3 Business Re-Engineering / Prozessgestaltung
Geschftsprozess-Management
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 2 3 Business Reengineering
Re-Engineering: Gestaltung von Aufbau- und Ablauforganisation
Aufbauorganisation: Gliederung des Unternehmens in
aufgabenspezifische Einheiten Ablauforganisation: Strukturierung
des Ablaufs des betrieblichen Geschehens Bearbeitungsschritte
Kunden- wunsch Ergebnis/ Produkt Ablauforganisation:
Geschftsleitung Kommerz BuchhaltungEntwicklung
VertriebServiceMarketing Aufbauorganisation:
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 3 3 Business Reengineering
Begriffsklrungen Verschiedene Managementkonzepte Business
Re-Engineering z.B. (sterle 1994), (Osterloh & Frost 1996)
Business Process Reengineering z.B. (Hammer, Champy 1994)
Prozessmanagement z.B. (Becker et al. 2002), (Gadatsch 2002)
Geschftsprozessoptimierung Gemeinsamkeit: Re-Organisation Einsatz
von Informationstechnologie Orientierung an Geschftsprozessen
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 4 3 Business Reengineering Business
Reengineering ist das fundamentale berdenken und radikale Redesign
von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das
Resultat sind Verbesserungen um Grssenordnungen in () den Bereichen
Kosten, Qualitt, Service und Zeit. Business Reengineering ist das
fundamentale berdenken und radikale Redesign von Unternehmen oder
wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind
Verbesserungen um Grssenordnungen in () den Bereichen Kosten,
Qualitt, Service und Zeit. Quelle: M. Hammer, J. Champy, Business
Reengineering, Campus, 1995 Business (Process) Reengineering Ziel
des BPR ist () nicht nur die Wirtschaftlichkeit und Effizienz,
sondern auch die Flexibilitt des Unternehmens zu verbessern.
Quelle: W. Pietsch, BPR, Wirtschaftsinformatik 36/1994, S. 503
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 5 3 Business Reengineering Business
Reengineering revolutionr fundamental BR stellt alle Annahmen oder
Vorgaben in Frage: Warum machen wir die Dinge, die wir tun? Weshalb
machen wir sie auf diese Art und Weise? Zuerst festlegen, was ein
Unternehmen tun muss, und erst dann, wie es dabei vorgehen sollte.
radikal Wille, auch grundlegende Vernderungen durchzusetzen
Entwicklung vllig neuer Wege, die Arbeit zu erledigen, Missachtung
bestehender Strukturen und Vorgehensweisen Wie wrden wir es tun,
wenn wir ganz neu anfangen wrden? Verbesserung um
Grssenordnungen/dramatisch keine geringfgigen Verbesserungen durch
Feinsteuerung Zerstrung des Alten und Aufbau von etwas Neuem
Nutzung innovativer Mglichkeiten der Informationsverarbeitung
(Hammer, Champy 1995, S. 48ff)
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 6 3 Business Reengineering BPR vs.
Optimierung BPRProzessoptimierung
AuslserVernderungsbedarfAnpassungsbedarf ZielErneuerungVerbesserung
Vernderungradikal, revolutionrmoderat, evolutionr
MethodeProzessverstehen, d.h. Verzicht auf Detail Prozessanalyse
durch detaillierte Beschreibung Risikobetrchtlichmoderat
ObjektProzesseProzesse od. Funktion IT-Rolletragend,
auslsendAutomatisierung, Rationalisierung
DurchfhrungProjektformmeist institutionalisiert
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 7 3 Business Reengineering Revolution
und Evolution Revolution Analyse Entwurf Umsetzung Entwurf Analyse
Betrieb Evolution Geschftsprozess-Management umfasst Neugestaltung
im Projekt (Revolution) Potentiale und Anforderungen analysieren
neue Lsung planen Vernderungen vorbereiten und einfhren
Weiterentwicklung (Evolution) durch die Prozessfhrung Analyse im
laufenden Betrieb Verbesserungen entwerfen nach und nach
implementieren Nach [sterle, 1994] Busines Reengineering Prozess-
optimierung
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 8 3 Business Reengineering Die drei
Ideen des Business Reengineering Vgl. (Osterloh & Frost 1996,
S. 27ff) Prozess-Idee 90 Shift der Organisation Kernprozesse und
Supportprozesse Prozess-Team und Prozess-Owner Triage-Idee
Funktionale Segmentierung Segmentierung nach Komplexitt
Segmentierung nach Kundengruppen Informationelle Vernetzung Email-
Ethos Dezentraler Datenzugriff Simultane, papierlose
Datenverarbeitung Kundenorientierte Rundumbearbeitung
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 9 3 Business Reengineering 90 Shift
der Organisation Traditionelle vertikale Organisation Moderne
prozess-orientierte Organisation
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 10 3 Business Reengineering Reines
Prozessmodell: Prozess-Teams und Prozess-Owner Prozess-Team
bearbeitet gemeinsam einen Prozess bzw. Prozessvariante hat alle
Entscheidungsbefugnisse, um alle anstehenden Prozess-Aufgaben
selbstndig zu lsen Process-Owner ist fr den gesamten Prozess
verantwortlich hat Linienverantwortung vertritt gegenber der
vorgesetzten Stelle das Prozess-Team Ist ein Prozess in mehrere
Varianten segmentiert (Triage), so gibt es fr jede Variante eine
verantwortliche Person
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 11 3 Business Reengineering Spektrum
von Funktions- und Prozessorientierung Funktionale Spezialisierung:
reine Ausgliederung der Funktionen, keine Prozessorganisation
Stabs- und Richtlinienmodell: Funktionale Spezialisierung mit
prozessorientierten Stben fr horizontale Koordination Matrixmodell:
Funktions- und Prozessmanager entscheiden nur gemeinsam
Servicemodell: funktionale Spezialabteilungen als Dienstleister fr
die Prozesse Reines Prozessmodell: Vollstndige Eingliederung er
Funktionen in die Prozesse Vgl. [Osterloh, Frost 1996], S.
130f
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 12 3 Business Reengineering Verhltnis
der Prozesse zu den Funktionen In der Praxis gibt es in der Regel
Mischformen zwischen Ein- und Ausgliederung von Funktionen in
Prozessen Matrix- oder Servicemodell Kriterium fr die Entscheidung
ob Funktionen ausgelagert werden: Auslastung der Spezialisten in
den Prozessen Aufbau, Austausch und einheitliche Nutzung von
Fachwissen Beispiele fr zentrale Abteilungen in vielen Unternehmen:
Rechtsabteilung, Finanz- und Rechnungswesen, F&E, Marketing Die
Definition und Verantwortung fr ganze Geschftsprozesse ist ein
zentrales Element der Prozessorganisation
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 13 3 Business Reengineering Beispiel:
Kchenbau Bruno Piatti AG Von neun funktionalen Abteilungen...
Quelle: (Osterloh & Frost 1996, S. 124) Synthese zwischen
Prozessgliederung und modularer Organisation
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 14 3 Business Reengineering Beispiel:
Kchenbau Bruno Piatti AG (Forts.).. zu fnf Leistungszentren
Kernprozess Kundenbetreuung umfasst die beiden Bereiche Verkauf und
Baustellenmontage interne Aktivitten als Mischung zwischen Support-
und Fhrungsaufgaben Quelle: (Osterloh & Frost 1996, S.
126)
Folie 15
Prof. Dr. Knut Hinkelmann 15 3 Business Reengineering
Triage-Idee: Segmentierung funktionale Segmentierung sinnvoll wenn
Spezialkenntnisse fr einzelne Aufgaben notwendig sind Segmentierung
nach Problemhaltigkeit Spezielle Prozessvarianten fr komplexe Flle
unter Einbeziehung von Spezialisten Segmentierung nach
Kundengruppen Sinnvoll, wenn Wissen ber Kunden relevant bzw. wenn
Produkte/ Dienstleistung fr Kundengruppen unterschiedlich sind
Auftragsabwicklungsprozess Vertrieb Pro- duktion Lieferung Faktu-
rierung komplexe Flle mittelschwere Flle Routineflle Privatkunden
Firmenkunden z.B.pharmazeutische Branche Dienstleistungsbranche
Baubranche Prozesse knnen sehr komplex werden, weshalb
Arbeitsteilung oder Prozessvarianten (Segmentierung) sinnvoll sein
knnen, z.B.
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 16 3 Business Reengineering
Informationelle Vernetzung: Prozessgestaltung nutzt Potentiale der
Informationstechnologie Informationstechnologie ermglicht
effizientere Prozessgestaltung Integrierte betriebliche
Informationssysteme Workflow-Management (Automatisierung).
Informationstechnologie schafft neue Potentiale vollkommen neue
Anwendungen werden ermglicht, indem Mitarbeitende/Partner dezentral
auf Informationen zugreifen knnen Beispiele: Mobile Rechner
Geschftsabschluss incl. Risikoprfung fr Lebensver- sicherungen
direkt beim Kunden Automatische bertragung und Verbuchung im
Zentralcomputer E-Commerce Download und Bezahlung von Software via
Internet E-Business Enge Kooperation und Integration von
Geschfts-partnern durch standardisierten Datenaustausch
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 17 3 Business Reengineering Einfluss
der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) Steuerung von
Prozessen einschliesslich des Prozesscontrolling Verbesserte
Informationsanalyse und Entscheidungsfindung Flexibilitt von
Arbeitszeit und -ort Datenintegration Sammlung und Verteilung von
Information zu beschleunigen parallele Verarbeitung mglich
Sequentielle Verarbeitung nur notwendig bei inhaltlichen
Abhngigkeiten (z.B. Aufgabe bentigt Ergebnis anderer Aktivitt) Die
Datenintegration sprengt die gewachsenen Abteilungs- und
Unternehmensgrenzen
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 18 3 Business Reengineering
Prozessarten mit unterschiedlichen informationstechnischen
Anforderungen ProzesstypCharakterisierungRolle der IKT
Interfunktional Funktionsbergreifende Prozesse innerhalb einer
Organisation Schnittstellen vereinfachen durch verbesserte
Aufgabenintegration und - koordination Informationsfluss
beschleunigen geographische Distanzen berwinden gemeinsame
Informationsbasis Inter- organisational Prozesse zwischen
Unternehmen (z.B. Supply Chain Management) Informationsfluss
beschleunigen Transaktionskosten reduzieren geographische Distanzen
zu berwinden Interpersonal Integration von Personen zu
Prozess-Teams Dezentraler Datenzugriff fr alle Mitarbeiter
Simultane, parallel Informationsverarbeitung Nachrichtenaustausch
Termin-/ Aufgabenkoordination
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 19 3 Business Reengineering Public
and Private Workflows Oft arbeiten Unternehmen bei der
Leistungserbringung zusammen, z.B. Klassisches
Lieferantenverhltnis: Bestellung einer Firma lst beim Zulieferer
einen Prozess aus Outsourcing: Leistungen werden zusammengefasst
und ausgelagert Partnerschaft: Mehrere Unternehmen erbringen
gemeinsam eine Leistung Fr die enge Zusammenarbeit kann es sinnvoll
sein, die Prozesse zu koordinieren. Dabei unterscheidet man Public
Workflow (Collaboration), der zwischen den Firmen abgestimmt wird,
und Private Workflows der einzelnen Firmen, die vom Public Workflow
synchronisiert werden
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 20 3 Business Reengineering
Hierarchische Prozessbeschreibung 1.Public Workflow: Festlegung der
prinzipiellen Aufgabenteilung Logischer Ablauf des
unternehmensbergreifenden Prozesses Die internen Ablufe der
beteiligten Unternehmen selbst werden als "Black Box" betrachtet
Spezifikation der Informationen und Objekte, die zwischen den Black
Boxes ausgetauscht werden 2.Private Workflows: Definition der
jeweiligen internen Prozessanteile bei den beteiligten Partnern:
Ablufe Bearbeiter Informationssysteme
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 21 3 Business Reengineering Public
and Private Workflows
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Prof. Dr. Knut Hinkelmann 22 3 Business Reengineering
Transportaufgabe Alle Frchte sind auf die gegenberliegende Seite
des Tisches zu transportieren in der krzest mglichen Zeit. Dabei
gelten folgende Regeln: 1.Alle Frchte mssen an allen Personen
vorbeikommen. 2.Eine Frucht kann nicht direkt zur nchsten Person
(links oder rechts) weitergegeben werden. 3.Jede Frucht muss
einzeln weitergegeben werden. 4.Jede Frucht muss zur
gegenberliegenden Seite kommen. Quelle: Inge Hanschk, ask Beratungs
AG
