Sprachen
Seiten
Rechtliche
Comeback Kids 2019 –Durchstarten nach der FinanzkriseZehn Jahre danach – eine Analyse
Die Boston Consulting Group (BCG) ist eine international führende Managementberatung mit Büros in mehr als 90 Städten in über 50 Ländern. Seit der Gründung 1963 leistet BCG Pionierarbeit im Bereich Unternehmensstrategie und verzahnt die klassische Strategieberatung heute mit spezialisierter Expertise in Bereichen wie Data und Analytics, digitalen Geschäftsmodellen und der übergeordneten Sinnfrage für Unternehmen. BCG unterstützt Firmen und Institutionen aus allen Branchen und Regionen dabei, komplexe Herausforderungen zu bewältigen und umfassende Transformationen zu gestalten. Gemeinsames Ziel ist es, Wachstumschancen zu nutzen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren, die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen und so das Geschäftsergebnis dauerhaft zu verbessern. Dafür arbeiten die vielfältigen internationalen Expertenteams von BCG in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit den Kunden. Das Unternehmen befindet sich im alleinigen Besitz seiner Geschäftsführer. Weitere Informationen: www.bcg.de
Oktober 2019
Dr. Ralf Moldenhauer, Georg Beyer, Carolina von Ritter, Thomas Endter und Laura Benning
Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der FinanzkriseZehn Jahre danach – eine Analyse
2 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
ZUSAMMENFASSUNG
Die BCG-Studie „Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise“ untersucht, welche deutschen Unternehmen die zehn Jahre nach der Wirtschafts- und Finanzkrise 2008 am erfolgreichsten gemeistert haben. Sie analysiert, wie diese Unternehmen mit der durch die Rezession herbeigeführte schwierige Geschäftslage umgegangen sind, welche Maßnahmen sie ergriffen und wie sie es geschafft haben, die Krise als Chance zur strategischen Neuausrichtung zu nutzen. Dabei fällt auf: Die Comeback Kids der Finanzkrise agierten schnell und nutzten die Konjunkturentwicklung stärker aus als andere Unternehmen. Die Kernergeb-nisse auf einen Blick:
Aus einer Grundgesamtheit von 173 deutschen Unternehmen haben wir zehn Unternehmen identifiziert, die nach den Turbulenzen der Krise am stärksten durchgestartet sind – die Comeback Kids 2019.
Auswahlkriterien sind die höchste absolute Verbesserung der operativen Marge (EBITDA) und die größte Wertsteigerung im Sinne des Total Shareholder Return (TSR) zwischen dem Tiefpunkt in der Finanzkrise und 2018. Die Comeback Kids 2019 erzielen eine absolute Verbesserung der EBITDA-Marge von 14 Prozentpunkten seit dem schwersten Krisenjahr der Realwirtschaft 2009 und eine siebenfach höhere absolute Wertsteigerung im Sinne des Total Shareholder Return (TSR) als die Vergleichsunternehmen.
Die Konjunkturentwicklung seit der Finanzkrise 2008 lässt sich in vier Phasen einteilen. Die Comeback Kids 2019 erfüllen phasenspezifische Erfolgsfaktoren und treffen die richtigen strategischen Maßnahmen, um Turbulenzen der Finanzkrise zu meistern, sich zu stabilisieren, im Konjunkturaufschwung durchzustarten und den Wachstumskurs zu halten.
Die zehn Comeback Kids der Finanzkrise wenden dabei fünf archetypische Strategien der Wertschaffung besonders erfolgreich an: Organische Expansion, anorganisches Wachstum, Desinvestition, Fokussierung des Portfolios sowie Kosten- und Effizienzoptimierung.
Das Geheimnis ihres Erfolgs: Die zehn Comeback Kids 2019 tendieren phasenspezifisch zu dominanten archetypischen Strategien. Eine fixe Kombination oder Abfolge von Maßnahmen existiert nicht – Ausgangs-punkt und Entwicklung sind trotz Finanzkrise als kollektivem Nullpunkt unternehmens- und partiell branchenspezifisch.
Die Comeback Kids 2019 kennzeichnet während der Finanzkrise eine stärkere Liquiditätserhöhung, an- schließend ein deutlicherer Liquiditätsrückgang durch fokussierte Investition in margenstarke Segmente und internationale Märkte. Sie richten sich so konsequent auf Wachstum aus und steigern ihren Umsatz ab 2013 um zwölf Prozent und ab 2016 um acht Prozent im Jahresdurchschnitt durch anorganische und organische Expansion. Die Vergleichsbasis fällt mit jährlichen Wachstumsraten im niedrigen einstelligen Bereich dahinter zurück.
Die Comeback Kids 2019 haben eine klare Vision für ihre unternehmischer Entwicklung. Sie setzen ihr strate-gisches Zielbild flexibel und nutzen konjunkturelle Chancen aus, beispielsweise durch anorganisches oder organisches Wachstum – abhängig von den Rahmenbedingungen.
Boston Consulting Group 3
Die Finanz- und Wirtschaftskrise in den Jahren 2008 und 2009 stellte fast alle Unternehmen vor massive Herausforderungen. Für die Unternehmen
waren die grundsätzlichen Rahmenbedingungen gleich: Die wirtschaftlichen Turbulenzen waren nicht hausgemacht. Die Finanzkrise traf die Unternehmen unerwartet und oftmals unverschuldet, längst nicht alle konnten sie meistern. Doch es gab auch Unternehmen, die aus diesen turbulenten Zeiten doppelt gestärkt hervorgingen. Sie verstanden es, auf Veränderungen ihres Umfelds rechtzeitig zu reagieren und krisenhafte Entwicklungen als Chance zu nutzen, sich neu aufzustel-len. Für eine langfristige Wertschaffung sind dies entscheidende Faktoren.
Wie erreichen Unternehmen solche Erfolge? Welche Strategien wenden sie dabei an? Und wie lässt sich der Unternehmenswert nicht nur sichern, sondern auch nachhaltig steigern?
Die Boston Consulting Group (BCG) hat für die Studie „Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise“ den Einsatz und Erfolg wertschaffender Strate-gien in deutschen Unternehmen seit der Finanzkrise 2008 untersucht. Die Studie geht der Frage nach, welche Unternehmen die Finanzkrise überwinden konnten und welche zehn Jahre danach zu den erfolgreichsten in Deutschland gehören.
Die zehn Unternehmen, die am stärksten durchgestartet sind, identifiziert die Studie als Comeback Kids der Finanzkrise. Dazu betrachten wir die Umsatz- und Ertrags-entwicklung und die Wertsteigerung 138 deutscher Aktiengesellschaften von Beginn der Finanzkrise 2008 bis zum Jahr 2018 und analysieren ihren Erfolgskurs aus der Finanzkrise 2008 zehn Jahre danach.
Finanzkrise und Rezession – der gemeinsame Nullpunkt Die Insolvenz der Investmentbank Lehman Brothers im September 2008 löste eine Lawine aus: Viele Länder rutschten in die größte Rezession seit dem Zweiten Welt-krieg, die globale Wirtschaftsleistung brach ein. „Die Krise hat die Grundpfeiler des westlichen Finanzsystems erschüttert“, kommentierte der damalige Präsident der Bundesbank Prof. Dr. Axel Weber. Um rund 50 Prozent brachen die Aktienindizes weltweit zwischen September 2008 und Anfang 2009 ein.
Die Finanzkrise wirkte sich verheerend auf Handel und Industrie aus: Der Welt- handel brach innerhalb weniger Wochen um mehr als 20 Prozent ein, die globale Bruttowertschöpfung sank um 4,9 Prozent. Insbesondere die exportorientierte deutsche Wirtschaft traf es hart: 2009 zählte Deutschland 34.300 Insolvenzen – ein trauriger Rekord.
4 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
Da die Nachfrage massiv nachgab, mussten viele Unternehmen Investitionen stop-pen. Zudem wurde die Finanzierung schwieriger, sodass die Handlungsfähigkeit stark eingeschränkt war. Von dieser Entwicklung waren nahezu alle Unternehmen im deutschen Wirtschaftsraum betroffen. Eine Kettenreaktion setzte ein, die von Industrie und Handel über Zulieferer, Zwischenhändler und schließlich bis zum Konsumenten reichte. Viele Länder legten umfangreiche staatliche Maßnahmen und Konjunkturprogramme auf. In Deutschland zum Beispiel wurden das Finanz-marktstabilisierungsgesetz und die Konjunkturpakete I und II auf den Weg ge-bracht. Gleichzeitig wurden die Möglichkeiten zur Kurzarbeit ausgeweitet.
Die deutsche Wirtschaft stand 2009 kollektiv an einem Nullpunkt. Zwar erholte sich die Wirtschaftsleistung bereits im Laufe des Jahres wieder, viele Unternehmen waren jedoch hart getroffen; der Weg aus der Talsohle war für sie schwierig.
StudiendesignFür die Studie „Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise“ unter-sucht die Boston Consulting Group, welche Unternehmen gestärkt aus der Finanz-krise 2008 hervorgingen und welche Strategien sich dabei als besonders wertschaf-fend erwiesen. 2018 jährte sich die Finanzkrise zum zehnten Mal. Der Unter- suchungszeitraum umfasst genau diese Dekade.
Um eine vergleichbare Basis zu schaffen, wurden im ersten Schritt ausschließlich börsennotierte Unternehmen mit Sitz in Deutschland ausgewählt, die 2018 einen Umsatz von mindestens 500 Millionen Euro erwirtschafteten.
Aus dieser Grundgesamtheit von 173 Unternehmen waren 20 für die Untersuchung nicht geeignet, da sie 2008 noch nicht existierten. Ebenfalls ausgenommen wurden 15 Unternehmen aus bilanzrelevanten Branchen wie Finanzdienstleister, Immobi-lien- und Beteiligungsgesellschaften, da dort die Entwicklung der Gewinn-und-
2007 2008
2009
2010 2011
-20
-10
0
10
20
Welthandel und Weltwirtschaftswachstum Veränderung ggü. Vorjahr (%)
Bruttoinlandsprodukt Bruttohandel
• Massiv sinkende Endnachfrage und Investitionsstopps
Rückgang am stärksten bei Investitionsgütern (z. B. Maschinen)
Sinkende Wirtschafts-leistung und Handels-kollaps als „kollektiverNullpunkt“ der Welt-wirtschaft
•
•
Quelle: Deutsche Bundesbank.
Abbildung 1 | Signifikanter Rückgang von globalem Welthandel und Weltwirtschaftswachstum
Boston Consulting Group 5
Verlustrechnung überwiegend durch bilanzielle Effekte und Transaktionen wie Portfolioverkäufe und Kreditentscheidungen beeinflusst wurde. Mithilfe dieser Indi-katoren ergab sich eine Untersuchungsbasis von 138 Unternehmen aus insgesamt 173 Unternehmen.
Ein Großteil von ihnen sind aus der Industriegüter- (45) und Gebrauchsgüterindus- trie (25). Stark vertreten waren außerdem rohstoffverarbeitende Unternehmen (15) und das Gesundheitswesen (14).
So identifizierten wir die Comeback Kids 2019Einige Unternehmen entwickelten sich nach der Finanzkrise besser als andere, ob-wohl die Rahmenbedingungen im Jahr 2008 vergleichbar sind. BCG hat in der vor-liegenden Studie untersucht, welche Unternehmen in den vergangenen zehn Jahren eine außerordentliche Erfolgsgeschichte geschrieben haben und welche Strategien sie dabei verfolgten und immer noch verfolgen.
Um die Comeback Kids 2019 zu identifizieren, haben wir die Umsatz- und Ertrags- entwicklung zwischen 2008 und 2018 analysiert. Dabei haben wir zwei quantitative Kriterien erfasst und gemessen.
1. Signifikante Erhöhung des Ergebnisses: Ausgewählt wurden Unternehmen mit der höchsten Steigerung der EBITDA-Marge, gemessen von ihrem durch die Krise ausgelösten Tiefpunkt bis zum Jahr 2018. Die absolute Veränderung der EBITDA-Marge garantiert eine anhaltende Vergleichbarkeit der Ergebnisse vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen. Die Höhe der Steigerung drückt die nachhaltige und kontinuierliche Verbesserung der Profitabilität aus und belegt damit, dass das jeweilige Unternehmen sich wettbewerbsfähig positioniert hat.
10
128
20
15
45
2 15
12 10 14
25
7
173
138
Grundgesamtheit der Unternehmen
Untersuchungsbasis nach Industrie
2008 noch nicht existent
Geschäftsmodell nicht passend
Comeback Kids
Vergleichsbasis
8
Industriegüter
Energie
RohstoffverarbeitendeUnternehmenInformationstechnologieKommunikationsdiensteGesundheitswesen
GebrauchsgüterVerbrauchsgüterVersorgungsunternehmen
Quelle: S&P Capital IQ; BCG-Analyse.
Abbildung 2 | Studienumfang
6 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
2. Langfristige Wertsteigerung für Investoren: Maßgeblich war hier der jeweils höchste Total Shareholder Return (TSR) seit dem Tiefpunkt der Jahre 2008 bis 2011 beziehungsweise seit Erstnotierung der Aktie, sofern diese nach 2011 erfolgte. Der TSR ist eine Renditekennzahl für Wertpapiere und berechnet sich aus dem Verhältnis der Summe von Kursgewinn und bezahlter Dividende am Ende der Periode zum Marktwert am Anfang der Periode. Der TSR bezogen auf die betrachtete Periode ist besonders geeignet, die Wertsteigerung für Investoren gesamtheitlich und über einen längeren Zeitraum darzustellen. Zudem ist die Kennzahl nicht von buchhalterischen Größen beeinflusst.
Zur quantitativen Validierung der Ergebnisse haben wir zusätzlich die EBITDA- Margen aus dem ersten Quartal 2019 hinzugezogen. Signifikante Rückgänge bei die-sen Kennzahlen hätten hier zum Ausschluss geführt. In einem weiteren Schritt ist eine qualitative Validierung der ermittelten Unternehmen durch Branchenexperten erfolgt. Ziel war es, unter anderem auszuschließen, dass beispielsweise Sondereffek-te das Ergebnis beeinflussten oder das Wachstum rein konjunkturell begründet war. Dies traf jedoch bei den untersuchten Unternehmen nicht zu.
Für das Ranking wurden die beiden Kriterien EBITDA-Marge und TSR jeweils hälf-tig gewichtet und aus der Untersuchungsbasis (138 Unternehmen) die zehn besten als Comeback Kids 2019 ermittelt. Die Studie stellt nachfolgend die zehn Comeback Kids 2019 den restlichen 128 Unternehmen (Vergleichsbasis) gegenüber.
Boston Consulting Group 7
So erfolgreich sind die Comeback Kids 2019Die Comeback Kids 2019 kommen aus verschiedenen Branchen: Informationstech-nologie, Industriegüter, Gesundheitswesen, Transport, Kommunikationsdienste. Sie sind dabei diejenigen, die nach der Krise am stärksten durchstarten. Sie zeichnen sich durch eine besonders deutliche Entwicklung der EBITDA-Marge und der Wert-steigerung seit dem gemeinsamen Nullpunkt der Finanzkrise 2008 aus: Die Come-back Kids 2019 verbessern ihre EBITDA-Marge gegenüber dem Tiefpunktjahr 2009 um 14 Prozentpunkte, während die Vergleichsbasis aus börsennotierten Großunter-nehmen mit nur einem Prozentpunkt EBITDA-Margenverbesserung um 13 Prozent-punkte deutlich zurückbleibt.
Comeback Kid 2019Rang EBITDA-Marge Total Shareholder Return
1 Siltronic AG 56 %-Punkte 48 %
2 Infineon Technologies AG 15 %-Punkte 37 %
3 Sartorius AG 14 %-Punkte 29 %
4 Jungheinrich AG 10 %-Punkte 25 %
5 Sixt SE 9 %-Punkte 33 %
6 Jenoptik AG 13 %-Punkte 18 %
7 VTG AG 10 %-Punkte 18 %
9 CompuGroup Medical SE 13 %-Punkte 12 %
8 Axel Springer SE 12 %-Punkte 17 %
10 Grammer AG 7 %-Punkte 20 %
Absolute Veränderung Tiefpunkt vs. 2018
P. a. im ZeitraumTiefpunkt¹ vs. 2018
1. Bzw. seit Erstnotierung der Aktie.Quelle: S&P Capital IQ; BCG-Analyse.
Abbildung 3 | Comeback Kids 2019 – die 10 besten Entwicklungen seit der Finanzkrise
8 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
In den zehn Jahren seit der Finanzkrise 2008 erwirtschaften die Comeback Kids 2019 sogar eine siebenfach höhere absolute Wertsteigerung (= Total Shareholder Return) als die Vergleichsbasis: Sie erzielen eine Wertsteigerung im Sinne des TSR von 1.249 – die Vergleichsbasis lediglich 260.
Comeback Kids 2019:
14 %-Punkte
Vergleichsbasis:1 %-Punkt
5 %
15 %
10 %
20 %
25 %
Vergleichsbasis Comeback Kids
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
1.600
400
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
1.200
800
1.249
160
1.149
260
Vergleichsbasis Comeback Kids
1. Gewichtete EBITDA-Marge aller Comeback Kids 2. n = 128: Relevante Grundgesamtheit von 153 Unternehmen minus Unternehmen in Immobilienindustrie und Finanzbranche, da nicht passendes Geschäftsmodell bzw. Ergebnissteuerung, minus Comeback Kids.Quelle: S&P Capital IQ; BCG-Analyse.
1. n = 128: Relevante Grundgesamtheit von 153 Unternehmen minus Unternehmen in Immobilienindustrie und Finanzbranche, da nicht passendes Geschäftsmodell bzw. Ergebnissteuerung, minus Comeback Kids.Quelle: S&P Capital IQ; BCG-Analyse.
Abbildung 4 | EBITDA-Marge1 von Comeback Kids 2019 und Vergleichsbasis2
Abbildung 5 | Absolute Wertsteigerung (Total Shareholder Return; indexiert: 2009 = 100 %)
Boston Consulting Group 9
Die Comeback Kids 2019 sind zudem über die Finanzkrise 2008 hinaus durch- gehend solide finanziert und weisen selbst in der Finanzkrise eine Eigenkapital- quote von über 30 Prozent aus. So kann Jenoptik die Eigenkapitalquote von 40 Pro-zent 2009 auf 61 Prozent im Jahr 2018 kontinuierlich steigern. Bei Infineon wächst die Eigenkapitalquote von 31 Prozent im Jahr 2008 auf 65 Prozent im Jahr 2014. Die Unternehmen der Vergleichsbasis liegen durchgehend mindestens 9 Prozentpunkte darunter.
Die Strategien der Comeback Kids 2019Zehn Jahre sind seit der Finanzkrise 2008 und der nachfolgenden Rezession vergan-gen. Zehn Jahre, in denen die Wirtschaft in Deutschland wieder auf Wachstumskurs kam. Nach dem kollektiven Nullpunkt 2009 erholte sich die Realwirtschaft ab 2011, die Nachfrage und in der Folge auch die Investitionsbereitschaft der Unternehmen stieg wieder an. Ab 2013 beschleunigte das steigende Vertrauen in den Euro die positive Wirtschaftsentwicklung, in der Eurozone wuchs das Bruttoinlandsprodukt. 2013 erreicht der DAX erstmal wieder das Niveau von vor der Finanzkrise 2008. Mit zunehmden Handelskonflikten und geopolitischen Auseinandersetzungen verstär-ken sich seit 2016 Unsicherheiten für die Konjunkturentwicklung, das Wirtschafts-wachstum flacht erneut ab.
Turbulenzen meistern Stabilisieren Durchstarten
Auf Kurshalten
Schematische Bruttoinlandsproduktentwicklung (weltweit)
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Abbildung 6 | Zehn Jahre Finanzkrise – die Konjunktur seit 2008 in vier Phasen
10 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
Die Archetypen der WertschaffungWarum sind die Comeback Kids der Finanzkrise erfolgreicher als die Vergleichs- basis? Welche Maßnahmen wendeten sie an?
Die Analyse der BCG-Studie fußt auf fünf archetypischen Strategien der Wertschaf-fung:
1. Organische Expansion des Kerngeschäfts oder von Teilen durch die Erschließung neuer Märkte und die Weiterentwicklung des Produktportfolios
2. Anorganisches Wachstum durch den gezielten Zukauf von Unternehmen oder Geschäftsfeldern zur Ergänzung oder zum Ausbau des eigenen Geschäfts
3. Desinvestition durch Veräußerung von Vermögensgegenständen, Geschäftsberei-chen oder Unternehmensteilen, um sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren
4. Fokussierung des Geschäfts auf margenstarke Segmente, etwa durch Ausbau des Serviceportfolios
5. Kosten- und Effizienzoptimierung mithilfe von Programmen, etwa durch Stand-ortkonsolidierung oder den Aufbau von Shared-Services-Centern
Die vier Phasen seit 2008 und wie die Comeback Kids erfolgreich agierenDie Comeback Kids 2019 erfüllen phasenspezifische Erfolgsfaktoren. Ihr Erfolgs- geheimnis sind die richtigen strategischen Maßnahmen, um konjunkturelle Chan-cen besser zu nutzen.
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Vergleichsbasis Comeback Kids
5 %
10 %
15 %
20 %
+63 % p. a.
-56 % p. a.
+41 % p. a.
-13 % p. a.
1. n = 128: Relevante Grundgesamtheit von 153 Unternehmen minus Unternehmen in Immobilienindustrie und Finanzbranche, da nicht passendes Geschäftsmodell bzw. Ergebnissteuerung, minus Comeback Kids.Quelle: S&P Capital IQ; Jungheinrich Konzernpräsentation (05.2013); Jahresabschluss Jenoptik AG (2011); BCG-Analyse.
Abbildung 7 | Verlauf der Cash-Quote
Boston Consulting Group 11
Turbulenzen meistern (2008 bis 2010): Was als Banken- und Finanzkrise beginnt, entwickelt sich zur Wirtschaftskrise, gleichzeitig wird die Euro- und Staatschulden- krise ausgelöst. Weltweite Konjunkturprogramme verhindern den drohenden Zu-sammenbruch der Ökonomie. In diesem Zeitraum nutzen die Comeback Kids 2019 vor allem die Strategie der Desinvestition sowie Kosten- und Effizienzoptimierung.
Schon sehr früh, zu Beginn der Krise, starten die Comeback Kids 2019 Kosten- und Effizienzprogramme und desinvestieren. So passt beispielsweise Jungheinrich be-reits 2008 seine Personalkapazitäten an, reduziert das Investitionsvolumen und ver-handelt Verträge neu. Axel Springer beginnt 2009 damit, Beteiligungen an Regio-nalzeitungen zu verkaufen, Infineon veräußert unter anderem das Mobilfunk- geschäft für 1,02 Milliarden Euro an Intel. Die Liquiditätssicherung der Comeback Kids zeigt sich im starken Anstieg der Cash-Quote von 2008 bis 2010. Jungheinrich verzeichnet einen Anstieg von 8 auf 18 Prozent, Infineon von 11 auf 33 Prozent.
Mit diesem Vorgehen sichern die Unternehmen ihre Liquidität, senken ihre Netto-verschuldung und bleiben handlungsfähig. Sichtbar werden diese Strategien durch eine steigende Cash-Quote: Die Comeback Kids 2019 erhöhen ihre Cash-Quote wäh-rend der turbulenten Phase der Finanzkrise von 2008 bis 2010 um 63 Prozent, die Vergleichsbasis im selben Zeitraum um 41 Prozent.
Stabilisieren (2011 bis 2012): Die Nachfrage steigt wieder an, die Realwirtschaft er-holt sich daraufhin. Die Comeback Kids 2019 setzen jetzt auf organische Expansion und die Fokussierung des Geschäfts auf margenstarke Segmente. Begleitet werden diese Strategien von weiteren Kosten- und Effizienzprogrammen.
Bei Jungheinrich zum Beispiel heißt das Motto „Investing in the Future“. Das Unter-nehmen investiert unter anderem in die Region Asien-Pazifik mit Fokus auf China. Jenoptik setzt ebenfalls auf die strategische Erschließung des asiatischen Marktes, formt und bündelt das Asiengeschäft in Korea, Japan und China. Siltronic wiede- rum fokussiert sein Geschäft auf margenstärkere Produkte und schließt Standorte weniger nachgefragter Produkte in Japan und den USA. Die zunehmenden Investi-tionen der Comeback Kids werden durch den Rückgang der Cash-Quote zwischen 2010 und 2012 um 56 Prozent deutlich, die Vergleichsbasis hält sich mit Investitio-nen eher zurück. Die Stabilisierungsphase ist für die Comeback Kids 2019 geprägt von Erholung und beginnendem Aufschwung.
Durchstarten (2013 bis 2016): Das Vertrauen in den Euro kehrt zurück, was die posi-tive Wirtschaftsentwicklung beschleunigt, das Bruttoinlandsprodukt (BIP) in der Eurozone wächst wieder stärker. Die Niedrigzinspolitik schafft eine Grundlage für attraktive Akquisitionen. 2013 erreicht der DAX schließlich wieder das Vorkrisen- niveau. Die Comeback Kids 2019 setzen in diesem Zeitraum auf anorganisches Wachstum. Sie nutzen die niedrigen Zinsen für Akquisitionstätigkeiten in entwi-cklungs- und ertragsstarken Geschäftsfeldern, vor allem im Bereich der Digitalisie-rung. Gleichzeitig entwickeln sie ihr jeweiliges Portfolio von einzelnen Produkten zu ganzen Produktsystemen weiter. Sichtbar wird diese Strategie durch steigende Umsätze: Die Umsätze der Comeback Kids 2019 wachsen zwischen 2013 und 2016 jährlich durchschnittlich mit einer zweistelligen Wachstumsrate.
12 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
Sixt zum Beispiel fokussiert sich auf digitale Mobilitätsangebote, unter anderem mit dem Carsharing-Angebot DriveNow. VTG erweitert sein Portfolio durch digitale Ser-vices für stärkere Kundenorientierung und Produktivitätssteigerung, beispielsweise durch das Telematiksystem VTG Connect.
Auf Kurs halten (2016 – 2018): Neue Unsicherheiten wie der Brexit, internationale Handelskonflikte und geopolitische Auseinandersetzungen sowie die Iran-Sanktio-nen bremsen das Wirtschaftswachstum. Die dominanten Strategien der Comeback Kids sind jetzt die organische Expansion sowie das anorganische Wachstum. Damit soll zum einen eine stabile Entwicklung geschaffen werden, zum anderen wollen die Unternehmen nicht nur an der Digitalisierung, Internationalisierung und der Integration von Produktinnovationen partizipieren, sondern diese innerhalb ihrer Branche fortlaufend vorantreiben.
So investiert Siltronic 2017 und 2018 in seine 300 mm-Wafer-Produktion, baut Kapa-zitäten aus und verstärkt die Automatisierung. Jungheinrich startet im selben Zeit-raum seine Webshops in weiteren Ländern. Außerdem entwickelt das Unterneh-men seine Software im E-Mail-Marketing weiter und führt dort teilautomatisierte Prozesse ein, um den Direktvertrieb zu stärken.
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Vergleichsbasis Comeback Kids
Durchschnittliches jährliches Wachstum: Comeback Kids 2019
Durchschnittliches jährliches Wachstum: Vergleichsbasis
150
100
200
250 -0,6 %
12,0 %
8,1 %
2,6 %
1. n = 128: Relevante Grundgesamtheit von 153 Unternehmen minus Unternehmen in Immobilienindustrie und Finanzbranche, da nicht passendes Geschäftsmodell bzw. Ergebnissteuerung, minus Comeback Kids.Quelle: S&P Capital IQ; CompuGroup Medical SE (03.12.2013)/Jahresabschluss 2018; BCG-Analyse.
Abbildung 8 | Durchschnittliche Umsatzentwicklung (indexiert: 2009 = 100 %)
Boston Consulting Group 13
Siltronic: Roadmap aus der Finanzkrise und zu technologischem FokusSmartphones, Computer, Navigationsgeräte und Displays – sie alle geben keinen Ton von sich ohne Wafer. Aus den kreisrunden Siliziumscheiben werden Halbleiter-bauelemente, mikromechanische Bauelemente oder photoelektrische Beschichtun-gen produziert. Die in München beheimatete Siltronic AG zählt zu den weltweit führenden Herstellern von Silizium-Wafern für die Halbleiterindustrie. Diese Schei-ben haben einen Durchmesser von bis zu 300 Millimetern. Mit unter 4.000 Mitar-beitern in Produktionsstätten in Europa, Asien und den USA beliefert Siltronic unter anderem die führenden zwanzig Unternehmen der Halbleiterindustrie. Insgesamt bedient die Firma in einem stark konzentrierten Markt zusammen mit vier weiteren Herstellern rund 90 Prozent der globalen Nachfrage. Der Bedarf an Halbleiterbausteinen wird zukünftig weiter steigen – allein durch die stetige Ver-besserung und Neuentwicklung von Geräten im Consumer-Electronics- und im Automobilbereich oder in der industriellen Automatisierungstechnik. Zudem ver-spricht das „Internet der Dinge“ einen stetig wachsenden Bedarf an intelligenten Alltagsgegenständen.
Finanzkrise – bereits geschwächt in die RezessionDie Halbleiterindustrie zählte zu den Branchen, die in den Jahren 2008 und 2009 besonders schwere Umsatzeinbrüche verzeichnen mussten. Das lag an der weltweit sinkenden Wirtschaftsleistung und dem entsprechend geringeren Bedarf an elek- tronischen Bausteinen.
0,89
7,20
2014
8,70
9,90
0,93
11,40
2015 2016
1,18
2018
6,70
0,91
8,70
0,85 1,46
2010 2011 2009
9,70
0,55
2012
7,607,50
2013
0,87
+ 6 %
7,20
2017
0,74 0,93
Weltweiter Umsatz (Mrd. €) Siltronic (Mrd. €)
+ 11 % (CAGR)
Quelle: Siltronic Roadshow Präsentation Mai/Juni 2018.
Abbildung 9 | SILTRONIC AG: WELTWEITER UMSATZ MIT SILIZIUMWAFERN 2009 – 2018
14 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
Die Halbleiterbranche litt bereits seit Mitte 2008 unter einem signifikanten Preis-verfall, bedingt durch in den Vorjahren aufgebaute Überkapazitäten. Diese Negativ-entwicklung schlug mit großer Intensität auf die Zulieferer der Halbleiterproduzen-ten durch: Im Jahr 2009 mussten die Hersteller von Silizium-Wafern einen Umsatz- rückgang von mehr als 50 Prozent verkraften. Nach kurzzeitiger Erholung im Um-satz litt die Branche weiterhin am anhaltenden Preisverfall, die Nachfrage ging 2012 erneut zurück.
Das gilt auch für die Siltronic AG: Die Erlöse im Jahr 2009 sanken im Vergleich zum Vorjahr um 52 Prozent von 1,14 Milliarden Euro auf 551 Millionen Euro. Betrug das EBITDA 2008 noch 200 Millionen Euro, verbuchte Siltronic 2009 einen Verlust vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen von 90 Millionen Euro.
2018 im AllzeithochHeute präsentiert sich die Siltronic AG als durch und durch gesundes Unternehmen mit überzeugenden Key-Performance-Indikatoren: Der Umsatz erreichte 2018 ein Allzeithoch von 1,46 Milliarden Euro. Das EBITDA betrug im abgelaufenen Ge-schäftsjahr 589 Millionen Euro, das ergibt eine EBITDA-Marge von 40,5 Prozent. Diese Zahlen sind nicht allein Ausdruck einer stabilen Branchenkonjunktur: Mit einem jährlichen Umsatzwachstum von im Schnitt elf Prozent seit 2009 liegt Siltronic deutlich über der durchschnittlichen Zuwachsrate der Wafer-Industrie (6 Prozent).
Treiber dieser Wiedererstarkung bei Siltronic war eine konsequente Umsetzung wertschaffender Strategien seit 2008.
Kosten- und Effizienzoptimierung: Roadmap zum ErfolgSeit dem Jahr 2010 dient dem Unternehmen eine Kosten-Roadmap als Leitlinie für
2012 2013 2014 2008 2009 2010 2011 2015 2016 2017
0,55
2018
1,14
0,74 0,91
1,18
0,89 0,87 0,85 0,93 0,93
1,46
0,06
0,20
-0,09 0,00 0,01
0,13 0,03
0,12 0,15
0,35
0,59
Umsatz(Mrd. €)
EBITDA (Mrd. €)
EBITDA-Marge (%)
17 40,53015,613,315,63,61,07,00,1-16
48
TSR im Zeitraum von IPO bis 2018 (%)
1. Zahlen ohne Berücksichtigung der Veröffentlichungen der Wacker Chemie AG 2. Leicht positiv.Quelle: Jahresabschlüsse Siltronic AG 2009 – 2018; BCG-Analyse.
Abbildung 10 | SILTRONIC AG: UMSATZ- UND ERGEBNISENTWICKLUNG 2008 – 20181
Boston Consulting Group 15
die systematische Etablierung und konsequente Durchführung einer ganzen Reihe einzelner Kostensenkungsprogramme. Im Zuge dieser Effizienzmaßnahmen wurde die Belegschaft von rund 5.100 Vollzeitstellen im Jahr 2009 Ende 2018 reduziert. Bei 300 Millimeter-Wafern zeigt sich der Erfolg der Roadmap an zwei zentralen Kennzahlen: Die variablen Kosten sanken von 2010 bis 2017 um mehr als 40 Pro-zent, die Produktivität der Mitarbeiter verdoppelte sich zwischen 2009 und 2018. Ausdruck der Kosten- und Effizienzoptimierungen ist die Bruttomarge, die sich von 2009 bis 2018 nahezu verfünffachte – von 9,1 Prozent auf 43 Prozent, und dies bei gleichzeitig unterproportionaler Entwicklung der Herstellungskosten. Die Pro- gramme dürfen allerdings keine singulären Ereignisse darstellen – auch und insbe-sondere im Halbleitersektor, in dem die Verkaufspreise fast schon notorisch unter Druck geraten. In solch einem Umfeld stetig steigende Einsparungen zu realisieren, zeugt vom strategischen Ansatz der Siltronic-Führung, hier nachhaltig wertschaf-fend zu agieren.
Fokussierung auf margenstarkes Produktportfolio: Nachfrage entscheidetWafer werden je nach Halbleiterwerkstoff und vorgesehenem Verwendungszweck in unterschiedlichen Durchmessern zwischen 150 und 300 Millimeter produziert. Das Siltronic-Management identifizierte schon früh die 200- und 300-Millimeter- Wafer als zukunftsträchtig und richtete die weltweiten Produktionskapazitäten kon-sequent darauf aus. So schloss das Unternehmen unter anderem Standorte für 150-Millimeter-Produktionen in Japan und den USA. 2012 entschloss sich Siltronic zudem, die Entwicklung von 450-Millimeter-Wafern komplett aufzugeben. Zwar er-möglichen große Scheiben deutlich mehr Platz für integrierte Schaltkreise und da-mit günstigere Chip-Herstellungskosten, dennoch sah das Management keine aus-reichende zukünftige Nachfrage nach 450-Millimeter-Wafern und entschied konsequent, diesen Produktionszweig nicht weiterzuverfolgen.
Anorganisches Wachstum: Zukauf im ZukunftsmarktDie Fokussierung auf 300-Millimeter-Wafer bedeutete für das Siltronic-Management in der Konsequenz auch, in diesem Bereich Produktionskapazitäten aufzubauen. Die Tochtergesellschaft Siltronic Samsung Wafer Pte. Ltd. Singapur wurde Ende 2006 gemeinsam mit der koreanischen Samsung Electronic Cooperation im Rah-men eines Joint Venture gegründet. Im Jahr 2014 entschloss sich Siltronic, die Ge-sellschaft mehrheitlich zu übernehmen, und besitzt seitdem eine der weltweit fort-schrittlichsten Produktionsanlagen für hochwertige 300-Millimeter-Wafer.
Organische Expansion: Wachsen aus eigener KraftDie Verdoppelung des EBITDA 2017 nutzt Siltronic auch, um Produktionskapazitä-ten aus eigener Kraft auszubauen. 2017 und 2018 investierte Siltronic insgesamt 377 Millionen Euro in Sachanlagen, immaterielles Anlagevermögen und die Auto-matisierung der Fertigung, um die Effizienz der Produktionsprozesse zu verbessern. Mitte 2019 wurde auf Basis von langfristigen Verträgen mit Kunden der Ramp-up für rund 70.000 zusätzliche 300-Millimeter-Wafer pro Monat abgeschlossen. Diese Erhöhung der Produktion erlaubt es dem Unternehmen, das Marktwachstum ana-log zum eigenen Marktanteil zu begleiten.
16 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
Jungheinrich: „Investing in the Future“ – Erfolgskurs im Warehouse-Management Das Hamburger Unternehmen Jungheinrich AG zählt zu den weltweit führenden Lösungsanbietern für die Intralogistik. Klassische Gabelstapler sind zwar immer noch ein zentrales Produkt, das Firmenportfolio umfasst darüber hinaus aber auch alle Bereiche von Flurförderfahrzeugen, komplette Logistiksysteme und verbunde-ne Dienstleistungen. In diesen Segmenten rangiert das Unternehmen weltweit auf Platz drei, in Europa auf dem zweiten Platz. Rund 18.000 Mitarbeiter sind an zehn Produktionsstandorten in Deutschland, Ungarn und China sowie an 40 Direktver-triebs- und Servicestandorten weltweit für die Jungheinrich AG tätig.
In den kommenden Jahren wird die Intralogistikbranche weiter wachsen. Markt- treiber sind die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung betriebsinterner Waren- und Materialströme. Unternehmen auf der ganzen Welt erkennen das Po-tenzial effizienter Produktions- und Logistikprozesse und sind bereit, in ihr Ware-house-Management zu investieren. Themen wie autonome Mobilität, Augmented- und Virtual-Reality-Software oder Digital Twins werden im Lager der Zukunft zu-nehmend eine Rolle spielen. Das global stetig zunehmende E-Commerce-Volumen bedingt zudem einen Ausbau der Intralogistikkapazitäten. Auch das Thema Elektro-mobilität gewinnt in der Intralogistikbranche immer mehr Bedeutung: Vor dem Hintergrund von Effizienz und Nachhaltigkeit wird die Nachfrage nach batterie- betriebenen Flurförderfahrzeugen entsprechend weiter zunehmen.
Umsatz (Mrd. €)
EBITDA (Mrd. €)
EBITDA-Marge (%)
11,3 12,512,812,912,912,612,412,911,610,22,7
2,29 2,12 2,15
1,68
2,50
1,82 2,27
2,75 3,08
3,44 3,80
0,24
0,05
0,19
0,36 0,28
0,25 0,31
0,44 0,40
0,29
0,48
2010 2012 2008 2009 2015 2011 2014 2013 2016 2017 2018
25
TSR im Zeitraum von IPO bis 2018 (%)
1. Ausgewiesener Wert ist EBITDA bereinigt um Abschreibungen auf Leasinggeräte aus Finanzdienstleistungen.Quelle: Jahresabschlüsse Jungheinrich AG 2008 – 2018; BCG-Analyse.
Abbildung 11 | JUNGHEINRICH AG: UMSATZ- UND ERGEBNISENTWICKLUNG 2008 – 2018
Boston Consulting Group 17
Finanzkrise – im Sog des HandelsDie Intralogistikbranche wurde von der Finanzkrise und den damit einhergehen-den weltweiten Rückgängen in Produktion und Handelsvolumina stark getroffen. Die sektorenweiten Umsätze in der Flurfördertechnik beispielsweise gingen im Krisenjahr 2009 global um 37 Prozent zurück, in Europa sogar um 46 Prozent. Jung-heinrich konnte sich etwas besser behaupten als die Gesamtbranche, aber auch bei den Hamburgern brach der Umsatz deutlich ein: um 22 Prozent von 2,15 Milliarden Euro in 2008 auf 1,68 Milliarden in 2009. Das EBITDA reduzierte sich im selben Zeitraum noch deutlicher um 81 Prozent auf 46 Millionen Euro. Entsprechend sank auch die EBITDA-Marge auf den Talwert von 2,7 Prozent.
Expansion in WachstumsmärkteAus diesem Tief arbeitete sich das Unternehmen wieder empor. Viele Konzerne waren angesichts steigenden Kostendrucks bereit, in Prozessautomatisierung und Standardisierung ihrer internen Waren- und Materialströme zu investieren. Jung-heinrich erzielte 2018 einen Rekordumsatz von 3,8 Milliarden Euro und ein EBITDA von 475 Millionen Euro – das entspricht einer Marge von 12,5 Prozent. Auch in Zukunft wird die Konzernstrategie auf nachhaltiges und profitables Wachs-tum ausgerichtet sein: Im Jahr 2020 soll der Umsatz die Vier-Milliarden-Euro- Schwelle überschreiten. Ziel ist es, die Nummer-1-Marke für die Intralogistik in allen europäischen Märkten zu werden und langfristig zu den Top 3 der globalen Anbieter zu gehören.
Warum konnte die Jungheinrich AG den 2008er-Einbruch so schnell überwinden und bereits wenige Jahre später viel stärker als zuvor dastehen? Das Management verfolgte stringent und planmäßig Strategien zur Unternehmenswertschaffung.
Kosten- und Effizienzoptimierung: prompte ReaktionSchon im Jahr 2009 – als viele andere Unternehmen das Ausmaß und die Dauer des Rückgangs der weltweiten Nachfrage erst zu realisieren begannen – brachte das Management von Jungheinrich konkrete Konsolidierungsmaßnahmen auf den Weg: Durch Abbau von Leiharbeitsressourcen, Einführung von Arbeitszeitkonten, Kurz- arbeit und auch Freistellungen wurden die Personalkapazitäten an die gesunkenen Umsatzprognosen angepasst. Die Einkaufsorganisation wurde komplett restruktu-riert und zentralisiert. Auch Neuverhandlungen von Verträgen und Rahmenverein-barungen waren Bestandteil des Aktionsplans. Zur Stabilisierung der Liquidität reduzierte das Management Working Capital, Investitionsvolumen und auch den Bestand an Mietflottenfahrzeugen.
Als ergänzende Maßnahme zur Effizienzoptimierung folgte im Jahr 2010 die neue IT-Strategie des Unternehmens: Ein zentrales IT-Board – besetzt mit Führungs- kräften aus Technik, Finanzen, Vertrieb und IT – koordinierte fortan die bedeuten-den Digitalprojekte. Zu den neu aufgesetzten Flagships zählten unter anderem ein neues Flottenmanagementsystem, die Zusammenführung der SAP-Produktionssys-teme sowie die Einführung des SAP-CRM-Systems in insgesamt 18 Ländern. Alle Ar-beitsplätze weltweit erhielten neue Software und auch der Internetauftritt wurde einem Relaunch unterzogen.
18 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
Dieses Maßnahmenpaket trug – trotz ergebnisbelastender Einmalausgaben von rund 80 Millionen Euro – sicherlich mit dazu bei, dass die Jungheinrich AG den operativen Turnaround in solch rascher Zeit bewerkstelligen konnte.
Fokussierung: thematisch und regionalJungheinrich verfügte als Hersteller einzelner Flurförderfahrzeuge wie Gabelstabler über das nötige Know-how, um die Lager und Warenströme seiner Kunden ge-schickt zu optimieren. Mithilfe der Automatisierung entwickelte Jungheinrich sein Produktportfolio zu Lagersystemen als ganzheitliche Logistiksystemlösung weiter. Dem Ausbau der strategischen Position im Bereich der Logistiksysteme räumte das Management durch die Schaffung eines eigenen Vorstandsressorts Priorität ein: 2012 und 2013 entstand im bayerischen Degernpoint ein neues Werk für Lager- und Systemgeräte. Auch durch punktuelles anorganisches Wachstum forcierte Jung- heinrich die Stärkung des Bereichs komplexer Lagersysteme: 2013 baute das Unter-nehmen seine Beteiligung am österreichischen Softwarehaus für Lager- und Materi-alflusstechnik, ISA GmbH, von 25 auf 100 Prozent aus. 2015 folgte die Übernahme der Münchner MIAS Group, international tätiger Maschinenbauer im Bereich Lager- und Transporttechnik mit den Komponenten Regalbediengeräte und Last-aufnahmemittel.
Der Umsatz- und Vertriebsfokus der Jungheinrich AG liegt klar in Europa. Doch besonders die außereuropäische Nachfrage für Flurfahrzeuge boomte in der letzten Dekade.
Um künftig stärker auch regional zu diversifizieren, legte das Management von Jungheinrich seit 2009 einen Schwerpunkt auf die Stärkung der Märkte Nord- amerika und Asien-Pazifik: 2009 schloss das Unternehmen eine exklusive Vertriebs-partnerschaft mit der Mitsubishi Caterpillar Forklift America Inc. aus dem texani-schen Houston zur Belieferung der Märkte USA, Kanada und Mexiko. Aus dieser
2013 2008 2009 2010 2015 2011 2012 2014 2016 2017 2018
637
277
Nordamerika +5,7 %
Asien +9,4 %
Nordamerika Asien
Marktvolumen(Tsd. Stück)
Quelle: Jahresabschlüsse Jungheinrich AG 2008 – 2018; BCG-Analyse.
Abbildung 12 | JUNGHEINRICH AG: MARKTVOLUMEN FÜR FLURFAHRZEUGE IN DEN REGIONEN NORDAMERIKA UND ASIEN 2008 – 2018
Boston Consulting Group 19
Kooperation entstand 2017 ein Joint Venture für die Produktion von Industriekom-ponenten sowie für den Direktvertrieb an Großkunden. Das Jungheinrich-Entwick- lungszentrum in Houston wurde selbst im Krisenjahr 2009 ausgebaut– ein weiterer Beleg für den starken USA-Fokus.
Im Raum Asien-Pazifik lag und liegt das Augenmerk des Managements auf dem chinesischen Markt – unter anderem durch Steigerung der Vertriebskapazitäten und den Ausbau der Mietflotte in der Region. Mit der chinesischen Heli Co. Ltd. gründete Jungheinrich 2015 ein Joint Venture für die Vermietung von Flurförder-zeugen. Heli, größter chinesischer Hersteller solcher Maschinen, verfügt über das umfassendste Vertriebs- und Servicenetzwerk in China.
Organische Expansion: Produktion, Vertrieb und Webpräsenz„Investing in the Future“ – mit dieser Vision betreibt die Jungheinrich AG seit 2011 systematisch organische Expansion. 2013 nahm das neue Ersatzteillager im schles-wig-holsteinischen Kaltenkirchen den Betrieb auf. Auf einer Lagerfläche von über 26.500 m² mit rund 166.000 Stellplätzen werden die Lagerbestände aller regionalen Lager weltweit mit einer Ersatzteilverfügbarkeit von über 98 Prozent gesteuert. Auftragseingänge werden effizienter bearbeitet, sodass die Kunden in der After- Sales-Betreuung schneller ihre bestellten Ersatzteile bekommen. Ebenfalls 2013 eröffnete ein neues Werk im chinesischen Qingpu (Shanghai). Es ermöglicht eine noch bessere Versorgung der Absatzregion mit regionalspezifischen Produkten. Daneben wurde in den Ausbau der inländischen Produktionswerke mit Schwer-punkt am Standort Norderstedt sowie in neue Vertriebsstandorte in Deutschland und Slowenien investiert.
Zudem entwickelt das Unternehmen konsequent den Direktvertrieb weiter, um die jeweiligen regionalen Marktpotenziale umfassender nutzen und ausschöpfen zu können. 2012 eröffnete die Repräsentanz in Indien, 2014 in Malaysia, 2015 in Süd- afrika, Rumänien und Australien, 2016 in Chile. Auch durch Akquisitionen stärkte das Management das globale Vertriebsnetz – 2015 beispielsweise durch den Kauf von NTP Forklifts Australia. Heute ist Jungheinrich in 40 Ländern mit Direkt- vertriebsgesellschaften vertreten.
Auch die Stärkung des Versandhandels zählt zu den systematischen wertschöpfen-den Maßnahmen des Managements. 2016 startete die B2B-Verkaufsplattform Profi-shop in der Schweiz mit einer eigenen Gesellschaft. Die Online-Präsenz wurde 2017 mit dem Schweizer Digital Commerce Award als „Bester Onlineshop“ in der Katego-rie B2B ausgezeichnet. Im selben Jahr startete der Internetverkauf in fünf weiteren europäischen Ländern. 2018 gab es einen umfassenden Relaunch des Shops, zudem führte das Unternehmen automatisierte, kundenzentrierte E-Mail-Markting- Prozesse ein.
20 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
Sixt: Digitalisierung in der Mobilität – Wegweiser aus der Finanzkrise Der Sixt-Konzern ist ein internationaler Anbieter von Mobilitätslösungen in den Be-reichen Autovermietung, Carsharing, Ridehailing, Subscriptions und Leasing, wel-cher in mehr als 100 Ländern vertreten ist. Das Unternehmen vereint auf seiner Mobilitätsplattform „ONE“ in nur einer App die Mobilitätsangebote Autovermie-tung, Car- und neuerdings auch Scootersharing sowie Taxi- und Ridehailingdienste. Erklärtes Ziel des Unternehmens ist es, damit den Kunden eine echte Alternative zum eigenen Auto zu bieten. Zudem bietet Sixt im Geschäftsbereich Leasing über das Tochterunternehmen Sixt Leasing SE Flottenleasing und -management für Firmenkunden an. Privat- und Gewerbekunden können Fahrzeuge auch über die Online-Plattform von Sixt leasen oder kaufen.
Sixt ist auf dem besten Weg, einer der erfolgreichsten und profitabelsten Mobilitäts-anbieter weltweit zu werden. 2018 war für das Unternehmen das erfolgreichste Jahr der Firmengeschichte. Das EBITDA lag bei 912 Millionen Euro, 9,2 Prozentpunkte über dem Vorjahreswert. Der Konzernumsatz stieg um 12,6 Prozent auf 2,93 Milli-arden Euro. Zwischen 2008 und 2018 steigerte Sixt seinen Umsatz um Faktor 1,7, während das EBT sogar um Faktor 3,9 anstieg (der Einmaleffekt durch den Verkauf von DriveNow in 2018 ist in diesen Zahlen exkludiert). Entsprechend stieg auch die Marktkapitalisierung von Sixt in diesem Zeitraum rasant von 0,3 Milliarden Euro in 2008 auf zeitweise über 4 Milliarden Euro im Jahr 2018 an.
Der Markt für Autovermietung befindet sich seit vielen Jahren in einem Konsoli- dierungsprozess. So reduzierte sich die Zahl der selbstständigen Autovermieter bei-spielsweise in Deutschland seit 2008 von 540 auf aktuell rund 300. Die Integration digitaler Services und ein breites Angebot an Carsharing-Angeboten veränderten
32,2 31,132,131,429,130,430,230,232,731,429,5
2,41
2010 2012 2008 2009 2015 2011 2014 2013 2016 2017 2018
1,77 1,60 1,54 1,56
1,60 1,65 1,80 2,18
2,60
0,55 0,63
0,50 0,57
0,48 0,47 0,51 0,48
0,76 0,83
0,91
2,93
Umsatz (Mrd. €)
EBITDA (Mrd. €)
EBITDA-Marge (%)
33
TSR im Zeitraum von IPO bis 2018 (%)
1. EBITDA und EBITDA-Marge auf Basis der Jahresabschlüsse berechnet.Quelle: Jahresabschlüsse Sixt SE 2008 – 2018; BCG-Analyse.
Abbildung 13 | Sixt SE: UMSATZ- UND ERGEBNISENTWICKLUNG 2008 – 2018
Boston Consulting Group 21
das Verbraucherverhalten. Der eigene Pkw ist für immer weniger Menschen erstre-benswert. Noch ist der Carsharing-Markt in Deutschland fragmentiert und die rund 2,1 Millionen Nutzer verteilen sich auf 165 verschiedene Anbieter. Große Player wie Sixt treiben die Konzentration jedoch voran.
Finanzkrise – Sixt trotz schwacher Konjunktur profitabelDer Mietwagenmarkt ist grundsätzlich stark konjunkturabhängig. Schwankungen wirken sich sofort auf das Buchungsverhalten der Kunden aus. Anders für Sixt: Selbst die Finanzkrise, die ihren Höhepunkt Ende 2008 hatte, führte lediglich zu einem 10,7-prozentigen Umsatzrückgang von 2008 auf 2009 und hinderte Sixt im Ge-gensatz zu einigen anderen Autovermietern nicht daran, stets Gewinne auszuweisen.
Kosten- und Effizienzoptimierung Der größte Kostenblock in der Autovermietung sind die Fuhrparkkosten. Um diese zu reduzieren, verkleinerte Sixt 2009 im Zuge der internationalen Wirtschaftskrise und der damit einhergehenden geringeren Nachfrage die globale Flottengröße um 2,8 Prozent auf 121.000 Fahrzeuge. Diese Maßnahme, zusammen mit anderen, führte zu einem Rückgang der Flottenkosten um 7,4 Prozent. Da die Haltedauer der Fahrzeuge durchschnittlich sechs Monate beträgt, wurden diese Effekte aber erst zeitversetzt wirksam. Auch in den Folgejahren behielt Sixt die Optimierung der Kosten weiter im Blick. Im Leasinggeschäft wurden vor allem die Konditionen ange-passt. Nach dem Grundsatz „Ertrag vor Umsatz“ verringerte sich von 2008 auf 2009 auch die Zahl der Verträge.
Seit 2008 trug auch dieses effektive Kostenmanagement dazu bei, dass der Gewinn vor Steuern um 289 Prozent auf 337 Millionen Euro im Jahr 2018 gesteigert werden konnte, während der Umsatz um 65 Prozent zulegte. Der Markt honorierte diese äußerst positive Entwicklung. Mit einer Marktkapitalisierung von zeitweise vier Mil-liarden Euro im Jahr 2018 ist Sixt der höchstbewertete, an der Börse gelistete Auto-vermieter weltweit.
Organisches Wachstum – den US-Markt im VisierSixt legt seinen Fokus auf organisches Wachstum und treibt dabei seine Internatio-nalisierung stetig voran. Im Zentrum der Auslandsexpansion stehen die lukrativen Märkte USA und Westeuropa. Der Umsatzanteil in der Autovermietung außerhalb Deutschlands stieg kontinuierlich seit dem Jahr 2008 von 27 Prozent auf aktuell 60 Prozent. Sixt baut nicht nur das eigene Stationsnetz und die Fahrzeugflotte aus, sondern erweitert auch zunehmend sein Franchise-Netzwerk. In strategisch wichti-gen Märkten gibt es zudem seit 2015 dedizierte Partner-Vertriebsbüros.
Vor allem im US-Markt ist Sixt stark gewachsen. 2011 eröffnete der Autovermieter erstmals in Florida eine eigene Vermietstation. Es folgte der Aufbau weiterer Statio-nen sowie eines Franchise-Netzwerks mit Fokus auf Premiummarken. Vor allem Touristen aus Europa sowie Nord- und Südamerika gehörten zu den Nutzern der Sixt-Fahrzeuge. Bereits zwei Jahre nach dem Start in den USA arbeiteten die ersten Stationen profitabel, sodass bis 2014 die Niederlassungen auf 50 Stationen erwei-tert werden konnten. Im Jahr 2016 stellten einheimische Kunden (US-Bürger) erst-mals die größte Kundengruppe in den USA dar; seit 2017 ist der US-Markt in den schwarzen Zahlen. Heute ist Sixt bereits der viertgrößte Autovermieter in den USA.
22 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
Auch in Westeuropa konnte der deutsche Marktführer Sixt seine Marktanteile immer weiter erhöhen – hier vor allem in den touristisch stark frequentierten Län-dern Frankreich, Spanien und Italien. Zur Steigerung der Markenbekanntheit, die in Deutschland bereits 95 Prozent beträgt und in seinen Corporate-Märkten zweistel-lig wächst, investiert Sixt in große und aufmerksamkeitsstarke Werbekampagnen.
Fokussierung – First Mover im Mobilitätsmarkt Die Chancen der Digitalisierung erkannte und nutzte Sixt bereits früh. Schon 2008 bot das Unternehmen die Buchung über eine App an, seit 2017 kann man Sixt- Autos auch über Amazon Echo (Alexa) mieten. Seine Online-Aktivitäten verbesser-te Sixt seit der Finanzkrise stetig.
Seit 2011 kooperierte Sixt beim Carsharing-Anbieter DriveNow mit BMW – beide Unternehmen hielten jeweils 50 Prozent. 2018 verkaufte Sixt die Anteile an Drive-Now bei einer Unternehmensbewertung von ca. 420 Millionen Euro und launchte im März 2019 seine eigene innovative Mobilitätsplattform „ONE“ samt der neuen Sixt-App, die die Produkte Autovermietung, Car- und Scootersharing sowie die Ver-mittlung von On-Demand und Pre-Booked Taxifahrten sowie Ridehailing-Services in nur einer App bündelt. Dafür schließt Sixt stetig neue strategische Partnerschaf-ten, beispielsweise mit dem US-amerikanischen Ridehailer Lyft oder dem jungen Scooter-Anbieter Tier. Mit Sixt share verschwimmen erstmals die Grenzen zwischen Carsharing und klassischer Autovermietung. Der Kunde kann sein Auto über einen Zeitraum von einer Minute bis zu 28 Tagen flexibel anmieten und dieses in allen Sixt-share Geschäftsgebieten sowie an über 500 deutschen Sixt-Stationen zurückge-ben.
Mit einem vielfältigen und innovativen Mobilitätsangebot bindet Sixt immer mehr Kunden auf seiner Plattform. Die Mobilitätsplattform bietet den Kunden Zugang zu über 270.000 Fahrzeugen, 2.100 Stationen und 1,5 Millionen Fahrern in 250 Städten
80 %
40 %
20 %
60 %
100 %
2017 2015 2010 2009 2008 2011 2012 2013 2014 2016 2018
Online
Offline
Quelle: Jahresabschlüsse Sixt SE 2008 – 2018; BCG-Analyse.
Abbildung 14 | Sixt SE: ANTEIL DER RESERVIERUNGEN PER INTERNET UND MOBILESERVICES (ONLINE) IM SEGMENT AUTOVERMIETUNG 2008 – 2018
Boston Consulting Group 23
weltweit. Profitabler als andere Autovermieter und New-Mobility-Anbieter baut Sixt seine Marktposition weiter aus. Das Unternehmen hat sich in den Jahren seit der Finanzkrise von einem deutschen Autovermieter zu einem globalen Mobilitäts-dienstleister entwickelt. Weiteres Wachstum wird sowohl durch die internationale Expansion des Kerngeschäfts als auch durch den Ausbau und die Weiterentwick-lung der digitalen Produkte erwartet.
24 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
Axel Springer: Vom Zeitungshaus zum Medien- und TechnologieunternehmenDie Axel Springer SE ist ein traditionsreicher Medienkonzern. Das Geschäft ist in drei Segmente unterteilt: Classifieds Media bündelt die digitalen Rubrikenangebote aus den Bereichen Immobilien mit AVIV (unter anderem Seloger Group in Frank-reich, Immowelt in Deutschland und Immonet in Belgien) und aus den Bereichen Jobs mit StepStone. Marketing Media bietet reichweitenbasierte Vermarktung wie idealo.de, Bonial oder finanzen.net. Der Bereich News Media umfasst vor allem die journalistischen Angebote wie BILD und WELT, aber auch die internationalen Mar-ken wie BUSINESS INSIDER oder POLITICO Europe.
Seit der Finanzkrise setzt der Axel-Springer-Konzern konsequent auf den Ausbau digitaler Geschäftsaktivitäten. Durch die zahlreichen Engagements im Digitalmarkt ist Axel Springer sehr gut aufgestellt und hat mittlerweile langjährige Erfahrung in der Integration von Unternehmen und der Implementierung neuer Technologien. Zuletzt hat das Unternehmen seine Strategie neu fokussiert und setzt auf beschleu-nigtes Wachstum, um Weltmarktführer bei digitalem Journalismus und in den digi-talen Rubrikenangeboten zu werden. Springer nutzt dabei unter anderem gezielt Synergien, indem Synergien zwischen neuen Content-basierten digitalen Produkte und Printmedien gehoben werden. Beteiligungen an privaten Hörfunksendern erlauben es Axel Springer zudem, am stark wachsenden Podcast-Markt zu partizi-pieren. Bis zum Jahr 2023 werden hier bei den Werbeumsätzen Steigerungsraten von jährlich durchschnittlich 25 Prozent prognostiziert.
Axel Springer gehört heute zu den erfolgreichsten Medienunternehmen Europas. 2018 legten die Umsatzerlöse des Konzerns um 4,1 Prozent auf 3,2 Milliarden Euro zu. Das bereinigte EBITDA stieg um 14 Prozent auf 738 Millionen Euro. 84 Prozent
17,8 23,221,118,117,016,716,218,218,617,712,8
2010 2012 2008 2009 2015 2011 2014 2013 2016 2017 2018
2,73 2,61
3,06 2,80 2,74 2,89
3,19 3,04 3,30 3,18 3,29
0,56 0,49 0,51
0,45 0,33
0,59 0,51 0,50
0,60
0,74 0,65
Umsatz (Mrd. €)
EBITDA (Mrd. €)
EBITDA-Marge (%)
17
TSR im Zeitraum von IPO bis 2018 (%)
1. Ohne Berücksichtigung der Beiträge von sonstigen Services/Holding zum EBITDA.Quelle: Jahresabschlüsse Axel Springer SE 2008 – 2018; BCG-Analyse.
Abbildung 15 | AXEL SPRINGER SE: UMSATZ- UND ERGEBNISENTWICKLUNG 2008 – 2018
Boston Consulting Group 25
des bereinigten operativen Gewinns kamen aus dem digitalen Geschäft. Wobei deutlich mehr als die Hälfte alleine aus dem digitalen Rubrikengeschäft kommt, welches Vorstandsvorsitzender Dr. Mathias Döpfner als Wachstumsmotor des Unternehmens und wichtigsten Treiber des Gewinns bezeichnete. Das vergangene Geschäftsjahr war das bislang erfolgreichste der Unternehmensgeschichte.
Finanzkrise – Katalysator für den strukturellen Umbruch in der Medienlandschaft Der Markt für journalistische Printpublikationen ist seit Jahren rückläufig. Digitale Formate führten zu strukturellen Veränderungen der Branche – eine Entwicklung, die noch in vollem Gange ist. So ging die Auflage der Tageszeitungen in Deutsch-land von rund 24 Millionen im ersten Quartal 2008 auf 16 Millionen im Vergleichs-quartal 2018 zurück. Das veränderte Kommunikationsverhalten der Verbraucher führte zu einer immer noch anhaltenden Konsolidierung im Bereich der Printmedi-en. Der Axel-Springer-Konzern entwickelte bereits vor der Finanzkrise Pläne, das Portfolio zu digitalisieren und umzustrukturieren – insbesondere im Bereich TV. Diese scheiterten am Veto der Kartellbehörden. In der Finanzkrise musste Springer ein großes Tief bewältigen: Das bereinigte EBITDA sank zwischen 2008 und 2009 um rund 30 Prozent auf 334 Millionen Euro, der Umsatzrückgang lag bei 117 Millio-nen Euro.
Desinvestitionen sowie Kosten- und Effizienzoptimierungen Mit dem Ziel, die Nettoneuverschuldung zu senken und gleichzeitig die Cash-Quote zu erhöhen, trennte sich der Konzern größtenteils von seiner Regionalprintsparte. Zwischen 2009 und 2011 verkaufte die Axel Springer SE verschiedene Titel. 2014 ging das Geschäft mit den Regionalzeitungen sowie den Programm- und Frauen-zeitschriften für 920 Millionen Euro an die Funke Mediengruppe. Ab 2016 erfolgten eine Segmentumstrukturierung und der gestaffelte Verkauf zentraler Geschäfts- immobilien für 755 Millionen Euro.
Zudem initiierte der Konzern ein rigides Sparprogramm. So wurden medienwirk-sam alle Veranstaltungen des Jahres 2009, darunter auch die Gala der Goldenen Kamera, abgesagt. Durch die Senkung der Produktions- und Konsolidierungskosten konnte Springer die Nettoverschuldung von 370 Millionen Euro im Jahr 2008 in ein Nettoguthaben von 80 Millionen Euro in 2010 verwandeln – und gewann damit die notwendige Handlungsfreiheit zur Umstrukturierung des Portfolios.
Fokussierung – Relaunch des KernportfoliosIm journalistischen Bereich konzentrierte sich Axel Springer in Deutschland auf die beiden großen Marken BILD und WELT. 2013 übernahm der Konzern den Nach-richtensender N24, mit dem Ziel, das Unternehmen in die WELT-Gruppe zu inte- grieren und somit die Marke multimedial auf allen Kanälen (Digital, TV und Print) Konsumenten zur Verfügung zu stellen. Hinzu kam der erfolgreiche Ausbau des Paid-Content-Geschäfts durch die Angebote BILDplus und WELTplus, die heute gemeinsam mehr als 540.000 Abonnenten haben (IVW Juli 2019).
Um den osteuropäischen Zeitungsmarkt weiter zu erschließen, gründete die Axel Springer SE 2010 ein Joint Venture mit der Schweizer Ringier AG. Axel Springer brachte in das gemeinsame Unternehmen die Tochtergesellschaften in Polen,
26 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
Tschechien und Ungarn ein, Ringier das Geschäft in Serbien, der Slowakei, Tsche-chien und Ungarn. Durch den Zusammenschluss entstand eines der größten Medienunternehmen Osteuropas mit nun mehr als 200 Print- sowie Digitaltiteln und rund 3.100 Mitarbeitern in Europa. Auch in der Schweiz gründete Axel Sprin-ger ein Joint Venture mit Ringier, in das beide Unternehmen ihre Schweizer Medi-enaktivitäten einbrachten.
Anorganisches Wachstum – gezielter Zukauf von digitalen GeschäftsmodellenDer Axel-Springer-Konzern trieb durch den Zukauf von renditestarken Online- Portalen aus dem Rubrikenbereich insbesondere für Immobilien und Stellenanzei-gen den Wandel zum Digitalkonzern im Vergleich zu anderen Medienhäusern früh und konsequent voran. Flankierend erwarb das Medienhaus heranwachsende Play-er im digitalen Journalismus, wie etwa BUSINESS INSIDER, oder im Online-Marke-ting, beispielsweise den Affiliate-Anbieter Zanox – heute Awin –, und baute damit das Netz-Know-how aus.
2015 gründete Axel Springer zusammen mit dem Viacom-Konzern die Gesellschaft Visoon Video Impact zur Vermarktung von Digital- und Bewegtbildinhalten. Das Unternehmen bietet unter anderem Werbeplätze bei den TV-Sendern Comedy Central und N24 an. Zudem investierte Springer in Content-Produktionstechnolo-gien wie InterRed oder Paid-Content-Dienstleister wie CeleraOne.
Fokussierung – Umbau zum digitalen Medienkonzern Hand in Hand mit den digitalen Akquisitionen setzte Axel Springer zudem auf strategi-sche Partnerschaften mit den Großen der Digitalbranche wie Facebook und Airbnb,
49 %
62 % 62 %70 % 73 %
80 %84 %
2016 2008 2010 2009 2011 2015 2012 2014 2013 2017
4 %
2018
17 % 13 %
+34,7 %
Anteil digitalerMedien am EBITDA
43 %
Quelle: Axel Springer SE Jahresabschlüsse 2008-2018; BCG-Analyse.
Abbildung 16 | AXEL SPRINGER SE: ANTEIL DIGITALER MEDIEN AM EBITDA 2008 – 2018
Boston Consulting Group 27
aber auch dem Telekommunikationsanbieter und Elektronikkonzern Samsung: So läuft seit 2016 die Axel-Springer-News-App UPDAY auf Millionen von Samsung- Smartphones, -Smartwatches und-Smart-TVs in 16 europäischen Ländern, unter anderem in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien und Polen.
28 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
CompuGroup Medical: Gesundes Wachstum – Erfolgspfad seit der FinanzkriseDie CompuGroup Medical SE (CGM) gehört zu den führenden E-Health-Unter- nehmen in Deutschland und Europa. Mehr als 5.000 Mitarbeiter sind an 19 Stand-orten weltweit tätig. Die Produkte und Leistungen der Gruppe werden in 55 Län-dern genutzt. Zu den Kunden gehören Arztpraxen, Kliniken, Apotheken, Labore und Unternehmen aus dem medizinischen Umfeld.
Der Konzern entwickelt und vertreibt Software sowie Informationstechnologie für die Organisation, Vernetzung und Kommunikation im Gesundheitswesen wie bei-spielsweise internetbasierte Abrechnungs- und Organisationsdienste oder Systeme zum sicheren Austausch von medizinischer Daten.
Das anhaltende Marktwachstum für IT im Gesundheitswesen folgt technologischen Innovationen, die den Arbeitsalltag in Kliniken, Apotheken und Praxen zunehmend digitalisieren. In Deutschland schaffte das E-Health-Gesetz von 2016 die rechtliche Basis für die Einführung der elektronischen Patientenakte und den flächendeckenden Rollout der Telematikinfrastruktur, der Vernetzung unterschied-licher IT-Systeme, im medizinischen Bereich. Die Lockerung des Fernbehandlungs-verbots öffnet den Markt für telemedizinische Versorgungssysteme wie Diagnose-Apps. Die Entwicklung wird auch durch das Konsumenten- beziehungs-weise Patientenverhalten mit vorangetrieben. So steigt die Nachfrage nach digita-len Tools im Health-Bereich von der Fitness-App über Online-Gesundheitsportale. Der technologische Fortschritt beispielsweise in den Bereichen „Connected Care“ und „Remote Care“ verspricht weiteres Wachstumspotenzial, auch um für die al-ternde Bevölkerung eine ausreichende und kosteneffiziente Versorgung zu gewähr-leisten.
21,5 25,522,122,420,718,721,323,318,721,520,2
2010 2012 2008 2009 2015 2011 2014 2013 2016 2017 2018
0,31 0,29 0,23
0,40 0,45 0,46
0,52 0,54 0,56 0,58
0,72
0,10
0,05
0,10
0,06 0,07 0,10
0,07
0,11 0,13 0,13
0,18
Umsatz (Mrd. €)
EBITDA (Mrd. €)
EBITDA-Marge (%)
12
TSR im Zeitraum von IPO bis 2018 (%)
Quelle: Jahresabschlüsse Compugroup Medical SE 2008–2018; BCG-Analyse.
Abbildung 17 | COMPUGROUP MEDICAL SE: UMSATZ- UND ERGEBNISENTWICKLUNG 2008 – 2018
Boston Consulting Group 29
Die CompuGroup Medical erzielte 2018 – nach kontinuierlichem Wachstum seit 2008 – einen Umsatz von 717 Millionen Euro und ein EBITDA von 182 Millionen Euro. Im Vorjahr lagen der Umsatz bei rund 582 Millionen Euro und das EBITDA bei 128 Millionen Euro. Das starke Wachstum im Jahr 2018 war besonders durch die Einführung eines Telematiknetzwerks für Ärzte und Zahnärzte in Deutschland getrieben.
Finanzkrise – robust aufgestelltFür die CompuGroup veränderten sich die Rahmenbedingungen im Vergleich zu anderen Unternehmen nicht so deutlich, da der Gesundheitsmarkt vergleichsweise resilient gegenüber konjunkturellen Schwankungen ist.
Anorganisches Wachstum – neue Märkte über Akquisitionen erschliessenDer CGM-Konzern hat rund 110 Tochtergesellschaften und Beteiligungen weltweit. Vor allem in den ersten Jahren nach 2008 trieb der Konzern das Wachstum sowohl in Deutschland als auch international durch zahlreiche Akquisitionen in unter-schiedlichen E-Health-Segmenten voran. 2008 erwarb die CGM mehrere europäi-sche Unternehmen für Kliniksoftware, für digitale Vernetzung und Supportsoftware für Krankenversicherer, um ihr Kerngeschäft zu stärken.
In den Folgejahren wuchs die CGM durch gezielte Akquisitionen weiter. Markt- chancen im Bereich elektronische Patientenakte und ein erstes Standbein in den USA eröffneten 2009 den Erwerb von Noteworthy Medical Systems. Durch weitere Käufe wie beispielsweise 2010 die American Healthcare Holdings, Visionary Medi-cal Systems und Visionary RCM sowie 2011 die HealthPort Solutions Services Divi-sion, konnte der Konzern die Präsenz in den USA stärken.
Der Ausbau der Marktposition in den Niederlanden erfolgte 2011 und 2012 durch den Kauf von Ascon/Euromed und Microbais für jeweils circa 15 Millionen Euro. Der neue Geschäftsbereich Pharmacy Information Systems innerhalb des Segments Hospital wurde durch die Übernahme der Lauer-Fischer GmbH, Anbieter von Apothekensoftware, möglich.
Kosten- und Effizienzoptimierung: Synergien hebenDie zugekauften Unternehmen integrierte die CGM kontinuierlich in die Gruppe, um dadurch Synergieeffekte zu nutzen. So wurden die Callcenter von CGM und Lauer-Fischer zusammengelegt. Auch in den niederländischen Unternehmen Micro-bais und Euromed wurden 2012 die Prozesse auf Ineffizienzen abgeklopft und um-fassende Konsolidierungs- sowie Restrukturierungsmaßnahmen erfolgreich umge-setzt.
Organische Expansion – der Ausbau der digitalen Gesundheits- infrastrukturIn den Vorjahren dominierte das anorganische Wachstum, die Kennzahlen zum organischen Wachstum lagen im einstelligen Bereich. Bereits Ende 2013 erhielt das Unternehmen als Mitglied eines Konsortiums den Auftrag für den Online-Rollout zur Erprobung der Telematikinfrastruktur in einzelnen Testregionen Deutschlands. Das machte Investitionen notwendig. CGM führte 2018 erfolgreich ein Telematik-
30 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
netzwerk für Ärzte und Zahnärzte ein und trieb damit vor allem den Aufbau der Telematikinfrastruktur in Deutschland voran. CGM erreichte einen Rekordwert von 22 Prozent im organischen Wachstum.
Da zukünfig mehr regulatorische Vorstöße zur Einführung digitaler Anwendungen im Gesundheitswesen erwartet werden, sind die Wachstumsprognosen für die CGM weiterhin sehr gut. Innovationen von CGM in Ambulanzsystemen, Terminverein- barungssystemen und Patientenmanagementsystemen sind wesentliche Taktgeber und können das organische Wachstum von CGM steigern.
20 %
3 %
25 %
10 %
2 %
9 %
4 %
3 %
2 %
4 %3 %
2 %2 % 3 %
22 %
8 %
0 % 2012 2011 2009
1 %
2010 2013 2014 2015 2016
1 %
2017 1 %
2018
28 %
6 %
27 %
12 % 13 %
2 %
5 % 3 % 4 %
23 %
Anorganisches Wachstum Organisches Wachstum
Quelle: Jahresabschlüsse CompuGroup Medical SE 2008 – 2018; BCG-Analyse.
Abbildung 18 | COMPUGROUP MEDICAL SE: ORGANISCHES UND ANORGANISCHES UMSATZWACHSTUM 2009 – 2018
Boston Consulting Group 31
VTG AG: Langfristig orientiert – konsequenter Wachstumskurs durch Ausbau der Güterwaggonflotte und Innovationsprojekte auf der Schiene Die in Hamburg beheimatete VTG AG ist mit rund 1.600 Mitarbeitern Europas füh-render Waggonvermieter und größter privater Schienenlogistiker. Der Waggonpark des Unternehmens umfasst rund 94.000 Eisenbahngüterwagen, darunter schwer-punktmäßig Kesselwagen, Intermodalwagen, Standardgüterwagen sowie Schiebe-wandwagen. Diese werden an Industrieunternehmen und Bahngesellschaften in Europa, den USA und Russland vermietet.
Im Bereich der Schienenlogistik organisiert und realisiert das Unternehmen Schie-nentransporte in Europa, Russland und auf der Neuen Seidenstraße. Zudem führt VTG weltweit Tankcontainertransporte für Spezialchemikalien und andere Flüssig-güter durch. Mit Schienenlogistik und Tankcontainerlogistik kann VTG ihren Kun-den komplette Transportlösungen aus einer Hand anbieten. In der Branche gilt VTG nicht zuletzt dank einer konsequenten Digitalisierungsstrategie als Innovati-onstreiber.
Der weltweite Waggonvermiet- und Schienenlogistikmarkt zeigt sich stabil: Die Schiene ist ein zentrales Element der nachhaltigen Mobilitätsstrategie, eine Ver- lagerung des Transports von der Straße auf die Schiene stellt für viele Unter- nehmen eine wichtige Maßnahme zur CO2-Reduzierung dar.
Das Geschäftsmodell von VTG ist insgesamt von Langfristigkeit geprägt: Die Nut-zungdauer des Investitionsgutes Waggon beträgt rund 40 Jahre. Angesichts der stra-tegischen Bedeutung für ihre Produktions- und Transportketten und des umfassen-den Leistungsangebots der VTG bestehen zu vielen der rund 1.000 Kunden des Unternehmens langfristige Vertragsverhältnisse. Entsprechend kann VTG mit einer auch zukünftig hohen Flottenauslastung und entsprechend stabilen Cashflows pla-nen. Zudem zeichnen sich durch technische Innovationen, die Digitalisierung wich-tiger Prozesse sowie Prozessoptimierungen im Bereich Instandhaltung in den kom-menden Jahre zusätzliche Erlöspotenziale und Entlastungen auf der Kostenseite ab.
Das Jahr 2018 markiert für VTG das bisher erfolgreichste der Firmengeschichte. Das Logistikunternehmen verbuchte einen Umsatz von 1,07 Milliarden Euro und ein EBITDA von 350 Millionen Euro. Die EBITDA-Marge liegt seit 2015 beständig zwischen 30 und 35 Prozent – mit diesen Werten empfiehlt sich VTG für speziali-sierte Investoren. Die Warwick Holding, eine Morgan-Stanley-Infrastructure-Beteili-gung, hält seit Mitte 2019 mehr als 80 Prozent der Anteile; im Juli 2019 übernahm der ebenfalls auf Infrastrukturinvestments spezialisierte kanadische Pensionsfonds Omers Infrastructure durch eine Beteiligung an Warwick Holding indirekt 25 Prozent der VTG-Aktien.
Die Gründe dafür, dass VTG Objekt der Begierde für Infrastrukturinvestoren ist, liegen in der konsequenten Umsetzung langfristiger wertschaffender Strategien in den Bereichen Innvoationen und sinnvolle geografische Expansion sowie in einer nachhaltigen Führung und Personalentwicklung.
32 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
Finanzkrise – im Sog der IndustrieunternehmenDie Kunden von VTG kommen vor allem aus dem Chemie- und Mineralölsektor, der Automobil- und Papierindustrie sowie der Verbrauchsgüterfertigung. Im Zuge der Finanzkrise ging in all diesen Bereichen die Wirtschaftsleistung dramatisch zurück – mit direkten Auswirkungen auf das Geschäft von VTG. Der Unternehmensumsatz sank 2009 von 610 auf 580 Millionen Euro, das EBITDA reduzierte sich von 160 auf 150 Millionen Euro.
Kosten- und Effizienzoptimierung – Investitionen in die ZukunftAuch in Zeiten abschwächender Nachfrage räumte VTG dem Thema Investition in Technik eine hohe Priorität ein. Ziel der Maßnahmen war und ist es, das zentrale Unternehmensasset, den Fahrzeugpark, konkurrenz- und zukunftsfähig zu halten. Bereits im Jahr 2008 startete VTG ein langfristiges Investitionsprogramm zur Instandhaltung und Modernisierung der Flotte.
Seit 2015 engagiert sich VTG zudem mit weiteren Branchenunternehmen – Ver- ladern, Betreibern und Fahrzeugherstellern – in der Innovationsinitiative 5L sowie dem technischen Innovationskreis TIS. Ziel ist die Entwicklung neuer, effizienter und nachhaltiger Schienengüterverkehrstechnologien. 5L steht für leise, leicht, lauf-stark, logistikfähig und lifecycle-kostenorientiert. Aus dieser Zusammenarbeit ent-stand unter anderem der 5L-Demonstratorzug mit einer Vielzahl von innovativen Komponenten. Gemeinsam mit DB Cargo hat VTG im 2019 abgeschlossenen For-schungsprojekt „Innovativer Güterwagen“ des Bundesverkehrsministeriums neu- artige Güterwagen entwickelt, die leiser, energieeffizienter und wirtschaftlicher sind als bisherige Modelle.
2012 2013 2014 2008 2009 2010 2011 2015 2016 2017
0,58
2018
0,61
0,78 0,63
1,01
0,75
0,77
0,82
0,99
1,01 1,07
0,17
0,16
0,15
0,15
0,17 0,19
0,18
0,34
0,35
0,34 0,35
Umsatz(Mrd. €)
EBITDA (Mrd. €)
EBITDA--Marge (%)
25,5 32,633,934,034,123,323,422,722,524,525,7
18
TSR im Zeitraum von IPO bis 2018 (%)
1. Ohne Berücksichtigung der Beiträge von sonstigen Services/Holding zum EBITDA.Quelle: Jahresabschlüsse VTG AG 2008 – 2018; BCG-Analyse.
Abbildung 19 | VTG AG: UMSATZ- UND ERGEBNISENTWICKLUNG 2008 – 2018
Boston Consulting Group 33
Anorganisches Wachstum – Schlag auf SchlagKonsequent und stetig erweiterte VTG in den vergangenen zehn Jahren seit der Finanzkrise ihr Portfolio und ihre Kapazitäten weltweit durch strategische Zukäufe.
Im Krisenjahr 2008 übernahm das Unternehmen den niedersächsischen Waggon-bauer Graaff und sicherte sich damit eigene Produktionskapazitäten an neuen Spezialwaggons für das weitere organische Wachstum. Im selben Jahr baute VTG durch ein Joint Venture mit der chinesischen Cosco Logistics ihren global aufgestell-ten Geschäftsbereich Tankcontainerlogistik weiter aus. Mit dem Erwerb der Texas Railcar Leasing Company mit rund 1.000 Waggons stieg VTG 2008 zudem in das nordamerikanische Waggonvermietgeschäft ein. Im Laufe der folgenden Jahre wur-de die Anzahl der Waggons durch weitere Zukäufe in Nordamerika vervielfacht.
2010 übernahm VTG das französische Schienenlogistikunternehmen TMF S.A. mit-samt einer Getreidewagenflotte. Neben dem Hauptmarkt Frankreich ist das Unter-nehmen über drei Tochtergesellschaften auch in Belgien und Holland vertreten. Mit der Übernahme der hauptsächlich in Russland tätigen Unternehmensgruppe Railcraft Anfang Juni 2011expandierte VTG auf das russische Breitspurnetz. Die Marktstellung in Italien baute das Unternehmen durch den Erwerb des italieni-schen Wettbewerbers Sogerent aus.
2015 und 2018 erfolgten weitere Übernahmen, unter anderem der Schweizer Ahaus Alstätter Eisenbahn (AAE), wodurch der Waggonbestand von 50.000 auf über 80.000 Stück ausgeweitet wurde. Weitere 11.000 Waggons kamen 2018 hinzu, als VTG den Großteil der europäischen NACCO-Gruppe erwarb. Deren Hauptmärkte liegen in Großbritannien, Skandinavien, den Niederlanden, Belgien, Österreich, Frankreich, Italien sowie Osteuropa.
Organische Expansion – mehr Service durch DigitalisierungNeben den anorganischen Expansionen hat VTG in den vergangenen zehn Jahren immer wieder erfolgreich die eigenen Wertschöpfungsketten erweitert und opti-miert. Im Jahr 2012 erfolgte die strategische Neuausrichtung des Schienenlogistik-bereichs durch Transportangebote für Industrie-, Agrar- und Flüssiggüter.
Durch die Zusammenlegung der Schienenlogistikaktivitäten mit denen von Kühne + Nagel Anfang 2014 und der anschließenden Komplettübernahme avan-ciert VTG zum größten privaten Schienenlogistikunternehmen in Europa.
2016 erweiterte das Unternehmen sein Serviceportfolio durch digitale Angebote wie beispielsweise das Telematiksystem VTG Connect. Die neue Technik bietet als Basisfunktion für alle VTG-Wagen Tracking & Tracing, Schocküberwachung und Umgebungstemperaturmessung. Auch kundenspezifische Erweiterungen wie etwa Gewichtsmessung oder Verschlussüberwachung sind möglich. Ziel ist eine noch stärkere Kundenorientierung und zugleich die weitere Produktivitätssteigerung.
34 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
Fazit – Wie Unternehmen sich neu erfindenDie Comeback Kids der Finanzkrise haben es vorgemacht: Unternehmen müssen ihren Transformationsprozess optimal gestalten. Das heißt, sie setzen zunächst kurzfristig Mittel frei, um ausreichend Handlungsspielraum zu schaffen. Sie benöti-gen eine definierte Strategie, um sich mittelfristig im Wettbewerb zu behaupten. Gleichzeitig sind ihr Team, ihre Organisation und ihre Kultur Grundpfeiler, um die Transformation erfolgreich zu gestalten.
Prinzipien, die eine erfolgreiche Transformation unterstützenDie Notwendigkeit der Veränderung muss klar und transparent kommuniziert werden, um die langfristige Vision dahinter zu verdeutlichen. Wichtig ist zudem, dass Unternehmen sich stark auf ihr Wachstum fokussieren, dazu benötigen sie sowohl schnelle Mittelfreisetzung als auch eine langfristige Strategie. Um ein um-fassendes Engagement der Mitarbeiter für die Transformation zu schaffen, ist es sinnvoll, wichtige Stakeholder von Beginn an einzubinden.
Eine erfolgreiche Transformation erfordert zudem eine hohe Umsetzungsgeschwin-digkeit: Wenn Unternehmen Veränderungsmaßnahmen zügig einleiten, können sie verhindern, dass Talente abwandern, die Motivation sinkt oder die Wirtschafts- zahlen sich so stark verschlechtern, dass die Handlungsfähigkeit verloren geht. Not-wendig ist auch eine gezielte Fokussierung auf die Unternehmenskultur. Es ist wich-tig, neue Führungsprinzipien einzuführen und erfolgreiche Leuchtturmprojekte zu entwickeln.
Es gibt zwar kein Patentrezept zur Wertgenerierung, die zehn Comeback Kids 2019 tendieren jedoch abhängig von der Konjunkturentwicklung zu archetypischen Stra-tegien. Sie behalten durch hohe Eigenkapitalquoten und niedrige Nettover-
Mittel freisetzen, um kurzfristig Handlungs-spielraum zu schaffen„Funding the journey“
Strategie definieren, um sich mittelfristig im Wettbewerb zu behaupten„Winning in the medium term“
Team, Organisation und Kultur aufbauen,um Umbau zu gestalten„Building the right team, organization, and culture“
Zeit
Abbildung 20 | Zusammengefasst: Was andere von den Comeback Kids 2019 lernen können
Boston Consulting Group 35
schuldung ihre Handlungsfähigkeit: Effizienz- und Kostenprogramme – frühzeitig zu Beginn der Krise eingesetzt – und gezielte Desinvestitionen sind hierbei ent-scheidend. Fokussierte Investitionen ermöglichen den Comeback Kids 2019 Wachs-tum in margenstarken Segmenten und Märkten, nachgelagerte Kostenprogramme begleiten diese Strategie. Die Comeback Kids 2019 profitieren durch frühzeitige Maßnahmen von positiven Konjunkturverhältnissen, überdurchschnittliches Um-satzwachstum ermöglicht ihnen verstärkte Akquisitionstätigkeiten. Kontinuierliche Weiterentwicklung zu wachstumsstarken Märkten und Investitionen in Innovation sichern das nachhaltige Wachstum der Comeback Kids. Zudem gestalten sie durch-gängig Branchenentwicklungen mit, wie zum Beispiel Internationalisierung, Digita-lisierung und Produktinnovation – und sie adaptieren externe Rahmenbedingun-gen frühzeitig und überzeugend. Ausschlaggebend ist letztendlich, dass die Comeback Kids 2019 einem klaren, strategischen Zielbild folgen und es flexibel in den Phasen umsetzen.
36 Comeback Kids 2019: Durchstarten nach der Finanzkrise
Über die AutorenDr. Ralf Moldenhauer ist Managing Director and Senior Partner im Frankfurter Büro der Boston Consulting Group. Bitte kontaktieren Sie ihn unter [email protected].
Georg Beyer ist Managing Director and Senior Partner im Münchner Büro der Boston Consulting Group. Bitte kontaktieren Sie ihn unter [email protected].
Carolina von Ritter ist Consultant im Münchner Büro der Boston Consulting Group. Bitte kontaktieren Sie sie unter [email protected].
Thomas Endter ist Lead Knowledge Analyst im Bereich Corporate Finance & Strategy mit Fokus Restructuring & Recovery im Münchner Büro. Bitte kontaktieren Sie ihn unter [email protected].
Laura Benning ist Consultant im Berliner Büro der Boston Consulting Group. Bitte kontaktieren Sie sie unter [email protected].
DanksagungFür wertvolle inhaltliche Hinweise und Anregungen danken wir Alexander Roos, Prof. Dr. Ulrich Pidun, Matthias Tauber, Michael Rüßmann, Dr. Christian Götz, Birgit Dengel, Alexander Gutmann und Max Tischer. Für die redaktionelle Mitarbeit bedanken wir uns bei Anne Goergen und ihrem Team sowie bei Ulrich Kremer, Lone Bjerregaard Jensen und Elizabeth Collins für Design, Editing und Produktion.
KontaktWenn Sie über die Studie diskutieren möchten, setzen Sie sich bitte mit einem der Autoren in Verbindung.
Für weitere Informationen oder die Erlaubnis zum Nachdruck wenden Sie sich bitte an direkt an BCG ([email protected]).Unter bcg.com finden Sie aktuelle BCG-Inhalte. Dort können Sie sich auch registrieren, um E-Alerts zu diesem oder anderen Topics zu erhalten.
Folgen Sie der Boston Consulting Group auf Facebook und Twitter.
© Boston Consulting Group 2019. Alle Rechte vorbehalten.10/2019
bcg.com
Top Related