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Erscheint in: Frank, H., (Hrsg.): Corporate Entrepreneurship, 2. Auflage, Facultas, Wien 2009 Corporate Entrepreneurship, Cluster und Innovationsmanagement Adolf Stepan Einleitung CE beschäftigt sich mit der Aufrechterhaltung der Innovationsfähigkeit von Unternehmungen. Was aber, wenn die Struktur der Unternehmungen sich unter dem Wettbewerbsdruck zu verändern beginnen? Wenn der Druck so stark ist, dass Schlupf in den einzelnen Produktionsstufen so stark wird, dass Unternehmungen in effiziente Einheiten zerlegt werden müssen und sich um Leitunternehmungen herum Cluster bilden, die nun gemeinsam den Wettbewerb bestehen müssen? Was ist hier für die Wettbewerbsdynamik und für die Innovationsdynamik im Cluster zu erwarten? Wer steuert oder wie steuert sich das Innovationsgeschehen im Cluster? Immer geht es um die Aufrechterhaltung der Innovationsfähigkeit der Unternehmung. Die Unternehmung ist zentrales Objekt aller Untersuchungen. Ob es sich nun um den capability view Ansatz von Teece, Pisano und Shue handelt oder um die Corporate Entrepreneurship Ansätze, immer wird die organisatorische Umgestaltung der Unternehmung, die Identifikation von Erfolgsfaktoren und die nachfolgende Ausrichtung der Unternehmensentwicklung und -strategie behandelt. In diesem Beitrag geht es nun darum aufzuzeigen, dass stark vertikal organisierte Unternehmungen unter dem Kostendruck der aus schlecht abstimmbaren Kapazitäten kommt Produktionsstufen stilllegen oder als eigene Unternehmungen auf den Markt schicken. Teece, Pisano und Shuen sprechen von ‘sticky resource bundels’ die nur schwer verkauft oder desinvestiert weden können. Gründe dafür sind Reputationen, die noch immer mit den obsolet werdenden Unternehmensteilen verbunden sind und sunk costs: es fehlen ganz einfach Märkte, auf denen diese Ressourcen veräußert werden können. Vertikale Integration wird durch Vertrags- und Vertrauensbeziehungen ersetzt, so dass ein Cluster von Unternehmungen entsteht, der produktionseffizient um einen (einzigen) Leitbetrieb zusammenarbeitet. Eine andere Form von Cluster stellen geplante Ansiedelungen zu einem Thema dar oder um Universitäten geförderte Ausgliederungen. Die Frage taucht auf, wie sich das Innovationsgeschehen im Cluster entfalten kann und wie es gesteuert wird. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Selektionsumgebung. Nelson und Winter haben gezeigt, welche Bedeutung die Selektionsumgebung auf die Diffusion einer Innovation hat und Metcalfe und Boden haben die interne Selektionsumgebung für die Erklärung innerer Widerstände in der Unternehmung eingeführt. Durch das Auftauchen von Cluster ergibt sich nun eine Situation, der die Aufteilung in eine externe und eine interne Selektionsumgebung alleine nicht mehr gerecht wird. Zwischen den Clusterunternehmungen baut sich eine dritte Selektionsumgebung (Metaselektionsebene) auf, die für den Cluster-internen Markt von Bedeutung ist. Was vorher in der vertikalen Struktur als Weitergabe von Vorprodukten von statten ging, unterliegt im Cluster nun der Kontrolle der clusterspezifischen Selektionsumgebung. Das besondere daran ist, dass diese nun oft aus Unternehmungen und Individuen besteht, die ihre Managementkultur und Innovationsfähigkeit noch aus der gemeinsamen Zeit in einer vertikal organisierten Struktur mitgenommen haben. Die neuen marktlichen Beziehungen innerhalb des Clusters haben viele Vorteile. Konflikte, die typisch für eine vertikale Struktur sind, werden entschärft, weil mehr oder weniger Marktmechanismen die Regeln vorgeben. Technologietransfer wird implizit gefördert, weil

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die Clusterunternehmungen nicht mehr exklusiv an einen Auftraggeber liefern, sondern auch für andere Wettbewerber entwickeln. Der Markteintritt für Newcomer ist jedoch erschwert, da er nicht auf die Vertrauensbeziehungen zurückgreifen kann, die etablierte Netzwerke bereits aufweisen. Das Interesse an Cluster ist voll erwacht und Gegenstand von regionalen und überregionalen Förderungen und Bildung von Institutionen zur Sicherung von Standorten, Anbindung von Wertschöpfung an die Regionen etc. Der Beitrag gibt einen Anstoß dazu, sich mit Cluster zu beschäftigen, ihrer Steuerung und inwieweit sie vertikale Strukturen im Wettbewerb ersetzen. 1. Innovation und Wettbewerb Spätestens seit Schumpeter wird darüber geforscht, wie das Phänomen 'erfolgreich Innovieren' gefasst und genutzt werden könnte, wie es denn gelingen könnte, die 'kreative Destruktion' zu managen (Schumpeter, 1980)1. Alle bisherigen Erfahrungen haben gezeigt, dass große Durchbrüche und große Erfolge immer überraschende Facetten in der Umsetzung aufweisen, die man so noch nicht gesehen hat, die unvorbereitet zu bewältigen waren. Innovieren wird daher stets zum größeren Teil eine Kunst bleiben und nur zum kleineren Teil eine Wissenschaft. Ein Gutteil wissenschaftlicher Betätigung besteht im Nachvollziehen von Entwicklungen, Systematisierungen aus den Analysen von Beispielen und der vorsichtigen Festschreibung von verallgemeinernden Sätzen. Bestenfalls kann es gelingen, Rahmenbedingungen zu formulieren, keinesfalls aber Heuristiken, die Erfolg garantieren. Für das Management ist es bedeutsam zu wissen, wie Innovation von Akteuren in Wirtschaft und Politik erfahren wird, wie auf Innovationen im wettbewerblichen Umfeld reagiert wird und wie Innovation Strukturen des Wettbewerbes verändert. Unternehmungen, die über den Lebenszyklus ihrer gegenwärtig erfolgreichen Produkte hinaus Bestand haben wollen, müssen in der einen oder anderen Form innovieren. Dies gilt für Produzenten, Dienstleister, Handel, kurz, für alle am Wirtschaftsprozess Beteiligten. Innovationen sind Neuerungen, die, einmal in den Wirtschaftskreislauf eingeführt, selbständig auf Märkte diffundieren, sich ganz oder teilweise aus dem Umsatzprozess finanzieren und in besonders erfolgreichen Fällen Überrenditen erwirtschaften (Stepan, 1993). Welche Innovationen reüssieren hängt von der Wahrnehmung durch die relevante Umgebung, die Selektionsumgebung (Nelson und Winter, 1977) ab. Diese Selektionsumgebung wird geprägt durch die Befindlichkeit der Märkte, durch das Perzeptionsvermögen der Akteure (Unternehmer, Manager, Konsumenten) und die Organisationskultur der Unternehmungen. Die Selektionsumgebung ist bestimmend für die Diffusionschancen der Innovation; die Beeinflussung bzw. Interaktion mit den verschiedensten Schichten der Selektionsumgebung ist daher wesentlicher Bestandteil des Managements von Innovationen. Über die spezielle Ausprägung der Selektionsumgebung müssen von Fall zu Fall Untersuchungen angestellt werden. Dennoch hat es sich als nützlich erwiesen, in dieser Kategorie zu denken. Die Idee der Selektion gemeinsam mit dem Bewusstsein einer Umgebung, seiner Dimensionen, hilft die Vielschichtigkeit und die Gleichzeitigkeit von Reaktions- und Aktionsmöglichkeiten im Innovationsprozess zu verarbeiten. Die Intensität des Innovationsgeschehens ist eng mit dem Angebot an neuen Ideen, von Inventionen, den Anreizen sie umzusetzen, der Potenz und dem Perzeptionsvermögen der 1 Für eine umfassende biographische Bearbeitung von Leben und Werk Schumpeters siehe die neue Arbeit von McGraw, 2007.

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Selektionsumgebung verbunden. Hier setzt eine erste, für das Managen nützliche Kategorisierung an. Die Kategorisierung des Angebotes und der Nachfrage nach Innovationen als supply push, technology push auf der Angebotsseite und als demand pull, market pull für die Nachfragerseite, charakterisiert die Quelle und die Richtung aus welcher der Vorschlag zur Innovation kommt (Dosi, 1982). Die Richtung, aus der das Signal für Innovation kommt, lässt Rückschlüsse auf den Stand der Diffusion einer Technologie zu und ist für die Gestaltung und Auswahl der Methoden des operativen Innovationsmanagements bestimmend. Was der Erfinder vorschlägt, aber noch niemand kennt, ist in der Regel wesentlich schwerer umzusetzen, als das, was im Prinzip auf dem Markt bereits bekannt ist, daher wenig Erklärungsbedarf hat und erwartet wird, ja vielleicht sogar von einzelnen Kundengruppen gefordert oder angeregt wurde. Auch Wettbewerbsstrategien ohne den gezielten Einsatz von Innovationen sind heute nicht mehr denkbar. Mit dem systematischen Monitoring von Innovationschancen, dem Generieren von Innovation als Optionen im Wettbewerb und der Modellierung von Wettbewerbsstrategien beschäftigt sich das strategische Innovationsmanagement. Für das Timing einer Strategie ist der trade-off zwischen Innovationskosten und Entwicklungszeit von Bedeutung (Scherer, 1984). Dabei wird z.B. darüber entschieden, ob eine Innovation ausgelöst werden soll (induced innovation) oder ob man zuwartet, bis die Innovation von selbst entsteht und verfügbar wird (autonomous innovation). Die herrschenden Erklärungsansätze der Innovationstheorie über das Entstehen, über die 'Machbarkeit' von Innovationen und die Diffusion von Innovationen zeigen nicht nur den Stand der Innovationsforschung auf, sondern schärfen den Blick für die Situation, zeigen Potentiale für Strategien und oft auch für die Finanzierung eines Innovationsprozesses (bis hin zur Gestaltung von Förderungen) auf. Die heute feststellbare Innovationsdynamik beruht nicht nur auf dem technischen Fortschritt per se. Ausgelöst von Innovationen in Logistik, Kommunikation und Controlling gewinnt das global verteilte Produzieren stark an Bedeutung. Das Konzept der Minimum Efficient Scale (MES) (Scherer und Ross, 1990: 109ff) ist dazu für die strategische Positionierung von ausschlaggebender Bedeutung. Die MES ist jene Kapazität eines Betriebes in quantitativer und in qualitativer Hinsicht, die mindestens erforderlich ist, um dauerhaft wettbewerbsfähig zu sein. Sie stellt also die Mindestgröße dar, bei der Economies of Scale (EoS) bzw. Returns to Scale in einem Ausmaß realisiert werden, die eine Produktion unter Wettbewerbspreisen erlaubt. Die Bestimmung dieser Kapazitätsgröße erfolgt durch Schätzungen ('engineering estimates') oder durch den 'Survivor Test' (Shepherd, 1997: 180ff). Im ersten Fall erfolgen die Schätzungen durch Experten, unterstützt durch analytische Überlegungen über die Machbarkeit und Zuverlässigkeit von bestimmten Anlagengrößen. Im zweiten Fall werden Kapazitätsverläufe über die Zeit oder derzeit im Wettbewerb eingesetzte Kapazitätsgrößen analysiert. Die Analyse konzentriert sich dabei auf die Größe der 'Survivor' bzw. auf die erfolgreichsten Firmen. Zu Ergänzen ist diese Betrachtung durch die Qualität der Anlagen und Ausstattung (Innovationsgrad) und die Wertschöpfungstiefe des Betriebes. Stellt man sich die Wertschöpfungskette eines produzierenden Unternehmens aus produktionstechnischer Sicht als Aneinanderreihung von Einzelkapazitäten vor, die technologisch unterschiedliche Aufgaben zu erfüllen haben (z.B. Konstruktion, Teilefertigung 1..n, Montage, Hilfsbetriebe wie Schweißerei, Wärmebehandlung, etc.), so erkennt man leicht, dass diesen Gliedern der Wertschöpfungskette ebenfalls jeweils eine eigene MES zugeordnet werden kann. Je schlechter diese unterschiedlichen MES der Teilkapazitäten von der Größe her zusammenpassen, desto nachteiliger wirken sich die daraus zwangsläufig resultierenden unterschiedlichen Auslastungen der Teilbetriebe auf die Gesamtkosten des Endproduktes aus. Die Verrechnungspreise zwischen den Abteilungen für Vorprodukte liegen dann oft über den

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Wettbewerbspreisen, die der Markt für die Herstellung des Vorproduktes verlangen würde. Eine direkte Konsequenz für Unternehmungen, die auf Märkten, auf denen (auch) Kostenwettbewerb herrscht, anbieten, ist, dass einzelne Teile oder Dienstleistungen nicht mehr im Rahmen der eigenen Wertschöpfungskette produziert werden können. Entweder werden Teilkapazitäten als Teilbetriebe ausgelagert und bieten ihre überschüssigen Kapazitäten am Markt an, oder die Produktion der betroffenen Teile und Dienstleistungen wird eingestellt und dafür vom Markt zugekauft (für Beispiele siehe Abschnitt 3). Die geschätzte Größe der MES hat auch direkte Bedeutung für die Strategieplanung. Dividiert man den Gesamtbedarf des Marktes durch die MES, so bekommt man auch eine Vorstellung über die Anzahl der Betriebe, die theoretisch genügen würden, den Bedarf des Marktes zu decken. Vergleicht man diese Struktur mit der aktuellen Wettbewerbsstruktur, z.B. mit Hilfe des Herfindahl-Hirschman Index (HHI) (Besanko, Dravone und Shanley, 2000: 235, oder Shepherd, 1997: 74, FN 14), so bekommt man eine Vorstellung darüber, wie sich der Wettbewerb entwickeln könnte. Der HHI wird aus der Summe der Quadrate der Marktanteile aller i Anbieter gebildet. Der Kehrwert des Index gibt an, wie viele gleich große Firmen demselben Index entsprächen. Vergleicht man die Zahl der HHI äquivalenten, gleich großen Firmen nun mit der Zahl der Firmen, die laut MES am Markt theoretisch Platz hätten und den Marktanteil der HHI äquivalenten gleich großen Firma (HHIA) mit der MES selbst, bekommt man einen Anhaltspunkt für das Veränderungspotential in der Marktstruktur. Wenn gilt: MES < HHIA so ist zu erwarten, dass längerfristig mehr Unternehmen am Markt sein werden und vice versa. Wir werden in weiterer Folge (idealisierte) Märkte, auf welchen (fast) alle Anbieter mit der MES produzieren, vereinfachend als 'produktionseffiziente Märkte' bezeichnen. Stellt man sich die MES als Durchschnittskostenkurve in Abhängigkeit vom Output vor, so erkennt man, dass auch dem Kostengradienten strategische Bedeutung zukommt. Je steiler dieser im Bereich der EoS und der Diseconomies of Scale verläuft (Abb.1a, 'U'-förmiger Verlauf der Durchschnittskosten über dem Output), desto kritischer ist es, die genaue Auslastung der produzierenden Einheit zu treffen, bei der die Kosten ein Minimum sind. Hochspezialisierte Anlagen haben zumeist sehr steile Kostengradienten, aber enorme EoS wenn die Auslastung stimmt. Allerdings werden in vielen Branchen und Bereichen Diseconomies of Scale angezweifelt und es wird eine L-förmige Durchschnittskostenkurve unterstellt, mit ausgeprägten EoS aber nur schwachen Diseconomies of Scale. Bei der L-förmigen Durchschnittskostenkurve verzeichnet man ebenfalls stark fallende Durchschnittskosten mit steigender Menge bis zu einer bestimmten Kapazität – der MES. Ab dieser MES-Grenze geht man jedoch von annähernd konstanten oder nur schwach steigenden Durchschnittskosten aus. Damit nimmt der Graph der Durchschnittskosten über dem Output in etwa die Form eines 'L' an, mit dem Knick bei der MES (Abb.1b, Besanko, Dranove und Shanley, 2000: 73). Der Charakter der MES als eine Eintrittsgröße für den globalen Wettbewerb wird dadurch nochmals deutlich unterstrichen2 und es zeigt sich, dass mehrere effiziente Betriebsgrößen existieren können, die rechts von der MES liegen und links von einem später vielleicht doch noch auftretenden Bereich von Diseconomies of Scale, somit in einem 'efficient scale' Intervall (Abb.1c, Badewannenförmiger Verlauf der Durchschnittskosten über dem Output).

2 Die MES darf nicht mit dem Minimum der Durchschnittskosten einer beliebigen installierten Anlage oder Unternehmung verwechselt werden. Diese wird in der englischsprachigen Literatur gelegentlich als 'Most Efficient Scale' bezeichnet und leider manchmal ebenfalls mit 'MES' abgekürzt – wie z.B. in Tirole, 1989: 19.

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Abb. 1a: U-förmiger Verlauf der Durchschnittkosten

Abb. 1b: L-förmiger Verlauf der Durchschnittskosten

Abb. 1c: Badewannenförmiger Verlauf der Durchschnittkosten

Auch wenn die Ermittlung der MES nur mit hohen Schwankungsbreiten möglich ist, so hat sich ihr Konzept als sehr nützlich für das strategische Denken erwiesen. Die MES wird bestimmt durch jenen Output und jene Technologie, die eine Unternehmung haben muss, um auf internationalen Märkten wettbewerbsfähig zu sein. Dies hat Einfluss auf die traditionelle Wertschöpfungstiefen der einzelnen Branchen, der Organisation von Unternehmungen, gibt z.B. Anlass zur Verkürzung der Wertschöpfungsketten stark vertikal integrierter Unternehmungen und fördert das Entstehen von produktionseffizienten Märkten durch Clusterbildung und Clusterunternehmungen. Wettbewerbsseitig führen die Veränderungen – zumindest in einer Grenzbetrachtung – zur fast vollständigen Ausdifferenzierung der Arbeitsteilung und dem Herausbilden einer eigenen Mikroindustrie, die wiederum als wesentlicher Bestandteil der Creative Industries gedacht werden kann3. 2. Innovationsparadigmen und ihre praktischen Auswirkungen. Technischer Fortschritt und erfolgreiches Innovieren üben einen nicht unbeträchtlichen Reiz auf Gesellschaft, Unternehmen und Individuen aus. Macht, Ruhm und wirtschaftliche Dominanz lassen sich damit erlangen und nachhaltig bewahren. Wer den technischen Fortschritt in Innovationen gießen kann und den Umgang damit beherrscht, hat die Nase vorn. Kein Wunder, dass Politik und Wissenschaften mit dem Beginn der Industrialisierung begannen, sich systematisch damit auseinander zu setzen, Produktion und Innovation sind heute nicht mehr voneinander zu trennen (Rosegger, 1996; Stepan, 1993). Für die Erklärung des Phänomens Innovation haben sich in der Innovationstheorie verschiedene Paradigmen herausgebildet, die im Wesentlichen komplementär sind und einander kaum überlappend. Sie bilden die Basis für die Strategiebildung und für die Gestaltung des operativen Managements. So sind für emergierende Technologien und ihre Diffusion in den Produkträumen andere Paradigmen maßgebend als für Innovationen auf der Grundlage ausgereifter State of the Art Technologien. Wir folgen zunächst einer Arbeit von Sundbo (1995), der drei wesentliche Paradigmen beschreibt, die von komplementären Nutzen für die Erklärung des Phänomens Innovation und Innovieren sind und zeigen mittels Beispielen, wie sie die Entstehung und den Einsatz von Innovationen erklären. Im Anschluss (Abschnitt 3) skizzieren wir ein weiteres ergänzendes Paradigma, das über die vom Wettbewerbsdruck ausgelöste Reorganisation und Desintegration von stark vertikal gegliederten Unternehmungen das Entstehen von Cluster nachvollzieht und die Rolle von Creative Industries im Innovationsprozess von Cluster beleuchtet.

3 Für die Behandlung des sich entwickelnden Feldes CI siehe u.a. Florida und Tinagli, 2004; Mayerhofer, 2002: 4ff; Nathan, 2005; Rushton, 2007.

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2.1 Das Entrepreneurship-Paradigma Im Zentrum dieses Paradigmas steht zunächst eine Person, der Entrepreneur. Er ist nicht notwendiger Weise ein Erfinder, sondern ein Performer, der den starken Willen zur Unabhängigkeit hat, Freude am Durchsetzen von Ideen, Vergnügen am Gestaltungsprozess und am Lösen von Problemen zeigt. Mit der Innovation – oft verbunden mit einer Unternehmensgründung – zerstört der Entrepreneur das Marktgleichgewicht und erzeugt ein kreatives Chaos, wobei die ökonomischen Potentiale umverteilt werden und Wachstum entsteht. In dieser (und zugleich ältesten) Form stammt das Paradigma von Schumpeter, der damit das Wirtschaftswachstum, hervorgerufen durch die Innovationswellen des späten 19. Jahrhunderts zu erklären sucht. Gegenstand der Innovation kann bei Schumpeter alles sein, jede neue Kombination von Faktoren, die keine inkrementelle Verbesserung darstellt, sondern diskontinuierlich auftritt. Schumpeter führt explizit 5 Fälle an (Schumpeter, 1961: 65ff): '(1) The introduction of a new good – that is one with which the consumers are not yet familiar – or a new quality of a good. (2) The introduction of a new method of production, that is one not yet tested by experience in the branch of manufacture concerned, which need by no means be founded upon a discovery scientifically new, and can also exist in a new way of handling a commodity commercially. (3) The opening of a new market, that is a market into which the particular branch of manufacture of the country in question has not previously entered, whether or not this market has existed before. (4) The conquest of a new source of supply of raw materials or half-manufactured goods, again irrespective of whether this source already exists or whether it has first to be created. (5) The carrying out of the new organisation of any industry, like the creation of a monopoly position (for example trough trustification) or the breaking up of a monopoly position.' Aus heutiger Sicht würde man noch das bedeutende Gebiet der Finanzinnovationen (von der Organisation von Kapitalmärkten bis hin zum ‚Plastikgeld‘ reicht die Palette) explizit nennen, zumal Schumpeter selbst in seinen Arbeiten immer wieder betonte, was damals nicht selbstverständlich war: dass Innovationen mit Hilfe von Banken finanziert werden müssen und nicht durch Ersparnisse (Eigenkapital) alleine, da diese kaum ausreichen würden (Schumpeter, 1961: 71ff; Frisch, 1989: ix). Nicht klar ist, ob die Schrittmacherfunktion sozialer Innovationen und Infrastrukturinnovationen (Verkehr, Kommunikation, Umweltschutz etc.) unter (3) subsumiert werden können, die, von der öffentlichen Hand finanziert, Märkte mit ungeahnten Dimensionen entstehen lassen, wodurch nicht nur den Pionierunternehmungen, sondern auch den Pionierökonomien als Standort beträchtliche Vorteile erwuchsen. Ein schönes Beispiel sind soziale Innovationen. 1883 erließ Bismarck die berühmten und weltweit ersten Sozialversicherungsgesetze, die auch eine allgemeine Krankenversicherung umfassten. Die Wirtschaft sah darin nur eine Steigerung der Arbeitskosten und keinesfalls eine Maßnahme, die den Wirtschaftsstandort zu stärken in der Lage wäre. Durch die steigende Nachfrage nach Verordnungen im Gefolge der allgemeinen Krankenversicherungsgesetze war die gegebene Beschränkung des Handels mit pharmazeutischen Substanzen auf enge geographische Regionen zugunsten eines landesweiten Handels nicht mehr haltbar und wurde aufgehoben. Zwei Apotheken reagierten sehr rasch: die ‚Grüne Apotheke‘ in Berlin und die ‚Goldene Engel‘ Apotheke in Darmstadt erhöhten die Kapazitäten ihrer Produktion, gründeten neue Unternehmungen für Vorprodukte (Feinchemikalien), begannen Forschung und Entwicklung zu forcieren und wurden mit ihren Innovationen unter den Namen ihrer Eigner zu weltumspannenden Konzernen: Schering und

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Merck. Andere pharmazeutische Unternehmungen folgten und Deutschland wurde zur ‚Pillenschachtel‘ der Welt. Der Vorsprung der deutschen Feinchemie und der pharmazeutischen Industrie wurde nahezu uneinholbar und sicherte bis heute Deutschland noch eine dominierende Stelle am Weltmarkt (Kobrak, 2002: 21ff). Entsprechend dem Schumpeter'schen Paradigma wurde der Entrepreneur als Einzelkämpfer mit Visionen gesehen, die er ohne Rücksicht auf Verluste zu realisieren trachtet. In neuerer Zeit ist das Entrepreneurship Paradigma als organisationale Innovation wieder entstanden (Sundbo, 1995: 401). Corporate Entrepreneurship findet den Entrepreneur heute mitten in einer Unternehmung als eine Person, die nur erfolgreich sein kann, wenn sie ihre engere Arbeitsumgebung und die Geschäftsführung von ihrer Idee überzeugt. Sie muss sich um Akzeptanz bemühen und kommunizieren. Von hier ist es nur mehr ein kleiner Schritt, Entrepreneurship und Innovieren als Rolle aufzufassen, die auch gelehrt und für jede Phase des Innovationsprozesses gestaltet und besetzt werden kann (siehe Kapitel 1 von Frank, Corporate Entrepreneurship: Eine Einführung). Innovieren wird im Corporate Entrepreneurship als Kernprozess der Unternehmung gesehen und zwar unter einer innerbetrieblichen 'knowledge based view' (Kazanjian, Drazin und Glynn, 2002). Dazu wird zwischen Wissensdimensionen wie Markt, Technologie, Fertigung, etc. unterschieden und strategische Entscheidungen über deren Vertiefung für die Umgestaltung des Produktionsprogrammes gefällt. Zuvor ist für die Umgestaltung des Produktionsprogrammes zwischen drei Optionsfeldern zu unterscheiden, die den Einsatz eines unterschiedlichen Wissensmix erfordern. Das geht von market pull nahen Optionen für einfache 'Product line extentions' über Economies of Scope – Optionen in Form von 'New platform development' hin zu 'New business creation' Prozessen, die eine sehr stark supply push orientierte Option repräsentieren. Die 'konstruktive Destruktion' Schumpeters wird in einem geordneten innerbetrieblichen Prozess übergeführt, mit entsprechender organisatorischer Abbildung, Prozessbegleitung und Prozesskontrolle. Corporate Entrepreneurship ist aber nur eine Facette, wie heute Innovieren in betriebliche Abläufe integriert oder unternehmensnah organisiert wird. Viele junge Entrepreneure profitieren heute davon, dass technologieintensive große und mittlere Firmen eigene Technologieparks betreiben und an den Skaleneffekten der Mutterfirma bei Funktionen wie Kapitalbeschaffung, Einkauf u.a.m., partizipieren, ohne in einem frühen Stadium der Entwicklung das volle Risiko einer eigenen Gründung tragen zu müssen. Mit dem firmeneigenen Inkubator wird versucht, den Innovationsfluss für das Unternehmen dadurch zu gewährleisten, dass potentielle Jungunternehmer mit kreativen Ideen durch Ressourcensharing gefördert und gebunden werden. Der damit verbundene Vertrag und Einsatz wird in Analogie zu einer Call-Option ausgestattet und vermindert somit auch das Innovationsrisiko der Inkubatorunternehmung. Für beide Partner kann eine Reduktion des Risikos gelingen, für den Jungunternehmer um den Preis der Gewährung einer Beteiligung durch die Inkubatorfirma, für die Inkubatorfirma um den Preis der investierten Ressourcen4.

4 Call-Optionen auf Finanzmärkten ermöglichen die Übernahme eines Wertpapiers zu einem festgesetzten Preis bzw. Kurs. Die Option wird nur ausgeübt, falls die Entwicklung des Kurses des Wertpapiers den festgelegten Preis übersteigt. Bleibt der Kurs unter dem vereinbarten Übernahmepreis, so wird der Käufer die Option, das Wertpapier zum vereinbarten Preis zu übernehmen, nicht ausüben und er muss den Optionspreis abschreiben. Die dadurch gegebene Reduktion des Risikos für den Investor schlägt sich im Preis für die Option nieder. Die Investitionen in ein Forschungsprojekt auf abwartendem Niveau, die Kosten der Beteiligung an einem Start-up, die Kosten eines Inkubators, die Kosten eines Lageraufbaus für einen Markteintritt, der noch nicht rentabel ist, aber einen raschen Markteintritt ermöglicht, falls der Markt anspringt, sind Beispiele für Preise realer Optionen. Der Preis für die Option ist dadurch gerechtfertigt, dass im Erfolgsfalle (Anspringen des Marktes, Entwicklungserfolg der Projekte) ein praktischer Informationsvorsprung besteht, der es ermöglicht, rechtzeitig und im richtigen Ausmaß investieren zu können (also die Option auszuüben) und früher am Markt zu sein als

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Eine weitere Spielart sind Mikrounternehmungen der Creative Industries-Szene, die sich gut vernetzt in Cluster entwickelt haben und in Cluster als Innovationsagenten auftreten. Sie übernehmen die Rolle des Innovator-Entrepreneurs im Cluster und sind oft selbst nicht mehr als Einpersonen-Unternehmen. Mit der Entstehung von Cluster und dem Innovationsgeschehen in Cluster werden wir uns in Abschnitt 3 ausführlicher beschäftigen. 2.2 Das Technologisch-Ökonomische Paradigma Der Zusammenhang von Technologie, technischer Entwicklung, Innovation und wirtschaftlichem Wachstum ist das zentrale Thema dieses Paradigmas. Es versucht, die Zusammenhänge zwischen Wirtschaftswachstum, Innovationen und Markt zu erklären und für die Gestaltung von Politik zu nutzen5. Die Macht dieses Paradigmas hat nachhaltige politische Interventionen bewirkt und differenzierteste Förderinstrumente hervorgebracht, die aus dem Instrumentarium der Wirtschaftspolitik nicht mehr wegzudenken sind. Obwohl nicht eindeutig nachweisbar ist, ob Innovationen Wachstum bringen oder das Wachstum die dafür notwendigen Innovationen hervorbringt, wurden und werden politische Initiativen gesetzt. Technologieförderung, Innovationsförderprogramme auf nationaler und supranationaler Ebene, etc. und außeruniversitäre Bildungs- und Forschungseinrichtungen für die Bedürfnisse der Wirtschaft werden von der öffentlichen Hand finanziert. Mitnahmeeffekte werden in Kauf genommen, eine systemimmanente Bevorzugung großer Firmen ebenfalls. In den späten 80er-Jahren wurde für Österreich ein Technologiemonitoringsystem entwickelt und durchgeführt, Projekt ATMOS (Böck et al., 1990; Stepan und Ohler, 1988), das den Zweck hatte, Technologiefelder für Förderungen zu evaluieren und Optionen für Österreich darzustellen. Das Monitoring dazu umfasste die eigentliche internationale Technologieentwicklung in ausgewählten Feldern, ein Technologiestrukturmonitoring zur Bewertung der vorhandenen Strukturen und Aufnahmefähigkeit der Kapazitäten in Österreich und das Monitoring internationaler Technologiepolitiken und ihrer Instrumente. Förder-Optionen sind das Ergebnis der Synthese der einzelnen Monitorings. Aus der Perspektive des Managements konzentrieren sich die Suchfelder für Innovationen infolge der technischen Entwicklung zunehmend auf neue Produkte, neue Anwendungen und neue Prozesse im technisch-naturwissenschaftlichen Umfeld. Konzeptioneller Rahmen für den Suchprozess sind Lebenszykluskonzepte, in der Hauptsache Technologielebenszyklen (Ayres, 1987), Produktlebenszyklen und Diffusionsmodelle für die Erschließung neuer Anwendungen. Der Entwicklung einer Technologie wird dabei von ihrem ersten Auftauchen bis zum vollständigen Durchdringen und Etablieren als technologisches Paradigma gefolgt und die wirtschaftlichen Phänomene und Konsequenzen daraus beschrieben. Mit technologischem Paradigma bezeichnet man dabei eine pragmatische Variante des wissenschaftlich

Wettbewerber, die noch nicht investiert haben. Siehe dazu Dixit und Pindycke, 1994 und für einen Überblick Baecker und Hommel, 2004 oder Brealey und Myers, Ch.21, 1988. 5 Von den zahlreichen Arbeiten, die für dieses Paradigma stehen seien folgende, besonders typische Arbeiten genannt: Albach, 1994; Frisch, 1981; Mensch, 1977; Rosegger, 1996.

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orientierten, erklärenden Paradigmas6. Es bezeichnet den 'Lösungshintergrund', der sozusagen reflexartig zur Bewältigung von Gestaltungsaufgaben herangezogen wird. Als Beispiel für ein technologisches Paradigma können Steuerungen dienen (Stepan, 1993). Bis zur Mitte des vorigen Jahrhunderts war für die Erklärung und Gestaltung von Steuerungen technologisch gesehen ein rein mechanisches Paradigma dominant. Heute sind ‚fly by wire‘ und Prototypen im Kraftfahrzeugbau, bei denen das Lenkrad – wenn es überhaupt eines sein wird – keine mechanische Verbindung zu den zu lenkenden Rädern mehr hat, selbstverständlich. Das rein mechanische Paradigma, bei dem Steuerimpulse bzw. -kräfte über Zahnräder, Gestänge, Klinken, Kolben mechanisch, hydraulisch oder pneumatisch bis zur zu steuernden Einheit weitergeleitet wurden, ist einem mechatronischen Paradigma gewichen, das mittels Sensoren und Rechner genau bestimmte Steuer- oder Regelimpulse über Kabel oder Funkstrecken schickt. Einen bedeutenden Beitrag lieferte auch die simultane Betrachtung von Produkt- und Prozessinnovation (Utterback und Abernathy, 1975). Am Beginn eines Produktzyklusses ist die Konzentration der Unternehmung auf die Verbesserung des Produktes und der Produkteigenschaften, die am Markt zählen, feststellbar, während der Produktionsprozess, der oft genug für innovative Produkte erst entwickelt werden musste, nicht im Vordergrund steht. Dies ist erklärlich, da der Innovator in der Regel eine Hochpreispolitik fuhr und das Hauptanliegen die Lieferbarkeit der Produkte war. In dem Ausmaß, in dem jedoch die Rate der Produktinnovation sinkt und zunehmend Markteintritte zu verzeichnen waren, begannen Fertigungskosten und der Produktionsprozess an Bedeutung zu gewinnen. Ausschuss, Kosten, Durchlaufzeiten sind dann Parameter, welche die Qualität der Prozesse bestimmen und deren Beherrschung nun die einsetzende Welle an Prozessinnovationen stimuliert. Spezialisierungen blieben nicht aus und viele innovative Firmen mussten und müssen sich entscheiden, worauf sie ihre knappen Ressourcen konzentrieren wollen – auf das Produkt oder auf den Prozess und damit auf den Bau effizienten Equipments. Auf diese Art wird der Prozess in Gestalt des vermarktbaren Equipment selbst wieder zum Produkt. Dies führt dazu, dass die Trennung in Produktinnovation und Prozessinnovation nur mehr pragmatische Bedeutung hat und aus wissenschaftlicher Sicht wenig hilfreich ist. 2.3. Das Strategische Paradigma Strategie ohne Innovation ist heute nicht mehr denkbar. Der Kreis der Suchfelder erweitert sich dabei auch auf das Aufspüren von Nischen, unausgenutzten Potentialen und umfasst alle Kundenbeziehungen – von der Gestaltung der Finanzierung bis zur Einbeziehung des Kunden in die Entwicklung, in den Innovationsprozess für die Produkte. Auslösend für das Entstehen des strategischen Paradigmas ist auch die Wende vom angebotsorientierten Markt der Nachkriegszeit zum käuferdominierten Markt (Stepan und Edl, 2009). Waren Produzenten in der Mangelwirtschaft der Nachkriegszeit wegen der knappen Kapazitäten um den Absatz der Produktion kaum besorgt, so wandelte sich dieses Bild in den 70er Jahren. Mit dem Aufkommen von Technologien, die eine über den Globus verteilte effiziente Produktion ermöglichten, stieg die Wettbewerbsintensität dramatisch. Innovationen wurden ein, wenn nicht das entscheidende Element jeder Unternehmensstrategie in den Industrieländern für Unternehmungen, die sich nicht auf Produktionsverlagerungen in Niedriglohnländer verlassen wollen oder können. 6 Zum Begriff ‚technology paradigm‘ und seine genauere Unterscheidung vom ‚scientific paradigm‘ siehe Dosi, 1982: 152f.

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Eine große Rolle spielt die Managebarkeit von Innovationen. Zu diesem Zweck wird grob unterschieden zwischen supply push und demand pull Innovationen. Den Ersteren gehen Inventionen, zumeist aus der Grundlagenforschung, voran, die naturgemäß den Markt-teilnehmern bzw. der Selektionsumgebung noch weitgehend unbekannt sind. Daraus resultiert, dass vielfache Informationsdefizite der Selektionsumgebung überwunden werden müssen, wie z.B. Informationen über den Nutzen, die Sicherheit oder Risiken ganz allgemein, die mit der Adoption der Innovation verbunden sein könnten. Demand pull Innovationen, die keinen Erklärungsbedarf am Markt haben, weil sie z.B. als Verbesserungen latent nachgefragt sind, werden leichter vom Markt angenommen. Miniaturisierung, Purifizierung sowie Steigerung von Geschwindigkeit bzw. Produktivität müssen nicht lange erklärt werden. Dem entsprechend unterscheidet sich auch der Bedarf an Managementmethoden für die beiden Kategorien. Auch technology push ist gebräuchlich, wenn man besonders auf die Risken hinweist, die aus der Verwendung einer radikal neuen Technologie zum Perzeptionsrisiko der Selektionsumgebung noch hinzukommen. Besondere Bedeutung erlangt dies, wenn sie etablierte, gut funktionierende Lösungen wie Vergaser durch Benzineinspritzung am Ottomotor ersetzen sollen (siehe dazu die 'Substitutionsinnovation' Benzineinspritzung bei Bingmann, 1994) oder die mühsame Diffusion des LD Verfahrens im US-amerikanischen Stahlmarkt (Stepan und Edl, 2009). Market pull ist eine adäquate Bezeichnung, wenn der demand pull nicht einer Quelle zuzuschreiben ist sondern schon ganz offensichtlich vorhanden ist. Autonome Innovationen sind passive Elemente in der Innovationsstrategie einer Unternehmung – man erwartet sie und beobachtet ihren Eintritt, um sie dann für sich nutzten zu können. Induzierte Innovationen hingegen sind aktive Strategieelemente. Die innovierende Unternehmung oder Gruppe definiert die Aufgabe und nimmt sie als Eigenentwicklung in Angriff oder vergibt sie als Auftragsentwicklung. Eine bedeutende Rolle spielen hier Allianzen zwischen Innovatoren auf der Anbieter- und Innovatoren auf der Nachfrager-Seite (siehe das Lead User Prinzip bei Hippel, 2005). Die problematischen Seiten der Strategiefindung und des Klebens an Strategien auf Märkten mit stark unterschiedlich verteilter Marktmacht, zeigt folgendes Beispiel. Hillis (2002: 152) berichtet über eine nicht untypische Entwicklung beim allzu konsequenten Verfolgen einer innovationsbasierten Strategie für eine kleine Unternehmung. Seine Firma ‚Thinking Maschines‘ hat in den 80ern intensiv parallel processing betrieben. Da dazu spezielle Laufwerke von Vorteil waren, wurde nebenbei eine ‚parallel disc array‘ Technik entwickelt. Main Frame Hersteller wurden durch Anfangserfolge auf das Parallelrechnen aufmerksam, traten in den Markt ein und letztlich musste ‚Thinking machines‘ einsehen, dass Main Frame Hersteller bei der Entwicklung von Parallelcomputern Skalenvorteile hatten. Aber die Disc-Technologie überlebte und brachte viel Geld. Allerdings hat man über die Bemühungen, in der Parallelrechner-Technologie einen Durchbruch zu schaffen, die Einführung und konsequente Kommerzialisierung der Array Discs vernachlässigt. Das führte dazu, dass man nicht Marktführer wurde, sondern andere Firmen, welche die disc array Technik aufgriffen, heute die Industrie anführen. Sein Rat besteht darin, auch immer die Nebenpfade der Innovation zu beachten, es wäre oft von Nachteil, zu genau am Projektziel zu kleben.

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3. Das Entstehen von Cluster und Auswirkungen auf den Innovationsprozess Die bisher besprochenen Paradigmen hatten die Unternehmung und das Verhalten der Unternehmung im Zentrum der Überlegungen. Eine gewisse Tiefe der vertikalen Integration ist dabei Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit und das Behalten von Prozessinnovationen innerhalb der Unternehmensgrenzen. In den letzten Dekaden beobachten wir wie Unternehmungen unter dem Diktat der MES ihre unternehmerische Souveränität zugunsten eines Netzwerkes aufgeben, in dessen Zentrum eine Leitunternehmung steht. Die auf diese Weise entstehenden Unternehmenscluster haben einen festen Zusammenhalt, richten ihren Output an den Anforderungen der Leitunternehmen aus, lassen sich in eine straffe Logistik einbinden (just in time) und gehen mit ihren wichtigsten Kunden überall hin, wo es neue Märkte und neue Standorte erfordern. Die Automobilindustrie ist dafür ein plakatives Beispiel. Das alles hat natürlich Auswirkungen auf den Innovationsprozess. Was früher als Prozessinnovation oder als Innovation bei Zwischenprodukten innerhalb der Unternehmung als Wettbewerbsvorteil von der Außenwelt schwer beobachtbar und von Wettbewerbern daher schwer imitierbar war, liegt nun als Business to Business (B2B) zwischen den Clusterunternehmungen offen. Mehr noch, die spezielle Innovation mag zwar noch exklusiv für den Cluster verfügbar sein, aber über den Wissenszuwachs werden Erkenntnisse unvermeidlich auch für Innovationen für Auftraggeber außerhalb des Cluster genutzt. Die Steuerung des Innovationsprozesses bekommt damit eine neue Dimension und es ist zu fragen, wer nun für die Innovationskraft des Cluster verantwortlich ist. Eine wesentliche Rolle wird dabei das Konzept der Selektionsumgebung spielen (siehe den nächsten Abschnitt). 3.1 Das Entstehen von Cluster aus stark vertikal organisierten Unternehmungen Cluster haben sich heute gegenüber stark vertikal gegliederten Unternehmungen weitgehend durchgesetzt7. Die mangelnde Abstimmbarkeit von Teilkapazitäten der stark vertikal integrierten Unternehmungen führte zur Aufbrechung von internen Wertschöpfungsketten und lässt sich parallel zur Entwicklung der Plankostenrechnung und des Controllings nachvollziehen. Bis in die 70er Jahre war ein wesentliches Thema der Managementliteratur die Gestaltung von Plankostenrechnungen zum Zwecke der Kontrolle der Kosten durch Sollkostenverläufe in Abhängigkeit von der Istbeschäftigung. Bei einer damals weit verbreiteten Spielart, der ‚Flexiblen Plankostenrechnung‘, spielt die Wahl der Planbeschäftigung als Maß für die Kapazität und für die Kapazitätsnutzung der Kostenstelle und die Fixkosten der Kostenstelle noch eine besondere Rolle (Kilger, 1993: 335ff)8. Die Fixkosten der Kostenstelle wurden dabei in Abhängigkeit von der Beschäftigung in Leerkosten und Nutzkosten unterteilt. Bei technologieintensiven Teilkapazitäten sind die Fixkosten von den Abschreibungen, bei dienstleistungsorientierten Gliedern der Wertschöpfungskette von den Arbeitskosten dominiert. Da die Höhe der Kapazitäten einzelner Kostenstellen nur schwer aufeinander abgestimmt werden können, sind zwangsläufig immer einige Kostenstellen überdimensioniert (Rosegger, 1996: 93f)9, andere Kostenstellen trotz Vollbeschäftigung, wie innerbetriebliche Dienstleister, oft nicht kontinuierlich ausgelastet und einige bzw. zumindest eine, ständig überlastet. Sie bilden die potentiellen Engpässe der Unternehmung. Je nachdem, ob nun die technische Kapazität der 7 Eine wichtige Ausnahme scheint die Erdölindustrie zu sein. Hier ist es ein Vorteil, von der Exploration bis zum Retailing alles in einer Hand zu haben. Dies mag mit der Commodity-Eigenschaft des Produktes zusammenhängen. Das Abstimmungsproblem von Kapazitäten für die Herstellung der Zwischenprodukte wird relativiert, da es auf jeder Stufe gut ausgebaute Märkte für die Zwischenprodukte gibt. 8 Kilger diskutiert dort sehr ausführlich die Problematik und gibt nahezu vollständig die relevante Literatur des deutschsprachigen und des anglo-amerikanischen Raumes an. 9 Den Einfluss der Abstimmungsproblematik auf Economies of Scale und auf das Innovationsverhalten zeigt Rosegger, 1996: 93f.

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einzelnen Kostenstelle als Bezugsgröße herangezogen wurde oder der dominierende gesamtbetriebliche Engpass, werden Leerkosten in Form von Beschäftigungsabweichung ausgewiesen und gut sichtbar (Kilger, 1993: 335ff). Auf zunehmend kompetitiven, von den Käufern dominierten Märkten waren Leerkosten jedoch nicht mehr länger unterzubringen, die Produktion wurde einfach zu teuer. Aber auch dann, wenn die Leerkosten nur gering sind, weil die betrieblichen Teilkapazitäten mit der notwendigen Kapazität für das Kerngeschäfte gut übereinstimmen, bleibt noch abzuklären, ob die betrieblichen Teilkapazitäten der Wertschöpfungskette überhaupt mit der jeweiligen 'best practice' am Markt, nämlich der MES, übereinstimmen10. Produktionswirtschaftlich effizient sind Märkte nur, wenn das jeweilige Angebot an Zwischenprodukten und Endprodukten auf MES-Niveau produziert wird. Ein vertikal integriertes Unternehmen mit Teilkapazitäten in der Wertschöpfungskette, die nicht der MES entsprechen oder im efficient scale-Intervall liegen, geraten auf effizienten Märkten unter Druck. Folgende prinzipielle Reaktionsmöglichkeiten sind dann im Rahmen eines strategischen Kapazitätscontrolling denkbar und müssen beurteilt werden: a) Desinvestition der Teilkapazität und Zukauf der damit produzierten Leistungen vom

produktionseffizienten Markt. Die Wertschöpfungstiefe der Unternehmung/Gruppe sinkt, c.p. sollte die Profitabilität steigen. Weiters besteht der große Vorteil, unter verschiedenen Anbietern wählen zu können, Zugang zu unterschiedlichsten Innovations- und Kreativpools zu bekommen und gegebenenfalls Marktmacht auszuüben.

b) Verselbständigen der Teilkapazität als eigene, aber verbundene Unternehmung, die nunmehr ihre Leerkosten reduziert, indem sie ihre Leistungen am Markt anbietet und solcherart ihre Auslastung steigern kann. Nachhaltig wird das nur gelingen, wenn die Möglichkeit gegeben ist, die Kapazität auf MES-Niveau bzw. in das efficient scale Intervall zu bringen. Wenn man sich entsprechende (Mehrheits-)Anteile und Rechte sichert, ist man nicht nur bevorzugter Abnehmer, sondern kann auch die Inputs der Wettbewerber beobachten und kontrollieren. Die Wertschöpfungstiefe der abgebenden Unternehmung sinkt, bleibt jedoch in der verbundenen Gruppe insgesamt erhalten. C.p. steigt die Profitabilität in der abgebenden Unternehmung in der Gruppe.

c) Verkauf der Teilkapazität, z.B. in Form eines Management buy out, mit anfänglicher Beteiligung der Mutter und/oder mit Auslastungsverträgen zu Marktpreisen als Starthilfe. Vorteile wie oben – die Wertschöpfungstiefe der abgebenden Unternehmung sinkt, die Profitabilität steigt c.p.

Auch Teece, Pisano und Shuen (1997) beschreiben die Heterogenität der Unternehmungen, ihren (negativen) Einfluss auf Veränderungen beim Aufbau neuer Kompetenzen und die daraus folgende Notwendigkeit der Anpassung, auch durch Verkauf von Unternehmensteilen. Dafür sind aber nicht immer gut entwickelte Märkte vorhanden und so sind, „..resource endowments are ‚sticky’: at least in the short run, firms are to some degree stuck with what they have and may have to live with what they lack.“ Güttel setzt sich im Kapitel 3 (Corporate Entrepreneurship als Strategie) detailliert mit dem Potential des ressourcenorientierten Ansatzes auseinander. Die Automobilindustrie ist für alle drei Reaktionsmöglichkeiten ein eindrückliches Beispiel. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts waren durch die vollständige Eigenentwicklung und Fertigung fast aller Bauteile, die Wertschöpfungstiefen und die Zahl der vertikal integrierten Produktionsstufen wesentlich höher als heute. Die Definition von Kernkompetenzen und die Vergabe von Aufträgen an Dritte ging Hand in Hand mit der Entstehung der sogenannten Zulieferindustrie. Zuerst waren die Teileproduzenten nur verlängerte Werkbänke, automobiles

10 Für die Überlebenschancen von Gründungen unter der MES siehe auch Acs und Audretsch, 2003: 71f.

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know-how wurde in Form von Detailplänen und von Werkzeugen, die im Eigentum des Automobilherstellers blieben, zur Verfügung gestellt. Selbstverständlich waren die Verträge zwischen Zulieferer und Kunden streng exklusiv. Damit war jedoch – ähnlich wie in der integrierten Unternehmung – die MES nicht sicher erreichbar. Exklusivverträge existieren heute in dieser Form nicht mehr. Die Zulieferunternehmungen produzieren heute nicht mehr für einen Abnehmer alleine, haben auch mehr Freiheit im Entwurf, wurden letztlich zu Systemanbietern und z.T. wieder Großunternehmen. (Komplexe Karosserieteile wie Türen, Verkabelungen, Antriebsstrang, usw., ja sogar Motorenentwicklungen werden heute selbstverständlich außer Haus gegeben. AVL List in Graz oder Porsche sind prominente Beispiele dafür, der Magna Konzern ein Beispiel, wie im Zulieferbereich multinationale Großbetriebe entstehen, die an der MES arbeiten.)11. Die überwiegende Zahl der entstandenen Zulieferbetriebe waren und sind jedoch typische Klein- und Mittelbetriebe (KMU) mit relativ wenig Marktmacht und eingeschränkter Preispolitik. Sie müssen ihren ungleich mächtigeren Abnehmern weitgehende Einschaurechte einräumen. Ausnahmen sind auch hier zu finden und zwar in solchen Firmen, die intensiv forschen und in der Lage sind, Innovationen selbständig anzubieten. Die innerbetrieblichen Dienstleistungen sind ebenfalls von dieser Entwicklung betroffen. IT, Logistik, Beratung, sind Tätigkeitsfelder, aus denen beliebig viele Beispiele gezogen werden können. IT-Aufgaben wurden in eigene Tochterfirmen verlagert, die bald als IT-Consulting-Unternehmungen uneingeschränkt am Markt tätig wurden, Logistikunternehmungen konnten sich etablieren und sind heute 'just-in-time' Systemanbieter. Dieser Prozess macht auch vor dem Entrepreneur nicht halt. Es mag paradox anmuten, aber Beratungsunternehmungen übernehmen heute wie selbstverständlich typische Entrepreneuraufgaben wie Managementauswahl und Organisationsentwicklung, Innovieren und Strategiefindung. Die Kraft der MES kommt im gesamten Spektrum der Wertschöpfungskette zur vollen Entfaltung. Keine Industrie, die nicht von diesen Entwicklungen betroffen wäre. Das ganze Potential an innovativer Dynamik beginnt zu wirken, impliziter know-how Transfer zwischen den Kunden findet statt und die beginnende Vernetzung von Unternehmungen findet in der Herausbildung von Cluster ein erstes, evolutionäres Design: Ein ehemals stark vertikal integriertes Unternehmen bildet den Kern des Clusters, verselbständigte Teilkapazitäten und neue Unternehmungen kommen hinzu, bis die vertikale Struktur der Ursprungsunternehmung ersetzt ist. Auf Grund der Liefer- und Leistungsbeziehungen geschieht dies immer in räumlicher Nähe zum Kernunternehmen. Danach beginnen Austauschprozesse zwischen den Clusterunternehmungen, ausgelöst durch Innovationsforderungen, die vom Kernunternehmen oder von den Clusterunternehmungen untereinander ausgehen. Die Form des Cluster entwickelt sich evolutionär und innovationsgetrieben selbständig weiter. Cluster können, trotz gleicher Produkte, im Aufbau erheblich differieren. Die innere Struktur des Clusters hängt dabei in großem Maße davon ab, wann und wo der Aufspaltungsprozess des Kernunternehmens begonnen hat, von welchen Clusterelementen zuerst Innovationsanstöße ausgingen und der Innovationsdynamik einen clusterspezifischen Charakter gaben. Dies kann auch dazu führen, dass das Kernunternehmen stark reduziert wird

11 Wirtschaftspolitische Gesichtspunkte spielten eine Rolle für das Entstehen einer wettbewerbsfähigen Autozulieferindustrie in Österreich. Als Österreich, das keine nennenswerten Exporte in dieser Branche mehr hatte, mit zunehmenden Leistungsbilanzdefiziten in diesem Sektor kämpfte und sich in den 70ern seiner automobilen Tradition besann, wurde laut, glaubhaft und nachhaltig darüber nachgedacht, eine eigene Automobilindustrie aufzuziehen (Austro-Porsche war der Arbeitstitel). Zulieferbetriebe der französischen und deutschen Automobilindustrie für einen Standort in Österreich konnten gewonnen werden (‚Silver Parts‘ von Renault, BMW Motorenwerke in Steyr, usw.). Damit war der Weg zum Aufbau der österreichischen Zulieferindustrie geebnet.

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und teilweise sogar verschwindet, ein starker und innovativer Cluster jedoch überlebt und prosperiert. Der Autocluster in Graz ist ein besonderes Beispiel. Ausgehend von einer innovativen Automobilproduktion vor dem II. Weltkrieg und einer noch immer sehr starken und innovativen Produktion von Nutzfahrzeugen und kleinen PKWs nach dem Krieg, war innovative Kompetenz und Reputation vor allem im Bereich Geländewagen und Allradantriebe gegeben. Als die proprietären Marken der Kernunternehmung mehr und mehr stagnierten und schließlich nach mehreren Übernahmestufen in den Marken übernehmender Wettbewerber aufgingen oder gelöscht wurden, begannen andere Anbieter die Geländewagen- und Allradkompetenz der Firma zu nutzen. Zunächst wurden Entwicklungsaufgaben vergeben, danach Fertigungen und Montage von Sondermodellen und Kleinserien beauftragt. Die Clusterkompetenz und -kapazität wurde autonom verstärkt, internationale Zulieferer haben sich niedergelassen und teilweise die Rolle des ursprünglichen Kernunternehmens übernommen (Magna Austria kann heute als Kernunternehmen des Clusters gesehen werden, obwohl es keine eigene Automarke hervorbringt). Bei einer Grenzwertbetrachtung des Prozesses der Clusterentstehung führt die geschilderte Tendenz zur Auflösung vertikal integrierter Unternehmungen und zu einem geordneten Nebeneinander von Einprodukt-Unternehmungen, die alle mit der MES produzieren und über Leistungs- oder Kapitalbeziehungen, oder beides, vernetzt sind. Bis dato hat dieser Trend zur Herausbildung von Clustern mit beträchtlicher Wertschöpfungstiefe geführt, die aus Clusterunternehmungen mit z.T. sehr geringer Wertschöpfungstiefe bestehen und die alle auch eine räumliche Dimension (Automobilcluster Graz, Schuhcluster Vigevano, Italien, etc.) haben12. Die ökonomischen Vorteile der Cluster bestehen nicht allein in der Kostenoptimierung über Skaleneffekte effizienter Teilkapazitäten auf dem Niveau der MES. Ein weiterer wichtiger Vorteil sind Ersparnisse von Transaktionskosten und Suchkosten, da sich durch die Intensität der Austauschbeziehungen eine Lernkurve für die Administration von Transaktionen herausbildet, die im Cluster besondere Wirksamkeit entfaltet. Cluster werden heute von den Regionen umsorgt, da sie in der Regel eine hohe Wertschöpfung an die Region binden. Zu diesem Zweck sind als Interface Institutionen für das Clustermanagement installiert und kooperieren eng mit lokalen Behörden, um günstige Rahmenbedingungen für die Entwicklung des Clusters zu schaffen. Nicht selten werden für die Bedürfnisse der Cluster Fachhochschulen eingerichtet oder gemeinsam betrieben. 3.2 Das Entstehen von Innovationsgetriebenen Cluster und Organisationskultur Cluster können aber auch geplant werden. Als Ansammlung von Gründungen zu neuen Technologien, als Spin-off großer Unternehmungen (für beides sind Leichtbauwerkstoffe wie zellulares Aluminium ein Beispiel (Allan, 2008), aber auch Nanotechnologie, Biotec Cluster etc.) und als geförderte Ausgründungen von Universitäten. Besonders aus universitären Gründungen erwartet man sich ein hohes Potential an Wertschöpfung und will diese auch unbedingt an die Region binden13.

12 Für eine allgemeine Darstellung der Netzwerkeigenschaften und Geographie von Cluster siehe: Thorrton und Flynn, 2003: 509-533. 13 TU Wien, Universität Wien und Stadt Wien haben zu diesem Zweck die GmbH INiTS im Verhältnis 37:37:26 gegründet.

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Diese gewollten, geförderten und geplanten Cluster entwickeln ein Eigenleben und erfahren nach kurzer Zeit eine Verdichtung, die von der Innovationskultur in den Unternehmungen abhängt. Wie die Erfolgsfaktorenforschung sehr deutlich zeigt14 spielt die (Markt-)Offenheit und die Unternehmenskultur grundsätzlich als Erfolgsfaktor eine große Rolle. Die Bedeutung der Unternehmensführung und des Personalmanagements für diesen Erfolgsfaktor ist evident und wird genauer von Hasenzagl und Güttl (Kapitel 5 Personalmanagement und Führung im Kontext von Corporate Entrepreneurship) beleuchtet. Der dort thematisierte schmale Grat zwischen selbständigen Entrepreneur und innovativen Angestellten sei durch das nachfolgende Modell von Hellmann (2007) ergänzt15. Der Interessenskonflikt zwischen Unternehmensleitung (UL) und innovativen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen (MM) wird als Spiel modelliert und für bestimmte Parameterkonstellationen, die hier nicht interessieren, gelöst. MM bekommen Aufgaben zugeteilt und werden dafür bezahlt, dass sie sich auf deren erfolgreiche Erledigung konzentrieren. Dabei kommt es vor, dass MM durch die Umgebung und Tätigkeit zu Ideen inspiriert werden, die von ihrer Haupttätigkeit abweichen. Die Reaktionen der UL und die darauf folgenden Reaktionen der MM können in vier Gruppen zusammengefasst werden:

a) die UL setzt Incentives und/oder zwingt die MM, sich wieder auf die Hauptaufgabe zu konzentrieren. Dies wird leichter gelingen, wenn alle Verwertungsrechte grundsätzlich beim Unternehmen liegen und nicht bei den MM. MM geben nach. Innovationen von MM werden unterdrückt.

b) Die MM und die UL können sich nicht einigen, es kommt zur Trennung und die abgespaltene Gruppe verfolgt ihre neuen Ziele außerhalb der Unternehmung, z.B. durch eine Gründung. Dies wird nur der Fall sein, wenn die MM von ihrem eigenen Erfolg oder vom (relativen) Misserfolg bei der ihnen von der UL zugewiesenen Aufgabe überzeugt sind. Möglich wird dies jedoch nur dann, wenn die Unternehmung keine Verwertungsrechte an den neuen Ideen haben. Innovationen entstehen außerhalb der Unternehmung.

c) UL gibt nach und erlaubt den MM ihre Ideen innerhalb der Unternehmung zu verfolgen und stellt die Ressourcen dafür bereit (Intrapreneurshiplösung). Innovationen entstehen innerhalb der Unternehmung.

d) Die UL macht bei einer Unternehmensgründung mit und es entsteht ein Start-up (wenn MM die Verwertungsrechte besitzen) oder ein Spin-off Unternehmen (wenn die Verwertungsrechte bei der Unternehmung liegen). Innovationen entstehen in Kooperation außerhalb der Unternehmung.

Aus diesem Modell wird auch die prinzipielle Rolle der Verwertungsrechte für die Unternehmenskultur ersichtlich. Liegen diese bei den MM und entwickeln sich die maßgeblichen Teile der Selektionsumgebung (siehe den nachfolgenden Abschnitt 4) sehr vorteilhaft, werden Unternehmensgründungen zur Durchsetzung von Innovationen sehr wahrscheinlich, falls diese auch die bessere berufliche Alternative für MM darstellen. Liegen die Verwertungsrechte bei der Unternehmung, werden Gründungen zum Durchsetzen von Innovationen deutlich gebremst. Die Unternehmung verzichtet auf eine Abweichung vom Kerngeschäft und erhofft sich aber dafür Vorteile für das Kerngeschäft. Aus volkswirtschaftlicher Sicht ist es daher attraktiv, die Erteilung von Verwertungsrechten für die MM zu fördern und für die Unternehmungen ist dies oft die einzige Möglichkeit, hervorragende MM zu halten. 14 Aus den zahlreichen neueren Arbeiten seien genannt: Sammerl, Wirtz und Schilke, 2008: 131-158; Franke und Dömötör, 2008 und kritisch, Dömötör, Franke und Hienerth, 2007: 23-46. 15 die Darstellung folgt Stepan und Edl, 2009.

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Daraus ergeben sich interessante Fragen und Herausforderungen für die Organisation einer innovativen Unternehmung: bottom-up Innovationen (Innovationen durch MM) sind bis zu welchem Grad erlaubt oder erwünscht? Und welche Form der Innovation? Zumeist sind es nur Verbesserungen, also inkrementelle Innovationen aus den bestehenden/zugewiesenen Aufgaben heraus (Produkte und Prozesse) oder kann es auch eine Innovation sein, die vom core-business zwar inspiriert ist, aber von diesem wegführt? Und wenn man darauf einsteigt, wie sind die Incentives zu gestalten? Patentrezepte gibt es keine – jeder Fall muss einzeln behandelt werden (siehe dazu auch das Beispiel von Hillis, Abschnitt 2.3). 3.3 Die Steuerung des Innovationsgeschehen im Cluster Der kritische Faktor für den Erfolg und damit Bestand des Clusters ist seine Fähigkeit zu Innovieren bzw. seine Innovationsfähigkeit zu managen. Clusterunternehmungen haben immer auch eine gemeinsame Zukunft, sie bilden ein Portefeuille, das sorgfältig gemanagt werden muss. Wesentlich für die Innovationskraft des Clusters ist eine autopoietische Komponente. Während die Kernunternehmung auf die Selektionsumgebung der Außenwelt reagiert, bildet der Cluster eine eigene Selektionsumgebung aus, die ganz unmittelbar auf die Innovationspotentiale und Innovationsbedürfnisse innerhalb des Clusters ausgerichtet ist. Diese Metaebene unterscheidet sich auch von der unternehmensinternen Selektionsumgebung, wie sie Metcalfe und Boden (1992) beschreiben. Der Leitbetrieb des Cluster und die Clusterbetriebe selbst, stellen diese Selektionsumgebung für Clusterinterne Innovationen dar. Der Marktzutritt ist für Clusterfremde durch die Netzwerkeigenschaft (Vertrauen, geringere Transaktionskosten) erschwert. Es wird ein demand pull wirksam, der nicht direkt vom Markt her kommt, sondern vom internen Markt der Clusterunternehmungen. Dieser demand pull trägt Züge einer vom Cluster induzierten Innovation und diese Innovation bleibt daher länger innerhalb des Clusters als clustertypischer Wettbewerbsvorteil vorhanden. Für Unternehmungen außerhalb des Clusters oder andere Cluster sind diese Cluster-induzierten Innovationen nur schwerer imitierbar. Der Grund dafür könnte sein, dass der innere Aufbau des Clusters eine unterschiedliche Genese hatte und sich somit anders strukturierte Clusterunternehmungen herausgebildet haben, für die sich die mit der Innovation verbundene Fragestellung eventuell gar nicht stellt. Cluster mit dem gleichen Output (z.B. Automobile) können in der Innenorganisation erheblich differieren. Wie stark Cluster in ihrem inneren Aufbau differieren, hängt davon ab, wie die Wertschöpfungskette des Ausgangsunternehmen dimensioniert war, bei welchen Teilkapazitäten der Aufspaltungsprozess begann und was heute noch in der Kernunternehmung des Clusters vorhanden ist. Letztlich aber werden sich im Wettbewerb nur einige wenige evolutionär optimierte, dominante Cluster-Designs durchsetzen. Demand pull und supply push nähern sich im Cluster an. Die Bedürfnisse des Clusters werden von innovierenden Agenten innerhalb des Clusters quasi osmotisch kommuniziert und in einen angepassten supply push transformiert, der als induzierte Innovation letztlich kommissioniert wird. Supply push Innovationen haben daher innerhalb des Clusters eine größere Chance auf Realisierung, da sie immer auf die spezifischen Bedürfnisse des Clusters abgestimmt, quasi maßgeschneidert sind und die Clusterperformance mitdenken. Die Selektionsumgebung liegt im Inneren des Clusters, kennt das innovierende Unternehmen und darf darauf vertrauen, dass die Clusterziele mitgedacht wurden. Das innovierende Clusterunternehmen hingegen weiß, wo und wie mit Überzeugungsarbeit anzusetzen ist und wann der richtige Zeitpunkt dafür gegeben ist. Es kommt zu weiteren Ausdifferenzierungen und zu Mikrounternehmungen, die in der Hauptsache nur mehr Innovationen durch selbständige Inspektion der Probleme des Clusters erarbeiten, anbieten und etwas formen, was

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als Creative Industries im Bereich der Hochtechnologie verstanden wird16. Vergleicht man eine sehr große Unternehmung mit einem Cluster kann man Parallelen zum Corporate Entrepreneurship Ansatz im Cluster entdecken. Die in der großen Unternehmung implementierten CE Funktionen werden im Cluster von selbständigen Clusterunternehmungen oder den in den Cluster eingebetteten Creative Industries übernommen, die sich damit als rein CE getriebene Unternehmungen entpuppen. Das Entstehen dieser innovativen unternehmerischen Einheiten geschieht im Cluster jedoch in Form der Selbstorganisation und nicht als strategische Vorkehrung wie in einer großen Unternehmung, die für ihre Organisation den CE Ansatz wählt. Zunehmend wird es aber von regional tätigen Clustermanagementinstitutionen aktiv gefördert. In Analogie zu den Business Angels wird über „Research Angels“ nachgedacht, die das Innovationsgeschehen im Cluster steuern sollen. In gewisser Weise sind Cluster und Creative Industries als These und Antithese zu den Erklärungsansätzen von Coase (1937) über die Existenz von Unternehmungen zu sehen. Die Kosten der Benutzung des Preismechanismus sind mit der gestiegenen Effizienz der Organisation globaler Märkte weiter gefallen und scheinen nicht mehr den (teuren) Koordinierungs- und Planungsaufwand des Entrepreneurs alten Stils mit tiefgegliederter Wertschöpfungskette zu rechtfertigen. Produktionseffiziente Märkte bestimmen die Wertschöpfungstiefe der Unternehmungen, was Eigenfertigung und was Fremdfertigung ist. Aber auch die Funktionen des Manager-Entrepreneurs klassischer Prägung kommen auf solchen Märkten unter Druck. Die vielfältigen Angebote von Beratungsunternehmungen, z.B. im Bereich der strategischen Positionierung, aber auch von Banken, Fonds, Anteilsverwaltungen etc. umfassen heute bereits Leistungen, die bislang dem Unternehmer zugeschrieben wurden. Marktkräfte werden auch hier zu einer weiteren Ausdifferenzierung der Aufgaben der Unternehmensführung führen, bis die Kernaufgaben des Unternehmers selbst neu definiert sein werden. Die für jedes wirtschaftliche Gebilde essentielle Aufgabe des Innovierens wird also im Cluster anders gelöst als in größeren Unternehmungen. Wählen große Unternehmungen bspw. den CE Ansatz zur systematischen Erfüllung der Innovationsaufgabe und richten ihre Organisation danach aus, so bilden sich im Cluster Innovationsagenten in Form von Creative Industries Unternehmungen heraus und spüren die Innovationsbedürfnisse des Clusters auf. CE als gestalteter Prozess für Cluster ist denkbar, bedarf aber der Intervention eines Clustermanagements. Aber auch dann wird CE für einen Cluster unterschiedlich zu organisieren sein, z.B. in Form von Innovationskonferenzen der im Cluster eingebetteten Innovatoren. Die hier skizzierte Entwicklung ergänzt das strategische Paradigma um die Einbeziehung der Auswirkungen des globalen Wettbewerbes, der durch die Fortschritte in Informationstechnologie und Logistik möglich und durch das Schaffen von weltumspannenden Freihandelsverträgen gefördert wurde. So wie in den neuesten Entwicklungen zum Entrepreneurship Paradigma der angestellte Manager als Protagonist des 16 Oft wird jegliche Form von self-employment, auch wenn der Innovationsgrad sehr gering ist, etwas euphemistisch als Teil der Creative Industries gezählt. Arbeitsmarktpolitisch ist dies nicht immer ganz unbedenklich. Die Kreativen wurden früher in Österreich im Rahmen von Werkverträgen, die nicht sozialversicherungspflichtig waren, entlohnt und Unternehmereigenschaft unterstellt. Die Werkvertragsnehmer mussten sich selbst versichern. Die Praxis hat gezeigt, dass dies nicht immer ausreichend geschah und auch die Sozialversicherungen bemerkten einen Einnahmenschwund durch die weithin praktizierte Umgehungslösung 'Werkvertrag' (oft und eigentlich 'Dienstverträge') für Angestelltenverhältnisse. In Österreich wurde daher der sozialrechtliche Typus des 'neuen Selbständigen' für Werkvertragsnehmer geschaffen, damit das Sozialversicherungsrecht zumindest teilweise wieder anwendbar ist.

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Corporate Entrepreneurship in einer Firma auftritt, so tritt analog dazu im Cluster die 'Creativ Industries' Mikrofirma als Innovationsanbieter in den Innovationsprozess des Cluster ein. Die Entstehung eines Cluster Entrepreneurship Paradigmas zur Lenkung des Innovationsprozesses zeichnet sich ab. 4. Technologiezyklus und Selektionsumgebung als Determinanten des Innovationsmanagements Die Komplexität des realen Innovationsmanagements lässt sich kaum abstrakt darstellen und es ist kein Wunder, wenn die Literatur zum Thema Innovation von Beispielen und Fallstudien durchsetzt ist, wie kaum ein anderes wirtschaftswissenschaftliches Forschungsgebiet17. Dennoch wird hier der Versuch unternommen, in kurzer und prägnanter Weise die weit gestreuten Phänomene des naturwissenschaftlich-technologisch basierten Innovationsprozesses in verschiedenen Stadien der Diffusion einzufangen und darzustellen18. Beziehen wir uns auf die Sphäre der Produkte und Prozesse, dann ist jeder nicht triviale Wechsel bei Produkten und Prozessen, jede neue Kombination von Inputs und damit im weitesten Sinne von Technologien im Wirtschaftsprozess, als Innovation anzusehen. Innovationen bergen eine Fülle von Risiken in sich, vor und nach der Einführung, und konkurrieren mit bestehenden Technologien. In einem permanenten Selektionsprozess werden die Gewichte der Inanspruchnahme zwischen alt und neu verschoben und so letztlich über erfolgreich und nicht erfolgreich entschieden. Für diesen Selektionsprozess ist die externe Selektionsumgebung maßgeblich (Nelson und Winter, 1977). In der externen Selektionsumgebung dominieren Institutionen und Agenten des Marktes (organisations). Sie beeinflussen Marktverhalten und Marktordnung, Diffusion und Erfolg: „A necessary condition for survival of an innovation is, that after a trial, it be perceived as worthwhile by the organisations that directly determine weather it is used or not. If the innovation is to persist and to expand in use, the firm must find a new product or process profitable to produce or employ...“ (Nelson und Winter, 1977: 62). Aus quantitativer Sicht lässt sich dieses Postulat von Nelson und Winter leicht aus dem Dual eines Stück-Deckungsbeiträge (cj) maximierenden linearen Programms (LP) ableiten. Im Dual werden bekanntlich die aufzuwendenden Ressourcen (bi, i=1,..., m) für eine Produktoption j (j=1,..., n; darunter auch die möglichen Innovationen) durch die Schattenpreise ui bewertet und dem potentiellem Ertrag cj gegenübergestellt. Die Innovation ist nur dann in der optimalen Lösung, wenn sie die Schattenpreise bestimmt, d.h. ihr Deckungsbeitrag cj dem durch Schattenpreise bewerteten Ressourcenverzehr aij*ui (mit aij als Produktionskoeffizient) gleich ist19. Wenn das Ungleichheitszeichen > für eine Option j gilt, kann sie nicht in der optimalen Lösung sein, da die Opportunitätskosten aus dem Ressourcenverzehr ihren Deckungsbeitrag übersteigen und das Prinzip der Minimierung der Opportunitätskosten eines Produktionsprogrammes verletzt wäre:

Min u0 = uibii∑ unter der NB aij ⋅ ui

i∑ ≥ c j , ui =<

>

0 für alle i =1,..,m.

Dies ist ganz allgemein auch ein deutlicher Hinweis auf die Bedeutung der Faktormärkte und deren Pflege in der Selektionsumgebung. Oft werden Innovationen in der ersten Generation mit Inputs auf den Markt gebracht, die nicht wirklich für das Produkt passen (z.B. Aufwendig 17 Als Beispiele mögen dienen Drucker, 1985; Gold et al., 1984; Albach, 1994 und in Verbindung mit Entrepreneurship, Hisrich und Peters, 2002; Dorf und Byers, 2005; Frank und Klandt, 2002 und Leitner, 2005. 18 Die Darstellung erhebt natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll anregen, Ergänzungen einzufügen und eigene Erfahrungen zu hinterfragen. Siehe auch Stepan und Edl, 2008. 19 Siehe z.B. Stepan und Fischer, 2004: 123ff.

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für diesen Zweck und daher eigentlich zu teuer). Dies verringert dann den Stück-Deckungsbeitrag und der Produktionskoeffizient ist ausserdem vielleicht deshalb auch überdimensioniert. Wenn es gelingt, die Faktormärkte für den an das neue Produkt angepassten Input zu interessieren, d.h. Lieferanten bereit sind, neue Inputs auf eigenes Risiko zu konstruieren, die den Bedürfnissen der Innovation gerecht werden, hat die Innovation eine gute Chance, in das optimale Produktionsprogramm aufgenommen zu werden. Auch die Slektionsumgebungen innerhalb der innovierenden Unternehmung und innerhalb der Clustergrenzen ist zu beachten (siehe Abschnitt 3.4). Hier konkurriert die Innovation um Entwicklungsbudgets, um die Aufnahme in die Planungen der Cluster-Unternehmungen, um die besten Humanressourcen für die gemeinsame Entwicklung und um Finanzierungsmöglichkeiten über interne Fonds und externe Kapitalmärkte (Häupler und Stepan, 2003; Kapitel 6 von Gaisbauer, Corporate Venture Capital). Innovationen können einem Produkt eine völlig neue Performance geben (Steuerungen in der Automobilindustrie, Anti-Blockier-Systeme, Traktionskontrolle, Motormanagement zur selbständigen Optimierung des Wirkungsgrades etc.) oder alleine stehen, ohne direkte branchenspezifische Vorläuferprodukte, wie dies in vielen Fällen in der Medizintechnik der Fall ist (z.B. Nierenlithotripter, Herzkatheder) (Albach, 1994). Das operative Management von Innovationen ist abhängig vom Reifegrad der Technologie, in die sie eingebettet sind. Supply push Innovationen wie sie für ‚junge‘ Technologien typisch sind, sind wesentlich aufwendiger zu managen als demand pull Innovationen, die für das Stadium der Reife typisch sind. Im ersten Fall sind die Elemente einer Selektionsumgebung noch träge bezüglich Neuerungen, das Potential der Anwendungen ist noch nicht ersichtlich und die Risken für die Innovatoren und frühen Adoptoren auf der Nachfragerseite schwer abschätzbar. In der Boom-Phase der Technologie beginnen strategische Partnerschaften zwischen Entwickler und Anwender zu wachsen (von Hippel, 2005). Darauf folgt gewöhnlich eine Phase, in der gezielt Innovationen nachgefragt werden. Diese ‚demand pull‘ Phase der Technologieentwicklung kennt Nachfrager, die bei Entwicklungsfirmen ‚shoppen‘, genau wissen was machbar ist und in der Lage sind, Innovationen zu spezifizieren und zu ordern. In der nachfolgenden Übersicht werden wichtige Phasen und Charakteristika des Innovationsprozesses über der Zeit, die für das operative Management von Innovationen von Bedeutung sind, zusammengefasst. Dazu wird in der nachfolgenden Abbildung exemplarisch das Auftauchen einer innovationsrelevanten Technologie und ihre Diffusion skizziert, die sich in typisch S-förmigen Verlauf eines Diffusionsgeschehen asymptotisch von unten der vollständigen Durchdringung des technologischen Paradigmas nähert (siehe das Beispiel der Steuerungen in Abschnitt 2.2 dieser Arbeit). Darunter sind in den Übersichten zeilenweise verschiedene Layer oder Dimensionen der Selektionsumgebung angegeben und in Schlagworten Attribute und Phänomene des Innovationsgeschehens verzeichnet. So werden Hinweise auf typische Managementprobleme gegeben, die im Zusammenhang mit der erfolgreichen Realisierung von Innovationen gelöst werden müssen und im Rahmen dieser Arbeit in den Abschnitten 2 und 3 thematisiert wurden. Die in der Abbildung 2 dargestellte Selektionsumgebung ist ein Hybrid aus externer, interner und Cluster-Selektionsumgebung zu verstehen und situationsbedingt zu interpretieren bzw. zu adaptieren.

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Abb. 2: Technologie-, Innovations- und Marktcharakteristika einer Selektionsumgebung 5. Schlußbemerkungen Innovationen sind bedeutend für die Ausprägung der Struktur einer Industrie. Skaleneffekte (EoS speziell der MES) waren und sind ein Thema, Standorte und Verfügbarkeit von Ressourcen ein anderes. Auf der Strukturebene haben Innovationen vor allem über EoS eingewirkt. Und sie tun es weiter. IT, Vernetzungsmöglichkeit und Logistik haben nachhaltig

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in den Wettbewerb eingegriffen und produktionseffiziente Märkte entstehen lassen. Sehr große und stark vertikal organisierte Unternehmungen blieben zwar in der Regel sehr groß was Umsatz und Marktanteil betrifft und wurden in einigen Fällen noch größer, ihre Wertschöpfungstiefe hat sich aber unter dem Einfluss der MES deutlich verändert. Je nachdem, wo in der Wertschöpfungskette der Wettbewerbsnachteil gegenüber der MES auf globalen Märkten eklatant war, sind vertikal organisierte große Firmen aufgebrochen und sukzessive zum Kern von Clustern, zu Führungsunternehmungen im Cluster geworden. Damit hat sich aber auch das Innovationsgeschehen gewandelt. Die traditionelle Selektionsumgebung für die Innovationen großer und kleiner Unternehmungen wird ergänzt durch eine cluster-spezifische Selektionsumgebung innerhalb des Clusters. Interaktiv mit dieser neuen Ebene entwickeln sich cluster-spezifische Innovationen, die nicht in jedem Fall und unbedingt zwischen Clustern austauschbar werden oder auf Märkten über die Clustergrenzen hinaus handelbar sind. Innovationsagent im Cluster sind Mikrounternehmungen, die den Creative Industries zuzurechnen sind und primär innerhalb der Cluster nach cluster-spezifischen Innovationschancen suchen. Wenn auch die spezifischen Probleme des Managementprozesses für Innovationen im Cluster die gleichen sind wie für frei innovierende Unternehmungen, so entfallen im supply push Fall Informationskosten, da der Innovationsagent akzeptierter Teil des Clusters ist. CE ist ein Ansatz, der in großen und mittleren Unternehmungen ein systematisches Innovieren ermöglicht. Extrapoliert man diesen Ansatz auf ein Konglomerat leistungsmäßig verflochtener Unternehmungen, wie dies für den Cluster typisch ist, dann erkennt man Parallelen zum CE Ansatz darin, dass vergleichbare Funktionen von selbständigen Unternehmungen, die als Innovator-Unternehmungen im Cluster eingebettet sind, übernommen werden. Wie eine konsequente Umsetzung des CE Ansatzes für Cluster erfolgen könnte, ist allerdings derzeit noch offen. 6. Literatur Acs, Z. J., Audretsch, D. B. (2003): Innovation and technological Change, in. Acs, Z., Audretsch, D. (eds.): Handbook of Entrepreneurship Research, Boston – Dordrecht – London: Kluwer Academic Publishers, Boston-Dordrecht-London, S. 55-79. Albach, H. (1994) (ed.): Culture and Technical Innovation, Berlin – New York: Walter de Gruyter. Allan, P. (2008): Innovation Management in Emerging Technologies – Case Study in the Aluminium Foam Industry. Wien, Diplomarbeit TU Wien. Ayres, R. U. (1987): The Industry-Technology Life Cycle: An Integrating Meta Model?, International Institute for Applied Systems Analysis, Laxenburg. Baecker, P. N., Hommel, U. (2004): 25 Years Real Options Approach to Investment Valuation: Review and Assessment, in: Dangl, T., Kopel, M., Kürsten, W.: Real Options, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft 3/2004, S. 1-53. Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M. (2000): Economics of Strategy, 2nd ed., New York: John Wiley & Sons.

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