Unterstützung von Geschäftsprozessen Wir bieten Bedürfnisgerechte IT-Dienstleitungen an um die Geschäftsprozesse von Oxygen unterstüt-zen zu können. Wir stellen Sicher, dass die entsprechenden Geschäftsbereiche bedarfsgerechten Zugriff auf die not-wendigen Daten haben. Die Daten werden aktuell und in sich konsistent zur Verfügung gestellt.

Einsatz von Technologien und Systemarchitektur Wir standardisieren unserer IT-Infrastruktur, einschliesslich Plattformen, technische Komponenten, Prozesse, Methoden und Tools, um deren Komplexität zu reduzieren und um anhaltende, hohe Stabi-lität und Verfügbarkeit sowie Kosteneffizienz zu gewährleisten. Wir benützen breit abgestützte IT-Industrie Standards Wir nutzen Standard-Software wo immer Möglich, jedoch unter konsequenter Berücksichtigung der Total Cost of Ownership.

Beispiel IT-Leitbild: Leitidee Wir wollen unsere Kundenerwartungen übertreffen und sicherstellen, dass die Informatik der Oxygen einen wirtschaftlichen Nutzen schafft. Mit gut ausge-bildeten Spezialisten mit Blick fürs Ganze erarbeiten wir innovative Lösungen und unterstützen die Geschäftsprozesse mit angemessenen Mitteln. Kundenerfolg Kundenanforderungen erfüllen wir qualitäts- und termingerecht zu den vereinbarten Konditionen. Wir ver-stehen es, auch modernste Technologien gezielt einzusetzen und realisieren Projekte mit hohem Enga-

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gement. Dadurch tragen wir zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens bei. Langfris-tige und partnerschaftliche Beziehungen sind Voraussetzungen für den gemeinsamen Erfolg. Dienstleistung Wir stellen spezifisches Know-how und geeignete Ressourcen zur Verfügung. Wir begleiten anspruchs-volle Projekte und realisieren komplexe Gesamtlösungen. Unsere Leistungen ergänzen wir bei Bedarf mit Know-how und zusätzlichen Ressourcen von bewährten Partnern. Teamgeist Gegenseitiges Vertrauen, aktualisiertes Fachwissen und leistungsorientierte Entlöhnung fördern das ei-genverantwortliche Handeln unserer Mitarbeiter. Permanente Weiterbildung sowie intensiver Erfahrungs-austausch bereiten uns Spass und halten unsere Kenntnisse auf aktuellem Stand. Beispiel IT-Leitbild: I Kundenorientierung Unser oberstes Ziel ist die Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Als fairer Partner praktizieren wir eine kompetente und professionelle Betreuung unserer Kundinnen und Kunden. II Qualität Wir erbringen unsere Leistungen kundennah, lösungsorientiert, termingerecht und unbürokratisch. Unsere Strukturen und Abläufe sind einfach, transparent und auf eine effiziente Auftragserfüllung ausgerichtet. III Innovation Unser Wissen über neue Technologien setzen wir zum Nutzen unserer Kundinnen und Kunden ein. Inno-vative Wünsche und Bedürfnisse sehen wir als Herausforderung. IV Kultur Wir pflegen mit unseren Kundinnen und Kunden sowie mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen offenen, kooperativen und von gegenseitigem Respekt geprägten Stil. Wir übernehmen Verantwor-tung und erreichen gemeinsam unsere Ziele. Beispiele Vision: Die xy will

ihre Kunden mit einer umfassenden und stark standardisierten Produktpalette betreuen, ♦ ♦

♦ ♦

♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦

mit kontengünstigen, qualitativ hochstehenden Produkten rasch kundenspezifische Angebote zu-sammenstellen können, rund um die Uhr in einem der drei Vertriebskanäle Filialbank, Online Bank und Contact Bank ihre Dienstleistungen anbieten können, ihre Produktions-, Betriebskosten und Risiken nachhaltig senken sowie ihre Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen, Produktivität, Flexibilität und Qualität markant stei-gern.

Beispiele Leitbild

Einmaligkeit erreichen wir durch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Die wirtschaftliche Selbsterhaltung ermöglich und, unsere Verantwortung gegenüber Personal, Kapi-talgebern, Staat und Wirtschaft wahrzunehmen Wir sind ein nach innen und aussen fortschrittliches und glaubwürdiges Unternehmen Wir wollen in der Schweiz Marktführer für IT-Dienstleistungen werden... Unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigstes Erfolgspotential Wir sind im Kanton Zürich der führende Finanzdienstleister für Privatkunden Unsere Lieferantenbeziehungen sind partnerschaftlich und langfristig orientiert Wir verhandeln mit unseren Partnern kompetent und fair und setzen unsere Verhandlungsziele durch Wir treten einheitlich, ziel- und lösungsorientiert auf und nehmen so die Interessen der Kunden und Bank wahr Wir schliessen Verträge ab, die uns eine sichere Vertragsposition gewähren, aber die Zukunft des Partners nicht gefährden Unser Denken und Tun richtet sich an unseren Kunden und deren eruierten Bedürfnissen aus Als Team gehen wir offen und ehrlich miteinander um

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3.1.2 Unternehmensverfassung Die Unternehmensverfassung lässt sich als Grundsatzentscheidung über die gestaltete Ordnung der Un-ternehmung verstehen

Bestimmt die Rechtsnormen der Unternehmung nach OR ♦ ♦ ♦

die Bereiche, welche nicht im OR abgedeckt sind, werden konkretisiert und ergänzt Einbindung der Interessevertreter mit Ausgestaltung von Kompetenzen und Verantwortung

Satzung und Statuten Geschäftsverteilungsplan Geschäftsordnung Beschreiben den spezifischen Zweck, die Aufgabe und die Ar-beitsweise wesentlicher Organe

Beschreibung der Zusammenset-zung der Spitzenorgane, ihre Aufgaben und Verantwortung und die Form ihrer Zusammenarbeit

Beschreibung für die Spitzenor-gane, detaillierte Vorschriften

3.1.3 Unternehmenspolitik Die Unternehmenspolitik regelt die Handlungsgrundsätze punkto Umgang mit den Anspruchsgruppen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einem unternehmenspolitischen Dialog zwischen Mana-gement und allen Stakeholdern. Sie macht Aussagen zu finanz-, leitungswirtschaftlichen- und sozialen Zielen sowie über Mittel und Massnahmen zur Erreichung der Ziele.

Ziele Produkt- und Marktziele

(Leistungsziele) Ertrag, Aufwand, Gewinn

(Finanzziele) Mensch und Gesellschaft

(Sozialziele) - Bedürfnisse - Märkte / Marktsegmente - Marktstellung - Umsatzvolumen - Art / Qualität der Produkte - Sortiment - Mengen

- Rentabilität - Liquidität - Sicherheit - Unabhängigkeit - Steueroptimierung - Flexibilität - Image

- Fähigkeit: Potential und Qualifikation - Bereitschaft: Motivation - Leistungsmöglichkeiten - Gesellschaftspolitische Anliegen

Beispiele Markt: Die xy ist im Wirtschaftsraum yz der führende Finanzdienstleister. Kundensegmente: Wir sind bei Privatpersonen und KMU im definierten Markt die Nr. 1 und wollen durch exzellente Kundenbetreuung die Schnittstelle zum Kunden besetzen. Produkte: Wir bieten für Privatpersonen und KMU als Integrator die ganze Finanzdienstleistungspalette an, wobei wir «best-in-class» Produkte in unser Sortiment aufnehmen. In klar definierten Bereichen wollen wir aber auch weiterhin führende Produkte anbieten. Alle Produkte und Dienstleistungen sind so gestaltet, dass sie die Marke xy stärken. Positionierung in der Wertschöpfungskette: Wir konzentrieren uns auf die Schnittstelle zum Kunden. Dienstleistungsprozessen der Verarbeitung können auch durch Partnerfirmen erbracht werden (Reduktion der Wertschöpfungstiefe). Das Risk-Management als Steuerungsfunktion gewinnt weiter an Bedeutung. Vertriebskanäle: Wir konzentrieren und wenn immer möglich auf unsere eigenen Vertriebskanäle – nur so können wir die wichtige Schnittstelle zum Kunden direkt besetzen. An der beschlossenen Multichan-nel-Strategie ist festzuhalten, wobei Telefonbank und Internetbank zusammenwachsen. Als Integrator haben wir – kundensegmentspezifisch – auch die elektronische Schnittstelle zum Kunden massiv auszu-bauen (Portale, eBusiness). Kooperationen: Wir kooperieren mit allen Unternehmen, die unsere angestrebte Positionierung stärken, sei es Zulieferant von Produkten und Dienstleistungen oder als Partner ausserhalb des von und ange-strebten Marktes.

3.1.4 Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur prägt das Verhalten sämtlicher Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild einer Unternehmung. Wie das Unternehmen tatsächlich denkt, lebt und funktioniert, ist Ausdruck der Unter-nehmenskultur. Sie drückt aus, wie man miteinander umgeht, wie man arbeitet, welche Werte und Norm-vorstellungen vorherrschen, welche Umgangsformen, Rituale, Bekleidung usw. von Bedeutung sind.

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Als Unternehmenskultur bezeichnet man die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, welche das Verhalten aller Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild einer Un-ternehmung prägen. Folgende Aspekte prägen die Unternehmenskultur:

Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung Qualität Ergebnisorientierung Innovationsbereitschaft Handlungsorientierung Kommunikation

Teamarbeit Konfliktbewältigung Persönlichkeit und Verhalten der Führungskräfte Organisationsform Gebäude und Infrastruktur Beförderung und Entlohnungspraxis

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Eine ausgeprägte Unternehmenskultur bietet entscheidende Chancen, allerdings auch mögliche Gefah-ren:

Chancen Gefahren Hohe Motivation und Loyalität Identifikation und grosses Engagement Effiziente Kommunikation Rasche Informationsweitergabe Geringer Kontrollaufwand

Blockiert Innovation Erzwingt Konformität Behindert kreatives Problemlösen Fixiert auf Erfolgsmuster und Vergangenheit Starrheit

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

3.1.4.1 Kulturtypen nach Deal/Kennedy

Risiko-Kultur(alles oder nichts)

Macho-Kultur(harte Männer)

Prozess-Kultur(Bürokratie)

Brot und Spiel(harte Arbeit / Spass)

schnelllangsamFeedback über Erfolg

hoch

niedrig

Risiko beiEintscheidungen

Risiko-Kultur

grosse und bedeutende Entscheide ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦

Erfolg oder Misserfolg erst in 4 bis 5 Jahren kapitalintensive Investitionen zb Flugzeugbau MA, ruhige, analytische, unauffällige und korrekt gekleidet

Macho-Kultur

Personen die ein hohes Risiko lieben Ansehen durch Erfolg, Einkommen und Macht zb: Werbeagenturen, Mode-Disigner MA, grosse Ideen, draufgänger und extravagant

Prozess-Kultur

kleines Risiko und trotzdem langsames Feedback Prozess steht im Vordergrund und nicht Produkt eher hierarchische Strukturen keine spontanen Feste zB. öffentliche Verwaltungen

Brot und Spiel

schneller Informationsfluss bezüglich Erfolg Im Vordergrund steht die Umwelt mit ihren vielen Chancen

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unkompliziertes Zusammenarbeiten ♦ ♦ zb: Verkaufsabteilungen

3.1.5 Corporate Identity (CI) Ist die Selbstdarstellung einer Unternehmung. CI prägt das Image.

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4. Strategisches Management siehe auch Kp. 10 Seite 50/ Buch Seite 49

Ziel Effektivität (=wirksam, die richtigen «Dinge» tun) Herausforderung Innovation und Komplexität Aufgabe Wettbewerbsfähigkeit sichern und Unternehmenswert steigern Inhalt Ausrichtung der Unternehmung Die Strategie legt die zukünftige Marschrichtung der Unternehmung fest. Das strategische Management plant und gestaltet die zukünftige UN-Entwicklung. Das strategische Management sichert der Unternehmung den langfristigen Erfolg und sichert so-mit letztendlich die Überlebensfähigkeit. Unterscheidungsmerkmale Unternehmenspolitik vs. –Strategie Unternehmenspolitik Unternehmensstrategie Zeithorizont Unbestimmt Klarer Zeitbezug Konkretisierung Allgemein, qualitativ Konkret, qualitativ und quantitativ Orientierung Werte, Normen, Vorstellungen Ziele, Massnahmen und Mittel Adressaten In der Praxis: oft nur das Top-Management

In der Theorie: die gesamte Unterneh-mung

Führungskräfte

Überarbeitung Allenfalls geringe Anpassungen Kontinuierliche Anpassung Strategisches Management bedeutet, die für die Unternehmung relevanten Veränderungen in der Umwelt wahrzunehmen und zukunftsgerichtete Ziele sowie die zu deren Erreichung notwendigen Ressourcen und Massnahmen festzulegen. Ziel ist der Aufbau von strategischen Erfolgspositionen (SEP)

4.1 Analyse der Ausgangslage Bevor die Strategie entwickelt und formuliert werden kann, muss die Ausgangslage bzw. die Situation analysiert werden. Man kann auch sagen, die Unternehmensstrategie bestimmt die Verfahren, mit denen die Unternehmensziele erreicht werden sollen. Sie gewährleistet den langfristigen Unternehmenserfolg.

Unternehmung Umwelt

InterneAnalyse

ExterneAnalyse

Stärken /Schwächen

Chancen /Gefahren

SWOT

Unternehmensstrategie

Un

tern

ehm

ensa

nal

yse

Um

wel

tan

alys

e

Folgende Fragen sollen beantwortet werden:

Wie ist die momentane Ausgangslage? ♦ ♦ ♦

Welche Ziele sollen mittel- bis langfristig erreicht werden. ? Welche Stärken müssen gefördert, welche Schwächen vermieden werden?

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Welche Chancen sollten wahrgenommen, welche Gefahren umgangen werden? ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Welche Massnahmen und Mittel müssen effektiv und effizient eingesetzt werden?

4.2 Externe Analyse (Chancen und Gefahren) Für eine Unternehmung ist es wichtig, Entwicklungen in der Umwelt möglichst frühzeitig zu erkennen, um agieren bzw. sofort reagieren zu können. Bei der Umweltanalyse interessieren Chancen und Risiken:

Die Entwicklung der einzelnen Umweltsphären Der Markt, die Branche und bestimmte Konkurrenten Die Branchenrentabilität (schlecht, mittel, gut) Ist der Wettbewerb fair oder destruktiv (=nur über den Preis) Wie viele Wettbewerber teilen sich welche Marktanteile (Branchenstruktur) Sind potentielle neue Konkurrenten vorhanden Sind die Eintrittsbarrieren für neue Konkurrenten hoch oder tief (Branchendynamik) In welcher Phase befindet sich die Branche – eigene Stellung - (Branchentiefe)

Auf Chancen und Gefahren kann das Unternehmen nur agieren und reagieren, aber nicht beein-flussen

4.2.1 Benchmarking Benchmarking (Vergleich mit dem Besten) wird vor allem für die Konkurrenzanalyse eingesetzt. Dabei sind drei Kernfragen zu beantworten ♦ Wo können wir besser werden? ♦ Wer ist auf welche Weise besser? ♦ Wie können wir dieses Niveau erreichen? Untersuchungsbereich

Distribution (Vertriebskanäle) ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Image (Brand, teuer, exklusiv, volksnahe) Mitarbeiterrekrutierung (Sozialkompetenz, attraktiver Arbeitgeber) Service (Kundenzufriedenheit, Angebotspalette) Qualität (gute Hotline) Innovation (Anzahl neue Produkte pro Jahr)

4.2.2 Marktanalyse siehe Kapitel 9 Seite 47

Quantitative Marktdaten Qualitative Marktdaten Marktvolumen Marktpotential Marktwastum Marktsättigung Marktanteil

Marktstruktur Marktsegmentierung Marktlebenszyklus Kaufmotiv Kaufprozess Kaufhäufigkeit Nachfrageelastizität

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

4.2.3 Branchenanalyse siehe Kp. 10.5 / S. 52

Opportunity (Chancen) Tread (Gefahren) Hoch Rentabilität Niedrig Stark Verhandlungspositionen Schwach Klein Anzahl Wettbewerber Gross Marktführer Produktposition Neuling Marktführer Wettbewerbsposition Mitläufer Leicht Branchenzugang Schwierig

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4.3 Interne Analyse Bei der internen Analyse (Fokus auf die Unternehmung) interessieren die Stärken und Schwächen. In einem ersten Schritt sollten dabei alle Unternehmensaspekte miteinbezogen werden. Unternehmensana-lyse Bewertung Unternehmen Kriterien für Stärken und Schwäche Allgemeine Unterneh-mensentwicklung

Umatzentwicklung Cashflow-Entwicklung Entwicklung des Personalbestandes Entwicklung der Kosten

Marketing Marktleistungen (Breite und Tiefe Sortiment, Qualität, Bedürfniskon-formität) Preis (Preislage, Rabatte) Marktbearbeitung (Werbung, PR, Verkaufsförderung, Verkauf) Distribution

Produktion Produktionsprogramm, -technologie, -kapazitäten Produktivität Produktionskosten

Forschung und Entwick-lung

F+E Aktivitäten und –Investitionen Leistungsfähigkeit Know-how Patente und Lizenzen

Finanzen Kapitalvolumen und –struktur Stille Reserven Finanzierungspotential Working Capital Liquidität Kapitalumschlag Investitionsintensität

Personal Leistungsfähigkeit und –potential Arbeitseinsatz Salär- und Sozialpolitik Betriebsklima

Führung und Organisation Planung Geschwindigkeit der Entscheidungen Kontrolle Rührungsqualität Organisationsstruktur Innerbetriebliche Information

Innovationsfähigkeit Einführung neuer Marktleistungen Erschliessung neuer Märkte Erschliessung neuer Absatzkanäle

Know-how in bezug auf Kooperation Beteiligungen Akquisitionen

Synergiepotential Marketing Produktion, etc.

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Stärken und Schwächen können durch das Unternehmen aktiv beeinflusst bzw. verändert werden

4.3.1 Reifegrad einer IT-Beurteilen Einstufung durch CMM (Capability Maturity Model)

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Stufe Reifegrad Fokus auf Initial Die Organisation hat kein stabiles Umfeld für die Ent-

wicklung und den Unterhalt der Software. Kompetente Mitarbeiter

Rpeatable Die Richtlinien für die Handhabung von Software-Projekten und Prozeduren zu deren Einführung sind festgelegt und werden angewendet.

Projektmanagement

Defined Die Standardprozesse für die Entwicklung und den Un-terhalt von SW und Prozessmanagement sind für die ganze Orga dokumentiert.

Prozessstandardisierung

Managed Die Organisation setzt sowohl für SW-Produkte als auch für Prozesse Qualitätsziele, misst sammelt und wertet Daten aus und verbessert entsprechend.

IT als Fabrik, Mengenmanage-ment

Optimized Die Organsiation hat ihre Prozesse im Griff und konzent-riert sich auf die laufenden Verbesserung

KaiZen (Kontinuierliche Ver-besserungsprozess)

4.3.2 Strukturierung der IT

Wirksamkeit

Wirt

scha

ftlic

hkei

t

TOP

FLOP

Strat.Strat.Gleichgewicht

Strat.Überdehnung

Strat.Veschwendung

Vergeudung

Alle IT-Elemente (SW, HW, Prozesse, etc. )werden in nebenstehender Grafik eingeteilt. Dabei werden die Faktoren Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit betrachtet. Es ist klar dass wesentlich mehr vergleiche durchgeführt werden können. Wichtig dabei ist, dass die Aussage nicht verloren geht. Bei zweidimensionalen Auswertung einfacher zu ver-stehen als mit 8 Kriterien zu arbeiten.

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4.4 SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse verbindet die Erkenntnisse der externen und internen Analyse und bildet die Aus-gangslage für die Entwicklung der strategischen Ausrichtung einer Unternehmung bzw. für die Definition der strategischen Erfolgspositionen.

Chancen (Opportunities) Gefahren (Treahts)

e B

usiin

ess

- Attraktive Marktsegmente im e-Business sind noch frei (junger Markt, wenig ausgereifte Pro-jekte, wenig Konkurrenz bei Finanzvermittlern und Immobilien

- Finanzdienstleistungen bilden attraktive Optio-nen im eBusiness (eigenständig oder integriert)

- Leverage-Möglichkeiten in verschiedenen Be-reichen (Kunden, Marke, Image, Know-how, Leistungen)

- Benötigte hohe Investitionsvolumen können nicht bereitgestellt werden (kein Markteintritt möglich)

- Konkurrenz besetzt schneller attraktive Segmente (Verlust der Kundenschnittstelle und Kunden)

- Potentielle Allianzpartner werden durch Konkurren-ten eingebunden

Ban

k

- Starke Marktstellung im Wirtschaftsraum - Lokales und regionales Beziehungsnetz - Nahe an den Bedürfnissen des Kunden - Integrales Leistungsangebot - Hohe Servicequalität - Kontinuität in der Geschäftspolitik

- Ausgetrockneter Arbeitsmarkt - Begrenztes Marktgebiet - Volumendenken der Mitbewerber - Tiefpreisstrategie einzelner Mitbewerber - Abnehmende Kundenloyalität - Mitteleinsatz Grossbanken im eBusiness - Kostenführerschaft der Grossbanken - Kritische Grösse als Universalbank

Div

erse

s - Relativ homogene Kundengruppen - Konjunkturresistente Branche

- Tiefe Eintrittsbarrieren - Preissensibilität der Kunden - Wenige aber aggressive Mitbewerber - Schneller Wandel → kürzere Produktlebenszyklen

Stärken (Strength) Schwächen (Weakness)

e B

usiin

ess

- Onlinebank mit gutem Leistungsangebot und gutem Image im Internetbankenmarkt

- Hohe Kompetenz im Bereich Finanzierung und Immobiliengeschäft

- Hervorragendes Image im geografischen Wir-kungsfeld

- Viele kreative Mitarbeiter und innovativ denken-de Mitarbeiter

- Beschränkte finanzielle Mittel und personelle Res-sourcen (wenig Investitionspotential, sehr knappe Skills)

- Langwierige Entscheidungswege (kein «speed») - Hohe Abhängigkeit von Legacy-Systemen (stark

eingeschränkte Flexibilität) - Daten-/ Kundenbeziehungsmanagement noch

entwicklungsfähig - Wenig Know-how und Erfahrungen im eBusiness

Ban

k

- Leistungsorientierte Mitarbeiter - Hohe Mitarbeiterzufriedenheit - Vernetzte, interdisziplinäre Zusammenarbeit - Adäquater Umgang mit Risiken - Hohe Fachkompetenz Finanzierungen - Ganzheitlicher Kundenbetreuungsansatz - Effektive Kundensegmentierung - Kontinuität der Kundenbetreuung

- Strategisches HRM erst im Aufbau - Kundendaten «unzureichend» vernetzt - «Kundenzeit» noch zu tief - Ertragsanteil indifferentes Geschäft - Management-Informationssystem mangelhaft - Qualität Ergebnisrechnung nicht ausreichend - IT-Systeme nicht benutzerfreundlich

Div

erse

s

- Gesunde Kapitalbasis und Finanzsituation - Qualifizierte Mitarbeiter / -innen - Treue und loyale Grosskunden - Erfahrungsvorteile - Zuverlässige schnelle Lieferung - Einzelne «Cash-cows» - Moderne Infrastruktur - Zentraler Standort

- Fehlende schriftliche Vision - Keine Zielvorgabe, sowie Budgets - Geringe Bekanntheit bei gewissen Zielgruppen - Marktsegmente sind nicht klar abgegrenzt - Unkenntnis der Kundenbedürfnisse - Unkoordinierte Marktbearbeitung, Distribution - Kein Controlling - Schlechtes Beschaffungsmarketing

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4.5 Strategische Erfolgsposition (SEP) Unter strategischen Erfolgsposition (SEP) versteht man die «Fähigkeit», die es der Unternehmung er-laubt, im Vergleich zur Konkurrenz auch längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. In der Praxis spricht man auch von «Wettbewerbsvorteilen», «strategischen Erfolgsfaktoren», oder USP «Unique Selling Proposition». Zu den erfolgreichsten Wettbewerbsvorteilen unserer Zeit zählen: ♦ Individualisierung (infolge immer unterschiedlicher Kundenanforderungen) ♦ Schnelligkeit, Flexibilität (als Folge der zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit) ♦ Lernfähigkeit (infolge Komplexität, d.h. Vielschichtigkeit) ♦ Innovationsfähigkeit (als Folge der Wettbewerbsintensität, d.h. Zahl und Stärke der Konkurrenten) ♦ Kommunikation (als Folge der Informationsüberlastung) ♦ Multikulturalität (als Folge der Globalisierung) ♦ Kostenvorteile (als Folge des Pressbewusstseins der Kunden) Strategische Erfolgspositionen lassen sich entlang der gesamten Wertschöpfungsketten entwickeln Produkte und Dienstleistungen

Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rascher und besser als die Konkurrenz zu erkennen und damit die Sor-timente bzw. Produkte und Dienstleistungen schneller den Marktbedürfnisse anpassen zu können

♦ ♦

♦ ♦

♦ ♦ ♦

Fähigkeit, eine hervorragende Kundenberatung und einen überlegenen Kundenservice zu bieten Fähigkeit, einen bestimmten Werkstoff in der Herstellung und der Anwendung besser zu kennen und beherrschen

Markt

Fähigkeit, einen bestimmten Markt bzw. eine bestimmte Abnehmergruppe gezielter und wirkungsvol-ler als die Konkurrenz zu bearbeiten Fähigkeit, in einem Markt ein überlegenes Image aufzubauen und zu halten

Unternehmensfunktionen

Fähigkeit, bestimmte Distributionskanäle am besten zu erschliessen und zu besetzen Fähigkeit, durch laufende Innovationen schneller als die Konkurrenz neue, überlegene Produkte auf den Markt zu bringen Fähigkeit, überlegene Beschaffungsquellen zu erschliessen und zu sichern Fähigkeit, effizienter und kostengünstiger als die Konkurrenz zu produzieren Fähigkeit, die bestqualifizierten Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten

4.6 Nutzenpotential der IT Aufgrund der SEP ergibt sich das Nutzenpotential der IT, welches sich in folgende Gruppen einteilen lässt. Kosteneinsparung - Wartungspotential

- Synergien - Headcount Abbau

Qualität - Prozessoptimierung - Reduktion Fehlerquelle - Kontrollen

Performance - Antwortzeiten - Produktionszeiten - Produktion Planung

Flexibilität - individuell auf Kunden eingehen Entscheidungsqualität - Umsatzzahlen

- Report

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4.7 IT-Strategie

4.7.1 Inhalt einer IT-Strategi Nr. Thema Inhalt 1. Mittelfristiges appll Gesamt Konzept 2. Grundsätze der Prioritäten-Vergabe

bei der Inforamtikplanung Beschreibung von Wichtigkeit, Dringlichkeit

3. Hardware-Politik welche Plattform soll eingesetzt werden wie viele Anbieter / Produkte werden verwendet Dezentralisierungsgrad der IT Entwicklungsfront oder Mittelfeld (neue Techn)

4. Systementwicklung / Software make or buy nicht strategische Produkte werden gekauft Entwicklungsumgebung (C++, Java, etc.)

5. Datenkonzept verteilte Daten, Unternehmensweites Datenmodell Backup Konzept

6. Projektmanagement Vorgehensmodell Projektorganisation (PSG, FA, etc.)

7. Organisation der Informatik Einbetung der IT Strukturierung nach Funktionen, Objekten

8. End-User Computing Support User Center, Benutzerausbildung

9. Mitarbeiter-Führung Rekrutierung Zielvereinbarung

10. Sicherheit Datensensibilität Schutzmassnahmen

11. Investitionen Leasing oder Kauf max. IT Kosten gemessen am Umsatz

4.7.2 Umsetzung einer Strategie geeignete Kommunikation und Schulung der Strategie Erhöhung der Akzeptanz ♦

♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Erstellung eines Phasenkonzeptes zur Einführung Kontrolling und Report der Umsetzung Abnahme der Strategie durch GL periodische Pflege des Inhaltes, Aktualisierung

4.7.3 Inhalt eines Rahmenkonzept Funktionen Modell Festlegung der einzelnen Anwendungssysteme Methoden und Techniken Standards und Richtlinien Personalentwicklungskonzept für IT-MA Kernentitäten und ihre Beziehungen

4.7.4 Qualitätskriterien einer IT-Strategie realistisch und umsetzbar, konkrete Entscheidungshilfe Adressatengerecht Formuliert und Publiziert vollständig im Umfang aktuell Formell in Kraft gesetzt (Abnahme durch GL)

Marco & Roger, 05.07.05 BWL 27/82

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4.7.5 Beispiel einer IT-Strategie

Die Kulturim Geschäfts-

bereich IT

TechnischeArchitektur &Plattformen

Applikations-architektur &

-systeme

Zusammen-arbeit mitunserenKunden

Nutzung vonAngeboten der

IT-Industrie

IT-Sicherheit

Stabilität &Verfüg-barkeit

IT-Strategie

Die Kulturim Geschäfts-

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-systeme

Zusammen-arbeit mitunserenKunden

Nutzung vonAngeboten der

IT-Industrie

IT-Sicherheit

Stabilität &Verfüg-barkeit

IT-Strategie

Die Kulturim Geschäfts-

bereich IT

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Applikations-architektur &

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Zusammen-arbeit mitunserenKunden

Nutzung vonAngeboten der

IT-Industrie

IT-Sicherheit

Stabilität &Verfüg-barkeit

IT-Strategie

Allgemeine Ziele

IT ist Schlüsselfaktor für nahezu alle Bankdienstleistungen und -produkte ♦ ♦ ♦ ♦

Kernkompetenz der UBS Unterstützt das Wachstum der Bank mit innovativen, flexiblen und technologisch führenden Lösungen Die Kundenkreise: - Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Single Point of Contact) - Geschäftseinheiten als Eigentümer der Anwendungen (über den ganzen Lebenszyklus der Appli-

kationen) Betreibt eine stabile, sichere, effiziente und zuverlässige IT-Infrastruktur zu wettbewerbsfähigen Kos-ten Stellt die notwendigen Ressourcen mit führendem bankfachlichem und technologischem Know-how

Wertschöpfungskette

Mitarbeiter- und Fähigkeitsentwicklung

Architektur, Standards & Prozesse

Business Lösungen

Plattformen und Engineering

Business-Einheiten

Entw

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Inte

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Bet

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Supp

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Anforderungender Bank

Technologie

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Mitarbeiter- und Fähigkeitsentwicklung

Architektur, Standards & Prozesse

Business Lösungen

Plattformen und Engineering

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5. Produkt-/ Markt-Strategien Seite 54

5.1 Ziel einer optimalen Strategie Die Einzelnen Strategie-Typen klar voneinander abzugrenzen, ist unmöglich, weil sie verschiedene Per-spektiven verfolgen. Die Marktleistung und dessen Qualität so gestalten, dass Kundenbedürfnisse optimal abgedeckt werden und dass dabei möglichst grosser Wettbewerbsvorteil entsteht. Die 7 K's

Kunden: WER kauft? ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦

Kaufobjekte, Marktleistungen: WAS wird gekauft (Produkt, Botschaft, Lifestyle)? Kaufziele: WARUM wird gekauft? Kaufbeeinflusser: WER spielt mit im Kaufprozess? (Initiator/ Einflussnehmer/Entscheidträger/ Käu-fer/ Benutzer) Kaufprozess: WIE wird gekauft (vor Ort, Versand, Internet ..)? Kaufanlässe: WANN wird gekauft (nicht nur zeitlich sondern auch Grund, z.B. Emotionen)? Kaufstätte: WO wird gekauft (Geographisch; Warenhaus / Detaillist; Wo im Laden)?

5.2 Geschäftsbereichstrategien Strategische Geschäftseinheiten (SGE) sind weitgehend selbständige, homogene Bereiche oder Seg-mente, die sich die gesamte Unternehmensorganisation erstrecken.

Jede SGE verfolgt ein einziges Ziel, unabhängig von anderen SGE Die Konkurrenz-Situation ist durch SGE-typische Wettbewerber determiniert Die SGE ist als Wettbewerberin im Markt vertreten und nicht in erster Linie als interne Zulieferanten tätig Die Entscheidung, Preis, Qualität oder Kundenorientierung innerhald einer SGE zu verändern, solle die Strategie der anderen SGE nicht massgebend beeinflussen Die Entscheidung, eine SGE zu liquidieren oder auszubauen, sollte das Geschäft der anderen SGEs nicht massgebend beeinflussen

Nachfolgende Vorteile lassen sich aus dieser Strategie ableiten:

Entlastung der Geschäftsleitung bei der Gewinnverantwortung Steuerung der SGEs bleibt in der Verantwortlichkeit der Unternehmensleitung Entlastung der Unternehmensleitung vom Tagesgeschäft Verbesserung der Produkt-/Markt-Entscheidungen durch Zusammenarbeit aller Funktionsbereiche Steigerung der Flexibilität durch Dezentralisierung von Produkt-/Markt-Entscheidungen Verzicht auf personelle Aufblähung

Beispiel:

Privatkundengeschäft, KMU-Geschäft, Internationales Geschäft Proficenter Organisation

5.3 Wettbewerbsstrategien Anhand drei möglicher Wettbewerbsstrategien kann sich eine Unternehmung vor allem gegenüber der Konkurrenz und anderen Wettbewerbskräften differenzieren:

siehe auch Kp. 10.8 Seite 53 nach Michael Porter

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Branchenweit

Qualität

Beschrängung aufein Segment

Kostenvorspr.

Differenzierung

Fokussierung

Kostenführer-schaft

5.3.1 Differenzierung Ziel ist, sich mit dem eigenen Unternehmen von den Wettbewerbern möglichst abzuheben und vom Markt als Einzigartig anerkannt zu werden (z.B. Luxusgüter). Vorraussetzung für die Differenzierung sind: - Einzigartigkeit in der Branche - Bindung des Abnehmers an die Marke - Verringerung der Preisempfindlichkeit - Exklusivität des Images Risiken ♦ Der Kunde akzeptiert den hohen Preisunterschied zu Standardprodukten nicht mehr ♦ Steigende Preissensibilität der Zielgruppe ♦ Differenzierungsmerkmal kann einfach und schnell imitiert werden

5.3.2 Kostenführerschaft Die Strategie der Kostenführerschaft zielt auf den Aufbau eines umfassenden Kostenvorsprungs ab (Bei-spiel Migros, Denner). Niedrige Kosten ist das oberste Primat. Vorraussetzungen sind: - Grössenvorteile (Economies of Scale = tiefe Stückkosten aufgrund hohen Volumens) - Erfahrungsvorteile - Kostenminimierung (Vermeidung von unnötigen Kosten, strenge Kontrolle der variablen Kosten) - Hohe Marktanteile Risiken ♦ Technologische Veränderungen, die Erfahrungsvorteile oder Investitionen unbedeutend machen ♦ Wettbewerber können Kostensenkungspotentiale imitieren ♦ Zu einseitige Konzentration auf die Kosten und damit Vernachlässigung von Produkt- und Marktver-

änderungen ♦ Kostensteigerungen (z.B. bei Rohstoffen, Löhne etc.)

5.3.3 Fokussierungsstrategie Die Fokussierung ist gekennzeichnet durch Konzentration auf Marktnischen, eine bestimmte Abnehmer-gruppe, einen bestimmten Teil des Produktprogramms oder einen geografisch abgegrenzten Markt (Bei-spiel Fachgeschäfte). Schwerpunkte sind: - Ausreichende Grösse der Marktnische oder ausreichendes Wachstumspotential - Fähigkeit, potentielle Kunden in der Marktnische zu erreichen bzw. zu bearbeiten - Fähigkeit, die konkreten Bedürfnisse der Marktnische zu befriedigen Risiken ♦ Zu grosser Kostenunterschied zu Standardprodukten ♦ Marktnische wird zu einem Massenmarkt ♦ Eindringen der neuer Wettbewerber, wenn Marktnische rentabel → eigene Rentabilität sinkt

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5.4 Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff siehe auch Kp.10.1 Seite 50

Marktleistung / Produkt

Mar

kt /

Zi

elgr

uppe

n Bestehende Märkte

BestehendeProdukte

Neue Märkte

NeueProdukte

Marktduch-dringung

Marktent-wicklung

Produkt-entwicklung

Diversifikation

Vergleich der Produktmarktstrategien nach Weiss. Bei der Wahl der entsprechenden Strategie sind je-weils Erfolgsausichten und Aufwände zu berücksichtigen. Erfolgsaussichten Aufwand Marktdurchdringung 50% 100% Marktentwicklung 20% 400% Produktentwicklung 33% 800% Diversifikation 5% 1200-1600%

5.4.1 Marktdurchdringung Die Marktdurchdringung (Intensivierung, Penetration bzw. Ausschöpfung) strebt eine Vergrösserung von Umsatz bzw. Marktanteilen an, und zwar

mit den Produkten, welche die Unternehmung bereits im Sortiment hat ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦

Produkt-Profilierung - Fachge-schäft - Waren-handel

Preis-Profilierung

Discounter

Me-too (kopieren)

Migros

auf den Märkten, welche die Unternehmung bereits bearbeitet Massnahmen

Intensivierung der Marktbearbeitung Neue Kunden gewinnen Bedürfnisse bisheriger Kunden besser erfüllen Neue Kundenbedürfnisse schaffen Kosten und damit Preis senken

5.4.2 Marktentwicklungsstrategie Die Marktentwicklung (Erweiterung bzw. Expansion) zielt auf eine Erschliessung neuer Märkte mit den bisherigen Produkten ab. Massnahmen

Neue Zielgruppen erschliessen (Regionen, Abnehmergruppen) Neue Verwendungszwecke in anderen Märkten erkennen

5.4.3 Produktentwicklungsstrategie /Marktleistungserweiterung Dabei stehet die Entwicklung neuer Produkte für bisherige Märkte im Vordergrund Massnahmen

zusätzliche Kundenbedürfnisse erfüllen (Sortimentserweiterung) Produkte weiterentwickeln Produkte durch einen Mehrwert ergänzen Relaunching

Beispiel: Lederfachgeschäft nimmt neue Produkte ins Sortiment Lederpflegemittel Seniorenreisen Samsonitkoffer

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5.4.4 Diversifikationsstrategie Die Diversifikation bedeutet eine generelle Neuorientierung bestimmter Unternehmensbereiche. Folgende Formen der Diversifikation können unterschieden werden:

5.4.4.1 Horizontale Diversifikation Erweiterung des Absatzprogramms. Dabei besteht eine Verwandtschaft zu bisherigen Produkten, Mate-rialen oder Vertriebskanäle im Vordergrund: ♦ Produkte: → Brillengläser, Feldstecher, Mikroskope / Ski, Wasserski, Snowboard ♦ Rohstoffe: → Milch, Joghurt, Milchdrink etc. ♦ Absatzkanäle: → Bier, Wein, Mineralwasser etc. ♦ Komplementärprodukte: → Filme und Fotoapparate

5.4.4.2 Vertikale Diversifikation Leistungen von vorgelagerten Marktstufen (Lieferanten) oder nachgelagerten Marktstufen (Kunden) wer-den selbst erbracht. Ziel ist, eine Unabhängigkeit von Lieferanten bzw. Abnehmern zu erhalten. ♦ Buchverlag: → druckt Bücher (rückwärts), eröffnet Buchladen (vorwärts) ♦ Computerhersteller: → baut Bausteine (rückwärts), eröffnet Verkaufsnetz (vorwärts)

5.4.4.3 Laterale Diversifikation Bei einer solchen Strategie besteht überhaupt kein sachlicher Zusammenhang mehr mit der bisherigen Produktion. Freie finanzielle Mittel werden in neue Branchen investiert. ♦ Bank: → kauft Hotelkette, investiert in Technologie ♦ Computerfirma: → kauft TV-Station, kauft Medienunternehmen

5.5 Strategie Umsetzung Weil die Strategien noch keine operationalen Informationen und Handlungsanweisungen für die Mitarbei-ter erhalten, müssen entsprechende Massnahmen für die Umsetzung getroffen werden.

StrategiewahlFestlegen von:

Zielen, AKV, Prioritäten undMilestones (Deadlines)

Ressourcen verteilenBudget bestimmen

Steuerung und Überwachung derZiele, Massnahmen und Mittel

5.5.1 Erfolgsfaktoren siehe auch Kp. 10.9 Seite 54

«Vortun» des Managements ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

genaue Definition der Strategie Betonung und Bedeutung der Strategie Beteiligung der Betroffenen durch frühzeitige und stufengerechte Information Zuteilung von Ressourcen Festlegung von Prioritäten, Budgets, Zwischen- und Endterminen Festsetzen von Zielen, AKV der einzelnen Personen Genaue, zielgerichtete Kommunikation der Strategie

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6. Operatives Management / Change Management Change Management steht für Veränderungsmanagement und setzt akzente insbesondere auf den men-talen Wandel rund um die strategische Ausrichtung und damit verbundene Neuorganisation. Schwierigkeit in der Praxis Denken und Handeln der Menschen kann nicht so einfach auf eine bestimmte Strategie bzw. Struktur ausgerichtet werden. Einer der wesentlichen Faktoren für Strategie- und Strukturänderungen sind die immer häufigeren Zu-sammenschlüsse von Unternehmen. Diese sind geprägt von ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦

Macht einzelner Manager etc. Globalisierungstrend Lieberalisierung der Märkte Zunehmender Kostendruck Härterer Wettbewerb (=Marktsättigung) Zukauf von Know-how, Technologien etc. Shareholder value

Ursachen welche zu einem Change Führen können: Institutionen Auflagen (WWF)

Absprachen (Kartell) Staat ♦

♦ ♦

Gesetzte (strenger Gesetzte, MwSt) Verordnung (Einführungsbestimmungen) Steuern (Steueramnesty)

Konkurrenz ♦ ♦

Preis (Senkungen) Innovation (alte Produkte)

Kunden ♦ ♦ ♦ ♦

Qualität (Bio-Label) Trends (neue Mode) Lieferzeiten (schon heute) Zahlungsmoral (mehr als 50 Tage)

Mitarbeiter ♦ ♦ ♦

Salär (Bonus Forderung) Ausbildung (Übernahme durch Arbeitgeber) Kultur (dynamische Firma)

Lieferanten ♦ ♦

Lieferzeit (Verzögerungen) Qualität (Fehlerhafte Produktlieferungen)

Kapitalgeber ♦ ♦

Aktienkurs (schnelle Entwicklung) Dividende (Forderung von Rentabilität)

6.1 Erfolgs- und Risikofaktoren Erfolgsfaktoren Risikofaktoren (Gründe für Scheitern)

«Vortun» und «Vorleben» schnelle Umsetzung Betroffene zu Beteiligten machen Information (früh und stellengerecht) Strukturiertes Vorgehen Sozialplan vorsehen Ausbildung Transparenz Nutzen und Sinn aufzeigen

Fehlende Akzeptanz durch Mitarbeiter, Kader etc. Symptombekämpfung Falsche Markteinschätzung Kulturschock (Fusion UBS / SBV) Machtkämpfe Fehlende Qualifikation für neue Herausforde-rungen

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

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6.2 Ursachen für Wiederstände Existentielle Angst (Arbeitsplatz, Job etc.) ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Mangel an Information Wenig Mitbestimmung der Mitarbeiter etc. Negative Erfahrungen mit Veränderungen Lernnotwendigkeit durch neue Prozesse, Aufgaben, Hilfsmittel etc. Soziale Entwurzelung (z.B. neue Teams) Drohende Verluste (z.B. Einzelbüro, Statussymbole etc.) Wachsende Fremdkontrolle Fehlende Strategie der «neuen» Firma

6.3 Symptome bei Mitarbeitern Aktiv Passiv Verbal (Wieder-spruch/Ausweichen)

Gegenargumentation Vorwürfe Polemisch Drohungen Sturer Formalismus

Schweigen Blödeln Bagatellisieren Ins lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren

Non-Verbal (Aufre-gung/Lustlosigkeit)

Unruhe Streit Intrigen Mobbing Gerüchte Cliquenbildung

Unaufmerksam Müdigkeit Fernbleiben Krankheit Innere Emigration

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

6.4 Prozess des Change Management

Unfreezing Re-FreezingMovement

PlanungPlanung Umset-zung

Umset-zung

KontrolleKorrek-

tur

KontrolleKorrek-

turEinfüh-rung

Einfüh-rung

Unfreezing Re-FreezingMovement

PlanungPlanung Umset-zung

Umset-zung

Umset-zung

Umset-zung

KontrolleKorrek-

tur

KontrolleKorrek-

tur

KontrolleKorrek-

tur

KontrolleKorrek-

turEinfüh-rung

Einfüh-rung

Einfüh-rung

Einfüh-rung

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7. Ziele (Sach- und Formalziele) Definition Ziel = zukünftiger Zustand = Endergebnis = Was. Ziele beinhalten keine Massnahmen (=wie das Ziel erreicht wird). Im Zielinhalt kommt zum Ausdruck, worauf sich das Handeln der Unternehmung ausrichten soll. Bei den Zielinhalten kann zwischen Sachzielen und Formalzielen unterschieden werden, wobei die Sachziele aus den Formalzielen abgeleitet werden.

Formalziele (Erfolgsziele)

Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität/Gewinn

Sachziele

Leistungsziele Finanzziele Führung- undOrgaziele

Sozial- undökolog. Ziele

MarktzieleProduktzieleVerhaltenszieleImageziele

LiquiditätKapitalversorg.Vermögenstr.SicherheitUnabhängigkeitFlexibilität

ProblemlösungFührungsfunk.FührungsstielArbeitsteilung

Mitarbeiterbez.Gesellschaftbez.Leistungsfähigk.Leistungsbereit.Leistungsmögl.

Betriebliche Tätigkeit

7.1 Formalziele Formalziele sind übergeordnete Ziele, an denen sich die Sachziele auszurichten haben und in denen der Erfolg unternehmerischen Handelns zum Ausdruck kommt. Die Formalziele werden auch als Erfolgsziele bezeichnet.

7.1.1 Produktivität

Als Produktivität bezeichnet man das mengenmassige Verhältnis zwischen Output und Input des Produktionsprozesses. Die Produktivität kann mit folgender Beispielen festgehalten werden:

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tundeMaschinens Stück Anzahl

toduktivitäMachinenpr

m

Umsatz duktivitätFlächenpro

deArbeisstun Fragebogen teausgewerte Anzahl

duktivitätArbeitspro

2

=

=

=

7.1.2 Wirtschaftlichkeit

Mit der Wirtschaftlichkeit wird – im Gegensatz zur Produktivität – ein Wertverhältnis zum Aus-druck gebracht. Als Wertgrössen dienen Aufwand und Ertrag

Aufwand Ertrag

lichkeitWirtschaft =

Beträgt das Resultat genau 1, wo wird weder ein Verlust noch ein Gewinn erzielt

7.2 Sachziele Sachziele beziehen sich auf das konkrete Handeln bei der Ausübung der verschiedenen betrieblichen Funktionen und somit auf die Steuerung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses.

7.2.1 Leistungsziele Es handelt sich um alle Ziele, die mit der Leistungserstellung und –verwertung direkt zusammenhängen. Im Vordergrund stehen Markt- und Produktziele. Insbesondere geht es darum: - Die Märkte und Marktsegmente die bearbeitet werden sollen - Die Feststelung der Marktstellung in diesen Märkten oder Marktsegmenten (z.B. Form des Marktan-

teils) - Die Bestimmung des mengen- und geldmässigen Umsatzvolumens - Die Umschreibung der Art der Produkte, die erstellt werden sollen - Die Festlegung des Qualitätsniveaus, das erreicht werden soll

7.2.2 Finanzziele Die Finanzziele lassen sich aus den finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess ableiten. Diese sind: - Versorgung der Unternehmung mit genügend Kapital - Aufrechterhaltung der Zahlungsbereitschaft - Eine optimale Kapital- und Vermögensstruktur Eine besondere Stellung, vor allem aus kurzfristiger Perspektive, nimmt dabei die Liquidität ein. Eine aus-reichende Liquidität ist ein Basisziel jeder Unternehmung. Kann dieses Ziel nicht erreicht werden, ist die Existenz der Unternehmung in starkem Mass bedroht. Deshalb wird unter Liquidität meist die Fähigkeit verstanden, fällige Zahlungsverpflichtungen un-eingeschränkt erfüllen zu können.

7.2.3 Führungs- und Organisationsziele Mit den Führungs- und Organisationszielen soll eine optimale Gestaltung und Steuerung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses erzielt werden. Folgende Ziele stehen im Vordergrund: - Die Gestaltung des Problemlösungsprozesses mit seinen verschiedenen Phasen (z.B. Führung durch

Zielvorgabe) - Die einzusetzenden Führungsfunktionen wie Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle (z.B.

Zeithorizont der Planung, Förderung der Selbstkontrolle) - Den anzuwendenden Führungsstiel (z.B. kooperativer Führungsstiel) - Die Arbeitsteilung und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen und Stellen inner-

halb der Unternehmung

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7.2.4 Soziale- und Ökologische Ziele Jede Unternehmung ist ein soziales Gebilde und Teil unserer Gesellschaft. Diese hangen zum Teil von gesellschaftlichen Rahmendbedingungen ab, von der persönlichen Einstellung, dem Management und von der gesamtwirtschaftlichen Situation. Grundsätzlich wird zwischen Mitarbeiter- und Gesellschaftsbe-zogenen Zielen ab. Mitarbeiterbezogene Ziele versuchen die Bedürfnisse und Ansprüche der Mitarbeiter erfasst und be-rücksichtigt. Zum Beispiel: - gerechte Entlöhnung - Gewinnbeteiligung - Attraktive und fordernde Arbeiten - Freizeitgestaltung - Weiterbildungsmöglichkeiten - Arbeitsplatzsicherheit - Sozialleistungen - Etc. Gesellschaftsbezogene Ziele beruhen auf der Erkenntnis, das Unternehmungen einen Beitrag zur Lö-sung gesellschaftlicher Probleme zu leisten haben. In diesem Zusammenhang ist vor allem die ökologi-sche Verantwortung im Vordergrund. - Umgang mit Emissionen und Abfällen - Gefahrenquellen für Umwelt und Gesundheit

Umweltschutzziele

Ressourcenziele Emission- undAbfallziele Risikoziel

Knappe Ressourcen- erhalten- schonen

Belastende Emis-sionen und Abfälle- vermeiden- vermindern- verwerten- entsorgen

Potentielle Gefahren- vermindern

Störfälle- verhindern- begrenzen

Ressourcenschutz Emissions- undAbfallbegrenzung Risikobegrenzung

Beispiel Formalziel: Steigerung des ROI von 10% auf 12% Sachziele: Steigerung des Marktanteils von 5% auf 7% in 3 Jahren Rekrutierung 4 F+E-Mitarbeiter in einem Jahr 2% mehr Kapitalerträge über 3 Jahre

7.3 Zielgrundsätze Ziele sind - schriftlich fixiert - mess und prüfbar - sinnvoll und durchsetzbar - realistisch und motivierend - den Beteiligten bekannt - wiederspruchsfrei - komplementär, nicht konkurrenzierend Zielelemente sind - Qualität (was) - Quantität (wie viel) - Termin (wann) - Adresse / Empfänger (wohin , für wen)

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Dabei kann zwischen langfristigen (1-3 Jahre), kurzfristigen (1 Jahr) und Aktionszielen (umgehend) unter-schieden werden.

7.3.1 Zielbeziehungen - Eine Zielbeziehung ist komplementär, wenn durch die Erreichung des einen Ziels die Erfüllung des

anderen Ziels gesteigert wird. - Führt hingegen die Erfüllung des einen Zieles zu einer Minderung des Zielerreichungsgerades des

zweiten Zieles, do spricht man von einer konkurrierenden oder konfliktären Zielbeziehung. In die-sem Fall sind die Ziele zu priorisieren.

- Beeinflussen sich die beiden Ziele gegenseitig nicht, so liegt eine indifferente oder neutrale Zielbe-ziehung vor.

7.4 Unternehmensorganisation (siehe PRMA) Ein Lenkungssystem muss über die mindestens gleich grosse Flexibilität verfügen, wie das zu leitende System, um dieses beherrschen zu können.

Aufbau-Orga Strukturen-Definieren

Ablauf-Orga

Prozesse-Definieren

Organisations-Grundsatz

7.4.1 Prozesse Definieren Aktivitäten oder Abfolge von Aktivitäten definieren ♦

♦ ♦ ♦ ♦

Alle Aktivitäten in einer Unternehmung sind Prozesse Managementprozesse: Ziel-, Mittel- und Verfahrensbestimmung Organisationsprozesse: Systemanalyse, Systemgestaltung, Systemimplementation Elemente der Prozesse festhalten - Inhalt/Stoffe: aufnehmen, verarbeiten, abgeben ⇒ ökologische Aspekte (der Stoffe u. deren

Verarbeitung beachten) - Kosten: durch Prozess verursacht ⇒ Kosten beherrschen - Informationen: um Stoffe u. Kosten unter Kontrolle zu haben, braucht es Infos ⇒ Infos sollen ge-

nügend fliessen - Qualität: um Ziele zu erreichen muss auf Q. der Prozess u. eingesetzten Stoffe geachtet werden

⇒ Managementsystem zur QS - Zeit: Prozesse in möglichst kurzer Zeit durchführen ⇒ schnelle Lösungsfindung für Kunden ergibt

Wettbewerbsvorteil - Ort: Ort an welchem Prozess abläuft

Prozessdimensionen so gestalten, dass Effektivität der Unternehmung durch Effizienz der Prozes-se gefördert wird.

7.4.2 Organisationsprozess Systemanalyse ♦

- Unternehmensziele klären und daraus die Gesamtaufgabe ableiten Systemgestaltung (Strukturen zur Zielerreichung schaffen) - Definieren der Aktivitäten und deren Vernetzung (⇒ zielgerichtete Prozesse entstehen) - Aufbauen einer Lenkungsstruktur (⇒ macht Lenkung der Prozesse möglich) Systemimplementation (Einführung der neuen Strukturen)

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- Oft problematisch, da Menschen und ihr Verhalten betroffen sind (⇒ Ängste, Unsicherheiten und evtl. Widerstände müssen überwunden werden). Evtl. muss die Lösung in der Einführung noch angepasst werden (Übereinstimmung von Struktur und Kultur sollte erreicht werden).

Zeitgemäss sollte nach Prozessen organisiert werden. Die Aktivitäten sollen zielgerichtet (kunden- oder marktorientiert) ablaufen. Grundsatz: „Structure follows prozess“

7.4.3 Wahl des Strukturtyps

Einheit der Leitung Spezialisierung der Leitung Strukturtypen ♦

♦ ♦

♦ ♦ ♦

Linienorganisation Stab- Linienorganisation

Lienienorganisation mit Zentralstellen Funktionale Organisation Matrix-Organisation Mehrlinien-Organisation

siehe auch Zusammenfassung PRMA

7.5 Management- / Führungstechniken

7.5.1 Aufgaben des Management Aufgaben des Managements Struktur/Strategie/Kultur und Prozesse gleichermassen weiterentwickeln. V.a. die Prozesse zur Änderung der Kultur brauchen Zeit und Geld

7.5.2 Dimensionen des Managements Managementfunktionen

Entscheidungen vorbereiten, treffen, umsetzen, kontrollieren ♦

♦ ♦ ♦

♦ ♦

Managementprozess

Zielbestimmung: Was? Wann? Wie viel (Kosten)? Wer (Verantwortlichkeit)? Ergebnis? Verfahrensbestimmung: Wie (Art und Weise Þ z.B. Projekt) Mittelbestimmung: Womit (welche Mittel werden eingesetzt)?

Managementstufen

Jede Ebene des Unternehmens verfügt über ein Management - Normative-, Strategisches- und Operativesmanagement pro SGF, strategisches Geschäftsfeld pro FUB, Funktionsbereich

Beispiel: Operatives Management Ziel Effizienz (=die «Dinge» richtig tun) Herausforderung Kosten, Zeit und Qualität Aufgabe Wirtschaftlichkeit optimieren Inhalt Umsetzung der Vorgaben aus der Strategie

7.5.3 Management Arten im Überblick

MbO MbE MbD MbS Management by Objec-

tives Management by Ex-

ception Management by Dele-

gation Management by Sys-

tem Führung durch Zielvor-gabe oder Zielvereinba-rung auf jeder Hierar-chiestufe

Führung durch Abwei-chungskontrolle

Führung durch Delegati-on von Aufgaben, Kom-petenz und Verantwor-tung

Führung durch eine um-fassende Systemsteue-rung

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7.5.4 Lean Management Leanmanagement ist ein überwiegend von japanischen Unternehmen verwendetes Mngt-System, das Serienprodukte und Dienstleistungen mit ungewohnt niedrigem Aufwand in vorzüglicher Qualität erstellen kann.

♦ ♦ ♦ ♦

komplexes System, welches das ganze Unternehmen umfasst Der Mensch steht im Mittelpunkt die geistigen Grundlagen des Unternehmen erhalten teilweise neue Bedeutung, Vermeidung nicht wertschöpfenden Tätigkeiten durch Integration Lieferanten, Kunden (Interessen-gruppen) Eigenheiten eines Lean-Mngt - dezentral organisiert - Kunden- und Qualitätsorientierung - Gruppenarbeit und sorgfältiger Planung - Umsetzung nach Konzepten von:

- Kaizen (ständige Verbesserung) - Kanban (produktionsinterne Kundenorientierung) - Just in Time Produktion (gleichmässiger, lagerloser Materialfluss) - Total Quality Management (TQM), (umfassende Qualitätserzeugung als Unternehmensfunk-

tion - Qualtitätszirkel (Form der Arbeitsorganisations- und der Mitarbeiterbeteiligung)

7.5.5 MbO-Prozess

Bereichsziele

Mitarbeiter-Zielvorstellungen

Management-Zielvorstellungen

Ziel-vereinbarung

Umsetzungdurch

Mitarbeiter

Selbstkontrolle

Kontrolle durchManagement

Mitarbeiter-gespräch

Förder-massnahmen

OrganisatorischeMassnahmen

Unternehmens-ziele

Neu

er K

reils

auf

Start

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MbO MbE MbD MbS Konzept Vorgesetzte und Untergebene

erarbeiten gemeinsam Zielsetzun-gen für alle Führungsebenen. Es werden Ziele festgelegt, nicht aber Vorschriften zur Zielerreichung. Die Auswahl der Ressourcen fällt vollständig in den Aufgabenbereich der Aufgabenträger.

Der Mitarbeiter Arbeitet solange selbständig, bis vorgeschriebene Toleranzen überschritten werden oder Ausnahmefälle eintreten. Die übergeordnete Instanz Entscheidet über weiteres vorgehen. Ansonsten sind AKV beim Mitar-beiter. Es müssen Eskalationskon-zepte definiert werden

Die Mitarbeiter erhalten einen ein-deutigen Aufgabenbereich mit Kompetenzen, in dem sie selb-ständig handeln und entscheiden können. Unternehmerische Entscheidungen werden auf die organisatorische Ebene verlagert Management mit Weisungsbefug-nissen, Vorgesetzter mit Füh-rungsbefugnis

Führungsmodell mit dem Ziel, ein Gesamtoptimum zu erreichen, eine Integration aller Teilsysteme des Unternehmens durch computerge-stützte Information-, Planungs-, und Kontrollsysteme ermöglicht und herbeiführt. Prozessdefinition mit Regelkreis und Methoden welche Beschreiben wie die Arbeit ausgeführt werden soll.

Vorausset-zung

Analyse Ist-Zustandes Offenlegung Stär-ken/Schwächen und Entwick-lungsmöglichkeiten Zielhierarchische Gliederung offene Beurteilungsmassstäbe

Vorhandensein von Informati-onssysteme, welche den Aus-nahmefall signalisieren klare Zuständigkeiten Ziele und Abweichungstole-ranzen müssen klar sein

♦ Vorhandensein von Stellenbe-schreibungen Bestimmung der Ausnahmefäl-le Transparenz des Zielsystems Stärkung der partizipativer Führung der Unternehmung wird unterstützt

♦ Entscheidungsdezentralisation Leistungsfähiges, integriertes Planungs-, Informations- und Kontrollsystem Zielorientierte Organisation

Vorteile Förderung der Leistungsmoti-vation, Eigeninitiative Entlastung Führungsspitze Ausrichtung der Subziele auf die Oberziele Kriterien für eine leistungsge-rechte Entlohnung, Förderung

Effektvollerer Arbeit der Spit-zenkräfte Verdeutlichung krisenhafter Entwicklung / Probleme

Entlastung der Vorgesetzten Förderung der Eigeninitiative Leistungsmotivation Entscheidungen werden auf sachgerechter Ebene getroffen

Weitgehend autom. Steuerung Weitgehende Berücksichtigung der Parametr alles Subsyste-me verbesserter Informationsver-sorgung Beschleunigung der Ente-scheidungsprozesse

Kritik operationale Formulierung von Zielen ist problematisch zeitaufwendiger Zielfindungs-prozess

Kreativität und Initiative vor-wiegend beim Vorgesetzten Ausrichtung auf die Vergan-genheit positive Abweichungen bleiben weitgehend unbekannt

Tendenz zur einsamen Einzel-entscheidung nur uninteressanter Aufgaben delegieren Hierarchie wird nicht zwangs-läufig abgebaut

bisher nicht realisierbar wegen Fehlern eines integrierten Ma-nagement- Planungs-, Informa-tions- und Kotrollsystems hohe Kosten bei Entwicklung und Einführung des Systems

♦ ♦

♦ ♦

♦ ♦

♦ ♦

♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦

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8. Produkt und Marktgrössen

8.1 Produktelebenszyklus Dieses Instrument unterstützt die Analyse von Umsatz und Erfolg der einzelnen Produkte sowie die Ent-scheidung bezüglich Einführung, Verbesserung und Elimination von Produkten. Das Model des Produk-teslebenszyklus ist nicht nur Grundlage für, sondern auch das Resultat von Marketing-Massnahmen.

Question Marks Stars Cash CowsFr.

Einführung Wachstum Reife Sättigung

Umsatzwachstum

Dogs

Zeit

Degeneration+ ev. Relaunch

Umsatz

Gewinn

Daraus lässt sich folgendes Portfolio ableiten Hohe Wachstumsrate Tiefe Wachstumsrate Hoher relativer Marktanteil Stars Cash Cows Tiefer relativer Marktanteil Question Marks Dogs Nachfolgend einige Beispiele verschiedener Produktlebenszyklen

Umsatz

Zeit

Umsatz

Zeit

Umsatz

Zeit

Umsatz

Zeit

Modegüter Flop

InvestionsgüterGrundnahrungsmit

Für Technologieunternehmung zeichnet sich die Tendenz ab, dass die Produkteentwicklung wesentlich länger ist als die effektive Produktlebenszeit. Konsequenz: In möglichst kurzer Zeit grosse Mengen auf dem Markt absetzen

8.2 Markterfassung Damit eine Unternehmung marktorientiert handeln kann, muss sie ihre Märkte und deren Grösse kennen. Definition (betriebswirtschaftliche Sicht) Markt = Gesamtheit aller potentieller Käufer eines bestimmten Produktes Um eine aussagekräftige Prognose über die Marktgrösse zu erhalten, muss der untersuchte Markt hin-sichtlich: Produkt (alle Produkte, Branchensortiment, Produktelinie, -form, Artikel) Zeit (kurz-, mittel- und langfristig) Raum (global, international, national, regional, lokal) charakterisiert werden.

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8.3 Marktgrössen (Potential, Volumen, Sättigung, Anteil) Um die zukünftigen Absatzchancen eines Produktes abschätzen zu können, ist die Kenntnis der ver-schiedenen Marktgrössen von fundamentaler Bedeutung.

Umsatz / Menge

Zeit

Marktvolumen

Marktanteil

Marktpotential

Marktpotential Dies entspricht der theoretisch maximalen Aufnahmenfähigkeit eines bestimmten Marktes für ein be-stimmtes Produkt. Marktvolumen Stellt den effektiv realisierten Umsatz (Ist) oder den prognostizierten Umsatz (Soll) für ein bestimmtes Produkt in einem bestimmten Markt aller Unternehmen dar Marktsättigung Zeigt den Anteil des Marktvolumens am Marktpotential auf. Ein gesättigter Markt tritt ein, wenn das Markt-volumen nahezu dem Marktpotential entspricht.

100tialMarktpotenenMarktvolum

gungMarktsätti ∗=

Marktanteil Zeigt den prozentualen Anteil einer Unternehmung am Marktvolumen und drückt aus, wie Stark eine Un-ternehmung im Vergleich zur Konkurrenz im Markt positioniert ist.

100enMarktvolum

ngsumsatzUnternehmu lMarktantei ∗=

8.4 Marktsegmentierung Unter Marktsegmentierung versteht man die Aufteilung des Gesamtmarktes in homogene Käufergruppen bzw. –segmente. Hauptzweck ist, Unterschiede zwischen den Käufern darzulegen und daraus Schluss-folgerungen im Hinblick auf eine differenzierte Marktbearbeitung zu ziehen und die Bedürfnisse der Käu-fer möglichst optimal zu bedienen. Für die Segmentierung von Komsummärkte sind folgende Kriterien üblich:

Geografische Kriterien Nation, Region, Kanton, Gemeinde Bevölkerungsdichte (städtisch, ländlich) Klimazonen

Stat

istis

che

Krit

e-rie

n Demografische Kriterien Männlich, weiblich Altergruppen Haushaltsgrösse Nationalität Religion

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Sozioökonomisch Kriterien Ausbildung Berufsgruppe Stellung im Beruf Einkommen, Vermögen und Kaufkraft Sozial Schicht

Einstellungen, Erwartungen, Präferenzen gegenüber einem Produkt oder einer Produktgruppe Allgemeine Grundlegende Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften, Werthaltungen etc.)

Psyc

hogr

afis

che

Krit

erie

n

Verhaltensmerkmale (Lebens- und Kaufgewohnheiten)

Erst die Kombination der verschiedenen Kriterien erlaubt eine sinnvolle und aussagefähige Markt-segmentierung

8.5 Zielmarktbestimmung M1 M2 M3

P1

P2

P3

Konzentration

M1 M2 M3

P1

P2

P3

Selektiv

M1 M2 M3

P1

P2

P3

Markt-Fokus

M1 M2 M3

P1

P2

P3

Produkt-Fokus

M1 M2 M3

P1

P2

P3

Komplett Die Bewertung der einzelnen Marktsegmente ist die Grundlage für den Entscheid, welche und wie viele Segmente die Unternehmung zu Zielmärkten macht.

8.5.1 Konzentration auf ein Segment Die Unternehmung konzentriert sich auf die Vermarktung eines bestimmten Produktes an eine bestimmte Kundengruppe

8.5.2 Selektive Spezialisierung Die priorisierte selektive Streuung auf unterschiedliche Segmente senkt das Risiko (Risikostreuung)

8.5.3 Markt-Spezialisierung Die Unternehmung fokussiert sich auf eine bestimmte Kundengruppe und befriedigt dabei unterschiedli-che Bedürfnisse – mit verschiedenen Produkten.

8.5.4 Produkt-Fokus Die Unternehmung spezialisiert sich auf ein bestimmtes Produkt und vermarktet es an mehrere Kunden-gruppen. Eine wesentliche Gefahr besteht dabei, dass das Produkt verdrängt wird (z.B. durch neue Technologien)

8.5.5 Vollständige Marktabdeckung Nur grosse Unternehmen sind in der Lage (Coca-Cola, GM, IBM etc.) eine vollständige Marktabdeckung zu verfolgen.

8.6 Marktbearbeitung Die Auswahl der Zielmärkte beeinflusst unmittelbar den Entscheid über die Art und Weise der Marktbear-beitung.

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8.7 Angebot und Nachfrage

8.7.1 Preis/Menge Beziehungen

Nachfrage (Seite 456) Angebot (Seite 462) Mit steigendem Preis sinkt die nachgefragte Men-ge. Sinkt der Preis, so steigt die nachgefragte Menge (Ausnahme, Luxusgüter). ♦

Gesetz des abnehmenden Grenznutzens: Je mehr jemand von einem Gut bereits hat, um so weniger wird er für eine zusätzliche Einheit zahlen. (Gossnisches Gesetz) Gesetz vom Ausgleich des Grenznutzens: Hat jemand sein Bedürfnis gestillt, so wird er mit dem restlichen verfügbaren Einkommen sein nächst dringlicheres Bedürfnis abdecken. Steigt der Preis eines Gutes, so sinkt der Geldwert (da ich weniger für mein Geld erhal-te). Sinkt der Preis eines Gutes, so steigt der Geldwert (da ich mehr für mein Geld erhalte). Diese Kaufkraft nennen wir Realeinkommen

Nachfrage

MengeM

P1

P2

M

M MengeM

P1

P2

Marktpreis

Bei Preis P1 wird die Menge M1 nachgefragt steigt der Preis von P1 nach P2, reduziert sich die nach-gefragte Menge von M1 zu M2

Bei Preis P1 sind die Anbieter bereit, die Menge M1 anzubieten Steigt der Preis, steigt auch die Bereit-schaft der Anbieter mehr anzubieten! M1 zu M2

Marktgleichgewicht (Seite 467) Akquisitorisches Potential (Seite

Menge

Nachfrage

Akquisitorisches Potential

Menge

P1

P2

Preis

Nachfrage

Die Anbieter erstreben einen möglichst hohen Preis bei geringer Menge, die Nachfrager einen möglichst tiefen Preis bei hoher Menge.

Preis 1 steigt auf Preis 2; aber die Nachfrage bleibt gleich

Marktpreis

Angebo

Angebo

Marktprei

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8.7.2 Preiselastizität Wie stark ändert sich die Nachfrage, wenn sich der Preis verändert? Die Nachfrage ändert sich je nach Produkt unterschiedlich (⇒ gilt auch für Angebot)!! Beispiel: Salz ist unelastisch ⇒ das Bedürfnis ist unabhängig vom Preis gleich gross!

8.7.2.1 Akquisitorisches Potential Trotz der Preiserhöhung von P1 auf P2 bleibt die Absatzmenge gleich. Folgende Möglichkeiten können als Gründe angezogen werden:

Räumlicher Vorteil Zeitlicher Vorteil Starker USP/UAP Standort Vorteil - Als erster auf dem Markt

- Öffnungszeiten - USP - WC Ente, Jordi

Alphütte Sprüngli Tankstelle Fremdenverkehr

-UAP - Clausthaler - Mega Pearls1 - Marken Produkte

♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦

USP= Unique Selling Propositon (unverwechselbarer Produktvorteil) UAP= Unique Advertising Propositon (unverwechselbarer Werbevorteil)

siehe auch Kp. 10.7 Seite 53

8.7.2.2 Preis-Mengen-Neutralität Man spricht auch von Preis-Mengen-Neutralität (Umsatzneutralität). Man kann keine eindeutige Elastizi-tätswert zuordnen. Bei Senkung des Mittagsmenu um 2 Franken, können mehr Menüs verkauft werden, der Umsatz bleibt aber gleich. Elastische Nachfrage Unelastische Nachfra-

ge Elastisches Angebot Unelastisches Angebot

[Menge/Zeit]

[Pre

is/S

tück

]

N

[Menge/Zeit]

[Pre

is/S

tück

]

A

[Menge/Zeit]

[Pre

is/S

tück

]

A

Bei Leicht subsituierba-ren Güter Shell-Benzin und Migrol-Benzin

Lebensnotwendige Gü-ter, Medis, Suchtmittel, Alkohol, Tabak

Güter mit hohen Fixkos-ten, geringe variable Kosten. Mercedes

Starke Nachfragesteige-rung, Landkauf.

[Menge/Zeit]

[Pre

is/S

tück

]

N

8.7.3 Verschiedene Güterkategorien 8.7.3.1 Konsumgüter Nachfrage hauptsächlich einkommensabhängig, Ausnahme bilden Güter für lebensnotwendige Grundbe-dürfnisse bestimmt für den Endverbrauch. Nahrungsmittel, Kleider, Bücher

8.7.3.2 Verbrauchsgüter Einmalige Nutzung und starke einkommensabhängige Nachfrage. Papiertaschentücher, Reinigungsmittel

8.7.3.3 SubstitutionsgüterSubstitutionsgüter Je eher ein Produkt substituiert (ersetzt) werden kann, desto elastischer ist die Nachfrage. Ein Produkt muss dabei nicht immer mit einem gleichen Produkt (Bsp. Feldschlösschen Bier ⇒ Denner Bier) kompen-siert werden, es kann sich dabei um ein ganz anderes Produkt handeln (Bsp. anstatt Bier ⇒ Wurst).

8.7.3.4 Komplementärgüter Der Konsum des einen setzt den Konsum des anderen voraus. Steigt der Preis den einen, fällt die Nach-frage nach dem anderen: Auto und Benzin, Drucker und Patronen

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9. Marktforschung (-analyse) Neben den bereits in Kapitel 7 erwähnten Methoden, werden in der Marktforschung auch systematische Techniken zur Datenerhebung eingesetzt. Die Marktforschung ist eine systematische, auf wissenschaftlichen Methoden beruhende Gewin-nung und Auswertung von Informationen über die Elemente und Entwicklungen des Marktes unter Berücksichtigung der Umweltbedingungen. Ziel ist das objektive Bereitstellen von Informationen und Analysen, die als Grundlage für die Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle der Marketing-Massnahmen dienen. Grundsätzlich wird in der Marktforschung zwischen Sekundär- (Desk Research) und Primärmarktfor-schung (Field Research) unterschieden. Die Sekundärmarktforschung bildet vielfach den ersten Schritt für ein Marktforschungskonzept, bevor die eigentliche Marktforschung in Form von Primärerhebungen durchgeführt wird.

9.1 Sekundärmarktforschung Die Sekundärmarktforschung stützt sich auf bereits vorhanden Informationen ab. Dabei wird zwischen innerbetrieblicher- und ausserbetrieblicher Quellen unterschieden: Quellen Beispiele

Inte

rn

Absatzstatistiken Produktionsstatistiken Planungsunterlagen aus verschiednen Abteilungen Informationen des Rechnungswesen Rapporte über Kundenbesuche Bereits erstellte Marktforschungsunterlagen

Exte

rn

Statistische Ämter, BIGA, Nationalbank, VWL-Departement, Steuerverwaltung etc. Wirtschafts-, Konsumentenverbände und Gewerkschaften Auskünfte von Marktforschungsinstituten Auskünfte von Banken Auskünfte der schweiz. Zentrale für Handelsförderung Fachzeitschriften Forschungsberichte Tagespresse Preislisten und Werbematerial Konkurrenz Messen, Ausstellungen, Kataloge, Informations- und Werbematerial etc.

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

9.2 Primärmarktforschung Bei der Primärmarktforschung werden die Informationen gezielt für eine bestimmte Problemstellung mit der dafür geeigneten Methode gewonnen. Infolge der grösseren Genauigkeit sind die Kosten für eine Primärmarktforschung im Vergleich zu Sekundärmarktforschung wesentlich höher. Im Endeffekt sind die Kosten aber sehr abhängig in der Wahl der jeweiligen Methode.

9.2.1 Befragung / Erhebung

Unter Befragung versteht man ein planmassiges Vorgehen mit der Zielsetzung, eine Person mit gezielten Fragen zur Angabe der gewünschten Information zu bewegen. Dabei wird zwischen zwei Methoden unterschieden: Quantitative Umfragen, die bei einer relativ grossen Stichprobe von Befragten unter Benutzung der vor-formulierten Fragen in erster Linie sozidemografische Merkmale und Verhaltensmerkmale zu ermitteln suchen, welche eine quantitative Auswertung erlauben.

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Qualitative Umfragen, die bei einer statistisch nicht repräsentativen Zahl von Befragten durch verhal-tenswirtschaftliche geschulte Interviewer in erster Linie psychologische, sozialpsychologische und sozio-logische Merkmale zu ermitteln suchen. Neben der persönlichen, telefonischen und schriftlichen Befragung sind vor allem zwei Methoden speziell hervorzuheben:

9.2.1.1 Omnibusumfrage Bei einer Onmibusumfrage beteiligen sich verschieden Auftraggeber mit verschiedenen Fragen. Der Ein-satz dieser Technik ist sinnvoll, wenn - ein relativ geringer aber spezifischer Informationsbedarf besteht - der Informationsbedarf nicht durch eine Standarderhebung abgedeckt werden kann - die Kosten für eine Exklusiv-Erhebung zu gross ausfallen Vorteil Nachteil - relativ tiefe Kosten - Spezifische Informationen

- Themen verschiedener Auftraggeber passen nicht zusammen

- Personengruppe stimmt nicht mit Zielgruppe überein

9.2.1.2 Panel Unter einem Panel versteht man die wiederholte Befragung derselben Auskunftspersonen oder –stellen. Ziel ist die Ermittlung bestimmter Einstellungen, Erwartungen oder Verhaltensweisen, insbesondere deren Veränderung, über einen längeren Zeitraum. Unterschieden wird zwischen folgenden Arten: Haushaltspanel, bei dem Endverbraucher über ihre Einkäufe in Bezug auf Warenart, Produktmarke, Packungsgrösse, Preis, Einkaufsort, Name des Geschäfts etc. Auskunft geben. Detailhandelspanel, bei dem Detailhändler über ihre Umsatzbewegungen berichten. Dieses erfasst zweimonatlich die Einkäufe sowie Lagerbewegungen in Total 240 Lebensmittelgeschäften der Schweiz.

9.2.2 Beobachtung

Von einer Beobachtung spricht man, wenn das Verhalten einer Person ohne Beeinflussung der Situation untersucht wird. Die Beobachtung versucht vor allem objektive Sachverhalte festzustellen. Bekannt sind vor allem soge-nannte Blindtests, bei dem die Versuchsperson Esswaren, Getränke etc. prüft bzw. vergleicht, ohne das Produkt zu kennen. Dabei werden psychische, physische und Verhaltensreaktionen untersucht. Die Beo-bachtung wird in zwei Formen durchgeführt. Feldbeobachtung finden unter natürlichen Bedingungen am Verkaufsort statt. Laborbeobachtungen finden unter künstlich geschaffenen Bedingungen in speziell dafür eingerichteten Räumen von Marktforschungsinstituten statt.

9.2.3 Test

Beim Test wird mit einer speziellen Anordnung eine Situation geschaffen, in der vermutete kausa-le Zusammenhänge zweier oder mehrerer Faktoren durch Veränderung der Testgrösse überprüft und allenfalls bestätigt werden können. Bei einem Markttest wird in einem geografisch begrenzten und gut abgrenzbaren Teilmarkt (Testmarkt), entweder ein neues Produkt vor dem endgültigen Einsatz erprobt. Beispiel Diese Methode eignet sich auch als Usability für die Einführung neuer Software.

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9.3 Auswahlverfahren Versuchspersonen Aus Kosten-, Zeitgründen und grösse des Marktes ist eine Vollerhebung der Marktteilnehmer oft nicht möglich, deshalb werden normalerweise nur Teilerhebungen durchgeführt.

9.3.1 Random-Verfahren Die Auswahl der Informationsträger erfolgt rein zufällig. Dies kann durch Auslosen oder durch systemati-sche Auswahl (z.B. jeder zehnte einer Einwohnerkarte, Kundenkartei etc.) erfolgen.

9.3.2 Quota-Verfahren Das Prinzip besteht darin, dass entsprechend der Strukturen der Grundgesamtheit bezüglich einzelner Merkmale eine Auswahl erfolgt. Zum Beispiel 40% der Befragten müssen weiblich sein, 70% der Befrag-ten müssen in der Stadt leben etc.).

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10. Strategische Planung pro SGF siehe auch Kp. 4 Seite 21

10.1 Darstellung der Marktsituation Produkt-Markt Strategie (siehe Kp. 5.4 Seite 31 )

10.2 Visualisierung der SGF Marktsegmente KMU Banken Versicherung

Schulung *** (SGF) ***

Consulting * **

Mar

ktle

istu

ng

Netzwerk *** *** (SGE) *** SGF = Strategisches Geschäftsfeld (Betrachtung einer sehr wichtigen Marktleitung für ein Marktsegment) SGE = Strategische Geschäftseinheit (Netzwerke sind für alle Marktsegmente sehr wichtig)

10.3 Übertragung der SGF auf Produkte-Lebenszyklus

PayBack

questiningMarkt

star cash cow pur doc

Einführung Wachstum Sättigung Rückgang

[Zeit]

[Um

satz

]

Investition

1.

2.

3. 4.

5.

1. Markteinführung Hauptproblem ist, die strategische Planungseinheit erfolgreich in den Markt einzuführen (⇒ vor allem von der Qualität der Marktleistung abhängig)

2. Verkaufsförderung - Scharfer und harter Konkurrenzkampf - Preise sinken, Marketingkosten steigen - Massnahmen, Kosten senken, Rationali-

sieren

Umsatz nimmt rapid zu. Hauptproblem ist, die Kapazi-tät im gleichen Tempo auszubauen Erfahrungskurveneffekt (Economie of scales): - Bei wiederholter Ausführung einer Tätigkeit wird die-

se besser und in der Folge günstiger ausgeführt (Lerneffekt)

- Reduktion der (Wertschöpfungs)-Kosten um ca. 20-

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30% bei Verdoppelung des Ausstosses - Gründe: Lernen, Spezialisierung, Investitionen, Be-

triebsgrösse sind Faktoren, die Effekt beeinflussen) ⇒ bei Ausnützung dieses Effektes kann dies einen Wettbewerbsvorteil durch Kostenvorteil bedeuten

3. Nutzen / Sättigung - Sinkende Marketingkosten - Steigende Deckungsbeiträge - Pay Back

Umsatzwachstum hört langsam auf zu steigen, erreicht den Höhepunkt und geht dann zurück

4. Neu Investition (Relaunch) Kontinuierlicher Rückgang des Umsatzes (Degenerati-on)

5. Desinvestieren Kontinuierlicher Rückgang des Umsatzes (Degenerati-on)

10.4 Darstellung aller SGF auf Porter-Raster Ziel ist ein ausgewogenes Portfolio zu erreichen. Das heisst, dass die Produkte oder SGF in unterschied-lichen Phasen sein müssen. Das gleiche Verhält sich zum Markt der Produkte. Die Produkte werden im Raster zwischen Wettbewerb und Marktaktkavität gelegt

Desinvestieren

Investieren

Bra

nche

natt

rakt

ivitä

t

Wettbewerbsvorteil

Dogs

Relaunch

?Questionmarks Stars

Nut

zen

CashCows

Wettbewerbsvorteil: USP oder UAP

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10.5 Branchenanalyse nach Porter siehe auch Kp. 4.2.3 Seite 22

10.5.1 Erkennen Gefahrenpotential

A-Lieferant: - beliefert nur noch Konkurrenz - vollzieht Vorwärtsintegration

A-Kunde: - geht zur Konkurrenz

- vollzieht Rückwärtsintegration

Wer bedroht uns?

A-Lieferanten Lieferanten 20% : 80% Warenbez

A-KundenAbnehmer 20% : 80% Umsatz

Abhängig von: Absatzmarktkriterien

Abhängig von: Beschaffungsmarktkriterien

!!GEFAHR ABBAUEN!!

!!GEFAHR!!

10.5.2 Kunden- / Lieferantenbindung Massnahmen zur Verminderung der Gefahr kann eine Kunden / Lieferantenbindung sein. Diese wird durch das Porter-Schemadargestellt.

Branche- Investitionen

(Fixkosten) - Austrittsbarrieren - Industriegrössen - Anzahl Anbieter/

Mitbewerber

NeueKonkurrenten

A-Lieferanten A-Kunden

Bestehende Konkurrenz(Substitutinsprodukte)

Schutzwall ⇒ Eintrittsbarriere für Konkurrenten ⇒ Austrittsbarriere für A-Kunden und A-Lieferanten

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Bindende Massnahmen Lieferanten Kunden

garantierte Abnahmemenge faire Preise Finanzbeteiligung am Lieferant Entwicklungsunterstützung (⇒ gemeinsame Forschung) Infrastruktur zur Verfügung stellen Verknüpfung der EDV-Systeme

Wartungsvertrag Top Service (7x24) Updates Rückvergütungen Rabatte Qualität Finanzbeteiligung am Kunden

Automobilindustrie holt die Lieferanten auf das Werkgelände McDonald’s (⇒Abnahmegarantie)

Cumulus-Karte Key Club Supercard Qualiflyer Brauereien stellen Wirten Infrastruktur zur Ver-fügung

♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

10.6 Wertschöpfungsstrategie Grundsatz: In diejenige Wertschöpfungsstufe einsteigen, wo die grösste Wertschöpfung stattfindet. Bsp.: Soll ich das Bier als Wirt selber Brauen (= UAP) oder soll ich das Bier von einer Brauerei beziehen und mich nur auf den Verkauf des Getränkes konzentrieren.

Grundsatzfrage: make or buy

10.7 Permanente Analyse der Wettbewerbsvorteile siehe auch Kp. 8.7.2.1 Seite 46 Neben einer guten Branchenattraktivität muss SGF/SGE unverwechselbare Wettbewerbsvorteile haben.

USP (Unique Selling Propositon) UAP (Unique Advertising Propositon) unverwechselbarer Produktvorteil Einzigartiges Verkaufsargument

unverwechselbarer Werbevorteil Einzigartiges Werbeargument

Preisprofilierung Produktprofilierung

Profilierung über Werbung

♦ ♦

♦ ♦

♦ ♦

Grundsatzfragen:

Sind unsere Wettbewerbsvorteile "unique"? Wie lange sind unsere Wettbewerbsvorteile noch "unique"? (⇒ Umweltanalyse) Wann müssen wir die USP/UAP "relaunchen"? (Bsp.: neue CI/CD) Ist unsere Infrastruktur top-aktuell? (⇒ Unternehmensanalyse)

Massnahmen ableiten (Grundstrategie nach Porter)

10.8 Grundstrategie nach Porter

10.8.1 Ziel der Strategie siehe auch Kp. 5.3 Seite 29

ist, Antworten auf folgende Fragen zu finden: Rückzug aus Branche in Nische? ♦

♦ ♦

Kostenführerschaft anstreben? Produktführerschaft anstreben?

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Produkteführerschaft Kostenführerschaft

Bra

nche

1. E

ntsc

heid

2. Entscheid

Produkteprofilierung Preisprofilierung N

isch

e

Branche Produktführerschaft Coop, Microsoft Branche Kostenführerschaft Migros, Media Markt, Fielmann Nische Produktprofilierung Fachgeschäft Nische Preisprofilierung Easy Jet

10.8.2 Kostenführerschaft Zielsetzung: Niedrigste Kostenstruktur der gesamten Branche (⇒ Preiskämpfe können verhindert werden, wenn ein Unternehmen eine dermassen niedrige Kosten-struktur hat, dass die Konkurrenz einen Preiskampf nie gewinnen kann.)

10.8.3 Produktführerschaft (= Diversifizierung) Bestes Produkt auf dem Markt ♦

♦ ♦

Einzigartiger Zusatznutzen (Bsp. Notfallservice weltweit und rund um die Uhr) Marke

10.9 Kritische Erfolgsfaktoren siehe auch Kp. 5.5.1 Seite 32

siehe auch Kp. 6.1 Seite 33 Die Kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) ergeben sich in der Durcharbeitung der Vorhergehenden Schritte. Diese KEF sind im Mittelpunkt der strategischen Geschäftsleitung.

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11. Operative (Marketing-)Planung

11.1 Ausgangslage für die operative Planung Bevor mit der operativen Planung begonnen werden kann, muss die strategische Planung erstellt sein mit den folgenden Ergebnissen:

Festlegung der SGF / SGE ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Lebenszyklus pro SGF / SGE definiert Portfolio-Raste erstellt Branchenanalyse nach Porter (Pareto Prinzip), 20/80%) Wertschöpfungskette (Make or Buy) bestimmt Analyse der Wettbewerbsvorteile (USP / UAP) Grundstrategie nach Porter (Branche oder Nische)

11.2 Marketing-Mix (Instrumente) Marktsegmente KMU Banken Versicherung

Schulung *** (SGF) ***

Consulting * **

Mar

ktle

istu

ng

Netzwerk *** *** *** Die absatzfördernden Massnahmen resultieren vor allem aus den Antworten der folgenden Fragen

Wie sollen wir unsere Produkte gestalten? ♦ ♦ ♦ ♦

Wie hoch sollen wir die Preise für unsere Produkte ansetzen Wie sollen wird die Potentiellen Käufer über unsere Produkte informieren und zum Kauf animieren? Wo und wie sollen wir unsere Produkte verkaufen

Dabei spricht man oft von den «four P’s» (Product, Price, Place, Promotion). Neben diesen Aspekten ist aber der «Service» und die «Dienstleistung» immer wichtiger.

Marketing-Instrumente im Marketing-Mix Product S.55 Price S. 58 Place S. 61 Promotion S. 63

- Produktgestaltung - Produktprogramm - Marktleistung

- Preis - Rabatte - Liefer- und Zahlungs-

bedingungen - Finanzierung

- Distributionskanal - Distributionslogistik

- Werbung - Direct Marketing - Public Relations - Sales Promotions - Persönlicher Verkauf - Wettbewerb

11.3 Produktpolitik Die Produktpolitik wird vielfach als «Herz des Marketing-Mix» bezeichnet. Sie umfasst Produkte (Auto, Maschinen etc.) aber auch Dienstleistungen (Konzert, Haarschnitt, Ausbildung, Beratung etc.)

11.3.1 Produkt- / Marktleistungseinteilung

Hauptleistung Nebenleistung Wird vorausgesetzt Image

Prestige Service, etc.

Wenig Profilierungspotential grosses Profilierungspotential Sortiment Breit Sortiment Tief

♦ ♦ ♦ ♦

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Viele verschieden Produkte

1 Produkt in verschiedenen Ausführungen

♦ ♦

♦ Warenhäuser Discounter

Fachgeschäft

11.3.2 Produktgestaltung Ein Produkt besteht aus mehreren, nachfolgenden Elementen.

11.3.2.1 Produktkern Stellt das eigentliche Produkt dar und bietet dem Käufer den Grundnutzen mit den funktionalen Eigen-schaften (Haltbarkeit, Gebrauchstüchtigkeit, Störanfälligkeit, Wettbewerbsbeständigkeit etc.).

11.3.2.2 Marketingüberbau Vermittelt den Zusatznutzen, wie - Design (Gestalt, Material, Farbe usw.) - Verpackung (Funktion für Schutz, Lagerung, Transport, Information, Identifikation, Werbung etc.) - Markierung (Kennzeichnung, Name, Symbol etc.) - Umweltverträglichkeit (Vermeidung oder Minderung von Emissionen, rezyklierbare Stoffe, Verringe-

rung Verpackungsmaterial etc.)

11.3.2.3 Kundenservice Vermittelt Zusatzleistungen - Beratung beim Verkauf - Inzahlungnahme eines alten Produktes - Zustellung und Installation - Ausbildung - Reparatur-, Unterhalts- und Ersatzteildienst - Entsorgung von Rückständen, Abfällen, Schadstoffen des ausgedienten Produkts

11.3.3 Produktprogramm Die Gesamtheit aller angebotenen Produkte einer Unternehmung wird als Produktprogramm oder Produk-te-Mix (im Warenhandel = Sortiment) bezeichnet.

Produktlinie 1Personenwagen

Produktlinie 2Motorräder

Produktlinie 2xy

Prokukttyp A3er Serie

Prokukttyp B7er Serie

Prokukttyp C5er Serie

Artikel 1325

Artikel 3M3

Artikel 2320

Produktprogr.Beispiel BMW

Sortiment- bzw. Programmbreite

Sor

tim

ent-

bzw

. Pro

gram

mti

efe

Produktlinie Umfasst mehrere Produkttypen, deren Produkte in enger Beziehung zueinander stehen. Zum Beispiel BMW: Personenwagen, Motorräder oder Mercedes: Lastwagen, Personenwagen. Produkttyp Umfasst Produkte gleicher Art. Zum Beispiel BMW: 3er-Reihe, 5er-Reihe etc. oder Mercedes: C-Klasse

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Artikel Ist eine ganz bestimmte Ausführung eines Produkttyps, der sich in Details wie z.B. Farbe, Grösse, Preis, Leistung, Ausstattung von den anderen Artikeln desselben Produkttyps unterscheidet. BWM: 316, 318, 320, 325, M3 etc. oder Mecedes : C200, C280, C500 etc. Sortiment- bzw. Programmbreite Gibt Auskunft darüber, wie viele Produktlinien im Leistungsprogramm enthalten sind. Sortiment- bzw. Programmtiefe Gibt Auskunft darüber, wie viele verschiedene Ausführungen (Typ und Artikel) innerhalb einer Produktlinie enthalten sind.

11.3.4 Gestaltung Produktprogramm Bei der Gestaltung des Produktprogramms wird zwischen Produktinnovation, Produktvariation und Pro-duktelimination unterschieden. Bei der Gestaltung des Produktprogramms, kann der Produktlebenszyklus «siehe Seite 42» helfen.

Produkt-variation

Produkt-innovation

Produkt-elimination

Produkt-verbesserung

Produkt-neuentwicklung

Produkt-differenzierungDiversifikation

Gestaltung Produktprogramm

11.3.4.1 Produktinnovation Die Entwicklung, Aufnahme und Einführung neuer Produkte bezeichnet man als Produktinnovation Produktneuentwicklung Dazu zählen echte Innvoationen oder die sogenannten Quasi-Innovationen wie z.B. tragbare PC’s oder flüssiges Waschmittel. Dabei ist vor allem der Bereich F+E gefordert. Diversifikation Unter Diversifikation versteht man die Aufnahme neuer Produkte, die auf neuen Märkten angeboten wer-den. Man unterscheidet dabei zwischen horizontaler, vertikaler und lateraler Diversifikation «siehe 4.5.3.4 Diversifikationsstrategie».

11.3.4.2 Produktvariation Die Modifikation gewisser Eigenschaften eines bereits im Programm enthaltenen Produktes bezeichnet man als Produktvariation. Produktverbesserung Der technische Fortschritt, neue Bedürfnisse und Modeströmungen erfordern eine periodische Anpas-sung des Funktionsumfangs oder der Ausstattung, der Qualität, der Benutzerfreundlichkeit, der Kompati-bilität, des Designs etc. Dazu zählen auch neue Versionen von Software (Office 95 → Office 2000 oder Win98 → Win ME) Produktdifferenzierung Wird ein Produkt oder ein Produkttyp um weitere Ausführungen ergänzt, so spricht man von Produktdiffe-renzierung. Dies erlaubt eine bessere Abstimmung auf die unterschiedliche Bedürfnisse potentieller Kun-den (Office 2000 Professional, Office 2000 Light oder Cabriolet, Coupé, Kompakt bei der 3er Reihe von BMW).

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11.3.4.3 Produktelimination Das Produktprogramm muss periodisch überwacht werden. Produkte, welche wenig Umsatz, geringe Marktanteile etc. sind zu ersetzten.

11.4 Preispolitik In der freien Marktwirtschaft hat man den Preis lange Zeit als das wichtigste Marketinginstrument ange-sehen. Aufgrund der gestiegenen Pro-Kopf-Einkommen und damit den höheren Lebensstandard führten bei Konsumenten zu Veränderungen im Konsumverhalten. Deshalb hat bei den meisten Produkten und Gütern der Preis als primäres Verkaufsargument an Bedeutung verloren. Trotzdem ist und bleibt der Preis ein sehr wesentliches Element mir grossem Einfluss auf Marktanteil und Gewinn einer Unternehmung. Die Gestaltung der Preispolitik ist somit nicht individuell und lösgelöst zu betrachten, sondern in optimaler Abstimmung mit den anderen Marketing-Instrumenten möglichst wir-kungsvoll abzustimmen. Die Preispolitik umfasst: ♦ Die Preisgestaltung (Preisbestimmung und –Differenzierung) ♦ Die Festlegung von Rabatten und Konditionen (Liefer- und Zahlungsbedingungen)

11.4.1 Preisbestimmung Bei folgenden Ereignissen muss die Preisbestimmung überprüft werden: - Einführung neues Produkt - Konkurrenz ändert Preise - Produktionskosten erhöhen bzw. vermindern sich - Abnehmer ändern ihr Konsumverhalten - Staat führt eine indirekte Steuer auf ein Produkt ein

11.4.2 Kostenorientierte Preisbestimmung Die kostenorientierte Preisbestimmung basiert auf der Grundidee, dass der Preis eines Produktes die Kosten aus dessen Herstellung und Vermarktung decken und darüber hinaus auch ein angemessener Gewinn einbringen soll. Dieses Verfahren ist in der Praxis weit verbreitet und beruht auf den Kosten des betrieblichen Rechnungswesens. Formel: Selbstkosten + Gewinn + Rabatte + Skonto + Mehrwertsteuer = Verkaufspreis

11.4.3 Zuschlagsverfahren Der Preis eines Produktes ergibt sich aus dessen Selbstkosten, auf die ein vorbestimmter Prozentsatz zugeschlagen wird.

11.4.4 Vorgabeverfahren (Break-even Analyse) Target-Costing Der Preis eines Produktes ergibt sich aus der Vorgabe eines bestimmten Gewinns oder einer bestimmten Rentabilität. Dieses Verfahren beruht auf der Break-even Analyse. Formel: Marktpreis - Wunschgewinn = Rest für Selbstkosten Hauptsächlich in Märkten wo Angebot > Nachfrage ist. Bsp: Waschmittel, Handy, Kopirere

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Um

satz

/ K

oste

n

Absatzmenge (x)

Ktot

U

Kfix

Kfix = Fixkosten

Kvar = variable Stückkosten (z.B. Einkaufspreis)

x = geschätzte Absatzmenge

G = angestrebter Gewinn

p = Verkaufspreis

Break-even

Verlust

Gewinn

))eAbsatzmengKosten(Kosten(eisPreAbsatzmengGewinn varfix ∗+−∗=

Beispiel Fixkosten Kfix 70’000Var. Stückkosten Kvar 40Geschätzte Absatzmenge x 5’000Angestr. Gewinn G 30’000Verkaufspreis p ? Berechnung des Umsatzes

000'300 5'000 60 Preisx U =∗=∗= Preis pro Stück

6040000'5

000'70000'30K

x)KG(

P varfix =+

+=+

+=

Mindestmenge ohne Verlust (entspricht Break-even = Nutzschwelle); Gewinn wird nicht berücksichtigt

500'34060000'700

var

=−

+==

−=

DBKPx fixfix )()( ++ KGKG

( Achtung Antwort ist in Stückzahlen )

Mindestpreis ohne Gewinn (entspricht Break-even); mit Geschätzter Absatzmenge; Gewinn wird nicht berücksichtigt

5440000'5

Kx

P varfix =+=+=

000'700)KG( ++

000'30))000'540(000'70(60000'5)xKK(PxG

Gewinn Berechnung

varfix =∗+−∗=∗+−∗= Deckungsbeitrag: DB = p – Kvar DB = G + Kfix

Deckungsbeitrag DB

Umsatz /Verkaufspreis/

Ertrag/Erlös

p

variable Kosten Kvar

Gewinn G

fixe Kosten Kfix

vomPDBinKGKpUmsatz fix

fix

fixfix

%var

=+

=−

=KKpKp 100***

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11.4.5 Konkurrenzorientierte Preisbestimmung Der Preis für ein Produkt richtet sich nach dem sogenannten Leitpreis. Dem Preis des Marktführers oder einem Durchschnitt der Branche. Der Preis wird gleich hoch, tiefer oder höher als der Leitpreis angesetzt. Dass dieses Verfahren relativ beliebt ist, ergibt sich aus dem Umstand, dass die Ermittlung der eigenen Kosten oft schwierig und aufwendig ist.

11.4.6 Wertempfindungsorientierte Preisbestimmung Bei diesem Verfahren orientiert sich die Unternehmung an der subjektiven Wertempfindung der Abneh-mer. Dabei hängt der Preis vor allem von der Kaufkraft und der Nutzenerwartung der potentiellen Käufer ab. Zum Beispiel für Luxusartikel.

11.4.7 Preisdifferenzierung Bedeutet, dass eine Unternehmung ein und dasselbe Produkt zu unterschiedlich hohen Preisen an unter-schiedliche Abnehmer verkauft. Die Preisdifferenzierung funktioniert nur, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind:

Die potentiellen Käufer müssen sich in klar voneinander abgegrenzte Gruppen unterteilen lassen, d.h. der Gesamtmarkt muss segmentierbar sein.

♦ In den einzelnen Marktsegmenten muss ein unterschiedliches Nachfrageverhalten vorliegen. In der Praxis kennt man verschiedene Arten der Preisdifferenzierung: Räumliche Preisdifferenzierung

Geografische Aufteilung des Marktes ♦ ♦ ♦

Stadt, Land, Regionen, Länder etc. Entsprechend der Kaufkraft des Geldes

Zeitliche Preisdifferenzierung

Schwankung der Nachfrage (Telefontarife – Tag, Nacht, Wochenende) ♦ ♦ Hoch-, Nebensaison Preisdifferenzierung nach Kundensegmenten

Unterteilung der Käufer nach bestimmten Merkmalen (potente Käufer) ♦ ♦ AHV-Berechtigte, Schüler, Studenten etc. Preisdifferenzierung nach Produkt- und Verwendungsform

Dasselbe Produkt kann mit nur geringfügigen Änderungen unterschiedlich verwendet werden ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Industrie und Haushaltstrom, Heiz-, Dieseloel

11.4.8 Rabatte Im wesentlichen werden mit der Gewährung von Rabatten die folgenden Ziele verfolgt:

Umsatz- bzw. Absatzausweitung Erhöhung der Kundentreue Rationalisierung der Auftragsabwicklung Steuerung der zeitlichen Verteilung des Auftragseingangs (Ausserhalb Saison) Image hochpreisiger Güter sichern und trotzdem preiswert anbieten

Folgende Rabattarten stehen zur Verfügung

MengenrabatteFunktions-rabatte Zeitrabatte

Rabattarten

Skonti Treuerabatte

11.4.9 Liefer- und Zahlungsbedingungen Haben mit dem Preis direkt nichts zu tun. Damit werden Kosten und Leistungen geregelt. Im positiven Sinne kann dies auch ein Verkaufsargument darstellen.

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Lieferbedingungen Sind Bestimmungen hinsichtlich Umtausch, Rücktrittsmöglichkeiten, Konventionalstrafen, Berechnung von Porti, Fracht und Versicherungskosten Zahlungsbedingungen Regeln die Zahlungsweise hinsichtlich Vorauszahlung, Barzahlung, Zahlung nach Erhalt, Gesamt- oder Teilzahlung, Rabatte bei Teilzahlungen und die Zahlungsfristen.

11.5 Place (Distributionspolitik) Da der Verkauf eines Produktes unmittelbar von dessen Erhältlichkeit abhängt, muss eine Unternehmung gewährleisten, dass jeder Abnehmer diese so kaufen kann, wie es seinen Bedürfnissen entspricht (Ort, Zeit und Art des Einkaufs).

11.5.1 Distributionskanäle siehe ZF_ECOM

Hersteller / Produzent / Anbieter

Handel

Konsument / Verbraucher / Verwender

Einzelhandel

Grosshandel

Partner

OEM-PartnerFranchising

Direkter Absatzweg Indirekter Absatzweg

♦ Trend: Multichanneling (Logistik) Die Wahl, wie eine Unternehmung ein Produkt vertrieben wird, hängt von verschiednen Kriterien ab: Kriterien Direkt Indirekt

Investitionsgüter Kapitalintensiv, technisch kom-pliziert, Einzelanfertigungen

Konsumgüter Unterhaltungselektronik, Esswa-ren, Getränke, Bücher, CD, Vi-deo etc.

Art

+ B

eson

der-

heite

n de

s Pr

o-du

ktes

Dienstleistungen Arzt, Coiffeur, Beratungen, Onli-ne Märkte (Versicherungen, Reisen etc.)

Grosse Zahl Abnehmer Unterschiedlicher Einkaufs-rythmus, geringem Einkaufswert

Kleine Zahl Abnehmer Geringe Einkaufshäufigkeit, hohem Einkaufswert. z.B. Lu-xusautos

Anz

ahl +

Str

uktu

r de

r Abn

ehm

er

Grosse geografische Streuung

Ausnahme: Online-Märkte Kunden werden weltweit oder über grosse Regionen ange-sprochen. z.B. Unterhaltungs-elektronik

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Geringe geografische Streuung

Beschränkte geografische Aus-dehnung (lokal) z.B. Coiffeur, Arzt etc.

11.5.2 Absatzweg 11.5.2.1 direkter Absatzweg Dies trifft zu, wenn die Unternehmung ihre Produkte direkt an die Konsumenten verkauft. Der Direktver-trieb erfolgt v.a. über

eigene Verkaufsniederlassungen (z.B. Eduscho, Sony, Bata etc.) ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦

Telefon- und Versandhandel – auch Onlineshop - (Dell, IBM etc.) Aussendienstmitarbeiter (Versicherungen etc.) Fabrikläden bzw. Factory-Outlets (Stöckli, Strellson, Boss etc.) Internet

11.5.2.2 Indirekter Absatzweg Siehe nachfolgende Kapitel.

11.5.3 Partner 11.5.3.1 Franchising Ist eine durch Vertrag geregelte Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen (Fran-chise-Geber und –Nehmer). Bekannte Beispiele sind:

Autovermietung (Avis, Hertz, Sixt) Fast-Food (McDonnalds, Burger King etc.) Hotelketten (Holiday Inn, Best Western etc.) Computerhandel (Vobis, Computerland etc.)

Die Franchise-Nehmer treten und der Firmen- oder Markennamen des Franchise-Gebers auf und ver-treiben ausschliesslich Produkte aus dessen Sortiment unter Einhaltung vertraglich vereinbarter Pflichten. (z.B. Preis, Ladenausstattung, Warenpräsentation, Kundenservice etc.). Vorteile Nehmer:

Unterstützung und Beratung in der Unternehmensführung durch Franchise-Geber Schneller Bekanntheitsgrad durch Nutzung Marken- oder Firmenname Selbständigkeit (im Rahmen des Vertrages) Sofortiger Wettbewerb mit allen Mitanbietern des gleichen Produkte bzw. Dienstleistung

Der Franchise-Geber stellt seinen Firmen- und Markenname, technische Einrichtungen, Produktionsver-fahren, Rezepturen und Dienste (Managementberatung und Personalschulung) zur Verfügung. Im Ge-genzug erhält er Eintrittsgebühren, Umsatz- oder Gewinnbeteiligung oder Lizenzgebühren Vorteile-Geber

Schnelle Expansion ohne hohe Kosten Verlagerung unternehmerisches Risiko auf Franchise-Nehmer Hoher Grad an Kontrolle über Franchise-Nehmer und Produkte Ausnützen vom lokalen/kulturellen Know-how

11.5.3.2 OEM OEM = Orginal Equipment Manufacturer und bedeutet die Entwicklung und Herstellung von Produkten, die von einer andere Unternehmung – dem OEM-Partner – unter deren eigenem Namen weiterverkauft werden. Vorteile OEM: Mit OEM-Partnerschaften kann ein Hersteller auf Exportmärkten schnell Fuss fassen oder vom bestehen-den Kundenstamm und vom Image des OEM-Partners profitieren – ohne dass dafür Kosten anfallen. Der OEM-Partner profitiert dafür von einer attraktiven Erweiterung seiner Produkte oder seines Sortiments. Beispiele:

PC-Hersteller DELL Betriebssystem Microsoft

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Server-Hersteller IBM Verwendung von StorageTek Diskspeichersysteme ♦

11.5.4 Handel Spielt – insbesondere im Konsumgüterbereich – als Bindeglied zwischen Hersteller und Verbraucher eine zentrale Rolle.

11.5.4.1 Grosshandel Verkauft Waren an Wiederverkäufer (Einzelhandel) oder gewerbliche Verwender (Weiterverarbeitung oder Grossist). Insbesondere Nachfolgende Gründe sprechen für den Vertrieb der Produkte über den Grosshandel (anstelle direkter Einzelhandel) Markterschliessung Grosse Anzahl Abnehmer zu geringen Kosten erreichbar Mengenausgleich Abnahme grosser Mengen → Kosteneinsparungen Sortimentzusammen-stellung

Können Sortiment der Abnehmer auf Wunsch zusammenstellen, da Kon-takt zu vielen Herstellern

Lagerhaltung und Transport

Übernehmen Transport und Lagerung vom Hersteller bzw. zum Abnehmer

Finanzierung Abnehmer → Verkauf auf Kredit Hersteller → Finanzierung durch Vorauszahlungen

Risikoübernahme Tragen ein Teil des Risikos (z.B. Beschädigung, Verderb etc.) bei Erwerb der Ware

Bereitstellung von Marktinformationen

Lieferanten und Abnehmer erhalten Infos über Verhalten Konkurrenz, bei neuen Produkten, Preisentwicklungen

Betriebsschulung und Beratung

11.5.4.2 Einzelhandel Verkauft Waren direkt an den Verbraucher. Die Betriebsform hängt im wesentlichen von folgenden Krite-rien ab. Kriterien Ausprägung Beispiele

Breites und tiefe Globus, Media-Markt, Vilan etc. Sortimentsbreite Schmale aber tief Spezialgeschäft (Fotoladen, Konditorei, Softwareladen

etc. Tief (Discounter) Denner, Media-Markt, Eschenmoser etc. Preisniveau Hoch (Boutique) Uhregeschäft, Pelzhandel, Markenkleider etc. Hoch (Beratung und Verkauf)

Drogerie, Fachgeschäft (Foto, Auto etc.) Service

Gering (Selbstbedinung) Migros, Coop, Media-Markt etc. Quartier Fachgeschäft, Konditorei, Migros etc. Zentrale Lage (City) Boutique, Media-Markt, Vilan etc.

Standort

Einkaufszentrum Shop in the Shop (Protable Shop bei FUST), Vilan, Fachgeschäft etc.

11.6 Werbung- und Kommunikationspolitik Produkte verkaufen sich leider nicht von selbst. Die Aufgabe der Kommunikationspolitik besteht darin, die Anspruchsgruppen über die Unternehmung und deren Produkte aktiv, bewusst oder gezielt zu informie-ren, um damit den Absatz der Produkte mehr oder weniger direkt zu fördern. Die Kommunikationspolitik basiert auf dem AIDA-Prinzip.

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A AttentionAufmerksamkeit

erzeugen

I InterestInteresse gewinnen

D DesireWunsch wecken

A ActionHandlung auslösen

Direct Marketing

Werbung Sales Promotion

Public Relations pers. Verkauf

11.6.1 Werbung Unter Werbung verstehen wir jede Form der Vorstellung von Produkten über unpersönliche Medien und in räumlicher Distanz zum Verkaufsort. Werbemittel Werbeträger Inserate Zeitungen, Zeitschriften, Fachzeitzeitschriften, Veran-

staltungsprogramme, Kataloge, Adressbücher, Flyers Plakate, Leuchtschriften, Signete Anschlagflächen an Verkehrswegen, privaten und öf-

fentlichen Gebäuden, Verkehrsmitteln, in Sportstadien und Konzertsälen, Ladengeschäften, am Messen und Ausstellungen

Abzeichen, Signete, Kleber, Kleidungsstücke, Tragtaschen

Firmenzugehöriges Personal, Käufer und Verbraucher, irgendwelche Dritte, Teilnehmer an Sportveranstaltun-gen

Diapositive, Werbefilme Kinos, Theater, Veranstaltungen, Videokassetten Fernsehspots, Videoclips TV, Videokassetten Gesprochene und vertonte Werbetexte Radio, Sport- und Unterhaltungsveranstaltungen, Au-

tos mit Lautsprechereinrichtungen, Ladengeschäfte Die Werbung erfüllt im wesentlichen drei Funktionen: Information Vorzüge, Wissenswertes, Anwendung und Funktionsweise über ein Produkt. Die Werbung reduziert sich auf sachliche Orientierung. Beeinflussung Eine Werbebotschaft soll so gestaltet sein, dass sie beim Konsumenten Triebe, unbewusste oder unter-drückte Gefühle freisetzt. Man suggeriert dem Konsumenten ein Idealbild oder Image, das mit dem Pro-dukt in Verbindung gebracht wird. Erinnerung Indem der Konsument immer wieder darauf aufmerksam gemacht wird, dass sie ein bestimmtes Produkt benötigen. Damit wird der Bekanntheitsgrad eines Produktes aufrechterhalten oder gefördert.

11.6.2 Direct Marketing Direct Marketing soll über den Einsatz von Werbemedien und Kommunikationstechniken eine interaktive Beziehung zu potentiellen Käufern aufbauen, um sie zu einer individuell messbaren Reaktion zu veran-lassen. Ziel ist nicht zwingend der sofortige Verkauf, sondern es kann auch die Erwirkung eines mehrstu-figen, beeinflussenden Dialogs mit dem potentiellen Käufen sein.

11.6.2.1 Direct-Mail Bezeichnet die direkte Zustellung von Informationen mit Werbecharakter – Mailings genannt – an poten-tielle Käufer über Postversand, Fax oder neuerdings auch über E-Mail. Direct-Mail ist eine verhältnismäs-sig günstige und effektive Möglichkeit, mit potentiellen Käufern in Kontakt zu treten.

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11.6.2.2 Direct-Response-Marketing Bei dieser Variante wird der potentielle Käufer nach der Werbebotschaft zusätzlich und gezielt zu einer direkten Reaktion aufgefordert. Zum Beispiel Tele-Shopping mit Gratisanrufnummer am Schluss der Wer-besendung zur direkten Bestellung.

11.6.2.3 Tele-Marketing Umfasst das Telefon und Telefax-Marketing. Speziell das Telefon gilt als besonders kontengünstige Vari-ante des Verkaufs. Als einer der Vorteile des Telefon-Marketings kann die Kostensenkung bei den Auf-wendungen des Aussendiensts gesehen werden, denn viele Unternehmen nutzen dies zur Betreuung von B- und C-Kunden.

11.6.3 Public Relations (Öffentlichkeitsarbeiten) Darunter fallen alle Massnahmen, mit denen eine Unternehmung die Öffentlichkeit sowohl über ihre Tä-tigkeiten und Absichten als auch über ihre Produkte informiert, um damit ein positives Image, Vertrauen und Verständnis zu gewinnen und erzeugen. Folgende Aufgaben können dadurch wahrgenommen wer-den.

Neueinführung oder Repositionierung von Produkten ♦ ♦ ♦ ♦

Produkte verteidigen, die in der Öffentlichkeit auf Kritik gestossen sind Zielgruppen beeinflussen oder deren Interesse an bestimmten Produkten wecken Das Image der UN so aufbauen, dass es sich positiv auf deren Produkte auswirkt

Im Gegensatz zur Werbung oder Sales Promotions steht nicht der unmittelbare und kurz- bis mittelfristige Absatz im Zentrum, sondern vielmehr die Erwirkung einer langfristig positiven Haltung gegenüber dem Unternehmen im Mittelpunkt. Folgende Aufzählung enthält die wichtigsten Instrumente der PR: Instrumente Beispiele Veröffentlichungen Geschäftsberichte, Kundenzeitschriften, redaktionelle Beitrage in Zeitungen

oder Fachzeitschriften, Prospekte Pressearbeit Pressemitteilungen, Pressekonferenzen, Interviews für Zeitungen und TV Veranstaltungen Fachvorträge, Podiumsdiskussionen, Tag der offenen Tür, Jubiläumsfeiern,

Ausstellungen, Wohltätigkeitsveranstaltungen, Konzerte, Theater Förderung und finanzielle Unterstützung von ge-meinn. Institutionen

Unterstützung von Hilfsorganisationen oder Umweltschutzaktivitäten, Ein-richtung von Stiftungen, Förderung von Wissenschaft und Kultur

Sponsoring Förderung von Personen und Organisationen in Sport, Kultur, sozialen und ökologischen Bereich

Product Placement Platzierung von Produkten als Requisiten in Kino und Fernsehfilmen

11.6.4 Sales Promotions (Verkaufsförderung) Darunter fallen alle Massnahmen, die den Absatz eines Produktes mit ausserordentlichen, punktuellen und in der Regel zeitlich befristeten Anreizen unmittelbar unterstützen und damit kurzfristig erhöhen sol-len. Sales Promotions hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Der Anteil beträgt bereits ca. 30% des gesamten Kommunikationsbudgets. Konsequenz → Übersättigung des Marktes und Reduktion der Wirkung.

11.6.4.1 Verbraucher Promotions Sind Massnahmen, die auf die Verbraucher gerichtet sind. Massnahmen Beispiele Muster Probeprodukt in geringen Mengen als Beilage, Postversand, auf der Stras-

se etc. (z.B. Waschmittel, Zigaretten, Kosmetika etc.) Gutscheine oder Coupons Gewähren dem Käufer eine Ersparnis oder eine bestimmte Zusatzleistung Kombi- oder Multipacks Multipackangebote (3 für 2) oder zwei komplementäre Produkte (Zahnpas-

ta und Zahnbürste im Kombipack) Zugaben Produkte, zu einem niedrigen Preis oder kostenlos beim Kauf eines ande-

ren Produktes (Handy mit Aboabschluss) Gewinnspiele und Preis-ausschreiben

Möglichkeit, Bargeld, Reisen oder Produkte zu gewinnen

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Probebenutzung oder Wa-renrücknahme

Möglichkeit, ein Produkt zu testen und kostenlos zurückzugeben

11.6.4.2 Händler-Promotions Darunter fallen spezielle Einkaufskonditionen und Rabatte, Prämien bei Erreichung eines festgelegten Absatzziels, zur Verfügung gestelltes Ausstellungsmaterial, Personal für Messen, Veranstaltungen, Bera-tung und Ausbildung.

11.6.4.3 Verkäufer-Promotions Motivation der eigenen Verkäufer unterstützen und fördern. Darunter fallen Verkaufswettbewerbe mit Preisen. Ausrüstungen mit entsprechenden Hilfsmitteln (Laptop, Natel, Ausbildung, Informationsveranstal-tungen und Erfahrungsaustausch)

11.6.5 Persönlicher Verkauf Der persönliche Verkauf ist das Instrument, das auf zwischenmenschlicher Kommunikation beruht. Im persönlichen Gespräch mit einem Verkaufsmitarbeiter soll der potentielle Käufer über ein Produkt infor-miert, beraten und hinsichtlich dessen Nutzens und dessen Qualität überzeugt werden. Die Bedeutung des persönlichen Verkaufs ist umso grösser, je erklärungsbedürftiger oder teuerer ein Produkt ist oder je seltener es gekauft wird (Autokauf, Hauskauf, teure Produktionsmaschinen etc.).

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12. Produktionsplanung FUB Die Planungsgrundlage für den Funktionsbereich Produktion ist:

⇒ Marketingplanung pro SGF (= Mengenplanung [über 3-5 Jahre]) FUB Produktion

⇓ !! Mutter aller Planungen !!

⇓ FUB Produktion

muss sich mit Analyse befassen

Betrifft vor allem Unternehmungen, in denen dieser FUB prioritäre Bedeutung hat. Beispiel: Produktionsunternehmen (Chemie, u.s.w.)

PR-Argumente

(⇒ Bsp.: saubere Produktion) Wichtige Anspruchsträger: - Staat - Kunde - Mitarbeiter - etc...

WER stellt heute und künftig WELCHE

ANSPRÜCHE an den "FUB Produktion"?

Gedanken zur Umweltanalyse

Gedanken zur Unternehmens-

analyse

Genügt unsere Produktionstechnolo-gie den künftigen Marktansprüchen? Beispiel: ⇒ Kostenführerschaft oder ⇒ Produkteführerschaft

Blick nach Innen Blick nach Aussen

SWOT bezüglichFUB Produktion

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12.1 Produktionspolitik

Produktions-planung

QS (ISO...)

⇒ Bezieht sich auf die Produktion und pro-duktionsnahe FUB's. (Betrifft jedoch nicht

den Zustand der Maschinen)

Total Quality Management (TQM)

⇒ Qualitätssicherung über die ganze Firma

Make ⇒ Wir produzieren alles selber

Buy ⇒ Wir kaufen

Marketingplanung pro SGF

Was/Wieviel/Wann/Wo/zu

Daraus entsteht die Produktionsstrategie pro SGF (⇒ 3-5 Jahre)

SWOT bezüglichFUB Produktion

Produktionspolitik

WIE wird

Günstige Produktion Spitzenqualität

Umweltfreunliche Produktion

oder

Qualität Ökologie

Preis

Ziel

wid

ersp

rüch

e

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13. Produktionsplanung Aus der Produktionsstrategie wird die Produktionsplanung abgeleitet.

13.1 Absatzplanung pro SGF (= Marketingplanung) FUB's Marketing und Produktion planen den Künftigen Absatz (⇒ Verkauf) an Fertigprodukten

SGF 2000 2001 2002 SMART* 10'000 15'000 20'000

* Verkauf in Stück 13.1.1 Lagerbestandesplanung (Sicherheitsbestände ⇒ SHB)

Einführung

Wachstum Sättigung Abbruch

? Cash Cow

Umsatz

Zeit

Tiefer SHB

Steigender SHB Sinkender

SHB Auflösen des SHB

^

13.2 Lagerbewirtschaftung (Sägezahndiagramm) Seite 113

Sicherheitsbestand

Bes

tellm

enge

Bestellung

Verbrauch

Lieferfris

Bestellpunkt/ Meldemenge

Menge

Zeit

Lieferung

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13.2.1 Berechnung der optimalen Bestellmenge

qpaMxopt *

**200≡

[CHF]

[Menge]

Lagerkosten pro Stück

bestellfixe Kosten/Stück

Gesamtkosten/Stück

xopt

Andler - Diagramm

xopt = Optimale Bestellmenge m = Gesamte Beschaffungsmenge pro Jahr a = auftragsfixe Kosten /Materialeinheit p = Einstandspreis q = Zins- und Lagerkosten/Jahr (in Prozent)

13.2.2 Widersprüche in der Lagerbewirtschaftung Ziele Widersprüche Massnahmen

Kurze Lieferfristen (Unternehmung will schnelle Lieferung)

Hohe Lagerbestände Hohe Kapitalbindung Teure Lagerbewirt-schaftung

Just in Time

Tiefe Lagerbestände Hohe Bestellkosten Lieferschwierigkeiten

Just in Time Abrufbestellung (⇒ Lieferant führt das Lager; braucht jedoch grosse Verhandlungsmacht)

Geringe Kapitalbindung Wenig SHB Unsichere Lieferfähigkeit Unzufriedene Kunden (Aus-nahme: Produkt mit hohem „Akquisitorischen Potential“)

Just in Time

♦ ♦

♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦

♦ ♦

♦ ♦ ♦ ♦

13.3 Produktionsplanung (= Programmplanung) SGF 2000 2001 2002

SMART* 10'000 15'000 20'000 Veränderung des SHB +2‘000 +3‘000 -4‘000 = Produktionsplanung (⇒ Programmplanung) = 12‘000 = 18‘000

=16‘000

Definition: Planung der herzustellenden Menge an Fertigprodukten => PRIMÄRBEDARF!! Die Produktionsplanung ergibt sich aus dem geplanten Absatz und des Sicherheitsbestandes. Aufgrund der Produktionsplanung werden erstellt:

Einkaufsplanung ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Ressourcenplanung Maschinenverfügbarkeitsplanung Finanzierungsplanung Produktionsplanung

Beispiel: Der Primärbedarf beim SMART ist der schlüsselfertige Wagen, so, wie er an den Käufer Übergeben wird.

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13.4 Einkaufs- und Kapazitätsplanung Ausgangslage: Produktionsplanung (Anzahl zu produzierende Endprodukte (= Primärbedarf)

Endprodukt(SMART)

Ermittlung des

Sekundär- Bedarfs

Was wird von der Herstellung bis zum Fertigprodukt benötigt? ⇒ Stückliste Beispiel: - Rohmaterial - Halbfabrikate - Teile (v.a. A- + B-Güter)

Tertiär- Bedarfs

⇒ Hilfsmaterial Beispiel: - Gummidichtungen - Kabel - Schläuche (v.a. C-Güter) - Verpackungsmaterial - Palette - Plastikbecher

Kapazitätsplanung

⇒ Planung des Einsatzes von Mensch und Maschine

Bedarfsermittlungsverfahren

Einkaufsplanung

Primärbedarf Menge an Fertigprodukten Primärbedarf Sekundärbedarf Einzelteile um das Fertigprodukt

herzustellen Sekundärbedarf

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13.5 Bedarfsermittlungsverfahren

Methoden der Bedarfsermittlung ABC-Analyse

Merke: Ist je nach Be- triebsart (Produktion/

Handel) anders gewichtet.

13.5.1 Die ABC-Analyse Ziel: Einteilung der zu beschaffenden Menge (Sekundär/Tertiär) nach Wichtigkeit und Einsparungspoten-tial ! (⇒ ABC-Güter) Teuere oder unentbehrliche Güter rechtzeitig bei Bedarf verfügbar zu haben.

A-Güter 10-20% der Verbrauchsmenge (⇒Einkaufsmenge / Waren-aufwand) = 70-80% des Verbrauchswertes (Pareto-Prinzip) Beispiel: - Motor - Elektrische Steuerung - ABS

Deterministische

Bestimmung

C-Güter 60-70% der Verbrauchsmenge = 5-10% des Verbrauchs-wertes Beispiel: - Glühbirnen - Spiegel - Schrauben

Intuitive

Bestimmung

B-Güter 20-30% der Verbrauchsmenge = 10-20% des Verbrauchs-wertes Beispiel: - Sitze - Felgen - Holzsteuerrad

Stochastische Bestimmung

ABC-Güter (SMART-Beispiel)

Merke: ABC-Analyse betrifft v.a. Produktionsunternehmen und befasst sich mit dem Sekundär- und Tertiärbedarf, welcher vom Primärbedarf (= Endprodukt) abgeleitet wird

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13.5.2 Darstellung als ABC-Analyse mit Lorenzkurve V

erbr

auch

swer

t

Verbrauchsmenge

A B C

20% 0% 50% 100%

80%

95%

5%

20-30% 60-70% 10-20%

Darstellung ABC-Analyse mit Lorenzkurve

Anstelle des Verbrauchswertes (CHF) kann die Einteilung aufgrund der Wichtigkeit für den Pro-

duktionsprozess erfolgen. Dies umso wichtiger bei einer Produktion Just in Time. A-Güter: ♦

♦ ♦

Sehr hohe Anschaffungskosten Hohe Kapitalbindung Grosses Sparpotential

⇒ Sehr genaue Bedarfsermittlung nötig (Deterministisch) ⇒ JiT (Just in Time)

B-Güter: ♦ Preislich erheblich günstiger als A-Güter ♦ Möglicherweise viele Anbieter ⇒ Bedarfsermittlung Stochastisch ⇒ Weniger komplizierte Bedarfsermittlung möglich

C-Güter: ♦ ♦ ♦

Massenware Viele Anbieter Geringe Kosten

⇒ Bedarfsermittlung Intuitiv (⇒ Bedarfsschätzung)

13.5.3 Methoden der Bedarfsermittlung 13.5.3.1 Deterministische Bedarfsermittlung (⇒ Bedarfsgesteuert) v. A. A-Güter Ist dann gegeben, wenn der Bedarf – er ist immer eine zukünftige Grösse – exakt berechnet werden kann, was dann zutrifft, wenn sich der Bedarf aus der Auflösung einer Stückliste er-gibt. Dies gilt für alle Elemente der Stückliste auf zweiter und nachfolgender Hierarchiestufe. In diesem Fall spricht man auch von abgeleitetem Bedarf. ⇒ Sehr präzise ⇒ Läuft über Stücklistenaufteilung ⇒ Sehr teures Verfahren

13.5.3.2 Stochastische Bedarfsermittlung (⇒ Verbrauchsgesteuert) ) v.A. B-Güter Liegt dann vor, wenn der Bedarf auf einer Grundlage von Vergangenheitswerten berechnet wird, wenn also Prognosen über den Bedarf angestellt werden. ⇒ Bedarfsermittlung aus der Vergangenheit (Empirisch, Erfahrungswert) für künftigen

Bedarf

13.5.3.3 Intuitive Disposition ) v. A. C-Güter Mitarbeiter disponieren die Materialien auf der Grundlage ihrer Erfahrungen und Kenntnissen, ohne dass sie genau wissen, warum sie jetzt so oder so entscheiden. ⇒ Subjektive Schätzung ⇒ V.a. auch bei neuen SGF

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13.5.3.4 Kriterien für die Bedarfsermittlung: - Notwendigkeit der Teile - Welche Teile brauche ich unbedingt zur Fertigstellung - Beschaffbarkeit (gut – schlecht)

13.6 Just in Time (JiT) ⇒ Terminlieferung!! (Datum, Zeit, Ort) Ziel: Soweit als möglich die Materialbeschaffung mit JiT-Lieferungen abdecken.

13.6.1 Begründung: - Reduktion der Lagerkosten - Geringe Kapitalbindung - Geringes Veralterungsrisiko

13.6.2 Vorgehen: XYZ-Analyse Befasst sich mit der Vorhersagbarkeit des Sekundär- und Tertiärbedarfs.

X-Güter: Verhersagbarkeit des Verbrauchs > 95% pro Woche ⇒ Geringe Verbrauchsschwangkung

Präzise Planug möglich

Z-Güter: Vorhersagbarkeit des Verbrauchs < 70% pro woche ⇒ grosse Verbrauchsschwankung

Nur unpräzise Planung

möglich

Y-Güter: Vorhersagbarkeit des Verbrauchs > 70% pro Woche

ABCXYZ

A(20:80) C(50:5) B(30:15)

XYZ-Analyse

13.6.3 Kombination XYZ- mit ABC-Analyse

Z <70%

Y >70% JiT* JiT* JiT

JiT JiT JiT

X >95% JiT JiT JiT

*Mit Sicherheitsbeständen!! (wegen grösserer Verbrauchsschwankung) Für eine sinnvolle Gegenüberstellung der ABC-Güter zu der XYZ-Güter sollten die ABC-Güter nicht nach der Kostenstruktur eingeteilt werden sondern nach Wichtigkeit der Güter zur Herstellung des Endproduk-tes. Falls nämlich ein Zündschlüssel fehlt (ist nicht teuer) kann das Auto nicht hergestellt werden.

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14. Unternehmensentwicklung (Kooperationen) Man unterscheidet zwischen einer inneren und äusseren Unternehmensentwicklung. Der Unterschied liegt darin, dass bei der inneren Entwicklung die Unternehmung aus eigener Kraft wachsen kann, wäh-rend mittels äusserer Entwicklung die Erfolgspotentiale anderer Unternehmungen ausgenutzt werden.

Pioneer-phase

Markt-entwicklung

Diversifi-kation

Akquisition +Fusion Kooperation Restruktu-

rierung

Innere UN-Entwicklung Äussere UN-Entwicklung UN-EntwicklungInnere + Äussere

Typisch80-90 Jahre

Typisch90-00 Jahre

Zeit

Um

satz

14.1 Innere Unternehmensentwicklung Innere Unternehmensentwicklung kann mit organischem Wachstum gleich gesetzt werden. Die Unter-nehmung versucht mit eigenen Ressourcen den Markt zu durchdringen, neue Produkte zu entwickeln, durch Direktinvestitionen neue Märkte zu erschliessen oder zu diversifizieren, also neue Produkte auf neuen Märkten zu lancieren.

14.2 Äussere Unternehmensentwicklung Folgende drei Formen werden unterschieden: Form Merkmal Rechtliche Konsequenzen Finanzielle Konsequenzen

Bet

eilig

ung

/ K

auf

Die Unternehmung beteiligt sich an einem oder mehreren anderen UN bzw. kauft und besitzt diese zu 100%

Im Falle der Beteiligung blei-ben die UN rechtlich selbstän-dig. Beim Kauf kann die akquirierte UN die rechtliche Selbständig-keit verlieren

Beim Kauf oder der Beteiligung verliert das akquirierte UN seine finanzielle Selbständig-keit

Fusi

on Zwei oder mehrere UN vereini-

gen sich zu einer einzigen UN (Kombination). Eine andere nimmt die andere völlig in sich auf (Anexion)

Mindestens eine der Unter-nehmung verliert seine rechtli-che Selbständigkeit

Mindestens eines der ur-sprünglichen UN verliert seine finanzielle Selbständigkeit.

Koo

pera

ti-on

Zwei oder mehrere UN arbei-ten aufgrund einer Vereinba-rung zusammen

Die einzelnen UN bleiben rechtlich selbständig

Die einzelnen UN bleiben rechtlich selbständig

14.2.1 Fusion und Akquisition Die Beteiligten rechnen sich bei der Fusion aus, dass sie zusammen bestimmte Potentiale effizienter einsetzen können. Der erhoffte Zusatznutzen sollte in Verrechnung mit den dadurch entstehenden Koor-dinationskosten zu einem positiven Saldo führen. Ob dieser Zusatznutzen erreicht werden kann, hängt zu einem wesentlichen Teil vom notwendigen Fit zwischen Strategie, Struktur und Kultur ab. Das strategische M&A-Business (Mergers & Acquisitions) verfolgt in erster Linie das Ziel der langfristigen Optimierung der Wertsteigerung. Im Gegensatz dazu geht es bei der rein spekulativen Akquisition um die Maximierung der kurzfristigen Rendite infolge Aktienkursgewinnen.

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Als Folge von Fusion und Akquisition resultieren oft Holdinggesellschaften. Diese lassen sich in drei Vari-anten unterteilen: - Finanzholding → finanzielle Gesamtleitung, versorgt operative Einheiten mit Kapital - Strategieholding → übernimmt strategisches Management des gesamten Unternehmensverbunds - Führungsholding → übernimmt auch noch massgebliche Leitungs- und Dienstleistungsfunktionen

der operativen Gesellschaft.

14.2.2 Kooperationen Kooperationen zeichnen sich dadurch aus, dass die Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmen un-verbindlicher gestaltet wird. Die einzelnen Unternehmen bleiben rechtlicht selbständig. Oft existieren nicht einmal schriftliche Kooperationsverträge. Spezifische Formen der Kooperationen sind das Joint-Venture und die strategische Allianz, oft auch stra-tegische Partnerschaft genannt. Folgende Merkmale zeichnen Kooperationen und strategische Allianzen aus: - Die Partnerunternehmen sind rechtlich selbständig - Teile der Entscheidungs- und Handlungsautonomie werden abgetreten - Strategische Partnerschaft = Zielerreichung und weniger auf Dauer angelegt - Oft sind nur Teile der UN in die Realisierung des gem. Vorhabens einbezogen Ansätze für Kooperationsmöglichkeiten ergeben sich entlang der Wertschöpfungsketten: - In der Entwicklung (Austausch Ergebnisse, gemeinsame Vergabe von Forschungsaufträgen etc.) - In der Produktion (gemeinsame Nutzung Maschinenpark etc.) - Im Informatikbereich (gemeinsame Entwicklung neuer Software etc.) - Im Marketing (gemeinsame Marktforschung etc.) - Etc. Ziele von Kooperationen und M&A sind 1+1 = 3. Dies bedeutet, das Synergien optimal genutzt werden sollen: - Grössensynergien → Economies of Scale = Stückkosten senken infolge grösserer Losgrössen - Funktionssynergien → gemeinsame Distributionskanäle nutzen - Technologiesynergien → gemeinsame F+E sowie Verkoppelung zweier Technologien - Finanzsynergien → wichtig für KMU, denen finanzielle Mittel fehlen, um eine Produktidee auf den

Markt zu bringen - Management-Synergien → Erfahrung in neuen Märkten

14.2.3 Gründe für äussere Unternehmensentwicklung Die Bedeutung der äusseren Unternehmensentwicklung wird auch in Zukunft weiterhin an Bedeutung zunehmen. In erster Linie sind dies folgende Umstände: - Möglichkeit, den Marktzugang zu beschleunigen - Zunehmende Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen - Immer kürzer werdende Produktlebenszyklen - Steigende Forschungs- und Entwicklungskosten - Rasche Entwicklung bzw. Zukauf von Know-how - Grössensynergien → Economies of Scale - Vermeidung von Anti-Trust-Klagen - Protektionistische Handelsbeschränkungen

14.3 Vorteile / Nachteile inneres vs. äusseres Wachstum Vorteile Nachteile Internes Wachstum Effiziente Nutzung vorhandener Res-

sourcen; höhere Erfolgschancen Erheblicher Zeitverzug; problematisch bei hohen Eintrittsbarrieren

M & A Rascher Markteintritt; Überwindung hoher Eintrittbarrieren; niedrige Auf-baukosten

Integrationsproblem; fehlende Marktkennt-nisse; hohe Übernahmesumme

Kooperationen Risikostreuung; begrenzter Kapitalein- Hohes Konfliktpotential; Projekt kann Part-

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satz; Erarbeitung von Synergien ner unterschiedlichen Stellenwert haben; Problem bei Offenlegung von Geschäfts-geheimnissen

14.4 Herausforderungen im Wachstumsmarkt

14.4.1 Krisenpotential Pioneer- zu Marktentwicklung - Abhängigkeit von der Gründerpersönlichkeit - Patriarchalischer Führungsstiel - Überforderte Führungskräfte - Ungenügende Organisationsstruktur - Beschränkte materielle, personelle und finanzielle Ressourcen - Fehlende Distribution - Fehlendes Know-how

14.4.2 Krisenpotential Marktentwicklung zu Diversifikation - Unzeitgemässe Produkteigenschaften - Expansionskosten - Kurzfristiges Erfolgsdenken - Zentralistische Organisation (funktionale Organisationsform) - Bürokratische Verhaltensweisen - Fehlende Strategie - Hohes Risiko

14.4.3 Krisenpotential Diversifikation zu Akquisition + Fusion - Koordinationsmängel - Zu viel Umstrukturierung - Zu breites Produkt- und Regionalprogramm - Innovationsschwäche - Erfolgsdruck, zu frühe Lancierung von Produkten - Unzureichende Nutzung von Synergie- und Rationalisierungspotentialen - Spartenegoismus mit kurzfristigem Profit-Center-Denken - Zu grosse Unterschiede einzelner Bereichkulturen - Machtkämpfe - Imageverlust - Oft Verlust des Unternehmenswerts

14.4.4 Krisenpotential Akquisition + Fusion zu Kooperation - Mangelnde Integration - Organisationsform - Kampf zwischen Subkulturen - Überforderung - Überschätzung des Synergiepotentials - Misstrauen - Gleichgültigkeit - Führungsproblem

14.4.5 Krisenpotential Kooperation zu Restrukturierung - Mistrauen, Angst, Resignation usw. - Image- und Positionsverluste - Geschwächte Ressourcen - Trennungswehen - Hohe Kosten → finanzieller Aufwand - Know-how Verlust

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15. Controlling Controlling ist der gesamte Prozess der Steuerung, Planung und Überwachung des Unternehmensge-schehens und somit Aufgabe jedes Managers. Die Kernaufgabe des Controllers ist, dem Management die Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung zu stellen, mit dem das Unternehmen richtig (effizient) in die richtige Richtung (effektiv) geführt werden kann.

(siehe ZF ISMA)

15.1 Aufgaben des Controllings - Sorgt für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und trägt somit zu höherer Wirt-

schaftlichkeit bei - Koordiniert Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisiert unternehmensüberbergreifend ein

zukunftorientiertes Berichtswesen - Moderiert den Controlling-Prozess so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann - Sichert die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung - Gestaltet und pflegt die Controlling-Systeme Dimension Operatives Controlling Strategisches Controlling Herausforderung Effizienz Effektivität Ziel Wirtschaftlichkeit Erfolg Objekt Aufwand / Ertrag bzw. Kosten / Leis-

tungen Stärken / Schwächen bzw. Chancen / Gefahren

Messgrössen Kennzahlen wie Cashflow, Gewinn, Rentabilität etc.

Strategische Erfolgspotentiale wie Quali-tät, Innovation, Kundenorientierung etc.

Zeitraum kurzfristig Langfristig Informationsgrundlagen Unsicher, relativ sicher Ungenau, genau Steuerungsgrössen Wert- und mengenmässig Qualitativ Orientierung v.a. nach innen (Unternehmung),

vergangenheitsorientiert v.a. nach aussen (Umwelt), zukunftsori-entiert

15.2 Operatives Controlling Um im Rahmen des operativen Controllings Transparenz und Koordination punkto Effizienz zu erreichen, ist die Ermittlung und Darstellung der finanzwirtschaftlichen Ergebnisse wichtige Grundlage. Instrument Zwecke Bilanz Nachweis des Vermögens- und Kapitalbestand Erfolgsrechnung Darstellung von Aufwand / Ertrag und Reingewinn Kapitalflussrechnung Übersicht über Mittelherkunft und –verwendung Wertschöpfungsrechnung Darstellung der Wertschöpfung und ihrer Verteilung Kosten- und Leistungsberech-nung

Ermittlung der aufgrund der Leistungen anfallenden Kosten

Stückkalkulation Erfassung und Darstellung der Kosten je Leistungseinheit, Stück- oder Auftragserfolg

Kurzfristige Erfolgsrechnung Ermittlung und Darstellung der Kosten und des Erlöses sowie des Betriebsgewinns

15.3 Kennzahlen operatives Controlling Grundsätzlich interessieren alle Kennzahlen aus des Bilanz- und Erfolgsanalyse (siehe Zusammenfas-sung «IFB».

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16. Outsourcing und Begriffe

16.1 Organisation der IT-Dienste

16.1.1 Outsourcing Abtretung von IT-Verantwortungen an externe Dienstleister. (siehe ZF ISMA)

16.1.2 Self-Sourcing Entgegen dem Outsourcing werden die IT-Dienste in der eigenen Unternehmung erbracht.

16.1.3 Insourcing Entgegen dem Outsourcing-Anbieter innerhalb eines Konzerns oder auf dem freien Markt.

16.1.4 Cosourcing Der IT-Partner (externer Dienstleister nimmt gezielt strategischen Einfluss. Damit verbunden ist oft eine Erfolgsbeteiligung in irgendeiner Form.

16.2 IT-Plattformen

16.2.1 Upsizing Mainframes nehmen Funktionen von Superservern wahr. Keine verteilten Datenbestände, hoher Automa-tisierungsaufwand.

16.2.2 Downsizing Migration von mainframe- und/oder minicomputer-basierten Applikationen auf eine Plattform, die meistens aus PC-Netzwerken (Client/Server) besteht. Diese Ersetzung ist durch immer leistungsfähigere Arbeits-platzrechner und Vernetzungskonzepte möglich.

16.2.3 Rightsizing Verlagerung von IT-Anwendungen auf denjenigen Rechnertyp, der die betreffende Aufgabe am besten und wirtschaftlichsten erfüllen kann. Rightsizing kann in Form von Up- oder Downsizing realisiert werden.

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17. Planungsergebnisse nach Management-Ebene

17.1 Normatives Management

Unternehmens-Leitbild, Vision Unternehmensverfassung Unternehmenspolitik Unternehmenskultur

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

17.2 Strategisches Management Produkt-Markt-Strategie Festlegung / Visualisierung der SGF / SGE Lebenszyklus pro SGF / SGE definiert Darstellung aller SGF auf Porter-Raster Branchenanalyse nach Porter (Pareto Prinzip, 20/80%) Wertschöpfungskette (Make or Buy) bestimmt Analyse der Wettbewerbsvorteile (USP / UAP) Grundstrategie nach Porter (Branche oder Nische) Kritische Erfolgsfaktoren (CEO/GL/OLO)

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

17.3 Operatives Management ♦ Produkt / Marktmatrix (Ansoff Raster)

Marketingpolitik und Marketingstrategie Marketing-Mix pro SGF (4P’s) - Produkt- / Marktleistung definieren - Preisgestaltung - Place, Distributionskanäle bestimmen - Promotion, Kommunikation festlegen Umweltanalyse FUB Bsp. FUB-Produktion Unternehmensanalyse FUB SWOT-Bezüglich FUB Festlegen der Produktionspolitik FUB Produktionsstrategie erstellen FUB Produktionsplanung FUB - Absatzplanung pro SGF - Lagerbestandsplanung - Produktionsplanung - Einkaufs- und Kapazitätsplanung - Bedarfsermittlungsverfahren - Just in Time

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INDEX

L 4 Einzelhandel ...........................63 Erfahrungskurveneffekt .......50 4 P’s ....................................... 55 Laborbeobachtungen ...........48 Erfolgsfaktoren..................32, 33 7 Lagerbewirtschaftung..............69 Erhebung ................................47 Laterale Diversifikation............32 7 K's ....................................... 29 Externe Analyse......................22 Leistungsziele .........................36 A Externe Anspruchsgruppen ....14 Leitbild ....................................15 ABC-Analyse .......................... 73 F Lieferantenbindung .................52 A-Güter .................................. 73 Faktoren Lieferbedingungen ..................61 AIDA....................................... 63

Objektentscheid ....................9 Logistik....................................61 Akquisition .............................. 75 Faktoren Standortentscheid......8 Lorenzkurve ............................73 Akquisitorisches................ 45, 46

M Feldbeobachtung..................48 Analyse Finanzholding .......................76 Management Lean ..................40 Unternehmen...................... 23 Finanzziele .............................36 Management TQM..................40 Analyse der Ausgangslage..... 21 Fokussierungsstrategie...........30 Managementebenen ...............15 Angebot .................................. 45 Formalziele .............................35 Managementmodell ................15 Ansoff ..................................... 31 four P’s ..................................55 Marketing-Instrumente ............55 Anspruchsgruppen ................. 14 Franchising .............................62 Marketing-Mix .........................55 Artikel ..................................... 57 Führungs- und

Organisationsziele ..............36 Marketingplanung .......55, 67, 69 Aufgaben Controlling .............. 78 Marketingüberbau ...................56 Ä

Führungsholding ..................76 Marktanalyse.....................22, 47 Äussere Unternehmensentwicklung . 75 Führungstechniken .................39 Marktanteil .............................43

Fusion.....................................75 Marktdurchdringung ................31 B G Marktentwicklungsstrategie.....31 Bedarfsermittlung ................... 73 Gefahren.................................25 Markterfassung .......................42 Befragung............................... 47 Geschäftsbereichstrategien ....29 Marktforschung .......................47 Benchmarking......................... 22 Gestaltung Produktprogramm.57 Marktgleichgewicht .................45 Beobachtung .......................... 48 Gossnisches ...........................45 Marktgrössen ..........................43 Bestellmenge.......................... 70 Grenznutzens ........................45 Marktleistung...........................55 Beurteilen Grösse Unternehmung .............7 Marktleistungserweiterung ......31 IT 23

Marktpotential .......................43 Grosshandel ...........................63 Bewertung H Marktsättigung ......................43 Unternehmen...................... 23

Marktsegmente .......................55 Handel ....................................63 B-Güter .................................. 73 Marktsegmentierung ...............43 Händler-Promotions................66 Branchenanalyse.................... 22 Marktvolumen........................43 Handlungsmaxime ..................15 Break-even Analyse ............... 58 MbD ........................................39 Haushaltspanel .....................48 C MbE ........................................39 Holdinggesellschaften.............76 Cash Cows ............................. 42 MbO ..................................39, 40 Horizontale Diversifikation ......32 C-Güter .................................. 73 MbO-Prozess ..........................40 I Chancen ................................. 25 MbS ........................................39 Indirekter Absatzweg ..............62 Change Management ............. 33 Merkmale NPO .........................9 Inflation ...................................10 CMM....................................... 23 Mitarbeitern .............................34 Innere

Unternehmensentwicklung .75 Controlling .............................. 78 N Corporate Identity ................... 15

Nachfrage ...............................45 Insourcing ...............................79 Cosourcing ............................. 79 Nonprofit-Organisationen..........9 Interne Analyse.......................23 Credo...................................... 15 Normatives Management ........15 Interne Anspruchsgruppen .....14 D NPO vs. Unternehmung..........10 Intuitive Disposition.................73 Deckungsbeitrag..................... 59 Nutzenpotential IT...................26 IT-Beurteilen ...........................23 Deflation ................................. 10 Nutzschwelle...........................59 J Detailhandelspanel ............... 48 O Just in Time ............................74 Deterministische ..................... 73 Objektbewertung.......................9 K Differenzierung ....................... 30 OEM........................................62 Kaizen.....................................40 Direct Marketing ..................... 64 Ö Kanban ...................................40 Direct-Mail .............................. 64 Öffentlichkeitsarbeiten ............65 Kapazitätsplanung ..................71 Direct-Response-Marketing.... 65 Ökologische Umweltsphäre ....13 KEF.........................................54 Direkter Absatzweg ................ 62 Ökonomische Umweltsphäre ..12 Kennzahlen.............................78 Distributionskanäle ................. 61 O Kommunikationspolitik ............63 Distributionspolitik................... 61 Omnibusumfrage ....................48 Komplementärgüter ................46 Diversifikation ......................... 57 Operatives Controlling ............78 Konjunktur ..............................11 Diversifikationsstrategie.......... 32 organischem Wachstum .........75 Konkurrenzorientierte

Preisbestimmung ................60 Diversifizierung ....................... 54

Outsourcing.............................79 Dogs ....................................... 42 P Kooperationen ..................75, 76 Downsizing ............................. 79

Kostenführerschaft............30, 54 E Panel.......................................48 Kultur ......................................18 Pareto Prinzip Eigentümer ............................... 8 Kundenbindung.......................52 80/20 Regel.........................55 Einkaufsplanung ..................... 71 Kundenservice ........................56

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U Pay Back ................................ 51 Rechtliche Umweltsphäre .......12 Persönlicher Verkauf .............. 66 Rechtsform ...............................8 UAP ..................................46, 53 Place ...................................... 55 Reifegrad ................................23 Umweltanalyse........................12 Porter...................................... 29 Rezession...............................11 Umweltsphären .......................12 Porter-Schema ....................... 52 Rightsizing ..............................79 Unternehmen Preisbestimmung.................... 58 Risikofaktoren .........................33 Bewertung...........................23

S Preisdifferenzierung................ 60 Unternehmensanalyse ............23 Preiselastizität ........................ 46 Sachziele ................................36 Unternehmensentwicklung......75 Preispolitik .............................. 58 Sägezahndiagramm................69 Unternehmenskultur................18 Preisprofilierung...................... 54 Sales Promotions....................65 Unternehmensphilosophie ......15 Price....................................... 55 Schwächen .............................25 Unternehmenspolitik ...............18 Primärer Wirtschaftssektor ....... 7 Sekundärer Wirtschaftssektor...7 Unternehmensstrategie...........21 Primärmarktforschung ............ 47 Sekundärmarktforschung........47 Unternehmensverfassung.......18 Product .................................. 55 Self-Sourcing ..........................79 Upsizing ..................................79 Produkt und Marktgrössen ..... 42 SEP ........................................26 Ursachen Wiederstände .........34 Produktdifferenzierung ........ 57 SGE ..................................29, 50 USP ............................26, 46, 53 Produktelebenszyklus....... 42, 50 V SGF ........................................50 Produktelimination .................. 58 Shareholdern ..........................14 Verbraucher Promotions .........65 Produktentwicklungsstrategie . 31 Sortimentbreite .......................57 Verkäufer-Promotions .............66 Produktführerschaft ................ 54 Soziale- und Ökologische Ziele

............................................37 Verkaufsförderung ..................65

Produktgestaltung................... 56 Verkaufspreis ..........................58 Produktinnovation................... 57 Sozialprodukt ..........................11 Vertikale Diversifikation...........32 Produktionsplanung................ 69 Sozio-kulturelle Umweltsphäre13 Vision ......................................15 Produktionspolitik ................... 68 St. Galler.................................15 Vorgabeverfahren ...................58 Produktivität............................ 35 Stagnation ..............................10 W Produktkern ............................ 56 Stakeholdern...........................14 Wachstum...............................11 Produktlinie............................. 56 Standort ....................................8 Wachstumsmarkt ....................77 Produkt-Markt-Strategien ....... 31 Stärken ...................................25 Werbung ...........................63, 64 Produktneuentwicklung .......... 57 Stars .......................................42 Wertempfindungsorientierte

Preisbestimmung ................60 Produktpolitik .......................... 55 Stochastische .........................73 Produktprofilierung ................. 54 Strategie .................................27 Wertschöpfungskette ..............28 Produktprogramm................... 56 Beispiel ...............................28 Wettbewerbsstrategien ...........29 Produkttyp .............................. 56 Strategie Umsetzung ..............32 Wettbewerbsvorteil .................51 Produktvariation...................... 57 Strategieholding ...................76 Wiederstände..........................34 Produktverbesserung ............. 57 Strategie-Typen ......................29 Wirtschaftlichkeit .....................36 Programmbreite...................... 57 Strategische Erfolgsposition ...26 X Promotion.............................. 55 Strategisches Controlling........78 XYZ-Analyse ...........................74 Public Relations...................... 65 Strategisches Management ....21 Z Q Substitutionsgüter ...................46 Zahlungsbedingungen ............61 Qualtitätszirkel ........................ 40 SWOT-Analyse .......................25 Zielbeziehungen......................38 Question Marks ...................... 42 Symptome bei Mitarbeitern.....34 Ziele ........................................35 T Quota-Verfahren..................... 49 Zielgrundsätze ........................37 R Target-Costing ........................58 Zielmarktbestimmung..............44

Tele-Marketing........................65 Rabatte................................... 60 Zuschlagsverfahren ................58 Test.........................................48 Rahmenkonzept ..................... 27 Tetriärer Wirschaftssektor.........7 Random-Verfahren ................. 49

Realeinkommen .................... 45 Typologie Unternehmung .........7 Disclaimer Alle angebotenen Inhalte dienen ausschliesslich zu persönlichen Information. Eine kommerzielle Nutzung der Inhalte ist nicht gestattet. Die hier öffentlich zugänglich gemachten Dokumente, inklusive weiterer dazugehöriger Daten wie z.B. Bilder, Grafiken, sind urhe-berrechtlich geschützt. Verantwortlich für die Inhalte sind die jeweiligen Autoren (siehe jeweilige Quellen). Einzelne Vervielfältigungen, z.B. Kopien und Ausdrucke, dürfen nur zum privaten und sonstigen eigenen Gebrauch angefertigt werden.

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