Global Sourcing und Global Delivery

Dr. Jörg Stimmer

VP Tech Mahindra EuropeMunich, Germanyjoerg.stimmer@techmahindra-europe.com, 0173-5892715

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 2

Vorgehensweise

Durchsicht des Tagungsprogramms

Aufnahme der aus Sicht von Global Sourcing bzw. ausmeiner Erfahrung interessanter Punkte

Erfahrungen / Meinungen zu den Punkten

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 3

Einige Begriffe

Outsourcing: Herausgabe von Diensten, Fremdbezug

Global Sourcing: Nutzung von entfernten Standorten, i.d.R.wegen Lohnkostenvorteilen

Offshore: Weit entfernt (z.B. Indien, China)

Nearshore: Mittlere Entfernungen (z.B. Irland, Osteuropa,Russland aus Sicht Deutschlands)

Captive: „Eigene Einheit“, Niederlassung, auch JV

Non-captive: Fremde Einheit (Outsourcing)

Dienstleistungen: SW-Entwicklung, ..., Geschäftsprozesse

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 4

Agenda

1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund

2. Global Sourcing und Global Delivery

3. Risikominimierung und effektives Controlling

4. Einfluss auf Vertragsgestaltung

5. Diskussion

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 5

Tech Mahindra

US$ 34 Billion, leading Tier-I

telecom service provider with

interests in enterprise networking

and managed services

Employs over 100,000 people,

direct and indirect

Over 20 Million customers in the UK

Listed on the London Stock

Exchange

US$ 2.5 Billion Conglomerate with

diversified interests in

• Information Technology,

• Auto,

• Farm,

• Trade,

• Financial Services,

• Infrastructure,

• Auto components

Operations across the globe

Listed on Stock Exchanges in India &

GDR issue listed on Luxembourg

Exchange

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 6

600+ person team focused on creation of new solutions and new technologies

Investment into thought leadership

Business Units als Kompetenzträger

6

Independent Delivery Units

Solution DesignSoft

ware

Engin

eeri

ng

&Q

uality

Pro

cess

es

IT Services R&D Services ITO

Architects Council Technology Council

BPO

Competency Solution Units

NG

N

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Mobility

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Engin

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BSS

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Solu

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BPM

Testing

Sw

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IP

Know

ledge

Manage

ment

&R

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Kenan

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 7

Einige Kunden

ServiceProviders

EquipmentVendors

IndependentSoftwareVendors

Major USGlobal Leader

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 8

Einige Preise

8

3rd Rank in Worldwide BSS SIMarket Share (Software and

Services) 2000- 2006

Award for Outstanding Achievementin the industry(Billing & OSS World 2007conference)

Ranked 9 in theLeaders category ofGlobal Outsourcing100 (IAOP 2007)

•Vertical Market Penetration LeadershipAward in Telecom Vertical for 2006

•Market Leadership Award for OffshoreSecurity Consulting for Next GenerationNetwork and Applications in 2006

Winner of the‘Business Partnership

of the year’ Awardfrom UK Trade &Investment, India

Ranked sixth among the top ten ITcompanies in India by NASSCOM

(2007)

‘Best overall Recruiting &staffing organization of

the year’-RASBIC Awards

‘Organizationwith InnovativeHR Practices”

-Asia Pacific HRMCongress

Winners of the ‘Excellence inMarketing Award’ (ITPeople Awards for Excellence inIT 2007)

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 9

Agenda

1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund

2. Global Sourcing und Global Delivery

3. Risikominimierung und effektives Controlling

4. Einfluss auf Vertragsgestaltung

5. Diskussion

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 10

Arbeitsteilung …

Solange Qualität, Verfügbarkeit und Preis stimmen, ist der Herkunftsort vernachlässigbar

Smart: 90 Prozent der Komponenten sind von Zulieferern und nicht von DaimlerChrysler.*

“Technology allows companies to work with suppliers from all parts of the globe in a way that was not possiblein the past.” (Sunil Mehta, VP, Nasscom)**

*Quelle: Wirtschaftswoche, Nr. 38, September 2003; NASSCOM Report, “The impact of global sourcing on the UK economy 2003-2010”

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 11

Global Sourcing als logische Weiter-entwicklung der Arbeitsteilung

*Quelle: Prof. Hubert Österle, IWI, Uni St. Gallen

Regions

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 12

Typische Länder – nach McKinsey

?

Quelle: McKinsey Global Institute

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 13

„Nearshore“ von Deutschland aus gesehen…

*Quelle: „Bericht über die Vorbereitung Bayerns auf die Osterweiterung“, Bayerische Staatskanzlei, August 2003

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 14

Typische Lohnkostenunterschiede

Ingenieure(McKinsey Global Institute, 2005)

SW Entwickler(Prof. Moczadlo, FH Pforzheim, 2004)

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 15

Lohnkosten, Prozessoptimierung undSkaleneffekte

… but also a Labor Arbitrage OpportunityCONCEPTUAL

CONCEPTUAL

OriginalCost Base

FactorCost

Telecom

Management

Off-shoreLocation

Cost

ProcessStandard-ization &

Automation

ProcessSimplification

MenuPricing &

SLAs

NewCostBase

OffshoringVendorMargin

FullyLoaded

Cost Base

ProcessOptimization

(BP Only)

100

60

5

8

47

4

6

6 33 11

44

Other

Totalsavings

potential =40–65%*

Reduce Labor Cost(45-55% savings)

Reduce LaborContent

(15-22% savings)

LowerConsumption

(10-15%savings)

Offshoring is not only a ScaleOpportunity…

100

85

68

58

50

Cost

Per

Tra

nsactio

n(I

nde

x)

5%-10%ProcessOptimization

15%-20%Scale

10%-20%OffshoreLabor &Overhead

Client VolumeOutsourcer Volume

Transaction Volume

Client Today

Client with Reengineeredand Restructured Services

U.S. Outsourcer

Outsourcer WithOffshore Capabilities

Captive Offshore

* Potential savings for non BPO offshoring excludes 16% process savings

Quelle: Dr. Michael Fritsch, BOZ ALLEN HAMILTON

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 16

TM bei BT: Stufen auf der “IT Value Ladder”

Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley,Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004

“IT Value Ladder”

1. Einsatz “vor Ort”

2. Wartung existierenderSysteme (“Legacy”)

3. Systementwicklung(strategisch I)

4. IT Architektur & Design(strategisch II)

5. GemeinsamerMarktauftritt (“Go-To-Market”)

ComponentDesign

ComponentDesign

IntegrationIntegration

DevelopmentDevelopment

TestTest

SolutionDesign

SolutionDesign

BusinessProcessDesign

BusinessProcessDesign

BusinessChange

BusinessChange

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 17

Verlängerte Werkbank für „IT Dienstleister“

1. Aufstellung eines “Offshoring Teams”

2. Fundierte Analyse von Vorträgen, externen Beratern, Lessons Learnt

3. Aufstellung aller am Markt aktiven Offshore-Anbieter

4. Aufstellung der ersten Auswahlkriterien

5. Request for Information

6. Liste von ca. 10 Kandidaten

7. Besuch aller Kandidaten

8. Request for Proposal

9. Auswahl von 2-3 finalen Kandidaten

10. Vertragsverhandlungen

11. Auswahl eines Partners

12. Test durch ½ jährige Pilotphase (2 Pilotprojekte, eines stark “Risiko-behaftet”)

13. Dauer des Gesamtprozesses über 1 Jahr

Kundenführerschaft und Integration von Offshoring in Gesamt-Portfolio als Ziel

(Aber: Langfristiger Aufbau einer Konkurrenz durch den Offshore-Partner?)

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 18

SW-Wartung und Pflege für „interne IT”

Erste Offshore Projekte (gut spezifiziert, …)

Aufbau eines dedizierten Global Sourcing Teams

Aufarbeitung existierender Erfahrungen (intern)

Analyse der Erfahrungen, Vorgehensweisen anderer Kunden (extern)

Zieldefinition

Auflistung potentieller Dienstleister/Partner

Request for Information und Auswertung (“Longlist”)

Besuch der “engeren” Kandidaten

Request for Proposal, inkl. eines Rahmenvertrages

Begleitend von nun ab (weit über 6 Monate!):Ausschreibungen zu gesuchten Experten (klar strukturierte Tabellenund Auswertung nach Punkten)

Analyse der Angebote / Reaktion per Partner, per “Skill” etc.(objektive Bewertung, nicht nur “Slideware”!)

Bewertung und Steuerung der Partner nach einer speziellen“Balanced Scorecard”

(einfach, strukturiert, sehr objektiv)

Garantierte Qualität durch kompetente und zugleich kostengünstige Partner

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 19

Agenda

1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund

2. Global Sourcing und Global Delivery

3. Risikominimierung und effektives Controlling

4. Einfluss auf Vertragsgestaltung

5. Diskussion

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 20

Kriterien für Outsourcing bzw. Offshoring

Gra

dder

kundenspe-

zifis

chen

Anpassung

Grad der Interaktion „vor Ort“

Managem

ent-

Aufw

and

(Kontr

olle

)

Abstimmungs-Aufwand(Erbringung)

Str

ate

gis

che

Bedeutu

ng

Interne Kosten vs. “Best Practice”Kosten externer Dienstleister

geeignet

geeignet

geeignet

Global Sourcing (auch bei eigener Niederlassung)

Outsourcing

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 21

Analyse der Anwendungen

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 22

Kriterien und Gewichtungen für Ort undDienstleister

Anbieter

63%

Stake-

holder

26%

Volkswirt-

schaft

11%

Der Schwerpunkt der Bewertung liegt auf der Beurteilung der Provider, wobeiUmfeldbedingungen als Ausschlusskriterien dienen

Volkswirtschaft

Wirtschaftliche Entwicklung

Infrastruktur

Stakeholder

Öffentlichkeit / Wirtschaft

Staat

Mitarbeiter

Geographische Einflussfaktoren

Verfügbakeit und Kosten von

Produktionsfaktoren

Anbieter

Rechtsform

Unternehmenskennzahlen

Marktposition

Wachstum

Unternehmensstruktur und adressierte Märkte

Strategische Ausrichtung / Positionierung

Leistungsangebot

Preisstrukturen und -modelle

Operationalisierung

"Soft Facts" Management Team

Strategische Übereinstimmung

Risikoprofil

Auswahlkriterien Gewichtsverteilung Ebene 1

*In Kooperation mit Marcus Bläsi, SAP

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 2323

Initiation

SteadyState

ShadowingSystemAppreciation

~3 Weeks

ReverseShadowing

~3 Weeks~2 Weeks

• Begin Transitionwith ProjectKick OffMeeting

• Set up Logistics

• EstablishOffShoreenvironment

• DevelopTransition planDraft

• Create Status &Issues Log

• Understand existingset-up, tools,development andtestingenvironment andscripts.

• Complete logistics &connectivity

• Develop SystemAppreciation doc.

• Create XXXdocuments draft

• Refine Trans. Plan

• Knowledge transfersessions

• Update SystemAppreciation document

• Refine XXX documents

• Transfer ofownership

• TechM to beginOnSite &OffShore activitiesas required

• Continue hands-on

• Checkpoint

• Update SystemAppreciationDocument

• Issue XXXdocuments

~1 Week

Transition Phase

• Newownership

• TechM todeliver asper the SLAandWork-orderscope.

• Maintain XXXdocuments

On-going

Typische Phasen und Aktivitäten für einenerfolgreichen Übergang

Ch

eck-p

oin

t

Ch

eck-p

oin

t

Ch

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oin

t

Ch

eck-p

oin

t

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 2424

GLOBAL SERVICE DELIVERY

RelationshipDemonstrate business benefits and identify new areas for engagement

Customer

Desire to engagewith TechM

SolutionDevelop solution in detail

and finalize contract

TechM Service Process Model (mASTER™)

AnalysisIdentify opportunities toengage with the client &conceptualise program

TransitionPilot processes and

applications, and assessreadiness for delivery

ExecutionDeliver solution &

monitor performance

PSD FinanceAdmin

TMTM

CSU’s ESGTIM HR QMG

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 2525

RelationshipAnalysis Solution Transition Execution• Monitor & Analyze

ProgramPerformance(Operational & Financial)

• Identify StakeholdersExpectations

• Identify TransitionOpportunities

• Define Value Proposition• Establish Governance

Structure

• Define Process &ApplicationSoftwareArchitecture

• Define Facility &EquipmentArchitecture

• Gather & UnderstandISMS, BC/DRRequirements

• Negotiate & FinaliseContract / Work Order

• Analyses & PrioritiesApplication Portfolio

• Prepare Quality Plan• Finalize Process &

Application SoftwareArchitecture

• Finalize Facility &Equipment Architecture

• Finalize on ISMS Design& Solution

• Finalize BC/DR Plans• Place Infrastructure

Orders

• Monitor & ReportProgramPerformance

• Prepare DetailedProject Plan

• Track Project• Knowledge Transfer

& Shadowing• Conduct Handover

Execute Project• Mgmt Processes• Prepare Release &

Work Package Plan• Deliver Solution

• Plan ProgramImprovement

• Execute Process &TechnologyImprovement

• Prepare ResourcePlan

• Prepare TrainingPlan

• Finalize ResourcePlan

• Initiate Resource Plan

• Allocate Initial /Additional Team

• Conduct Training

•• Execute ContinuousEducation Program

• Build ODC Setup &Infrastructure ForBCP

• Establish ISMS• Implement /

Integrate BC / DRMeasures

• MonitorInfrastructureUtilization

• Monitor, Manage &Scale Up ISMS

• Check, Test &Review BC/DRPlans

• Identify Business & ITChallenges

• Understand & AlignOperations

• Define Business Case• Prepare MSA• Develop SOW* & SLAs• Evaluate Risks• Prepare Comms Plan• Prepare MAP

• Setup PMO• Define Project Level

SLAs• Finalize Master

Analysis Plan• Evaluate Risks

• Initiate Project• Program

Orientation &Training Material

• Evaluate Risks

• Change Management• Plan Improvements• Authorize Deployment• Authorize New

Release Development• Conduct Program

Closure• Evaluate Risks

• Collect PerformanceMetrics

• ConductPerformanceAnalysis

• IdentifyImprovement Areas

• Implement ProgramImprovement

EngagementManagement

ProgramManagement

Engineering& Quality

People Care

TechnologyInfrastructure

Spirit

ofIn

tent

conveyed

Base

Maste

rAnaly

sis

Pla

n

Fin

al

MAP

Appro

ved,

Contr

act

sig

ned-o

ff

Ready

for

Serv

ice

Delivery

Serv

ice

Delivere

d

• Conduct PreventiveMaintenance &FacilityManagement

• Audit, Review &Improve ISMS

• Forecast SkillRequirements &Training Needs

Continuous

Impro

vem

ent

mASTER™ Matrix

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 26

PCB: Process Capability Baseline

26

Messung der Qualität / Kriterien

Defect Detected Defects Resolved & time for it Productivity Review Effectiveness Rework Effort Estimation Accuracy Cost Of Quality KPA’s for CMM L5 conformance with

Plans/Audits within the project

„Früherkennung“ entscheidend

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 27

Web-basierte Plattform für effektiveKommunikation und Projektmanagement

Features Intranet based, usage “a must for everybody” English as only language Enforce a disciplined usage of this platform (e.g. meeting notes) Integrated with common platforms in use (specs, …) Process Framework configuration and setup aligned with customers Integrated Project Management Tool

For Process and Project Management Integrates with MS Project Inbox for Project Action Items

… …

Content Clear articulation of strategy, guidelines and decision rules, templates,… Availability of common glossary & abbreviations (no “misunderstanding”) Newsgroups for news and FAQ Workflows – Issues, Risks, CRs, Actions, Notifications Project Setup Metrics Reports & Dash-boards …

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 28

Beispiel Abweichung bei den Aufwänden

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 29

Beispiel Abweichung Zeitplan

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Beispiel Fehlerhäufigkeit

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 31

Beispiel Variation Aufwand pro Abschnitt

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 32

Agenda

1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund

2. Global Sourcing und Global Delivery

3. Risikominimierung und effektives Controlling

4. Einfluss auf Vertragsgestaltung

5. Diskussion

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 33

Bestimmung der betriebswirtschaftlichenAusgangslage („Baseline“)

Kostenvergleichsrechnung – statischer, operativer Vergleich

Kapitalwertrechnung – dynamischer, operativer Vergleich

Kapitalwertrechnung – Berücksichtigung vonManagementoptionen

Nutzwertanalyse – Berücksichtigung mehrerer und u.U.schwer quantifizierbarer Ziele

Analytical Hierarchy Process – Theoretisch fundierte Nutzwertanalyse

Total Cost of Ownership – Anteilige Gemein- oder Prozesskosten

Weiteres: „Die Bewertung von Dienstleistungen im Rahmen des Outsourcings“ von Prof. Dr. Rainer Kolisch, Lehrstuhl fürTechnische Dienstleistungen und Operations Management – TU München, Workshop eoa Germany e.V., 12.05.2004, Münchenund„So lassen sich Dienstleistungen bewerten“, Computerwoche, 22 (2006), Seiten 28/29.

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 3434

Abschätzung von Projektaufwänden

ESTIMATION VERIFICATION

TechM uses Industry standard

Estimation Methods , e.g.

• Function Point Analysis by IFPUG

method

• Use case point

Effort Variance between the

Estimated & Actual efforts, is one

of the Quality Goals set by the

project

Effort variance, at each phase is

monitored and analyzed at project

level

Re-estimate at the end of design

phase / major CR

Organization Process capability

baseline is published for effort

variance

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 35

Transparenz bei Aufwand und Preisen

Mittelfristiges Ziel: Projekte zum Festpreis Vorteile

Planungssicherheit für Kunden und Dienstleister

Nachteile Aufwandsabschätzung oft schwierig

Wie behandelt man Änderungen (Change Requests)?

Anbieter könnte hohe Margen einkalkulieren

Ansatz Tech Mahindra Feste Tagessätze „vor Ort“ und „offshore“ schafft Transparenz und

Sicherheit beim Kunden

Die ersten Monate Abrechnung nach Aufwand („Time & Material“),parallel gemeinsame Abschätzung der Aufwände (nach geeigneten,transparenten Verfahren) und späterer Vergleich

Umstieg auf Festpreis auf Basis abgestimmter Aufwandsabschätzungenund von festen Tagessätzen

Regelmäßiger Vergleich der Effektivität (Aufwände) mit externemMarkt („Benchmarking“)

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 36

Optimierung der Schätzung von Aufwandund Projektlaufzeit

% Efforts Variance Trend

0

J-F-M

' 01

M-A

-M' 0

1

M-J

-A' 0

1

A-S

-O' 0

1

O-N

-D' 0

1

D01

-J-F

' 02

F-M-A

' 02

A-M-J

' 02

J-J-

A'02

A-S-O

'02

O-N

-D'0

2

Rolling Quarters

%E

ffo

rtV

ari

an

ce

(lin

ear

scale

)

% Schedule Variance Trend

0

J-F-M

' 01

M-A

-M' 0

1

M-J

-A' 0

1

A-S

-O' 0

1

O-N

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1

D01

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' 02

F-M-A

' 02

A-M-J

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J-J-

A'02

A-S-O

'02

O-N

-D'0

2

Rolling Quarters

%S

ch

ed

ule

Vari

an

ce

(lin

ear

scale

)

Abschätzung des

Projektaufwandes

vor Projektbeginn

Abschätzung der

Projektlaufzeit

vor Projektbeginn

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 37

Vertragliche Aspekte

Festlegung eines Kernteams, Schlüsselpositionen

Persönlich bekannt, „vor Ort und in Indien“

Wird dem Kunden vertraglich zugesichert

Festpreis sowie Time & Material

Kontinuität und effektive „Brückenfunktion“

Effektive Bonus / Malusregelungen

Nach den vorher angesprochenen Kriterien

Bei SW Wartung und Pflege

Bei SW Integrationsprojekten

…

Aber: Echte Partnerschaft – nicht alles wird im Vertrag stehenbzw. für jede Situation genau passen!

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 3838

Klare Verantwortlichkeiten undEskalationsprozesse

HR SQATIM L&T

TechM Corporate SupportTechM Corporate Support

OperationalOperational

TechM

CustomerLegendLegend

StrategicStrategicCxO,CxO,

Head of IT, Head of ProcurementHead of IT, Head of Procurement ……COO, Head of International Operations,COO, Head of International Operations,Head Europe, Delivery Head EuropeHead Europe, Delivery Head Europe ……

VendorVendorBoardBoard

TacticalTacticalProjectProjectBoardBoard

Head of Development,Head of Development,Project Manager,Project Manager,Procurement,Procurement, ……

Head Europe, Delivery Head Europe,Head Europe, Delivery Head Europe,Delivery Manager Customer,Delivery Manager Customer,

Account ManagerAccount Manager

Go

ve

rna

nce

Re

po

rting

&E

sca

latio

n

DM Customer (Offshore)DM Customer (Offshore)

Project ManagersProject Managers

Analysts & EngineersAnalysts & Engineers

TechM Offshore LocationTechM Offshore Location

Project LeadsProject Leads

DM Customer (Onsite),DM Customer (Onsite),Account ManagerAccount Manager

Project ManagersProject Managers

Analysts & EngineersAnalysts & Engineers

Customer Onsite LocationsCustomer Onsite Locations

Project LeadsProject Leads

OPM, Procurement,OPM, Procurement, ……

Project ManagersProject Managers

TechnicalTechnicalRepresentativesRepresentatives

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 39

Agenda

1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund

2. Global Sourcing und Global Delivery

3. Risikominimierung und effektives Controlling

4. Einfluss auf Vertragsgestaltung

5. Diskussion

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 40

Diskussion