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1© The Delos Partnership 2006January 2006

LEAN ENTERPRISELEAN ENTERPRISEImplementierungsworkshopImplementierungsworkshop

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Der AblaufDer Ablauf

Tag eins : Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe.

Tag zwei : Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe.

Tag drei : Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise.

Unterbrechung

Tag 4 : Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln.

Tag 5 : Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.

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ZIELE TAG 2ZIELE TAG 2

Dokumentieren der Unterstützungsprozesse.

Erfahren der Unterschiede zwischen Losgrößen und kontinuierlichem Fluss.

Erkennen eines wirklichen HEAT Teams in Aktion.

Setzen von SMART Zielen.

Identifizieren von Problemen in existierenden Abläufen.

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PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2

Abbilden der Unterstützungsprozesse.

Abfall identifizieren und dokumentieren.

Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.

Mittagstisch

Video und Auswertung.

Neue Prozesse und Performance Ziele.

Einführung in Problemlösungstools.

Draft neues Prozessdesign.

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I

Zeit OP=4,5h

Warten = 12 h

TRS = 38%

3 Schicht

Dienstag + Mittwoch

I I I Lieferung

1X/Tag

18400 Bx./Monat.

Box=200 Einheiten

2 Schicht Rohmaterial

ABC Lieferant

XYZ Client

Mix & Komp.

3

Packaging

3

QC & QA

R.M. 14 Tage

½ F.G. F.G. F.G. Zeit OP=0,5

Zeit = 3d

Überzeit = 85%

3 Schicht

.

Zeit OP= 12h.

Warten = 5 hr.

TRS = 35%

Verfg. Kap=xx

Man Freq.= 2 mth

Abgelaufene Zeit = 1411,2

genutzte Zeit = 40,5 h

14 Tage

12 h.

35 Tage

4,5 h

2 Tage

24 h

4.5 Tage

LEAN Workflow AnalyseLEAN Workflow Analyse

0,8 Tage 2 Tage 0,5 Tage.

V = 2,87 %

Informationsfluss Forecast

Aufträge

MPS

S&OP

MRP DCP

RCCP

Sched.

Einkauf.

Sup.Plan

Control

Schichtplan

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Informationssystem SetupInformationssystem SetupW

eekly

Daily

Production Qualité Méthodes Maintenance

Mon

thly

PIC

Perfo UIP

PDPMensuel

PDPHebdo. Perfo

Cellule

RQP

PerfoQualité

UIP AQMéthodes

AQLigne

QualitéProduit

QualitéProcess

Plan ChargeMéthodes

Perfo

Plan ChargeSecteur

Perfo

SAMAS

SAMIS

RAP

RSA

RHP

RQM

RMP

MensuelGTX

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Informationsfluss SetupInformationsfluss Setup

Weekly

Mon

thly

Production Qualité Méthodes Maintenance

Qualité produit

SAMIS

SAMAS

RHPPDP

Hebdo

PDP Mensu

el

PIC

Perfo cellule

Plan charge

Méth+Perfo

Remonté des indicateurs performance méthodes

Perfo qualité

UIP

Perfo UIP

Remonté des indicateurs qualité et plan d ’action

associés

A.Q. Méthode

s

Plateau technique indus GPR / GPU

Actions correctives A.Q.

méthodes

Actions correctives A.Q.

indus

Mensuel GTx

A.Q. Ligne

Plan charge

Sect+Perfo

Exemple plan d ’action D.A.C.

RMP

Définition des plages de maintenance.

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Weekly

Mon

thly

EntscheidungsablaufEntscheidungsablauf

Production Qualité

Qualité produit

SAMIS

SAMAS

RHP

Perfo cellule

Mensuel GTx

Méthodes Maintenance

PIC

Plan charge

Méth+Perfo

Plan de charge méthodes sur les 3 ans à venir.

Perfo qualité

UIP

Perfo UIP

Planification plan d ’action proposé.

A.Q. Ligne

Plan charge

Sect+Perfo

Prise en compte des DAC avec date de

solde.

A.Q. Méthode

s

Plateau technique indus GPR / GPU

Prise en compte des Pb remontés avec date de

réalisation.

Prise en compte des Pb remontés avec date de

réalisation.

PDP Mensu

el

Revue et prise en compte par la production des plages de maintenance

RMP

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TeamworkTeamwork

Beschreiben Sie die für Ihren Prozess notwendigen Unterstützungsprozesse (Support flows)

1 Std. Vorbereitung

0,30 Std.Präsentation

0,30 Std Gemeinsame Abstimmung.

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PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2

Abbilden der Unterstützungsprozesse.

Abfall identifizieren und dokumentieren.

Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.

Mittagstisch

Video und Auswertung.

Neue Prozesse und Performance Ziele.

Einführung in Problemlösungstools.

Draft neues Prozessdesign.

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7 Arten (Typen) von Abfall7 Arten (Typen) von Abfall

1. Überproduktion

2. Vorlauf / Nachlauf

3. Transport

4. Wartezeiten

5. Über - Komplexität (over processing)

6. Lagerung/Bestände

7. Mängel

20 % alle Lose benötigen einen 2.

Analyse vor der Freigabe

Lieferplan des Lieferanten wir manuell über Spreadsheets ausgetauscht

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CALL IT CALL IT TWENTY?TWENTY?

…22 TO BE …22 TO BE ON THE SAFE ON THE SAFE

SIDE!SIDE!

TEN TEN PLEASE!PLEASE!

CALL IT CALL IT TWENTY?TWENTY?

…22 TO BE …22 TO BE ON THE SAFE ON THE SAFE

SIDE!SIDE!

TEN TEN PLEASE!PLEASE!

What’s your mother maiden name?

How do you spell that?

What’s your mother maiden name?

How do you spell that?

££££££££ ££££££££ ££

££££ ££

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Lean Workflow AnalyseLean Workflow Analyse

I

Time OP=4,5h

Waiting= 12 h

TRS = 38%

3 shifts

Tuesday +

Wednesday

I I I Shipment

1X/day

18400 Bx./mth.

Box=200 units

2 shifts Raw Material

ABC

Provider

XYZ

Client

Mix & Comp.

3

Packaging

3

CQ & AQ

R.M.

14 days

½ F.G. F.G. F.G. Time OP=0,5

Time Eq=3d

Uptime = 85%

3 shifts

.

Time OP= 12h.

Waiting = 5 hr.

TRS = 35%

Avail Cap. = xx

Man Freq.= 2 mth

Elapsed time= 1411,2

VA time = 40,5 h

14 d.

12 h.

35 d.

4,5 h

2 d.

24 h

4.5 d 0,8 d. 2 d. 0,5 d.

V = 2,87 %

Information Flow Forecast

Orders

MPS

S&OP

MRP DCP

RCCP

Sched.

Purch.

Sup. Sch.

Control

Shift Plan

I

Time OP=4,5h

Waiting= 12 h

TRS = 38%

3 shifts

Time OP=4,5h

Waiting= 12 h

TRS = 38%

3 shifts

Tuesday +

Wednesday

Tuesday +

Wednesday

I I I Shipment

1X/day

18400 Bx./mth.

Box=200 units

2 shifts Raw Material

ABC

Provider

ABC

Provider

XYZ

Client

XYZ

Client

Mix & Comp.

3

Mix & Comp.

3

Packaging

3

CQ & AQ

R.M.

14 days

½ F.G. F.G. F.G. Time OP=0,5

Time Eq=3d

Uptime = 85%

3 shifts

.

Time OP=0,5

Time Eq=3d

Uptime = 85%

3 shifts

.

Time OP= 12h.

Waiting = 5 hr.

TRS = 35%

Avail Cap. = xx

Man Freq.= 2 mth

Time OP= 12h.

Waiting = 5 hr.

TRS = 35%

Avail Cap. = xx

Man Freq.= 2 mth

Elapsed time= 1411,2

VA time = 40,5 h

14 d.

12 h.

35 d.

4,5 h

2 d.

24 h

4.5 d 0,8 d. 2 d. 0,5 d.

V = 2,87 %

Information Flow Forecast

Orders

MPS

S&OP

MRP DCP

RCCP

Sched.

Purch.

Sup. Sch.

Control

Shift Plan

Lieferplan der Lieferanten manuell

ausgetauscht

Lieferanten Liefertreue ist kleiner als 20% auf 2

Wochen - Basis

20 % aller Lose benötigen eine 2.

Analyse vor Freigabe

80 % der Verzögerung beim Verpackungsmaterial beruhen

auf nicht Einhaltung der Liefertermine

Verpackungsmaterial Bestandsgenauigkeit

= 85%

Einkauf Vorlaufzeit = 8 Tage

Keine Informationen über Kundenbestände

Transportzeit = 8 Tage

Keine Informationen um Transporte zu

organisieren

Bestände werden nicht on time aktualisiert

Keine Information über Bestände

unter Quarantäne

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Lokaler Einfluss

Ganzheitlicher Einfluss

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Schwierigkeiten, Bedenken, ProblemeSchwierigkeiten, Bedenken, Probleme

123456789

101112

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BREAKOUT SESSIONBREAKOUT SESSION

Was haben Sie während dieser Aktivität gelernt?

Was ist das kalkulierte Ergebnis?

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PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2

Abbilden der Unterstützungsprozesse.

Abfall identifizieren und dokumentieren.

Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.

Mittagstisch

Video und Auswertung.

Neue Prozesse und Performance Ziele.

Einführung in Problemlösungstools.

Draft neues Prozessdesign.

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oder

AUSWAHLKRITERIENAUSWAHLKRITERIEN

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Zeit ist ein WettbewerbsvorteilZeit ist ein Wettbewerbsvorteil

Warum ?“Wenn wir Wettbewerber wären und ich in der Lage wäre:

• Den Markt schneller zu verstehen und Entwicklungen zu identifizieren,

• Eine größere Vielfalt von Produkten mit der selben Linie zu produzieren,

• Die Wechsel- und Rüstzeiten zwischen den Produkten schneller und günstiger zu realisieren,

• Mit kleinen Losgrößen genauso viel Gewinn zu generieren wir mit großen,

• Neuentwicklungen schneller zur Marktreife zu führen,

• Oder auch nur einige der genannten Dinge zu tun,

würde ich am Markt gewinnen”

Source: Thomas A. Stewart, Japan’s Hot New Strategy, Fortune, Sept. 1992

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Qualität

Kosten

Zeit ist ein kritischer Faktor für Zeit ist ein kritischer Faktor für LEANLEAN

Zeit

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Prozess-Design

Geräte- und AusstattungsverlässlichkeitQualität

Realistische Pläne

Administration

Produktions-Rüstzeiten

Planung

Logi

stik

BESTÄNDE VERSTECKEN BESTÄNDE VERSTECKEN ABFALLABFALL

Abfall = Aktivitäten die keinen Zusatznutzen generieren Werden heute benötigt Werden nicht benötigt

BE

ST

ÄN

DE

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BESTÄNDE VERSTECKEN BESTÄNDE VERSTECKEN ABFALLABFALL

Wo haben wir Bestände?

-

-

-

-

Warum haben wir Bestände?

-

-

-

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Techniken für die Umsetzung Techniken für die Umsetzung von Flussdiagrammenvon Flussdiagrammen

1. Fokussieren auf existierende Produkte.

2. Ignoriere bestehende Arbeitsgruppen, Arbeitsplätze und Abteilungs-Gruppengrenzen.

3. Entwickle den Arbeitsprozess, die Tätigkeit und Werkzeuge NEU damit Umwege im Arbeitsprozess, Ausschuss und Unterbrechungen vermieden werden.

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U Form LinieGerade Linie

Abfall

Monumente

Abfall durch gemeinsam genutzte Abfall durch gemeinsam genutzte WerkzeugeWerkzeuge

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Mahlen Endfertigung

VerarbeitungWalzen

TM

Pol Pol

Pol

MM

MM

MM

MM

MM

MM

MA

MA

MA

MA

TBN

TBN

TCC

CNC CNC

CNC CND

CNC CND

Inv.

TMTM

Einrichtung

TBN MM MA

CNC

Pol

EinrichtungBestand.

EinrichtungBestand

TCC

TM

TBN MAMM

CNC

CNC

CNCCNDPolTM

TBN MM

MA

CNDMATM

Bestände & Einrichtung Pol

MM

MM

MM

Tätigkeiten oder Tätigkeiten oder Prozessbezogene ArbeitsgebieteProzessbezogene Arbeitsgebiete

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26© The Delos Partnership 2006January 2006

Typische ErgebnisseTypische Ergebnisse

Vorlaufzeit 40-90% Reduzierung

Bestände 30-70% Reduzierung

Kosten Qualitätsmanagement 50-90% Reduzierung

Rüst- und Einrichtungszeiten 70-90% Reduzierung

Verdeckte Schritte 40-70% Reduzierung

Zukünftige ErgebnisseProzessentwicklung (Business excellence) ist eine Überlebens-

notwendigkeit. Die Herausforderung für die meisten Unternehmen ist

es Ihre Leistungsfähigkeit um 10% zu Steigern!

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Form der ProduktionslinienForm der Produktionslinien

Was sind die Vorteile einer U - Form?

-

-

-

-

-

-

-

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Ein Monate Ein Monate

Planung

Produktion Schema

Ein Monate

10 1015 1525 2550 50

200300500

1000

ABCD

Tagesaustoß

Ein Monat

200300500

1000

ABCD

Produktionsplan

A 10B 15C 25D 50

Schneller und schlanker Prozess mit einem Tagesaustoß - Mix von 100 Stück

Dicker und langsamer Prozess mit einem durchschnittlichen Tagesaustoß von 100

Einheiten

Kontinuierlich Losgrößen

AA

BB

CC

DD

AABBCCDD

Kontinuierliche Abläufe im Kontinuierliche Abläufe im Vergleich zu LosgrößenVergleich zu Losgrößen

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29© The Delos Partnership 2006January 2006

Kontinuierlicher Fluss im Kontinuierlicher Fluss im Vergleich zu LosgrößenVergleich zu Losgrößen

Bei einer Losgrößen Organisation was sind die generierten Abfälle?

-

-

-

Wie ist es möglich diese durch eine Kontinuierliche Produktion zu vermeiden?

-

-

-

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Produktionsschema

People

Equip-ment

Method

Flexible Arbeiter

Stehend

In Arbeitsschritten

Multi-Produkte Linien

Einheit (Stück) nach Einheit

Prozessorientiert (getaktet)

Spezialisierte Arbeiter

Sitzend

Gruppiert nach Funktionen

Multi-Aufgaben Linien

Losgrößen

Maschinen Ablauf orientiert

Kontinuierliche Losgrößen

Kontinuierlicher Fluss im Kontinuierlicher Fluss im Vergleich zu LosgrößenVergleich zu Losgrößen

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31© The Delos Partnership 2006January 2006

1. Werkzeuge sind entlang des Prozesses aufgestellt

2. Ablauf nach Einheiten

3. Synchronisierter Ablauf

4. Ein Arbeiter arbeitet in verschiedenen Einheiten

5. Flexible Vorarbeiter

6. Stehen

VORAUSSETZUNGEN FÜR VORAUSSETZUNGEN FÜR PROZESSPRODUKTIONPROZESSPRODUKTION

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32© The Delos Partnership 2006January 2006

Adäquate WerkzeugeAdäquate Werkzeuge

Es ist unerlässlich das jede Maschine umgewandelt wird von einer individuellen zu einer Multi-Produkt-Maschine”…

… und adäquat zu den Abfüllchargen sind um den kontinuierlichen Produktionsprozess zu “füttern”.

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33© The Delos Partnership 2006January 2006

Durchlaufzeit (TE) = Arbeitsinhalt x 100%Zeit im Prozess5 Weeks

15 Stunden Gesamt Prozesszeit

Minimieren der Vor- und Minimieren der Vor- und DurchlaufzeitenDurchlaufzeiten

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34© The Delos Partnership 2006January 2006

LeistungsfähigkeitLeistungsfähigkeit

– Right every time (Jederzeit Korrekt)

Prozessqualität: Spezialist Quality Control (e.g. 6 ) Arbeitsplatz - Management (Genba Kanri)

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35© The Delos Partnership 2006January 2006

Was ist 6 Sigma?Was ist 6 Sigma?

Einfach: Eliminieren von Defekten / Fehlern Eliminieren der Fehlerquellen

Komplex Vision Messen der Leistungsfähigkeit Philosophie Werkzeug für:

KundenorientierungWesentliche Verbesserungen Continuous Improvement Mitarbeitereinbindung

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36© The Delos Partnership 2006January 2006

PPM % Non Defective

2 308,537 69.1%3 66,807 93.32%4 6,210 99.379%5 233 99.9767%6 3.4 99.99966%

EffektivitätEffektivität

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37© The Delos Partnership 2006January 2006

Arbeitsplatz ManagementArbeitsplatz Management

Wirklichesoperatives Teamwork

StandardArbeits-abläufe

Tages/Wochen-Team

Meetings

TeamEntwicklungs-

ziele

Die Rolle Des

Vorarbeiters (Supervisors)

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38© The Delos Partnership 2006January 2006

ZuverlässigkeitZuverlässigkeit

Immer in der Lage sein um zu produzieren

Maschinenzuverlässigkeit : 5S TPM

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39© The Delos Partnership 2006January 2006

The 5S’s / Die 5 S RegelThe 5S’s / Die 5 S Regel

1. Sort out / aussortieren

2. Simplify / vereinfachen

3. Sweep / voranbringen

4. Standardise

/ standardisieren

1. Self discipline

/ Selbstdisziplin

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40© The Delos Partnership 2006January 2006

Die Total Produktive Die Total Produktive Instandhaltung (TPM)Instandhaltung (TPM)

TOTAL - Unternehmensweit / Ganzheitlich

PRODUCTIVE - Verbessern der Werkzeuge

MAINTENANCE - Maschinensystem Instandhaltung

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41© The Delos Partnership 2006January 2006

Säulen von TPMSäulen von TPM

OEE VERBESSERUNGEN

UNABHÄNGIGEINSTANDHALTUNG

GEPLANTEINSTANDHALTUNG

ENTWICKLUNGDER

FERTIGKEITEN

INSTANDHALTUNGSPRÄVENTION

STANDARDISIERUNG

5S (ARBEITSPLATZ - ORGANISATION)

Zuverlässigkeit und Zuverlässigkeit und VerfügbarkeitVerfügbarkeit

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42© The Delos Partnership 2006January 2006

Autonome InstandhaltungAutonome Instandhaltung

‘Instandhaltung ist wie Kinderbetreuung. Im Tagesgeschäft braucht man keinen Doktor. In einer Produktionsstätte braucht man keinen Techniker. Maschinenleiter sollten in der gleichen Weise über Ihre Maschinen denken wir Mütter über Ihre Kinder.’

Senior Japanese Maintenance Adviser, Nissan (U.K.) 1986.

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43© The Delos Partnership 2006January 2006

FlexibelFlexibel

– Mengen und Volumen nach Bedarf verändern Maschinen - Flexibilität (SMED) Manpower - Flexibilität

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44© The Delos Partnership 2006January 2006

SMED ZielsetzungSMED Zielsetzung

1. Erhöhung der Maschinenverfügbarkeit und Effektivität durch weniger Ausfallzeiten

2. Erhöhung der Prozess – Flexibilität und Reaktion durch kleinere Losgrößen (Chargen) und Reduzierung der Vorlaufzeiten

3. Die Kapitalproduktivität zu erhöhen durch Reduzierung der Bestände

Prozess1. Identifizieren interner und externer Rüstzeiten

2. Transfer interner zu externer

3. Reduzieren interner und externer

Werkzeuge1. VCR

2. HEAT

3. Managementunterstützung

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V. Jones

P. Daniels

R. Hope

B. Crosby

Op. 1 Op. 2 Op. 3 Op. 4

Arbeitskräfte (Manpower) Flexibilität - Arbeitskräfte (Manpower) Flexibilität - ILUDOILUDO

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46© The Delos Partnership 2006January 2006

AdäquatAdäquat

– Adäquate Kapazitäten um Engpässe zu vermeiden

Maschinekapazität (OEE)

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Cutting Grinding Drilling Printing Furnace

Ho

urs

in

wee

k

Planned Non-run

Breakdown losses

Changeover losses

Quality losses

Good Running

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47© The Delos Partnership 2006January 2006

OEEOEE

DEMAND TIME

FEHLER / DEFFEKTE

‘FEHLENDE MINUTEN’& LANGSAMER LAUF

MATERIALWERKZEUGEUNTERBRECHUNG

AUSNUTZUNG

VERFÜGBARKEIT

QUALITÄT

24/7

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Erweitertes Kapazitäten MappingErweitertes Kapazitäten Mapping

Kapazität pro WocheIn Standard Einheiten

Rohmaterial Lieferant

first tier Lieferant

Zeit

finalinbound

Lackierung

2.Stufe

Pressen polieren

Beizen

Walzen kalt

Walzen heiß

ServiceCenter

secondtier Lieferant

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PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2

Abbilden der Unterstützungsprozesse.

Abfall identifizieren und dokumentieren.

Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.

Mittagstisch

Video und Auswertung.

Neue Prozesse und Performance Ziele.

Einführung in Problemlösungstools.

Draft neues Prozessdesign.

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50© The Delos Partnership 2006January 2006

PARADIGMAPARADIGMA

• Nach Platon sind Paradigmen Urbilder der sinnlich wahrnehmbaren Dinge. Sie werden für ewig, unveränderlich und ermöglichend gehalten, während die nach ihnen gestalteten innerweltlichen Dinge veränderlich und vergänglich sind.

Brockhaus 19. Auflage

Einige abgeleitete Regeln:

1) Setze Grenzen

2) Definiere die Aktivitäten um erfolgreich zu sein, innerhalb dieser Grenzen

Joel Barker.

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VIDEOVIDEO

Speed race for house building

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Hausbau WettbewerbHausbau Wettbewerb

Was haben Sie gesehen? --------

Hat es einen Bezug zur HEAT Definition?

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PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2

Abbilden der Unterstützungsprozesse.

Abfall identifizieren und dokumentieren.

Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.

Mittagstisch

Video und Auswertung.

Neue Prozesse und Performance Ziele.

Einführung in Problemlösungstools.

Draft neues Prozessdesign.

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54© The Delos Partnership 2006January 2006

SMART ZIELESMART ZIELE

Specific

Measurable

Attainable

Results-focused

Timely

Konkret, Aktivitätsorientiert, Verben.

Numerisch oder beschreibend, Mengen, Qualität und Kosten.

Umsetzbar, Realistisch, innerhalb des Aufgabengebietes, innerhalb des eigenen Einflussbereiches.

Messbare Ergebnisse (keine Aktivitäten), inklusive Produkte und Fähigkeiten.

Identifizieren der Zieltermine, inklusive der notwendigen Zwischenschritte und eines Planes um den Fortgang zu beobachten.

Erhöhen

der

velocity

von

2,87%

auf 5%

98% on time Lieferung

98%

right

1st time

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Entwicklen der eigenen SMART Entwicklen der eigenen SMART ZieleZiele

1- Brainstorming

2- Affinity diagramming

3- Vereinbarung

Zeit

Kosten

Qualität

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Ihre ZieleIhre Ziele

Zeit

-

-

Kosten

-

-

Qualität

-

-

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PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2

Abbilden der Unterstützungsprozesse.

Abfall identifizieren und dokumentieren.

Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.

Mittagstisch

Video und Auswertung.

Neue Prozesse und Performance Ziele.

Einführung in Problemlösungstools.

Draft neues Prozessdesign.

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Werkzeuge (Tools) für Werkzeuge (Tools) für continuous improvementcontinuous improvement

Fluss Diagramm

Check Sheet

Pareto Chart

Cause &effect

diagram

Run Chart

Histogram

Scatterdiagram

Controlchart

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Sieben Management &Sieben Management &Planungs- ToolsPlanungs- Tools

a b c d e f

ajk

l

bfg

t

cd

kz

dfa

r

escp

fin

q

poln X O O

mdrt X V

scgt X

qckr V X

cgzt X

lmpo O V X

vhds X

x x xo o

Affinity diagram

Interrelationshipdigraph

Tree diagram

Prioritizationmatrices

Matrix diagram

Activity-networkdiagram

Process-decisionprogram chart

Kn

ow

nU

nkn

ow

n

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Ein allgemein gültiger Prozess für Verbesserungsmanagement

padc

DEMING CIRCLE PDCADEMING CIRCLE PDCA

P = Plan• Definieren des Problems oder der Möglichkeit• Analysieren der Situation. Untersuchen und

definieren des Problems; Brainstorm für Ursache und Wirkung der Aktivitäten; und denke kreativ um die bestmögliche Vorgehensweise sowie mögliche Alternativen festzulegen

• Entwickeln eines Einführungsplans

D = Do• Einführen und überarbeiten• Dokumentieren des Prozesses und der

Beobachtungen• Nutzen von Werkzeugen um die Datenerhebung

zu vereinfachen.

C = Check• Analysiere Informationen• Beobachten von Trends• Vergleiche erhaltene mit erwarteten Ergebnissen

nach Planung

A = Act• Wenn das Ergebnis wie erwartetet ist, keine

weiteren Aktivitäten• Wenn das Ergebnis nicht den Erwartungen

entspricht, wiederholen der PDCA• Dokumentieren des Prozesse und des

überarbeiteten Plans

originally conceived by Walter Shewhart in 1930's

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Six Sigma, Lean, TQM, …Six Sigma, Lean, TQM, …

Deming1 Definiere das Problem2 Bewerten Alternativen3 Ziele setzen4 Aktivitäten planen5 Doku des Startpunktes6 Analyse7 Identifiziere Lösungen8 Führe Lösungen ein

Check 9 Überprüfe Ergebnisse10 Standardisieren11 Plane neue Aktivitäten

Act

Activity

Analysieren

Verbessern Design

VerifizierenKontrolle

Six-sigma

Definieren Plan

Messen

Do

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62© The Delos Partnership 2006January 2006

padcpadc

Fehler und FortgangFehler und Fortgang

Deming Circle beinhaltet das

Recht zu Fehlern.

padcpadc

padcpadc

a

a

padcpadc

a

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63© The Delos Partnership 2006January 2006

Statistischer Kontroll-ProcesStatistischer Kontroll-Proces

UCL (calculated) =statisches oberes Limit

UCL (process) =angenommenes, akzeptiertes oberes Prozessergebnis

UCL (quality) =angenommenes, akzeptiertes oberes Qualitätslevel

LCL (calculated) =statistisches unteres Kontroll-Limit

LCL (process) =angenommenes, akzeptiertes unteres Prozess-Limit

LCL (quality) =angenommenes, akzeptiertes unteres Qualitätsniveau

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Statistischer Kontroll-ProzessStatistischer Kontroll-Prozess

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65© The Delos Partnership 2006January 2006

Statischer Kontroll - ProzessStatischer Kontroll - Prozesseebenso für Einzelqualität einsetzbarbenso für Einzelqualität einsetzbar

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PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2

Abbilden der Unterstützungsprozesse.

Abfall identifizieren und dokumentieren.

Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.

Mittagstisch

Ansehen eines Videos und Auswertung.

Neue Prozess Performances Ziele.

Einführung in Problemlösungstools.

Draft neues Prozessdesign.

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67© The Delos Partnership 2006January 2006

PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2

Abbilden der Unterstützungsprozesse.

Abfall identifizieren und dokumentieren.

Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.

Mittagstisch

Video und Auswertung.

Neue Prozesse und Performance Ziele.

Einführung in Problemlösungstools.

Draft neues Prozessdesign.

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METALSUPPLIER

PRODUCTION PLANNING

SAPManugistics

WeeklyProduction

Plan DailyDespatchSchedule

500 ft coils

18 days

2 permonth

WELDINGPRESSINGSTAMPING

WeeklyFax

6 weekForecast 60 + 30 day

Forecasts

EPE = 2 weeks

C/O 1-2hrs

OEE = 61%

C/T 1 second

EPE 1 week

C/O 0.3-2hrs

OEE = 57%

C/T 3 seconds

EPE 1 week

C/O 0.3-1hrs

OEE = 76%

C/T 10 seconds

EPE 1 week

C/O N/A

Capacity 70%

C/T 440 seconds

ASSEMBLY TEST

EPE 1 week

C/O 10 mins

Capacity 35%

C/T 34 seconds

DESPATCH

CUSTOMER

1 second

4 days 2 hours 30 days

Aktueller Ablauf

Production Lead Time = 60 days

Value Added Time = 8 min 8 sec

Daily Order

1 xDaily

3 seconds 10 seconds 440 seconds

4 days4 days

34 seconds

5 variants 5 variants 5 variants 156 variants 156 variants

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METALSUPPLIER

PRODUCTION PLANNING

DailyDespatchSchedule

500 ft coils

VendorManagedInventory

STAMP + PRESS

60 + 30 dayForecasts

EPE shift

C/O 10 mins

OEE = 77%

C/T 6 seconds

EPE shift

C/O N/A

Capacity 70%

C/T 300 seconds

WELD + ASSY 1

EPE As required

C/O N/A

Capacity 55%

C/T 164 seconds

CUSTOMER

6 hours

Zukünftiger Ablauf

Production Lead Time = 1.3 daysValue Added Time = 7 min 50 s

Daily Order

1 xDaily

6 seconds 300 seconds

1 day

164 seconds

5 variants 156 variants5 variants

ASSY 2 + TEST + DESPATCH

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70© The Delos Partnership 2006January 2006

Schritte zur zukünftigen Prozess Schritte zur zukünftigen Prozess LandkarteLandkarte

1. Überdenken der Value Position

2. Überdenken der Make / Buy Position

3. Der beste Produktionsweg und Bestandspunkte

4. Die beste Planung / Schedule

5. Verbessern der Prozess - Kenntnisse

6. Organisationsaspekte

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71© The Delos Partnership 2006January 2006

1. Überdenken der Value Position1. Überdenken der Value Position

Kundenkenntnis (Intimacy)

•Reagieren und Zuverlässigkeit bei Lieferungen•Produktgestaltung / Service Lösungen•Partnership mit Kunden•Service - Unterstützung

Produkt Führerschaft

•Produkt / Service - Zuverlässigkeit•Premium Produkt Funktionalität

Operational Excellence

•Kosteneffektive Produkte•Beziehen der Produkte von dem günstigen Bereich

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Nachlauf Vertikale Integration

RohmaterialLiefereranten

KomponentenHersteller

Zusammen-führung

(Fertigung)Großhändler Einzelhändler

RohmaterialLieferant

KomponentenHersteller

Zusammen-führung

(Fertigung)

Großhändler Einzelhändler

Vorlauf Vertikale Integration

Schritte in der Managementverantwortung der Organisation

2. Überdenken der Make / Buy 2. Überdenken der Make / Buy positionposition

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3. 3. Der beste Produktionsweg und Der beste Produktionsweg und BestandspunkteBestandspunkte

• Was ist die Produktionsvorlaufzeit im Vergleich zum Kunden gewünschten Lieferzeitpunkt (benötigten)?

• Welches Planungsmodell ist das richtige (MTS,ATO, MTO etc)?

• Wo kann erweiterte Kollaboration bei der Planung helfen um mehr Transparenz und Reaktionsmöglichkeiten zu geben?

• Sollten neue Planungssysteme genutzt werden (z.B. Vendor Managed Inventory or direct line feed)?

• Wie kann die Wertschöpfung entlang der Produktionskette zu minimalen Kosten erhöht werden (z.B. Packungseinheiten, technische Unterstützung)?

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- Hewlett Packard - Deskjet Drucker: Strommodule, Stromkabel und Handbuch

mfg D.C.

Produktionsstätten Orte

D.C.mfg

Verteilungscenter Orte

Verzögerte MontageVerzögerte Montage

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75© The Delos Partnership 2006January 2006

Agile Supply ChainAgile Supply Chain

Agile Process

AgileProcess

MaterialLieferant

Kunde

Entkopplungs-Punkt JIT Produktion JIT Montage

MarktbedarfNachlaufKapazität

Vorlauf Kapazität

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Lean Supply ChainLean Supply Chain

MarktbedarfVorlaufKapazitäten

Lean Process

LeanProcess

MaterialLieferant

Kunde

Entkopplungs-PunktJIT Produktion Montage auf Lager

NachlaufKapazitäten

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77© The Delos Partnership 2006January 2006

Lean & Agile Supply ChainLean & Agile Supply Chain

Lean Process

AgileProcess

MaterialLieferant

Kunde

Entkopplungs-PunktProduktion auf Lager Auftragsfertigung

MarktbedarfVorlaufKapazität

NachlaufKapazität

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78© The Delos Partnership 2006January 2006

Lean / Agile BalanceLean / Agile Balance

Intensität Unsicherheitslevel

Lean Agile 1 2 3 4

4 1

3 2

2 3

1 4

Wichtigkeit

stark - medium - gering Lean Agile

Integrierter Supply Chain

Lead Time Reduzierung

Abfallvermeidung

Prozessflexibilität

Gleichmäßige Planung

Prozess Engeenering

Wichtigkeit der Techniken für die kontinuierliche Verbesserung (Continuous Improvement)

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EntkopplungspunktEntkopplungspunkt

Wo ist der Entkopplungspunkt:

KeinerFinished goods

BulkRohmaterial

Supply Chain Name

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4. Die beste Planung / Schedule4. Die beste Planung / Schedule

EPE…• Sollte der Prozess losgrößen- oder kundenorientiert aufgebaut sein?• Taktzeit? (Wie verstehen/erfahren wir den Kundenbedarf?)• Wo können wir flussorientiert Arbeiten? • Wo sollte das “Pull-Prinzip” wie im Supermarkt genutzt werden? • An welchen Punkt entlang der Produktionsprozesses stoßen Sie die

Produktion an?• Wie viele Tätigkeiten/Zeit wird freigegeben und herausgenommen aus

dem Prozess?• Wie planen Sie den Idealen Produktionsmix?

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TaktTakt

Definition:“Der Herzinfarkt sucht sich die Lücke”

(Chambers’s Dictionary)

Die Häufigkeit in der Teile/Komponenten produziert werden um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen ist der Herzschlag des Prozesses.

Verfügbare ArbeitszeitTakt Time =

Anzahl benötigter Teile

Verfügbare ArbeitszeitTakt Time =

Anzahl benötigter Teile

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82© The Delos Partnership 2006January 2006

Scheduling SystemeScheduling Systeme

• Make to Forecast (push)• Make to Demand (pull)• Kanban trigger signals• CONWIP trigger signals• MRP/ Arbeitsaufträge• Supermärkte (und FIFO Linien) kontrollieren der Produktion

zwischen den Flusspunkten ohne geschriebenen Ablaufplan• Schrittmacherprozess

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5. 5. Verbessern der Prozess - Verbessern der Prozess - KenntnisseKenntnisse

Welche Probleme (z.B. Engpässe, Bestände, lange Rüstzeiten) sollten wir verbessern?

Jeder Schritt im Prozess sollte: Valuable – Nutzen für den Kunden haben Reliable – Jederzeit richtig sein (right every time) Capable – immer machbar sein Flexible – in der Lage sein mit Volumen und Mix Veränderungen

umgehen zu können Adequate – mit Kapazitäten Engpässe zu vermeiden

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WertschöpfungWertschöpfung

– Nutzen für den Kunden

1. Abfallredzierung

2. Vorlaufzeit verringern

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Design der neuen Prozesse um Design der neuen Prozesse um die Ziele zu erreichendie Ziele zu erreichen

Physischer Fluss.

Informations- und Unterstützungsprozesse (-flüsse).

Mitarbeiter: soziale Kompetenz, Fähigkeiten und Verhalten.

Technologien und Werkzeuge.

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Design der neuen Prozesse um Design der neuen Prozesse um die Ziele zu erreichendie Ziele zu erreichen

1,30 Std.Physisches Mapping.

0,45 Std Präsentation.

0,45 Std.Synthese

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FazitFazit

Die Meinung zu Heute

Programm für Morgen

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Der AblaufDer Ablauf

Tag eins : Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe.

Tag zwei : Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe.

Tag drei : Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise.

Unterbrechung

Tag 4 : Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln.

Tag 5 : Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.

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See you tomorrow!