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ERFOLGSFAKTOREN IM SOCIAL

ENTREPRENEURSHIP

Bachelorarbeit

vorgelegt von

Karolin König

Frankfurt am Main, 3. März 2014

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IV

Inhaltsverzeichnis

Abstract .................................................................................................................. 1

1 Einleitung ...................................................................................................... 2

1.1 Motivation der Arbeit ........................................................................... 2

1.2 Ziel und Vorgehensweise ..................................................................... 3

2 Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship ......................... 5

2.1 Definition und Charakteristik ............................................................... 5

2.2 Abgrenzung der Begrifflichkeiten ........................................................ 7

2.3 Soziale Innovationen .......................................................................... 10

2.4 Besonderheiten in Deutschland .......................................................... 11

2.5 Erfolgsmessung .................................................................................. 13

3 Analyse der Erfolgsfaktoren ..................................................................... 17

3.1 Personelle Dimension ......................................................................... 17

3.2 Organisationelle Dimension ............................................................... 19

3.3 Zwischenfazit ..................................................................................... 29

4 Vorstellung erfolgreicher Social Entrepreneure ..................................... 31

4.1 Premium ............................................................................................. 31

4.2 Elektrizitätswerke Schönau (EWS) .................................................... 34

4.3 wellcome ............................................................................................ 36

4.4 Zwischenfazit ..................................................................................... 38

5 Schlussbetrachtung .................................................................................... 40

6 Literaturverzeichnis .................................................................................. 43

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Abstract 1

Abstract

Social Entrepreneure nutzen innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen, sozialen

oder auch ökologischen Problems. Sie wollen mit unternehmerischen Mitteln einen positiven

Wandel in der Gesellschaft anregen. Sie sind damit wichtige Impulsgeber für den Sozialstaat und

haben eine zentrale Pilot- und Schrittmacherfunktion. Die vorliegende Arbeit untersucht die

Erfolgsfaktoren im Social Entrepreneurship in Deutschland. Die Analyse erfolgt auf der Grundlage

der Auswertung aktueller Fachliteratur und Experteninterviews mit Unternehmern,

Sozialinvestoren und Förderern. Die Einschätzung, ob ein Social Entrepreneur erfolgreich ist, ist

dabei nicht nur subjektiv, sondern auch abhängig von dessen Zielsetzung.

Im Ergebnis konnten 14 Erfolgsfaktoren für Social Entrepreneurship identifiziert werden: die

Persönlichkeitsmerkmale Kreativität, Risikobereitschaft, Flexibilität und Innovationsfähigkeit;

eine charismatische und engagierte Gründerpersönlichkeit sowie Motivation und Kenntnisse des

Themenfelds; eine klare Vision und eine daraus abgeleitete Strategie; Kenntnisse über die

Zielgruppe und das Einbeziehen dieser; den gesellschaftlichen Bedarf realistisch einschätzen; ein

vorhandenes Geschäftsmodell; eine professionelle Organisationsebene, Transparenz und

Governance-Strukturen; ein Team aus vielen helfenden Händen; eine persönliche und partizipative

Kommunikation; ein Qualitätsmanagementsystem; eine langfristige und innovationsfreundliche

Finanzierung; die Skalierung und Verbreitung der Idee bzw. des Konzeptes sowie die Nutzung

von Netzwerken und Kooperationen.

Es zeigte sich, dass nicht alle Social Entrepreneure ein ausgereiftes Geschäftsmodell haben. In

Deutschland sind sie zu einem gewissen Teil abhängig von öffentlichen Förderungen oder

Spenden. Social Entrepreneure leisten mitunter Pionierarbeit für nachhaltiges Wirtschaften.

Vorreiter haben gezeigt, dass durch Social Entrepreneurship soziale Innovationen möglich sind

und erfolgreich vom Markt angenommen werden. Es ist anzunehmen, dass dies erst der Anfang

ist und noch viel Potenzial im Social Entrepreneurship steckt.

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Einleitung 2

1 Einleitung

1.1 Motivation der Arbeit

Unsere Gesellschaft begegnet globalen Herausforderungen wie Klimawandel, knappen

Ressourcen, abnehmender Biodiversität, sozialen Problemen und weltweiter Armut.1 Die Lösung

der damit verbundenen Probleme wird dabei häufig im technologischen Fortschritt gesehen. Es

wird jedoch immer deutlicher, dass technologischer Fortschritt allein nicht ausreichen wird, um

diese Herausforderungen anzugehen.2 Hier liegt die Hoffnung auf Social Entrepreneurship (SE)

diese Probleme durch soziale Innovationen in Form von nachhaltigen Geschäftsmodellen zu

bewältigen.

In Deutschland gewinnt SE an Dynamik und liegt offensichtlich im „Trend“. Das zeigen die

jährliche Präsentation von sog. „Ashoka-Fellows“ auf dem ersten Vision Summit 2007 in Berlin,

der Einrichtung der ersten deutschen Professur für SE an der Leuphana Universität Lüneburg 2009,

der Forscherverbund der Stiftung Mercator „Innovatives Soziales Handeln – Social

Entrepreneurship“ (2009-2012) an acht deutschen Universitäten und Forschungsinstituten sowie

das 2010 gegründete Magazin für Social Business und gesellschaftliche Innovation „enorm –

Wirtschaft für den Menschen“. 3 Die Auszeichnung von Muhammad Yunus 2006 mit dem

Friedensnobelpreis sorgte dafür,4 dass SE zunehmend als Chance wahrgenommen wird, soziale

Probleme mithilfe innovativer marktorientierter Ansätze zu lösen. Das Phänomen ist nicht neu, die

Ideen und Konzepte durchaus.

Besonders in den angelsächsischen Staaten entwickelte sich offensichtlich ein regelrechter Hype

um SE. Die Übertragung auf den deutschen Wohlfahrtsstaat ist nach Heinze nur begrenzt

möglich.5 Die Forschung in Deutschland steht insgesamt erst am Anfang, da sich die Debatte um

SE vergleichsweise spät entwickelt hat.6 Zurückgeführt werden kann dies im Wesentlichen auf die

Ausprägung der Sozialleistungen in Deutschland.

1 Vgl. UNO 2014; OECD 2014. 2 Vgl. Rückert-John 2013, S. 7. 3 Vgl. Hackenberg; Empter 2011, S. 11 ff. 4 Vgl. Yunus 2008, S. 3 ff. 5 Vgl. Heinze et al. 2011, S. 100. 6 Vgl. Roder 2011, S. 151; vgl. Beckmann 2011, S. 69.

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Einleitung 3

1.2 Ziel und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit untersucht SE in Deutschland. Dabei gilt es herauszufinden, was SE

benötigt um eine möglichst große soziale Wirkung zu erzielen und gleichzeitig erfolgreich am

Markt zu sein. Denn so kann SE mit unternehmerischen Mitteln die Lage von Betroffenen

verbessern und bestenfalls das soziale Problem lösen. Aufgrund der Besonderheiten der

Bundesrepublik Deutschland, die sich in einem vergleichsweise hohen Maß an Sozialleistungen

und einer Vielzahl an Wohlfahrtsorganisationen niederschlagen, wird diese Arbeit auf den

Standort Deutschland begrenzt. Das Ziel ist es die Erfolgsfaktoren für SE zu ermitteln. Diese

können für Menschen, die in diesem dynamischen Umfeld aktiv werden wollen, hilfreich sein, um

ihr Projekt von Anfang an erfolgreich zu gestalten. Ebenso können bereits tätige Social

Entrepreneure für die erfolgreiche Ausrichtung ihres Konzeptes und soziale Investoren für ihre

Investitionsentscheidungen davon profitieren.

Um die Erfolgsfaktoren im SE herauszustellen, erfolgt zunächst im Kapitel zwei eine Definition

von SE, eine begriffliche Abgrenzung von Social Business, CSR, gemeinnützigen Organisationen

etc. sowie eine genaue Betrachtung der Besonderheiten für Deutschland. Es wird definiert was

Erfolg für einen Social Entrepreneur bedeutet und eine Messmethode für soziale Wirkmessung

vorgestellt. Im Kapitel drei werden die Erfolgsfaktoren für SE aus Literatur und den Ergebnissen

geführter Experteninterviews aggregiert und analysiert. Dafür wird neben der personellen

Dimension ebenfalls die organisationelle Dimension eines SE betrachtet, um eine umfassende

Aussage treffen zu können. Die erfolgreichen Praxisbeispiele Premium, die Elektrizitätswerke

Schönau und wellcome werden anschließend in Kapitel vier vorgestellt.

Experteninterviews

Um einen praktischen Bezug für diese Arbeit zu generieren, wurden Expertenmeinungen aus dem

Umfeld des SE berücksichtigt. Dabei sollten möglichst unterschiedliche Perspektiven von

Unternehmern, Sozialinvestoren und Förderern aufgenommen werden.

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Einleitung 4

Name Position Institution Beschreibung

Dr. Philipp

Hoelscher

Leitung Analyse und

Forschung

Phineo Beratung für soziale

Investoren

Uwe

Lübbermann

Zentraler Moderator

und Gründer

Premium Kollektivunternehmen

Laura

Haverkamp

Leitung Fellowauswahl

und Kommunikation

Ashoka Förderer für Social

Entrepreneurship

Joscha Lautner Mitgründer HUB

München

Co-working und

Netzwerk für

gesellschaftliche

Innovationen

Abbildung 1: Übersicht Experten für Interviews, eigene Darstellung

Die Ergebnisse der Interviews flossen in diese Arbeit.

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Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship 5

2 Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship

In diesem Kapitel wird verdeutlicht, was unter den Begriffen Social Entrepreneur und SE

verstanden wird. Es wird eine begriffliche Abgrenzung zu Social Business, Venture Philanthropie,

Corporate Social Responsibility und gemeinnützigen Organisationen vorgenommen. Soziale

Innovationen werden erläutert und abschließend aufgezeigt, was Erfolg für einen Social

Entrepreneur bedeuten kann.

2.1 Definition und Charakteristik

„Social entrepreneurs are not content just to give a fish, or teach how to fish. They will not rest

until they have revolutionized the fishing industry.“ Bill Drayton, Gründer und CEO von Ashoka7

In der Literatur ist aktuell eine Vielfalt der begrifflichen Konzepte von Social Entrepreneur und

SE zu finden, einheitliche oder gar exakte Definitionen fehlen bislang.8 Im Folgenden wurden

diverse Konzepte zusammengeführt, eine Charakterisierung des Social Entrepreneurs

vorgenommen und SE beschrieben.

Charakteristik eines Social Entrepreneurs

Ein Social Entrepreneur identifiziert ein gesellschaftliches oder soziales Problem und findet mit

unternehmerischer Kreativität eine innovative Lösung für dieses. Durch die Verbreitung und

Nachahmung des Konzeptes schafft er einen sozialen Mehrwert.9 Nach Hackenberg und Empter

kann es sich dabei auch um ein ökologisches Problem handeln.10

Für Perrini sind Social Entrepreneure „..change promoters in society; they pioneer innovation

within the social sector through the entrepreneurial quality of a breaking idea...”11 Sie streben

langfristig eine Verbesserung der gesellschaftlichen Strukturen an.12 Das zeigt auch die folgende

Definition von Perrini für SE.

Perrini definiert SE „..as a dynamic process created and managed by an individual or team (the

innovative social entrepreneur) which strives to exploit social innovation with an entrepreneurial

7 Ashoka (2012a), S. 2. 8 Vgl. Hackenberg; Empter 2011, S. 13. 9 Vgl. Perrini 2006, S. 57 ff.; vgl. Hackenberg; Empter 2011, S. 11; vgl. Martin; Osberg 2007. 10 Vgl. Hackenberg; Empter 2011, S. 11. 11 Perrini 2006, S. 57 ff. 12 Vgl. Perrini 2006, S. 57 ff.; vgl. Martin; Osberg 2007.

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Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship 6

mindset and a strong need for achievement, in order to create new social value in the market and

community at large.”13 SE meint also eine unternehmerische Tätigkeit, die sich für einen positiven

Wandel in der Gesellschaft einsetzt. Dafür bedarf es sozialer Innovationen. Im Kapitel 2.3 soll auf

diese näher eingegangen werden.

SE meint gesellschaftliches Unternehmertum. Häufig wird SE als ‚Soziales Unternehmertum‘

übersetzt. Allerdings bedeutet nach Habisch ‚social‘ hier nicht ‚sozial‘, sondern „auf die

Gesellschaft bezogen“.14 Die Bezeichnung als ‚social‘ zeigt dabei in zweifacher Weise die

gesellschaftliche Relevanz auf: zum einen hinsichtlich des Aufgabenspektrums und zum anderen

die Ausstrahlungskraft in die Gesellschaft.15

Die Adressaten von SE werden als Personen wahrgenommen, denen „Hilfe zur Selbsthilfe“

gewährt wird.16 Das Engagement von Social Entrepreneuren ist vielfältig und kann sich u. a. auf

die Bereiche Bildung, Kampf gegen Armut, Umweltzerstörung, Diskriminierung und Integration

von Randgruppen oder kulturellen Wandel beziehen.17

Social Entrepreneure können und wollen (sozial-)staatliches Handeln nicht ersetzen, sondern

liefern Impulse, die der Sozialstaat institutionalisieren und dauerhaft umsetzen kann. Darin liegt

das gesellschaftspolitische Potential.18 Es kommt ihnen deshalb eine zentrale Pilot- und

Schrittmacherfunktion sowie eine wichtige Orientierungsfunktion zu.19 Denn Social

Entrepreneure besitzen wohl im Gegensatz zu staatlichen Einrichtungen die nötige Flexibilität und

Innovationsfähigkeit.

Social Entrepreneure verknüpfen soziales Engagement und unternehmerisches Handeln. Eine

solche Verknüpfung von unterschiedlichen Handlungsorientierungen ist indes nicht neu.20 Das

Ziel von SE ist ein Problem langfristig zu lösen. Damit nehmen sie in Kauf sich selbst

abzuschaffen, in dem sie sich überflüssig machen. Es handelt sich damit um ein

Übergangsphänomen.21

13 Perrini 2006, S. 57 ff. 14 Habisch 2011, S. 49. 15 Vgl. Heinze et al. 2011, S. 91. 16 Habisch 2011, S. 56 ff. 17 Vgl. Habisch 2011, S. 49 ff. 18 Vgl. Habisch 2011, S. 58. 19 Vgl. Hackenberg; Empter 2011, S. 15 ff. 20 Vgl. Evers; Ewert 2010, S. 104 ff. 21 Vgl. Beckmann 2011, S. 83.

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Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship 7

Zwischenfazit

SE setzt sich mit unternehmerischen Mitteln für einen positiven Wandel in der Gesellschaft ein.

Dabei nutzen Social Entrepreneure innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen,

sozialen oder auch ökologischen Problems. Sie zielen darauf ab, ihre Konzepte zu verbreiten, um

einen größtmöglichen sozialen Mehrwert zu schaffen. Sie sind damit wichtige Impulsgeber für den

Sozialstaat und haben eine zentrale Pilot- und Schrittmacherfunktion.

2.2 Abgrenzung der Begrifflichkeiten

Neben den Begriffen Social Entrepreneur und SE werden in Literatur und Praxis weitere Begriffe

verwendet, die dieses Phänomen beinhalten. Die Grenzen scheinen oft fließend. Im Folgenden

soll eine begriffliche Abgrenzung erfolgen.

Social Business (Sozialunternehmen)

Der Initiator von Social Business (Sozialunternehmen), Muhammad Yunus, definiert diese als

Unternehmen, die einzig zu dem Zweck gegründet wurden, brennende soziale Herausforderungen

zu beheben und dabei ökologisch nachhaltig sind bei angemessener Bezahlung ihrer Mitarbeiter.

Muhammad Yunus wurde 1940 in Bangladesch geboren. Er studierte in den USA. Nach seiner

Rückkehr nach Bangladesch gründete die Grameen Bank, die Mikrokredite an Arme Menschen

vergibt. Dieses Konzept wurde weltweit ausgeweitet und 2006 mit dem Friedensnobelpreis

ausgezeichnet. 22

Social Business und SE meinen nicht dasselbe. Das Konzept des SE ist weiter gefasst. Der

Hauptunterschied liegt im Umgang mit dem Gewinn. In einem Sozialunternehmen wird keine

Dividende ausgezahlt. Überschüsse verbleiben im Unternehmen und werden dazu verwendet, um

die Expansion zu finanzieren, neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln oder weiteren

gesellschaftlichen Nutzen zu erzielen.23 Sozialunternehmen agieren deshalb transparenter. Bei SE

ist der Umgang mit Gewinnen im Unterschied dazu nicht streng geregelt.

Venture Philanthropie

Venture Philanthropie beschreibt einen Ansatz der Philanthropie, der sich stark an

unternehmerischen Prinzipien annähert. Venture Philanthropen sind soziale Investoren oder auch

strategisch fördernde Stiftungen, deren Interesse in der Entfaltung der größtmöglichen Wirkung

22 Vgl. Yunus 2008, S. 24 ff. 23 Vgl. Yunus 2008, S. 24 ff.

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Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship 8

einer non-profit-Organisation im gemeinnützigen Sektor liegt.24 Sie stehen für das

„..uneigennützige und freigiebige Engagement wohlhabender Individuen, die ihr privates

Vermögen für die Verbesserung der Lebensbedingungen anderer Menschen und für gemeinnützige

Zwecke einsetzen.“25

Venture Philanthropie ist damit eine Mischform zwischen einerseits klassischen Spenden und

andererseits gewinnorientiertem Privatsektor. In den Ansatz wurden einige Methoden aus dem

Bereich des venture capital aufgenommen und auf den gemeinnützigen Sektor übertragen. Der

unternehmerische Ansatz beinhaltet, dass die eingesetzten Ressourcen eine Rendite, vor allem eine

soziale, erbringen sollen. Das zurückgeflossene Geld wird nicht als Profit im klassischen Sinne

verstanden, sondern wieder in soziale Projekte investiert. Neben dem finanziellen Engagement

werden die geförderten Vorhaben in der Regel auch mit Mentoring, Beratung und

Netzwerkkontakten (Drei-Säulen-Modell) unterstützt.26

Venture Philanthropen sind in den USA häufiger und länger anzutreffen,27 zudem herrscht im

Vergleich zu Deutschland eine ausgeprägte Spendenmentalität. Der Unterschied zwischen

Venture Philanthropen und Social Entrepreneuren liegt in der unternehmerischen Tätigkeit.

Venture Philanthropen sind also Investoren und stellen Kapital zur Erfüllung sozialer Zwecke zur

Verfügung, ohne dabei selbst unternehmerisch tätig zu werden.

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility (CSR) meint die freiwillige gesellschaftliche Verantwortung von

Unternehmen, andere Organisationen und Institutionen über ihre rechtlichen Pflichten hinaus.

Nach der Europäischen Union ist CSR ein System, dass „..den Unternehmen als Grundlage dient,

auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in

die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“.28 Im Vordergrund steht für

gewinnorientierte Unternehmen allerdings die unternehmerische Tätigkeit. Hingegen ist für einen

SE das primäre Ziel der gesellschaftliche Wandel.29

24 Vgl. Alberg-Seberich; Wolf 2011, S. 287 ff. 25 Stein 2011, S. 38. 26 Vgl. Alberg-Seberich; Wolf 2011, S. 287 ff. 27 Vgl. Hoelscher 2011, S. 2-3 28 Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2001, S. 7. 29 Vgl. Hackenberg; Empter 2011, S. 11.

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Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship 9

Unter der hypothetischen Annahme von idealen Rahmenbedingungen können gewinnorientierte

Unternehmen im Vergleich zu Social Entrepreneuren das leistungsfähigere Mittel sein, um

gesellschaftliche Probleme langfristig anzugehen. Eine ideale Rahmenordnung bedeutet in diesem

Zusammenhang, es gibt keine negativen externen Effekte wie beispielsweise nicht bepreiste

Umweltverschmutzung. In vielen realen Problemkontexten ist genau diese Voraussetzung nicht

gegeben. Der indirekte Mechanismus der ‚unsichtbaren Hand des Marktes‘ führt nicht zu

gesellschaftlich gewünschten Ergebnissen. Social Entrepreneure setzen häufig genau an solch

lückenhafte oder dysfunktionale Rahmenbedingungen an und versuchen mit der ‚sichtbaren Hand‘

einer Problemlösung näher zu kommen. Dabei internalisieren sie negative externe Effekte.30

Der Vorteil von Social Entrepreneuren liegt in der längeren Betrachtung. Soziale Probleme sind

komplex und Lösungsstrukturen müssen erst mit einigem Aufwand aufgebaut werden. Die Suche

nach der Lösung eines gesellschaftlichen Problems orientiert sich nicht daran, wie die

maximalen Profite für das Unternehmen generiert werden, sondern bis tatsächlich eine Lösung für

das gesellschaftliche Problem gefunden wird. 31

Gemeinnützige Organisationen

Gemeinnützige Organisationen bzw. Non-Profit-Organisationen und

Nichtregierungsorganisationen (NGOs) unterscheiden sich nicht in der Zielsetzung von Social

Entrepreneuren, sondern in der Wahl der Mittel. Gemeinnützige Organisationen finanzieren sich

über Spenden und leisten so vor allem in Notsituationen wichtige Beiträge. Die Abhängigkeit vom

stetigen Strom der Spenden bedeutet einen hohen Ressourcenaufwand, weshalb die Reichweite

und Wirksamkeit von gemeinnützigen Organisationen begrenzt sind.32

Social Entrepreneure sind Innovatoren im gemeinnützigen Sektor. Im Unterschied zu

gemeinnützigen Organisationen sind sie nicht dauerhaft und ausschließlich auf Spenden

angewiesen. Sie entwickeln vielmehr ein Geschäftsmodell und bringen verschiedene Gruppen zur

Kooperation zusammen.33 Zudem werden die Adressaten von SE in unterschiedlicher Ausprägung

in die Hilfeleistung mit einbezogen, anders als Caritas im Sinne des mitleidigen Teilens.34

30 Vgl. Beckmann 2011, S. 77 ff. 31 Vgl. Beckmann 2011, S. 81. 32 Vgl. Yunus 2008, S. 11 ff. 33 Vgl. Habisch 2011, S. 49 ff. 34 Vgl. Habisch 2011, S. 56 ff.

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Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship 10

Zwischenfazit

Es gibt eine Vielzahl von Begrifflichkeiten um das SE. Die Grenzen sind zumeist fließend. Im

Gegensatz zu Social Business ist der Begriff SE weiter gefasst und Überschüsse müssen nicht

zwingendermaßen im Unternehmen verbleiben. Venture Philanthropen sind soziale Investoren,

die im Vergleich zu Social Entrepreneuren selbst nicht unternehmerisch tätig werden. Die

gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) ist freiwillig, im Vordergrund steht für

diese die unternehmerische Tätigkeit. Von gemeinnützigen Organisationen unterscheiden sich

Social Entrepreneure in der Wahl der Mittel, da die Finanzierung von gemeinnützigen

Organisationen auf Spenden basiert.

2.3 Soziale Innovationen

Wie die Definition im Kapitel 2.1 gezeigt hat, bedarf SE sozialer Innovationen. Im Folgenden soll

auf soziale Innovation näher eingegangen werden.

Eine soziale Innovation kann definiert werden als „..eine von bestimmten Akteuren bzw.

Akteurskonstellationen ausgehende intentionale, zielgerichtete Neukonfiguration sozialer

Praktiken in bestimmten Handlungsfeldern bzw. sozialen Kontexten mit dem Ziel, Probleme oder

Bedürfnisse besser zu lösen bzw. zu befriedigen, als dies auf der Grundlage etablierter Praktiken

möglich ist“.35 Eine soziale Innovation kann also eine Verhaltensänderung und ein Umdenken

einer Bevölkerungsgruppe sein.

Nach Meinungen von Experten gewinnen soziale Innovationen gegenüber technischen

Innovationen auch unter wirtschaftlichen Aspekten zunehmend an Bedeutung.36 Sie sind aufgrund

gesellschaftlicher Probleme durch den demografischen Wandel oder den Folgen des

Klimawandels notwendig und können proaktiv dazu beitragen, diese zu beheben.37

Beispiele für soziale Innovationen durch zivilgesellschaftliche Akteure sind kollektive

Nutzungsformen, wie Co-Housing oder Urban Gardening sowie neuartige Netzwerke von

Erzeugern und Konsumenten, wie in der Slow Food-Bewegung, auf Erzeugermärkten oder in

Energiegenossenschaften.38 Es gibt eine Vielzahl von Geschäftsmodellen, die aus sozialen

Innovationen hervorgehen, wie das Beispiel Car-Sharing zeigt. Die vorliegende Arbeit

35 Howaldt 2010, S. 89. 36 Vgl. Howaldt 2010, S. 90. 37 Vgl. Howaldt 2010, S. 90. 38 Vgl. Rückert-John 2013, S. 36.

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Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship 11

konzentriert sich auf nachhaltige Geschäftsmodelle, insbesondere die Social Entrepreneure, die

durch ihre unternehmerische Tätigkeit soziale Ziele erreichen wollen.

Zwischenfazit

Eine soziale Innovation ist eine Neukonfiguration sozialer Praktiken, in deren Folge nachhaltige

Geschäftsmodelle, wie SE, entstehen können.

2.4 Besonderheiten in Deutschland

In Deutschland treffen Social Entrepreneure auf ein besonderes Umfeld, da bereits ausgeprägte

Sozialleistungen durch etablierte Anbieter bestehen.

Die Sozialleistungen werden in Deutschland von öffentlichen Trägern (Staat), freien Trägern

(Wohlfahrtsorganisationen) sowie privat-gewerblichen Dienstleistungsanbietern erbracht.

Abbildung 2: Anbieter von Sozialleistungen in Deutschland, eigene Darstellung

Traditionell herrschte in Deutschland eine duale Aufspaltung der sozialen Dienste in öffentliche

und freie Träger. Seit der Einführung des Neuen Steuerungsmodells (NSM) zu Beginn der 1990er

Jahre wurden verstärkt betriebswirtschaftliche Prinzipien auf die öffentlich getragenen sozialen

Dienste übertragen. Durch die Nutzung des Budgetprinzips und die Einführung des Wettbewerbs

bei der Vergabe von öffentlich finanzierten sozialen Dienstleistungen traten die privat-

gewerblichen Dienstleistungsanbieter in den Markt.39

39 Vgl. Bogumil et al. 2007; vgl. Heinze et al. 2011, S. 88.

Sozialleistungen in Deutschland

Öffentliche Träger Bundesanstalt für Arbeit,

Jugend- und Sozialamt

Freie Träger Wohlfahrtsverbände

(Deutscher Caritasverband, Diakonie)

Privat-gewerbliche Anbieter

(Bundesverband privater Träger der freien Kinder-, Jugend- und Sozialhilfe)

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Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship 12

Wohlfahrtsverbände

Die Wohlfahrtsverbände als freie Träger sind die zentralen Träger sozialer Dienstleistungen.40 Da

sich die Tätigkeiten von Social Entrepreneuren somit am ehesten mit diesen Anbietern

überschneiden können, soll im Nachfolgenden auf diese Akteure genauer eingegangen werden.

In der Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege e. V. sind die Spitzenverbände der

Freien Wohlfahrtspflege vertreten (Deutscher Caritasverband, Diakonie, Deutsches Rotes Kreuz,

Arbeiterwohlfahrt, der Paritätische sowie die Zentralwohlfahrtsstelle der Juden). Sie übernehmen

soziale Hilfen auf freigemeinnütziger Grundlage im Gesundheitssektor, in der Altenhilfe, der

Kinder- und Jugendhilfe sowie der Behindertenhilfe.41

Freie Wohlfahrtspflege unterscheidet sich von den öffentlichen Trägern sowie auf

Gewinnerzielung ausgerichtete gewerbliche Anbieter. Das Zusammenspiel öffentlicher und freier

Wohlfahrtspflege ist weltweit einmalig. Die Wohlfahrtsverbände sind ein wichtiger Bestandteil

des Sozialstaates, dessen soziales Netz ohne die Arbeit der Wohlfahrtsverbände nicht

funktionieren würde. Die Einrichtungen und Dienste der Wohlfahrtsverbände beschäftigen rund

1,4 Millionen Menschen in Deutschland hauptamtlich; schätzungsweise 2,5 bis 3 Millionen

Menschen leisten ehrenamtlich engagierte Hilfe. Die Verbände verfolgen unterschiedliche

weltanschauliche oder religiöse Motive und Zielvorstellungen. Gemeinsam knüpfen sie alle

unmittelbar an die Hilfsbereitschaft und an die Solidarität der Bevölkerung an.42

Die Übertragung des SE aus dem angelsächsischen Raum auf den deutschen Wohlfahrtsstaat ist

nur begrenzt möglich. Es bedarf einer Anpassung von Begrifflichkeiten und Konzepten an das

jeweilige wohlfahrtsstaatliche Regime und die jeweiligen institutionellen Kontexte. Eine solche

Theoriebildung für Deutschland steht noch aus. Diese würde eine Überprüfung ermöglichen, ob

es sich bei SE um ein konsistentes Konzept handelt, inwieweit es sich besser als das bereits

vorhandene „Dritter Sektor“-Modell eignet und ob es den Charakter eines Leitbildes für die

Modernisierung der etablierten wohlfahrtsstaatlichen bzw. sozialpolitischen Strukturen

entwickeln kann.43

40 Vgl. Heinze et al. 2011, S. 89. 41 Vgl. Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege 2014. 42 Vgl. Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege 2014. 43 Vgl. Heinze et al. 2011, S. 100.

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Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship 13

Zwischenfazit

In Deutschland bestehen bereits ausgeprägte Sozialleistungen durch den Sozialstaat und die

Wohlfahrtsorganisationen. Letztere sind dabei die zentralen Träger der sozialen Dienstleistungen,

weshalb es mit diesen Akteuren am ehesten zu Überschneidungen in Bezug auf die Tätigkeiten

von Social Entrepreneuren kommen kann.

2.5 Erfolgsmessung

„Success is the ability to go from failure to failure without losing your enthusiasm.“ Winston

Churchill

Um die Erfolgsfaktoren im SE bestimmen zu können, muss zunächst geklärt werden, wann ein

Social Entrepreneur als erfolgreich bezeichnet werden kann. Anschließend wird eine Methode zur

sozialen Wirkungsmessung, das Social Return on Investment, vorgestellt.

Definition von Erfolg

Das Verständnis von Erfolg ist subjektiv und hängt von der Perspektive des Betrachters ab. So

kann ein Unternehmen aus Sicht des Investors erfolgreich sein, wenn es eine möglichst hohe

Rendite hat, für einen Unternehmer kann u. U. das Überleben in den Anfangsjahren Erfolg

bedeuten und aus Sicht des Mitarbeiters ist es womöglich der Erhalt des Arbeitsplatzes.

Nach Bermann ist Erfolg der Grad der Zielerreichung bezüglich eines effektiven und effizienten

Einsatzes von Ressourcen innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums.44 Der Erfolg eines SE ist

abhängig von der Zielsetzung, es bedarf somit zunächst Klarheit über die Zielkonzeption, um den

Erfolg messen zu können.45

Im Rahmen der Experteninterviews wurden die Teilnehmer befragt, was Erfolg für einen Social

Entrepreneur bedeutet. Die Ergebnisse sind nicht eindeutig. Das subjektive Empfinden für Erfolg

kann damit bestätigt werden. Im Anhang befinden sich eine Zusammenfassung der Antworten. Im

Folgenden soll eine Kurzfassung der unterschiedlichen Antworten gegeben werden:

Ein Social Entrepreneur ist erfolgreich, wenn er…

44 Vgl. Berman 2006, S. 5. 45 Vgl. Roder 2011, S. 86.

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Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship 14

eine reale, soziale Veränderung dauerhaft schafft, diese weitergibt und dabei

überlebensfähig ist.46

Klarheit über den Wirkungsmechanismus und ein tragfähiges Geschäftsmodell hat, ohne

Abhängigkeiten aufgrund von Subventionen und Spenden.47

eine Lösung für ein gesellschaftliches Problem hat. Ein selbsttragendes Geschäftsmodell

ohne Abhängigkeiten von Spenden und öffentlichen Zuschüssen ist keine Voraussetzung,

denn das Finanzierungsmodell ist Mittel zum Zweck.48

einen signifikanten Beitrag zur Bekämpfung eines sozialen Problems leistet, die soziale

Wirkung steht vor der Ökonomischen. Auch in diesem Fall ist die Finanzierung Mittel zum

Zweck.49

Gemeinsam haben die Ergebnisse, dass ein Social Entrepreneur erfolgreich ist, wenn er eine

soziale Wirkung erzielt, durch eine soziale Veränderung oder die Lösung eines sozialen Problems.

Bei dem Aspekt der Finanzierung gehen die Meinungen der Experten auseinander. Für einen Teil

der Experten bedeutet Erfolg neben der sozialen Wirkung ein tragendes Geschäftsmodell ohne

Abhängigkeiten von Spenden und Subventionen. Für den anderen Teil ist die Finanzierung ein

‚Mittel zum Zweck‘ und die Lösung des gesellschaftlichen Problems steht im Vordergrund.

Definition von Erfolg für diese Arbeit

In dieser Arbeit gilt ein Social Entrepreneur als erfolgreich, wenn er mithilfe eines

Geschäftsmodells, welches das Unternehmen trägt, ein soziales Problem löst bzw. eine

gesellschaftliche Veränderung anstößt. Spendengelder und Förderungen gerade in der

Anfangsphase sind dabei kein Hindernis.

Soziale Wirkmessung

Der ökonomische Erfolg eines Social Entrepreneur kann wie bei jedem anderen Unternehmen

mithilfe von Zahlen gemessen werden und wird u.a. ausgedrückt als Gewinn und Umsatz oder in

Rentabilität für das Eigen- und Fremdkapital.50 Die Messung der sozialen Wirkung eines Social

Entrepreneurs ist im Gegensatz dazu weder einfach noch eindeutig. Da in dieser Arbeit die

Besonderheiten des SE im Vordergrund stehen, wird insbesondere auf die soziale Wirkmessung

46 Vgl. König 28.01.2014. 47 Vgl. König 30.01.2014b. 48 Vgl. König 30.01.2014a. 49 Vgl. König 04.02.2014. 50 Vgl. Amann; Petzold 2014, S. 98 ff.

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Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship 15

eingegangen und die Messung des ökonomischen Erfolgs aufgrund des begrenzten Umfangs der

Arbeit verzichtet.

In der Datenbank „Tools and Resources for Assessing Social Impact“ des Foundation Center

befinden sich derzeitig mehr als 170 Ansätze, um soziale Wirkung zu operationalisieren, zu

messen oder zu bewerten.51 Die Entscheidung für eine Methode zur sozialen Wirkungsmessung

richtet sich nach der Zielsetzung des Social Entrepreneurs und den vorhandenen Möglichkeiten

(Wissen, Ressourcen etc.). Mögliche Aspekte sind Erfassungsqualität (Objektivität, Validität,

Reliabilität), Erhebungsumfang, Kommunizierbarkeit, Widerspruchsfreiheit,

Manipulationsfreiheit, Implementierungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit einer Methodik.52 Jede

Methode besitzt Vor- und Nachteile sowie Limitierungen hinsichtlich Umsetzung und Erfassung

der Wirkung.53

Im Folgenden wird die Methode des Social Return on Investment zur sozialen

Wirksamkeitsmessung (Social Impact Measurement) vorgestellt, da sich diese als gängige

Methode herausgestellt hat und anschließend auf Probleme und Hürden der sozialen

Wirksamkeitsmessung eingegangen.

Social Return on Investment

Bei dem Social Return on Investment (SROI) handelt es sich um einen wirkungsorientierten,

monetären Ansatz. Analog zum betriebswirtschaftlichen Return on Investment (ROI) werden

Investitionen den entstehenden Erträgen gegenüber gestellt. Dabei sind drei Kategorien

hinsichtlich der Wertschöpfung relevant: Ökonomische, soziale und sozioökonomische Werte.

Soziale Werte sind nicht monetarisierbar, allerdings können sozioökonomische Werte messbar

und sichtbar gemacht werden und dienen als soziale Werte, die ökonomisch quantifizierbare

Auswirkungen haben. Das Ergebnis einer SROI-Berechnung ist eine Kennzahl (SROI

Koeffizient). Diese gibt den gesellschaftlichen Mehrwert in monetarisierter Form für die

eingesetzten Investitionen an.54

Probleme und Hürden der sozialen Wirksamkeitsmessung

Social Impact Measurement (SIM) ist verschiedenen Spannungsfeldern ausgesetzt.

51 Vgl. Foundation Center 2014. 52 Vgl. Repp 2013, S. 32. 53 Vgl. Mildenberger et al. 2012, S. 304 ff. 54 Vgl. Emerson et al. 2000, S. 137 ff.; Emerson 2008, S. 393.

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Theoretische Betrachtung von Social Entrepreneurship 16

Nach Repp fehlt ein eindeutiges Verständnis von sozialer Wirkungsmessung, die Methoden sind

unzureichend und es mangelt an empirischen Untersuchungen.55 Zudem haben externe

Stakeholder verschiedenartige Anforderungen an die Wirkmessung.56 Nach Meinung der Experten

stellen der unklare Erfolgsbegriff57 und fehlende Umsetzungskompetenzen sowie begrenzte

Ressourcen58 ebenso Hürden dar.

SIM wird von unterschiedlichen Akteuren (Wissenschaft, Praktikern und Social Entrepreneuren)

angewendet, die jeweils einen eigenen Umgang mit diesem Problemfeld haben. Nach Nicholls hat

sich die Wissenschaft zu wenig mit dem Paradoxon SE auseinandergesetzt und die Ansichten der

zentralen Akteure, der Social Entrepreneure bisher marginalisiert.59

Nach Roder ist die Messbarkeit der Ziele eines Social Entrepreneurs eine weitere Hürde. Zudem

sollte die Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen sowie die Attributionsproblematik

(=Zuschreibung von Ursache und Wirkung) der Gegenstand weiterer Forschungen sein.60

Zwischenfazit

Die Einschätzung, ob ein Social Entrepreneur erfolgreich ist, ist nicht nur subjektiv, sondern auch

abhängig von dessen Zielsetzung. Experten sind der Meinung, dass Erfolg im SE bedeutet, eine

soziale Wirkung zu erzielen. Ein tragendes Geschäftsmodell ist dabei nicht für alle Experten von

Beginn an notwendig.

Es existiert eine Vielzahl an Methoden zur sozialen Wirkmessung. Jede Methode besitzt Vor- und

Nachteile. Eine gängige Methode ist der Social Return on Investment, bei welcher eine Kennzahl

den gesellschaftlichen Mehrwert in monetarisierter Form für die eingesetzten Investitionen

ausdrückt. Es bestehen zudem einige Probleme und Hürden bei der sozialen Wirkungsmessung,

wie unzureichende Methoden, verschiedene Anforderungen seitens der Stakeholder, unklare

Erfolgsdefinition, fehlende Kompetenzen sowie Ressourcenbeschränkung.

55 Vgl. Repp 2013, S. 14. 56 Vgl. Repp 2013, S. 71 ff. 57 Vgl. Repp 2013, S. 14; Vgl. Roder 2011, S. 101. 58 Vgl. Nicholls 2010, S. 626; Vgl. Repp 2013, S. 14; Vgl. Roder 2011, S. 101. 59 Vgl. Nicholls 2010, S. 626. 60 Vgl. Roder 2011, S. 101, 151.

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Analyse der Erfolgsfaktoren 17

3 Analyse der Erfolgsfaktoren

Nachdem erläutert wurde, was SE ist und was Erfolg für Social Entrepreneure bedeutet, soll nun

die Analyse der Erfolgsfaktoren angeschlossen werden. Dafür werden die Literatur und die

Ergebnisse der Experteninterviews aggregiert und analysiert.

Die erfolgsrelevanten Faktoren lassen sich nach Jacobsen in drei Dimensionen aufteilen: die

personelle, organisationelle und externe Dimension. Diese Arbeit bezieht sich auf das

Geschäftsmodell und den Social Entrepreneur, weshalb der Fokus auf der personellen und

organisationellen Dimension liegt. Innerhalb der personellen Dimension werden die

Persönlichkeitsmerkmale und das Humankapital betrachtet. Die organisationelle Dimension

beinhaltet die Strategie und Planung, die Organisationsstruktur sowie die Skalierung.61

Da Social Entrepreneure mit unternehmerischen Mitteln gesellschaftliche Probleme lösen, werden

im Folgenden, wenn möglich, die Erfolgsfaktoren für Unternehmer im Allgemeinen dargestellt

und die Besonderheiten von SE herausgestellt. Die 14 identifizierten Erfolgsfaktoren von SE

werden anschließend in den jeweiligen Dimensionen kurz dargestellt.

3.1 Personelle Dimension

Neben den Persönlichkeitsmerkmalen wird innerhalb der personellen Dimension

das Humankapital betrachtet.

3.1.1 Persönlichkeitsmerkmale

Die Persönlichkeitsmerkmale, welche ein Unternehmer generell mitbringen sollte, sind Kreativität

und Intuition zur Entwicklung einer Geschäftsidee sowie die Fähigkeit, sie zur Reife zu bringen.

Andere Eigenschaften, die förderlich sind, wie Initiative, das Bedürfnis nach Leistung und

Ehrgeiz, Risikobereitschaft, Flexibilität, die Fähigkeit Entscheidungen treffen zu können, in

Krisen durchzuhalten, mit Menschen umgehen zu können, hart und mit viel Energie zu arbeiten

sowie Mitarbeiter und sich selbst motivieren zu können..62

Erfolgsfaktor #1: Die Fähigkeiten Kreativität, Risikobereitschaft, Flexibilität und

Innovationsfähigkeit

61 Vgl. Jacobsen 2003, S. 129 ff. 62 Vgl. Jacobsen 2003, S. 129 ff.

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Analyse der Erfolgsfaktoren 18

Für einen Social Entrepreneur sind im besonderen Maße die Fähigkeiten Kreativität,

Risikobereitschaft und Flexibilität von Bedeutung.63 Ebenso relevant sind Engagement und

Innovationsfähigkeit, um für ein bislang vernachlässigtes gesellschaftliches Problem ein

neuartiges Lösungsangebot zu entwickeln.64 Nach Heinze begründet sich die Risikobereitschaft

aus einer philanthropischen Haltung, das Engagement ist oftmals biographisch erklärbar.65 Die

Innovationsfähigkeit und Risikobereitschaft wurden durch die Experteninterviews bestätigt.66

In einem Experteninterview wurde zudem die Fähigkeit genannt, die Balance zwischen dem

Arbeiten am Gemeinwohl und dem Wirtschaften zu halten. Es bedarf der persönlichen Integration,

d.h. „…das Thema für das der Social Entrepreneur kämpft in die persönliche Auseinandersetzung

mit sich selbst aufnehmen.“67

Erfolgsfaktor #2: Eine charismatische und engagierte Gründerpersönlichkeit

Für die Umsetzung und die Initiierung von Projekten ist insbesondere eine charismatische und

engagierte Gründerpersönlichkeit entscheidend. Diese fördert die Vernetzung aller Beteiligten.68

Das konnte durch die Befragung der Experten bestätigt werden.69 Auch in der Auswahl der Ashoka

Fellows ist der Fokus auf eine Person ersichtlich, denn Ashoka fördert prinzipiell keine

Organisationen sondern Persönlichkeiten.70 Gerade für Investoren spielt die Person des Social

Entrepreneurs eine zentrale Rolle bei der Investitionsentscheidung.71

3.1.2 Humankapital

Aus der Humankapitaltheorie lässt sich ableiten, dass die Humankapitalausstattung

(Bildungsniveau, Branchenkenntnisse, Selbständigkeitserfahrung und Führungserfahrung) des

Unternehmers „..ein wichtiger Faktor für die Überlebensfähigkeit eines neugegründeten Betriebes

ist.“72 Betriebswirtschaftliche Kenntnisse sind außerordentlich erfolgsrelevant bzw. die Einsicht

Outsourcing für Tätigkeiten wie Marketing, Personalführung, Organisation, Finanzierung etc. zu

nutzen. Erfolgsentscheidend sind jedoch nach Jacobsen „weder die Persönlichkeitsmerkmale,

63 Vgl. Hackenberg; Empter 2011, S. 15; Roder 2011, S. 130. 64 Vgl. Hackenberg; Empter 2011, S. 15. 65 Vgl. Heinze et al. 2011, S. 91. 66 Vgl. König 04.02.2014. 67 König 30.01.2014b. 68 Vgl. Jansen et al. 2013, S. 376. 69 Vgl. König 30.01.2014a; König 04.02.2014. 70 Vgl. Ashoka 2012b, S. 5. 71 Vgl. Roder 2011, S. 129. 72 Brüderl et al. 1991, S. 92–93.

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Analyse der Erfolgsfaktoren 19

noch das Humankapital (...), sondern lediglich, ob diese Faktoren zusammen genommen beim

Entrepreneur zu einem entsprechenden unternehmerischen Verhalten führen.“73

Erfolgsfaktor #3: Motivation und Kenntnisse des Themenfelds

Im Kontext von SE sind zusätzlich wesentliche Faktoren die Motivation, Kenntnisse des

Themenfelds und Erfahrungen mit den Zielgruppen sowie besondere Qualifikationen für die

gewählte Herangehensweise. Unter Gründungs- und Führungserfahrung fallen sowohl die

Initiierung von Projekten als auch Unternehmensgründungen.74 Die Ausstattung des

Humankapitals bezüglich Bildungsniveau, Berufserfahrung etc. konnte in den Interviews nicht

validiert werden.

3.2 Organisationelle Dimension

Die Strategie und Planung, die Organisationsstruktur sowie die Skalierung werden in der

organisationellen Dimension betrachtet.

3.2.1 Strategie und Planung

Die strategische Ebene konkretisiert, wie ein Unternehmer seine Vision und Ziele umsetzen

möchte.75 Für Unternehmer im Allgemeinen ist eine klare, strukturierte, nachhaltige strategische

Ausrichtung erfolgsförderlich. Daneben sollte eine intensive, systematische, formalisierte und

detaillierte Planung (Cash-Flow, Personal- und Finanzbedarf) erfolgen. Zeitgleich sollte die

Flexibilität zur Anpassung an eine sich verändernde Umwelt gegeben sein.76

Erfolgsfaktor #4: Eine klare Vision und eine daraus abgeleitete Strategie

Eine Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, welches angestrebt wird, jedoch im derzeitigen

Moment noch nicht realisierbar ist.77 Es handelt sich dabei um eine langfristige Zielsetzung. Für

einen Social Entrepreneur ist die Vision deshalb wichtig, weil sie ausschlaggebend für alle

Aktivitäten der Organisation ist. Sie bildet in diesem Zusammenhang einen permanenten

Orientierungsrahmen für die gesellschaftliche Veränderung, die angestrebt werden soll.78 Wie

wichtig eine Vision ist, wurde auch in den Experteninterviews herausgestellt. Dazu zählt es ein

73 Jacobsen 2003, S. 129 ff. 74 Vgl. Roder 2011, S. 129–130. 75 Vgl. Bleicher 2004, S. 80 ff. 76 Vgl. Jacobsen 2003, S. 129 ff. 77 Vgl. Bleicher 2004, S. 105–106. 78 Vgl. Roder 2011, S. 132.

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Analyse der Erfolgsfaktoren 20

Ziel zu haben und dieses zu formulieren sowie eine klare Zielfokussierung neben einer Strategie,

die sich aus einer übergeordneten Vision ableitet.79

Erfolgsfaktor #5: Die Zielgruppe kennen und einbeziehen

Nachdem die Vision eines SE definiert ist, gilt es die Zielgruppe zu identifizieren. Je klarer das

Bild der Zielgruppe ist, desto genauer kann diese angesprochen werden. Die Zielgruppe ist der

direkte Empfänger des Angebots des Social Entrepreneurs. Personen oder Organisationen, die von

den Aktivitäten des Social Entrepreneurs profitieren oder von ihm beeinflusst werden, zählen

ebenfalls zur Zielgruppe.80 Von besonderer Bedeutung ist für die erfolgreiche Umsetzung eines

Projektes, das aktive Einbeziehen der konkreten Zielgruppe bereits in die Planungs- und später in

die Umsetzungsphase.81 Die enge Zusammenarbeit mit der Zielgruppe und die Einbeziehung

dieser konnte in den Experteninterviews verifiziert werden. Dabei ist nach Meinung eines

Experten das Empowerment ein wichtiger Aspekt82, also das Übertragen von Verantwortung auf

die Zielgruppe.

Erfolgsfaktor #6: Den gesellschaftlichen Bedarf kennen und realistisch einschätzen

Aus der Zielgruppe des SE ergibt sich das soziale Problem, welches bekämpft werden soll. Das

Vorhandensein eines gesellschaftlichen Missstandes begründet eine Intervention durch den Social

Entrepreneur. Die Existenz der Organisation muss einen Nutzen für aktuelle und potenzielle

Stakeholder bieten können.83 Die Analyse des Bedarfs und der Zielgruppe wurde auch in den

Experteninterviews genannt: „Den Bedarf und die Zielgruppe kennen, auf den Bedarf reagieren

und das Projekt darauf zuschneiden.“84 Ein Risiko bei der Bedarfsanalyse sind falsche Annahmen

bzgl. der Ursache-Wirkungs-Beziehung. Die Herangehensweise des Social Entrepreneurs würde

dann am Kern des Problems vorbeigehen. Es besteht zudem die Gefahr, dass das soziale Problem

objektiv nicht existiert bzw. keine bedeutende gesellschaftliche Relevanz hat und nur durch den

Social Entrepreneur als solches wahrgenommen wird.85 Es ist folglich nicht nur ein Erfolgsfaktor

den gesellschaftlichen Bedarf zu kennen, sondern ihn auch realistisch einzuschätzen.

79 Vgl. König 04.02.2014. 80 Vgl. Roder 2011, S. 134. 81 Vgl. Jansen et al. 2013, S. 376. 82 Vgl. König 30.01.2014a. 83 Vgl. Roder 2011, S. 131. 84 König 04.02.2014. 85 Vgl. Roder 2011, S. 133.

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Analyse der Erfolgsfaktoren 21

Ein SE benötigt das Wissen um die Folgen und Nebenfolgen seines Handelns, um einen direkten

sozialen Nutzen zu erzielen.86 Die Relevanz der Klarheit über die gesellschaftliche Wirkung sowie

den Wirkungsmechanismus konnte in den Experteninterviews bestätigt werden.87

Erfolgsfaktor #7: Ein vorhandenes Geschäftsmodell

Eine klare Geschäftsidee erkennt echte Marktchancen, ist problemlösungsorientiert und sollte auch

einem Laien einfach verständlich zu machen sein. Dabei hat es sich für herkömmliche

Unternehmen als erfolgsförderlich herausgestellt, „…wenn die Geschäftsideen zwar innovativ,

aber nicht allzu ausgefallen sind.“ 88 Maßgeblich erfolgsrelevant ist die Entwicklung eines

gezielten Geschäftsmodells inklusive eines finanziellen Konzepts.89 Im Gegensatz dazu, verhält

es sich bei einem SE bezogen auf den Innovationscharakter einer Geschäftsidee anders. Ein

Merkmal des SE ist der Innovationscharakter der Herangehensweise und eine neuartige Lösung

für ein gesellschaftliches Problem.90 Dass eine innovative Idee inhärent für einen SE ist, kann

durch die Experteninterviews validiert werden.91

Die Notwendigkeit eines vorhandenen Geschäftsmodells wurde ebenfalls in den

Expertengesprächen aufgeführt. Dazu zählt die Frage nach der Einkommensgenerierung und der

wirtschaftlichen Grundlage.92 Allerdings ging die Meinung der Experten an dem Punkt eines

tragenden Geschäftsmodells auseinander. Für Ashoka beispielsweise ist dies keine

Voraussetzung bei der Auswahl seiner Fellows, da die Lösung eines gesellschaftlichen Problems

im Vordergrund steht. Diese Meinung teilten nicht alle Experten.93 Nach Weber ist jedoch die

Grundvoraussetzung für jede Ausweitung und Skalierung eines Sozialunternehmens „…ein

ausgereiftes, tragfähiges operatives Modell.“94

Wie bereits im Kapitel 2.5. erläutert wurde, wird Erfolg subjektiv bewertet und unterschiedlich

definiert. Für diese Arbeit ist aufgrund der unternehmerischen Tätigkeit eines Social Entrepreneurs

ein tragendes Geschäftsmodell ein Erfolgsfaktor, da die Abhängigkeit von Spenden zu erheblichen

Ressourcenaufwand führen kann, siehe dazu auch Kapitel 2.2. Gemeinnützige Organisationen.

86 Vgl. Beckmann 2011, S. 76. 87 Vgl. König 30.01.2014b. 88 Jacobsen 2003, S. 129 ff. 89 Vgl. Jacobsen 2003, S. 129 ff. 90 Vgl. Roder 2011, S. 134. 91 Vgl. König 30.01.2014a. 92 Vgl. König 30.01.2014b. 93 Vgl. König 30.01.2014a; König 30.01.2014b. 94 Weber et al. 2013, S. 75.

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Analyse der Erfolgsfaktoren 22

3.2.2 Organisationsstruktur

Erfolgsfaktor #8: Professionalität der Organisationsebene, Transparenz und Governance-

Strukturen

Nach Jacobsen sind Firmen, die von Beginn an professionell aufgebaut werden, erfolgreicher als

solche, die diesen Aspekt außer Acht lassen. Eine formale interne Organisation, die dennoch

Flexibilität zulässt, erscheint ebenfalls erfolgsförderlich.95 Der Grad der Professionalität der

Organisationsebene konnte durch die Expertengespräche für SE verifiziert werden. Zusätzlich

wurden auf dieser Ebene Transparenz nach innen und außen, klare Governance-Strukturen sowie

die Fähigkeiten Chancen zu nutzen genannt.96 Zudem wurde ein anderer Umgang mit Führung

empfohlen. Dieser beinhaltet, dass das Oberziel nicht aus den Augen verloren wird und dieses den

Beteiligten konsistent kommuniziert wird. Auch die Öffnung des Unternehmens und das Teilen

des Wissens mit allen Stakeholdern wurden als Erfolgsfaktoren genannt, ebenso wie das Zulassen

der Mitsteuerung durch die Beteiligten.97

Erfolgsfaktor #9: Ein Team aus vielen helfenden Händen

Unternehmensgründungen als Team wirken insbesondere bei technologieorientierten Firmen

erfolgsversprechender. Besonders in Fällen, „…wenn die Partner Entscheidungen gemeinsam

treffen, ambitioniert und engagiert sind und über unterschiedliche Ausbildungen und Erfahrungen

verfügen, die sich ergänzen.“98 Dies konnte für Social Entrepreneure in den Experteninterviews

nicht bestätigt werden. Dauerhaftes Engagement durch eine Person als ‚Motor‘ und dazu viele

helfende Hände sind gerade im Falle des Premium-Kollektivs ein Erfolgsfaktor.99

Dass Abhängigkeit von einer Gründerpersönlichkeit allerdings auch problematisch werden kann,

beinhaltete ein Experteninterview: „Zu Beginn bedarf es eines charismatischen Leaders, der

Andere begeistern und mitreißen kann und dafür sorgt, dass eine Idee groß wird. Beim Wachstum

kann es schwierig werden, wenn diese Person nicht abgeben kann und aufgrund der Tatsache, dass

eine Persönlichkeit nicht multiplizierbar ist.“100

95 Vgl. Jacobsen 2003, S. 129 ff. 96 Vgl. König 04.02.2014. 97 Vgl. König 28.01.2014. 98 Jacobsen 2003, S. 129 ff. 99 Vgl. König 28.01.2014. 100 König 04.02.2014.

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Analyse der Erfolgsfaktoren 23

Erfolgsfaktor #10: Marketing und Kommunikation – persönlich und partizipativ

Im allgemeinen Unternehmenskontext ist ein Marketing erfolgsförderlich, das auf

Kundenorientierung und die Qualität des Produkts bzw. der Dienstleistung ausgerichtet ist. Eine

starke Marktorientierung ist nach Jacobsen besonders wichtig.101 Sozialunternehmerische

Kommunikation sollte nach Hackenberg „problembewusst, professionell und persönlich“ sein.102

Social Entrepreneure können durch den partizipativen Ansatz der Neuen und Sozialen Medien

über „Social Marketing Menschen zu umweltfreundlichem Verhalten und zum Engagement für

Entwicklungszwecke anregen und damit zu sozialem Wandel beitragen.“103 Wichtig ist die

persönliche Ansprache der Zielgruppe mit einer positiven Botschaft. Durch ein Angebot konkreter

Handlungsmöglichkeiten kann diese selbst aktiv werden und zusätzlich ihrem persönlichen

Umfeld einen Impuls für nachhaltiges Verhalten geben. Dazu ermöglicht die Eventkultur, als

neues Kommunikationsfeld, persönliche Begegnungen und Erlebnisse und ist damit zentraler

Kanal, um eine emotionale Bindung zur betroffenen Organisation und ihrer Botschaft herzustellen.

Der Erfolgsfaktor für Social Entrepreneure ist die Kenntnis und systematische Anwendung von

diesen Methoden.104

In den Expertengesprächen wurden dazu eine situativ und individuell angepasste

Kommunikation105 sowie die Bildung einer Markenpersönlichkeit genannt, „..die Stellung

bezieht.“106 Die Kommunikation mit der Zielgruppe sollte barriere-arm und direkt erfolgen.107

Erfolgsfaktor #11: Ein vorhandenes Qualitätsmanagementsystem

Das Ziel eines Qualitätsmanagementsystems ist es, „..die Fähigkeit eines Unternehmens

aufzuzeigen, das Ziel der Kundenzufriedenheit zu erfüllen.“108 Die Bedeutung der

Kundenorientierung wurde bereits im Bereich Marketing und Kommunikation aufgegriffen. Auch

in den Experteninterviews hat sich das Qualitätsmanagement als Erfolgsfaktor herausgestellt,

insbesondere die Wirkungsorientierung und eine regelmäßige Kultur des Hinterfragens (Wurden

die gesetzten Ziele erreicht? Wo gibt es Verbesserungspotenzial? etc.).109 Dabei dienen die

101 Vgl. Jacobsen 2003, S. 129 ff. 102 Hackenberg; Empter 2011, S. 26. 103 Jansen et al. 2013, S. 380–381. 104 Vgl. Jansen et al. 2013, S. 380–381. 105 Vgl. König 30.01.2014a. 106 König 28.01.2014. 107 Vgl. König 28.01.2014. 108 Roder 2011, S. 139. 109 Vgl. König 04.02.2014.

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Analyse der Erfolgsfaktoren 24

systematische Wirkungsmessung und Reporting als interne Steuerungsmechanismen und sind

wichtig für die Legitimation der Arbeit eines Social Entrepreneurs.110

Erfolgsfaktor #12: Eine langfristige und innovationsfreundliche Finanzierung

Eine solide finanzielle Grundausstattung ist für ein Unternehmen erfolgsentscheidend.

Risikobereitschaft und Eigenkapital des Entrepreneurs sind erfolgsförderlich. Ein sparsamer

Umgang mit den finanziellen Ressourcen, eine hohe Produktivität und geringe Gemeinkosten sind

dabei wichtig. Ein weiteres Kriterium für ein erfolgreiches Unternehmen ist, ob ein Unternehmer

seinen Lebensunterhalt aus dem erwirtschafteten Gewinn finanzieren kann.111

Social Entrepreneure haben besondere Bedürfnisse hinsichtlich ihrer Finanzierung. Diese sind

während ihres Lebenszyklus unterschiedlich: In der Gründungsphase benötigen sie Unterstützung

von Kapitalgebern und freiwilligen Engagierten. Diese müssen normativ überzeugt werden. Neben

innovationsfreundlichem Kapital können Vertrauensnetzwerke, sog. ‚crowdfunding‘ und

freiwillige Arbeitsleistungen eine wesentliche Rolle spielen. Nach Jansen ist „..zentral für die

Entstehung und Umsetzung von innovativen Projekten außerdem, dass Transparenz bezüglich des

Zugangs zu Fördertöpfen und Finanziers hergestellt oder zumindest gefördert wird und dass

bürokratische Hürden soweit möglich minimiert werden.“112

Für die Entfaltung ihrer Wirkung benötigen innovative Projekte im sozialen Bereich Zeit. Deshalb

ist eine längerfristige Finanzierung als bisher üblich wichtig, damit die Social Entrepreneure eine

entsprechende Planungssicherheit erlangen. Ein Umdenken in der Förderpraxis auf politischer

Ebene ist darum laut Jansen unvermeidlich.113 Wie bereits unter dem Erfolgsfaktor #7: Ein

vorhandenes Geschäftsmodell aufgeführt wurde, ging die Meinung der Experten zur Tragfähigkeit

eines Geschäftsmodells auseinander.

Einnahmequellen

Nach Erhebung des Forscherverbundes der Stiftung Mercator erzielen Social Entrepreneure

durchschnittlich 21 Prozent der Einnahmen aus dem Geschäft mit der eigentlichen Zielgruppe.

36,2 Prozent der Einnahmen stammen aus öffentlichen Geldern (Leistungsentgelte und

Zuschüsse), Spenden und Stiftungsbeiträge stehen für 17,4 Prozent der Einnahmen. Weitere

110 Vgl. Jansen et al. 2013, S. 370. 111 Vgl. Jacobsen 2003, S. 129 ff. 112 Jansen et al. 2013, S. 369, 377. 113 Vgl. Jansen et al. 2013, S. 369, 377.

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Analyse der Erfolgsfaktoren 25

Einnahmequellen sind Sponsoring, Mitgliedsbeiträge und andere Einkommensströme. Mehr als

die Hälfte der Social Entrepreneure wirtschaftet mit Einnahmen von unter € 250.000.114

Abbildung 3: Einnahmequellen von Social Entrepreneuren, eigene Darstellung

Es zeigt sich, dass Einnahmen aus öffentlichen Förderungen den größten Einnahmenposten

darstellen. Ob es ein Erfolgsfaktor ist als Social Entrepreneur zu wissen, wie man an öffentliche

Förderungen kommt, konnte durch die Interviews nicht bestätigt werden. Jedoch ist im

Sozialgesetzbuch (SGB) klar geregelt, welche Leistungen der Staat abdeckt. Identifiziert der

Social Entrepreneur einen Bedarf, der im SGB noch nicht enthalten ist, wird es nach Meinung

eines Experten schwer an öffentliche Gelder zu kommen.115

114 Vgl. Spiess-Knajl et al. 2013, S. 28 ff. 115 Vgl. König 04.02.2014.

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Analyse der Erfolgsfaktoren 26

3.2.3 Skalierung und Kooperationen

Erfolgsfaktor #13: Skalierung und Verbreitung der Idee bzw. des Konzeptes

Das Centre for Advancement of Social Entrepreneurship definiert die Skalierung von SE wie folgt

„Scaling Social Impact is the process of closing the gap between the real and ideal conditions as

pertains to particular social needs or problems. Scaling social impact can occur by increasing the

positive social impact created, decreasing the negative social impact of others, or decreasing the

social need or demand.”116 Durch eine Verbreitung der Ansätze von SE kann der soziale Nutzen

möglichst vielen Menschen zukommen. So werden erfolgreich erprobte Ansätze ausgeweitet, statt

immer wieder nach neuen Ideen zu suchen. Häufig wird aus diesem Grund die Skalierung von

außen verlangt.117 Die Wirkungsskalierung bzw. Skalierung muss nicht notwendigerweise eigenes

Wachstum bedeuten. Auch ein 'scaling of ideas', eine Verbreitung im indirekten Sinn, ist

möglich.118 Die Skalierung ist ein sehr wichtiger Punkt, weshalb sie im Folgenden genauer

betrachtet wird.

Nach Weber gibt es sieben Faktoren, damit ein Social Entrepreneur erfolgreich skalieren kann.

Zusammenfassend sind dies Überzeugung, Managementkompetenz, Replizierbarkeit,

Mobilisierung relevanter Ressourcen, Legitimation und Reputation sowie Transferkosten,

Kontrolle und Partner.

Überzeugung und Bereitschaft: Es erleichtert den Skalierungsprozess erheblich, wenn der Social

Entrepreneur von Anfang an den Willen zur Skalierung hat, da so Strukturen und Prozesse mit

Blick auf Replizierbarkeit, Einfachheit, Standardisierbarkeit etc. aufgesetzt werden.

Managementkompetenz: Die frühzeitige Etablierung einer Wirkungsanalyse ist zentral, um die

soziale Wirkung früh und signifikant zu erhöhen.

Replizierbarkeit: Die Replizierbarkeit ist ‚das Herz jeder Skalierung‘. Dazu zählt eine klare

Fokussierung auf soziale, wertschöpfende Prozesse. Standardisierung und Technisierung sind

hilfreiche Voraussetzungen.

116 Centre for Advancement of Social Entrepreneurship 2014. 117 Vgl. Bradach 2003. 118 Vgl. Jansen et al. 2013, S. 100.

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Analyse der Erfolgsfaktoren 27

Mobilisierung relevanter Ressourcen: Eine frühe Integration von starken Partnern aus Industrie,

Wissenschaft, Politik und ebenso Nichtregierungsorganisationen (NGOs) kann eine enorme

Hebelwirkungen im Skalierungsprozess entfalten. Da sich der Social Entrepreneur so zu Beginn

der Wachstumsphase auf Inhalte und weniger auf kontinuierliche Ressourcenmobilisierung

konzentrieren kann. Zudem werden auf diese Weise Widerstände und die Wahrnehmung als

Bedrohung von Seiten der NGOs vermieden. Durch solche Kooperationen entsteht jedoch auch

eine Abhängigkeit des SE von diesen starken Partnern. Dies kann sich durch eine mögliche

Einflussnahme negativ auf die strategische Entwicklung auswirken sowie durch einen finanziellen

Rückzug dessen Existenz gefährden (die Gefahr des sogenannten „mission drift“).

Legitimation und Reputation: Medienwirksame Multiplikatoren, große Industrieunternehmen,

Stiftungen, NGOs und prominente Schirmherren verschaffen Social Entrepreneuren zu einer

Bekanntheit im Markt, weshalb auch die Legitimation und Reputation steigt. Damit einhergehen

neue Zugänge zu relevanten Ressourcen wie Finanzen, Wissen, Arbeitskräfte und eine gesteigerte

Nachfrage nach den angebotenen Produkten und Dienstleistungen auf Seiten der Betroffenen.

Transferkosten: Abhängig von der Skalierungsstrategie entstehen Transferkosten u. a. durch

notwendige Anpassungen an veränderte Kontexte, neue Zielgruppen, Marktbedingungen oder

Produkterfordernisse. Die Auswirkungen sind erfolgsentscheidend.

Kontrolle und Partner: Mit Partnerschaften gehen reduzierte Kontroll- und

Steuerungsmöglichkeiten einher. Die zentrale Frage ist, ob der Social Entrepreneur eine reduzierte

Verantwortung und Einflussnahme auf Mitarbeiter und Organisation gutheißt oder ob er der

Meinung ist, dass er die Dinge nicht aus der Hand geben kann.119

Für eine stärkere Wirkungsverbreitung sind außerdem eine gründliche Analyse und

Nachweisbarkeit der eigenen Wirkung sowie die systematische Auswahl und Planung der

Skalierungsstrategien zu berücksichtigen.120 Der Erfolgsfaktor der Wirkungsskalierung und die

Offenheit gegenüber indirektem Wachstum und Kooperationen wurden in den Experteninterviews

bestätigt. Diese können durch eine gute Positionierung erreicht werden.121

119 Vgl. Weber et al. 2013, S. 20, 75–76. 120 Vgl. Jansen et al. 2013, S. 370. 121 Vgl. König 30.01.2014a.

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Analyse der Erfolgsfaktoren 28

Verteilungskonflikte zwischen den neuen und etablierten Akteuren (Social Entrepreneuren und

den etablierten Trägern) sollte durch eine wechselseitig wertschätzende Kommunikation

vermieden werden. Als sinnvoll erachtet wird es, „..den Schwerpunkt der öffentlichen Debatte von

Akteuren (...) auf die eigentlichen Produkte und Prozesse (d. h. soziale Innovationen und neue

Problemlösungen) zu verlagern.“122 Es bedarf gut ausgebauter Kooperationsstrukturen, denn

innovative Projekte entstehen vor allem auf lokaler Ebene in Kooperation von verschiedenen

Organisationen und Akteuren.123

Aus Sicht der Experten decken die Wohlfahrtsverbände traditionsgemäß große Bereiche der

sozialen Infrastruktur in Deutschland ab. Kleine Neugründungen haben es „im Revier dieser

Platzhirsche“ schwer.124

Erfolgsfaktor #14: Die Nutzung von Netzwerken und Kooperationen

Der Aufbau, die Pflege und die Nutzung professioneller Netzwerke tragen erheblich zum Erfolg

von Gründungen von Unternehmen bei. Konkret geht es um das Sammeln von Informationen und

die Unterstützung bzw. Beratung bei wichtigen Entscheidungen. Die Inanspruchnahme von

professioneller Hilfe, insbesondere in Finanz-und Buchhaltungsfragen erhöht die

Wahrscheinlichkeit von Erfolg.125 Auch Roder betont, dass Netzwerke und Kooperationen den

Social Entrepreneur stärken und so eine Verringerung des Risikos darstellen.126

Für die erfolgreiche Umsetzung von SE ist von besonderer Bedeutung, dass Experten aktiv in die

Planungs- und Umsetzungsphase der Projekte mit einbezogen werden.127 Der Nutzen von

Kooperationen wurde auch in den Experteninterviews aufgegriffen. Zusätzlich genannt wurde,

dass „..geteiltes Wissen sich multipliziert; zudem ist der Markt groß genug und es ist genug für

alle da und deshalb ist die Zusammenarbeit angenehmer und stressfreier und somit effizienter.“128

Strategietypen der Skalierung

Für eine Skalierung stehen die folgenden Strategietypen zur Verfügung:

122 Jansen et al. 2013, S. 373 ff. 123 Vgl. Jansen et al. 2013, S. 373 ff. 124 König 04.02.2014. 125 Vgl. Jacobsen 2003, S. 129 ff. 126 Vgl. Roder 2011, S. 136–139. 127 Vgl. Jansen et al. 2013, S. 376. 128 König 28.01.2014.

Page 31: ERFOLGSFAKTOREN IM SOCIAL ENTREPRENEURSHIP - premium … · Abstract 1 Abstract Social Entrepreneure nutzen innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen, sozialen

Analyse der Erfolgsfaktoren 29

Kapazitätserweiterung - Intensivierung der sozialen Aktivitäten aus der bisherigen Region

heraus

Strategische Ausdehnung - Aufbau neuer Standorte, Einführung neuer

Produkte/Dienstleistungen, Ansprache neuer Zielgruppen

Vertraglich fundierte Partnerschaft - Errichtung neuer Standorte in Zusammenarbeit mit festen

Vertragspartnern

Wissensdiffusion - Verbreitung der Idee ohne gleichzeitige Vergrößerung der eigenen

Organisation129

Hindernisse der Wirkungsskalierung deutscher Sozialunternehmen

Hindernisse der Wirkungsskalierung deutscher Sozialunternehmen sind u. a. eine starke und

komplexe lokale Verwurzelung, das fehlende Angebot qualifizierter Talente und passender

Finanzierungsangebote, Konkurrenzdenken, Qualitätssicherung und fehlende Kompetenzen der

Wirkungsskalierung sowie kein Interesse an dieser.130

Social Franchise

Eine Möglichkeit zur Wirkungsskalierung ist das Social Franchising. Die „Generationsbrücke

Deutschland“ soll als Beispiel diese Funktionsweise verdeutlichen. Im Rahmen einer Kooperation

zwischen einem Pflegeheim und einer (Grund-)Schule werden durch die Generationsbrücke

Deutschland junge und alte Menschen regelmäßig und langfristig zusammen gebracht, um

wechselseitig Freude und Zuwendung zu erfahren. Zwischen dem Pflegeheim und der

Generationsbrücke Deutschland wird ein Kooperationsvertrag geschlossen, welcher den Partnern

das Recht gibt, die Inhalte sowie den Namen der Generationsbrücke Deutschland zu nutzen. Die

jährlichen Lizenzgebühren investiert die Generationsbrücke Deutschland in die anfängliche

Schulung vor Ort und weitere Materialien. Zusätzlich gibt es einen sehr umfangreichen Leitfaden.

Es erfolgen jährliche Qualitätskontrollen.131

3.3 Zwischenfazit

Mithilfe der Literatur und der Experteninterviews konnten die folgenden Erfolgsfaktoren für SE

identifiziert werden:

129 Vgl. Weber et al. 2013, S. 23–24. 130 Vgl. Jansen et al. 2013, S. 109 ff. 131 Vgl. Weber et al. 2013, S. 46.

Page 32: ERFOLGSFAKTOREN IM SOCIAL ENTREPRENEURSHIP - premium … · Abstract 1 Abstract Social Entrepreneure nutzen innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen, sozialen

Analyse der Erfolgsfaktoren 30

Persönlichkeitsmerkmale

#1: Die Fähigkeiten Kreativität, Risikobereitschaft, Flexibilität und Innovationsfähigkeit

#2: Eine charismatische und engagierte Gründerpersönlichkeit

Humankapital

#3: Motivation und Kenntnisse des Themenfelds

Strategie und Planung

#4: Eine klare Vision und eine daraus abgeleitete Strategie

#5: Die Zielgruppe kennen und einbeziehen

#6: Den gesellschaftlichen Bedarf kennen und realistisch einschätzen

#7: Ein vorhandenes Geschäftsmodell

Organisationsstruktur

#8: Professionalität der Organisationsebene, Transparenz und Governance-Strukturen

#9: Ein Team aus vielen helfenden Händen

#10: Marketing und Kommunikation – persönlich und partizipativ

#11: Ein vorhandenes Qualitätsmanagementsystem

#12: Eine langfristige und innovationsfreundliche Finanzierung

Skalierung und Kooperationen

#13: Skalierung und Verbreitung der Idee bzw. des Konzeptes

#14: Die Nutzung von Netzwerken und Kooperationen

Es handelt sich dabei um keine abschließende Aufstellung. Genau wie die Beurteilung von Erfolg

ist die Bewertung der Erfolgsfaktoren subjektiv, abhängig von der Zielsetzung und kann zu

unterschiedlichen Ergebnissen führen.

Page 33: ERFOLGSFAKTOREN IM SOCIAL ENTREPRENEURSHIP - premium … · Abstract 1 Abstract Social Entrepreneure nutzen innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen, sozialen

Vorstellung erfolgreicher Social Entrepreneure 31

4 Vorstellung erfolgreicher Social Entrepreneure

Nachdem die Erfolgsfaktoren für SE identifiziert und beschrieben wurden, sollen nun konkrete

Erfolgsbeispiele von SE vorgestellt werden. Social Entrepreneure sind in unterschiedlichen

Bereichen tätig. Die Wahl der Unternehmen soll das berücksichtigen. Die Meinungen der

Experten, welche Social Entrepreneure sich als Best Practice eignen, wurden mit einbezogen. Im

Anhang findet sich die vollständige Aufstellung. Im Folgenden wird das Kollektivunternehmen

Premium aufgrund seiner Eignung als Prototyp für ein neuartiges Wirtschaftssystem, die

Energiegenossenschaft Elektrizitätswerke Schönau, der erste bürgereigene Netzbetreiber und

Ökostromanbieter in Deutschland sowie wellcome, eine Unterstützung von Familien, die durch

Ihre Arbeit eine neues Bewusstsein für den Wert der Familie schaffen, vorgestellt. Diese drei

Unternehmen wurden durch die Experten als Best Practice identifiziert (Premium132,

Elektrizitätswerke Schönau133, wellcome134).

Die Social Entrepreneure sollen unter Berücksichtigung der Definition für einen erfolgreichen

Social Entrepreneur für diese Arbeit (Kapitel 2.6) unter den folgenden Aspekten betrachtet

werden: vorhandenes Geschäftsmodell, soziales Problem bzw. gesellschaftliche Veränderung, die

bewirkt werden soll sowie die Erfolgsfaktoren, die sich im besonderen Maße abbilden.

4.1 Premium

Die nachfolgende Darstellung von Premium beruht auf dem Experteninterview mit dem Gründer

und zentralen Moderator Uwe Lübbermann und der Homepage des Unternehmens. Das

Kollektivunternehmen Premium entstand aufgrund der Rezepturänderung der Afri Cola durch den

neuen Besitzer ohne die Verbraucher darüber zu informieren. Diese haben sich zusammen

geschlossen, die Rezeptur von einem ehemaligen Abfüller erhalten und produzieren seit dem ihre

eigene ‚Premium-Cola‘.

Geschäftsmodell

Premium ist seit mehr als 12 Jahren am Markt. Produktion, Logistik und Handel sind maximal

ausgelagert und werden von selbstständigen Partnerunternehmen ausgeführt. Die Grundidee ist

der Zusammenschluss zu einem Wirtschaftsnetzwerk aller, die einen Beitrag zum Produkt leisten

oder es konsumieren: Hersteller, Spediteure, Händler, Gastronomen und insbesondere auch

132 König 28.01.2014.

133 König 30.01.2014b.

134 König 04.02.2014.

Page 34: ERFOLGSFAKTOREN IM SOCIAL ENTREPRENEURSHIP - premium … · Abstract 1 Abstract Social Entrepreneure nutzen innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen, sozialen

Vorstellung erfolgreicher Social Entrepreneure 32

Konsumenten. Alle Fragen zu Organisation und Konditionen werden in einer Konsensdemokratie

von allen Beteiligten, inklusive der Konsumenten, gleichberechtigt diskutiert. Die Summe der

Beteiligten ergibt das Premium-Kollektiv.135

Durch die Konsensdemokratie hat jeder Stakeholder die Möglichkeit, sein Veto einzulegen. Das

führt zu einem fairen Miteinander, denn sobald sich ein Akteur ausgebeutet fühlt, kann er die

Zusammenarbeit beenden. Schriftliche Verträge gibt es nicht. Ein wichtiger Bestandteil des

Unternehmens sind Kooperationen. Diese gibt es in unterschiedlichen Ausführungen. „Denn der

Markt ist groß genug für alle“ so Uwe Lübbermann, Gründer und zentraler Moderator. Auch der

Umgang mit Wissen ist besonders. Laut Uwe Lübbermann multipliziert sich geteiltes Wissen und

so unterstützt er nicht nur Gründer in seiner Branche mit kostenloser Beratung, sondern stellt auch

sein ganzes Wissen zur Verfügung. Premium verzichtet auf den Einsatz von Fremdkapital und

Werbemaßnahmen.136

Premium beruht auf verschiedene Management- und Prozessinnovationen, wie die Open

Innovation: „…der gesamte oder ein Teil des Entwicklungsprozesses für alle Beteiligten offen

gelegt und eine aktive Mitarbeit von Kunden und Anwendern wird so ermöglicht.“ 137 Außerdem

ist Premium eine User Innovation: „Ein Anwender oder eine Gruppe von Anwendern erfährt ein

Bedürfnis, welches nicht von auf dem Markt befindlichen Produkten oder Dienstleistungen

befriedigt wird, und entwickelt daraufhin eine individuelle Lösung um seine/ihre Bedürfnisse zu

befriedigen.“138

Gesellschaftliche Wirkung

Premium hat eine soziale Innovation mit unternehmerischen Mitteln umgesetzt, indem ein

politisches Instrument zur Entscheidungsfindung (Konsensdemokratie) in ein Unternehmen

integriert wurde. Damit wurde die faire Beteiligung aller Stakeholder sowie Transparenz in der

kompletten Wertschöpfungskette erreicht.

135 Vgl. Premium 2014. 136 König 28.01.2014. 137 Jan Bierwald laufend. 138 Jan Bierwald laufend.

Page 35: ERFOLGSFAKTOREN IM SOCIAL ENTREPRENEURSHIP - premium … · Abstract 1 Abstract Social Entrepreneure nutzen innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen, sozialen

Vorstellung erfolgreicher Social Entrepreneure 33

Premium zeigt eine ganz andere Form des Wirtschaftens: Gemeinsam statt gegeneinander und

solides Wachstum ganz ohne Fremdkapital und ohne Werbung. Durch die Beratungsleistung und

die Offenlegung des Wissens gestaltet Premium eine faire Getränkewirtschaft.139

Erfolgsfaktoren

Die Erfolgsfaktoren, die sich bei Premium im besonderen Maße hervorheben, sind:

#2: Eine charismatische und engagierte Gründerpersönlichkeit

Uwe Lübbermann ist Gründer und zentraler Moderator des Premiumkollektivs.

#5: Die Zielgruppe kennen und einbeziehen

Durch die Konsensdemokratie werden alle Stakeholder in die Entscheidungen mit einbezogen und

können aktiv mitgestalten. Zudem entstand das Unternehmen durch die Konsumenten, weshalb

deren Bedürfnisse von Anfang an berücksichtigt worden.

#7: Ein vorhandenes Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell wurde oben bereits beschrieben.

#9: Ein Team aus vielen helfenden Händen

Das Premiumkollektiv bildet das Team aus vielen helfenden Händen.

#13: Skalierung und Verbreitung der Idee bzw. des Konzeptes

Aufgrund der Konsensdemokratie ist das Unternehmen nicht unendlich erweiterbar, da dieses

System zeitaufwendig ist und ein hoher Abstimmungsbedarf entsteht. Die Übertragung auf andere

Unternehmen ist möglich, dabei unterstützt Premium andere Unternehmen aktiv das Konzept zu

übernehmen und stellt diesen ihr „Betriebssystem“ zur Verfügung. 140

#14: Die Nutzung von Netzwerken und Kooperationen

Kooperationen stellen einen wichtigen Bestandteil für das Kollektivunternehmen dar. Die enge

Zusammenarbeit mit allen Beteiligten z. B. in Form von Kooperationen ist für das

Kollektivunternehmen Grundvoraussetzung.

139 Vgl. König 28.01.2014. 140 Vgl. Premium 2014.

Page 36: ERFOLGSFAKTOREN IM SOCIAL ENTREPRENEURSHIP - premium … · Abstract 1 Abstract Social Entrepreneure nutzen innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen, sozialen

Vorstellung erfolgreicher Social Entrepreneure 34

Premium dient als Prototyp für ein neuartiges Wirtschaftssystem, indem die Teilnehmenden die

unternehmerische Freiheit genutzt haben, um Wirtschaften neu zu definieren.

4.2 Elektrizitätswerke Schönau (EWS)

Die nachfolgende Darstellung der Elektrizitätswerke Schönau (EWS) beruht auf den

Wirkungsanalysen 2012 der Ashoka Fellows141. Die Elektrizitätswerke Schönau sind der erste

bürgereigene Netzbetreiber und Ökostromanbieter Deutschlands. Für die Gründerin, Ursula

Sladek, sind die EWS der reale Beweis für demokratische, saubere Stromversorgung.

Geschäftsmodell

Die EWS betreiben das Stromnetz in Schönau und acht weiteren Kommunen und versorgen

bundesweit mehr als 135000 Privathaushalte, Gewerbebetriebe und Industrieunternehmen mit

rund 560 Mio. kWh regenerativen Strom pro Jahr (Stand 08/2012). EWS-Strom und Gas kann im

gesamten Bundesgebiet bezogen werden. Die Genossen der Eigentümergesellschaft eG kommen

aus ganz Deutschland und auch aus dem Ausland. Der Umsatz lag 2011 bei 100 Mio. € (21,5 %

Zuwachs seit 2010).

Die EWS sind strengen ökologischen und gesellschaftlichen Leitlinien verpflichtet.

Geschäftsführung und Gesellschafter setzen nicht auf unbedingte Gewinnmaximierung, sondern

reinvestieren große Teile des Gewinns in nachhaltige, dezentrale und demokratische

Energieversorgung. Die EWS fördert kleine ökologische Anlagen in Bürgerhand, die

bedarfsgerecht arbeiten und den regionalen Gegebenheiten angepasst sind.

Gesellschaftliche Wirkung

Obwohl der größte Anteil (77%) der CO2-Emissionen durch fossile Brennstoffe (insb. Kohle)

verursacht wird, basiert die deutsche Energieversorgung immer noch zu 80% auf zentralen (Kohle-

und Atom-) Kraftwerken der großen Energieversorger. Diese herkömmlichen zentralen

Versorgungskraftwerke haben einen niedrigen Wirkungsgrad (35%) und schaffen wirtschaftliche

und politische Abhängigkeiten. Die ungeklärte Endlagerung des Atommülls und die potenziell

verheerenden Folgen bei Großunfällen diskreditieren die Atomkraft. Trotz all dieser

141 Vgl. Ashoka 2012a, S. 76–77.

Page 37: ERFOLGSFAKTOREN IM SOCIAL ENTREPRENEURSHIP - premium … · Abstract 1 Abstract Social Entrepreneure nutzen innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen, sozialen

Vorstellung erfolgreicher Social Entrepreneure 35

offensichtlichen Problemlagen und der Liberalisierung des deutschen Strommarktes bewegen sich

die großen Energieversorger seit Jahrzenten kaum.

Die Einsparung durch den verbrauchten EWS Strom lagen 2011 gegenüber dem normalen

Energiemix bei 276.080 t CO2 und 336 kg Atommüll. Zudem betreiben sie CO2-Spar- und

Effizienzprojekte sowie Bildungs- und Aufklärungskampagnen wie Energiesparseminare und

beraten Bürger-Energie-Projekten.

Erfolgsfaktoren

Die Erfolgsfaktoren, die sich bei der externen Betrachtung von EWS besonders abbilden, sind:

#2: Eine charismatische und engagierte Gründerpersönlichkeit

Hinter EWS steht die Gründerin Ursula Sladek.

#5: Die Zielgruppe kennen und einbeziehen

Die EWS ist eine Energiegenossenschaft und bildet so ein Netzwerk aus Konsumenten, die aktiv

einbezogen werden.

#7: Ein vorhandenes Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell wurde oben bereits beschrieben.

#9: Ein Team aus vielen helfenden Händen

Die Anzahl der Beschäftigten lag 2011 bei 86 festangestellten Mitarbeitern.

#13: Skalierung und Verbreitung der Idee bzw. des Konzeptes

Die EWS möchten in Zukunft geographisch expandieren und neue Zielgruppen erreichen. Die

Versorgung von acht weiteren Kommunen zeigt, dass das Konzept erweiterbar ist.

#14: Die Nutzung von Netzwerken und Kooperationen

Die EWS fertigt gemeinsam mit Kommunen an partizipativen Konzepten, die Bürger an ihrer

kommunalen Stromversorgung beteiligt.

Page 38: ERFOLGSFAKTOREN IM SOCIAL ENTREPRENEURSHIP - premium … · Abstract 1 Abstract Social Entrepreneure nutzen innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen, sozialen

Vorstellung erfolgreicher Social Entrepreneure 36

Die Elektrizitätswerke Schönau wurden für Ihren Einsatz mit dutzenden Preisen und

Auszeichnungen gewürdigt, darunter Deutscher Umweltpreis (2013), Goldman Environmental

Prize (2011), QUERDENKER®-Award (2010), Ashoka Fellow (seit 2008) uvm.142

4.3 wellcome

Die nachfolgende Darstellung von wellcome beruht auf den Wirkungsanalysen 2012 der Ashoka

Fellows143. Das Leben mit Kindern ist ein großes Abenteuer. Familien brauchen Unterstützung,

um den Herausforderungen gewachsen zu sein. wellcome hilft mit praktischer Unterstützung durch

Ehrenamtliche und verknüpft dabei fachliche Hilfe und bürgerschaftliches Engagement. 2.300

wellcome-Ehrenamtliche helfen bundesweit an über 200 Orten Familien nach der Geburt eines

Kindes wie sonst Nachbarn und Freunde. Die Ehrenamtlichen sind selbst Mütter. Damit beugt

wellcome Krisen vor und unterstützt die positive emotionale Bindung zum Neugeborenen.

wellcome wurde 2002 von Rose Volz-Schmidt gegründet.

Geschäftsmodell

Eine Fachkraft – z. B. Sozialpädagogin, Hebamme, – koordiniert ein wellcome-Team, bestehend

aus ca. 15 Ehrenamtlichen. Neben der „Praktischen Hilfe nach der Geburt“, hilft wellcome seit

2009 „Familien in Not“. wellcome initiiert Patenschaften, die zeitlich begrenzt eine Familie in

einer schwierigen Lage finanziell unterstützen. Neben der finanziellen Hilfe lotsen die Fachkräfte

aus dem bundesweiten wellcome-Netzwerk die Familien in das professionelle Netzwerk der

frühen Hilfen.

Die wellcome gGmbH arbeitet in einem innovativen Social Franchise System mit etablierten

lokalen Partnerorganisationen. Franchisenehmer sind beispielsweise die Freien Träger der

Jugendhilfe. Mit diesem System aus Kooperationsverträgen bleiben die administrativen Strukturen

schlank und die Multiplikation der wellcome-Teams geschieht mit gleichbleibend hoher Qualität.

Derzeit sind mehr als 200 wellcome Teams in 15 Bundesländern aktiv.

2011 betreute wellcome 3.330 Familien mit praktischer Hilfe nach der Geburt und führte 12.500

Beratungsgespräche. Durch das Projekt Familien in Not konnten 670 Patenschaften mit einem

Gesamtvolumen von 500.000 Euro initiiert und so 1.850 Kinder in 742 Familien geholfen werden.

142 Vgl. Elektrizitätswerke Schönau 2014. 143 Vgl. Ashoka 2012a, S. 88–89.

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Vorstellung erfolgreicher Social Entrepreneure 37

Gesellschaftliche Wirkung

Das gesellschaftliche Bild der glücklichen Familie entspricht selten der Realität: Familien aus allen

sozialen Schichten fühlen sich nach der Geburt eines Kindes oft hilflos und allein. Es fehlt ihnen

die praktische Unterstützung und das alltägliche Erfahrungswissen, das früher von Müttern und

Großmüttern an die junge Familie weitergegeben wurde. Die zunehmende Mobilität vieler

Menschen führt zum Wegfall herkömmlicher Netzwerke. Auch den demografischen Wandel

erleben Familien besonders stark. Die Herkunftsfamilien werden immer kleiner und eine familiäre

Unterstützung, sei es in Form von Zeit oder Geld für schwierige Übergangszeiten, ist oft nicht

vorhanden. Eltern, die ohne Unterstützung zurechtkommen müssen, sind häufig erschöpft,

manchmal überfordert. Dies wirkt sich negativ auf Kind und Eltern aus. Auch schwerwiegendere

Folgen sind möglich: Depressionen, ernste Paarkrisen bis hin zur Gewalt.

Wissenschaftliche Evaluationen bestätigten, dass sowohl das Angebot „Praktische Hilfe“ als auch

„Familien in Not“ entlastend und stabilisierend wirkt und damit Krisen vorbeugt. Das Social-

Franchise-System spricht Familien-Einrichtungen an, die Professionalität und Ehrenamt verbinden

wollen. Ehrenamtliche geben ihre Erfahrungen aktiv weiter und durch die wellcome

Koordinatorinnen werden Familien bei Bedarf ins Netz früher Hilfen vermittelt. Über die

politische Arbeit stößt wellcome ein neues Bewusstsein für den Wert der Familie an.

Im neuen Kinderschutzgesetz wurde das Modul der Unterstützung durch Ehrenamtliche im

Bereich Früher Hilfen erstmalig verankert. Kooperationen mit Unternehmen, Stiftungen und

Verbänden unterstützen das Anliegen, Familien von Anfang an zu stärken.

Erfolgsfaktoren

Die Erfolgsfaktoren, die sich bei der externen Betrachtung von wellcome auffällig zeigen, sind:

#2: Eine charismatische und engagierte Gründerpersönlichkeit

Die Gründerin Rose Volz-Schmidt.

#3: Motivation und Kenntnisse des Themenfelds

Rose Volz-Schmidt ist Sozialpädagogin und selbst Mutter von drei Kindern. Nach der Geburt ihres

ersten Kindes erkannte sie die fehlende Unterstützung und gründete wellcome.

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Vorstellung erfolgreicher Social Entrepreneure 38

#5: Die Zielgruppe kennen und einbeziehen

Das Netzwerk der Ehrenamtlichen besteht aus Frauen, die selbst Mütter sind und die Bedürfnisse

einer Familie kennen.

#7: Ein vorhandenes Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell wurde oben bereits beschrieben.

#9: Ein Team aus vielen helfenden Händen

Das wellcome-Team besteht aus 2.300 Ehrenamtlichen.

#13: Skalierung und Verbreitung der Idee bzw. des Konzeptes

Durch das Social Franchise System ist wellcome bereits in 15 Bundesländern aktiv und kann

weiter ausgebaut werden.

#14: Die Nutzung von Netzwerken und Kooperationen

wellcome kooperiert mit Unternehmen, Stiftungen und Verbänden.

Die Idee von wellcome wurde mehrfach ausgezeichnet, wie z.B. mit dem Social Entrepreneur 2007

der Schwab-Stiftung. Die Gründerin, Rose Volz-Schmidt, erhielt 2009 Bundesverdienstkreuz und

ist seit 2008 Ashoka Fellow.144

4.4 Zwischenfazit

Die Erfolgsfaktoren, die im besonderen Maße bei den drei vorgestellten Social Entrepreneuren

(Premium, EWS und wellcome) herausgestellt werden konnten, sind:

#2: Eine charismatische und engagierte Gründerpersönlichkeit

#5: Die Zielgruppe kennen und einbeziehen

#7: Ein vorhandenes Geschäftsmodell

#9: Ein Team aus vielen helfenden Händen

#13: Skalierung und Verbreitung der Idee bzw. des Konzeptes

#14: Die Nutzung von Netzwerken und Kooperationen

144 Vgl. Wellcome 2014.

Page 41: ERFOLGSFAKTOREN IM SOCIAL ENTREPRENEURSHIP - premium … · Abstract 1 Abstract Social Entrepreneure nutzen innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen, sozialen

Vorstellung erfolgreicher Social Entrepreneure 39

Es handelt sich dabei um eine externe Betrachtung. Die Untersuchung zeigt nicht, dass die anderen

Faktoren weniger relevant sind, sondern das der Fokus der Darstellung eher auf diesen Faktoren

liegt.

Page 42: ERFOLGSFAKTOREN IM SOCIAL ENTREPRENEURSHIP - premium … · Abstract 1 Abstract Social Entrepreneure nutzen innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen, sozialen

Schlussbetrachtung 40

5 Schlussbetrachtung

Social Entrepreneure nutzen innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen, sozialen

oder auch ökologischen Problems. Sie wollen mit unternehmerischen Mitteln einen positiven

Wandel in der Gesellschaft anregen. Um einen größtmöglichen sozialen Mehrwert zu schaffen, ist

ihnen daran gelegen, ihre Konzepte zu verbreiten. Sie sind damit wichtige Impulsgeber für den

Sozialstaat und haben eine zentrale Pilot- und Schrittmacherfunktion. In Deutschland bestehen

bereits ausgeprägte Sozialleistungen durch den Sozialstaat und die Wohlfahrtsorganisationen.

Letztere sind dabei die zentralen Träger der sozialen Dienstleistungen, weshalb es mit diesen

Akteuren am ehesten zu Überschneidungen in Bezug auf die Tätigkeiten von Social

Entrepreneuren kommen kann.

Die Einschätzung, ob ein Social Entrepreneur erfolgreich ist, ist nicht nur subjektiv, sondern auch

abhängig von dessen Zielsetzung. Experten sind der Meinung, dass Erfolg im SE bedeutet, eine

soziale Wirkung zu erzielen. Ein tragendes Geschäftsmodell ist dabei nicht für alle Experten von

Beginn an notwendig. Es existiert eine Vielzahl an Methoden zur sozialen Wirkmessung. Jede

Methode besitzt Vor- und Nachteile. Eine gängige Methode ist der Social Return on Investment,

bei der eine Kennzahl den gesellschaftlichen Mehrwert in monetarisierter Form für die

eingesetzten Investitionen ausdrückt. Es bestehen zudem einige Probleme und Hürden bei der

sozialen Wirkungsmessung, wie unzureichende Methoden, verschiedene Anforderungen seitens

der Stakeholder, unklare Erfolgsdefinition, fehlende Kompetenzen sowie

Ressourcenbeschränkung.

Mithilfe der Literatur und der Experteninterviews konnten die folgenden Erfolgsfaktoren für

Social Entrepreneurship identifiziert werden:

Persönlichkeitsmerkmale

#1: Die Fähigkeiten Kreativität, Risikobereitschaft, Flexibilität und Innovationsfähigkeit

#2: Eine charismatische und engagierte Gründerpersönlichkeit

Humankapital

#3: Motivation und Kenntnisse des Themenfelds

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Schlussbetrachtung 41

Strategie und Planung

#4: Eine klare Vision und eine daraus abgeleitete Strategie

#5: Die Zielgruppe kennen und einbeziehen

#6: Den gesellschaftlichen Bedarf kennen und realistisch einschätzen

#7: Ein vorhandenes Geschäftsmodell

Organisationsstruktur

#8: Professionalität der Organisationsebene, Transparenz und Governance-Strukturen

#9: Ein Team aus vielen helfenden Händen

#10: Marketing und Kommunikation – persönlich und partizipativ

#11: Ein vorhandenes Qualitätsmanagementsystem

#12: Eine langfristige und innovationsfreundliche Finanzierung

Skalierung und Kooperationen

#13: Skalierung und Verbreitung der Idee bzw. des Konzeptes

#14: Die Nutzung von Netzwerken und Kooperationen

Es handelt sich dabei um keine abschließende Aufstellung. Genau wie die Beurteilung von Erfolg

ist die Bewertung der Erfolgsfaktoren subjektiv, abhängig von der Zielsetzung und kann zu

unterschiedlichen Ergebnissen führen.

Wieviel Unternehmer steckt im Social Entrepreneur?

Beim genaueren Betrachten zeigt sich, dass nicht alle Social Entrepreneure ein ausgereiftes

Geschäftsmodell haben. In Deutschland sind sie zu einem gewissen Teil abhängig von öffentlichen

Förderungen oder Spenden. Letzteres nimmt ihnen zu einem bestimmten Grad die ‚Schlagkraft‘,

da das Akquirieren von Spenden zeitaufwendig ist und so vorhandene Ressourcen nicht dem

eigentlichen sozialen Geschäftszweck zufließen können. Im schlimmsten Fall kann es zu einem

„mission drift“ kommen, der ungewollten Einflussnahme durch den Geldgeber und damit einer

Veränderung der Mission des Social Entrepreneurs.

Social Entrepreneure leisten mitunter Pionierarbeit für nachhaltiges Wirtschaften, was das Beispiel

Premium zeigt. Sie sind damit Wegbereiter, die wesentliche neue Erkenntnisse liefern und

unverzichtlich für den nötigen gesellschaftlichen Transformationsprozess sind. Vorreiter haben

gezeigt, dass durch SE soziale Innovationen möglich sind und erfolgreich vom Markt

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Schlussbetrachtung 42

angenommen werden. Es ist anzunehmen, dass dies erst der Anfang ist und noch viel Potenzial im

Bereich SE steckt. Dazu ist es notwendig, dass jeder Social Entrepreneur und angehender Social

Entrepreneur sein Potenzial der Erfolgsfaktoren überprüft.

Page 45: ERFOLGSFAKTOREN IM SOCIAL ENTREPRENEURSHIP - premium … · Abstract 1 Abstract Social Entrepreneure nutzen innovative Ansätze für die Lösung eines gesellschaftlichen, sozialen

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