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Grundlagen der Interviewführung und des Screenings

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Stellenprofil - Grundlage jedes guten Recruitingprozesses -

Nur die wenigsten Unternehmen –  Investieren tatsächlich Zeit –  Haben die relevante Erfahrung –  Berücksichtigen alle relevanten Facetten

Jedes Profil muss vor Start kritisch hinterfragt werden, auf die folgenden 3 Kreise

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Definition des Stellenprofils

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Funktion

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•  Hard Facts einer Position •  Explizite Erwartungen •  Aufgaben •  Verantwortungsbereiche •  ....

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Rolle

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•  Implizite Erwartungen, die mit der Art der

Funktion einhergehen und stark mit der Persönlichkeit zusammenhängen bzw. den Grunderwartungen in Bezug auf die Position

•  Soft facts

•  Berücksichtigung von Persönlichkeits-

merkmalen & Motiven

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Rollen im Unternehmen

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Kultur

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•  Personal/Cultural Fit wichtig für

langfristige Zusammenarbeit

•  Was ist uns wichtig und was sollte deshalb JEDER Mitarbeiter mitbringen? = Grunderwartungen an einer Mitarbeiter unabhängig von Funktion oder Rolle

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Schnittmenge der 3 Kreise = Stellenprofil

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Definition des dazugehörigen Anforderungsprofils (Kandidatenanforderungen)

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Meyers-Briggs Type Indikator (MBTI) hilft bei der Besprechung der nötigen Persönlichkeitseigenschaften

§  Standardtest zur Einordnung einer Person und deren Temperament (Ambition) §  Dimensionen geben persönliche Vorlieben an à In welchen ‚Zuständen‘ fühlt sich eine

Person wohl und wann ist es unangenehm? §  Keine Aussage über (Un)Fähigkeiten oder Intelligenz

§  4 Dimensionen mit je 2 Ausprägungen, jeder ist ein fester Buchstabe zugeordnet

§  Es ergeben sich 16 Typen (dargestellt über Buchstabenkombinationen)

*Quelle: https://www.inf.fu-berlin.de/w/SE/MBTIDimensionen

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*Quelle: https://www.inf.fu-berlin.de/w/SE/MBTIDimensionen

Extrovertiert (E) vs Introvertiert (I)

Extrovertierte Menschen arbeiten gern mit anderen zusammen und zeigen vor allem dann gute Leistung. Sie kommunizieren gern und stellen sich heraus, auch

im Wettbewerb. Sie reden lieber, als dass sie schreiben. Sie sind gelegentlich schlechte Zuhörer.

Intovertierte Menschen arbeiten lieber alleine, kommunizieren nicht gern ausführlich und äußern

sich auch nicht ohne Grund. Sie schreiben lieber als dass sie reden. Sie sind aber meist gute Zuhörer

1. Dimension – gibt soziale Energiequelle an

Wahrnehmend (S)

vs

Intuitiv (N)

Wahrnehmende Menschen betrachten die Einzelteile und schlussfolgern daraus. Sie sind eher analytisch.

Sie arbeiten mit all ihren Sinnen und haben eine hohe Auffassungsgabe.

Intuitive Menschen betrachten mehr den Gesamtzusammenhang, ‚erfühlen‘ eine richtige

Lösung und einen guten Weg und haben eine hohe Vorstellungskraft. Sie operieren mit Möglichkeiten, Meinungen und Beziehungen. Sie arbeiten eher

deduktiv.

2. Dimension – beschreibt die Art der Informationsaufnahme

Meyers-Briggs Type Indikator (MBTI)

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Dimensionen des MBTI (3 und 4)

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*Quelle: https://www.inf.fu-berlin.de/w/SE/MBTIDimensionen

Denkend (T) vs Fühlend (F)

Denkende Menschen zielen auf eine logisch korrekte Lösung, egal ob sie praktikabel ist. Sie sind (wahllose)

Ursachenbekämpfer. Sie sind kritischer und logisch denkend.

Fühlende Menschen zielen darauf hin, die richtige Erscheinung zu erreichen, egal ob es das

eigentliche Problem löst. Sie sind Symptombekämpfer. Sie sind wohlwollender und

emotional denkend.

3. Dimension – beschreibt, wie jemand Informationen verarbeitet und Entscheidungen begründet

Hinnehmend (P)

vs

Entscheidend (J)

Hinnehmende Menschen mögen es offen und variabel und machen das beste daraus. Sie legen sich ungern fest und sind flexibel. Sie freuen sich über Optionen

und nutzen Alternativen. Sie sammeln viele Informationen, werten sie aber oft nicht aus. Sie sind

eher spontan und neugierig.

Entscheidende Menschen mögen es klar geregelt und festgelegt und möchten alles selbst und sofort lösen. Sie werten eher Informationen aus als dass sie weitere Informationen sammeln. Sie machen

sich Pläne und erledigen Arbeiten, bevor sie neue beginnen. Sie ordnen und klassifizieren.

4. Dimension – verdeutlicht, wie jemand die Informationen, Entscheidungen und Meinungen anwendet und implementiert

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Was bedeutet Exzellenz?

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Only excellent staff makes excellent stuff

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Was macht Exzellenz aus?

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Was macht Exzellenz aus?

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Was macht Exzellenz aus?

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Was macht Exzellenz aus?

Exzellenz= das richtige Talent an der richtigen Stelle im

Unternehmen mit dem nötigen Potential – Talent trifft Profil in

allen 3 Sets!

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Unterschiede Startup-Recruiting vs Konzern-Recruiting - auch die Phase bestimmt die Exzellenz – Definition -

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Startup Konzern

•  Genereller Fit wichtiger als Erfahrung •  Erfahrung wichtiger als genereller Fit

•  Rollenerwartung wichtiger als Erwartung an Funktion, da Mitarbeiter schnell selbst mit wachsen muss

•  Erwartungen an Funktion wichtiger, da wegen starker Hierarchien nicht schnell in neue Rollen gewechselt werden muss

•  Organisationsstruktur noch flexibel und nicht festgezurrt à Profil nicht vorgegeben (Stellen auch selten nachbesetzt) à Gestalter gesucht

•  Organisationsstruktur festgelegt und unflexibelà Profil bekannt und vorgegeben (Stellen häufig nachbesetzt) à Ausführer gesucht

... ...

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Profile und Grunderwartungen liefern Kriterien ...

...aber wie untersuchen wir die Kriterien und stellen sicher, dass der Kandidat sie erfüllt?

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Über exzellentes Vorscreening

–  Der Ident sollte immer von spezifisch im Sinne von eng an den Kriterien zu allgemein verlaufen

–  Wenn es nicht möglich ist, exzellente Kandidaten zu liefern war das Stellenbriefing nicht optimal und muss wiederholt werden

–  Sparring zwischen Hiring Manager und Recruiter im Briefing ist wichtig

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Über strukturierte, gut vorbereitete Interviews mit Gesprächsstruktur / Leitfaden

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30 min

15 min

15 min

15 min

Schule Wehr-/ Ersatz- dienst

Berufliche Entwicklung

Noch offene Fragen

Kriterien- orientierte Fragen

Tätig-keits-info

Ausbildung/ Studium

Zukunft

Start

30 min

60 min (Intro & Info UN)

Fragen des Bewer-bers

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Und Rollenverteilung bei mehreren Interviews

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Über die richtige Fragetechnik (1) - Tips für Biografie-Fragen -

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•  Wechselstellen

Wie kam es dazu? Was hatten Sie für Ideen?“

ð  Wie klar sind die Ziele? „Welche Alternativen gab es noch?“

ð  Wie aktiv wird die Gestaltung des Übergangs angegangen? „Warum haben Sie sich so entschieden?“

ð  Wie ist das Entscheidungsverhalten? •  Suchscheinwerfer

Wofür haben Sie sich noch interessiert? Was haben Sie sonst noch gemacht?

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Über die richtige Fragetechnik (2) - kriterienbasierte Interviews -

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Ziel: Einschränkung des Interpretationsspielraums durch das Interviewdreieck

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Offene Fragen / W-Fragen Ereignis

Vorgehen

Was haben Sie konkret unternommen?

Ergebnis Was ist dabei

herausgekommen?

Initiative Wie ist es dazu

gekommen?

Erfolg: Was war ihr Eigenanteil? Misserfolg: Was haben Sie daraus gelernt?

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Über die richtige Fragetechnik (3) - Fragen richtig formulieren-

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Offene Fragen/ W-Fragen

Wer? Wie? Was? Wo? Wodurch? Warum?

•  lösen Erzählfluss aus •  lassen Freiraum für die Antwort •  lassen die eigene Meinung des Interviewers offen •  verringern die Wahrscheinlichkeit sozial erwünschter Antworten

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Offene Fragen / W-Fragen

Offene Fragen „W-Fragen“

Geschlossene Fragen, Oder-Fragen

Kettenfragen, Suggestivfragen

Über die richtige Fragetechnik (3) - Fragen richtig formulieren-

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Was sonst zu beachten ist ...

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Auf regen Informationsfluss achten

Der Vielredner

•  Fragen erläutern, wenn Eindruck entsteht, dass sie falsch verstanden wurden

•  Redner wenn nötig unterbrechen •  Konkrete Beispiele erfragen (evt.

Hilfestellung aus welchem Bereich es sein sollte)

Der Verschlossene

•  Schweigen aushalten, überlegen lassen

•  Aktives Zuhören (“… das ist ja interessant … “ , …)

•  Brücken als Hilfestellung bauen (Beispiele)

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Was sonst zu beachten ist ...

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Wichtig: Pausen des Schweigens aushalten, Zeit

zum Nachdenken gewähren!

Regel: 90 % der Zeit sollte der

Kandidat sprechen,

der Interviewer dagegen nur 10 %.

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Was sonst zu beachten ist ...

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Vergangenes Verhalten ist der beste Prädiktor für zukünftiges.

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Was sonst zu beachten ist ...

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Sofortige Dokumentation und Bearbeitung

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Vermeidung von Beurteilungsfehlern (1)

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Vermeidung von Beurteilungsfehlern (2)

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Ø … bei der Bewertung von Merkmalen

Ø  Tendenz zur Mitte Ø  Tendenz zur Milde oder Strenge

Ø  Sympathie / Antipathie

Ø  Halo-Effekt

Ø  Reihenfolge der Kandidaten

Ø … bei der Zuordnung von Merkmalen

Ø  Vermischen von Beschreibung & Bewertung Ø  zu kurze/unspezifische Notizen

Ø … beim Protokollieren

Ø  Hinterkopftheorien (pers. Normen,…)

Ø  Vorinformationen

Ø  Erster Eindruck

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Vermeidung von Beurteilungsfehlern (2)

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Vorurteile als Hypothesen nutzen und versuchen, sie widerlegen zu lassen!

Nach fünf Minuten glauben wir, den Kandidaten beurteilen zu können.

Der Rest des Interviews dient nur noch der Bestätigung des Urteils.

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Vorzeitiger Abbruch über ...

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•  Offenheit •  Weg über Erwartungen •  Fragen nicht vertiefen •  Grundgerüst durchlaufen lassen •  keine bzw. nur wenig Fragen zulassen •  Gespräch stark steuern / moderieren •  keine Ausschweifungen zulassen

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Feedback geben (1)

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Jedes Interview schließt mit einem Ausblick ab:

Wie geht es weiter?

Wann bekommt er/sie Feedback? (Versprechen müssen gehalten

werden!)

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Feedback geben (2)

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•  Beginne mit den Stärken, stelle Positives heraus •  Formuliere auch die kritischen Seiten klar und genau •  Gib konkrete Verhaltensbeispiele, belege alle Punkte! •  Trenne zwischen Wahrnehmungen und Interpretationen!

Das Feedback gibt ein Fremdbild seitens der Interviewer wieder - keine absoluten Wahrheiten!

Vermeide daher Formulierungen wie: „Sie sind ..." „Sie können nicht ...„

Besser sind folgende Formulierungen: „Wir haben Sie im Interview ...erlebt.„ „Im Kriterium ... haben wir Sie mit der „2" bewertet.

„Uns hat gestört, dass Sie ...„ •  Gib Empfehlungen für eine Weiterentwicklung!

„Wir hätten uns gewünscht, dass....“ „Für die Zukunft empfehlen wir Ihnen....“

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Kontakt

Constanze Buchheim i-potentials GmbH Zimmerstrasse 79-80 10117 Berlin +49 (0)30 609899303 Constanze.buchheim@i-potentials.de