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Der LeanManager

Lean sehen. Lean verstehen.

Lean leben.

Lean BasicsDie Tools und Methoden für Ihren Erfolg

Lean KulturVerbesserung führen und Mitarbeiter entwickeln

Toyota KATAMit Toyotas Managementsystem zum Erfolg

Lean Supply ChainMit Heijunka und Wertstromdesign den Verbesserungsprozess voranbringen

Lean ControllingKosten im Produktionssystem verstehen lernen

Lean und Industrie 4.0Synergien statt Widerspruch

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Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man Vermögen.

Henry Ford, Gründer der Ford Motor Company

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Claudia Blum

Content Managerin I Bereich Lean

Lean Management – Ihre tägliche Herausforderung ist unsere Aufgabe

Lean Management ist kein kurzfristig umsetzbares Projekt – hinter dem Begriff steckt vielmehr eine Philosophie, die nachhaltig in die Kultur eines Unternehmens etabliert werden muss. Diese Herausforderung ist ein langer, steiniger Weg. Manche Unter-nehmen befinden sich noch am Anfang, andere haben bereits erste Schritte gemacht oder stehen schon vor der Hürde, erste positive Resultate durch nachhaltige Erfolge zu festigen. Wir unterstützen Sie dabei, diesen Weg zu gehen.

In diesem Magazin haben wir Expertenmeinungen, Interviews und Fachbeiträge zusammengetragen, die Ihnen helfen, Lean Management zu verstehen, in die Unternehmenskultur ein-zubinden, auszubauen oder nachhaltig fortzuführen. Begleitet wird unser Angebot durch Veranstaltungen rund um die Zertifizierungsreihe „Certified Lean Manager“. Wählen Sie aus unserem Portfolio ein Wahl- und zwei Pflichtseminare für Ihr individuelles Fortbildungsprogramm aus. Eignen Sie sich innerhalb von zwei Jahren alle Inhalte an, die für Ihre Anforderungen wichtig sind. Wir freuen uns darauf, Sie bei Ihrer persönlichen Lean Management-Reise zu begleiten.

Ihr Management-Circle Team

KontaktTelefon: +49 6196 4722- [email protected]

Editorial

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Inhalt

Lean-PrinzipienVerbesserung sollte als kontinuierlicher Prozess betrachten werden. Dazu gehört weit mehr als die Einführung einzelner Lean Management Methoden.

Rolle der FührungFührung mit und durch Lean braucht Prinzipien. So gelingt die Herausfor-derung Lean Management, insbesondere für die Führungskräfte.

Toyota KATA Die Rolle der Führungskräfte bestimmt den Coaching Prozess. Lernen Sie die Aufgaben und Pflichten im Rahmen der Toyota KATA

kennen, damit Ihr Unternehmen den Sprung zur Lean Kultur erfolgreich meistert.

Lean Umsetzung Individuell und auf die Zukunft gerichtet. Dr. Harald Balzer gibt exklusiv seine Einschätzung zur Lean Umsetzung und zur Rolle von Industrie 4.0.

Industrie 4.0 7 Vorteile für den Anwender.Der Wandel durch Industrie 4.0 bringt zahlreiche Konsequenzen mit

sich, auf die Unternehmen reagieren müssen.

Über den Tellerrand Der Experte Prof. Dr. Andreas Syska hat uns in diesem Gastbeitrag seine Einschätzung gegeben, warum in den Köpfen der Produktionswelt zu Industrie 4.0 ein Umdenken stattfinden muss.

Mehr auf Seite 31

Begeisterung für Lean Mitarbeiter brauchen Motivation für

den Wandel. Mit diesen 6 Tricks gelingt es, gute Überzeugungsarbeit zu leisten.

KanbanEine Methode wird vorgestellt. Optimieren Sie Ihr Produktionssystem und erzielen Sie profitable Effizienzsteigerungen.

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Lean ist längst kein reines Produktionsthema mehr ... S. 17

In Zukunft wird es nicht heißen „Lean oder Industrie 4.0“, sondern „Lean und Industrie 4.0“.Dr. Harald Balzer, Vorstand der

Concept AG exklusiv - S.11!

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Indirekte UnternehmensbereicheDie Übertragung kann gelingen, beispielsweise in administrative Bereiche. Vier Erfolgsprinzipien stellen wir Ihnen vor.

Hoshin Kanri ForestLean Strategic Organizational Design. Der Experte Prof. Dr.-Ing.

Javier Villalba Diez vermittelt, wie diese Methode eingesetzt wird, welche Inhalte sie umfasst und welche Vorteile möglich sind.

Certified Lean Manager: Aufbau und AblaufAktuellste Lean Methoden und Erkenntnisse in einem kompakten Lehrgang mit Seminar-bausteinen für Sie aufbereitet.

PraxisberichteDen erfolgreichen Sprung zu Lean Management als Unternehmenskultur haben die Advanced Nuclear Fuels GmbH und die Brinkmann-Pumpen K.H. Brinkmann GmbH & Co. KG erfolgreich gemeistert. Für uns berichten Sie exklusiv über Erfahrungen, Hürden und Erfolge.

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Veranstaltungen des Certified Lean Manager

Ihren eigenen Weg zum Lean-Experten können Sie mit einem Besuch unserer Lean Seminare gleich beginnen.

Wissen und LernenAktuelle Trends, Neuigkeiten und Expertenbeiträge stellen wir regelmäßig für Sie auf unserer Lean Themenseite vor.

Anmeldung und Kontakt

So einfach können Sie am Zertifizierungs-Lehrgang teilnehmen. Nehmen Sie Kontakt mit unserem Kundenservice auf.

Inhalt

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Certified Lean Managerin max. 7 Tagen zum Zertifikat

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Lean Management – Prinzipien für den Unternehmenserfolg

Bei Toyota machte man es sich zur Aufgabe, Pro-zesse nicht um ihrer selbst willen zu optimie-ren. Stattdessen fragte man sich dort: Welche Prozesse benötigen wir überhaupt? An welchen Stellen ist unsere Arbeit zu kompliziert? Wie können wir unnötige Arbeitsschritte eliminieren und alle notwendigen Prozesse optimal aufein-ander abstimmen? Man wollte die Arbeitsabläu-fe so vereinfachen und aufeinander abstimmen, dass Arbeitskräfte von überflüssigen Tätigkei-ten befreit und damit die Verschwendung von Zeit, Arbeitskraft oder Waren vermieden würde.

Das Meistern dieser Herausforderung brachte Methoden hervor, die nicht nur überaus erfolg-reich waren, sondern die auch in jedem Unter-nehmen anwendbar sind.

Im Lean Management ist Prozessoptimierung kein singuläres Projekt, sondern wird langfris-tig in den Arbeitsalltag integriert. Es verändert die Art, wie über Prozesse nachgedacht wird und bringt eine fast wissenschaftliche Heran-gehensweise, bei der die ständige Verbesserung der Abläufe zentrales Prinzip ist.

Anfangs werden dabei definierte Schritte be-folgt, die der Lean Manager als „Improvement Kata“ kennt. Kata bezeichnet im Lean Manage-ment einen zyklischen Vorgang in vier Schritten; es wird eine strategische Richtung vorgegeben, eine Situationsanalyse durchgeführt, ein kon-kretes Teilziel benannt und dann im PDCA-Ver-fahren darauf hingearbeitet.

• Understand the Direction• Grasp the Current Condition• Define the Next Target Condition• PDCA – Plan Do Check – toward the Target

Condition

Optimierung als Prozess – der Weg ist langEs gibt gute Gründe dafür, den Optimierungs-prozess als fortlaufende Aufgabe zu betrach-ten. Zum einen bleibt ein Unternehmen damit reaktionsfähig und kann sich flexibel an neue Kundenwünsche oder Marktbedingungen an-

Lean-Prinzipien

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passen. Zweitens ist es eine Herausforderung, auf die selbstgesteckten Unternehmensziele hinzuarbeiten. Ein ambitioniertes Leitbild ist oft nicht durch wenige simple Maßnahmen zu realisieren. Stattdessen bewegt man sich lang-fristig, systematisch und in kleinen Etappen da-rauf zu. Ist ein Teilziel erreicht und der Standard der Arbeitsqualität gehoben, können von einem verbesserten Status quo aus weitere Optimie-rungen angestrebt werden. Dieses Prinzip ist im Lean Management als Kaizen oder auch “Conti-nuous Improvement“ bekannt.

Drittens ist es manchmal nicht ersichtlich, mit welchen Methoden Ziele umgesetzt werden können. Natürlich ist es effektiv (wenn auch

nicht immer einfach) die größten Probleme zu identifizieren und zu eliminieren. Daneben gibt es aber viele Dinge, die möglich wären, aber in der tagesgeschäftlichen Betriebsblindheit nicht erkennbar sind. Manche Lösungen treten erst Zutage, wenn wir Sie ausprobieren und das Er-gebnis beobachten.

Genau dieser experimentelle Ansatz ist Kern des PDCA-Verfahrens, mit dem getestet wird, mit welchen teilweise neuen Methoden die ge-steckten Ziele erreicht werden können. Dass man sich hierbei auch irren kann und Experimente womöglich nicht zum gewünschten Erfolg füh-ren, muss mit einkalkuliert werden. Das bedeu-tet, dass für eine erfolgreiche Anwendung der Lean Management Methoden auch ein offener Umgang mit Fehlern und Problemen einherge-hen sollte. Das kann mitunter eine Herausforde-rung für die Arbeitskultur eines Unternehmens bedeuten. Eine Herausforderung, die jedoch mit Hilfe von Coaches und qualifizierter Lean Mana-ger zu bewältigen ist.

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch

die sie entstanden sind.“Albert Einstein

Lean-Prinzipien

Passendes Seminar: Crashkurs Lean-Tools

Infos Seite 23

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Lean Management – Nicht die Rolle der Führung unterschätzen!

Lean übergreifend im Unternehmen etablieren. Das ist ein Ziel, das leichter gesagt ist, als getan. Damit stellt sich zunächst die Frage, wie Unternehmen das angehen möchten. Sollte die Philosophie zunächst der Führungsriege näher gebracht werden? Diese reagieren oft mit Misstrauen über die zusätzliche Belastung. Widerstand gegenüber Veränderungen ist oft groß.

Lean Management – die nächste Sau, die durch den Ort getrieben wird… Diese Floskel hat man bei der Konferenz Production Systems von mehreren Referenten gehört, die über die praktische Umsetzung der Methoden in Ihrem Unternehmen berichtet haben. Man stellt es den Chefs vor und diese werden dazu angehalten, es umzusetzen.

Aber wenn die Chefs die Methode nicht verinnerlicht und verstanden haben, dann wird es bei der Weitergabe scheitern. Das Logistik-unternehmen Schmitz Cargobull hat sich intensiv mit dieser Rolle der Mitarbeiter-führung und dem Widerstand im Rahmen von Lean Management auseinandergesetzt. Bei der

Konferenz Production Systems gab Michael Timmermann, Geschäftsbereichsleiter im Werk Vreden, zahlreiche Tipps an die Hand, wie es dort gelungen ist, vom Vorstand bis zum Werker einen gemeinsamen Weg zu gestalten. Dazu hat man verschiedene Führungsprinzipien entwickelt, die sich bewährt haben.

„Führungskräfte brauchen die Chance der Führung.“

Michael Timmermann

Geben Sie Zeit für Führung!Warum sollte Lean Management eingeführt werden? Müssen Personen für die neuen Projekte und die Umsetzung der Prozesse freigestellt werden, damit diese sich nicht überfordert fühlen?

Die Etablierung eines funktionierenden Lean Management kann mehrere Jahre dauern, in denen immer wieder gestaltet und umstrukturiert wird, aber nur wenn Sie den Führungskräften innerhalb des Prozesses Zeit lassen, wird es gelingen.

Nehmen Sie sich Zeit für Führung.Eine Kommunikation auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern ist möglich. Wenn Sie sich Zeit nehmen, Ihre Ansichten und Informationen zu teilen. Transparenz über Vorschriften und Methoden sind unverzichtbar, um ein Verstehen auf allen Ebenen zu gewährleisten und eine Sensibilisierung bei allen Mitarbeitern zu erreichen.

Macht abgeben für Teamarbeit!Wenn Sie das Personal an der Umsetzung teilhaben lassen, ist das Verständnis größer.

Rolle der Führung

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Oft haben die Mitarbeiter, die täglich im Prozess arbeiten, die besten Ideen, wie man Verbesserungen umsetzen könnte. Man sollte die Kompetenz der Werker auf das Niveau der Ingenieure und Führungskräfte bringen, weil auf niedrigeren Hierarchieebenen einfach sehr viel Potenzial und Wissen steckt, das sonst ungenutzt bleibt.

Und wenn in diesen Gruppen über Neuerungen beraten wird und die Mitglieder selbst ausprobieren und entscheiden können, dann ist die Loyalität gegenüber den Veränderungen umso größer.

Lassen Sie Widerstand Zeit.Geben Sie Ihren Mitarbeitern Zeit, sich an Neuerungen zu gewöhnen und sich damit auseinanderzusetzen. Skepsis verfliegt schnell, wenn man die Vorteile erkannt hat und diese mit Herzblut vermittelt.

Kritik abblocken hilft nicht weiter. Konstruktiv damit arbeiten und darüber sprechen, das ermöglicht Fortschritt und Weiterkommen.

„Kein Widerstand erzeugt einen Kurzschluss.“

Michael Timmermann

Wie werden Sie oder Ihre Mitarbeiter zum qualifizierten Coach?Die Ausbildung zum Lean-Experten kann prinzipiell jeder absolvieren. Es kommt nicht auf die Persönlichkeit an, sondern darauf, Lean Methoden und Sichtweisen zu verstehen und zu leben. Wenn man die Vorteile der Philosophie verstanden hat und ein Unternehmen diese wirklich lebt, dann sind tolle Ergebnisse möglich.

Rolle der Führung

Passendes Seminar: Führen und Coachen im Lean-Prozess

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Toyota KATA: Diese Rollen gibt es im Coaching-Prozess

Die Rolle der Führungskräfte kommt im Rahmen von Lean Management eine besonders große Bedeutung zu, da sie es sind, die das Unternehmen prägen und sie der Schlüssel für die Verbreitung als Kultur sind. Doch Coaching und Führung im Rahmen von Lean Management ist noch lange nicht einfach verstanden.

Es gibt im Rahmen der Coaching KATA einige Akteure, die wesentlich für die Verbreitung der Kultur und das Erlernen der Methoden sind. Diese Personen und deren Aufgaben möchten wir kurz vorstellen, um das Verständnis für die Vorteile der KATA zu wecken.

Welche Rollen gibt es und wie werden Sie diesen gerecht?Die Schlüsselfiguren im Rahmen der Toyota KATA sind im Grunde vier Personen. Jedem dieser Beteiligten kommen spezifische Aufgaben zu und diese sollten sich im Wesentlichen mit der Führungsorganisation decken. Man unterscheidet dabei die Prozessebene sowie die Mitarbeiter- und Organisationebene, zu der jeweils zwei der Akteure gezählt werden.

PROZESSEBENE:hier werden Lösungen für den Prozess entwickelt und gefunden.

Der MitarbeiterAuf der ersten Stufe des Prozesses steht der Mitarbeiter. Zu seiner Aufgabe gehört es, die Anforderungen zu erfüllen, in der dafür vorgesehen Zeit und Qualität. In seiner Verantwortung liegt es, Schwachstellen im Ablauf an die nächsthöhere Stufe zu melden, sobald ihm diese auffallen. Da er aber möglichst produktiv arbeitet, liegt die Verbesserung an sich nicht direkt in seinem Aufgabenbereich.

Der MenteeEr kontrolliert, ob alle Abläufe plangemäß laufen und ob die Vorgaben eingehalten werden. Abweichungen vom Prozess und Störungen werden von ihm beobachtet und er leitet Lösungen ein. Man nennt ihn deshalb auch Mitarbeiter am Prozess oder Prozessverbesserer. Ein Schlüsselinstrument für ihn sind PDCA-Versuche, um Verbesserungen zu identifizieren. Für ihn ist der Dialog mit dem Mitarbeiter und dem Coach essenziell, um diese Ergebnisse gemeinsam zu erarbeiten.

Toyota Kata

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EBENE DER MITARBEITER- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG:auf dieser Ebene wird die KATA vermittelt und gelehrt.

Der Meister, Mentor oder CoachEr ist sozusagen das Überwachungsorgan des Mentee, der Coach. Der Meister kontrolliert die Einhaltung der Vorgaben und Routinen und entwickelt damit den Mentee. Hier liegt der Fokus immer auf dem Mentee und seinen Fähigkeiten, der Prozess an sich ist nicht relevant – es kommt vor allem darauf an, die Einhaltung der Abläufe sicherzustellen und das, ohne dass der Mentee sich kontrolliert und überwacht fühlt. Diese Aufgabe erfordert sehr viel Achtsamkeit, Feingefühl und Vertrauen, damit stets ein gutes Betriebsklima erhalten bleibt. Die Qualität des Coaches ist sehr wichtig, um den Prozess zu fördern und den Mentee nicht unter Druck zu setzen.

Coach-Coach:Wie der Name schon sagt, überprüft der Coach-Coach als Außenstehender, ob der Coaching-Prozess planmäßig läuft. Dazu gehört, dass er für die nötigen Rahmenbedingungen sorgt, damit die Treffen und Besprechungen abgehalten werden können.

Diese Tricks helfen bei der Umsetzung der Coaching KATA

Planung ist das halbe Leben:Es empfiehlt sich ein Coaching-Wochenplan, in dem alle Termine

eingetragen werden. Das hilft vor allem dabei, Hindernisse und Gründe zu identifizieren, warum ein Coaching-Termin nicht stattfinden kann.

Halten Sie sich an Ihre Vorgaben:Die Fragen und Antworten sollten genau dokumentiert werden,

außerdem dürfen Sie auf keinen Fall von den vorgegebenen Formulierungen abweichen. Die richtigen Fragen sind der Schlüssel zum Erfolg der KATA. Während der Coach-Coach den Mentor analysiert, kann dieser seine Aufmerksamkeit auf den Mentee richten, der dem Mitarbeiter die Fragen stellt.

Vertrauensvolles Miteinander und gutes BetriebsklimaEine vertrauensvolle Lern- und

Fehlerkultur ohne Angst ist ausschlaggebend, damit die KATA zum gewünschten Erfolg führt. Mitarbeiter dürfen sich nicht kontrolliert oder überwacht fühlen, wenn der Coach über die Schulter guckt. Dieser offene Umgang kann nur erreicht werden, wenn Sie bei den Mitarbeitern ein Interesse für die KATA und den Sinn dahinter wecken.

Toyota Kata

Passendes Seminar: Der KATA Kurs

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Lean-Umsetzungen – individuell und auf die Zukunft gerichtetAutor: Dr. Harald Balzer

Lean hat längst unter Beweis gestellt, dass es nicht nur in der Automobil- und Zulieferindustrie funktioniert, sondern Unter-nehmen sehr unterschiedlicher Branchen und Größen Vorteile bringt. Ausschlaggebend war und ist in diesem Zusammenhang, dass man auf die Besonderheiten jeder Branche, ja, die individuellen Bedingungen in jedem Unternehmen Rücksicht nimmt.

Ein typisches Beispiel ist, dass fast schon zwanghaft mit 5S als initialer Maßnahmen begonnen wird. Das kann richtig sein, muss es aber nicht. Sicherlich sind Ordnung und Sauberkeit wichtige Voraussetzungen für Transparenz in eher chaotischen Umgebungen, sie beseitigen aber nur in Ausnahmefällen Engpässe in der Produktion.

Engpässe erkennen und beseitigenEin wesentlicher Erfolgsfaktor in der Lean-Umsetzung liegt darin, dass Engpassfaktoren erkannt und beseitigt werden. Und genau hierin unterscheiden sich die Ausgangslagen in den Unternehmen. Bei einem Unternehmen kann das Rüsten der Engpass sein, beim nächsten der Materialfluss und beim dritten vielleicht tatsächlich der Mangel an Ordnung. Man weiß es erst, wenn man es gesehen und analysiert hat. Die Tugend des „Sehen lernen“ lässt sich auch auf diese Weise interpretieren: Lernen, die Engpässe zu sehen. Denn von hier aus leiten

sich die Schwerpunkte und Folgethemen der Umsetzung ab. Es liegt auf der Hand, dass es hier keinen allgemeinen Standard geben kann, dass vielmehr pragmatisch vorzugehen ist.

Stabile Prozesse anstrebenObwohl es eigentlich nicht so sein sollte, wird Lean nach wie vor häufig zum Troubleshooting bei krisenhaften Situationen eingesetzt. Dann ist es wichtig, zunächst für stabile Prozesse zu sorgen. Nur stabile Prozesse lassen sich zielgerichtet und nachhaltig optimieren. Im übertragenen Sinne geht es auch hier darum, Ordnung zu schaffen und für Klarheit zu sorgen. Dies ist auch eine Voraussetzung für die Etablierung von Prozess-Standards, auf die eine kontinuierliche Verbesserung aufsetzt.

Indirekte Bereiche und IT involvierenProduktionsprozesse lassen sich nicht isolieren und „in vitro“ optimieren. Deshalb ist es von Beginn an wichtig, den Zusammenhang mit den indirekten Bereichen und vor allem der IT herzustellen. Das gilt ganz besonders für die IT-Systeme, die in naher Zukunft noch an Bedeutung gewinnen werden. Wer Lean losgelöst von den digitalen Systemen im Unternehmen betreiben will, wird bei der Lean-Umsetzung früher oder später scheitern. Vor allem aber wird er die Chance verpassen, sich im Umfeld von Industrie 4.0 richtig zu positionieren. In Zukunft wird es nicht heißen „Lean oder Industrie 4.0“, sondern „Lean und Industrie 4.0“.

Lean Umsetzung

Dr. Harald Balzer begann nach erfolgreichem Studienabschluss seine Tätigkeit bei der Fraunhofer Gesellschaft Stuttgart am Institut für Automatisierung. Durch seinen Wechsel zur renommierten Unternehmensberatung Krehl & Partner, für die er drei Jahre arbeitete, konnte er sein Expertenwissen ausbauen. Seit 1997 führt er erfolgreich sein eigenes Unternehmen Concept AG in Stuttgart. Er begleitet national und international bekannte Unternehmen in der Optimierung von Produktions- und Logistikprozessen.

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Industrie 4.0

Industrie 4.0: 7 Vorteile für den Anwender

Transparente LieferketteDadurch, dass alle Positionen entlang der Lieferkette einsichtig sind, herrscht übergreifende Transparenz. Engpässe und Verschwendung werden sichtbar und können besser bewältigt werden.

Bestellprozesse werden vereinfachtDurch die Übermittlung von Bestands-daten können Einkaufsprozesse völlig digital und automatisiert abgewickelt werden.

Informationswege entfallenDurch die Verfügbarkeit der Infor-mationen in Echtzeit entsteht eine bereichsübergreifende Effizienz und eine effektivere Ressourcennutzung.

Verbrauchsgesteuerte VersorgungDie Versorgung von Maschinen kann völlig autonom durch automatisierte Prozesse und Algorithmen erfolgen.

Big DataDas umfassende Datenvolumen ermöglicht die Optimierung von Vorräten und Beständen.

Gesteigerte LiefertreueDurch die gesteigerte Effizienz und Transparenz ergibt sich eine höhere Liefertreue.

Mensch und Maschine als PartnerSie arbeiten in einer Symbiose und kooperieren. Maschinen werden sich zukünftig selbständig optimieren und schneller umzustellen sein.

Es ergeben sich aber auch Konsequenzen für die OrganisationOhne Fleiß kein Preis. Mit den Vorteilen ist auch ein großer Wandel für die Unternehmen erforderlich. Anpassungen seitens der Organisation ergeben sich vor allem in der Auswahl und der Schulung des Personals. Die Aufgaben werden wesentlich übergreifender und digitaler, diese Anforderungen sollten Sie immer vor Augen haben.

Informatik-Wissen und gleichzeitige Kenntnisse von Elektronik, Mechanik und IT sind erforderlich, damit ein ganzheitliches Verständnis gewährleistet werden kann. Der Mensch in der Fabrik braucht andere Qualifikationen, aber auch eine Offenheit für Veränderungen und die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen. Die Tätigkeiten werden sich weniger mit operativen Dingen beschäftigen, als mit der Administration.

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Passendes Seminar: Lean und Digitalisierung

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6 einfache Tricks, um Ihre Mitarbeiter für Lean Management zu begeistern

Alle Mitarbeiter zur Einführung von Lean Ma-nagement zu motivieren, stellt viele Unterneh-men vor große Herausforderungen. Wenn Sie sich diese einfachen Tipps zu Herzen nehmen, dann gelingt es sicher, Ihre Mitarbeiter zu über-zeugen.

EinbeziehenWenn Sie Ihre Mitarbeiter an der Entscheidungs-findung und der Prozessverbesserung teilhaben lassen, dann wächst die Begeisterung ganz von selbst. Das eigene Einbringen von Ideen und Verbesserungsvorschlägen weckt ein Gefühl von Zugehörigkeit, das ist unser Projekt und wir zusammen können etwas bewegen. Dann wer-den Veränderungen aktiv unterstützt und selbst entwickelt. Führungskräfte unterstützen die Mitarbeiter dann lediglich dabei, sich selbst zu verbessern. Es ist immer einfacher, selbst Erfah-rungen zu sammeln, als den Vorgaben anderer zu folgen.

Anerkennung und VerständnisDie Einführung von neu-en Ideen und Methoden ist immer mit Skepsis ver-bunden. Bringen Sie Ihren Mitarbeitern Anerkennung entgegen, wenn diese sich bemühen, etwas anzu-packen. Es wirkt Wunder, wenn der Chef Verständnis für Wünsche und Ängste entgegenbringt und ein-fach mal zuhört. Wenn Sie als Chef wissen, wo der Schuh drückt und welche Probleme jeder einzelne

hat, dann werden Sie bei Ihren Mitarbeitern viel schneller Bedenken ausräumen können.

Vorleben und BefähigenEin konsequenter Chef, der mit gutem Beispiel voran geht und die Lean Prinzipien selbst lebt, wird ernst genommen und respektiert – und so auch seine Forderungen. Halten Sie sich auch selbst daran, auch wenn gerade keiner hinsieht – Sie müssen die Lean Kultur leben und andere dazu befähigen, dies auch zu tun!

Präsenz zeigenEs heißt nicht umsonst „Mitarbeiter“: Ein Chef zum Anfassen, der zusammen mit dem Arbeiter an der Maschine steht und die Probleme und Prozesse betrachtet, wird ganz anders wahr-genommen und einbezogen. Wichtig ist dabei, dass keine Kultur von Angst oder Kontrolle ent-steht. Es geht lediglich darum, ein gemeinsames

Begeisterung für Lean

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Bewusstsein für die Anliegen und Prozesse zu entwickeln. Bei der Konferenz Production Sys-tems beschäftigten sich viele der Praxisvorträge mit Shopfloor Management: Man war sich einig, dass echte Nachhaltigkeit von Lean Manage-ment erst mit Hilfe von Shopfloor Management realisiert werden konnte.

Transparenz und nachvollziehbare EntscheidungenWer eine Kultur von Offenheit und Transparenz pflegt, der wird schnell merken, dass er dies auch im Gegenzug von seinen Mitarbeitern bei der Einführung neuer Methoden erntet.

Marketing für Ihre Lean ErfolgeTransparenz gilt auch für Erfolge. In der Re-gel starten Unternehmen ihre Lean Manage-ment-Aktivitäten in mehreren Schritten. Wenn die ersten Abteilungen Erfolge aus anderen Teams sehen und erkennen, dass es wirklich funktioniert, dann wird dort wesentlich weniger Überzeugungsarbeit notwendig sein. Die Neu-gier für Veränderungen wird gefördert.

Deshalb: Machen Sie Marketing mit Ihren Erfol-gen und kommunizieren Sie, was Sie geschafft haben!

Begeisterung für Lean

Passendes Seminar: Kennzahlen und Performance Management

Infos Seite 24

Was bedeutet Lean Management, wie führen Sie es ein und

wie bleiben Sie erfolgreich?

Auf unserer Lean Themenseite lesen Sie Fachbeiträge, Trends und Interviews rund um Lean Management.

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lean_circle www.mcircle.eu/leanblog

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Was bedeutet Kanban und welchen Ursprung hat die Methode?

Mike Rother thematisiert in seinem Buch „Die Toyota KATA“ das Problem: Sein Rat für das häufige Abweichen vom Plan ist, sich täglich nach der Umsetzbarkeit zu fragen und genau zu analysieren, warum eine Abweichung erfolgt. Dann sollte man so schnell wie möglich zurückkehren zum Plan. Lassen sich mittelfristig immer mehr Tage erreichen, in denen man sich an den Ablauf halten kann, so ist man auf dem richtigen Weg. Dass es anfänglich nicht funktioniert, sei normal, denn Heijunka ist schließlich der Zielzustand.

Was bedeutet Kanban und welchen Ursprung hat die Methode?Das Wort Kanban stammt ursprünglich aus dem Japanischen und ist, wie auch Lean Management , eine Methodik, die ihre Wurzeln bei Toyota hat. Taiichi Ohno führte die Methode zum ersten Mal ein, um Produktionsprozesse effizienter zu gestalten. Wörtlich übersetzt, bedeutet Kanban so viel wie „Schild“ bzw. „Kärtchen“. Im Gegensatz zur klassischen, zentralen Produktionssteuerung werden die Fertigungsabschnitte in Teilbereiche

gegliedert. Sobald Einzelteile, die für die Fertigung gebraucht werden, verbraucht sind oder eine Mindestmenge erreicht ist, bestellt die entsprechende Stelle (im Kanban „Senke“ genannt) mit Hilfe einer Kanban-Karte Nachschub. Diese werden von der vorhergehenden Produktionsstufe (im Kanban „Quelle“ genannt) bereitgestellt. Dieses Verfahren ist vergleichbar mit Regalen im Geschäft. Der Bereitstellungsort trägt daher auch den Namen Supermarkt.

Welche Vorteile lassen sich durch Kanban erreichen?Durch die Nutzung der Karten entsteht im Produktionsprozess ein kleinerer Unterbereich, der sich sozusagen selbst reguliert. Immer wenn Teile entnommen werden, wird der Bedarf aufgefüllt. Über die kürzeren Bereitstellungswege und unter zu Hilfenahme von einfachen Informationskarten können die Transportwege reduziert werden.Das primäre Ziel von Kanban ist es demnach, Kosten zu reduzieren. Die kleineren Lagerbestände aufgrund der höheren Bereitstellungseffizienz und Geschwindigkeit führen zu weniger eingesetztem Kapital und höherer Flexibilität.

Für wen ist die Methode besonders geeignet?Kanban ermöglicht es, bei Produktions-schwankungen individuell auf den gesteigerten bzw. verringerten Materialbedarf zu reagieren. Sobald ein Zwischenteil in der Produktionskette weniger wird, kann unkompliziert nachgeordert werden, was vor allem für Firmen mit geringer Variantenvielfalt von großem Vorteil ist. Unternehmen, die dagegen nur wenige Fertigungsschritte Ihrer Produkte benötigen, für die ist Kanban schwieriger anwendbar, aufgrund der geringeren Anzahl standardisierter Prozesse im Fertigungsablauf.

Kanban

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Je genauer sich die Nachfrage nach einem Produkt bestimmen lässt, desto sinnvoller ist es, dieses mit Hilfe von Kanban-Methoden zu fertigen. Bei Sonder- und Einzelanfertigungen ist die Methode weniger lukrativ.

Worauf kommt es bei der Einführung von Kanban an? Was sagt Hitoshi Takeda?Die Einführung eines Kanban-Systems ist zunächst mit hohem logistischen Aufwand verbunden. Hitoshi Takeda sieht folgende Maßnahmen als essenziell, um Kanban im Produktionszyklus zu integrieren.

Es muss eine Fließfertigung aufgebaut werden

Die Losgrößen müssen verkleinert werden, mit dem Ziel der bedarfsgemäßen Produktion

Geglättete Produktion, denn Schwankungen entlang der Produktionsstufen stellen immer eine Kettenreaktion dar, die höhere Bestände und Verschwendung mit sich bringen würde

Verkürzung und Vereinheitlichung der Transportzyklen

Kontinuierliche Auslastung der Produktionsphasen

Eine eindeutige, einfache Bezeichnung aller Materialien, Adressen und Produkte, damit jeder Artikel seinen Weg findet

Sinnvolles Behältermanagement, das den nachfolgenden Prozess berücksichtigt

Damit Kanban reibungslos funktioniert, müssen sich sowohl die Quelle als auch die Senke an einige Regeln halten. Es darf beispielsweise nicht auf Vorrat produziert werden und der Besteller darf nicht vorzeitig Nachschub bestellen, da sonst das gesamte Prinzip ins Wanken geraten würde. Das System erfordert demnach ein hohes Maß an Verständnis und ist für alle Beteiligten recht schulungsintensiv.

„Wenn Sie das System starten, wird es nicht wie gewollt funktionieren. Das ist völlig normal, und wir setzen uns ein

unerreichbares Ziel, wenn wir glauben, es ginge doch.“

Mike Rother, Experte für die Toyota KATA

Aber nach Mike Rothers Auffassung, kann man dadurch erkennen, welche Teilbereiche verbessert werden müssen. Kanban hilft, die Probleme aufzudecken und so können sie nach und nach beseitigt werden.

„Einfach nur Kanban-Karten oder Andon-Tafeln einzuführen heißt nicht, dass Sie das Toyota Produktionssystem

implementiert haben, denn diese Hilfsmittel bleiben nichts weiter

als Werk zeuge.“

Teruyuki Minoura, Präsident und CEO von Toyota Motor Manufacturing

Nordamerika (1998-2002)

Kanban

Passendes Seminar: Glätten und Nivellieren

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Lean in administrativen Bereichen – Darauf kommt es an!

In der Produktion ist Lean bereits ein etablier-tes Konzept. Viele Unternehmen haben die Me-thoden verstanden und für sie sind KVP, Kanban und Shopfloor Management längst etablierte Konzepte. Aber wie sieht es mit der Verwaltung, dem Marketing oder der Personalabteilung aus? Lean Management ist ein ganzheitliches Kon-zept. Und dazu gehört auch, dass die Denkwei-sen in administrative Unternehmensbereiche ausgerollt werden. Selbst große Unternehmen stehen dabei oft noch am Anfang, denn es er-fordert eine schnittstellenübergreifende Aus-richtung an einem gemeinsamen Ergebnis.Wie kann das gelingen? Die Philosophie kommt aus der Produktion. Daher kommt auch ein ge-wisses Grundverständnis überwiegend in die-sen Abteilungen vor.

Diesen Herausforderungen müssen Sie bei Lean in der Administration gerecht werden: Es gibt neben den sich wiederholenden Tä-tigkeiten (Marketing, Personal, IT) viele einzig-artige Aufgaben (z. B. Projektarbeit)

Schritte sind nicht abgeschlossen, wie im

produzierenden Bereich, sondern verschwim-men

Die Messbarkeit der Ergebnisse ist nur be-schränkt möglich

Die investierte Zeit und das Ergebnis hängen nicht direkt linear zusammen

Die Reihenfolge der Abläufe ist im produzie-renden Bereich immer gleich und obliegt einer vorgegebenen Taktzeit. Entsprechend bewegen sich auch die Prozesse und Arbeitsinhalte meist innerhalb vorgegebener Grenzen und sind viel besser zu beurteilen und zu beobachten. Das al-les ist im administrativen Bereich nicht so.

Wie können die Methoden von Lean Management in die Administration übertragen werden?Diese vier Prinzipien sollten Sie befolgen, damit der Rollout gelingt:

Es geht nicht ohne Führungskräfteent-wicklung

Bereiten Sie Ihre Führungsriege richtig vor. Denn durch sie wird die Kultur ins Unterneh-men getragen. Dabei sollten Sie auf einen „Me-dienmix“ achten, insbesondere damit es für die Chefs wirklich zur Selbstverständlichkeit wird.

So geht es:

Stellen Sie Bücher zum Selbststudium zur Verfügung

Veranstalten Sie Trainings und Schulungen über die Vorteile und Best Practices

Ermöglichen Sie das selbst Erleben und An-

Indirekte Unternehmensbereiche

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sehen (Go & See), z. B. an anderen Firmenstand-orten

Stellen Sie einen Lean-Coach zur Seite, der die Führungskräfte unterstützt und berät, am besten vermittelt durch externe Personen oder Abteilungen

Beziehen Sie die Mitarbeiter mit ein

Auch im Büro ist eine Lean Kultur nur erreich-bar, wenn Mitarbeiter durch Kommunikation und Beteiligung mit in den Prozess eingebun-den werden. Transparenz und Anreize durch die Führungskräfte können den Prozess beschleu-nigen.

Lean im Office heißt nicht, Methoden aus der Produktion starr vorzugeben und zu überneh-men. Vielmehr müssen die Denkweisen und Handlungsmuster verständlich gemacht, in die Gedanken der Mitarbeiter integriert und auf de-ren Bereiche sinnvoll angepasst werden.

Sorgfältige Planung ist nötig

Damit Lean Management auch in administrati-ven Bereichen funktionieren kann, wählen Sie Schlüsselpersonen aus – vielleicht auch freige-stellte Mitarbeiter. Diese sollten eine realisti-sche Zeitplanung erstellen und einen Kick-off-Termin festlegen.

Offener Umgang

Sowohl die Ziele, als auch die Konflikte und Ideen müssen offen und transparent kommu-niziert werden. Gerade aus Konflikten und Wi-derständen lässt sich lernen und diese aus der Welt schaffen, wenn ein konstruktiver Umgang gepflegt wird. Sensibel und flexibel sollte man sein, damit sich keiner der beteiligten Personen übergangen fühlt.

Indirekte Unternehmensbereiche

Passendes Seminar: Lean in indirekten Unternehmensbereichen

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Hoshin Kanri Forest: Lean Strategic Organizational Design

Autor: Prof. Dr.-Ing. Javier Villalba Diez

Eine Weiterführung der Führungsmethoden im Rahmen von Lean Management ist Hoshin Kanri Forest. Der Grundgedanke ist eine einheitliche Kommunikation der Führungskräfte, die das Shopfloor Management verbessert. Der Hoshin Kanri-Experte Prof. Dr.-Ing. Javier Villalba Diez vermittelt in diesem Gastbeitrag, wie Hoshin Kanri Forest eingesetzt wird, welche Inhalte es umfasst und welche Vorteile dadurch erreicht werden können.

Der Grund warum strategische Lean Management Anstrengungen fast immer scheitern ist, dass Führungskräfte oft kein klares Bild über die eigene Organisation haben. Es ist notwendig einen quantifizierbaren Rahmen anzubieten, um strategische Organisationen für Lean Management zu entwickeln. Die Kombination von strategischer Organisationsentwicklung und Lean Management ermöglicht das, der Hoshin Kanri Forest schafft den Rahmen. Durch den Hoshin Kanri Forest betrachten wir Organisationen als strukturelle und funktionale Netzwerke, die dynamisch gewisse Verhaltensmuster aufweisen. Der Hoshin Kanri Forest bietet das notwendige Gerüst,

um diese Verhaltensmuster zu erkennen und die Komplexität eines Organisationsumfelds nachzuvollziehen. Dies wird geschaffen durch bestimmte Strukturen und Funktionalitäten, die in dem Konzept eingebettet sind.

„Hoshin Kanri Forest bietet erstmals eine Roadmap zur Umsetzung von

Hoshin Kanri und Lean Strategischen Designs Ihres Unternehmens.“

Der Hoshin Kanri Forest basiert auf der Standardisierung der Business Kommunikation. Eine gemeinsame Lean Management orientierte Sprache ermöglicht eine systematische Befähigung und basiert auf zwei Prämissen:

gemeinsames Verständnis, dass “wir besser werden wollen” und

Verständnis über den IST Zustand des Prozesses. “Zielzustände”, wie von KATA beschrieben, sind nicht notwendig und sogar kontraproduktiv um die Wertstromnetzwerkkomplexität zu beherrschen.

Die Umsetzung von Hoshin Kanri Forest wird durch die Einführung von Hoshin Kanri Trees ermöglicht: eine standardisierte und systematische Shopfloor Management Führungsmethodik.

Der Hoshin Kanri Forest ermöglicht ebenfalls die Kombination von Project und Prozessmanagement in einem holistischen organischen Managementansatz. Der Hoshin Kanri Forest ist ein universelles Führungsmodell, das unabhängig von Industrie, Prozess oder Produkt, Organisationsgröße oder Lean Management-Know-how angewendet werden

Hoshin Kanri

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kann.Die Inhalte von Hoshin Kanri Forest können folgendermaßen zusammengefasst werden:

• Standardisierung der Lean Business Kommunikation

• Lean Organizational Design• Lean Organizational Dynamics• Entmystifizieren von KATA• Hoshin Kanri Tree• Projekt Management mit Hoshin Kanri• Management Conclusions

Hoshin Kanri

Passendes-Seminar: Hoshin Kanri

Infos auf Seite 26

Prof. Dr.-Ing. Javier Villalba Diez, ist Geschäftsführer des Center for Leadership und Fachmann für Hoshin Kanri und Management durch (CPD)nA. Zuvor konnte er fünfzehn Jahre Erfahrung im Bereich Produktionsleitung einer Motorenmontage in Kawasaki, Japan, Produktionsleitung einer mechanischen Fertigung der Automobilindustrie, Leitung eines Production Systems Office mit Schwerpunkt Lean und Six Sigma sowie weltweite Lean Management und KAIZEN Beratung Erfahrungen sammeln.

Diese Vorteile bietet Hoshin Kanri Forest:

• Es liefert quantifizierbare Key Performance Indicators, die dem Hoshin Kanri Prozess eine strategische Lean Management Organisationsentwicklung ermöglichen.

• Wichtige KPIs beschreiben dynamische Zusammenhänge.• Es bietet Führungskräften erstmals eine Roadmap: Als erste wissenschaftlich organisatorische

Lean Management Methodik ermöglicht es die Umsetzung von Hoshin Kanri, ganzheitlich und universell, unabhängig von Grenzen, die durch Kunden und Lieferanten sowie innerhalb der Organisation gesetzt werden.

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Aufbau und Ablauf

AusbildungslehrgangCertified Lean Manager

In max. 7 Tagen zum Zertifikat!

Grundlagenseminar

+ 1 Vertiefungsseminar

+ 1 Führungsseminar

Bei der Ausbildung „Certified Lean Manager“ nehmen Sie im Zeitraum von 24 Monaten an zwei Pflichtseminaren und einem Wahlseminar teil, die Sie jeweils mit einem Multiple-Choice-Test abschließen. Wenn Sie in allen Teilprüfungen gezeigt haben, dass Sie die Lerninhalte verstanden haben und in die Praxis umsetzen können, erhalten Sie das Zertifikat „Certified Lean Manager“.

Unser Programm besteht aus Modulen, die einzeln gewählt oder als Komplettpaket gebucht werden können.

Ihre Vorteile:

- 24 Monate Zeit

- nur 3 Seminare bis zum Zertifikat

- Preisvorteil durch Paketbuchung

- bekannte Lean-Experten als Trainer

- individuelle Zusammenstellung

Hinweis für Fortgeschrittene:

Sie besitzen bereits Lean-Grundlagenwissen?

Durch erfolgreiches Bestehen unserer Prüfung zum Thema „Crashkurs Lean-Tools“ können Sie den Certified Lean Manager abkürzen und müssen nur noch je ein Erweiterung- und Vertiefungsseminar besuchen.

Sie können das „Certified Lean Manager“ Ausbildungsprogramm komplett oder jedes Lean-Seminar einzeln buchen. Selbstverständlich profitieren Sie auch bei Einzelbuchung von attraktiven Preisnachlässen ab dem zweiten Seminar.

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Grundlagenseminar

Führungsseminare (Wählen Sie 1 Seminar aus!)

Crashkurs Lean-Tools

Führen und Coachen im Lean-Prozess

Der KATA Kurs

Vertiefungsseminare (Wählen Sie 1 Seminar aus!)

Lean und Digitalisierung

Kennzahlen und Performance Management

Glätten und Nivellieren

Lean in indirekten Unternehmensbereichen

Hoshin Kanri

und

und

Alle Seminare sind auch einzeln buchbar

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Lean Partners Projekt Gesellschaft

verbesserungskata.de

Carl Zeiss AG

EVI Audio GmbH

Gerardo Aulinger

Lutz Senf

Thomas Kroll

Henning Stötzel

Termine:

Ihren Termin finden Sie auf unserer Webseite. www.mcircle.eu/lean1

Seminare

Grundlagenseminar

Crashkurs Lean-Tools Ausgewählte Lean Methoden für Ihren Erfolg

In den letzten 20 Jahren haben immer mehr Unternehmen die von Toyota geprägten Prinzipien für sich entdeckt und arbeiten erfolgreich damit. Jedoch gelingt es bislang nur wenigen Unternehmen, an die Erfolge des Erfinders der Lean Production anzuknüpfen. „Lean“ ist nicht 1:1 auf das eigene Unternehmen zu übertragen, es kommt auf das Zusammenspiel der einzelnen Methoden an. Unsere praxiserfahrenen Toyota- und Lean-Experten stellen Ihnen bei diesem Seminar die Lean Erfolgs-Tools vor und zeigen Ihnen, wie Sie diese in Ihrem Unternehmen richtig und sinnvoll einsetzen.

Ihre Seminarinhalte: Wertstromdesign – produzieren ohne Verschwendung

Führen – mit Zielzuständen und PDCA

Montage – die 5 Stufen der Einzelstückfließfertigung

Lean Line Design – schlanke Zellen für eine flexible Montage

Rüstoptimierung – für schnellere Durchlaufzeiten und hohe Flexibilität

Shopfloor Management – ohne Führung kein KVP

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+ 1 Vertiefungsseminar

Ihre Seminarinhalte: Lean und Industrie 4.0 – ein Interessenskonflikt?

Die Rolle des Menschen in der intelligenten Fabrik

Effizienz- und Effektivitätssteigerung durch die intelligente Kombination von Lean und Industrie 4.0

Termine:

Ihren Termin finden Sie auf unserer Webseite.

Ihre Seminarinhalte: Kostenpotenziale und Leistungsfähigkeit des bestehenden Produktionssystems verstehen lernen

Lean Controlling – durchgängiges und schlüssiges Kennzahlensystem

Making Lean Work – nötige Anpassung relevanter Management Support Prozesse

Termine:

Ihren Termin finden Sie auf unserer Webseite.

Yellow Birds Consulting GmbH & Co. KG

Matthias Rausch

www.mcircle.eu/lean2

www.mcircle.eu/lean3

Lean und Digitalisierung Synergie statt Widerspruch

Kennzahlen und Performance ManagementKosten und Kennzahlen bei Lean Production

Moveahead

Christian Klock

BSH Hausgeräte GmbH

Michael Staudinger

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Ihre Seminarinhalte: Die Rolle von Heijunka im Produktionssystem

Auswirkungen der Nivellierung auf die Supply Chain

Verbesserungsprozess mit Heijunka nachhaltig beeinflussen

Aufbau eines mehrstufigen nivellierten Produktionssystems

Der Umgang mit Störungen

Termine:

Ihren Termin finden Sie auf unserer Webseite.

Ihre Seminarinhalte: Lean Management als Grundlage für effiziente indirekten Unternehmensbereiche

Erarbeiten eines Gesamtkonzepts und dessen strategische Einbindung

Unterschiedliche Formen der Prozessverbesserung bis hin zum Abweichungsmanagement

Termine:

Ihren Termin finden Sie auf unserer Webseite.

Karlsruher Institut für Technologie (KIT)

Prof. Dr. Kai Furmans

Robert Bosch GmbH

Christian Lippolt

Karlsruher Institut für Technologie (KIT)

Olaf Zimmermann

www.mcircle.eu/lean4

www.mcircle.eu/lean5

Glätten und Nivellieren Bindeglieder zwischen Produktion und Logistik

Lean in indirekten UnternehmensbereichenDie 4 wesentlichen Elemente für eine nachhaltige Wirkung

Fraunhofer IPA

Hochschule Heilbronn

Prof. Dr.-Ing. Javier Villalba Diez

Oliver Schöllhammer

KRONES AG

Heidi Pschibilla

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Karlsruher Institut für Technologie

SPS Management Consultants Japan

Prof. Dr. Kai Furmans

Hitoshi Takeda

Robert Bosch GmbH

Ulrich Schrickel

Center for Leadership Mannheim

Prof. Dr.-Ing. Javier Villalba Diez

Ihre Seminarinhalte: Hoshin Kanri als ein unternehmensumfassendes Kulturwandlungs- und Führungssystem nutzen

Prinzipien der Selbstorganisation und Selbstoptimierung auf dem Weg zu einer fraktalen Fabrik

Die unternehmensweite Umsetzung von PDCA

Termine:

Ihren Termin finden Sie auf unserer Webseite.

Krones AG

Leo Jobst

Robert Bosch Automotive Steering GmbH

Thorsten Tonigold

www.mcircle.eu/lean6

Hoshin Kanri Steuern Sie Ihre Lean-Aktivitäten zielgerichtet

Unser Fachbeirat steht für Ihre qualifizierte Ausbildung:

verbesserungskata.de

Gerardo Aulinger

Als anerkannter Bildungspartner und Marktführer im deutschsprachigen Raum vermittelt Management Circle WissensWerte an Fach- und Führungskräfte. Mit seinen 200 Mitarbeitern und jährlich etwa 3000 Veranstaltungen sorgt das Unternehmen für berufliche Weiterbildung auf höchstem Niveau. Weitere Infos zur Bildung für die Besten erhalten Sie unter www.managementcircle.de

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7 7in Stuttgart

PRODUKTIONSSYSTEME IM WANDEL

- Was erfolgreiche Unternehmen ausmacht -

Aktuelle Themen

Speakers Corners

Fachforen

Leitveranstaltung für Lean Management: Spannende Themen, neue Trends und spektakuläre

Vorträge von Experten.

Bei dem Branchentreff der Lean-Community treffen sich jährlich Vorreiter, Anwender und Experten, um sich über die Trends in Sachen Lean Management, Industrie 4.0,

Digitalisierung sowie Führung auszutauschen.

Weitere Informationen und Anmeldung unter:

www.productionsystems.de

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Ihre Seminarinhalte: Wie Ihr Unternehmen langfristig auf dem Markt bestehen kann

Was unterscheidet Toyota von anderen Unternehmen

Welcher Managementansatz den Weltmarktführer erfolgreich macht

Wie Sie ähnliche Denkweisen in Ihrer Organisation entwickeln können

Termine:

Ihren Termin finden Sie auf unserer Webseite.

Das Seminar findet live im Werk eines Vorreiter-Unternehmens statt!

Ihre Seminarinhalte: Toyotas unsichtbare KATAs – erlernbare Verhaltensmuster des Weltmarktführers

Führen mit Zielzuständen und PDCA – nichts ist unmöglich

Das Mentor-Mentee Prinzip – Führen versus Coachen

Die Verbesserungskata als Lernroutine – Konditionierung und Mindset

Termine:

Ihren Termin finden Sie auf unserer Webseite.

verbesserungskata.de

Gerardo Aulinger

verbesserungskata.de

Gerardo Aulinger

+ 1 Führungsseminar

Führen und Coachen im Lean-Prozess Die Führungsmethoden für Spitzenergebnisse

Der KATA Kurs Mit Toyotas Managementmethode zum Erfolg

www.mcircle.eu/lean7

www.mcircle.eu/lean8

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Erfahrungsberichte

Wie hat Ihnen die Seminarreihe geholfen, Lean Management in Ihrem Unternehmen zu etablieren?

Herr S. Epifanio, Advanced Nuclear Fuels GmbH

Die Seminarreihe war für mich eine sehr fundierte Basis, um Lean Management bei uns im Unternehmen voranzutreiben. Wir sind ein Fertigungsunternehmen mit 160 Mitarbeitern, das Komponenten für die Stromerzeugung fertigt. Damit unterliegen wir sehr hohen Qualitäts- und Prüfanforderungen und müssen gleichzeitig immer wieder für Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit sorgen. Die Einführung von Lean Management hat uns in unseren Zielen ein gutes Stück voran gebracht. Herr M. Dujic, Brinkmann-Pumpen K.H. Brinkmann GmbH & Co. KG

Es war ein große Hilfe die theoretischen Grundlagen in kompakter und anschaulicher Art vermittelt zu bekommen.

Expertenrat wird bei der Einführung als besonders relevant und wertvoll geschätzt, gerade um die Routinen und Abläufe zu verinnerlichen. Konnten Sie von den Ratschlägen tatsächlich profitieren?

Herr S. Epifanio, Advanced Nuclear Fuels GmbH

Expertenrat und der Austausch mit den anderen Teilnehmern ist in der Tat sehr wichtig, um die Theorie in die Praxis zu überführen. Letztendlich muss immer wieder der Mensch im Unternehmen von den Veränderungen überzeugt werden, die mit Lean Management daherkommen. Dabei hilft der Expertenrat, der

Rat aus der Praxis für die Praxis, ungemein.

Herr M. Dujic, Brinkmann-Pumpen K.H. Brinkmann GmbH & Co. KG

Durch den Expertenrat kann man Fehler bei der Einführung vermeiden und ein guter Start ist sehr wichtig für den Weg zum Ziel.

Was waren Ihre Highlights?

Herr S. Epifanio, Advanced Nuclear Fuels GmbH

Sicherlich die KATA-Experimente.

Herr M. Dujic, Brinkmann-Pumpen K.H. Brinkmann GmbH & Co. KG

Die besondere Sichtweise auf Verschwendung, Wertschöpfung, Flexibilität und Durchlaufzeit.

Würden Sie die Zertifizierung weiterempfehlen und wenn ja warum?

Herr S. Epifanio, Advanced Nuclear Fuels GmbH

Die Zertifizierung bildet eine hervorragende Grundlage, um Lean Management fundiert im Unternehmen einzuführen. Es ist darüber hinaus eine wertvolle Qualifizierung, die sich in der eigenen Vita gut macht und sicherlich für das Erklimmen weiterer Stufen in der Karriereleiter hilfreich ist.

Herr M. Dujic, Brinkmann-Pumpen K.H. Brinkmann GmbH & Co. KG

Es kann großes Potenzial im Unternehmen freisetzen.

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Das sagen Teilnehmer

Das sagen Teilnehmer

Das sagen Teilnehmer

Führen & Coachen im Lean-Prozess:

Der Trainer ist vom System überzeugt. Sehr komptent und stellt viele Praxisbeispiele vor. Tolle Homepage mit vielen nützlichen Infos,

Vorlagen und Übungen.

S. Landschütz, Schaeffler Technologies AG & Co. KG

Industrie 4.0 gestalten:

Sehr gute Aufbereitung. Ideal als Einstieg in das Thema Industrie 4.0. Man nimmt viele

Ideen mit nach Hause, in seinen Betrieb.

R. Sporer, HOERBIGER Antriebstechnik GmbH

Crashkurs Lean-Tools:

Der perfekte und praxisnahe Einstieg in die Lean-Philosophie.

N. Gaebel, SMA Solar Technology AG

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Illusion 4.0 – Deutschlands naiver Traum von der smarten Fabrik

Autor: Prof. Dr. Andreas Syska

Einst gestartet als Initiative für den produzierenden Mittelstand wird Industrie 4.0 derzeit vornehmlich von Fabrikausrüstern und der Forschung getrieben. Kein Wunder, denn sie profitieren hiervon als erste. Sie beglückwünschen sich gegenseitig für technische Lösungen, die aber oftmals gar nicht so innovativ sind, wie behauptet. Wer also ein reiches Angebot an altem Wein in neuen Schläuchen sehen will, der möge sich hier etwas umschauen. Unhaltbare Heilsversprechen, zahlreiche Trittbrettfahrer und eine enorme mediale Aufmerksamkeit – Industrie 4.0 erfüllt alle Kriterien für einen Hype. Zudem basiert Industrie 4.0 auf dem Denkfehler, dass ein nicht lineares und soziales System wie eine Fabrik mit Algorithmen steuerbar ist. Das hat noch nie funktioniert und dies wird auch dieses Mal so sein.

Das Narrenschiff ist auf dem Weg – ohne Ziel und ohne Kompass.Und alle wollen mit. Alle? Nein, denn ausgerechnet diejenigen, um die es eigentlich geht wollen partout nicht mit an Bord. So erklärt eine wachsende Zahl mittelständischer Produzenten offen, dass sie sich an Industrie 4.0 nicht beteiligen will. Das liegt aber nicht an deren vermeintlicher Schläfrigkeit, wie von den Treibern von Industrie 4.0 gerne kolportiert

wird, sondern an der lausigen Qualität des Angebotenen.

Diese Verweigerung ist aber auch das Ergebnis einer desaströsen Kommunikation. Denn wie bei jeder großen Veränderung braucht auch Industrie 4.0 eine Vision und eine Antwort auf die Frage nach dem „Warum“. Auf beides warten wir seit fünf Jahren vergebens. Stattdessen hören wir die pauschale Aussage, dass dies nun einmal die nicht aufzuhaltende Zukunft sei. Man fügt noch eine Prise Angst hinzu und behauptet, dass unweigerlich der ins Hintertreffen gerät, wer hier nicht mitmacht.

Industrie 4.0 braucht eine Vision und eine Antwort auf die Frage

nach dem „Warum“.Das Denken muss über den Tellerrand hinaus gehen.Der eigentliche Sinn der webbasierten Vernetzung besteht aber in datenbasierten Geschäftsmodellen, ihre Potenziale liegen außerhalb der Fabriken. Diese Potenziale findet man aber nicht, wenn der Denkhorizont nur bis ans eigene Werkstor reicht. Industrie 4.0 zielt hierzulande einseitig auf Performance der Produktion und kommt gedanklich nicht aus dem kleinen Karo der Fabrik hinaus.

Die Faszination für Produktion begleitet Prof. Dr. Andreas Syska sein gesamtes Berufsleben. Neben langjähriger Erfahrung als Produktionsleiter war er außerdem als Berater für Fabrikorganisation tätig. An der Hochschule Niederrhein vertritt er nun das Lehr- und Forschungsgebiet Produktionsmanagement und versucht seinen Studenten sowie seinen Kooperationspartnern in der Industrie ein größtmögliches Stück dieser Faszination weiterzugeben.

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Stattdessen betreibt man ebenso lustvoll wie selbstverliebt Nabelschau und löst mit Hingabe technische Probleme, vornehmlich die der Datenschnittstellen. Die Show hat auch einen Namen: Deutschland sucht den Super-Standard. Die Überlegung dahinter lautet, dass erst die Existenz eines technisch überzeugenden Informationsstandards spannende Anwendungen möglich macht. Umgekehrt ist es aber richtig: spannende Anwendungen bestimmen, welcher Standard sich durchsetzen wird.

Und genau das haben die Amerikaner erkannt. So tüfteln die Deutschen an Schnittstellen, während die Amerikaner Geschäftsmodelle entwerfen. Die Deutschen fragen sich, wie das funktioniert – die Amerikaner fragen sich, welches Geld man damit verdienen kann. Die Rollenverteilung ist klar. Die Amerikaner stecken die digitalen Claims ab und schaffen neue Märkte, während sich die Deutschen widerstandslos den Platz in der zweiten Reihe haben zuweisen lassen – als austauschbare Hardwarelieferanten von Internet-Unternehmen. Und unsere Fabrikausrüster, die Industrie 4.0 lediglich als Konjunkturprogramm begreifen und sich angesichts erwarteter Umsatzzuwächse derzeit freudig die Hände reiben, haben nicht verstanden, dass es genau diese Entwicklung ist, die sie selber hinwegfegen wird.

Stattdessen klopfen sich Treiber von Industrie 4.0 gegenseitig auf die Schultern. Völlig zu Unrecht, denn wir müssen auf fünf verlorene Jahre zurückblicken. Dabei ist nicht die technische Umsetzung der Vernetzung das Problem, sondern der Mangel an Mut und Phantasie unserer Industrie.

Industrie 4.0 darf nicht länger dogmatisch daherkommen und ist auch kein Selbstzweck.Einigkeit besteht darüber, dass die Vernetzung des Digitalen die Welt verändern wird. Deshalb hat Industrie 4.0 endlich die Technikecke zu verlassen und ist von der Gesellschaft und vom Markt her zu denken. Dies muss sich in neuen Geschäftsmodellen abbilden und bedarf der Bereitschaft, das Bestehende unsentimental zu zerstören, statt es linear fortzuschreiben.

„Industrie 4.0 hat nur dann eine Chance auf Erfolg, wenn sie sich die Frage stellt, wie wir zukünftig wirtschaften, arbeiten

und leben wollen und aus den Antworten die richtigen Schlüsse zieht.“

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Veranstaltungen

Lean Portal

Sie suchen weitere Informationen zu Lean Management?

Wir informieren Sie stets aktuell über alle Neuigkeiten auf unserem Lean Management Themenportal.

Lesen Sie Interviews mit Experten, Gastbeiträge von Lean Vordenkern und spannende Artikel rund um alle Bereiche und Trends von Lean Management. Sie finden zusätzlich Infografiken, Hintergrundinformationen, wie beispielsweise Nachberichte zu unseren Veranstaltungen, und Studien zum Herunterladen. Darüber hinaus gibt es ein Lexikon mit Erläuterungen der wichtigsten Lean-Begriffe.

Diese umfassenden Informationen helfen Ihnen dabei, Lean Management zu verstehen, anzuwenden und in Ihrem Unternehmen zu verankern.

Einige unserer Themen

Zahlen & Fakten

Lexikon

Experteninterviews

ErfahrungsberichteGastbeiträge

www.mcircle.eu/leanblog

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34Certified Lean ManagerSind Sie bereit für den Wissensvorsprung?

Mit der Ausbildungsreihe zum Certified Lean Manager erhalten Sie sowohl als Einsteiger als auch fortgeschrittener Anwender geballtes Wissen, ganz nach Ihren Bedürfnissen. Die Bausteine sind individuell kombinierbar und verfügen über zahlreiche Termine. Damit wird das Lernen für Sie so flexibel wie möglich.

Veranstaltungsorte und Zimmerreservierung

Die Anschrift Ihres Tagungshotels bzw. Veranstaltungsortes erhalten Sie mit der Anmeldebestätigung. Nehmen Sie Ihre Zimmerreservierung bitte rechtzeitig direkt im Hotel unter Berufung auf Management Circle vor. Für die Teilnehmer dieses Zertifizierungsprogramms steht in den Tagungshotels ein begrenztes Zimmerkontingent zu Sonderpreisen zur Verfügung.

Anmeldebedingungen

Ihr Vorzugspreis bei Buchung des Gesamtpakets zum Certified Lean Manager beträgt bei Buchung von 2 zweitägigen + dem dreitägigen KATA Kurs € 5.500,– zzgl. gesetzl. MwSt. Bei Buchung von 3 zweitägigen Seminaren € 4.700,– zzgl. gesetzl. MwSt. Sie sparen gegenüber den Einzelbuchungen € 1.285,–! Alle Seminare sind auch einzeln buchbar.

In der Teilnahmegebühr sind der Business Lunch, Erfrischungsgetränke, Prüfungsgebühr, Get-together und umfangreiche Dokumentationsunterlagen für Ihre Seminare enthalten. Nach Eingang Ihrer Anmeldung erhalten Sie eine Anmelde-bestätigung und eine Rechnung. Bis zu vier Wochen vor einem Veranstaltungstermin können Sie kostenlos einzelne Seminarbesuche stornieren. Bei der Abmeldung zu einem späteren Zeitpunkt oder bei Nichterscheinen berechnen wir die gesamte Teilnahmegebühr. Die Stornierung bedarf der Schrift-form. Die Vertretung des angemeldeten Teilnehmers ist nur bei der Buchung von Einzelseminaren und nicht innerhalb des Zertifizierungsprogramms möglich.

Buchung einzelner Seminare

Sie können jedes der im Rahmen des Zertifizierungsprogramms angebotenen Seminare auch einzeln buchen. Bitte fordern Sie die Einzelprogramme bei Stephan Wolf, Kundenservice, an. Die Teilnahmegebühr für die zweitägigen Seminare beträgt inkl. Business Lunch, Erfrischungsgetränken, Get-together und der Dokumentation € 1.995,–. Das dreitägige Seminar kostet € 2.795,–. Alle genannten Preise verstehen sich zzgl. gesetzlicher MwSt.

Anmeldung/Kundenservice Telefon: + 49 (0) 61 96/47 22-700 Fax: + 49 (0) 61 96/47 22-999 E-Mail: [email protected] Internet: www.leanmanager.de Postanschrift: Management Circle AG Postfach 56 29, 65731 Eschborn/Ts.

Werbewiderspruch Sie können der Verwendung Ihrer Daten für Werbezwecke durch die Management Circle AG selbstverständlich jederzeit widersprechen oder eine erteilte Einwilligung widerrufen. Hierfür genügt eine kurze Nachricht an unseren Datenschutzbeauftragten per Mail an [email protected] oder per Post an die oben genannte Adresse. Weitere Informationen zum Datenschutz erhalten Sie unter www.managementcircle.de/datenschutz.

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