Zusammenfassung VWL BWL -...

Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected] Integrales Management

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Volkswirtschaftliche

Grundlagen


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1 Wirtschaftsordnung Definition: - Wer verfügt über die Produktionsmittel? - Wie werden die Pläne der Wirtschaftssubjekte aufeinander abgestimmt? - Wie wird das Problem der Einkommensverteilung gelöst? - Auf welche Ziele richtet der Staat seine Wirtschaftspolitik aus?

1.1 Freie Marktwirtschaft

Merkmale: - Ist gekennzeichnet von der absoluten uneingeschränkten Gewährleistung des

privaten Eigentums - Staat beschränkt sich auf die Sicherstellung einer möglichst breiten

Handlungs- und Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte (Staat beschränkt sich auf Aussen- und Innenpolitik, Verteidigung, etc.)

- Bestimmend sind Angebot- und Nachfrage

Gefahren: - Monopolbildung - Nur die Starken überleben - Machtkonzentration

1.2 Soziale Marktwirtschaft

Merkmale: - Staat gewährleistet in einem bestimmten Rahmen Privateigentum und die

max. Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte - Staat greift lenkend in die Marktwirtschaft ein, wenn Gefahr droht, dass eine

Monopolstellung eines Anbieters eintritt (z.B. Kartellgesetzgebung) und stellt somit wieder den Wettbewerb unter den Anbietern her

- Verarmungen werden durch Sozialversicherungen weitgehend gemildert oder verhindert

Ziel der Lohnumverteilung: Angleichung von Arm und Reich (⇒ Unterschied etwas Abfangen) Primäre Lohnumverteilung: Mindestlöhne, festgesetzte Arbeitszeiten, Förderung von Ausbildung Sekundäre Lohnumverteilung: Steuern (progressiv), Sozialver-sicherungen (AHV, IV, ALV), Direktzahlungen (⇒ Subventionen)

1.3 Zentralgeleitete Planwirtschaft

Merkmale: - Kein Privateigentum - Staat kümmert sich um die Ressourcenzuweisung auf die einzelnen

Produzenten und regelt die Einkommensverteilung und –verwendung - Keine marktorientierte Wirtschaft, Staat übernimmt Koordinationsfunktion,

indem er alles zu planen versucht

Gefahren: - Die Aufgabenstellung ist zu komplex, als dass der Staat alles im voraus

planen könnte - Fehlende Motivation für die einzelnen Wirtschaftssubjekte

Wirtschaftsordnung

Freie Marktwirtschaft

Soziale Marktwirtschaft

Zentralgeleitete Planwirtschaft


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2 Ökonomisches Prinzip

2.1 Maximalprinzip Mit einem gegebenen Input an Produktionsfaktoren soll ein möglichst hoher Output erzielt werden (⇒ Bsp.: Staat)

2.2 Minimalprinzip Ein vorgegebener Output soll mit möglichst kleinem Input realisiert werden (⇒ Bsp.: E-Werk, Öffentlicher Verkehr)

2.3 Optimalprinzip (auch Extremumprinzip) Input und Output sollen so aufeinander abgestimmt werden, dass das ökonomische Problem nach den festgelegten Kriterien optimal gelöst wird. (Weder Input noch Output sind vorgegeben ⇒ Qualität kann im Vordergrund stehen) Optimum Prinzip, das heisst Input + Output sind nicht im Vordergrund, die Wahl des Inputs und Outputs ist Frei. (Bsp. Bio-Bauernhof) Wichtig ist die ökonomische sowie ökologische Qualität des Transformationsprozess (= Produktions-/Umwandlungsprozess) Also, wie zum Beispiel ein Bio- Bauernhof, Ziel ist nicht ein maximaler Ertrag!

Ökonomische

Prinzipien

Prinzip Ziel Einsatzmittel Maximum Prinzip maximieren gegeben Minimum Prinzip gegeben minimieren

Beispiel: Anhand eines Unternehmerbudgets

Prinzip Ziel Einsatzmittel Maximum Prinzip Kostenbudget ist gegeben Maximaler Umsatz

gesucht Minimum Prinzip Umsatz ist gegeben Mit so wenig Aufwand wie

nötig erreichen


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3 Angebot und Nachfrage

3.1 Nachfrage Mit steigendem Preis sinkt die nachgefragte Menge. Sinkt der Preis, so steigt die nachgefragte Menge. (Ausnahme: Luxusgüter!)

Begründung: ⇒ Gesetz des abnehmenden Grenznutzens: Je mehr jemand von einem Gut bereits hat, um so weniger wird er für eine zusätzliche Einheit zahlen. (Gossnisches Gesetz) ⇒ Gesetz vom Ausgleich des Grenznutzens: Hat jemand sein Bedürfnis gestillt, so wird er mit dem restlichen verfügbaren Einkommen sein nächst dringlicheres Bedürfnis abdecken. ⇒ Steigt der Preis eines Gutes, so sinkt der Geldwert (da ich weniger für mein Geld erhalte). Sinkt der Preis eines Gutes, so steigt der Geldwert (da ich mehr für mein Geld erhalte). Diese Kaufkraft nennen wir Realeinkommen. Bei Preis P1 wird die Menge M1 nachgefragt steigt der Preis von P1 nach P2, reduziert sich die nachgefragte Menge von M1 zu M2

3.2 Preiselastizität Wie stark ändert sich die Nachfrage, wenn sich der Preis verändert? Die Nachfrage ändert sich je nach Produkt unterschiedlich (⇒ gilt auch für Angebot)!! Beispiel: - Salz ist unelastisch ⇒ das Bedürfnis ist unabhängig vom Preis gleich gross!

3.2.1 Substitutionsgüter Je eher ein Produkt substituiert (ersetzt) werden kann, desto elastischer ist die Nachfrage. Ein Produkt muss dabei nicht immer mit einem gleichen Produkt (Bsp. Feldschlösschen Bier ⇒ Denner Bier) kompensiert werden, es kann sich dabei um ein ganz anderes Produkt handeln (Bsp. anstatt Bier ⇒ Wurst).

Nachfrage

Grenznutzen

Preiselastizität

Substitutionsgüter

Nachfrage

Menge M1

P1

P2

M2

Marktpreis


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3.3 Angebot Bei Preis P1 sind die Anbieter bereit, die Menge M1 anzubieten Steigt der Preis, steigt auch die Bereitschaft der Anbieter mehr anzubieten! M1 zu M2

3.4 Marktgleichgewicht Die Anbieter erstreben einen möglichst hohen Preis bei geringer Menge, die Nachfrager einen möglichst tiefen Preis bei hoher Menge.

3.5 Akquisitorisches Potential Preis 1 steigt auf Preis 2; aber die Nachfrage bleibt gleich

Angebot

Marktgleichgewicht

Akquisitorisches Potential

M1 Menge

M2

P1

P2 Angebot

Marktpreis

Menge

Nachfrage

Angebot

Marktpreis

Akquisitorisches Potential

Menge

P1

P2

Preis

Nachfrage


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Warum gibt es Akquisitorisches Potential ? USP = Unique Selling Propositon (unverwechselbarer Produktevorteil) UAP= Unique Advertising Propositon (unverwechselbarer Werbevorteil) Hauptsächlich Produkte ohne USP brauchen einen starken UAP

3.6 Ertragsbilanz (Aussenwirtschaft) Umfasst sämtliche Transaktionen mit dem Ausland. Kann gegliedert werden in: - Handelsbilanz (Exporte / Importe Waren) - Dienstleistungsbilanz (Export / Import DL) - Arbeitsentgeltbilanz (sämtliche Zahlungen für den Faktor Arbeit) - Kapitalertragsbilanz (Einkommen aus Kapitalanlagen eingeschlossen) - Bilanz der unentgeltlichen Übertragungen (Leistungen ohne Gegenleistung,

Bsp. Gastarbeiter überweist Geld ins Heimatland)

3.7 Magisches Sechseck Beinhaltet Zielvorgaben der Wirtschaftspolitik: - Aussenwirtschaftliches Gleichgewicht - Preisstabilität - (Voll-)Beschäftigung - Wachstum - (Gerechte-)Einkommensverteilung - Umweltschutz Manche Ziele ergänzen und fördern sich (Zielharmonie), andere sind widersprüchlich (Zielantinomie) und dritte stehen in keinem direkten Zusammenhang (Zieldifferenz).

Ertragsbilanz

Magisches Sechseck

Räumlicher Vorteil Zeitlicher Vorteil Starker USP/UAP - Standort Vorteil Alphütte Sprüngli Ascona Tankstelle Fremdenverkehr

- Als erster auf dem Markt - Öffnungszeiten

- USP WC Ente Jordi -UAP Clausthaler Mega Pearls1 Marken Produkte


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4 Der Wirtschaftskreislauf Güterstrom und Geldstrom bilden den Wirtschaftskreislauf. Ein nicht abbrechender Prozess des Produzierens und Konsumierens. Konsumenten (Haushalte) stellen die 3 Produktionsfaktoren zur Verfügung (Arbeit, Kapital, Boden) und erhalten dafür eine Entschädigung (Zinsen, Löhne, Grundrenten, Dividenden).

Geldzufluss = Kaufkraftschöpfung Geldabfluss = Kaufkraftvernichtung

4.1 Inflation = mehr Geld als Güter ⇒ Geldentwertung Gründe: - Zunahme der Umlaufgeschwindigkeit des Geldes - Nationalbank bringt mehr Geld in Umlauf - Zerstörung von Gütern (Krieg, Erdbeben, etc.) - Fehlplanung Massnahmen durch CH Nationalbank: - Senken der Geldmenge durch Zinserhöhung (⇒ Erhöhung des Diskontsatzes) - Offerieren von günstigen Wertschriften an Banken - Zurückfordern des Geldes (⇒ Zwangsmassnahme)

4.2 Deflation = mehr Güter als Geld ⇒ Zunahme des Geldwertes Gründe: - Fehlplanung (Überproduktion) - Rekordernten - Export (schlechter Kurs) - Import von Gütern Massnahmen durch Nationalbank: - Geldmenge erhöhen durch Zinssenkung (⇒ Diskontsatz)

Wirtschaftskreislauf

Inflation

Deflation


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Die Messung der Inflation/Deflation basiert auf dem Index der Konsumentenpreise. Als Grundlage dient ein Warenkorb einer durchschnittlichen Schweizerfamilie mit 2 Kindern mit ca. 3500 Artikel (Ausgenommen Versicherungen und Krankenkassen). Die Produkte werden mit dem Preis gewichtet. Am Ende der Bewertung wird der Index mit dem Vorjahresindex verglichen. (Index wird Periodisch auf 100 gestellt –> ca. alle 8 Jahre).

4.3 Stagnation Waren- und Geldstrom bleiben gleich

4.4 Stagflation Anhaltende Stagnation der Wirtschaft mit Inflation (Bsp. Deutschland nach dem 1. Weltkrieg).

Stagnation

Stagflation


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5 Sozialprodukt, Konjunktur und Wachstum

5.1 Volkseinkommen Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielte Löhne, Zinsen, Grundrenten und Dividenden.

5.2 Sozialprodukt Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielter Verkauf von Waren und Dienstleistungen, bewertet zu Marktpreisen. Sozialprodukt > Volkseinkommen = Wirtschaftswachstum Sozialprodukt < Volkseinkommen = Wirtschaftsrückgang Bruttosozialprodukt = Sozialprodukt + Abschreibungen Nettosozialprodukt = Sozialprodukt - Abschreibungen Inlandsozialprodukt = Sozialprodukt abzüglich sämtlicher Auslandleistungen und Auslandbezügen.

5.3 Konjunktur und Wachstum Wachstum Definition: Langfristige Tendenz, mit der sich eine Volkswirtschaft entwickelt.

Konjunktur Definition: Mittelfristiger Trend der Volkswirtschaftsentwicklung

Die Konjunktur wird beeinflusst durch: - Steigerung der Nachfrage - Steigerung des Angebots - Ausdehnung der Geldmenge - Technologische Innovationen - Massenpsychologische Phänomene - Politische Ereignisse - Änderung von Rahmenbedingungen

5.3.1 Rezession Wir sprechen von Rezession, wenn das BSP während mindestens zwei aufeinanderfolgenden Quartalen rückläufig ist.

Volkseinkommen

Sozialprodukt

Wachstum

Konjunktur

Rezession


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Integrales Management


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6 Integrales Management

6.1 Elemente des IM - Unternehmensumwelt (7 Umweltanalyse) - Unternehmung (8 Unternehmensanalyse) - Unternehmensführung (9) - Unternehmensorganisation (10)

6.2 Ziele des IM (Ziele der Unternehmung) - Sicherung der langfristigen Existenz der Unternehmung unter

Berücksichtigung der Unternehmensumwelt und der unternehmensinternen Faktoren!!!

- Zukünftige Erfolgspotentiale erkennen + aufbauen - Alternativen + Optionen generieren - Gewinn erwirtschaften - Optimaler Ressourceneinsatz - Wachstum: quantitativ + qualitativ (um den ständig höheren Ansprüchen

gerecht zu werden) - Parallele Entwicklung von Strategie, Struktur und Kultur der Unternehmung

6.3 SWOT-Analyse SWOT = Strengt, Weakness (⇒ Unternehmensanalyse) und Opportunities, Threats (⇒ Umweltanalyse)

Elemente des Integralen

Management

Ziele des Integralen Management

SWOT-Analyse

Umweltanalyse Unternehmens-

analyse

Chancen/Risiken Stärken/Schwächen

SWOT-Analyse


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- SGF Ziele in die Funktionsbe- reiche verdichten- Produkte/- Marktsegmente- 3 bis 5 Jahre- SGF-Lebenszyklus

- Pläne für operative Führung- Marketingplanung- bis Finanzplan- 1 bis 3 Jahre

Homogene Käufergr.(Branchen) /***=SGFA B C D

*** ** *

** * ***

* ***

Aussensegmentierung

Soll-Ist-Check

Integrales Management Interpretation by Sahli + Partner, betr. oec. FH

CH 8908 Hedingen ([email protected]) Umwelt-Analyse (Zukunft)

--Definition relevanter Anspruchsträger--Gewichtung Anspruchsträger--Definition und Gewichtung - der Ansprüche--Entscheid: Share-Holder/--Stake-Holder-Ansatz--Chancen/Gefahren-Analyse

= Blick nach aussen!

Chancen / Gefahren-AnalyseSWOT

Strenght, Weakness (Unternehmensanalyse)

Opportunities , Threats(Umweltanalyse)

UnternehmensPolitik

- Visionen/Ethik/AT

Strategische Planung

- SGF-Strategie- FUB-Strategie

OperativePlanung

Operative Führung

Management-Funktionen

UP

SP

OP

Querschnittfunktionen ManagementOekologie, Technologie, Risk, Qualitäts-Manag .

VersorgungEnergieFinanzenInfrastrukturPersonalInformation

MarktleistungEinkaufMarketingProduktionVetriebAfter Sale

OF

Ver

tika

le Z

ielin

tegr

atio

n

Horizontale ZielintegrationInnerhalb der Manag.Stufen

-Vorberei

ten

-Entscheid

en

-Umsetzen

- Kontr

ollieren

Beschaffungs-markt

Absatz-markt

Umweltsphären

Unternehmen

sozialeökologischewirtschaftlichetechnologische

Unternehmens-Analyse (Ist)- Stärken/Schwächen pro Funktionsbereich

- Blick nach Innen!

*?

Dog CC

Portofolio

- Leitbild- Führungs- und Organisations- grundsätze- Funktionale Politiken- 8 bis 10 Jahre

- Steuerung der Ausführung- PPS-System- Auftragsein- lastung

Management-Funktionen pro M-Stufe

LenkungssystemSoll-Ist-Vergleich

Entscheiden

Umsetzen

Input Output

Kontrollieren

Vorbereiten

Manag. Prozesse pro M-Stufe

Verfahrensbestimmung wie?

Zielbestimmung was?

Mittelbestimmung womit?

Man

agem

ent-

Stuf

en

= Top - Down (Zielbildungsprozess)

Kriterium

Markbezug

Lebens-zyklen SGE

Finanzen

Bewertungpos(+) neg(-)

x

x

x

X

Man

agem

ent I

nfor

mat

ions

-Sys

tem

(MIS

)

Betriebliches-Informations-System (BIS)

gemeinsamesInfo-System (z.B. DWH)

Aufgaben: repetitive Aufgabeninnovative Aufgaben

MS

ML

Prod 1

Prod 2

Prod 3

Inne

nseg

men

tieru

ng

= SGF Strategie


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7 Die Umweltanalyse Unternehmen Definition: = Transformationssystem: Input (Einsatzfaktoren) aus Umwelt auf Beschaffungsmarkt aufnehmen und Output (Marktleistung = Dienstleistung, Produkt) an Absatzmarkt abgeben.

7.1 Ziele der Umweltanalyse - Beeinflussende Umweltfaktoren identifizieren - Wichtigste Faktoren im zeitlichen Horizont erkennen (Entwicklung?) - Zukunftsorientierte Betrachtung nach Aussen - Stärken nutzen ⇒ Chancen (= SWOT-Analyse) - Schwächen erkennen ⇒ Risiken (= SWOT-Analyse)

7.2 Sinn und Zweck der Umweltanalyse Ich will: - die wichtigsten Anspruchsträger und deren Ansprüche kennen (Geldgeber,

Kunden, Mirarbeiterinnen, Lieferanten). - mit den AT eine gute Kommunikation aufbauen können, um mein Image zu

steigern. - wissen, was auf mich zukommt.

Situation vor 1979:

Umweltanalyse

Ziele

Sinn und Zweck

Herausforderung vor 1979:

mehr Produzieren ⇓

massiver Produktionsausbau ⇓

übersättigte Märkte (Anfrage > Nachfrage)

⇓ Preissenkungen

⇓ Gewinneinbrüche

⇓ mehr Arbeitslose

⇓ Rezession

Input Unternehmen Output

Transformationsprozess (Umwandlungsprozess)

- Geld - Personal - Material


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Situation heute:

Merke: Hinter jeder Umweltsphäre hat es Anspruchsträger mit Ansprüchen gegenüber unserer Unternehmung!!

Im Gegensatz zu früher steht es heute so: ⇒ Geld ist knapp ⇒ Personalmarkt ist ausgetrocknet ⇒ Top-Lieferanten sind Mangelware

7.3 Umweltsphären und Anspruchsträger Das Übersystem hat Einfluss auf In- und Output. Die Firma ist in einem Übersystem eingebettet. Dieses Übersystem teilen wir in Umweltsphären (Aspekte) auf:

Umweltsphären

Input Unternehmen Output

Transformationsprozess (Umwandlungsprozess)

- Geld - Personal - Material

Übersystem

Umweltsphären

Aspekte des Übersystems....................

soziale ökologische wirtschaftliche technologische ethische


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7.4 Definition der Umweltsphären Wirtschaftliche Umweltsphäre ⇒ ökonomische Fragestellungen wie Konjunktur, Wachstum, Branchenattraktivität, etc... Soziale/politische Umweltsphäre ⇒ gesellschaftliche, kulturelle und politische Gegebenheiten, Strömungen und Entwicklungen. Technologische Umweltsphäre ⇒ materielle, naturwissenschaftliche und technologische Entwicklung Ökologische Umweltsphäre ⇒ Zustand der Umwelt für Mensch, Tier und Pflanzen, die Gegebenheiten ihres Zusammenlebens Ethische Umweltsphäre ⇒ moralische und ethische Aspekte, welche die für die Unternehmung relevante Umwelt prägen

7.5 Anspruchsträger und Umweltanalyse In den Umweltsphären hat es Personen/Institutionen (Anspruchsträger) welche Ansprüche an die Firma stellen. Hier das Beispiel einer Umweltanalyse:

⇒ Merke: Die Umweltanalyse ist immer Zukunftsorientiert und zeigt künftige CHANCEN UND RISIKEN auf !

Definition

der Umweltsphären

Anspruchsträger

Umweltsphären Anspruchs- träger

Künftige Bedürfnisse Gewich-tung 1-3

soziale/politische Mitarbeiter Staat

- Entwicklungsmöglichkeit - Sicherer Arbeitsplatz - Optimale Infrastruktur - Mehr Abgaben - Einsicht in Geschäfts- unterlagen

3 3 2 1 1

wirtschaftliche Kunde Aktionär

- Umfassende Betreuung - Top Preis/Leistungs- Verhältnis - hoher ROE - hohe Rendite - sichere Anlage

3 3 2 1 2

ökologische Nachbarn Umweltschutz – Organisation

- wenig Emissionen - keine Wertminderung seiner Liegenschaft - Bewusster Umgang mit der Umwelt

3 1 3

technologische Kunde Mitarbeiter

- Optimaler Umwandlungs- Prozess - moderne Technologie - moderner Arbeitsplatz - allenfalls Heimarbeit - moderne SW

3 3 3 1 2

ethische Alle Anspruchsträger

- Denken und Handeln nach anerkannten ethischen Grundsätzen

3


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7.6 Share- und Stakeholder-Value-Ansatz Shareholder-Value-Ansatz Eigentümerrendite / Kursgewinne um Kapitalgeber zu befriedigen steht für das Management im Vordergrund ⇒ Kann dem langfristigen + gesamtheitlichen Denken in der U-Führung zuwiderlaufen, da nur ein Anspruchsträger berücksichtigt wird!! (Kunden werden z.B. vernachlässigt)

Stakeholder-Value-Ansatz Das Management ist darauf bedacht, dass soweit als möglich alle Anspruchsträger berücksichtigt werden

Shareholder-Value-Ansatz

Stakeholder-Value -Ansatz

Ansprüche der

Anspruchsträger

Ansprüche

Geldgeber verschiedene Anspruchsträger

Shareholder-Value-Ansatz Stakeholder-Value -Ansatz

Ziel: möglichst hohe Rendite

⇒ Return on equity (ROE) (= Eigenkapitalrendite)

Ziel: Ansprüche aller Anspruchsträger berücksichtigen

= Reingewinn * 100 = % EK

⇓

Um ROE zu erhöhen, kann das Eigenkapital vermindert werden

⇓

Je höher die ROE, desto höher sind die Aktienkurse

Beispiele: UBS, Novartis und alle Blue Chips im Index

Beispiele: Raiffeisenbank, Kantonal Bank, Migros

Rendite muss ausgewiesen werden! Ich kann mich aber nicht allein auf die

Geldgeber konzentrieren, da sonst die Marktleistung leidet (v.a. Kunde). ⇓

Das Ziel ist, die "goldene Mitte" zu finden, also eine gute Mischung zwischen Share- und Stakeholder-Value.


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7.7 Beurteilung des Beschaffungsmarktes

7.8 Beurteilung des Absatzmarktes

7.9 Marktgrössen

Kriterium Mögliche Auswirkung - Anzahl der Lieferanten Je mehr Lieferanten auf dem Markt

sind desto schwächer ist die Verhandlungsstärke des Einzelnen

- Informationsgrad der Lieferanten Je schlechter der L. informiert ist, desto besser ist die Verhandlungsbasis des Abnehmers

- Wichtigkeit der Branche Je wichtiger die Branche für den L. ist, desto schlechter seine Verhandlungsstärke

- Vorwärtsintegration Je grösser das Know-how + Interesse des L. ist, desto höher ist die Gefahr, dass der L. auch den nächsten Produktionsschritt eingeht + somit zum Konkurrent wird

Kriterium Mögliche Auswirkung - Anzahl der Käufer Je mehr K. auf dem Markt sind desto

schwächer ist die Verhandlungsstärke des Einzelnen

- Markenwichtigkeit Je besser das Image meiner Marke ist, desto mehr kann ich dafür verlangen

- Gewinn des Abnehmers Wenn der Kunde durch das Produkt eine grosse Marge erreicht, ist das Produkt interessant für ihn

- Gefahr von Substitution Wie gut kann das Produkt ersetzt werden?

- Konkurrenz Je grösser die Konkurrenz desto schwächer die Verhandlungsposition des Einzelnen

- Informationsgrad der Käufer Je besser der K. informiert ist, desto schlechter ist die Verhandlungsstärke des P.

- Rückwärtsintegration Miteinbeziehung eines K. des vorhergehenden Produktionsschrittes

(Siehe auch Branchenattraktivität nach Porter Seite X)

Marktkapazität (Theoretische Absatzmenge/Nachfrage im Markt)

Marktpotenzial (Effektive Nachfrage/Aufnahmefähigkeit)

Marktvolumen (Absatzmenge sämtlicher Anbieter)

Marktanteil (Anteil der eigenen Absatzmenge am Marktvolumen)

Marktsättigung


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8 Die Unternehmensanalyse ⇒ Frage: Sind wir (und unsere Funktionsbereiche) in der Lage, den Ansprüchen der Anspruchsträger gerecht zu werden? Sind unsere FUB fit für die Zukunft?

8.1 Merkmale der Unternehmensanalyse - Blick nach innen In unsere Leistungsstrukturen - Ist-Aufnahme und Funktionsbereiche (Abteilungen)

8.2 Ziele der Unternhemensanalyse - Erkennen von Stärken + Schwächen - Definieren von Schlüsselfragen + Projekten - Erstellen eines Fit (Abgleichs) zwischen Umwelt + Unternehmung - Langfristige Existenzsicherung ⇒ Erfolgsfaktoren

8.3 Merkmale einer Unternehmung - Sozio-ökonomisches System - Transformation von Input zu Output - Wertschöpfung (Gewinnorientiertes Wirtschaften) - Verfolgen bestimmter, definierter Ziele - Autonom in der Zielsetzung (Optimumsprinzip)

8.4 Strategie, Struktur + Kultur Wird die Struktur verändert, so muss das ganze Spannungsfeld (also auch Strategie, Kultur und Prozess) angepasst werden. Die Kultur lässt sich vom Leitbild einer Unternehmung herleiten (Kultur lässt sich z.B. durch Befragung messen ⇒ führt dann zum Ist-/Soll-Vergleich).

Unternehmens-

analyse

Merkmale

Ziele

Merkmale der Unternehmung

Strategie, Struktur und Kultur

Strategie (Markprodukt-kombination)

Struktur Kultur

SGF (⇒ Produkte/Märkte) Aufbau der Unternehmung

Leitbild

Kundensegment Abhängigkeiten der Geschäftseinheiten

Welche Mitarbeiter brauche ich?

Demographische Segmentierung

Technologie Netze Werbeauftritte

Absatzkanäle In- / Outsourcing Public Relations Geographische Ausrichtung

Integration (vorwärts und rückwärts)

Corporate Idendity

Unsere Position in X Jahren (⇒ langfristige Ziele)


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8.5 Funktionsbereiche der Unternehmung - Führungsfunktionen ⇒ gesamte Führung der Unternehmung - Querschnittfunktionen ⇒Tätigkeiten, welche alle Funktionsbereiche einer U

betreffen - Versorgungsfunktionen ⇒ Versorgung der U mit Einsatzfaktoren aus dem

Beschaffungsmarkt + Einsatz an benötigter Stelle - Marktleistungsbezogene Funktionen ⇒ alle Aufgaben, die direkten Bezug zur

Marktleistung haben

Unterteilung der Funktionen 4 Grundlegende Aufgaben MF - Entscheidungen vorbereiten - Entscheiden - Entscheidungen umsetzen - Kontrollieren der Resultate (Ist- / Sollvergleich)

Funktionsbereiche

Zeit

UUnnttee rr--nneehhmmuunngg

UUnnttee rr--nneehhmmuunngg

NNiicchhttppaarraa ll llee llee EEnnttww iicckklluunngg vvoonn SSttrraa tteeggiiee // SSttrruukkttuurr // KKuull ttuurr

SSStttrrraaa ttteeegggiiieee SSStttrrraaa ttteeegggiiieee

SSStttrrruuukkk tttuuurrr SSStttrrruuukkk tttuuurrr KKKuuulll tttuuurrr KKKuuulll tttuuurrr

- Oekologiemanagement - Qualitätsmanagement - Risikomanagement - Technologiemanagement

QQuueerr sscchhnnii tt ttffuu nnkkttiioonn

Management Organisation

- Energiemanagement

- Finanzmanagement

- Informationsmanagement

- Infrastrukturmanagement

- Personalmanagement

VVee r

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en

Markt- Markt- leistungs- leistungs - Marketing entwicklung erstellung Eingangs- Ausgangs - logistik logistik After Sales

FFüühhrruunngg ssffuunn kkttiioonn


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Anders dargestellt:

8.6 Unternehmenspolitik Was ist das Kriterium der Unternehmenspolitik? ⇒ Politik, die für die gesamte Unternehmung gilt!

Unternehmenspolitik

Instrumente der Unternehmenspolitik

Vision Definition der Anspruchsträger und der Grundhaltung der

Unternehmung gegenüber den AT

Umgang mit den ökologischen

Ressourcen und Ethik

Beispiele:

Was wollen wir langfristig tun oder erreichen?

⇒ - Marktstellung

- Leistung - Branche

"Unsere MA sind unser höchstes Gut!"

"Unsere Kunden ..." ⇓

Zu Beachten: - Nennung der AT - Reihenfolge der Nennung - (Umsetzung)

Führungs- grundsätze

⇒ Management by: - MbO ⇒ Objektives = Zielvereinbarung - MbE ⇒ Führen in Ausnahmesituationen - MbD ⇒ Führen durch Delegieren

Organisations- grundsätze

- Strukturen - Zentralisations-

kriterien

Leitbild ⇒ Elementares Instrument für die Umsetzung

Ist-Analyse

Generieren von Sollwerten

Operatives System

Input Output

Vom Ist zum Soll


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9 Unternehmensführung

9.1 Aufgaben des Managements Struktur/Strategie/Kultur und Prozesse gleichermassen weiterentwickeln. V.a. die Prozesse zur Änderung der Kultur brauchen Zeit und Geld

9.2 Dimensionen des Managements

9.2.1 Managementfunktionen: Entscheidungen vorbereiten, treffen, umsetzen, kontrollieren

9.2.2 Managementprozess: - Zielbestimmung: Was? Wann? Wieviel (Kosten)? Wer (Verantwortlichkeit)?

Ergebnis? - Verfahrensbestimmung: Wie (Art und Weise ⇒ z.B. Projekt) - Mittelbestimmung: Womit (welche Mittel werden eingesetzt)?

9.2.3 Managementstufen: Unternehmenspolitik:

⇓ Strategisches Erfolgspotential (SEP):

Kostenführerschaft: Produktion mit geringsten Selbstkosten, grösste Ausdauer (Preiskampf)

Nischen: möglichst Monopol des Produktes in einem Nebenmarkt (Nische, Spezialisierung)

Produkteführerschaft (Differenzierung): z.B. Grosse Auswahl qualitativ hoher Produkte oder McDonald‘s

durch Zusatznutzen (Zeitfaktor, Serviceleistungen) das Produkt von Konkurrenz abheben (schliesst Kostenführerschaft aus)

⇒ wenn SEP geändert wird, muss auch Struktur, Kultur u. Prozesse angepasst werden

⇓ Funktionale Politiken:

unternehmenspolitische Vorgaben für Funktionsbereiche (Fubs)

9.3 Zielbildung in den Funktionsbereichen: "Top-Down"

Unternehmenspolitik: legt funktionale Politiken fest

(wie setzen wir Strategien in d. Funktionsbereichen um?) ⇓

Strategische Planung: funktionale Strategien (wie gehen wir vor, setzen wir um?)

Wertschöpfungs- + Wettbewerbsstrategie Strategische Geschäftsfelder (SGF)

Strategische Planungseinheit (SPE): SGF + Branche =SPE) ⇓

Operative Planung: Funktionale Pläne für operative Führung

(plant Tagesgeschäft; rollende Planung, Marketingplanung, Finanzplanung) ⇓

Operative Führung: Lenkung der Transformation/Tagesgeschäft

(führt aus, setzt um; Entscheidung führen zu Aktivitäten) (Siehe Anhang 5 Funktionale Politik)

Unternehmens-

führung

Aufgaben

Dimensionen

Management-funktionen

Managementprozess

Managementstufen

Zielbildung in den FUB


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9.4 Vertikale Zielintegration: - Abstimmung der Zielsetzung innerhalb eines Funktionsbereichs über alle

Managementstufen - Keine Zielsetzung einer nachgeordneten Managementstufe darf derjenigen

einer übergeordneten widersprechen (Siehe Anhang 6)

9.5 Horizontale Zielintegration: - Abstimmung aller Funktionsbereiche auf der gleichen Managementstufe - Sorgt für Widerspruchsfreiheit der Zielsetzung der FUB's der gleichen

Managementstufe

⇒ Damit die Strategieumsetzung richtig verläuft, muss vertikale und horizontale Zielintegration stattfinden.

9.6 Innovative und Repetitive Aufgaben

9.6.1 Innovative Aufgaben - Strukturierung weitgehend aufgeschlossen - Hohe Flexibilität verlangt (⇒ Mitarbeiterorientierter Führungsstil)

9.6.2 Repetitive Aufgaben - Aus Effizienzgründen stark strukturiert (⇒ Sachbezogener Führungsstil)

Vertikale

Zielintegration

Horizontale Zielintegration

Innovative Aufgaben

Repetitive Aufgaben

Inhalt

Ablauf

Ergebnis

Wiederholung

Risiko

Strukturierbarkeit

Flexibilität

Effizienz

Schwer definierbar

Offen, zumindest zu Beginn

Kaum voraussehbar

Nie

Hoch

Niedrig

Hoch

Gering

Klar

Festgelegt

Voraussehbar, sicher

Oft

Gering

Hoch

Gering

Hoch

Innovative Aufgaben Repetitive Aufgaben


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10 Unternehmensorganisation

10.1 Organisation (Begriff) Aufteilung in: - Institutionelle Organisation: Unternehmung, Gesellschaften, Vereine, etc... - Instrumentelle Organisation: (Ablauf-) Prozessorganisation ⇒ dynamisch (Aufbau-) Strukturorganisation ⇒ statisch

Varietätsgesetz

Definition: Ein Lenkungssystem muss über die mindestens gleich grosse Varietät (=Flexibilität) verfügen, wie das zu lenkende System, um dieses beherrschen zu können.

Innovative Prozesse, Aufgaben oder Produkte erfordern eine flexible Führung. (⇒ Im Gegensatz dazu: je grösser die Routine desto geringer die Varietät) Bsp.: Freiraum lassen, damit sich innovative Ideen entwickeln können.

10.2 Prozesse - Aktivitäten od. Abfolge von Aktivitäten - Alle Aktivitäten in einer Unternehmung sind Prozesse - Managementprozesse: Ziel-, Mittel- und Verfahrensbestimmung - Organisationsprozesse: Systemanalyse, Systemgestaltung,

Systemimplementation

Unternehmens-

organisation

Varietätsgese tz

Prozesse

Instrumente der Unternehmenspolitik

PPPrrrooozzzeeessssss---OOOrrrgggaaannniii sssaaa tttiiiooonnn (((=== AAAbbblllaaauuu fff---OOOrrrgggaaannniiisssaaattt iiiooonnn)))

⇒⇒⇒ FFFaaaccchhh GGGPPPOOOLLL

SSStttrrruuukkk tttuuurrr---OOOrrrgggaaannniii sssaaa tttiiiooonnn (((=== AAAuuufffbbbaaauuu ---OOOrrrgggaaannniiisssaaattt iiiooonnn )))

Führungs- grundsätze

⇒ Management by: - MbO ⇒ Objektives = Zielvereinbarung - MbE ⇒ Führen in

Ausnahmesituationen - MbE ⇒ Führen durch

Delegieren

Organisations- grundsätze

- Strukturen - Zentralisations-

kriterien

Leitbild

⇒ Elementares Instrument für die

Umsetzung

zuerst dann

in der Theorie


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10.3 Prozessdimensionen - Stoffe: aufnehmen, verarbeiten, abgeben ⇒ ökologische Aspekte (der Stoffe

u. deren Verarbeitung beachten) - Kosten: durch Prozess verursacht ⇒ Kosten beherrschen - Informationen: um Stoffe u. Kosten unter Kontrolle zu haben, braucht es Infos

⇒ Infos sollen genügend fliessen - Qualität: um Ziele zu erreichen muss auf Q. der Prozess u. eingesetzten

Stoffe geachtet werden ⇒ Managementsystem zur QS - Zeit: Prozesse in möglichst kurzer Zeit durchführen ⇒ schnelle

Lösungsfindung für Kunden ergibt Wettbewerbsvorteil - Ort: Ort an welchem Prozess abläuft ⇒ Prozessdimensionen so gestalten, dass Effektivität der Unternehmung durch Effizienz der Prozesse gefördert wird.

10.4 Organisationsprozess 1. Systemanalyse - Unternehmensziele klären und daraus die Gesamtaufgabe ableiten 2. Systemgestaltung (Strukturen zur Zielerreichung schaffen) - Definieren der Aktivitäten und deren Vernetzung (⇒ zielgerichtete Prozesse

entstehen) - Aufbauen einer Lenkungsstruktur (⇒ macht Lenkung der Prozesse möglich) 3. Systemimplementation (Einführung der neuen Strukturen) - Oft problematisch, da Menschen und ihr Verhalten betroffen sind (⇒ Ängste,

Unsicherheiten und evtl. Widerstände müssen überwunden werden). Evtl. muss die Lösung in der Einführung noch angepasst werden (Übereinstimmung von Struktur und Kultur sollte erreicht werden).

Zeitgemäss sollte nach Prozessen organisiert werden. Die Aktivitäten sollen zielgerichtet (kunden- oder marktorientiert) ablaufen. Grundsatz: „Structure follows prozess“

10.5 Entscheidungsschritte im Aufbau von Strukturorganisationen

Prozessdimensionen

Organisations-prozess

Entscheidungs-schritte

1. Wahl des Strukturtyps

1. Wahl des Strukturtyps

Einheit der Leitung

Strukturtypen: - Linienorganisation - Stab-Linienorganisation

Spezialisierung der Leitung Strukturtypen: - Linienorganisation mit Zentralstellen - Funktionale Organisation - Matrix - Mehrlinienorganisation


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Einheit der Leitung 1. Linienorganisation

⇒ Jeder MA hat genau 1 Chef 2. Stab-Linienorganisation

⇒ Stab: Entscheidungs vorbereitende Fachstelle OHNE ANWEISUNGSBEFUGNIS

(Bsp.: Controlling, PR (Public Relation), Strategie und Planung, Marktforschung)

Spezialisierung der Leitung (⇒ mehrfache Unterstellung)

1. Linienorganisation mit einer Zentralstelle

⇒ Zentralstelle: Fachstelle mit fachlicher Anweisungs- Befugnis Bsp.: Rechtsabteilung, QS (Qualitätssicherung), Interne Revision (Bank), CSO

2. Funktionale Organisation (⇒ total flache Hierarchie)

Diese Organisation ist üblich in Werbeorganisationen, Anwaltskanzleien

Einheit der Leitung

Spezialisierung der Leitung

GL

Chef

MA

GL

Chef

MA

Stab

GL

Chef

MA

Zentralstelle

Führungsebene

GL

Chef Chef


- Seite 26 -

3. Matrix-Organisation Unter der GL, sind die Zentralisations- Kriterien aufgeführt:

1. Objekte = SGF/Profitcenter 2. Funktionen = FUB’s 3. Regionen = USA, Europa, Asien, nach Kantonen, etc.

Und merke, nur ein Zentralisations- Kriterium pro Ebene

Vor- und Nachteile der div. Primärorganisationen

Vor- und Nachteile der Organisationen

GL

Fu

nkt

ion

en FUB

FUB

FUB

SGFSGF

Sales Force Team

Bsp.: Projektmanager, X, Y oder Z

Der Markt, Nachfrage nach Leistung

Sparten/Bereich

SGF/Profitcenter wie: Produktbereiche, Marketing, Finance, Personal, Logistic

Kooperations-punkte

SGF

Liniensystem ☺ L

- Klar definierte Wege - Einfacher Komunikationsaufbau - AKV klar ersichtlich (Auftrag,

Kompetenz, Verantwortung) - Informationsfilterung - Führung

- Starr - Dienstwegproblem - Überlastung der Leitung durch

Dienstwege (éê) möglich - Informationsfilterung

Stab-Liniensystem ☺ L

- Neutral - Flexibel - Spezialisierung des Stabes

- Bremser - Praxisfremd - Konkurrenz Stab / Linie

Mehrlinien-System (auch Matrix) ☺ L

- Wissenstransfair - Synergien - ↓ weniger „Gärtlidenken“ (⇒ bessere

Sicht des Mitarbeiters auf Ebene Unternehmen)

- Direkte Kommunikation ↓↑ - Motivation

- Unterstellung - Konflikte AKV - Führung


- Seite 27 -

Zentralisation Beinhaltet die Zusammenfassung der Aufgaben nach einem vorbestimmten Kriterium: Funktionen Steht für Aufgaben, Prozesse oder Aktivitäten. Zusammenführung von Aufgaben mit ähnlichem Inhalt (⇒ Einkauf / RW / Vertrieb / Marketing / etc.) Objekte Aufteilung nach Produkten, Markt- oder Kundensegmenten (⇒ LKW / PW / Motorrad) Regionen Aufgabengliederung nach geographischen Faktoren (⇒ USA / Europa / Schweiz) Mischform Alle 3 zusammen in einer Organisation = Mischorganigramm

2. Wahl der

Zentralisations-kriterien

Zentralisation

2. Wahl der Zentralisationskriterien

Das was im steht: - nach Objekt (SGF/SGE) - Regionen - nach Funktionen (FUB)


- Seite 28 -



- Seite 29 -

11 Strategische Planung Ziel: Optimale Bewirtschaftung der SGF/SGE Das wichtigste Entscheidungskriterium ist die Branchenattraktivität. Ebenfalls wichtig sind vorhandene und künftige Wettbewerbsvorteile der neuen SGF und das Erkennen des Verlaufs der Erfahrungskurve. Investieren wenn:

• Der Markt attraktiv ist, d.h. der Markt wächst und wird grösser • Wenn Wettbewerbsvorteil aufgebaut werden können (⇒USP/UAP =

Produkteführerschaft) • Produktionskosten gesenkt werden können (⇒ Erfahrungskurven Effekt)

12 Bewirtschaftungsschritte

1) Visualisierung der SGF


Ziele

Bewirtschaftungs-schritte

Visualisierung der

SGF

Investieren Nutzen Desinvestieren

Das sind unsere SGF

KMU deutsche CH

Banken

Marktsegmente

Mar

ktle

istu

ng

Ver-sicherungen

Schulung

Netzwerke

Consulting

**

***

***

*

***

***

*** * = Beachten ** = Wichtig *** =Enorm wichtig

= Strategische Geschäftseinheit (SGE)


- Seite 30 -

Differenzierungskriterien: - Demographisch: Alter, Geschlecht, Kaufkraftklasse, etc... - Geographisch: Europa, USA, Schweiz, Basel, etc... - Psychographisch: Ethik, Moral, soziales Verhalten, Bildung, etc... - Verhaltensbezogen: Verhalten des Konsumenten ist massgebend (⇒ Frage

nach dem Kaufanlasse).

Marktbearbeitung

Undifferenziert Differenziert

Markt Markt

A B

C

+ Weniger Analyseaufwand + Homogener Markt (⇒ 1 Produkt für Alle) - Streuverluste (⇒ Werbung trifft auchnicht potentielle Käufer)

+ Heterogener Markt + Breite Produktepalette + Wenig Streuverluste (⇒ Zielsegment)- Hoher Analyseaufwand

Segmente


- Seite 31 -

2) Übertrag der SGF/SGE auf Produkte-Lebenszyklus (Analyse)

Produkte-

Lebenszyklus

Scharfer, harter Konkurrenzkampf

⇓ Preise sinken

Marketingkosten steigen ⇓

Massnahme: Kosten senken

Wichtig:

Erfahrungskurveneffekt

Einführung Wachstum Sättigung Abbruch

? « Cash Cow õ

Produkteprofilierung

Produkt- oder Preisprofilierung

Sinkende Marketingkosten

Steigende

Deckungsbeiträge

Pay Back

Marktein-führung

Verkaufs -förderung

Umsatz

Zeit

Rationalisierungs- massnahmen

Investieren Desinvestiere

Neu-Investieren (Relaunch)

Nutzen


- Seite 32 -

Umsatzentwicklung: - Einführungsphase: Hauptproblem ist, die strategische Planungseinheit

erfolgreich in den Markt einzuführen (⇒ vor allem von der Qualität der Marktleistung abhängig)

- Wachstumsphase: Umsatz nimmt rapid zu. Hauptproblem ist, die Kapazität im gleichen Tempo auszubauen

- Sättigungsphase: Umsatzwachstum hört langsam auf zu steigen, erreicht den Höhepunkt und geht dann zurück

- Rückgangsphase: Kontinuierlicher Rückgang des Umsatzes (Degeneration)

Formen des Anbietermarktes: - Monopol: Produkt frisch auf Markt - Oligopol: 4-6 Anbieter (in der Wachstumsphase kommen potente

Mitbewerber hinzu), fairer Wettbewerb - Polypol: Viele Anbieter, harter Wettbewerb (wandelt sich dann wieder zu

Oligopol, da viele wieder wegfallen, entscheidend für das Bestehen ist oft der Erfahrungskurveneffekt)

Erfahrungskurveneffekt (Economie of scales): - Bei wiederholter Ausführung einer Tätigkeit wird diese besser und in der Folge

günstiger ausgeführt (Lerneffekt) - Reduktion der (Wertschöpfungs)-Kosten um ca. 20-30% bei Verdoppelung

des Ausstosses - Gründe: Lernen, Spezialisierung, Investitionen, Betriebsgrösse sind Faktoren,

die Effekt beeinflussen) ⇒ bei Ausnützung dieses Effektes kann dies einen Wettbewerbsvorteil durch Kostenvorteil bedeuten

Primäre Wettbewerbsfaktoren: - Am Anfang des Zyklus ist das Produkt entscheidend (⇒ Produkteprofilierung) - Bei zunehmender Konkurrenz wird oft der Preis zum primären

Wettbewerbsfaktor (frühestens in Sättigungsphase) - Zwischenstadium: (Zeitfaktor!) ⇒ Kundenprobleme schneller lösen, als die

Konkurrenz

Formen des Anbietermarktes und die Primären Wettbewerbsfaktoren prägen den Lebenszykluns!

Umsatzentwicklung

Formen des Anbietermarktes

Erfahrungs-kurfeneffekt

Primäre Wettbewerbsfaktoren


- Seite 33 -

3) Darstellung aller SGF/SGE auf Portfolio-Raster Ziel: Ausgewogenes Portfolio (Cash-Cows generieren Cash-Flow, dieser wird bei ? od. Stars investiert) Dient dazu, alle Überlegungen zur Branchenattraktivität und zu Wettbewerbsvorteilen konzentriert und graphisch festzuhalten. Dabei wird das SGF in 2erlei Hinsicht beurteilt: Branchenattraktivität + Wettbewerbsvorteil - ?: Investieren, wenn Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann, sonst

desinvestieren - Stars: Investieren - Cash-Cows: Strategie des Nutzens à Cash-Flow generieren, dieser wird bei

? oder Stars investiert - Dogs: Desinvestieren Portfolio-Matrix

Portfolio-Raster

USP und UAP

Desinvestieren

Investieren

Cash Cows B

ran

chen

attr

aktiv

ität

Wettbewerbsvorteil

õ Dogs

Relaunch

L ☺

☺

? Questionmarks

ª Stars

Nu

tzen

USP

UAP

Unverwechselbares Verkaufsargument

Unverwechselbarer Werbevorteil

Milka Kuh Red Bull verleiht Flüüügeeel! ÿ Ford: Wir tun was

Preis Marktleisung


- Seite 34 -

4) Branchenanalyse nach Porter Ziel: Abbau von Bedrohungspotential ⇒ Steigern der Branchenattraktivität

Branchenanalyse

nach Porter

Pareto-Prinzip (20% : 80%)

Darstellung nach Porter

A-Lieferant: - beliefert nur noch Konkurrenz - vollzieht Vorwärtsintegration

A-Kunde: - geht zur Konkurrenz

- vollzieht Rückwärtsintegration

!!GEFAHR!!

Wer bedroht uns?

A-Lieferanten (Lieferanten 20% : 80%

Warenbezug)

A-Kunden (Abnehmer 20% : 80% Umsatz)

Abhängig von: Absatzmarktkriterien

Abhängig von: Beschaffungsmarktkriterien

!!GEFAHR ABBAUEN!!

Branche - Investitionen

(Fixkosten) - Austrittsbarrieren- Industriegrössen - Anzahl Anbieter/

Mitbewerber

Neue Konkurrenten

A-Lieferanten

A-Kunden

Bestehende Konkurrenz (Substitutinsproduk te)

Schutzwall ⇒ Eintrittsbarriere für Konkurrenten ⇒ Austrittsbarriere für A-Kunden und A-Lieferanten


- Seite 35 -

Bindende Massnahmen Lieferantenbindende

Massnahmen Kundenbindende

Massnahmen

Beispiele für:

garantierte Abnahmemenge faire Preise Finanzbeteiligung am Lieferant Entwicklungsunterstützung (⇒ gemeinsame Forschung) Infrastruktur zur Verfügung stellen Verknüpfung der EDV-Systeme

Wartungsvertrag Top Service (7x24) Updates Rückvergütungen Rabatte Qualität Finanzbeteiligung am Kunden

Praxisbeispiele

Automobilindustrie hold die Lieferanten auf das Werkgelände McDonald’s (⇒Abnahmegarantie)

Cumulus-Karte Key Club Supercard Qualiflyer Brauereien stellen Wirten Infrastruktur zur Verfügung


- Seite 36 -

5) Wertschöpfungsstrategie Grundsatz: In diejenige Wertschöpüfungsstufe einsteigen, wo die grösste Wertschöpfung stattfindet. ⇒ Bsp.: Soll ich das Bier als Wirt selber Brauen (= UAP) oder soll ich das Bier von einer Brauerei beziehen und mich nur auf den Verkauf des Getränkes konzentrieren.

6) Permanente Analyse der Wettbewerbsvorteile Neben einer guten Branchenattraktivität muss SGF/SGE unverwechselbare Wettbewerbsvorteile haben.

Wertschöpfungs-

strategie

Permanente Analyse der

Wettbewerbsvorteile

MAKE BUY

Grundsatzfrage

or

Wettbewerbsvorteile

USP UAP

Preisprofilierung

Produkteprofilierung

Profilierung über Werbung

Unique Selling Proposition

= Einzigartiges

Verkaufsargument

Unique Advertising Proposition

= Einzigartiges

Werbeargument

Grundsatzfragen:

� Sind unsere Wettbewerbsvorteile "unique"? � Wie lange sind unsere Wettbewerbsvorteile noch "unique"? (⇒

Umweltanalyse) � Wann müssen wir die USP/UAP "relaunchen"? (Bsp.: neue

CI/CD) � Ist unsere Infrastruktur top-aktuell? (⇒ Unternehmensanalyse)

Massnahmen


- Seite 37 -

7) Grundstrategie nach Porter Ziel ist, Antworten auf folgende Fragen zu finden: - Rückzug aus Branche in Nische? - Kostenführerschaft anstreben? - Produkteführerschaft anstreben?

Kostenführerschaft: Zielsetzung: Niedrigste Kostenstruktur der gesamten Branche (⇒ Preiskämpfe können verhindert werden, wenn ein Unternehmen eine dermassen niedrige Kostenstruktur hat, dass die Konkurrenz einen Preiskampf nie gewinnen kann.)

Produkteführerschaft (= Diversifizierung): Bestes Produkt auf dem Markt Einzigartiger Zusatznutzen (Bsp. Notfallservice weltweit und rund um die Uhr) Marke Beispiele:

8) Kritische Erfolgsfaktoren Von Schritt 1-7: welche Kriterien sind für unseren Markterfolg fundamental? Diese Kriterien sind im Mittelpunkt der strategischen Geschäftsleitung! Nach Schritt 8 beginne wieder bei 1!!

Grundstrategie nach

Porter

Kostenführerschaft

Produkteführerschaft

Kritische Erfolgsfaktoren

Branche / Produkteführerschaft Coop, Microsoft

Branche / Kostenführerschaft Migros, Media Markt, Fielmann

Nische / Produkteprofilierung Fachgeschäft

Nische / Preisprofilierung Easy-Jet

Produkteführerschaft Kostenführerschaft

Bra

nch

e

1. E

nts

chei

d

2. Entscheid

Produkteprofilierung Preisprofilierung

Nis

che


- Seite 38 -

Operative Planung


- Seite 39 -

13 Operative Planung

Ausgangslage: Strategische Planung 1) Festlegen der SGF/SGE 2) Lebenszyklus pro SGF/SGE 3) Portfolio-Raster 4) Branchenanalyse nach Porter (Pareto-Prinzip 20% : 80%) 5) Wertschöpfungskette (Make or Buy) 6) Analyse der Wettbewerbsvorteile (USP/UAP) 7) Grundstrategie nach Porter (Branche oder Nische) Kritische Erfolgsfaktoren (CEO/GL/OLO)

13.1 Produkt / Markt-Matrix (Ansoff-Raster) - Zeigt die 4 grundsätzlichen Entwicklungsrichtungen - Ziel: Wachstum realisieren - Erfahrungsgemäss gibt es pro Richtung eine Erfolgschance in % à Die Produkt / Markt-Matrix ist Teil der Marketingpolitik u. zeigt der Unternehmung die grundsätzlichen Wachstums- bzw. Entwicklungsrichtungen

Operative Planung

Ansoff-Raster

Kyb

ern

etis

cher

P

roze

ss

Marktdurchdringung

(Erfolg zu 80%)

Marktleistungser-weiterung

(Erfolg zu 50%)

Markterweiterung ⇓

Rein geographisch

(Erfolg zu 25%)

Diversifikation ⇓

Sortimentserweiterung mit neuer Zielgruppe

(Erfolg zu 5%)

MARKTLEISTUNG

MA

RK

T (

⇒ Z

ielg

rup

pe)

NEU

NE

U

ALT

ALT

Produkte-profilierung - Fachge-schäft - Waren-handel

Preis-profilierung

Discounter

Me-too

Migros Relaunch Sortiments-

erweiterung


- Seite 40 -

Beispiel für Marktleistungserweiterung:

Merke: Neues Produkt an bestehende Zielgruppe Verkaufen!

⇓ Lederfachgeschäft nimmt neu ins Sortiment:

- Lederpflegemittel - Seniorenreisen - Samsonitekoffer

Beispiel für Diversifikation:

Merke: Neue Marktleistung an neue Zielgruppe Verkaufen!

⇓ Lederfachgeschäft neues Sortiment für neue Kunden:

- Ledersättel - Peitschen - Reitstiefel

13.2 Marketingpolitik und Marketingstrategie à Die Marktleistung und dessen Qualität so gestalten, dass Kundenbedürfnisse optimal abgedeckt werden und dass dabei möglichst grosser Wettbewerbsvorteil entsteht.

13.3 Die 7 K's - Kunden: WER kauft? - Kaufobjekte, Marktleistungen: WAS wird gekauft (Produkt, Botschaft,

Lifestyle)? - Kaufziele: WARUM wird gekauft? - Kaufbeeinflusser: WER spielt mit im Kaufprozess?

(Initiator/Einflussnehmer/Entscheidträger/Käufer/Benutzer) - Kaufprozess: WIE wird gekauft (vor Ort, Versand, Internet ..)? - Kaufanlässe: WANN wird gekauft (nicht nur zeitl., auch Grund, z.B.

Emotionen)? - Kaufstätte: WO wird gekauft (Geographisch; Warenhaus / Detaillist; Wo im

Laden)?

Marketingpolitik und Marketingstrategie

Die 7 K‘s

Bestehende Zielgruppe: Ältere, vermögende Damen

Neue Zielgruppe: Reiterinnen und Reiter


- Seite 41 -

14 Operative Marketingplanung:

⇒ Frage: Was muss ich unternehmen, damit Kunden bei mir und nicht bei der Konkurrenz einkaufen? Warum soll der Kunde bei mir einkaufen?

Operative Marketingplanung

KMU deutsche CH

Banken

Marktsegmente

Mar

ktle

istu

ng

Ver-sicherungen

Schulung

Consulting

**

***

*

***

4 P's ⇒ Ausgerichtet auf jedes SGF ⇒ Jedes SGF hat einen eigenen "Blumenstrauss"

Marketingmix


- Seite 42 -

14.1 Marketingmix ⇒ besteht aus 4 Marketinginstrumenten Ziel: Homogene Käufergruppe kauft aufgrund des "Blumenstruass". (⇒ Ein Gesamtpaket zu schnüren, indem die 4 Elemente harmonieren)

Marketingmix

Promotion Product Price Place

Marketinginstrumente

Was? Wieviel? Wo? Warum?

Markt-leistung

Absatz-kanäle

Kommuni-kation

⇓ Werbung

Verkaufs-förderung

PR

- Preise - Rabatte


- Seite 43 -

14.2 Product Definition der Marktleistung

Product

Sortiment

Hauptleistung

(=Gebrauchsfunktionalität) ⇓

Wird vorausgesetzt

Nebenleistung - Image - Prestige - (Kauf-) Sicherheit - Service - After-Sales - etc...

Wenig Profilierungspotential!!

Das Profilierungspotential!!

Sortiment als

Nebenleistung

Breit

Viele verschiedene Produkte

⇒ Warenhäuser ⇒ Discounter

Tief

1 Produkt in diversen Ausführungen

⇒ Fachgeschäft


- Seite 44 -

14.3 Price (⇒ Preisgestaltung) - Preisfestlegung - Rabatte / Skonti / Finanzierung / Teilzahlungen / Zahlungsfristen Methoden der Preisfestlegung

Kostenorientierte Methode: Ausgangslage: Selbstkosten Formel: Beurteilung: - Geht nur in Verkäufermärkten (Nachfrage > Angebot) - Hohes "akuisitorisches Potential" (⇒ Preis hat auf

Nachfrage geringen Einfluss) - Elastizität der Nachfrage ist kleiner als 1

Target-Costing: Ausgangslage: Marktpreis Formel: Beurteilung: - Kommt vor allem in Käufermärkten vor (Angebot >

Nachfrage) - Nachfrageelastizität grösser als 1 - Viele Substitutionsgüter

Massnahmen um Selbstkosten anzupassen: - Prozesse anpassen - Variable Kosten Senken, Fixkosten sind fest - Break-Even: x-Stück Verkaufen, damit variable und fixe Kosten gedeckt sind:

⇒ bei x-Stück + 1-Stück fängt der Gewinn an

Price

Kostenorientierte Preisgestaltung

Taget-Costing

Selbstkosten+ Gewinn+ Rabatte+ Skonto

+ Mehrwertsteuer

= Verkaufspreis

ê Menge Menge -10% z.B.: = 0.5 ê Preis Preis +20%

⇒ unelastische Nachfrage!

Marktpreis- Wunschgewinn

= Rest für Selbstkosten

Bsp. Ölmarkt

Bsp.: - Waschmittel - Handy - Kopierer/Fax

⇓ Unemotionale

Produkte


- Seite 45 -

Konkurrenzorientierte Methode Branchenpreis wird übernommen! ⇒ Bsp.: Benzin

Emotionaler Mehrwert Ausgangslage: Kunden schätzen die Marktleistung hoch ein und sind bereit, viel dafür zu bezahlen! (⇒ UAP) Beispiel: Porsche Formel:

Konkurrenz-orientierte

Preisgestaltung

Emotionaler Mehrwert

Verkaufspreis CHF 250'000.-- - Selbstkosten CHF 40'000.-- = Mehrpreis CHF 210'000.-- ⇓ für emotionale Positionierung!!


- Seite 46 -

14.4 Place

Akquisitorische Distribution Absatzmethode (⇒ muss an das Produkt angepasst sein, das bedeutet z.B. keine Luxusuhren über Billig-Warenhäuser Vertreiben)

- direkt: Produzent à Kunde (Versand, Filialen, Aussendienst ...) - indirekt: via Absatzmittler (Detaillist, Gross-/Einzelhandel ...)

Physische Distribution: Lagerwesen, Auftragswesen, Transportwesen

Place

Direkt

Endver-braucher

+ Volle Marge + Markt-Know-How (Kundennähe) + Geld schneller

bei uns +/- Support - Hohe Werbe-

kosten - Vertriebskosten - Personalkosten

an

Indirekt

Detail-Handel

über

OEM

als

+ Geringere Ad-ministrations-, Vertriebs- und Werbekosten

+ Höhere Absatz-menge

- Geringere Marge - Hohe Abhängig-

keiten (⇒ Pareto) - Fehlender

Kundenkontakt

Original Equipment Manufacturer ⇒ Bedienen der Wiederverwender von Originalteilen


- Seite 47 -

14.5 Promotion (⇒ Kommunikation)

Promotion

AIDA

Verkaufsförderung (VF): ⇒ Salespromotion ⇒ Sofortumsatz ⇒ "Action"

Bsp.: - Degustationen - Wettbewerbe - Preisaktionen - Geschenke - Messen - etc...

Werbung auf Stufe Unternehmung: Kommunikation mit (Image) Stakeholder

Produkt (Produktimage + Infos): ⇒ Fachzeitschriften

Public Relations (PR): Tu gutes und sprich darüber

A I D

A

= Attention (=Aufmerksamkeit) = Interesst (= Interesse) = Desire (Wunsch) = Action (=Handlung)

Werbung und PR

Verkaufs-förderung


- Seite 48 -

15 Entscheidungsabläufe im Funktionsbereich Produktion

Die Planungsgrundlage für den Funktionsbereich Produktion ist:

⇒ Marketingplanung pro SGF (= Mengenplanung [über 3-5 Jahre])

⇓ !! Mutter aller Planungen !!

⇓ FUB Produktion

muss sich mit Analyse befassen

FUB Produktion

Analysen im FUB Produktion

SWOT-Analyse Im FUB Produktion

Betrifft vor allem Unternehmungen, in denen dieser FUB prioritäre Bedeutung hat. Beispiel: Produktionsunternehmen (Chemie, u.s.w.)

PR-Argumente

(⇒ Bsp.: saubere Produktion) Wichtige Anspruchsträger: - Staat - Kunde - Mitarbeiter - etc...

WER stellt heute und künftig

WELCHE ANSPRÜCHE an den "FUB Produktion"?

Gedanken zur Umweltanalyse

Gedanken zur Unternehmens-

analyse

Genügt unsere Produktionstechnolo-gie den künftigen Marktansprüchen? Beispiel: ⇒ Kostenführerschaft oder ⇒ Produkteführerschaft

Blick nach Innen Blick nach Aussen

SWOT bezüglich FUB Produktion


- Seite 49 -

15.1 Produktionspolitik

Zielwidersprüche

Produktionspolitik

Marketingplanung

Produktionsstrategie

Produktionsplanung Produktions-

planung

QS (ISO...)

⇒ Bezieht sich auf die Produktion und pro-duktionsnahe FUB's. (Betrifft jedoch nicht

den Zustand der Maschinen)

Total Quality Management (TQM)

⇒ Qualitätssicherung über die ganze Firma

Make ⇒ Wir produzieren alles selber

Buy ⇒ Wir kaufen

Marketingplanung pro SGF

Was/Wieviel/zu

welchem Verkaufspreis

Daraus entsteht die Produktionsstrategie

pro SGF (⇒ 3-5 Jahre)

SWOT bezüglich FUB Produktion

Produktionspolitik

WIE wird produziert?

Günstige Produktion Spitzenqualität

Umweltfreunliche Produktion

oder

Qualität Ökologie

Preis

Zie

lwid

ersp

rüch

e


- Seite 50 -

15.2 Produktionsplanung Aus der Produktionsstrategie wird die Produktionsplanung abgeleitet.

Planungsschritte und Interpretationen

1) Absatzplanung pro SGF (= Marketingplanung) FUB's Marketing und Produktion planen den Künftigen Absatz (⇒ Verkauf) an Fertigprodukten

2) Lagerbestandesplanung (Planung Sicherheitsbestände ⇒ SHB) Lagerbewirtschaftung (Sägezahndiagramm)

Produktionsplanung

Planungsschritte

Absatzplanung

Lagerbestandes-planung

Lagerbe-wirtschaftung

(Sägezahndiagramm)

!!!

SGF 2000 2001 2002 SMART* 10'000 15'000 20'000

* Verkauf in Stück

Einführung Wachstum Sättigung Abbruch

? « Cash Cow õ

Umsatz

Zeit

Tiefer SHB

Steigender SHB Sinkender

SHB Auflösen des SHB

Sicherheitsbestand

Bes

tellm

eng

e

Bestellung

Lieferung

Verbrauch

Lieferfrist

Bestellpunkt/ Meldemenge

Menge

Zeit


- Seite 51 -

Widersprüche in der Lagerbewirtschaftung Planung der Sicherheitsbestände (SHB) Aufgrund der Lagerbestandesplanung und der aktuellen Phase im Lebenszyklus kann der SHB geplant werden.

3) Produktionsplanung (= Programmplanung)

Definiton: Planung der herzustellenden Menge an Fertigprodukten = PRIMÄRBEDARF!!

Die Produktionsplanung ergibt sich aus dem geplanten Absatz und des Sicherheitsbestandes. Beispiel: Der Primärbedarf beim SMART ist der schlüsselfertige Wagen, so, wie er an den Käufer Übergeben wird.

Widersprüche in der Lagerbe-

wirtschaftung

Planung der Sicherheitsbestände

(SHB)

Produktionsplanung

Primärbedarf

SGF 2000 2001 2002 SMART* 10'000 15'000 20'000

Veränderung des SHB +2‘000 +3‘000 -4‘000

= Produktionsplanung (⇒ Programmplanung)

= 12‘000

= 18‘000

=16‘000

* Verkauf in Stück

!!! Ziele Widersprüche Massnahmen

Kurze Lieferfristen (Unternehmung will schnelle Lieferung)

- Hohe Lagerbestände

- Hohe Kapitalbindung

- Teure Lagerbewirt-schaftung

- Just in Time

Tiefe Lagerbestände - Hohe Bestellkosten - Lieferschwierigkeite

n

- Just in Time - Abrufbestellung (⇒

Lieferant führt das Lager; braucht jedoch grosse Verhandlungs-macht)

Geringe Kapitalbindung

- Wenig SHB - Unsichere

Lieferfähigkeit - Unzufriedene

- Just in Time


- Seite 52 -

4) Einkaufs- und Kapazitätsplanung Ausgangslage: Produktionsplanung (Anzahl zu produzierende Endprodukte (= Primärbedarf)

Einkaufs- und

Kapazitätsplanung

Endprodukt (SMART)

Einkaufsplanung Ermittlung des

Sekundär- Bedarfs

Was wird von der Herstellung bis zum Fertigprodukt benötigt? ⇒ Stückliste Beispiel: - Rohmaterial - Halbfabrikate - Teile (v.a. A- + B-Güter)

Tertiär- Bedarfs

⇒ Hilfsmaterial Beispiel: - Gummidichtungen - Kabel - Schläuche (v.a. C-Güter)

Kapazitätsplanung

⇒ Planung des Einsatzes von Mensch und Maschine

Bedarfsermittlungsverfahren

!!!


- Seite 53 -

5) Bedarfsermittlungsverfahren

5.1) Die ABC-Analyse Ziel: Einteilung der zu beschaffenden Menge (Sekundär/Tertiär) nach Wichtigkeit und Einsprarungspotential! (⇒ ABC-Güter)

Bedarfsermittlungs-

verfahren

ABC-Analyse

ABC-Güter

Lorenzkurve

5.2 Methoden der Bedarfsermittlung

5.1 ABC-Analyse

Merke: Ist je nach Be- triebsart (Produktion/

Handel) anders gewichtet.

A-Güter 10-20% der Verbrauchsmenge (⇒ Einkaufsmenge / Waren-aufwand) = 70-80% des Verbrauchswertes (Pareto-Prinzip) Beispiel: - Motor - Elektrische Steuerung - ABS

Deterministische

Bestimmung

C-Güter 60-70% der Verbrauchsmenge = 5-10% des Verbrauchs-wertes Beispiel: - Glühbirnen - Spiegel - Schrauben

Intuitive

Bestimmung

B-Güter 20-30% der Verbrauchsmenge = 10-20% des Verbrauchs-wertes Beispiel: - Sitze - Felgen - Holzsteuerrad

Stochastische Bestimmung

ABC-Güter (SMART-Beispiel)

Ver

brau

chsw

ert

Verbrauchsmenge

A B C

20% 0% 50% 100%

80%

95%

5%

20-30% 60-70% 10-20%

Darstellung ABC-Analyse mit Lorenzkurve

!!!


- Seite 54 -

Merke: ABC-Analyse betrifft v.a. Produktionsunternehmen und befasst sich mit dem Sekundär- und Tertiärbedarf, welcher vom Primärbedarf (= Endprodukt) abgeleitet wird.

5.2 Methoden der Bedarfsermittlung

Deterministische Bedarfsermittlung (⇒ Bedarfsgesteuert) Ist dann gegeben, wenn der Bedarf – er ist immer eine zukünftige Grösse – exakt berechnet werden kann, was dann zutrifft, wenn sich der Bedarf aus der Auflösung einer Stückliste ergibt. Dies gilt für alle Elemente der Stückliste auf zweiter und nachfolgender Hierarchiestufe. In diesem Fall spricht man auch von abgeleitetem Bedarf. ⇒ Sehr präzise ⇒ Läuft über Stücklistenaufteilung ⇒ Sehr teures Verfahren

Stochastische Bedarfsermittlung (⇒ Verbrauchsgesteuert) Liegt dann vor, wenn der Bedarf auf einer Grundlage von Vergangenheitswerten berechnet wird, wenn also Prognosen über den Bedarf angestellt werden. ⇒ Bedarfsermittlung aus der Vergangenheit (Empirisch,

Erfahrungswert) für künftigen Bedarf

Intuitive Disposition Mitarbeiter disponieren die Materialien auf der Grundlage ihrer Erfahrungen und Kenntnissen, ohne dass sie genau wissen, warum sie jetzt so oder so entscheiden. ⇒ Subjektive Schätzung ⇒ V.a. auch bei neuen SGF

A-Güter

B-Güter

C-Güter

Methoden der Bedarfsermittlung

Deterministisch oder Bedarfsgesteuert

Stochastisch oder Verbrauchsgesteuert

Intuitiv

Fazit: A-Güter: - Sehr hohe Anschaffungskosten - Hohe Kapitalbindung - Grosses Sparpotential ⇒ Sehr genaue Bedarfsermittlung nötig (Deterministisch) ⇒ JiT (Just in Time)

B-Güter: - Preislich erheblich günstiger als A-Güter - Möglicherweise viele Anbieter ⇒ Bedarfsermittlung Stochastisch ⇒ Weniger komplizierte Bedarfsermittlung möglich

C-Güter: - Massenware - Viele Anbieter - Geringe Kosten ⇒ Bedarfsermittlung Intuitiv (⇒ Bedarfsschätzung)

v.a. A-Güter

v.a. B-Güter

v.a. C-Güter


- Seite 55 -

Kriterien für die Bedarfsermittlung: - Notwendigkeit der Teile? - Welche Teile brauche ich unbedingt zur Fertigstellung? - Beschaffbarkeit (gut – schlecht)?

Kriterien für die Bedarfsermittlung


- Seite 56 -

6) Just in Time ⇒ Terminlieferung!! (Datum, Zeit, Ort) Ziel: Soweit als möglich Materialbeschaffung mit JiT-Lieferungen abdecken.

Begründung: - Reduktion der Lagerkosten - Geringe Kapitalbindung - Geringes Veralterungsrisiko

Vorgehen: XYZ-Analyse Befasst sich mit der Vorhersagbarkeit des Sekundär- und Tertiärbedarfs.

Kombination XYZ- mit ABC-Analyse * Mit Sicherheitsbeständen!! (wegen grösserer Verbrauchsschwankung)

Just in Time

XYZ-Analyse

XYZ-Güter

XYZ- und ABC-Analyse

ABCXYZ A C B

Z

Y

X JiT

JiT* JiT*

JiT JiT

JiT

JiT JiT JiT

X-Güter: Verhersagbarkeit des Verbrauchs > 95% pro Woche ⇒ Geringe Verbrauchsschwangkung

Präzise Planug möglich

Z-Güter: Vorhersagbarkeit des Verbrauchs < 70% pro woche ⇒ grosse Verbrauchsschwankung

Nur unpräzise Planung

möglich

Y-Güter: Vorhersagbarkeit des Verbrauchs > 70% pro Woche

XYZ-Analyse

Zusammenfassung VWL BWL -...

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