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KOMPLEXITÄTSMANAGEMENT – WISSEN ALS ÜbErLEbENSSTrATEGIE Seite 22

bUSINESS PrOCESS OUTSOUrCING –

bPO-AKTEUrE ZUM STATUS QUO IM bANKING Seite 8

AUSLÖSEr NEUEr IT-INITIATIvEN –

LESSONS LEArNED AUS DEr FINANZKrISE Seite 26

LEADErSHIP GEFrAGT –

DIE ZEIT IST rEIF FÜr DEMATErIALIZED MUTUAL FUND

SALES AGrEEMENTS Seite 36

Nr. 3 I September 20104. Jahrgang CHF 9.60

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bANKING & INSUrANCE

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ict in finance i nr. 2 i Juni 2010

INHALTSvErZEICHNIS

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ict in finance i nr. 3 i SePteMBer 2010

5 Editorial

bUSINESS SOLUTIONS

8 Outsourcing auf hohem Niveau I Die Marktkräfte beginnen zu spielen

10 Kompetenz und Qualität entschei-den I Delphi-Studie zum Stand des BPO im Banking

14 Steigender Handlungsbedarf I BPO-akteure zum Status Quo im Banking

@ ANALySE

16 Standardprozesse für individuellenService I cloud computing vs BPO

TECHNOLOGy rEPOrT

18 Cloud Computing – nur ein Schlag-wort? I Welche unternehmen müs-sen wie reagieren, wo liegen die fall-stricke?

20 Vor einem Paradigmenwechsel I Die revolution einer Branche liegt in der Luft

40 Renaissance des Interim-Manage-ments I Steigende nachfrage nach flexiblen Personallösungen

42 Fraud Detection spart Kosten I an-ti-Betrugs-ausbildung ist absolut ent-scheidend

INTErvIEW

13 Sourcag21 Postfinance

PUbLIrEPOrTAGE

34 Sowatec

RUBRIKEN6 TOP 6 I Wichtige firmennews kurz

zusammengefasst7 TOP 6 I interessante Wechsel im Ma-

nagement45 AdvoCatus Diaboli I Das rumpel-

stilz-Prinzip in der compliance48 Leadership-Standpunkte I Profes-

sor axel Lehmann, chief risk Officer ZfS Group

18.4%

69.4%

52.1%

12.8%

36.2%

15.2%

20.0%

77.6%

28.6%

47.9%

41.7%

17.0%

31.9%

32.6%

26.7%

45.8%

6.3%

70.2%

31.9%

52.2%

53.3%

6.3%

4.1%

2.0%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Finanzbuchhaltung

Reporting

Fondsbuchhaltung

Risikocontrolling

Kernbankensystem

Portfoliomanagement

Handelssystem

Treasury

intern entwickelt extern entwickelt nicht eingesetzt

Die ICT-Budgets

der Finanzindustrie

Margenerosion zwingt zum

Business Process Outsourcing BPO

Experten: So können Banken

Skaleneffekte erzielen

Essentiel: Reputation

und Compliance

10 Cloud Computing schafft

Neue Paradigmen2014

24 32Die Datenflut überrollt

das Management22

TITELSTOry

22 Eine Frage des Datenmanage-ments I risiko, regulierung und Kon-junktur erhöhen die Komplexität

bANKING & INSUrANCE

24 Reputationsrisiken begrenzen I Die compliance Standards für Ban-ken und Versicherungen sind im um-bruch

26 Auslöser neuer IT-Initiativen I Lessons learned aus der finanzkrise

28 Der optimierte Versicherer I effi-ziente abwicklungsprozesse sind match entscheidend

30 Den Kunden zum König machen I Vermögensverwaltung bedürfnisge-recht anbieten und Kostenvorteile weitergeben

ICT MANAGEMENT

32 Grosser Aufholbedarf I nach der Krise steigt die investitionsbereit-schaft in die finanztechnologie

36 Leadership gefragt I Die Zeit ist reif für Dematerialized Mutual fund Sales agreements DMfSa

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2010

2000

2005 2005

mp technology consulting

netmetrix

Ein Angebot der Jobup AG

Focusing on your dec is ions

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EDITOrIAL

ict in finance i nr. 3 i SePteMBer 2010

in bester absicht einfach an die ict-Spe-zialisten delegiert. Diese geben zweifellos tagtäglich ihr Bestes. aber wer kontrolliert und wer trägt die Verantwortung? neue Vorschriften führen oft zur unklarheiten in den Kompetenzen und verwischen die Verantwortlichkeiten. Sie lösen neue un-ternehmensprozesse aus. Die technologi-schen infrastrukturen müssen angepasst und neue Programme konzipiert werden.

Je komplizierter und vielfältiger die Vorschriften, desto komplexer wird deren einhaltung – das compliance Manage-ment. Dies erhöht den Kostendruck bei gleichzeitig sinkenden Margen. in der Krise zurückgestellte investitionen können nicht mehr länger aufgeschoben werden. Sonst droht der Konflikt mit den aufsichtsbehör-den. und dies bedeutet reputationsver-lust. reputation bedeutet Vertrauen. und dieses ist nicht nur die Grundlage jegli-cher Geschäftsaktivitäten, sondern auch die Basis des finanzplatzes mit all seinen auswirkungen auf andere Branchen und arbeitsplätze.

Deshalb gilt: Weniger ist mehr. Die neuen eigenkapitalvorschriften sind ein erster Schritt in die richtige richtung. Sie setzen klare rahmenbedingungen in zu-nehmend komplexeren Märkten. eine re-gulierungsflut, wie sie von der Politik ge-fordert wird, erhöht höchstens die Bürokratie und verstärkt die Komplexität. Mit derselben Wirkung wie Diesel in ei-nem Benzinmotor: ausser Spesen nichts gewesen.

es ist doch paradox: ausgerechnet im in-formationszeitalter mit seinem riesigen information Overload müssen wichtige investitionsentscheide auf einer mangel-haften Datenbasis gefällt werden. Dies, weil ein jeder von der Datenflut zuge-deckt wird. faktisch ist es unmöglich ge-worden, die wesentlichen von den redun-danten informationen zu trennen. Da nützen auch die besten Datenbanken wenig.

in einem zunehmend komplexen um-feld muss das Management dafür sorgen, dass multinationale Bankkonzerne flexibel und skalierbar bleiben und dem Margen- und Kostendruck standhalten können. Zweifellos eine frage des richtigen infor-mationsmanagements. aber wer weiss schon, ob die ausgewählten Daten korrekt und die richtigen sind, um als Grundlage für wichtige entscheide zu dienen. Wie es herauskommen kann, wenn die falschen Daten verwendet werden, das hat uns die jüngste Krise deutlich vor augen geführt: Das risikomanagement der Grossbanken hat vor allem deshalb versagt, weil die Spezialisten die falschen Daten benutzt haben und deshalb von falschen annah-

DieSeL iM BeNZiNMOtOR

men ausgegangen sind. Da nützen auch die besten risikomanagement-Modelle nichts. Die Katastrophe ist vorprogram-miert. auch der hochkarätigste Maserati-Motor versagt, wenn er mit Diesel statt Benzin betankt wird.

aber nicht nur das Management der fi-nanzinstitute ist gefordert. auch die regu-latoren und aufsichtsbehörden haben sich in wesentlichen Punkten entscheidend geirrt. Dabei gehört die finanzindustrie neben der nuklearindustrie zu den am stärksten regulierten Branchen. und trotz-dem ist es zum Gau gekommen. Die er-klärung dafür ist simpel. Solange die auf-sichtsbehörden gutgemeinte regeln er- lassen, aber nicht in der Lage sind, deren technologische umsetzung zu kontrollie-ren, ist der von den Politikern jeder cou-leur geschürte ruf nach mehr regulierung reine illusion und Selbsttäuschung.

Der Mechanismus ist derselbe wie beim risikomanagement: Hat man jemals gefragt, ob die aufsichtsbehörden und das von ihnen kontrollierte topmanage-ment die komplizierten risikomanage-ment-Systeme auch wirklich verstehen? Man hat die umsetzung der Vorschriften

Brigitte Strebel-aerni

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SHOrT NEWS

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SHOrT NEWS

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EMC PRäSENTIERT NEUES MIDRANGE DE-DUPLIzIERUNGSSySTEM

eMc hat mit eMc Data Domain DD670 ein neues Spei-chersystem mit De-Duplizierung im Midrange-Segment vorgestellt. DD670 hat eine Durchsatzrate von 5,4 tera-byte inline De-Duplizierung pro Stunde und unterstützt eine bis zu 50-fache Datenreduktion. in Kombination mit eMc Data Domain Boost Software ist das System ultra-schnell. eMc bringt darüber hinaus seine neue eMc Disk Library 5000-Serie auf den Markt

BANQUE LOUIS SA SETzT AUF APPwAy’S wEALTH MANAGEMENT & COMPLIANCE SOLUTIONS

Die stark expandierende Banque Louis hat sich für appway’s Wealth Management & compliance Solutions entschieden. Diese musste von Beginn an internationale und länderü-bergreifende Prozesse unterstützen und in wenigen Mo-naten «live» gehen. Die Banque Louis wolle einheitliche und prozessgesteuerte frontapplikationen für ihre Kun-den und internen abläufe. meint Patrick a. Wild, ceO der Banque Louis Sa.

Top 6DIE AM HäUFIGSTEN ANGEKLICKTEN FIRMENNEwS AUF MONEyCAB.COM

DIE zUKUNFT GEHöRT DEM CLOUD COMPUTING

cloud computing hat sich zu einer indus-trie mit einem geschätzten umsatzvolu-men von 68 Mrd. uSD im Jahr 2010 ge-wandelt. cloud computing ist keine neue technologie, sondern ein Geschäftsmo-dell, welches das gesamtheitliche ausla-gern von it-Strukturen und Dienstleistun-gen umfasst. Dem cloud-Kunden entfallen wesentliche Software, Hardware- und Wartungskosten. cloud-Dienste werden nach nutzungszeit und Datenvolumen abgerechnet. Vorbehalte wegen Sicher-heits-, compliance- und rechtlichen fra-gestellungen werden aus unserer Sicht schwinden, was die attraktivität des Ge-schäftsmodells steigert, heisst es in einer analyse der Bank Sarasin.

INTERACTIVE DATA ENTwICKELT FONDSHANDELSPORTAL FüR JULIUS BäR

interactive Data corporation betreibt das neue fondshan-delsportal des Schweizer Bankhauses Julius Bär. Die Plattform für den ausserbörslichen Handel bietet während des ganzen Handelstages aktuelle Kurse für mehr als 300 anlagefonds. interactive Data zeichnet für Konzeption, De-sign, Datenanbindung, Programmierung und Betrieb der Website verantwortlich.

CS GRüNDET IT-ENTwICKLUNGSzENTRUM IN LAUSANNE

im neuen it-entwicklungszentrum der credit Suisse an der ePfL in Lausanne sollen «zukunftsweisende Lösungen für die immer komplexeren Kundenbedürfnisse» entwickelt werden. er sei überzeugt, dass sich das Zentrum zu einer «wahren innovationsplattform» entwickeln werde, erklärt Karl Landert, it-chef und Geschäftsleitungsmitglied der cS. am neuen Standort will die Bank bis ende 2011 bis zu 250 arbeitsplätze schaffen. Leiten wird das Zentrum der 49-jährige cS-Manager Hans Martin Graf.

CS-IT-Chef Karl Landert

Patrick A. wild, CEO der Banque Louis SA

AVALOQ: NEUER SMART-CLIENT

avaloq führt eine neue Be-nutzeroberflä-che ein. Die an die Office-um-gebung angepasste Oberfläche erhöht die effizienz bei der Bedienung. Dank des neuen Bedienkonzepts können sich die Bankmitarbeitenden noch besser auf das Kerngeschäft konzentrieren. Das Menü der neuen Benutzeroberfläche er-innert an Microsoft Office. Die Multifunk-tionsleiste bietet einen einfachen und lo-gischen Zugriff auf die funktionen des avaloq-Banking-Systems. Der auf die Systemperformance optimierte Smartcli-ent erhöht die Produktivität sämtlicher Mitarbeitenden – sowohl an der front als auch im Back Office.

Avaloq-CEO Francisco Fernandez

EMC-CEO Joseph M. Tucci

Carsten Dirks, Interactive Data Managed Solutions

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bANKING & INSUrANCE

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SHOrT NEWS

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SHOrT NEWS

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zKB: JöRG MüLLER-GANz INS BANKRATSPRäSIDIUM GEwäHLT

Der Zürcher Kantonsrat hat das bisherige Bankratsmit-glied Jörg Müller-Ganz (fDP, Bülach) ins Bankpräsidium der Zürcher Kantonalbank (ZKB) gewählt. im Bankrat er-setzt wird er von rolf Walther (fDP, Zürich). Jörg Müller-Ganz löst den zurücktretenden Martin Zollinger im drei-köpfigen Bankpräsidium ab. Sein nachfolger im Bankrat wird fDP-Kantonsrat rolf Walther. Der Betriebsökonom Jörg Müller-Ganz ist 59-jährig und seit 2003 Mitglied des Zürcher Kantonsparlamentes.

JOSEPH yAM FüR UBS VER-wALTUNGS-RAT VOR-GESCHLA-GEN

Die uBS aG schlägt der or-dentlichen Generalversammlung vom 28.04.2011 die Wahl von Joseph Yam in den Verwaltungsrat vor. Yam ist Gründer der Hong Kong Monetary authority, der De-facto-Zentralbank der chinesischen Sonderverwaltungszone, und hat während mehr 16 Jahren als deren ceO amtiert. Joseph Yam kann auf eine fast 40-jähri-ge Karriere im Staatsdienst von Hong-kong zurückblicken und verfügt über ei-nen grossen erfolgsausweis. So ist er beteiligt gewesen an der 1983 erfolgten einführung des gekoppelten Wechsel-kurssystems von Hongkong.

Top 6DIE AM HäUFIGSTEN ANGEKLICKTEN PERSONEN AUF MONEyCAB.COM

BSGROUP TECHNOLOGy INNOVATION: NEUER PRINCIPAL

christian Schnell ist neuer Principal consultant bei der BSgroup technology innovation aG. er verstärkt die firma im fokusbereich Data Warehouse (DWH), Business intel-ligence (Bi) mit der Zielsetzung, den führungsanspruch in diesem Bereich weiter auszubauen sowie die energiebran-che weiter voranzutreiben. Die themen von christian Schnell sind energiehandelssysteme. christian Schnell ist seit 1999 in der it tätig.

UBS: STEFAN ARN NEU «GROUP HEAD OF IT SwITzERLAND»

Stefan arn, zurzeit einer der vier Divisions-orientierten in-formatikchefs der Grossbank uBS, ist per 1. Juli zusätzlich zu seiner bisherigen funktion informatik-Verantwortlicher der uBS Schweiz geworden, wie die uBS auf anfrage von inside-it bestätigt. er folgt damit auf franco renda, der aber weiterhin Group finance ciO und auch im entspre-chenden regionalen Komitee bleibt. arn, der ende der achtzigerjahre den Softwarehersteller adnovum gründe-te, arbeitet seit anfang 2007 bei der uBS.

AKB: NEU-ES GL- MITGLIED RENé CHOPARD

Das bisherige Geschäftslei-tungs-Mitglied Peter Hilfiker,

verantwortlich für den Bereich Privat- und firmenkunden, wechselt zur Schwy-zer Kantonalbank und übernimmt ab april 2011 als ceO deren operative führung. Die aargauische Kantonalbank (aKB) setzt auf eine interne nachfolgelösung und beruft rené chopard in die Ge-schäftsleitung (GL). rené chopard (52) ist seit 1998 in verschiedenen führungs-funktionen in der aargauischen Kanto-nalbank tätig, davon während der letzten zwei Jahre als Stellvertreter des zurück-getretenen Peter Hilfiker.

zFS: MARKUS NORDLIN NEUER IT-CHEF

Die Zurich financial Services Group hat Markus nordlin (46) zum chief information technology Officer und Mitglied des Group Management Board ernannt. Der finnisch-ame-rikanische Staatsangehörige wird in seiner funktion die aufgaben von Michael Paravicini weiterführen, der in den ruhestand tritt. nordln arbeitet seit 1999 bei der Zurich und trug zuletzt die Verantwortung für das Management des Servicevertrags mit cSc für die erbringung von Data center - und it-infrastruktur-Dienstleistungen.

zFS IT-Chef , Markus Nordlin

zKB-Bankpräsidium Jörg Müller-Ganz

Neues GL-Mitglied René Chopard

J. yam, Hong Kong Monetary Authority

Stefan Arn, UBS

Christian Schnell, neuer Principal

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bUSINESS SOLUTIONS

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Wahlfreiheit aber nicht sehr weit her. ins-besondere im Bereich application Ma-nagement für die avaloq-Lösung hat die Swisscom-tochter comit laut active Sour-cing inzwischen eine Quasi-Monopolstel-lung erreicht. auch über beide Plattfor-men hinweg hält comit einen Marktanteil von knapp 60 Prozent.

Derzeit profitieren die comit-Kunden zwar von den Skalierungseffekten der an-

ein klarer trend zu mehr it-auslagerung in der hiesigen Bankenwelt ist nicht zu er-kennen. und dennoch: Die Schweizer fi-nanzdienstleister betreiben Outsourcing bereits auf hohem niveau. So lautet das fazit der aktuellen Studie «Handout Swiss Banking 2010» des auf Sourcing-Bera-tung fokussierten unternehmens active Sourcing. Dem report zufolge haben be-reits rund 70 Prozent der Banken mindes-tens einen teil der informatik ausgelagert. Die meisten übergeben dabei sowohl den rechenzentrumsbetrieb (65 Prozent) als auch das application Management (65 Prozent) an Partner. am stärksten lagern gemäss den Zählungen von active Sour-cing mit 90 Prozent die regionalbanken sowie mit 88 Prozent die Kantonalbanken aus. Die universalbanken sind mit 50 Pro-zent deutlich zurückhaltender. Bei den Privatbanken sind es gar nur 45 Prozent, die ihre it in die Hände externer legen.

AttAckieRte MONOpOLSteLLuNgim Bereich infrastruktur und application Management stehen den Banken für die beiden Hauptplattformen finnova und avaloq heute – zumindest theoretisch – mehrere anbieter zur Verfügung. Banken, die auf avaloq setzen, haben etwa die Wahl zwischen Swisscom/comit, t-Sys-tems und B-Source. Den finnova-anwen-dern stehen Swisscom/comit, finnova, econis, Sobaco, iBM und t-Systems zur Verfügung. in der Praxis ist es mit der

HANDOut SwiSS BANkiNg 2010

Outsourcing auf hohem NiveauCLAUDIA bArDOLA

wäHReND DAS AuSLAgeRN vON teiLeN DeR it iN DeR ScHweiZeR BANkeNweLt MittLeRweiLe StANDARD iSt, iSt DAS OutSOuRciNg vON kOMpLetteN geScHäftSpROZeSSeN NAcH wie vOR MeHR Die AuSNAHMe DeNN Die RegeL. eS MANgeLt AN ANBieteRN uND StANDARDiSieRteN pRODukteN. NuN ScHeiNt ABeR et-wAS BeweguNg iN DeN MARkt Zu kOMMeN.

bieterin. Längerfristig ist die Monopolab-hängigkeit für sie aber unbefriedigend. active Sourcing hat allerdings ausge-macht, dass die Bastion von comit seit anfang 2010 ohnehin leicht bröckelt. erst kürzlich fielen zwei wichtige entscheidun-gen zu Gunsten anderer anbieter: So hat sich rtc, welche die Bankenplattform ibis betreibt, im vergangenen frühling ent-schieden, den Betrieb an HP auszulagern. im Weiteren hat sich econis die Säntis-Banken geangelt.

Stefan regniet, ceO von active Sour-cing, sieht econis denn auch als Player,

der comit bei den kleineren Kunden künf-tig häufiger ausstechen könnte: «comit hat sich aus ihrer Geschichte heraus als starker implementierungspartner positio-niert. in den letzten 12 bis 18 Monaten sind die implementierungsressourcen des unternehmens aber sehr knapp gewor-den und die Kunden fühlen sich zuneh-mend vernachlässigt.» insbesondere auch für kleinere Banken sei comit schlicht-

weg zu gross geworden. «Diese suchen vermehrt nach neuen Partnern, die sich wieder mit ihnen auf augenhöhe befinden wie etwa econis», so der experte.

BpO iM ScHNeckeNteMpOWährend das reine it-Outsourcing also längst zur commodity geworden ist, zeich-net sich das Bild im Bereich Business Pro-cess Outsourcing (BPO), also das ausla-gern ganzer Geschäftsprozesse, völlig anders. So liegt die industrialisierung des finanzsektors nach wie vor deutlich hinter dem Stand anderer Branchen zurück.

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bUSINESS SOLUTIONS

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Während die autoindustrie heute eine fertigungstiefe von unter 25 Prozent auf-weist, beträgt diese in der finanzbranche vielfach 70 Prozent und mehr. Dies macht deutlich, welches Spezialisierungs- und Skalierungspotenzial derzeit noch brach-liegt.

eigentlich ist der Wille zur auslage-rung von Prozessen, die nicht zum Kern-geschäft gehören, bei den Schweizer Banken klar vorhanden – zu diesem Schluss kommt die Studie «transformati-on zur Bank 2015» des Kompetenzzent-rums Sourcing in der finanzindustrie der universitäten St. Gallen und Leipzig. Zwi-schen Wunsch und Wirklichkeit besteht allerdings noch eine grosse Kluft. Der Studie zufolge liegt die angestrebte fer-tigungstiefe etwa zwei Mal tiefer als der ist-Zustand.

Dies trifft gemäss den autoren insbe-sondere auf die Bereiche Übergreifende Leistungen, ausführung/abwicklung und Support zu. Von den 21 Prozessen, wel-che in der Studie für diese Bereiche defi-niert wurden, weisen derzeit noch 17 eine eigenfertigungstiefe von 76 bis 100 Pro-zent auf. nur bei vier Prozessen wurde sie schon auf zwischen 51 und 75 Prozent gesenkt. Bis 2015 wollen die Schweizer Banken aber aufholen: So streben die be-fragten unternehmen bei 14 Prozessen eine reduktion der fertigungstiefe auf 51

bis 75 Prozent an, bei weiteren vier Pro-zessen auf 26 bis 50 Prozent.

Dass die auslagerung von ganzen Ge-schäftsprozessen bislang nicht so recht in die Gänge gekommen ist, liegt laut reg-niet klar am mangelnden angebot: «Zwar tummeln sich mehrere anbieter auf dem Markt. Die angebotenen Services sind

aber praktisch nicht standardisiert und nicht modular. in der regel decken sie nur einzelne oder mehrere vertikale Prozesse ab und richten sich nur an ganz bestimm-te Kunden-Gruppen, abhängig vom ein-gesetzten Kernbankensystem und von der Detailimplementierung», so regniet.

MARktkRäfte BegiNNeN Zu SpieLeNWie regniet festhält, seien mittlerweile aber erste anzeichen auszumachen, dass nun endlich Bewegung in den Markt kommt. als einen der aussichtsreichsten

Kandidaten im finnova-umfeld sieht reg-niet die St. Galler finanz-Logistik, die dem idealbild eines fullservice-BPO-Providers schon sehr nahe komme. ebenfalls gut positioniert im BPO-rennen sei die Swiss-com-tochter Sourcag, die vor allem durch ihre Plattformunabhängigkeit punktet. als Dritte im Bunde nennt regniet den tessi-

ner Sourcer B-Source, der seine Banken-plattform Boss in rente geschickt und stattdessen auf avaloq gewechselt hat. Grundsätzlich ist regniet davon über-zeugt, dass mittelfristig eine Marktkonso-lidierung ansteht: «insbesondere bei den anbietern, die heute nur einzelne Servi-ces anbieten, werden Verschiebungen und Übernahmen zu beobachten sein. in einigen Jahren wird sich der Markt auf zwei bis drei starke BPO-Provider aufge-teilt haben.» Die Wahlfreiheit bliebe damit für die Kunden auch langfristig sehr be-schränkt.

fiRMeNRegiSteR

2 Postfinance / Die POSt4 finance fOruM6 creDit SuiSSe, avaloq, Microsoft,

Banque Louis Sa, aPPWaY, Bank Sarasin, eMc, interactive Data, Bank Julius Bär, Zurich financial Services, Zürcher Kantonalbank, Schwyzer Kantonalbank, aargauische Kantonal-bank, uBS, BSgroup technology innovation aG

8 active Sourcing, finnova, avaloq, Swisscom/comit, t-Systems, B-Source, econis, Sobaco, iBM, rtc, Hewlett & Packard, Säntis Banken, universität St.Gallen, universität Leipzig, finanz Logistik St. Gallen,

10 Swisscom it Services11 credit agricole, iBM Bcc,

Broadridge, HP-BSc, entris Banking, entris Operations, Sourcag, Postfinance, Valfinance, swisscom itS/comit, SfB, finaclear, econis, B-Source/fin’Log, incore Bank, Vontobel tBS, finanz-Logis-tik Wegelin, inventrix (t-Systems), company, HSSaG

13 Sourcag aG14 Maerki Baumann & co aG. incore

Bank aG, Bank coop, B-Source, Bank ca St. Gallen, finanz-Logistik aG, Bank Vontobel aG

16 eri Bancaire, iBM, OLYMPic Banking, BnP Paribas

18 aniMOtO internetdienst, Google app engine, salesforce.com, fachhoch-schule nordwestschweiz

21 Postfinance / Die POSt22 SaS institute, Bank of america, Standard

chartered, 24 finMa, Basler ausschuss für Banken-

aufsicht, Deloitte26 uBS, ZHaW School of Management

and Law28 SaS institute31 nettobank ag33 Kommalpha aG34 SOWatec aG swiss software innovation37 Schroders investment Management,

Swiss funds association, Quartal financial Solutions aG

40 resources Global Professionals42 insurance Services Malaysia Berhad (iSM)46 ZfS Group47 adler & co Privatbank aG, aDVenture

BaSeD LearninG, aLPHa.cH Der

OnLine-KaDerMarKt, aviaso, axon active, BanK cOOP, Basler Kantonal-bank, BHf BanK ScHWeiZ, BLue care, BSt, Schweizerische eidgenos-senschaft Direktion für entwicklung und Zusammenarbeit, Diversey, ecole Hotelière Lausanne, fortu, Gebäude Versicherung Bern, Hin, Holcim, homegate.ch, HrM Systems, iG B2B for insurance + Brokers, jobwinner.ch, Kanton Zürich, Loylogic, Luzerner Kanto nalbank, malik management , MiGrOS, mp technology consulting, MySing, netmetrix, ofwi Orell füssli Wirtschaftsinformationen, OracLe, Oswald, PeriLS, PLenuM GLOBaL financiaL SerViceS, prisma world, reka, smile direct ein unternehmen von nationale Suisse, starticket Print at Home, switzerland travel center ein unterneHMen Der ScHWeiZer BaHn, suva MeHr aLS eine VerSi-cHerunG, Sydbank (ScHWeiZ) aG, terre active, ticketcorner.ch, tierdaten-bank.ch, Kantonalbank, Wetter aLarM, zingg-lamprecht interior intelligence.

48 SunGarD aMBit aPSYS, MediBank aG Zug

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bUSINESS SOLUTIONS

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denen Geschäftssparten. alle diese ent-wicklungen bringen zwangsläufig höhere Kosten mit sich, denen es zu begegnen gilt. es sind nicht nur Prozess- und re-porting-Kosten, sondern auch Kosten, die mit der Bereitstellung zusätzlichen Wissens verbunden sind. für kleinere in-stitute gehen diese schnell einmal an die Grenze des tragbaren.

im Banken-umfeld verhältnismässig wenig diskutiert, aber unserer Meinung nach von grosser strategischer Bedeu-tung, ist der schnelle Vormarsch der in-ternetnutzung durch die Kunden. Die auswirkungen dieses irreversiblen auch

Wir wollten nun wissen, was der tatsächli-che Stand der Dinge heute ist, was die konkreten erfahrungen aus den mittler-weile zahlreich entstandenen BPO-Kon-strukten sind, und welche Lehren sich da-raus für die Zukunft ziehen lassen. Zusammen mit Swisscom it Services als co-Sponsor und «ict in finance» als Me-dienpartner haben wir die Delphi-Studie zum BPO im Banking 5 Jahre nach der ersten Studie neu aufgelegt. Sie beleuch-tet die Marktentwicklung aus strategi-scher Sicht und geht gleichermassen auf die operativen aspekte bei Banken und Dienstleistern ein. Die form der Delphi-Studie wurde gewählt, da es unserer Mei-nung nach die zuverlässigste art ist, kom-plexe «nicht lineare» entwicklungen ab- zuschätzen. es wurden im frühling 2010 ca. 40 interviews mit entscheidern im um-feld des Banken-BPO durchgeführt, ver-teilt auf Banken und Dienstleister.**

DAS exteRNe SOuRciNg wiRD BeDeuteNDeRWir gehen von einer weiteren mittelfristi-gen Margenerosion von – je nach Quelle und Bankensegment – bis zu 50 Prozent aus. Das wird die Banken dazu zwingen, sich noch mehr auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. erstaunlicherweise wird aber als erklärung für die relativ langsa-me entwicklung des Outsourcings immer

noch und immer wieder, wie seit Jahren schon, ins feld geführt, «der Margen-druck sei halt noch nicht gross genug». auch wenn dies zutreffen würde, kann man sich mit fug und recht fragen, ob die Schlussfolgerung, mit einschneiden-den Massnahmen weiter zuzuwarten, die richtige sei. Die Veränderung des Pro-duktionsapparates und der Business-Modelle lässt sich nicht über nacht um-setzen – und vielleicht könnte es dann für einige zu spät werden!

Parallel steigt der Druck nach regu-lierung, transparenz, risiko-Kontrolle und

teilweise nach entbündelung der verschie-

DeLpHi-StuDie ZuM StAND DeS BuSiNeSS pROceSS OutSOuRciNg iM BANkiNg

Kompetenz und Qualität entscheidenFrANçOIS JEANNET*

BuSiNeSS pROceSS OutSOuRciNg iSt Heute Bei DeN MeiSteN BANkeN eiN DiSkuSSiONStHeMA. wäHReND MAN SicH NOcH vOR 5 JAHReN fRAgte: «SteHt DAS BANkiNg vOR eiNeM iNDuStRiALiSieRuNgSScHuB?», weiSS MAN Heute Mit SicHeRHeit, DASS eiNe SuBStANZieLLe OptiMieRuNg DeS pRODuktiONSAppARAteS uND Die ReDuktiON DeR feRtiguNgStiefe uNABDiNgLicHe MASSNAHMeN SiND, uM DeM StRuktuRwANDeL DeR BRANcHe Zu BegegNeN. DOcH giBt eS ScHON eiNeN BpO-MARkt, köNNeN Die HOHeN eRwARtuNgeN eRfüLLt weRDeN?

Die mittelfristige Margenerosion zwingt zum Auslagern von Geschäftsprozessen

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bUSINESS SOLUTIONS

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ict in finance i nr. 3 i SePteMBer 2010

Core businessITO IT outsourcingAM Applications MgmtBPO Business Process

OutsourcingFS Financial Services

Banking servicesCR CreditSEC SecuritiesPT Payments TransferMD Master Data fileOTH Other BPO Services

Credit Agricole PBSLausanneITO - BPO - FSS2iSEC - PT – CR23 incl. CA Group

WegelinSt-GallenBPO - FSAmbit ApsysSEC10+

SFBZürichITO - BPOAmbit ApsysSEC - OTH4+

inCoreZürichITO - BPO - FSLegandoSEC – OTH7+

FinaclearZürichITO - BPO - FSBαNCS, KISSSEC - OTH3+

Vontobel TBSZürichBPO - FSAvaloqSEC1

B-Source / Fin’LogLuganoITO - BPOBOSS, AvaloqSEC - PT - MD18+ incl. BSI Group

SourcagMünchensteinBPOAvaloq, Finnova, IBISSEC - PT - MD16+

PostFinanceBernBPOParanorPT4+

ValFinanceBernBPO - FSFinnovaCR2Entris Operations

GümligenBPOIBIS, IBIS3G, FinnovaSEC - PT55

Entris BankingGümligenITO - BPO - FSIBIS, IBIS3G, FinnovaCR - OTH46IBM BCC (Unicible)

LausanneITO -AMOSIRIS – Finnova3+

Inventx (T-Systems)ChurITO - AMFinnova2

HP - BSC (RTC)LiebefeldITO - AMIBIS, IBIS3G2 +

EconisDietikonITOFinnova4+

Swisscom ITS/COMITZürichITO - AMAvaloq, Finnova20+

CompanyLocation HQCore businessBanking platformBanking servicesNumber of clients

BroadridgeGenèveITO –AMSTB23+

Finanz-LogistikSt-GallenITO - BPOFinnovaSEC - PT - MD - OTH5

* Aus der Gesamtanzahl von über 50Alle Information sind öffentlich verfügbar. Die Anzahl Kunden basiert auf die bestmögliche Schätzung, Stand Juli 2010

management & advisory services (mas) market intelligence

Die wichtigsten BPO/ITO-Dienstleister im Schweizer Banking*

gesellschaftlichen trends werden das Banking massiv verändern, weit über das nun etablierte e-Banking hinaus: Die Bankdienstleistungen dürften sich in zwei richtungen entwickeln: Das weitge-hend standardisierte und hochautomati-sierte «Basic-Banking» wird nach einem hocheffizienten Produktionsapparat ver-langen. als Gegenpol dazu wird das «Va-lue added Banking» auf die aggregation von hochspezialisierten Zulieferproduk-ten basiert sein, hin zu einer stark kun-denspezifischen Dienstleistung. in bei-den fällen ist die Verringerung der fertigungstiefe vorprogrammiert.

HeteROgeNeR, ZeRSpLitteRteR, uNReifeR BpO-MARktnach den it-Kooperationen der achtzi-gerjahre und der Migrationswelle auf die Standard-Plattformen avaloq und finnova seit dem Jahr 2000 ist nun die Sourcing-Phase definitiv angebrochen, ob itO, BPO oder BSP. Zwei formen des BPO scheinen sich zu etablieren: die platt-formbasierte Gesamtlösung und die spe-zialisierte funktionale Dienstleistung.

Bei der Detailanalyse der 10 bis 20 wichtigsten BPO-Dienstleister (vgl. abb.) fällt auf, dass kaum einer die nachhaltige Maturität erreicht hat: noch nicht abge-schlossener Plattform-Wechsel, fehlende kritische Masse, nicht nachhaltige und neutrale Governance, unzureichendes Banking-Know-how und zu heterogene Kundenstruktur sind einige der noch zu bewältigenden Herausforderungen.

Weiter interessant ist die tatsache, dass die Banken bisher die Haupttreiber der BPO-entwicklung waren, nicht die Dienstleister. Beispiele hierfür sind u. a. die Sourcag, die Valfinance, die Koopera-tion zwischen raiffeisen und Vontobel, B-Source, incore oder Bank for Banks. Die meistens durch auslagerung entstande-nen Dienstleister sind tendenziell einen captive-Markt gewöhnt und haben über die Start-Konfiguration hinweg verhältnis-mässig wenig neuvolumen akquiriert.

So erstaunt es nicht, dass die grossen Hersteller iBM und HP kaum in diesem Markt präsent sind. t-Systems hat sich nach der kraftvollen ankündigung des BPO-ansatzes mit trinkaus & Burkhardt

praktisch aus diesem Markt zurückgezo-gen. cognizant ist eher auf die Grossban-ken orientiert und die Komplexität des ca. 1 Mrd. cHf grossen Schweizer BPO-Mark-tes scheint die starke Londoner Xchanging von einem Markteintritt abzuschrecken.

Zieht man einen Kriterien-Mix aus BPO-umsatz und anzahl Kunden bei, so stehen die avaloq-basierte B-Source, der in derdeutschsprachigen Schweiz erst seit kurzem bekannte Lausanner credit agricole, die ab 2012 finnova-basierte entris Operations und die Multiplattform-orientierte Sourcag als Marktführer im «Gesamt-BPO» im Vordergrund. Daneben haben sich ebenfalls 10 bis 20 speziali-sierte Dienstleister etabliert, wie die Post-finance im Zahlungsverkehr oder die HSSaG im Bereich Hypotheken. Diese Spezialisten können ihre Dienstleistun-gen nicht nur direkt den Banken, sondern auch den Gesamt-BPO-Dienstleistern zur Verfügung stellen, die auch ihre eigene fertigungstiefe optimieren müssen.eine grosse anzahl von Banken begrün-det ihre Outsourcing-Projekte mit dem Ziel, sich konsequent ihrem Kernauftrag

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zu widmen. Diese argumentation war vor 5 Jahren eher eine absichtserklärung als eine realität, heute hat vielerorts ein ech-ter Sinneswandel stattgefunden. Bei klei-neren instituten geht es klar darum, sich den Zugang zu teuren und spezialisierten Kompetenzen zu sichern, die man sich al-leine nicht leisten könnte. Gerade diese Kategorie von Banken möchte aber nicht selektiv outsourcen, sondern die ganze Verarbeitung «en bloc», womöglich an ei-nen einzigen Vertragspartner.

HOHe ANfORDeRuNgeN AN Die BpO-DieNStLeiSteR Übereinstimmend bei allen befragten Ban-ken soll das Outsourcen Skaleneffekte und die entsprechenden Kostenvorteile bewirken. Hier ist die Lage bei Weitem noch nicht optimal. Wenn man bedenkt, dass die Dienstleister selbst auch eine marktübliche rendite erzielen sollen, müs-sen diese in den nächsten Jahren bei der akquisition von Zusatzvolumen noch mas-siv zulegen. Gleichzeitig müssen sie si-cherstellen, dass die Prozesse möglichst standardisiert ablaufen, um die notwendi-gen Kostenvorteile produzieren zu kön-nen. in diesem Bereich liegt womöglich die grösste Herausforderung: Die stan-dardisierten Prozesse und die entspre-chenden rationalisierungen müssen von der Bankführung wie auch gleichermas-sen vom Dienstleister hart erkämpft wer-den, denn dieser Paradigmenwechsel stört die bisherige Spielordnung.

ReDeSigN vON fRONt-, MiDDLe- uND BAckOffice Will sich die Bank konsequent auf ihren Kernauftrag fokussieren und den vollen nutzen aus dem Outsourcing realisieren, stehen dezidierte Massnahmen bevor: Das Middle-Office muss als Schaltstelle zwischen front- und Backoffice die Mo-dell-Bank zusammen mit dem Dienstleis-ter um- und durchsetzen. Bei dieser Ge-legenheit sollten idealerweise die Pro- dukte-Palette überprüft und alte Zöpfe abgeschnitten werden. es ist davon aus-zugehen, dass sowohl front- als auch Backoffice am liebsten in der ange-stammten Logik weiteroperieren würden.

Bei grösseren instituten kommt dem aufbau von Sourcing-Kompetenzen eine bedeutende rolle zu. Die aushandlung und Überwachung von SLas sowie die Optimierung der Schnittstelle zum exter-nen Dienstleister sind neue aufgaben, die schnell auf hohem Kompetenz-ni-veau etabliert werden müssen. aus den interviews wird nämlich klar, dass viele in-stitute erhebliche Mühe bekunden, die

errechneten Outsourcing Business cases in die Praxis umzusetzen und die Doppel-spurigkeiten mit dem externen Outsour-cer konsequent zu eliminieren.

DuRcHSetZuNg DeR MODeLL-BANk Dienstleister kommen nicht darum her-um, von einer Modell-Bank auszugehen und diese möglichst im Standard-ange-

bot zusammen mit dem «verbündeten» Middle-Office als Schaltstelle zwischen Bank-front und dem bestehenden Back-office der Bank durchzusetzen. eine wichtige rolle gegenüber Bank und BPO-Dienstleister spielen hier «zertifi-zierte» Modell-Bank-integratoren und Prozess-Berater, die den Standard «ver-teidigen». entscheidend für die Qualität der Dienstleistung und die Glaubwürdig-keit des Dienstleisters am Markt ist eine herausragende Banking-Kompetenz, die die hohe Qualität der Verarbeitung und des Outputs sicherstellt.

angesichts der entstehungshistorie der meisten Outsourcer, die einen «cap-tive-Markt» gewöhnt sind, bleibt der auf-bau einer professionellen Sales- und Beratungsfunktion eine zentrale Haus-aufgabe.

angesichts der beschriebenen Her-ausforderungen leuchtet ein, dass nur eine sehr intensive Zusammenarbeit zwi-schen Banken und BPO-Dienstleister in den nächsten Jahren das BPO zur er-wünschten und notwendigen Maturität bringen wird, ähnlich wie Jahrzehnte zuvor zwischen der industrie und ihren Zulieferanten. * Partner management & advisory services

ltd*management & advisory services berät die Bankführung in strategi-schen und operativen fragen betreffend BPO, neue Geschäftsmodel-le und technologie-einsatz: www.mas-ltd.ch, [email protected]

** Die Delphi-Studie « BPO in finance cH – Stand der Dinge und Herausforderungen

AgeNDA

7. September 2010 Security Conference, Park Hyatt Zürich, www.securityconference.ch14. September 2010 Swiss Performance Day, technopark Zürich www.swissperformanceacadeamy.ch19. September 2010 Schweizerischer Bankiertag, Hotel Viktoria Jungfrau, interlaken, www.swissbanking.ch30. September 2010 Vernetzte Finanzmärkte – interdisziplinäre tagung mit referenten aus Politik und Wirtschaft (Kanton Zürich, amt für Wirtschaft und arbeit) SiX – Swiss exchange convention Point, Zürich, [email protected]. Oktober 2010 Swiss Fund Day, convention Point SiX Group , Zürich www.swissfundday.ch

31. Oktober 2010 Finance Forum Sponsorenlauf, www.finance-forum,com/sponsorenlauf2. / 3. november 2010 Finance Forum, Kongresshaus Zürich www.finance-forum.com9. november 2010 CNO Panel, Kulturcasino Bern, www.cno-panel.ch

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INTErvIEW

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veRgLicHeN Mit BuSiNeSS-SeRviceS-pROviDiNg-MODeLLeN SORgt DAS BuSiNeSS-pROceSS-OutSOuRciNg-MODeLL vON SOuRcAg Ag füR eiNe

Höhere Flexibilität SiNkeNDe MARgeN Bei gLeicHZeitig SteigeNDeM kOSteNDRuck weRDeN DeN iMMeR NOcH HOHeN ei-geNfeRtiguNgSgRAD Bei vieLeN BANkeN iN DeN NäcHSteN JAHReN SpüRBAR ReDuZieReN. BuSiNeSS pROceSS OutSOuRciNg (BpO) iSt eiNe MögLicHkeit, pROZeSSe RAtiONeLLeR Zu geStALteN, eRkLäRt BeAt LeHMANN.

für die Kundenbank und für Sourcag Sinn macht, wird Sourcag aber auch auf einer anderen Plattform verarbeiten.

Gibt es neben den Kosten auch andere Gründe, die für ein Outsourcing spre-chen?Durch den hohen Spezialisierungsgrad der finanzindustrie und die zunehmende regulationsdichte operieren kleinere ins-titute zunehmend in ungünstigen Grös-senverhältnissen. es braucht Spezialis-tenwissen ohne diese Spezialisten voll auslasten zu können. Durch die fortschrei-tende automatisierung und erhöhung der StP-rate in den Kernbankensystemen akzentuiert sich diese entwicklung noch stärker. Durch ein Outsourcing können teile dieses Spezialistenwissens einge-kauft werden. ausserdem wird durch vari-able Preismodelle sichergestellt, dass diese Dienste nur dann bezahlt werden müssen, wenn sie auch benötigt werden.

wird sich die Industrialisierung der Fi-nanzwirtschaft noch verstärken?Der eigenfertigungsgrad bei Banken ist heute noch viel höher als in anderen in-dustrien und hat sich auch in den letzten Jahren noch nicht überall signifikant re-duziert. Die Margen jedoch sind in den letzten Jahren spürbar gesunken. Die stärkere aufteilung der fertigungskette auf spezialisierte anbieter führt generell zur kostengünstigeren Verarbeitung. Sourcag ist überzeugt, dass sich dieser trend, getrieben durch den Margendruck, in den nächsten Jahren auch in der fi-nanzindustrie noch verstärken wird.

Es gibt auf dem Schweizer Markt mehrere Modelle für Outsourcing der Backoffice-Services für Ban-ken. was unter-scheidet diese Modelle, und für welche Banken eignet sich wel-ches Modell?Sourcag unter-

scheidet zwischen BSP (Business Servi-ces Providing) -Modellen und BPO (Busi-ness Process Outsourcing) -Modellen. ein BSP-anbieter verarbeitet die Backoffice-Prozesse ausschliesslich auf seiner eige-nen Plattform. Dies bedingt eine Migration der Kundendaten auf seine Plattform und kann für sehr kleine institute oder neuge-gründete Banken ohne bestehende infra-struktur von Vorteil sein. ein BPO-anbie-ter verarbeitet auf der Plattform des Kunden ohne vorgängige Datenmigration. eine Bank, die auf eine moderne Kern-bankenlösung migriert hat, möchte diese nicht wieder wechseln, um selektiv oder umfassend Geschäftsprozesse auszula-gern. Daher eignet sich das BPO-Modell der Sourcag sehr gut für Kunden mit mo-derner Kernbankensoftware.

wie unterscheidet sich das Modell der Sourcag von anderen Anbietern?Sourcag erbringt ihre BPO-Dienstleis-tungen grösstenteils auf der Verarbei-tungsplattform der Kunden. Dies hat den enormen Vorteil, dass für die Bank keine

Migration der Kundendaten notwendig ist und dass eine modulare Service-erbrin-gung, zum Beispiel Zahlungsverkehr oder Wertschriften-Prozesse, möglich wird. Die Geschäftsprozesse an der Kundenfront werden durch dieses «minimal-invasive» Outsourcing viel weniger verändert als bei anderen Sourcing-Modellen. Dies wider-spiegelt sich auch in der kurzen Laufzeit und dem relativ geringen Projektumfang für diese art des Outsourcings. ausser-dem verbleibt in diesem Modell die Ge-staltungshoheit über die Systeme und Prozesse bei der auslagernden Bank. Die abhängigkeit vom Provider ist viel gerin-ger als im BSP-Modell.

Skaliert ein BSP-Modell nicht besser als ein BPO-Modell?nach reiner ökonomischer Lehre sollte ein BSP-Modell noch etwas besser ska-lieren als ein BPO-Modell, da alle teilneh-menden Banken über ein gleichgeschal-tetes it-System identisch abgewickelt werden. Diese tieferen Stückkosten wer-den aber mit einer erneuten Migration und einem Verlust an flexibilität erkauft. Das BPO-Modell erweist sich in der tcO-Betrachtung der Praxis daher meist als wirtschaftlicher. netto-einsparungen in der Höhe von 20 Prozent werden von den meisten Kunden erwartet.

Muss ein Kunde zwingend Avaloq oder Finnova im Einsatz haben, um seine Geschäftsprozesse an Sourcag aus-lagern zu können? Sourcag fokussiert sich derzeit auf avaloq und finnova. falls der Outsourcing-case

B. Lehmann,

Geschäftführer

Sourcag AG

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StAtuS BpO iM BANkiNg: BeRicHt AuS eiNeR pANeL-DiSkuSSiON Mit BpO-MARkt-AkteuReN

Steigender Handlungs bedarfFrANçOIS JEANNET*

eiNe pANeLDiSkuSSiON iM RAHMeN DeS fiNANciAL iNDuStRy StRAtegy fORuM iN iNteRLAkeN Mit ARtHuR BOLLigeR, cHAiRMAN iNcORe BANk Ag, MitgLieD DeS veRwALtuNgSRAteS MAeRki BAuMANN HOLDiNg Ag, BeAt LeHMANN, ceO SOuRcAg Ag, peteR guBLeR, eHeMALigeR gROup HeAD Of OpeRAtiONS BANk vON-tOBeL Ag, weRNeR HOppLeR, ceO B-SOuRce, ANDReAS wAeSpi, ceO BANk cOOp, StepHAN weigeLt, ceO BANk cA St. gALLeN, pRäSiDeNt DeS veRwALtuNgSRAteS DeR fiNANZ-LOgiStik Ag Zeigte, DAS BuSiNeSS pROceSS OutSOuRciNg eNtwickeLt SicH ZwAR ZögeRLicH ABeR Stetig.

zent bewegen, so wie das bei einem unse-rer Kunden konkret umgesetzt wurde. noch ein wichtiger aspekt: als eigen-ständige und unabhängige transaktions-bank stehen wir nicht in Konkurrenz mit unseren Kunden, womit wir à priori keine Wachstumsgrenzen sehen. françois Jeannet: Herr Waespi als einzi-ger «nur Kunden» in dieser runde, wie be-trachten Sie heute den Stand des BPO-Marktes in der Schweiz? Werden sie fün dig, welchen rat würden Sie an die Dienstleister geben? Wo sehen Sie, als Pragmatiker, der keine Berührungsängste mit dem BPO hat, Lücken im angebot?andreas Waespi: Das stimmt, Berüh-rungsängste mit BPOs habe ich keine. Mit der Bank coop leite ich eine Ver-triebsbank, die sich seit Jahren konse-quent auf ihre Kernkompetenzen in der Beratung und im Verkauf konzentriert. Die auslagerung von verarbeitenden Pro-zessen an spezialisierte Partner ist bei uns weit verbreitet. Bei der Wahl eines BPO-Dienstleisters sind die faktoren Qualität und Kosten entscheidend. Dem Outsourcing können wir nur zustimmen, wenn eine mittelfristige Kosteneinspa-rung von rund 20 Prozent erreicht wird – dies selbstverständlich bei gleicher oder besserer Dienstleistungsqualität. Diese rahmenbedingungen schulden wir unse-ren Kundinnen und Kunden. Der BPO-

françois Jeannet: Herr Bolliger, als ceO der Maerki Baumann waren Sie 2007 ini-tiator der incore Bank aG. Was war ihre Motivation aus Bankensicht ein solches Projekt zu starten und wie zufrieden sind Sie heute mit dem resultat und der Markt-entwicklung?arthur Bolliger: es «dämmert» den meis-ten kleinen und mittelgrossen Banken, dass das Zeitalter der voll integrierten Bank der Vergangenheit angehört: Zu-nehmende Wettbewerbsintensität und Margenerosion, grosse Zahl zusätzlicher regulatorischer anforderungen sowie stei-gende it-Kosten prägen das Geschehen.

Die fertigungstiefen der Banken werden sich – analog anderer industrien z.B. au-tomobilindustrie stark verringern. im Zuge dieses aufbrechens der Wertschöpfungs-kette werden sich drei idealtypen heraus-bilden: Vertriebsbanken, Produktentwick-lungsbanken und transaktionsbanken.

Die incore Bank als transaktionsbank übernimmt von ihren Outsourcing-Kunden alle Geschäftsprozesse in den Bereichen Handel, Verarbeitung, abwicklung, Global custody, einschliesslich der corporate ac-tions und des Zahlungsverkehrs. Damit werden massive einsparungen möglich, die sich in der Grössenordnung von 30 Pro-

Expertenrunde: So erzielen die Banken Skaleneffekte

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Markt entwickelt sich, wenn auch etwas zögerlich, sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht spürbar. Dieser trend wird sich fortsetzen. Der aufbruch der Wertschöpfungskette im Banking ist eine antwort auf die zunehmenden Her-ausforderungen in der Branche. aus Kun-densicht beurteile ich den BPO-Markt als relativ eng. ich würde mir eine grössere Konkurrenzsituation unter den BPO-an-bietern wünschen, welche unabhängig agieren und sich im Wettbewerb gegen-

seitig zu Bestleistungen antreiben. Dabei müssen sie die schwierige Gratwande-rung zwischen maximaler Prozessstan-dardisierung und gleichzeitiger individuali-sierung des angebotes meistern. françois Jeannet: Die Sourcag wurde 1998 von den beiden Basler Kantonal-

werner Hoppeler, B-Source:

«Aufbau einer Modellbank»

Stephan weigelt, CA St. Gallen:

«Bank-Typ und -Grösse spielen eine

wesentliche Rolle»

banken als eigene firma gegründet. 2009 hat die Swisscom it Services 60 Prozent übernommen. Herr Lehmann, wo entste-hen die Synergien mit der neuen Mutter? Sehen wir hier einen Schritt in richtung Konsolidierung des BPO-Marktes?Beat Lehmann: Die Mehrheitsbeteiligung der Swisscom it Services macht aus meh-reren Gründen Sinn. einerseits sind wir davon überzeugt, dass nur bankenunab-hängige Provider wirklich chancen haben, als glaubwürdiger Partner für andere Banken anerkannt zu werden. Dabei spielt neben den üblichen Governance-themen auch die «Swissness» von Swisscom zu-sammen mit ihrer Kapitalstärke eine wich-tige rolle, sind sich doch die Banken der risiken des Outsourcings bewusst, da sie sich in eine Lieferanten-abhängigkeit (per sonell, finanziell) begeben.

nachdem die Swisscom it-Services ein bedeutender Player im itO ist, kön-nen unsere Kunden vom diesbezüglichen Skalen-effekt profitieren, während sich die Sourcag voll und ganz dem BPO wid-men kann, wobei die Kunden dennoch sämtliche Backoffice-DL der Bank von

einem Partner beziehen zu können. Län-gerfristig gehe ich davon aus, dass es zu einer Konsolidierungen des Marktes auf 3 bis 4 anbieter kommen wird. françois Jeannet: als ceO der Bank ca St. Gallen sind Sie auch VrP der finanz-Logistik aG. Sie zählt vom umsatz her

SkALeNeffekte eRZieLeN

B-Source begegnet aufgrund ihrer langen erfahrung im BPO gemäss Werner Hoppler, ceO B-Source, der Problematik der oben erwähnten Gratwanderung der Standardisierung bei gleichzeitiger ausrichtung auf die Bedürfnisse der Ban-ken, mit dem aufbau einer Modell-Bank (B-Source Master). Die Modell-Bank ist für den Dienstleister der Schlüssel für den Skalen-effekt und somit für die preis-liche Konkurrenzfähigkeit und bietet den Banken zudem die Gewähr, dass das gesamte Branchenwissen des Plattform-editors und der Kunden-Banken zum allgemeinen nutzen einfliesst. Peter Gubler, (ehemaliger it-chef Vontobel) unter-streicht aber, dass die konkrete umsetzung von BPO-Projekten meistens mit gros ser Konsequenz und Hartnäckigkeit verfolgt werden muss, will man die im Vorfeld errechneten Vorteile auch wirklich umsetzen. Dabei hat der «Head of Operations» eine zentrale rolle zu erfüllen, die sowohl Bank- wie auch Dienstleis-ter-seitig entscheidend ist: er muss die anforderungen der front «übersetzen» und versuchen, diese möglichst mit der Modell-Bank abzudecken und wirklich nur dort neue anforderungen an den Dienstleister stellen, wo es nicht anders geht.

zwar noch zu den kleineren BPO-anbie-tern, verfügt jedoch über eine sehr solide und vielversprechende ausgangslage mit einer modernen finnova-Plattform. Wo sehen Sie als plattformbasierter anbieter die Wachstumschancen? fühlen Sie sich wohl als ceO einer Bank, die das Backof-fice voll ausgelagert hat?

Stepahn Weigelt: Zur letzten frage vor-weg: Die Bank ca St. Gallen beurteilt auch nach mehr als fünf Jahren die um-fassende Outsourcing-Lösung in der ge-wählten form als die bestmögliche. Wohl-gemerkt, alle Back-Office-Bereiche sind noch nicht ausgelagert. es gibt durchaus noch entwicklungspotenzial. Beispiels-weise die Kreditverarbeitung findet noch im eigenen Hause statt. Grundsätzlich gilt, dass die Synergien grösser sind, je mehr bzw. umfassender ausgelagert wird.

Der Wachstumsmarkt besteht unver-ändert. Mit dem zunehmenden Kosten-druck und der Margenerosion bei den Bankdienstleistungen wird mit der Zeit auch der Handlungsbedarf zunehmen. Offensichtlich geht es vielen Schweizer Banken immer noch so gut, dass im Sour-cing-Bereich der grosse Durchbruch noch nicht erfolgt ist. Das Potenzial kann man zudem für den Bankenmarkt nicht allgemein beurteilen; Bank-typ und Bankgrösse spielen eine wesentliche rolle. Die finanz-Logistik aG hat sich auf die Dienstleistungen für kleinere und mittlere retail- und für Privatbanken spe-zialisiert.

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@ ANALySE

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MicHeL MAtHyS, eRi BANcAiRe: tROtZ ODeR geRADe wegeN StANDARDiSieRteN pROZeSSeN

Individueller ServicebrIGITTE STrEbEL

Die BANkeN SiND gROSSeM DRuck AuSgeSetZt: Sie MüSSeN teiLweiSe wiDeRSpRücHLicHeN RegLeMeN-tARiScHeN ANfORDeRuNgeN geRecHt weRDeN, iHRe pRODuktivität wegeN SiNkeNDeR MARgeN Stei-geRN uND Die kuNDeNDieNStquALität veRBeSSeRN. uM ALL DieS Zu eRReicHeN, veRSucHeN Die BANkeN, «BeSt pRActice»-MODeLLe eiNZuSetZeN uND gReifeN DABei MANcHMAL Auf «cLOuD»-LöSuNgeN ZuRück. füR iN DeR ScHweiZ tätige BANkeN BLeiBt fLexiBiLität, NeBeN DeM veRtRAueN, eiNeS DeR ScHLüSSeL-eLeMeNte Bei DeR wAHL vON iNfORMAtik-LöSuNgeN.

aus denen die Bank diejenigen auswählt, welche am besten zu ihrem Geschäfts-modell passen, sondern er muss ganze Pakete anbieten können, die die von der Branche anerkannten «Best Practices» umfassen. Dafür muss der anbieter die regeln und Geschäftsabläufe einer Bank und die Besonderheiten von spezialisier-ten nischen in der Bankenwelt kennen und beherrschen. er muss diese Kennt-nisse in einem standardisierten tool um-setzen, das sich auf eine flexible und aus-reichend universelle Software stützt, um einerseits die regeln einzuhalten und an-dererseits auf ausnahmen jedes einzel-nen institutes eingehen zu können. nur dadurch wird die «cloud»-Lösung für den Kunden akzeptabel. ein anbieter wie eri Bancaire bringt sein spezifisches Ban-ken-Know-how in die Konzeption von ab-läufen und die Definition dieses Modelles ein. Dies ist die frucht langjähriger Zu-sammenarbeit mit zahlreichen unterneh-men, bei denen sich eri Bancaire an der einführung von OLYMPic Banking Sys-tem beteiligte.

wie steht es um die Datensicherheit im Cloud-Comuputing-Konzept?Besonders in der Schweiz, wie überall dort, wo die Vertraulichkeit der Daten Pri-orität hat, wird «cloud» auf höchster Stufe abgesichert. Zum Beispiel gibt es Ban-kengruppen mit eigenen «clouds», d. h., sie haben gruppenintern eigene umge-bungen für die Verarbeitung ihrer Daten kreiert. Solche informatik-Hubs, die auf

Die idee des cloud computing geht da-von aus, informatikdienstleistungen sozu-sagen aus der Steckdose zu beziehen. «Die Banken zeigen grosses interesse an diesem neuen Konzept und prüfen, ob und wie sie es in ihrer spezifischen um-gebung nutzen können. Weil Bankpro-dukte, Dienstleistungen und arbeitsab-läufe nicht durchwegs standardisiert sind, ist dieses Konzept nicht so einfach umzu-setzen. Mit einer Lösung wie OLYMPic Banking System, welche bei 300 Banken installiert ist, gibt es einen ausweg aus dieser Schwierigkeit. Jede Bank hat Zu-griff auf dasselbe Kernsystem, verfügt aber gleich zeitig – dank weitgreifender Parametrierungsmöglichkeiten – über eine individuelle Lösung», erklärt Michel Mathys, Verkaufsdirektor von erl Ban-caire. Sicher ist, dass für cloud compu-ting, basierend auf aSP (application Ser-vice Provider), SaaS (Soft ware as a Service) und BPO (Business Process Outsourcing) eine gewisse Standardisie-rung bei Produkten, Dienstleistun gen und arbeitsabläufen unumgänglich sind. fra-gen in diesen Bereichen sind sehr sensi-bel und werden deshalb von den Banken noch immer mit argwohn behandelt. ICT: Ist das Konzept des Cloud Com-puting komplementär oder konkur-renziert es Ihr Geschäftsmodell?Michel Mathys: es ist definitiv komple-mentär. Die nachfrage nach anschaf-fung und installation von Software durch die Banken wird noch lange bestehen, aber wir stellen ein steigendes interesse

an «cloud»-Modellen in ihren verschiede-nen ausprägungen fest. Bei eri Ban-caire bauen wir dieses Konzept in unser Geschäftsmodell ein. ein Beispiel dafür ist die mit iBM in der Schweiz eingegan-gene Partnerschaft. Besonders im Ban-kenbereich sind diese Modelle stark regi-onal oder national geprägt. Deshalb weiten wir unsere Partnerschaften dort-hin aus, wo eine nachfrage nach einer «core Banking»-Lösung auf dem «cloud»-Modell besteht.

Aber das wird doch auch die Art und weise des Outsourcing verändern?in einem «cloud»-Modell darf der Soft-ware-anbieter nicht mehr einfach eine grosse auswahl an Optionen anbieten,

Michel Mathys, Direktor ERI Bancaire.

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@ ANALySE

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OLYMPic Banking System basieren, sind zum Beispiel bei BnP Paribas im einsatz. eine andere Möglichkeit zur Sicherstel-lung der Daten in einem «cloud»-Modell besteht darin, die informationen und Pro-zesse nach ihrer Vertraulichkeit zu tren-nen, d. h., die Daten sind in einer Daten-bank vom typ crM gespeichert, wäh renddessen die operationellen Pro-zesse anonymisiert und standardisiert in einer «cloud»-infrastruktur geführt wer-den. es gibt unzählige Möglichkeiten, ein «cloud»-Modell einzurichten; die Daten-sicherheit ist einer der sensibelsten Punkte bei den entscheidungskriterien.

im Schweizer Markt sind Sie bei mit-telgrossen Banken stark vertreten.eri Bancaire hat sich ursprünglich als referenzmarke für das Private Banking positioniert, also in einem Bereich, in dem vor allem kleine und mittlere finanzinsti-tute tätig sind. Diese Spezialisierung hat sich bezahlt gemacht, sind wir doch Marktleader nicht nur in der Schweiz, sondern auch zum Beispiel in Luxemburg und Monaco. Seit einigen Jahren wird eri Bancaire aber auch von universal-banken in On-Shore-Märkten geschätzt, welche rasch die «Best Practices» einer Schweizer Bank übernehmen wollen. Diese Möglichkeit offerieren wir mit OLYMPic Banking System und seinem Bankenmodell. Die resultate entspre-chen auch hier in den erwartungen.

Diese Banken haben sich als relativ krisenresistent erwiesen. Hat OLyM-PIC davon profitiert?eri Bancaire war trotz der heftigen Bran-chenkrise keinen grossen fluktuationen seiner aktivitäten ausgesetzt. Diese re-sistenz ist zwei faktoren zu verdanken: ei-nerseits der tatsache, dass unser System an über 300 Stand orten installiert ist und andererseits unserer internationalen Strategie. Diese Strategie hat bewirkt, dass wir von der Verschiebung von Off-Shore-aktivitäten auf On-Shore-Plätze – ein trend, der sehr stark ist – profitieren können. einige unserer internationalen Kunden stocken ihre Kompetenzzentren im Private Banking auf und bieten diese Dienstleistungen auch in ihrem ursprungs-land an, also im eu-raum. Diese tendenz

bietet uns ebenfalls Wachstumspotenzial, auch wenn das gleichzeitig eine leichte Verschiebung der aktivitäten bedeutet. Die Krise hat ausserdem auswirkungen auf die Konsolidierungstendenz im Ban-kensektor. Dabei gewinnen oder verlieren wir einige Standorte, je nach integrations-modell der Käuferin. Die Bilanz ist aber deutlich positiv und wir dürfen feststellen, dass OLYMPic Banking System dank sei-ner vorteilhaften Betriebskosten – ein Punkt, der heute eine grosse Bedeutung hat – oft beibehalten wird.

Haben die Banken ihre lnvestitions-budgets gekürzt?Soweit wir dies in der Schweiz beurteilen können, planen die Banken viele neue Projekte. Verglichen mit den Jahren vor der Krise, also bis 2007, sind die Projekte zahlreicher, aber weniger umfangreich geworden. Die Banken denken kurzfristi-ger, investieren weniger und erwarten ei-nen schnelleren rOi. ein Grossteil der Projekte konzentriert sich auf Kostenre-duktion, auf das anpassen an die regle-mentarischen Bestimmungen oder auf den Kundenservice. erstaunlicherweise ist bei diesem letzten Punkt die Verbes-serung der Vermögensauszüge nach wie vor problematisch; als folge der Krise sollten diese neben der Performance eine risikoanalyse enthalten.

Mit welchen technologischen Heraus-forderungen werden die Banken in zukunft konfrontiert?Der Bankangestellte und sein Kunde ha-ben eines gemeinsam: beide nutzen das internet privat für eine Vielzahl von Dienstleistungen. Beide erwarten auch in der Geschäftsbeziehung zumindest gleichwertige informatik-Möglichkeiten. Die grosse Herausforderung für die Ban-ken besteht nun darin, in Zukunft, besser noch sofort, ähnliche tools anbieten zu können. Die aufgabe ist keine leichte, wenn man zum Beispiel an integrierte multifunktionale Portale und an die Mög-lichkeiten von Web 2.0 denkt. Hinter die-sen Benutzerfenstern muss eine offene und normierte technologie stehen, um ansichten und Prozesse bereitstellen zu können. OLYMPic Banking System bie-tet jetzt schon eine offene technologie-

Plattform und tools für interne und exter-ne Benutzer. ab September 2010 wird das System auch via iPhone und iPad ge-nutzt werden können.

welche Prioritäten setzen Sie in Ihrer Geschäftsstrategie?aus technologischer Sicht wollen wir OLYMPic Banking System als eigentli-ches Prozess-Management-System posi-tionieren. um das zu erreichen, imple-mentieren wir die nötigen infrastrukturen und tools wie Web-Services und BPM. Damit können wir die effizientesten ab-läufe an jede Situation anpassen. im Ban-kenbereich bauen wir unsere Präsenzen im On-Shore-Bereich schnell und massiv aus. Gleichzeitig konsolidieren und erwei-tern wir unseren Marktanteil im Off-Shore Bereich. ausserdem begleiten wir die entwicklung in nischenmärkten in regio-nen, die jetzt ihre Banken- und finanzinf-rastrukturen mit Hochdruck modernisie-ren, wie zum Beispiel in afrika. Darüber hinaus ist es uns gelungen, eine bedeu-tende anerkennung bei Zentralbanken zu finden: bereits 4 Länder haben sich für OLYMPic Banking System in dieser neu-en nische entschieden.

wie können Entwicklungsländer Ihre Systeme nützen? Man muss wissen, dass viele entwick-lungsländer bereits vor einigen Jahren damit begonnen haben, massiv in ihre te-lekommunikationsnetze zu investieren. Der aufschwung in der mobilen telefonie hat sicherlich dazu beigetragen. Diese Länder sind nun dabei, diese infrastruk-tur für die wichtigen Dienstleistungsbe-reiche nutzbar zu machen und dazu ge-hören Banken und das finanzwesen. Diese Länder wollen jetzt auf den Zug mit den neuesten technologischen errungen-schaften aufspringen und die gleichen in-strumente nutzen wie ihre Kollegen in den industrienationen, um gleich gut ge-rüstet um die lokalen und globalen Märk-te kämpfen zu können. Bei öffentlichen und privaten ausschreibungen behauptet OLYMPic Banking System seinen Platz dank seiner grossen funktionalen abde-ckung und internationalen ausrichtung; es ist bis heute immerhin in über 50 Län-dern installiert.

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TECHNOLOGy rEPOrT

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wAS veRSteckt SicH iN DeR wOLke? weLcHe uNteRNeHMuNgeN MüSSeN wie Auf DeN tReND ReAgieReN? wO LiegeN Die fALLStRicke?

Cloud Computing – nur ein Schlagwort?STELLA GATZIU GrIvAS unD DANIEL EbNETEr

DeR iNteRNet-DieNSt ANiMOtO SetZt BiLDeR, fiLMe uND MuSik eiNeS BeNutZeRS AutOMAtiScH Zu eiNeM pROfeSSiONeLLeN viDeOcLip ZuSAMMeN. iM fRüHJAHR 2008, kuRZ NAcH DeM StARt, pROBieRteN tägLicH etwA 5000 Leute DieSeS ANgeBOt AuS.

BewäHRte tecHNOLOgie, Neue pARADigMeNinsgesamt ist cloud computing nichts komplett neues. Je nach Schicht kom-men bewährte technologien wie Virtuali-sierung und Grid computing zum einsatz. auch SaaS lässt bekannte ansätze wie Outsourcing oder aSP (application Ser-vice Providing) anklingen. Dabei sollte aber ein wesentlicher unterschied kei-nesfalls übersehen werden: Ging es bei Outsourcing und aSP letztlich immer da-rum, die spezifische installation eines Kunden auf einer fremden infrastruktur zu betreiben, ändert sich bei SaaS die Optik: Die anwendung läuft (wenn auch allenfalls auf massiv verteilter infrastruk-tur) genau einmal, und jeder Kunde erhält auf diesem System seine voll parametri-sierbare, gekapselte instanz. Dieses Mul-ti-tenancy genannte Prinzip bildet die Grundlage dafür, dass SaaS-anwendun-gen einfach zu warten und dennoch äus-serst flexibel auf die Bedürfnisse des nutzers anzupassen sind.

wANN iSt eiN uNteRNeHMeN «cLOuD-ReADy?»ein Hauptpotenzial von cloud computing liegt, wie das eingangs erwähnte Beispiel schön zeigt, in einer enorm gesteigerten agilität bei gleichzeitig stark verminderten fixen Kosten. es wird wesentlich einfacher, neue it-gestützte Prozesse einzuführen und zu skalieren. Dies ermöglicht es gera-

Mitte april lancierte der internet-Dienst animoto eine Werbekampagne auf face-book, die sich wie ein Lauffeuer verbrei-tete. Die folge: 750 000 neue Benutzer innert drei tagen und ein maximaler Zu-strom von 20 000 Benutzern in einer Stunde. um diesen ansturm bewältigen zu können, musste animoto seine infra-struktur mehr als verhundertfachen. Statt durchschnittlich 40 Server wurden auf ei-nen Schlag bis zu 5000 Server benötigt. nach dem abflauen der Kampagne pen-delte sich der Bedarf bei über 1000 Ser-vern ein. einen derartigen ausbau hätte das new Yorker Start-up nie aus eigener Kraft stemmen können. Vorausschauend eine solche infrastruktur bereitzustellen, hätte ein enormes finanzielles risiko be-deutet.

DRei ScHicHteNBühne frei für «cloud computing»! Wer voll darauf setzt, verabschiedet sich grundsätzlich von der idee, seine it im ei-genen Haus zu haben. Priorität bekommt der Zugang zu hoch verfügbaren, hoch skalierbaren Produkten und Dienstleis-tungen spezialisierter anbieter über das internet. Diese Services werden so ver-knüpft, dass die Geschäftsprozesse ideal abgedeckt werden können.

Diese Philosophie der «Dienste» spie-gelt sich auch im Drei-Schichten-Modell wider, das sich im cloud computing durchzusetzen scheint. auf der untersten

Stufe, infrastructure-as-a-Service (iaaS) genannt, geht es primär um rechenleis-tung und Speicherkapazität. charakteris-tisch ist dabei, dass nur dann Kosten an-fallen, wenn und solange ressourcen tatsächlich beansprucht werden. Die er-weiterung oder reduktion der Kapazität erfolgt dabei innert Minuten und kann so-gar automatisiert werden.

eine Stufe über der infrastruktur sind die Plattformen, Platform-as-a-Service (PaaS) angesiedelt, die es ermöglichen, anwendungen auf der Basis eines vor-handenen Baukastens komplett online zu entwickeln und zu betreiben. ein bekann-ter Vertreter ist die Google app engine.

am weitesten verbreitet sind heute Dienste aus der obersten Schicht, welche als Software-as-a-Service (SaaS) be-zeichnet werden. Konkrete Geschäftsan-wendungen werden «aus der Steckdose» bezogen. ein unternehmen betreibt also unter umständen keine eigene crM-Soft ware mehr, sondern greift auf einen Dienst wie salesforce.com zu. Der trend geht klar dahin, nicht mehr nur anwen-dungen wie e-Mail, sondern auch ge-schäftskritische Software, bis hin zum kompletten erP-System, aus der cloud zu beziehen.

Die forschung geht heute bereits über das Drei-Schichten-Modell hinaus und betrachtet auch, wie ganze Prozesse als Dienst bereitgestellt werden können (Business Process Outsourcing BPO).

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chen werden. Private clouds nutzen Pa-radigmen und technologien (etwa Virtua-lisierung) des cloud computing innerhalb geschützter netzwerke, also sozusagen hinter verschlossenen türen. Kritiker sa-gen aber, dass es sich bei diesem ansatz gar nicht um cloud computing handle, weil sich hohe Skalierbarkeit erst da-durch erreichen lasse, dass infrastruktur von vielen unabhängigen unternehmen genutzt werde.

Letztlich geht es auch bei cloud com-puting um Vertrauen in Geschäftspartner. traditionelle unternehmen mit gewachse-ner infrastruktur tun sich verständlicher-weise schwer, die Kontrolle über die eige-nen ressourcen durch Partnerschaften in einer «Wolke» zu ersetzen. einem Start-up, das vor allem die Vorteile sieht, fällt das

unter umständen leichter. Wichtig ist: Bei-de können einen sicheren Weg in die cloud finden – und davon profitieren.

Die autoren:Prof. Dr. Stella Gatziu Grivas ist Dozentin am institut für Wirtschaftsinformatik (iWi) der fHnW mit cloud computing als Schwerpunkt in der Lehre und in der forschungDaniel ebneter, Dozent an der fHnW, ist Grün dungs mitglied der schweizerischen cloud computing community cloud Suisse (www.cloudsuisse.org)

de Start-ups und kleineren unternehmen, neue Geschäftsfelder zu erschliessen und Konkurrenzvorteile rasch zu nutzen. un-ternehmungen, die ein grosses Gewicht auf innovationen legen, können neue Pro-dukte viel schneller anbieten, ohne viel in die it investieren zu müssen. Stösst das neue angebot auf anklang, lässt sich die Kapazität mühelos ausbauen. tritt das Ge-genteil ein, gelingt die anpassung ebenso rasch und risikolos.

unternehmen mit gewachsenen Struk-turen, die sich mit dem Gedanken tragen, einen teil ihrer it in die cloud zu verlagern, müssen ein klares Bild ihrer Prozesse und deren it-unterstützung haben. es gilt im-mer das Grundprinzip, dass alle Verände-rungen im it-Bereich durch neue oder ef-fizientere Prozesse einen Mehrwert für das Business bringen müssen. Vorausset-zung dafür ist neben einer übersichtlichen und wenn möglich standardisierten it-Landschaft, dass die Geschäftsprozesse gut definiert sind und die Verbindung zwi-schen Prozessen und it Services nach-vollziehbar ist.

Oft wird es so sein, dass zunächst nur ein teil der Systeme und anwendungen abgelöst wird. Dann ist es absolut notwen-dig, das Zusammenspiel zwischen cloud- und klassischen anwendungen sorgfältig zu definieren. Diese neuen anforderungen an die it-architektur können mit ansätzen wie Service Oriented architecture (SOa) erfüllt werden.

uND wO BLeiBt Die SicHeRHeit?«Dann sind unsere Geschäftsdaten ja nicht mehr in der Schweiz», wird oftmals reflexartig eingewendet, wenn cloud computing in geschäftskritischen Berei-chen aufs tapet kommt. Dazu ist festzu-halten, dass die aufbewahrung der Daten im inland vom Gesetzgeber nicht explizit verlangt wird. es gilt: Wer mit einem aus-ländischen Partner die hiesigen Vor-schriften erfüllt, hat nichts zu befürchten. Dieser nachweis muss aber erst einmal gelingen. im finanzsektor gelten sehr strenge Bestimmungen, wie sie etwa das rundschreiben der eBK zum Outsour-cing von Geschäftsbereichen formuliert. De facto stösst cloud computing aus ri-siko- und aufwandsüberlegungen in der Praxis klar an Grenzen.

«cloud» lässt ohnehin an etwas Diffu-ses, undurchsichtiges denken und ist deshalb als Begriff ungeschickt gewählt. richtig ist, dass mit zunehmender Virtua-lisierung der infrastruktur der genaue aufbewahrungsort der Daten nicht mehr immer bekannt ist. Worauf sich der Kunde bei grossen anbietern aber verlassen kann ist, dass die Daten unter grössten Sicherheitsvorkehrungen abgelegt wer-den. Zudem ist zu berücksichtigen, dass Datenmissbräuche sehr häufig in den eige nen vier Wänden passieren. Miss-brauch erfordert neben dem Zugang auch eine Motivation, und die ist bei Personen, die einen engen Bezug zu den Daten ha-ben, eher gegeben als bei einem beliebi-gen Mitarbeiter eines rechenzentrums irgendwo auf der Welt.

Dies soll aber kein aufruf zur Sorglo-sigkeit sein. Wer cloud computing sagt, muss auch it Governance und it compli-ance sagen. um diese sicherzustellen, ist ein enges Zusammenspiel zwischen it, rechtsabteilung und cloud-anbietern er-forderlich. in Situationen, wo sich eine Lösung im internet tatsächlich als nicht tragfähig erweist, kann zudem auf das Konzept der «Private cloud» ausgewi-

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cLOuD cOMputiNg: Die RevOLutiON eiNeR BRANcHe Liegt iN DeR Luft

ParadigmenwechselHANNES SCHADE

iM BeReicH DeR cOMputeRBRANcHe ZeicHNet SicH eiN BeDeuteNDeR pARADigMeNwecHSeL AB: weg vON ANgeStAuBteN ORgANiSAtiONSweiSeN DeR it-LANDScHAft, HiN Zu MeHR fLexiBiLität uND eiNeR weiteReN AufweRtuNg DeS iNteRNetS.

die anbieter ihre Datenhoheit verlieren. in der damit einhergehenden mangelnden transparenz liegt das risiko – der end-nutzer bewegt sich praktisch anonym im netz und entzieht sich oft der Kontrolle durch die Datenbesitzer.

Die gewonnenen erkenntnisse über das cloud computing können als chance für argYou gewertet werden. Die langjäh-rige erfahrung in der Online-Marktfor-schung ermöglicht es, auf neue impulse zu reagieren. argYou erweitert derzeit sei-nen Markt um die kyrillischen Schriftzüge und kann per ende Jahr zusätzlich zu den bisherigen 23 Sprachen auch diese neu-en Märkte systematisch messen.

als etablierter Player im Bereich der On-linemarktforschung hat die argYou aG mit firmensitz in Baar die nachfrageda-ten der populärsten Suchmaschinen zum thema cloud computing gemessen. Zwecks einer Gegenüberstellung wurde erstmals die russische Suchmaschine Yandex.ru auf den gleichen Sachverhalt hin untersucht. Hierbei zeigen sich einige interessante Punkte: Die resultate der Studie belegen, dass es im direkten Län-dervergleich durchaus Gemeinsamkeiten, aber auch unterschiede gibt.

eiNige tOpS, eiNige fLOpSGrundlegende Begriffe liefern in beiden teiluntersuchungen ergebnisse. auffällig ist hierbei aber, dass spezifischere termini wie computing, informationstechnik, cloud computing, cloud Hosting oder icloud unter Yandex.ru jeweils signifikant höhere nachfragewerte liefern als beispielsweise bei Google oder Yahoo. Wo die einen Suchbegriffe aber eine grosse trefferzahl vorzuweisen haben, sieht es bei anderen nach wenig nachfrage aus: Zusammen-gesetzte Begriffe wie cloud computing Providers liefern in keiner der berücksich-tigten Suchmaschinen nennenswerte re-sultate. Dies lässt vermuten, dass das thema zwar von Seiten der it-Branche grosse Beachtung erfährt, aber in seiner tragweite noch nicht beim Durchschnitts-user angekommen ist.

cLOuD cOMputiNg – eiN Zwei-ScHNeiDigeS ScHweRt?Das Prinzip des cloud computing ist sim-pel: Statt teure und rechnerintensive Software für den einzelnutzer zu entwi-

ckeln, werden Kapazitäten grosser fir-menserver gegen eine nutzungsgebühr zur Verfügung gestellt, um inhalte und anwendungen direkt über das internet abrufbar zu machen. Dies hat für beide Seiten Vorteile – der nutzer braucht le-diglich einen systemunabhängigen Brow-ser und eine internetverbindung, die ex-plizite Leistungsfähigkeit des computers hat keinen einfluss auf die verwendeten inhalte; der anbieter hingegen kann sonst ungenutzte ressourcen gewinnbringend verwalten. Die bewusste nutzung von Programmen, welche ausschliesslich über das internet laufen, soll die anschaffung überteuerter Software zu einem relikt der Vergangenheit machen. Doch be-kanntlich ist nicht alles Gold, was glänzt. So führt das cloud computing dazu, dass

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INTErvIEW

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pOStfiNANce-geScHäftSLeituNgSMitgLieD BeAt witScHi

«Mein Handy ist ein Tausendsassa»ALEX JOSTy

Die MOBiLe kOMMuNikAtiON HAt DAS geSeLLScHAftLicHe LeBeN iN DeN LetZteN ZwANZig JAHReN gepRägt wie SeLteN eiNe eRfiNDuNg ZuvOR. pLANuNgeN SiND kuRZfRiStigeR gewORDeN, RAScH eNtScHLOSSeNe ReSeRvieReN eiNe StuNDe vOR DeM kiNOBeSucH vON uNteRwegS Die pLätZe uND MiNuteN vOR DeR ZugS-ABfAHRt ORieNtieRt MAN SicH Mit DeM HANDy üBeR Die geNAue ABfAHtSZeit uND DAS peRRON.

welche Hürden muss das Finanz-Handy der zukunft überspringen?auf dem Weg zur Quelle von finanzinfor-mationen und zum identifikationsmittel ist für mich die Sicherheit entscheidend. Wenn es die Branche schafft, einen ho-hen Sicherheitsstandard zu etablieren, stehen dem Handy tor und tür offen. fi-nanzgeschäfte sind Vertrauensgeschäfte. Deshalb müssen sich die Kunden bei der mobilen erledigung von finanzgeschäf-ten genauso sicher fühlen wie im der Bankfiliale oder zu Hause am computer.

iApps sind momentan in aller Munde. wo steht PostFinance?Postfinance arbeitet zur Zeit an einer fi-nanzen-app, die in ein paar Wochen fürs iPhone zur Verfügung stehen wird. Damit findet man leicht den nächsten Postoma-ten, man fragt seinen Kontostand ab, man überweist Geld oder man checkt Börsen-informationen. Wir wollen dazu beitragen, dass das Handy langfristig zum persönli-chen mobilen finanzassistenten wird.

Das Mobiltelefon ist heute der per-sönliche assis-tent – und damit auch der persön-liche finanzas-sistent. es ist stärker verbreitet als der computer und wird immer mehr funktionen übernehmen. Zu-dem werden Kun-

dinnen und Kunden immer selbstständi-ger und wickeln immer mehr Geschäfte online ab. Postfinance ist sich dieser ver-änderten Bedürfnisse bewusst und bietet dafür innovative Lösungen an. Geld über-weist man heute einfach per SMS von Postkonto zu Postkonto. Der Betrag wird innert Sekunden überwiesen und steht dem empfänger sofort zur Verfügung. Ge-nauso rasch funktionieren Saldo- und Be-wegungsabfragen sowie das aufladen von Gesprächsguthaben für Prepaid-Handys.

vON DeR pOStSteLLe ZuM HANDy«Mobil ist in», sagt Beat Witschi, Leiter Produkte bei Postfinance. «Was früher am Pc erledigt wurde, macht man schon heute teilweise von unterwegs, weil sich das Handy immer mehr zum mobilen Bankschalter entwickelt.» ein Paradebei-spiel zur illustration dieser entwicklung

ist der Zahlungsverkehr. früher zahlte man bar auf der Poststelle, später kam der schriftliche Zahlungsauftrag. Das e-Ban-king und die elektronischen rechnungen sind heute weit verbreitet und bereits steht das mobile Bezahlen vor der tür. Postfi-nance als Leader im Schweizer Zahlungs-verkehr ist an vorderster front bei der Wei-terentwicklung neuer Zahlungsarten dabei. «Die Leaderposition behält man am ein-fachsten mit innovationen», meint Witschi.

fRAgeN AN BeAt witScHiwas kann das Handy der zukunft?Mein Handy ist schon heute ein tausend-sassa. es ist ausgerüstet für viele mehr oder weniger wichtige funktionen im Le-ben. es zeigt den Weg an, ich kann mich über das tagesgeschehen informieren, ich kann fotografieren und ich könnte Mu-sik und filme herunterladen. in ein paar Jahren werden rechnungen fotografiert und gleich bezahlt, elektronische rech-nungen freigegeben sowie Geldüberwei-sungen und Börsenaufträge getätigt.

Beat witschi,

Leiter Produkte

und GL-Mitglied

Die ScHweiZeRiScHe pOStpOStfiNANcealex Josty, Mediensprechernordring 8, 3030 Bern telefon +41 31 338 85 28, e-Mail: [email protected]

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TITELSTOry

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RiSikO, ReguLieRuNg uND wiRtScHAftLicHe eRHOLuNg eRHöHeN Die kOMpLexität

Eine Frage des DatenmanagementsbrIGITTE STrEbEL-AErNI

wiRD DAS BANkMANAgeMeNt DuRcH Die RASANteN eNtwickLuNgeN iN DeR ict üBeRfORDeRt? iSt DeR vALue At RiSk DAS RicHtige MASS füR Die RiSikOexpOSuRe DeR BANkeN. uND wie SteHt eS Mit DeN Regu LieRuNgeN. iSt Die weLt eiNfAcH Zu kOMpLex gewORDeN? Mit DieSeN fRAgeN SetZte SicH eiNe HOcHkARätig BeSetZte SAS kONfeReNZ iN BeRLiN AuSeiNANDeR.

beschleunigt hat, erklärt Joseph Quinlan, Managing Director und chief Market Strategist , Bank of america Gobal Wealth and investment Management: «Wir benö-tigen nicht mehr, sondern bessere Vor-schriften seitens der aufsichtsbehörden. ausserdem sollten die regulatoren ihre Massnahme auf internationaler ebene besser absprechen und koordinieren.» Die zu erwartende regulierungsflut wer-de das Bilanz- und ertragswachstum der Banken deutlich verlangsamen, befürch-tet Joseph Quinlan. «aber wir werden weiterhin Banken benötigen». und au-sserdem werde der investitionsbedarf in die informations- und Kommunikations-technologie gerade wegen der zusätzli-chen regulierungen bei den Banken stark steigen.

Die finanzkrise ist gemäss Gerard Ly-ons, PhD. chief economist and Group Head of Global research bei Standard chartered durch eine ganze reihe von faktoren ausgelöst worden. aus makro-ökonomischer Sicht waren es die grossen ungleichgewichte in der Weltwirtschaft, sowie systemische fehler im finanzsys-tem, die viele fragen aufwerfen. ausser-dem sind viele Warnsignale missachtet worden. einige finanzplätze und institute gerieten dabei stärker in den Sog der Kri-se als andere. Standard chartered und HSBc wurden verglichen mit Konkurren-ten verschont. ebenso die Länder Kanada, australien, indien und china. Letzlich müs-

Wissen sei für den Menschen des 21.Jahr hunderts dasselbe wie es der auf-rechte Gang oder das feuer für unsere primitive Vorfahren, erklärt Zukunftsfor-scher thorton May. Seine Hypothese: Der Wunsch nach Wissen wird die nächsten 25 Jahre unseres Jahrhunderts prägen. Halbwahrheiten, die auf einer ungenügen-den Datenbasis beruhen oder eine falsche Datenauswertung werden zum sozialen tabu und können sich gar als rufschädi-gend erweisen. Der Komplexitätsgrad in

den grossen finanzinstituten ist gestie-gen, deshalb ist das Management auf die zuverlässige just-in-time information an-gewiesen. Die Moderne informations- und Kommunikationstechnologie bietet zwar dem Management die nötigen instrumen-te. aber vielfach werden diese nicht richtig angewandt.

Die moderne informations- und Kom-munikationstechnologie überfordert die Bankenaufsicht, weil sie die Geschwin-digkeit der internationalen Kapitalflüsse

MOtivieRte MitARBeiteR ALS eRfOLgSfAktOR

Jim Goodnight hat in einer Generation ein in 119 Ländern aktives Milliarden-unternehmen (umsatz 2,3 Milliarden Dollar) mit über 11'000 Beschäftigten geschaffen, das auch in Zeiten der rezes-sion nie rote Zahlen ausweisen musste. und weil er zutiefst davon überzeugt ist, dass nur eine motivierte Belegschaft auch bewusst auf Kundenwünsche eingehen kann, hat er gleich zu Beginn der

letzten Krise, im Jahr 2008 die Direktive erlassen, dass niemand wegen wirt-schaftlichen Gründen entlassen werde. nur motivierte Mitarbeiter können erfolg-reiche Kundengespräche führen. Jedes Jahr ergründen diese in einer Kunden-umfrage die Bedürfnisse ihrer Kundschaft. Dies wiederum fliesst in die forschungs- und entwicklungsarbeiten von SaS ein, in die das unternehmen 23 Prozent seines umsatzes investiert. für Jim Goodnight sind die Mitarbeiter das echte firmenkapital, in das er vertraut. Dieses Vertrauen werde mit verantwor-tungsvollem Handeln belohnt und mache ein zu striktes kostenintensives Kont-rollregime überflüssig. trotz gehaltener Belegschaft habe nämlich jeder einzelne Mitarbeiter in den letzten beiden Jahre kostenbewusst gehandelt, weshalb das Kostenniveau trotz gehaltener Belegschaft gesenkt werden konnte, erklärt Jim Goodnight. für ihn prägt das soziale Kapital die Dna seines unternehmens.

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se man sich fragen, weshalb gewisse insti-tute und Volkswirtschaften weniger stark in Mitleidenschaft gezogen worden sind. War es eine bessere Strategie, oder ein besseres risikomanagement, ein besse-res risiko-Bewusstsein oder die effizien-tere finanzmarktsaufsicht in diesen Län-dern? alle diese einflussfaktoren sind zur Geltung gekommen und umreissen auch die enorme Komplexität des internationa-len finanzsystems. «Wir müssen daraus lernen, uns fragen, wie wir inskünftig fi-nanzschocks in diesem ausmasse antizi-pieren können. es geht darum, das globale finanzsystem widerstandsfähiger und sta-biler zu machen. und was die steigende Komplexität der modernen informations- und Kommunikationstechnologie betrifft, so müssen wir die richtigen rahmenbedin-gungen schaffen und dem Management die richtigen instrumente zur Verfügung stellen. Wer ein auto fährt, der muss die dafür erforderlichen funktionen kennen und eine fahrprüfung bestehen. ein auto-fahrer muss jedoch nicht wissen, wie ein Motor funktioniert, dafür hat er eine Gara-ge und einen Mechaniker. Genauso müs-sen die «Mechaniker», das sind die für das risikomanagement zuständigen riskoffi-cer und informatiker, wissen, wie das risi-komangement-Modell einer Grossbank funktioniert. Das trifft übrigens auch für die aufsichtsbehörden zu, die ja sozusa-gen die aufgaben der Verkehrspolizei übernommen haben, um unfälle zu verhin-dern. es braucht die richtige risikokultur, die richtigen checks and Balances und die richtigen Daten. falsche Datenauswertun-gen sind wie Diesel in einem Benzinmotor, sie führen in eine Katastrophe»,erkärt Gerard Lyons.

ScHöNwetteR RiSkMANAge-MeNt-MODeLLeDie meisten risikomanagement-Modelle waren gemäss Lyons zu kurzfristig für ein Periode tiefer inflation, stabiler Zinssätze und hoher Wachstumsraten ausgelegt. «Wir bei Standard chartered haben uns einem intensiven Stresstesting unterzo-gen. Gute unternehmensführung bedeu-tet, dass die richtigen fragen gestellt werden. Wenn man die risiken nicht ge-nau messen und bewerten kann, dann wird das zum Problem. also braucht es fi-

nanzielle Puffer, um unerwartet auftre-tende risiken aufzufangen. und das be-deutet das Bereitstellen von genügend Kapital und Liquidität.

Standard chartered hat ihren Hautp-sitz in London, ist jedoch vorwiegend im Mittleren und fernen Osten sowie afrika aktiv. «Die Bank ist sehr konservativ und ist nur in Geschäften aktiv, die zu ihrer Strategie passen. Das ist vor allem das

trade finance Geschäft. Wir sind kaum im Derivategeschäft engagiert. neben genügend Kapital und Liquidität benötigt eine erfolgreiche Bank vor allem eine kla-re Strategie. als drittgrösster Dollar-cle-arer ist Standard chartered auch in den Diskussionen um clearing Houses für den ausserbörslichen Derivatebereich eingebunden». Gerard Lyons findet die Diskussion über neue clearing-Plattfor-men durchaus sinnvoll, verweist aber dar-auf, dass in der Vergangenheit drei von ihnen falliert sind. Somit bieten clearing-Plattformen als solche keine absolute Si-cherheit. Offenheit und transparenz sind für Lyons die eigentlichen Schlüsselfak-toren für ein funktionierendes finanzsys-tem. Das grösste Problem des ausser-börslichen Derivatemarkts ist gemäss Lyons seine kaum fassbare Grös se. Sei-ner Meinung nach haben der frühere no-tenbankchef alan Greenspan und der da-malige finanzminister robert rubin das

Der Markterfolg hängt davon ab, wie eine Unternehmensführung

mit dem Information-Overload umgeht.

rasante Wachstum des ausserbörslichen Derivatemarkts in seinen internationalen Dimensionen gewaltig unterschätzt. Dies obwohl bereits vor über fünf Jahren Dis-kussionen darüber geführt worden sind. inzwischen hat man das Problem erkannt und sucht intensiv nach Lösungen. für die nächste Zukunft ist Lyons positiv: «Wir werden eine Verlagerung von aktivitäten vom Westen in den Osten sehen. Das

wirkt sich langfristig sehr positiv auf die Weltwirtschaft aus.»

Seit 2008 sei die Welt in einem «reset mode» meint thorton May. Das Ge-schäftsmodell und die regeln haben sich geändert. untersuchungen an der von thorton May geführten it Leadership academy hätten ergeben, dass nur 16 Prozent aller ceOs eigentliches Welt-klasse niveau aufweisen.» Diese freuen sich über das rasante entwicklungstem-po der ict. Denn dadurch verändern sich die Spielregeln am Markt und es eröffnen sich neue chancen. um neue Marktchan-cen zu nutzen, setzen sie die Prozessana-lyse ein. es scheint, als ob sich in der an-wendung von Business analytics die Spreu vom Weizen scheidet. früher wur-de unterschieden zwischen den Wohlha-benden und den Habenichtsen. Heute und erst recht in Zukunft unterscheidet man zwischen den informierten und den ignoranten,» erklärt thorton May.

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bANKING & INSUrANCE

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«compliance and compliance functions in Banks» vom april 2005 und die kürzlich überarbeiteten «Principles for enhancing corporate Governance for Banks» vom März 2010. entsprechende empfehlun-gen für Versicherungen erliess die inter-national association of insurance Supervi-sors mit den «Main elements of insurer corporate Governance» vom Oktober 2007 und dem «issues Paper on corpo-rate Governance» vom Juli 2009. in der Schweiz wurden diese globalen Standards anhand von zwei rundschreiben der eid-genössischen finanzmarktaufsicht fin-Ma konkretisiert. Das rundschreiben zur Überwachung und internen Kontrolle bei Banken und das rundschreiben corpo-rate Governance, risikomanagement und internes Kontrollsystem für Versicherun-gen setzen seit 2008 Mindeststandards für eine effektive und effiziente corporate

compliance bedeutet «einhaltung von normen». Mit dieser engen grammatikali-schen auslegung, steht der Begriff für eine Selbstverständlichkeit, nämlich die Pflicht jedes rechtssubjekts, die Geset-ze und Verordnungen einzuhalten.

AufBRucH Zu NeueN ufeRNin den letzten Jahren hat sich das Kon-zept der compliance jedoch stark verän-dert – von einem ursprünglich eng ausge-legten compliance-Verständnis mit einem stark statischen fokus, hin zu einer nach-haltigen, zunehmend prozessorientierten ausgestaltung der compliance. Moderne compliance steht nicht mehr nur für das Verhindern von rechtswidrigen Handlun-gen, sondern vielmehr für den aufbau und den unterhalt einer unternehmensorga-nisation, die hohen ethischen anforderun-gen gerecht wird.

Diese entwicklung widerspiegelt sich auch im nationalen und internationalen recht. Die für Schweizer unternehmen seit Jahrzehnten geltende compliance-norm steht im Gesellschaftsrecht, kon-kret im aktienrecht. Gemäss art. 716a abs. 1 des Schweizer Obligationenrechts (Or) hat der Verwaltungsrat die unüber-tragbare und unentziehbare aufgabe der Oberaufsicht über die mit der Geschäfts-führung betrauten Personen, namentlich im Hinblick auf die Befolgung der Geset-ze, Statuten, reglemente und Weisungen. Diese für sämtliche aktiengesellschaften

und analog auch für Genossenschaften (art. 894ff. Or) geltende und sehr allge-mein gefasste Kompetenznorm wurde in den letzten Jahren für qualifizierte Gesell-schaftsformen und -arten konkretisiert. So kennt der Swiss code of Best Practice for corporate Governance der economie-suisse seit 2002 für alle Schweizer unter-nehmen mit in der Schweiz kotierten Be-teiligungspapieren detaillierte Vorschriften zur corporate Governance im allgemei-nen und zum risikomanagement und zur compliance im Besonderen.

Weit ausführlichere Grundsätze zur un-ternehmensorganisation und compliance entstehen seit einigen Jahren, und insbe-sondere seit der finanzkrise, im finanz-marktrecht. international wegweisend sind die empfehlungen an die finanzmarktauf-sichtsbehörden der Mitgliedstaaten des Basler ausschusses für Bankenaufsicht

cOMpLiANce-StANDARDS füR BANkeN uND veRSicHeRuNgeN iM uMBRucH

Reputationsrisiken begrenzenMArC rAGGENbASS*

Die kRiSeN DeR LetZteN JAHRe veRLeiHeN DeR DiSkuSSiON üBeR eiNe gute uNteRNeHMeNSORgANiSAti-ON (cORpORAte gOveRNANce) uND eiNe NAcHHALtige SicHeRSteLLuNg DeR eiNHALtuNg DeR NORMeN (cOMpLiANce) NeueN ScHwuNg. BeSONDeRS iM fOkuS SiND DABei Die fiNANZiNStitute, wOBei Die AuS-gANgSLAge füR BANkeN uND veRSicHeRuNgeN teiLweiSe uNteRScHieDLicH iSt.

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bANKING & INSUrANCE

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Governance und definieren anforderun-gen an die unternehmensorgane Verwal-tungsrat und Geschäftsleitung, an deren Mitglieder sowie an das risikomanage-ment und die interne Kontrolle.

Moderne compliance ist in erster Linie dadurch gekennzeichnet, dass compli-ance heute nicht mehr auf die einhaltung von formellen rechtsnormen beschränkt ist, sondern zusätzlich auch regulatorische Vorschriften von aufsichtsbehörden und Selbstregulierungsorganisationen, unter-nehmensinterne richt linien und Weisun-gen sowie marktübliche Standards, allge-mein anerkannte Standesregeln und eine ethisch verantwortliche unternehmens-kultur erfasst. ferner gilt compliance heu-te als unverzichtbarer und integrierender Bestandteil einer guten, nachhaltigen un-ternehmensführung und -organisation (corporate Governance), womit deren Si-cherstellung auswirkungen tief hinein in die unternehmensstruktur hat. Weit wich-tiger als die tatsächliche einhaltung von normen sind für ein unternehmen des-halb die erarbeitung, implementierung und die fortführung von Strategien, Mass-nahmen und Prozesse die sicherstellen, dass ein unternehmen nachhaltige ent-scheidungen fällt, die für die einzelnen anspruchsgruppen, allen voran die Kun-den, Mitarbeitende, aufsichtsbehörden und letztendlich auch die Politik transpa-rent und nachvollziehbar sind. Mit einer solchen Verhaltensweise reduziert das unternehmen einerseits seine operatio-nellen risiken, wozu auch rechtliche risi-ken inklusive Bussen durch aufsichtsbe-hörden und Vergleiche gehören, und andererseits seine reputationsrisiken.

eiN SySteM, Zwei geScHwiNDigkeiteNDas Schweizer finanzmarktrecht, und al-lem voran die beiden erwähnten finMa-rundschreiben, definieren für Banken und Ver si che run gen umfangreichende Prin zipien für eine gute corporate Gover-nance sowie für ein effektives und effizi-entes risikomanagement und internes Kontrollsystem. in der kon kreten ausge-staltung der compliance-Grundsätze könnten die beiden regelwerke jedoch unterschiedlicher nicht sein. So verpflich-tet die finMa jedes Bankinstitut, eine

von operativen Geschäfts aktivitäten un-abhängige com pliance-funktion mit un-eingeschränkten auskunfts-, Zugangs- und einsichtsrecht einzurichten, während Versicherungen eine solche nur einset-zen müssen, sofern dies aufgrund der Grös se und Komplexität des Geschäfts angemessen ist. im Weiteren definiert die finMa die einrichtung, unterstellung, aufgaben und Verantwortlichkeiten der compliance-funktion für Banken detail-liert und umfassend, ohne entsprechende Kriterien für Versicherungen aufzustel-len. ein ähnliches Bild zeigt sich im Be-reich der Selbstregulierung. Setzte die Schweizerische Bankiervereinigung richt-linien und Verhaltens regeln zur compli-ance beziehungsweise compliance-Orga-nisation in Kraft, sucht man vergeblich nach entsprechenden regeln des Schwei-zerischen Versicherungsverbands. Das fehlen von rechtlichen und regulatori-schen compliance-Grundsätzen lässt der Versicherungsbranche zwar grossen Hand-lungs- und ermes sensspielraum, erhöht aber die rechtsunsicherheit und damit auch die Gefahr von rechts-, compliance- und reputationsrisiken.

Die Schwächen der geltenden com-pliance-Standards für Versicherungen zeigen sich auch in der konkreten ausge-staltung der compliance-Organisation die Branche. in ihrer Stellungnahme zu den erkenntnissen aus dem ersten Swiss Qualitiative assessment vom 1. februar 2010 weisst die finMa darauf hin, dass unter den verschiedenen Kontrollfunktio-nen die interne revision am besten, der compliance-Officer, zusammen mit dem iKS-Manager, am wenigsten etabliert ist. Kritik äussert die finMa in erster Linie an der oft unklaren Definition der aufgaben und Kompetenzen des compliance-Of-ficers. Versicherungsunternehmen wür-den compliance vielfach noch im engen statisch orientierten Sinn, als einen teil der rechtsabteilung und zu wenig pro-zessorientiert definieren. es fehle des-halb die fokussierung auf compliance-Prozesse, auf die risikoidentifikation sowie die Sensibilisierung der Mitarbei-tenden für compliance-relevante frage-stellungen und für die Bedeutung von compliance-Kontrollen. Dies führt laut finMa dazu, dass die zumeist qualitativ

und quantitativ unterdotierten compli-ance-funktionen zu wenig oder zu spät in die unternehmensinternen abläufe integ-riert würden und so kaum einfluss auf die entscheidungsprozesse nehmen können. im Übrigen weist die finMa auf die noch ungenügende Bekämpfung von interes-senkonflikten und die oft fehlenden es-kalationsprozesse bei compliance-Ver-stössen hin.

Diese hierzulande real exi stierenden unterschiede zwischen einer compliance-funk tion einer Bank und jener einer Ver-sicherung dürfen nicht darüber hin weg-täuschen, dass der internationale trend in eine andere richtung geht. Die bran-chenspezifischen Standards gleichen sich sowohl inhaltlich als auch formell zu-nehmend an. Dies zeigen auch die oben erwähnten internationalen Grundsätze. es ist sogar zu erwarten, dass in naher Zukunft für Banken und Versicherungen grundsätzlich dieselben anforderungen an eine gute corporate Governance so-wie an ein effektives und effizientes risi-komanagement und internes Kontrollsys-tem gelten. So wenig eine Differenzierung der compliance-anforderungen aufgrund des formellen Geschäftsmodells dem Zeitgeist entspricht, so wenig würde eine «one size fits all»-Lösung den tatsächli-chen Bedürfnissen der einzelnen an-spruchsgruppen gerecht. als Lösung wird das effektive Gefahrenpotenzial eines Ge-schäftsmodells für die Definition der com-pliance-anforderungen entscheidend sein. *Partner, Deloitte

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wegt haben und ob die einzelnen Pha-sen des risikomanagements den an-forderungen genügen. ist dies wie in der finanzmarktkrise nicht der fall, gilt es herauszufinden woran es lag und wie die betroffenen Phasen verbessert werden können.

AufgABeN DeR it iM RiSikO-MANAgeMeNtpROZeSSDie it hat nun die aufgabe die Systeme bereitzustellen mit denen die risiken in-nerhalb der Bank nach einheitlichen Standards erfasst, gemessen und aggre-giert werden können. ferner liefert die it die risikoinformationen als Basis für die risikoüberwachung und damit für steu-ernde eingriffe durch die Verantwortli-chen im risikomanagements und – in letzter instanz – durch den Verwaltungs-rat der Banken.

Bereits die Struktur des risikomana-gementprozesses zeigt aber auf, dass die erste Phase der risikoerfassung entschei-dend für die Qualität des gesamten risiko-management ist. im untersuchungsbe-richt der eBK zur uBS wurde sehr deutlich, dass gerade hier die entscheidenden Pro-bleme aufgetreten sind. Konkret fehlte es bei der uBS an einer systematischen und detaillierten erfassung aller relevanten risikomerkmale bei den einzelnen Produk-ten. Bei den letztendlich verhängnisvollen investments in amerikanische Subprime-

regulierungen wie Basel ii und der Sarba-nes-Oxley-act haben bereits vor der aktu-ellen finanzkrise immer aufwendigere Mindeststandards für das risikomanage-ment verlangt. Basierend auf dem Value-at-risk-ansatz (Var) wurden immer wei-tere risikoarten – erst Kreditrisiken, dann Marktrisiken und schliesslich sogar opera-tionelle risiken – innerhalb der Banken systematisch identifiziert. Komplexe it-Systeme sorgten mit spezialisierter risi-komanagement-Software dafür, dass die als relevant identifizierten risiken quantifi-ziert, aggregiert und mit dem notwendigen risikokapital unterlegt wurden. trotzdem haben bei vielen Banken die risikoma-nagementsysteme in der finanzkrise ver-sagt und gerade die Grossbanken muss-ten Verluste verkraften, die weit über den maximalen erwartungen für ein Worst-case-Szenario lagen. Lag die ursache für dieses Versagen bei den verwendeten it-Systemen, die nun angepasst werden müssen, oder gibt es andere Gründe? Dazu wird nachfolgend der risikomanage-mentprozess skizziert und die rolle der it in diesem Prozess analysiert.

DeR RiSikOMANAgeMeNt-pROZeSS Bei BANkeNDamit das risikomanagement effektiv funktioniert, müssen die folgenden Pro-zessphasen sorgfältig aufeinander abge-stimmt sein:

• risikoerfassung: es müssen zunächst sämtliche risiken ermittelt werden, aus denen aufgrund der jeweiligen aktivitä-ten der Bank potenzielle Verluste ent-stehen können.

• risikomessung: für alle in der ersten Phase als relevant identifizierten risi-ken müssen geeignete Messverfahren entwickelt werden, um die Wahrschein-lichkeit und das finanzielle ausmass potenzieller Verluste zu ermitteln.

• risikoaggregation: Die dritte Phase zielt darauf ab, dass gesamte Verlust-potenzial aller risikokategorien für die Bank zu bestimmen. Hier kann es je nach Wechselwirkung zwischen den einzelnen risikoarten dazu kommen, dass sich bestimmte risiken gegensei-tig neutralisieren, so dass das gesamte Verlustpotenzial der Bank in der regel tiefer ist als die Summe der Verlustpo-tenziale der einzelrisiken.

• risikoplanung und -steuerung: Die un-ternehmensleitung muss anhand der bisherigen ergebnisse nun festlegen, welches risikoniveau die Bank einge-hen darf. Dabei stehen die Verantwortli-chen vor dem Zielkonflikt einerseits die risiken minimieren und andererseits die rendite maximieren zu wollen.

• risikoüberwachung: im risikocontrol-ling wird laufend geprüft, ob sich die tatsächlich eingegangenen risiken im rahmen der vorgegebenen Limite be-

LeSSONS LeARNeD AuS DeR fiNANZkRiSe

Auslöser neuer IT-InitiativenMArCO rÜSTMANN*

Die fiNANZkRiSe HAt ScHwAcHSteLLeN iM RiSikOMANAgeMeNt vieLeR BANkeN AufgeZeigt. ALLeRDiNgS BASieRteN DieSe eHeR Auf feHLeNDeN BZw. feHLeRHAfteN iNputS iN Die RiSikOMANAgeMeNt-SySteMe ALS Auf ScHwäcHeN DeR vORHANDeNeN it-SySteMe. tROtZDeM weRDeN Die veRScHieDeNeN vORStöSSe füR eiNe veRBeSSeRuNg DeR ReguLieRuNg vON BANkeN eiNe vieLZAHL vON it-iNitiAtiveN Bei DeN BANkeN AuSLöSeN.

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Papiere wurde die ausfallwahrscheinlich-keit nur anhand externer Kreditratings beurteilt. Viele dieser Papiere hatten ein aaa-rating und damit das gleiche aus-fallrisiko wie die Obligationen der Schwei-zerischen eidgenossenschaft. Dies führte dazu, dass investments in diese Papiere kaum mit eigenmitteln unterlegt werden mussten und dadurch vom radar des risi-komanagements und des verantwortlichen Verwaltungsrates verschwanden. als Konse quenz hatten top-Management und Verwaltungsrat bei ihren entscheidungen keine transparenz über die tatsächlich eingegangenen risiken der Bank.

Somit haben wir hier ein klassisches Problem von it-Systemen: Die «Garbage-in-Garbage-Out» Problematik. fehlerhaf-te eingaben bei der risikoerfassung führ-ten zu einer viel zu tiefen einschätzung des potenziellen Verlustes bei einem Worst-case-Szenario. in Verbindung mit einer hohen technologiegläubigkeit bei den Verantwortlichen der Banken, hat dies bei vielen instituten zu einem Blindflug in die Krise geführt. Gerade die oberflächli-che einfachheit des Var-ansatzes, bei dem am Schluss die gesamte risikoland-schaft einer Bank in einer Kennzahl – dem maximal zu erwartenden Verlust bei einem bestimmten Konfidenzniveau – zusam-mengefasst wird, wurde von einigen ent-scheidungsträgern als maximaler Verlust in einem Worst-case-Szenario aufgefasst. Selbst aber bei einem sehr hohen Konfi-

denzniveau wie 99.97 Prozent bei der credit Suisse gibt es aber im-mer noch risikoszenari-en, die weit ausserhalb dieser Grenze liegen und dadurch zu einem höhe-ren Verlust führen kön-nen. Über die Höhe die-ser Verluste gibt der Var-ansatz jedoch kei-ne anhaltspunkte.

Somit liegen die Pro-bleme im risikomanage-mentprozess weniger bei den vorhandenen it-Sys-temen als im mangeln-den umgang mit diesen Systemen durch die ver-antwortlichen Mitarbei-

ter und der entscheidungsträger. Priorität sollte daher eher eine breite Schulung der Mitarbeiter und Kader an den vorhande-nen it-Systemen als eine implementie-rung neuer it-Systeme haben.

AuSwiRkuNgeN DeR iNitiAtiveN ZuR veRBeSSeRuNg DeS RiSikO-MANAgeMeNtS Auf Die itallerdings gibt es initiativen, die zum Ziel haben, die regulierung von Banken zu verschärfen. Daraus werden sich neue anforderungen an das risikomanagement und an die hier verwendeten it-Systeme ergeben. Konkret gibt es derzeit folgende Stossrichtungen für eine Verbesserung des Basel ii-frameworks:• Mit Basel iii sollen die Drittrangmittel

tier 3 abgeschafft werden. Damit müs-sen Marktpreisrisiken mit härterem Ka-pital unterlegt werden. Weiters soll das harte Kernkapital in tier 1 verstärkt werden und zukünftig 50 bis 85 Pro-zent des Kernkapitals betragen

• Die Banken sollen sich - gemessen an ihrer Bilanzsumme – nur bis zu einer be-stimmten Grenze verschulden dürfen. Sie sollen Kapitalpuffer für schlechtere Zeiten aufbauen. für systemrelevante Banken werden höhere Kapitalanforde-rungen diskutiert.

• Die Banken müssen unter dem neuen «Basel-iii»-regelwerk nicht so grosse Li-quiditätspuffer vorhalten wie zunächst befürchtet. Vorgesehen war ein grosser

4

Abb. 1 Prozessphasen des Risikomanagements

3. Risikoaggregation

4. Risikoplanung / -steuerung

5. Risikoüberwachung

2. Risikomessung

1. Risikoerfassung

Prozessphasen des Risikomanagements

langfristiger Liquiditätspuffer. er sollte dafür sorgen, dass langfristige Verbind-lichkeiten einer Bank nicht mehr kurz-fristig refinanziert werden müssen. Dies würde den Bedarf der Banken an flüssi-gen Mitteln deutlich erhöhen und damit die renditen erheblich reduzieren. Je-doch soll dieser Liquiditätspuffer nun doch nicht global verbindlich vorge-schrieben werden, sondern nur den nati-onalen aufsehern zur Überwachung übermittelt werden. Da in der Schweiz tendenziell höhere Standards als die Mindeststandards von Basel ii verlangt werden, ist aber davon auszugehen, dass für Schweizer Banken ein Liquiditätspuf-fer verbindlich vorgeschrieben wird.

Bis die neuen regeln gelten, wird noch einige Zeit vergehen: nach den Vorstel-lungen der 20 grössten industriestaaten (G20) sollen sie 2012 in Kraft treten. an-fang 2010 hat der ausschuss erst einmal seine Vorschläge unterbreitet. Derzeit werden die auswirkungen der strengeren anforderungen noch geprüft, bevor sie ende 2010 in Zahlenform festgelegt wer-den sollen. Sobald die neuen anforderun-gen konkretisiert sind, werden Banken überprüfen müssen, ob die derzeit vor-handenen risikomanagementsysteme in der Lage sind, die geforderten informati-onen zu liefern oder ob hier anpassun-gen notwendig werden. insbesondere die neu geforderte stärkere regulierung des Liquiditätsrisikos sollte bei vielen Banken entsprechende it-initiativen auslösen. Dr. Marco rüstmann ist Dozent und Projektleiter am institut für Banking & finance der ZHaW School of Management and Law. Sein forschungsschwer-punkt ist das risikomanagement von Banken und Versicherungen. Die ZHaW bietet verschiedene Weiterbildungen zum risikomanagement an. näherer informationen finden Sie unter www.zai.zhaw.ch.

Literatur:• Brammertz, W.; akkizidis, i. ; Breymann, W.; entin,

r.; rüstmann, M. (2009): unified financial analysis - the Missing Links of finance. Wiley & Sons, chichester.

• crouhy, M.; Galai, D.; Mark, r. (2006): the essentials of risk Management. McGraw-Hill, new York.

• eBK (2008): Subprime-Krise: untersuchung der eBK zu den ursachen der Wertberichtigungen der uBS aG. eBK, Bern.

• rüstmann, M. (2009): Wie anreizsysteme zu hohen risiken verleiten. in: io new management / BWi (Hrsg.) - Zürich: axel Springer Schweiz, nr. 4 ,, 2009, S. 12 ff.

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Steigende Kosten, zunehmender regulatorischer Druck und höhere Aufwendungen bei

der Schadensabwicklung machen den Versicherungen zu schaffen.

de Konsequenzen nur tun, wenn sie eine gesamtheitliche Strategie entwickeln, die garantiert, dass die operationelle effizienz auch tatsächlich gesteigert wird.

Vor diesem Hintergrund will SaS, der uS-amerikanische Spezialist für Busi-ness intelligence (Bi), in seinem White Paper «the Optimized insurer: using ana-lytics to optimize business performance» aufzeigen, welche Massnahmen ein Ver-sicherungsunternehmen zwecks Leis-tungsoptimierung treffen sollte. um die vier Grundziele – Kapitaleffizienz, mini-male operationelle einbussen, maximale Gewinne und klarer einblick in die Ge-schäftsabläufe – zu erreichen, müssen die Versicherer gemäss Stuart rose und Bart Patrick, den Verfassern des White Papers, wiederum vier praktische Opti-mierungsfelder ins Visier nehmen: Scha-densabwicklung, Kundenbeziehungen, channel- und Produkte-Gestaltung so-wie risiko und compliance.

ScHADeNSABwickLuNg OptiMieReNDie art und Weise, wie ein Versicherungs-unternehmen die ansprüche seitens der Versicherten abwickelt, ist gerade in wirt-schaftlich angespannten Zeiten match-entscheidend. Während in ökonomisch schwachen Phasen einerseits die tendenz zum Versicherungsbetrug und zu übertrie-benen forderungen zunimmt, beeinflusst andererseits die form der Schadensab-wicklung die langfristige nachhaltigkeit der Gewinne seitens des Versicherers.

Versicherungen operieren in einem zu-nehmend härteren Markt. Der Wettbe-werb ist äusserst intensiv, da sich die Kon-sumenten, vor allem im internet-Zeitalter, nach den tiefstmöglichen Prämien orien-tieren – und dies in einem umfeld, in dem sich die angebotenen Produkte nur ge-ringfügig unterscheiden. Die unterneh-men sehen sich deshalb ständig vor die doppelte Herausforderung gestellt, ihre bestehende Klientel zu halten und gleich-

zeitig unter hohem finanziellem aufwand neukunden zu gewinnen. Zudem kämpfen sie mit stark steigenden operationellen Kosten, zunehmendem regulatorischem Druck und höheren aufwendungen bei der Schadensabwicklung. Wenn sich dann noch die globale Wirtschaft abschwächt und die unsicherheiten zunehmen, sehen sich Versicherer zudem gezwungen, auf die Kostenbremse zu treten. Dies können sie aber ohne direkt geschäftsschädigen-

effiZieNte ABwickLuNgSpROZeSSe SiND MAtcHeNtScHeiDeND

Der optimierte VersichererbEAT HOCHULI*

DeR uS-BuSiNeSS-SOftwARe-SpeZiALiSt SAS Zeigt iN eiNeM wHite pApeR Auf, wie veRSicHeRuNgeN AucH iN wiRtScHAftLicH ANgeSpANNteN ZeiteN iHRe ABLäufe uND LeiStuNgeN OptiMieReN köNNeN.

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Oberstes Gebot ist daher eine effiziente Bearbeitung der fälle – sowohl was die Dauer der abwicklungen als auch was die Prognosen ihres ausgangs betrifft. Das Hauptproblem besteht diesbezüglich in der schieren Datenflut, die durch jeden einzelnen fall ausgelöst wird. idealerwei-se sollte deshalb jeder anspruch stan-dardmässig bewertet und eingeordnet werden, damit beurteilt werden kann, ob die abwicklung optimal verläuft oder ob der fall das risiko übertriebener forde-rungen in sich birgt. es ist allerdings eine Binsenweisheit, dass im Versicherungs-geschäft eine grosse Zahl kleinerer Ver-luste unentdeckt bleiben, weil eine detail-lierte untersuchung viel mehr kosten würde als eine – wohlverstanden zu hohe – auszahlung. Manchmal hilft in solchen fällen ein einfacher standardmässiger Brief, in dem dem Kunden die Konsequen-zen überhöhter angaben aufgezeigt wer-den und der ihm die Möglichkeit gibt, sei-ne forderung noch einmal zu überdenken und eventuell zu korrigieren. angesichts knapper ressourcen stehen die Versiche-rer allerdings vor dem Knackpunkt, wie denn verdächtige ansprüche markiert und priorisiert werden sollen.

Die antwort auf diese frage besteht im einsatz einer analyse-Lösung, mit deren Hilfe Benchmarks für forderungen fest-zulegen und dadurch die Wahrscheinlich-keit übertriebener angaben zu ermitteln. Die meisten Versicherer verfügen über genügend Daten für die Bildung von claim-Benchmarking-Modellen. aller-dings sind viele nicht in der Lage, die re-aktionen von Mitarbeitern auf die entwick-lung eines falls zu beeinflussen, weil sie an der front keine analyse-Software ein-setzen. Letztere wird nur in der aktuar-ab-teilung verwendet – mit der Konsequenz, dass die fallabwicklung weniger effizient ausfällt und die Wahrscheinlichkeit, dass unregelmässigkeiten entdeckt werden, massiv abnimmt.

kuNDeNStAMM uND -BeZieHuN-geN OptiMieReNebenso wesentlich wie eine effiziente Schadensabwicklung ist für die Versiche-rer der fokus auf die Profitabilität der Kunden. in einem Marktumfeld, in dem die Produkte weitgehend zur Massenwa-

re geworden sind, wählen die Konsumen-ten ihren Versicherer oft rein aufgrund des Preises. ein generell niedriger Loya-litätsgrad der Kunden und steigende Kosten im Kundenmanagement tun ein übriges, um die unternehmen vor immer schwierigere Probleme zu stellen. Zwar behaupten viele Versicherer, mehr Kun-den- als Produkte-zentriert geworden zu sein – in tat und Wahrheit aber haben das nur ganz wenige geschafft. eine kla-rere Sicht auf ihre Klientel und deren (Kauf)Verhalten ist also unabdingbar. Der einsatz einer Data-Mining-technik, die sich association analysis nennt, erlaubt beispielsweise ein akurateres angebot von Policen und Dienstleistungen für un-terschiedliche Kundensegmente. Mittels assoziationsanalyse können Versiche-rungsunternehmen:• die Kundendatenbank segmentieren,

um Kundenprofile zu erhalten.• Kundensegmente für diverse Produkte

mittels Gruppenverarbeitung und multi-plen Zielvariablen analysieren – bei-spielsweise herausfinden, wie profita-bel Policenbündel (etwa auto, Heim und Leben) bei vom Versicherer präfe-rierten Kundensegmenten sind.

• Zeit-sequenzielle Markt- und Waren-korbanalysen für die unterschiedlichen Kundensegmente durchführen - bei-spielsweise welcher Prozentsatz von neu-auto-Policenkunden auch eine Hausbesitzerpolice innerhalb von fünf Jahren erworben haben.

Wichtig sind solche analysen auch im Hinblick auf die Kundenbindung. Denn bestehende Kunden bei der Stange zu halten, wird - wie angesprochen - immer schwieriger. Die meisten Versicherer ha-ben zwar Key Performance indicators (KPi) zwecks Kundenbindung eingeführt – allein, diese greifen oftmals erst dann, wenn eine Police bereits abgelaufen ist. unternehmen müssen mit Hilfe von Data-Mining-techniken eine proaktive Strate-gie entwickeln, die es erlaubt, Vorhersa-gen über mögliche und wahrscheinliche Policen-Kündigungs- und -nicht-erneue-rungs-Gründe zu treffen. es versteht sich in diesem Zusammenhang von selbst, dass Kundenbindungs-initiativen nur Sinn machen, wenn die profitablen Kunden

dabei im Zentrum stehen. Deshalb muss die analyse auch Berechnungen über den Lebenszeit-Wert eines Kunden (cus-tomer Lifetime Value) einschliessen.

cHANNeL, pRODukte, RiSikeN uND cOMpLiANce OptiMieReNVor allem das internet hat dafür gesorgt, dass praktisch alle Versicherer mittlerwei-le dazu gezwungen sind, sogenannte Mul-tichannel-integrationsstrategien zu entwi-ckeln. im Prinzip ist dieser ansatz nichts neues – Stichwort: Systeme für die Ver-waltung verschiedener agenturen. aller-dings lassen diese punkto reporting-fä-higkeiten einiges zu wünschen übrig. Die daraus resultierenden informationen sind reaktiv statt proaktiv und hinken daher der realität oft in einem nicht mehr akzeptab-len ausmass hinterher. in einer Multichan-nel-Landschaft wie der gegenwärtigen sind also „Distribution insight“-Lösungen gefragt, die das eintauchen in aktuelle Gegebenheiten ermöglichen und umge-hend antworten auf spezifische fragen zum channel-Management liefern. We-sentlich ist dabei, dass die entsprechen-den analyse-tools in der Lage sind, auf «Was, wenn...?»-fragen zu channel, Pro-dukte-Mix und Preisgestaltung möglichst detaillierte Prognosen zu liefern. in die-sem Zusammenhang können sie auch ih-ren Beitrag zur Produkte-entwicklung und -Optimierung leisten. Solche analyse-Sys-teme auf der Grundlage von Data-Mining-technologien sind angesichts des schar-fen Wettbewerbs und der zunehmenden regulatorischen auflagen, denen sich die Versicherungsbranche gegenübersieht, heutzutage auch für den optimalen um-gang mit operationellen risiken und com-pliance-fragen unverzichtbar.

*Beat Hochuli ist freischaffender ict-Journalist und

lebt in Kota Kinabalu, Malaysia.

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Der Kunde will, dass die Beratung seinen Erfolg positiv beeinflusst.

wird sich sogar fragen, weshalb die Preis-gestaltung stets einen positiven Wert dieser Beratung unterstellt. Der Kunde fordert, dass die Beratung seinen erfolg positiv beeinflusst. Bei einem stark nega-

in vielen Branchen sieht sich der Konsu-ment einer wachsenden Zahl von Hand-lungsoptionen gegenüber. aufgrund der fülle dieser Möglichkeiten wird die Zeit für auswahl und entscheid zum knappen Gut. Das internet ersetzt das mühselige physische Zusammentragen von unterla-gen; informationen zu Produkten und Dienstleistungen sind jederzeit an jedem Ort verfügbar.

Das traditionelle Beratungsgespräch ist für diese Kundengruppe nicht mehr notwendig. Der Kunde ist gut informiert, wägt Vor- und nachteile verschiedener angebote gegeneinander ab und trifft seine entscheidungen selbständig.

Bei DeR eNtwickLuNg DeS ANgeBOtS …Die finanzdienstleister haben in den ver-gangenen Jahren grosse anstrengungen unternommen, dem Kunden für Standard-geschäfte die elektronischen Kanäle zu öffnen. Längst können Zahlungsaufträge zu Hause oder an automaten ausgeführt werden, und die Konditionen von Sparkon-ti sind im netz vergleichbar. Dagegen sind für Dienstleistungen mit Beratungskom-ponenten, z.B. die Vermögensverwaltung, Preisvergleiche nur bedingt möglich. Der Grund liegt darin, dass die Beratungskom-ponente meist nicht ausdrücklich verrech-net, sondern in den Kosten der eingesetz-

ten instrumente, den transaktionskosten sowie den Gebühren für die Vermögens-verwaltung enthalten ist.

Der Wert der Beratung ist letztlich schwer bezifferbar. Manch ein Kunde

veRMögeNSveRwALtuNg BeDüRfNiSgeRecHt ANBieteN uND kOSteNvORteiLe weiteRgeBeN

Den Kunden zum König machenSTEPHAN JAEGEr*

DAS iNteRNet eRMögLicHt DeM uNABHäNgigeN ANLegeR, SicH kOSteNgüNStigeR üBeR ANLAgetHe-MeN uND ANgeBOte Zu iNfORMieReN uND eNtScHeiDuNgeN RAScHeR Zu tReffeN, ALS weNN eR eiNeN BeRAteR AufSucHeN MüSSte. DAS geBOt DeR StuNDe iSt eiN geScHäftSMODeLL, Bei DeM DAS iNteRNet NicHt BLOSS ALS weiteReR veRtRieBSkANAL füR DAS pReiS- uND LeiStuNgSANgeBOt DeR pHySiScHeN StANDORte DieNt, SONDeRN uMfASSeND Auf Die BeDüRfNiSSe DieSeR BewuSSt SeLBeR ANLegeNDeN pRivAtpeRSONeN eiNgeHt.

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tiven Gesamtergebnis ist ein solcher nachweis nur schwer zu erbringen. im Verlauf der finanzmarktkrise hat sich mancherorts bezüglich Liquidität und transparenz der eingesetzten instrumen-te Korrekturbedarf ergeben. Sogar ganz grundsätzlich – bei der anwendung des theoretischen fundaments der Diversifi-kation – wurde Handlungsbedarf mani-fest. Die letztlich alle auf dem Modell der Portfolio-Selektion von Harry Markowitz aufbauenden ansätze, welche eine Glät-tung der Marktrisiken durch Diversifikati-on in gering korrelierte anlageklassen vornehmen, haben sich in einem umfeld systemischer Verwerfungen als nicht leistungsfähig genug erwiesen.

… StetS DeN MeHRweRt füR DeN kuNDeN iM Auge BeHALteNneueren Bestrebungen zur Verfeinerung dieses theoretischen Gerüstes ist ge-meinsam, dass sie versuchen, von einer statischen Betrachtung des rendite-/ risiko-/Korrelations-Bezugsrahmens ab-

zurücken und diese Beziehungen als im Zeitablauf veränderbar darzustellen. Da-mit untrennbar verbunden ist die tendenz zu mehr aktivität im Portfolio oder in den darin enthaltenen instrumenten. Solche aktivitäten sind stets mit Kosten verbun-den. Solange die aussicht auf einen Mehrwert besteht, wird der anleger be-reit sein, diesbezügliche entwicklungs- und Verwaltungskosten zu bezahlen.

noch deutlicher als bisher stellt sich damit für den Kunden die frage nach transparenz der Kosten, und zwar nicht bloss auf der ebene der eingesetzten in-strumente, sondern auch auf jener der transaktionen und der Vermögensver-waltung. nur wenn der Kunde die Kosten des Gesamtpakets kennt, kann er die an-gebote der verschiedenen anbieter zu-verlässig vergleichen.

im Weiteren verlangt der Kunde, dass das angebot auf seine Bedürfnisse ab-gestimmt ist. er ist bereit, einen Preis für die nachgefragten elemente des Dienst-leistungspakets zu bezahlen, nicht aber für die nicht benötigten Module. und schliesslich will er die Kosten minimieren. er erwartet deshalb, dass die für den fi-nanzdienstleister entstehende ersparnis an ihn weitergegeben wird.

ScHLANkHeit ALS pROgRAMMDiese ehrgeizigen Vorgaben können nur erfüllt werden durch eine ausrichtung auf die Bedürfnisse des anlegers auf allen

Stufen der unternehmung. Das Ge-schäftsmodell muss gekennzeichnet sein durch einfache Prozesse mit einem hohen automatisierungsgrad. eine physische Präsenz ist nicht notwendig, ebenso wenig ein aufwendiges Veranstaltungsangebot.

Bei der Dienstleistung liegt der fokus auf transparenten Gebührenmodellen ohne versteckte Kosten. Gefordert ist eine Orientierung am geschaffenen Mehr-wert; anleger und Vermögensverwalter sollen gleichgerichtete anreize haben.

Schliesslich sollen die eingesetzten in-strumente breit diversifiziert, transparent, liquide und kostengünstig sein. Gefordert sind eine unabhängige auswahl und eine fortlaufende Überwachung einer über-blickbaren Zahl von Bausteinen. * Dr. Stephan Jaeger, ceO nettobank,

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ICT MANAGEMENT

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Die iNveStitiONSBeReitScHAft DeR DeutScHeN iNveStMeNtiNDuStRie iN fiNANZtecHNOLOgie NAcH DeR kRiSe Zeigt kLAR: eS BeSteHt eiN

Grosser AufholbedarfCLEMENS SCHUErHOFF UND rEMO LEUPPI

Die fiNANZiNDuStRie iM ALLgeMeiNeN uND Die DeutScHe iNveStMeNtiNDuStRie iM BeSONDeReN HABeN eRHeBLicHeN AufHOLBeDARf, Bei ict-tHeMeN, DAS NiveAu ANDeReR BRANcHeN ODeR gLeicHeR BRAN-cHeN iN ANDeReN LäNDeRN Zu eRReicHeN.

Die Zahlen belegen, dass nicht nur ein teil der geplanten investitionen in das reporting zukünftig an Dienstleister ab-gegeben wird, sondern dass auch ein teil des aktuell noch intern entwickelten re-

portings aus-gelagert wird. im Gegensatz soll zukünftig

das risikocontrolling lediglich von 20,8 Prozent der Marktteilnehmer ausgelagert werden. Hier spielt der faktor Sicherheit und Kontrolle über diese bedeutende funktion eine zentrale rolle sowie die tat-sache, dass es für fragen des risikocont-rollings noch keine spezialisierten anbie-ter mit Standard appli ka tio nen in Deutschland gibt. Das risikocontrolling hat, bedingt durch die finanzkrise, stark

in Deutschland hat sich die finanzindus-trie hinsichtlich ihrer investitionsbereit-schaft noch lange nicht von der finanz-krise erholt. in der zweiten Jahreshälfte 2008 ereilte die investmentindustrie die finanzkrise inmitten der Phase der Bud-getdefinition für 2009. in diesem Jahr wurden neue Projekte mit hohem investi-tionsaufwand zurückgestellt und die ent-scheidungsträger waren verunsichert. Seit Mitte 2009 hat die Krise für viele Häuser den Schrecken verloren und die operativen notwendigkeiten traten er-neut in den Vordergrund.

Gezielt für das finance forum Germa-ny in Wiesbaden befragte die unterneh-mensgruppe Kommalpha die finanzindus-trie, wie stark sich die Krise auf die in - ves titionsbereitschaft ausgewirkt hat und wie sich investitionen in it auf die einzel-nen finanztechnologielösungen verteilen. entscheidungsträger aus den Bereichen Kapitalanlagegesellschaft, asset Manage-ment, Vermögensverwaltung, Versiche-rung, Bank und Versorgungswerke nah-men an der Studie teil. Die Mehrheit der Befragten bilden Banken mit 35,2 Pro-

zent, gefolgt von Kapitalanlagegesellschaf-ten (18,3 Prozent) und Vermögensvewal-tern (14,1 Prozent).

Ob die finanzkrise einen einfluss auf die investitionsbereitschaft der finanzin-dustrie hat, ist eine rhetorische frage. in-teressant wie viel Prozent der Markt teil-nehmer diesem zustimmen. Die Mehrheit der Befragten (81,6 Prozent) geht von einem «hohen» bis «sehr hohen» einfluss der finanzkrise auf die investitionsbereit-schaft aus.

Das reporting ist die zentrale finanz-dienstleistungslösung für die investment-branche, denn 98 Prozent aller befragten teilnehmer setzen ein reportingsystem im unternehmen ein. Bisher arbeiten knapp 70 Prozent mit internen Lösun-gen und 28,6 Pro-zent setzen externe Systeme ein. Dies wird sich nach aussa-ge der Marktteilnehmer jedoch verän-dern; über 50 Prozent möchten in der Zu-kunft ihre reportinglösungen auslagern. Hier bietet sich eine grosse chance für reportingspezialisten zur Platzierung am deutschen Markt – insbesondere für Schweizer anbieter, denn der deutsche anbietermarkt ist bei Weitem noch nicht so entwickelt wie der Schweizer Markt.

18.4%

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Finanzbuchhaltung

Reporting

Fondsbuchhaltung

Risikocontrolling

Kernbankensystem

Portfoliomanagement

Handelssystem

Treasury

intern entwickelt extern entwickelt nicht eingesetzt

Aktueller Einsatz von Finanzdienstleistungslösungen

«RiSikOcONtROLLiNg gewiNNt AN BeDeutuNg»

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an Bedeutung zugenommen: 93,8 Pro-zent setzen risikocontrollinglösungen bereits ein, wobei 41,7 Prozent der Be-fragten die entwicklung auslagern. Von 47,6 Prozent der Befragten sind jedoch zukünftig noch investitionen geplant. Das risikocontrolling stellt somit den Bereich dar, in den zukünftig am zweithäufigsten investiert wird.

eine ebenso zentrale Lösung ist die fi-nanzbuchhaltung, denn von 95,9 Prozent der Befragten wird diese in der industrie eingesetzt. Hier verhält sich die entwick-lung jedoch konträr zum reporting: Ledig-lichh 18,4 Prozent entwickeln die finanz-buchhaltungslösung «inhouse» und 77,6 Prozent lagern die entwicklung aus. auf-fällig ist auch die zu erwartende entwick-lung bei den Kernbankensystemen. Von den 35,2 Prozent der befragten Banken setzen 29,8 Prozent aktuell ein solches System ein. es ist jedoch den angaben zufolge eine entwicklung hin zu investiti-onen in Kernbankensysteme zu erwar-ten: 16,7 Prozent der Marktteilnehmer planen eine investition in diesen Bereich. Das bedeutet, dass über die Hälfte der befragten Banken dieses thema auf der agenda hat. Hier bieten sich chancen für die anbieter von Gesamtbanklösungen. Konträr zum Schweizer Markt, wo Kern-bankensysteme sich schon etabliert ha-ben, steckt diese entwicklung in Deutsch-land noch in den Kinderschuhen.

eine Konsequenz der finanzkrise sind eingefrorene und in erhöhtem Masse re-duzierte Budgets. Betrachtet man das in-vestitionsbudget von 2008 als Basis von 100 Prozent, dann gaben die Befragten an, dass gerade einmal 58 Prozent des Budgets von 2008 im vergangenen Jahr zur Verfügung gestellt wurden. für das Jahr 2010 wurden immerhin 81 Prozent des investitionsbudgets bereitgestellt. Diese investitions-Budgets werden sich, den Planungen nach zu urteilen, erst im Jahr 2013 wieder vollständig erholen. im Jahr 2014 übersteigt das Budget endlich den etat von 2008 und lässt it-Dienstleis-ter angesichts der bisherigen talfahrt des investitionsvolumens in ict aufatmen.

an finanzspezialisten für risikocont-rolling und reporting werden in stetig wachsendem umfang ansprüche zusätz-lich zu ihren Kernaufgaben gestellt. «Der Kunde ist König» ist auch in der invest-mentbranche das vorherrschende Motto. Die Zahlen der Studie belegen, dass Kun-denerfordernisse für 64,0 Prozent der Marktteilnehmer der massgebliche Grund zur tätigung einer investition in it sind. ebenso gaben 64,0 Prozent der Befrag-ten an, ict-investitionen aus regulatori-schen erfordernissen zu tätigen. Dieser Mix aus Kundenpräferenzen und auf-sichtsrechtlichen anforderungen stellt die deutsche investmentbranche vor eine klassische Sisyphus-aufgabe von einer nie endenden arbeit. So sind allein schon die anforderungen aus themen wie Sol-vency ii, Basel ii, Marisk für fondsgesell-schaften oder ucitS iV so mächtig, dass

sie die deutsche investmentbranche vor grosse Herausforderungen stellen. Von Kundenanforderungen ganz zu schwei-gen. ein ebenfalls wichtiges Kriterium für die investition in finanzdienstleistungslö-sungen ist für 60,0 Prozent der Befrag-ten – wen wundert es – die langfristige Kostensenkung sowie das erzielen von Prozessoptimierung (44,0 Prozent) durch die implementierung neuer Systeme.

Die Kosten-nutzen-relation ist für die Mehrheit der befragten Marktteilnehmer, d. h. für 66,7 Prozent das ausschlagge-bende Kriterium bei der Wahl eines Lö-sungsanbieters. Wegen fehlender Markt-übersicht werden immer häufiger con - sultants bei der auswahl und Bewertung von it-Systemanbietern eingesetzt. Dies bestätigt die Studie: Mit 46,7 Prozent der Marktteilnehmer wählen fast die Hälfte der Befragten den Lösungsanbieter durch die Platzierung im ausschreibungsver-fahren und nehmen externe Hilfe in an-spruch.

für weitere 44,4 Prozent der Befrag-ten fällt insbesondere der individuelle Lö-sungsansatz, den ein anbieter zur Verfü-gung stellen kann, ins Gewicht. im umkehrschluss ist daraus zu schliessen, dass standardisierte Lösungen an Be-deutung verlieren. auffällig ist, dass die Service Level agreements ein unterge-ordnetes Kriterium bei der entscheidung für einen anbieter darstellen (22,2 Pro-zent). Ähnlich verhält es sich mit Zertifi-zierungen: Lediglich 4,4 Prozent der

Marktteilnehmer schenken diesen eine Bedeutung. Die ergebnisse der Studie «investitionsbereitschaft der deutschen investmentindustrie in der finanztechno-logie» sind in einem ergebnisdokument zusammengefasst, welches insbesonde-re für it-Lösungsanbieter und Marktteil-nehmer der finanzindustrie hohe Praxis-relevanz aufweist. Die Studie kann kostenfrei auf der Website von Kommal-pha heruntergeladen werden unter http://www.kommalpha.com/kommal-pha/studien.php

52.4%

47.6%

19.1%

16.7%

16.7%

16.7%

9.5%

9.5%

4.8%

Reporting

RisikocontrollingAnlagemanagement

(Frontend)Fondsbuchhaltung

Handelssystem

Kernbankensystem

Treasury

Finanzbuchhaltung

Sonstige

zukünftige Investitionen in Finanzdienstleistungen

«2013 wieDeR Auf vORkRiSeN-NiveAu»

«DeR ReguLAtOR iSt köNig»

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PUbLIrEPOrTAGE

SOwAtec Ag, cALcuLO

Simulationen strategisch einsetzen kAuM eiNe BRANcHe iSt SO StARkeN veRäNDeRuNgeN uNteRwORfeN wie Die fiNANZiNDuStRie. NeBeN eiNeR uNüBeRSicHtLicHeN vieLfALt AN pRODukteN wAcHSeN geBüHReNkONDitiONeN, veRtRAgSMO-DeLLe uND RecHtLicHe AufLAgeN iN DeN HiMMeL. äNDeRuNgeN BRAucHt eS iMMeR vON JetZt Auf gLeicH. DA BLeiBt Oft weNig Zeit füR StRAtegiScHe pLANSpieLe. ZuveRLäSSige iNStRuMeNte SiND pRAktiScH gOLD weRt, weNN Sie pOteNZiALe ODeR RiSikeN SiMuLieReN köNNeN.

auf ein Prozent an Sicherheit und trans-parenz im System verzichten zu müssen. regelbasierte Werkzeuge lassen sich dabei vollständig an die jeweiligen Bedin-gungen und anforderungen des control-lings bzw. der Marketingabteilung anpas-sen. ebenso selbstverständlich ist eine

umfassende flexibilität der Da-tenintegration. Zu seiner Höchst-form läuft ein solches abrech-nungsinstrument jedoch auf, wenn künftige Szenarien auf Knopf-druck simuliert werden sollen. Das ist die Kür. als methodische analysen liefern sie effektive Mittel für konkrete Vorhersagen. Das gilt für Kursbewegungen auf finanz- und Devisenmärkten glei-chermassen wie für Veränderun-gen von anlagenvolumen oder Preismodellen. Wenn herausge-arbeitete Potenziale oder echte Gefahren sichtbar werden, dann beginnen Simulationen über ihr analytisches Potenzial hinauszu-

weisen. Denn erst wenn verlässliche aus-sagen über künftige entwicklungen ge-macht werden können, werden die risiken in strategischen entscheidungen bere-chenbar.

ZukuNftSSZeNARieN ODeR BLick iN Die gLASkugeL?es wird immer wieder behauptet, dass viele entscheidende entwicklungen nicht

tRANSpAReNte geBüHReN- uND pReiSMODeLLe SiND DeR ScHLüSSeLfür die Optimierung des Gebührenmana-gements ist die Kenntnis der eigenen Ge-bührenstrukturen unerlässlich. für eine fundierte analyse braucht es eine zuver-lässige Methodik, deren erste und dringlichste aufgabe es ist, transparenz in die Gebühren- und Preisstrukturen zu bringen. Diese haben meist einen jahre-langen Wildwuchs hinter sich und sind entsprechend undurchsich-tig. Das und die Komplexität der Konditionen und Verträge sind die häufigsten Gründe, warum es so vielen con trolling-abteilungen an Übersicht mangelt. es fehlen Vergleichsmöglichkeiten zwi-schen den verschiedenen Ge-bührenmodellen, um zu ermitteln, welche Preismodelle überhaupt ertragreich sind. Doch erst wenn die Gebührenstrukturen nachvoll-ziehbar und vergleichbar verfügbar sind, ist es sinnvoll, neue Preismodelle und Szenarien zu erarbeiten und deren aus-wirkungen auf den ertrag zu analysieren. Die simulierte Modellierung von Verträ-gen, Preisen, Konditionen, accounts und Portfolios – parallel zum produktiven Be-trieb – liefert den Verantwortlichen exak-te und nachvollziehbare Hinweise, wo die Hebel für eine Optimierung im Gebühren-

und Vertragsmanagement anzusetzen sind. für die grösstmögliche Wirkung soll-ten die eingesetzten instrumente alle möglichen Szenarien abbilden können. Diese permanent wechselnden anforde-rungen erfüllen nur regelbasierte Werk-zeuge professionell.

vON DeR MODeLLieRuNg ZuR StRAtegieDie anpassbarkeit einzelner Verträge oder komplexer Gebührenmodelle ist al-lerdings erst die Pflicht moderner, regel-basierter abrechnungswerkzeuge. Sie sollen es den Verantwortlichen ermögli-chen, Änderungen an den Konditionen inszeniert oder im laufenden Betrieb vor-nehmen zu können. Ohne dabei auch nur

Das modulare erweiterbare Konzept von calculo

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vorhersagbar waren. Zu viele, nicht simu-lierbare ereignisse seien letztlich für den Lauf der Dinge verantwortlich. Das ist si-cher richtig, doch gibt es unabhängig von globalen ereignissen genügend, vom Markt weniger abhängige Szenarien, die es sich lohnt, durchzuarbeiten. neben der Marktposition ist es nicht weniger sinnvoll zu wissen, wie viel Bewegungsspielraum eigentlich in der eigenen Gebührenstruk-tur steckt. Wie viel Luft nach oben gibt es noch und welche Wenn-Dann-regeln hat das unternehmen schon erarbeitet? Da-mit erst zu beginnen, wenn die Märkte sichtbar in Bewegung kommen, ist meist kein Wettbe werbsvorteil und höchstens der Zeitpunkt für die weniger rationalen entscheidungen.

ANALySeN Mit LeicHteR HANDBei all den anforderungen an leistungsfä-hige Werkzeuge wird ein umstand oft ver-nachlässigt, nämlich, wer sie eigentlich benutzen soll. anders gesagt, wie einfach können Szenarien erstellt werden? Das fachpersonal muss ohne ausnahme di-rekt in der Lage sein, Modellierungen und Simulationen durchzuführen. als optimal hat sich die entwicklung anpassbarer Be-nutzeroberflächen erwiesen. Je nach Wis-sensstand sollte das Design entsprechend den Bedürfnissen der einzelnen Benutzer gestaltet werden können. neben der intu-itiven Benutzeroberfläche wird ein ande-rer Punkt gern vernachlässigt: Wie wer-den die analysierten Daten für deren anwender aufbereitet? Gern wurde in der Vergangenheit eine flut von Zahlen aus-gegeben, die den experten benötigten, der die Datentabellen lesen kann. Heute erwarten die anwender übersichtliche aus wertungen. Hervorhebungen, Ver-gleichsmöglichkeiten und Gegenüberstel-lungen erlauben sofortige ana lysen und Schlussfolgerungen.

unabhängig von den Design-Merkma-len der Software müssen die eingesetzten instrumente alle forderungen nach Si-cherheit und transparenz erfüllen. Dazu gehören vollständige Historisierungs- und audit-funktionen, user-trail-Komponen-ten sowie die aufzeichnung aller relevan-ten Parameter und Daten für die Gewähr-leistung der revisionssicherheit. in hetero- genen arbeitsumgebungen sind zusätzli-

üBeR SOwAtec Ag

Sowatec aG, gegründet 1997 mit Sitz in Pfäffikon/ZH und frankfurt ist ein agiler Lösungsanbieter, der sich auf Beratung, Konzeption und umsetzung innovativer Business-Lösungen für die finanzindustrie spezialisiert hat. Der Grundgedanke unserer Business-Lösungen ist die einfache automatisierung und inte-gration von Gebührenmanagement und Preisgestaltung. namhafte fi-nanzdienstleister in der Schweiz, Deutschland und Luxemburg gehö-ren zu den zufriedenen Kunden von Sowatec.

che rollen- und Berechtigungskonzepte Pflicht, die ebenfalls flexibel und einfach zu bedienen sind. Dass solche Werkzeuge verschlüsselt kommunizieren, ist heute selbstverständlich.

MeHR uNABHäNgigkeit iN DeN fAcHSteLLeNSowatec aG hat mit calculo eine Busi-ness-Lösung entwickelt, die diese Bedin-gungen restlos erfüllt. Die Software setzt auf die regelbasierte automation von ab-rechnungsprozessen (Business-rules-Management). Die analysierten Prozesse eines unternehmens werden in transpa-rente Geschäftsregeln überführt. Dazu gehören selbstverständlich die Preisfin-dung und -gestaltung, sowie die Berech-nung von Vertragskonditionen und Ge-bühren und Provisionen. Business-Ver-antwortliche können unabhängig von den it-Systemen Geschäftsregeln definieren, verwalten, modellieren oder für Simulati-onszwecke einsetzen. nach erfolgreich analysierter Simulation können die Be-rechnungsparameter direkt in die produk-tiven umgebungen übertragen werden.

Selbstverständlich unter Berücksichti-gung eines freigabeprozesses (Vier-au-gen-Prinzip). Die Kontrolle liegt wieder vollständig in der Hand der fachstellen, die damit ein hohes Mass an unabhängig-keit zurückgewinnen.

MeHR ReSSOuRceN DuRcH AutOMAtiSieRuNgSeine Stärken spielt calculo aus, wenn es um die Steigerung der effizienz im cont-rolling oder um die Optimierung und akti-ve Gestaltung der Gebührenstrukturen geht. transparenz und revisionssicher-heit sind ein wichtiger teil. Sie stehen für die einhaltung unternehmerischer und rechtlicher auflagen. neben der revisi-onssicherheit hat das controlling jedoch noch andere, arbeitsintensive aufgaben. Das sind neben kundenspezifischen re-portings, die Verwaltung massgeschnei-derter Gebührenmodelle. Hier kann eine anwendung, die diese arbeitsintensiven Prozesse automatisiert, kostbare Zeit und energie freisetzen.

Die Sowatec aG hat schon vor Jahren das enorme Potenzial des Business- rules-Management erkannt. Das Know-how, diese innovationen schnell und in konfektionierte Lösungen umzusetzen, gehört zu den Kernkompetenzen. calculo erfüllt alle technologischen anforderun-gen offener und modularer architektu-ren. an diese zentrale Gebührenmanage-mentplattform können dann jederzeit weitere, je nach anforderung auch indivi-duelle Berechnungsmodule (Services fees, Performance fees etc.) andocken, die die arbeit eines controllers automati-sieren.

Die Business-Lösung calculo kann in-nerhalb von nur drei bis vier Monaten in jede infrastruktur implementiert werden. Das ist einer der bestechendsten Vorteile dieser anwendung.

SOwAtec Agthomas [email protected] 14, 8330 Pfäffikontelefon: +41 44 952 55 55

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DeMAteRiALiSeD MutuAL fuND SALeS AgReeMeNtS DMfSA

Die Zeit ist reif – Leadership gefragtbrIGITTE STrEbEL-AErNI

Die MARgeN weRDeN eNgeR, DeR wettBeweRB uM DeN kuNDeN iNteNSiveR. iM fONDSgeScHäft wiRD MeHR effiZieNZ gefORDeRt. Die SOftwAReiNDuStRie HäLt MögLicHkeiteN ZuR DeMAteRiALiSieRuNg vON fONDSveRtRieBS-RAHMeNABkOMMeN BeReit.

Margen- und verschärfter Konkurrenzdruck geben die Richtung der Dematerialisierungs-Initiative in der Fondsindustrie vor.

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Standardisierungen erlauben eine effizien-tere Verarbeitung von Provisionsansprü-chen und verbessern somit die Kommerzi-alisierung von anlagefonds. allerdings müssen zuerst verbindliche Standards für ein rahmenabkommen auf internationaler ebene geschaffen werden. Letztlich eine frage des Leaderships. Dies ist das re-sultat einer Diskussion zwischen noel fessey, Managing Director Schroders in-vestment Management, Stephan Hecken-dorn, Senior councel Swiss funds associa-tion und thierry Zuppinger, ceO Quartal financial Solutions aG.

welche Konsequenzen hat die DMFSA-Initiative für Sie und Ihre geschäftli-chen Aktivitäten?noel fessey: ich führe Schroders fund Services in europa, wobei die meisten un-serer Produkte in Luxemburg und in Grossbritannien aufgesetzt werden. Welt-weit vertreiben 5000 agenten unsere fonds. Die Provisionszahlungen an unse-re Vertriebspartner werden quartalsweise vorgenommen, basierend auf Distribu-tions- und Gebühren-Vereinbarungen mit unterschiedlichen Modellen und Stan-dards. Mit der DMfSa-initiativee wollen wir erreichen, dass beide Parteien einfa-cher verstehen, wie die Provisionen zu-stande kommen, und auf welcher Basis sie berechnet werden. Dies soll einerseits die Servicequalität erhöhen, andererseits aber auch sicherstellen, dass die Provisio-nen korrekt und schnell berechnet und anschliessend ausbezahlt werden kön-nen. ebenso soll die Kommunikation der Vertragsparteien nach Möglichkeit Miss-verständnisse und intransparenzen ver-hindern, indem beide Parteien basierend auf eindeutigen Parametern miteinander kommunizieren. Vertriebsabkommen wer-den meist von Juristen verfasst, während die Verantwortlichen im Backoffice später oftmals den inhalt dieser abkommen in-terpretieren müssen, was wiederum zu Missverständnissen führen kann. Kurz gesagt, der Prozess des erstellens von Vertriebsverträgen und die entsprechen-de abwicklung von Vertriebsprovisionen müssen aus unserer Sicht schneller, kom-pakter, genauer und qualitativ besser wer-den. Dies dient sowohl den fondsprodu-zenten, als auch deren Vertriebspartnern.

welches Interesse hat die Swiss Funds Association an der DMFSA-Initiative?Stephan Heckendorn: Die Sfa hat gros-ses interesse am Straight through Pro-cessing bei fonds. Die DMfSa-initiative bietet erstmals die Möglichkeit, integriert

sowohl rechtliche, als auch operationelle Prozesse zu standardisieren. fast alle Vertriebsvereinbarungen in der Schweiz werden heute noch auf Papier festgehal-ten. in der Schweiz haben wir bereits ge-wisse Standards, ich mache mir daher keine Sorgen um Missverständnisse be-treffend des inhaltes. Die grösste Her-ausforderung wird sein, diese Verträge elektronisch austauschen zu können.

welche Erfahrungen hat Quartal als Lösungsanbieter mit Vertriebsverein-barungen und entsprechenden Ver-tragskonditionen gemacht?thierry Zuppinger: Wir machen in unse-rem täglichen Geschäft bei Kunden immer

DeR iNitiANt: «effiZieNZ SteigeRN»

Gemäss noel fessey, Managing Director Schroder investment Management Luxemburg und Projektleiter der DMfSa-initiative, geht es bei der Dematerialisierung von Vertriebsvereinbarungen von fonds auch darum, die abwicklung (Operations) effizienter und sicherer zu gestalten. nun geht es darum, längerfristige

Strategien festzulegen. Jetzt bemerken die fondsprovider die Vorteile, die durch veränderte Geschäftsprozesse ausgelöst werden. Vor allem aber kann mit einem relativ geringen investitionsaufwand ein hoher effizienzgewinn erzielt werden. in-zwischen hat noel fessey die entwicklungsarbeiten stark vorangetrieben: «Wir ha-ben die technischen Spezifikationen für die Vertriebsvereinbarungen publiziert, ein juristisches Musterabkommen für die internationale Distribution liegt vor, ebenso ein vorläufiges Messaging-System für die Datenübertragung». SWift hat das Pro-jekt von anfang an unterstützt und DMfSa wurde so konzipiert, dass es kompati-bel ist mit dem Messaging-netzwerk von SWift, über welches die finanzinstitute auf sichere Weise ihre operativen vertriebsbezogenen Daten austauschen können. allerdings wird es auch möglich sein, vertraglich verbindliche fondsvertriebsverträ-ge über SWift zu machen. Wer über keinen SWift-anschluss verfügt, der wird je-doch die Daten auch via e-Mail oder irgendein anderes Kommunikationssystem austauschen können. DMfSa ist ein kollaboratives Projekt, zu dem Schroders, uBS, aXa investment Managers, Blackrock, abraxas, Brown Brothers Harriman, DWS, franklin templeton, fund-f, ifDS, JP Morgan asset Management, iSSa, Me-trosoft, Quartal financial Solutions, Mutual fund technologies und Swissrisk bei-getragen haben. «Wir haben noch mehr arbeit zu erledigen, bevor andere unter-nehmen den Standard gutheissen können, aber wir sind bereit ein Pilotprojekt zu starten, welches das Konzept nun in die realität umsetzen wird. in wenigen Jahren wird es normal sein, Geschäfte auf diese Weise zu betreiben.»

wieder die erfahrung, dass es in der tat oftmals einen gewissen interpretations-spielraum in Bezug auf Vertriebsabkom-men gibt. Gerade unternehmen, welche eine Softwarelösung zur auto matisierten abwicklung von Vertriebsprovisionen ein-

einsetzen möchten, stellen sich die fra-ge, wie sie Verträge und Prozesse best-möglich standardisieren können. Viele unserer Kunden haben bereits von der DMfSa-initiative gehört und begrüssen dieses Vorhaben sehr. Langfristig würde diese initiative nicht nur unseren Kunden, sondern auch uns als Softwareanbieter vieles erleichtern, so müssten wir uns nicht mehr darauf konzentrieren, unter-schiedlichste kundenspezifische anfor-derungen abzudecken und unser System immer wieder neu anzupassen. Wir sind nicht in der Position, einer ganzen indust-rie einen Standard vorzuschlagen und finden es daher umso wichtiger, dass wichtige Marktleader DMfSa initiiert ha-

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ben und nun vorantreiben. unsere aufga-be als Lösungsanbieter ist es, diese initi-ative aus technischer Sicht zu unter- stützen, um den elektronischen austausch und die abwicklung von Vertriebsprovisi-onen standardisiert zu ermöglichen.

wen betrifft dann die Realisation der DMFSA-Initiative, und welches sind die Konsequenzen?noel fessey: am meisten betrifft es na-türlich die fondsanbieter und deren Kun-den, die Distributoren. für die ersten wird es einfacher, korrekte Provisionen zu be-rechnen und ihre Produkte effizienter

und zeitgerechter an den Markt zu brin-gen. Die zweiten, die Distributoren, kön-nen sich auf transparentere Berechnun-gen ihrer einkünfte verlassen. Mit DMfSa kann hier noch einiges an rationalisie-rungspotenzial ausgeschöpft werden.

wie gross ist der Rationalisierungsge-winn vom Standpunkt des Software-Providers?thierry Zuppinger: Ziemlich gross. Betrof-fen sind vorwiegend die Bereiche «Legal» und «Operations». Das ausarbeiten und abwickeln der Vertriebsverträge verur-sacht in den juristischen abteilungen sehr viel arbeit und ist mit hohen Kosten ver-bunden. es gibt hier noch viel raum für Verbesserungen, wenn es darum geht, wie solche vertraglichen Vereinbarungen in konkrete Parameter umgesetzt werden

sollen. und so kommt es oft vor, dass die Vertragsparteien von unterschiedlichen interpretationen und Parametern ausge-hen. Dies birgt Probleme in sich, welche direkt in ineffizienzen resultieren. Wenn auf dieser ebene eine Synchronisation er-zielt werden kann, dann ist das schon ein grosser effizienzgewinn. Wer die DMfSa-initiative umsetzen will, der muss aller-dings auch aus technologischer Sicht auf-rüsten, wird aber mittel- bis langfristig enorme Kosten einsparen können.noel fessey: Das ist ein sehr wichtiger Punkt! Mit unserer DMfSa-initiative bie-ten wir eine gemeinsame Sprache und

somit eine bessere und klare Kommuni-kation an. Was aber wichtig ist: Diese Standardisierung beeinträchtigt und limi-tiert das Business nicht.

weshalb sind Initiativen anderer Insti-tutionen, die ebenfalls auf die Stan-dardisierung von Vertriebsvereinba-rungen abzielten, fehlgeschlagen?Stephan Heckendorn: Beginnen wir mit der Schweiz. Wir haben hier den Vorteil, dass wir bereits ein standardisiertes Wor-ding für Vertriebsverträge haben. es wird jedoch eine echte Herausforderung sein, mit einer Verbesserung der bestehenden national ausgerichteten rahmenverträge auf internationaler ebene etwas Ähnli-ches zu etablieren. im Gegensatz zu an-deren initiativen scheint bei diesem neu-en Vorstoss jeder mithelfen zu wollen.

«wiR wOLLeN eiNe MASSgeBLicHe ROLLe SpieLeN»

thierry Zuppinger ist ceO der Quartal financial Solutions aG, europas führendem Lösungsanbieter im Bereich Provisions- und Gebührenmanagement. Quartal hat einen DMfSa-kompatiblen term Sheet editor entwickelt, der hilft, Vertragsparameter ein-fach und schnell zu definieren. Das resultat lässt sich direkt als

report in form eines Vertragsanhangs exportieren und kann mit Vertragspart-nern ausgetauscht werden. Der elektronische Handshake über SWift ist derzeit noch nicht möglich, da der dafür erforderliche Standard noch nicht vollständig de-finiert und implementiert wurde. aber auch hier wird Quartal schnell reagieren, sobald diese Spezifikationen zur Verfügung stehen. Quartal ist bereits Partner von SWift und wird künftig aktiv in der «Working Group» von DMfSa mitarbei-ten. Dank diesen Partnerschaften wird Quartal in der Lage sein, die anforderun-gen des DMfSa-Projekts abzudecken und die initiative aus technologischer Sicht zu unterstützen.

eigentlich hat jeder auf eine initiative wie DMfSa gewartet. Die Zeit für ein ge-meinsames Vorgehen der internationalen fondsindustrie ist jetzt reif.noel fessey: Da bin ich einverstanden. Wir stehen in engem Kontakt mit anderen Verbänden und institutionen wie die efa-Ma, der BVi oder die iSSa (international Securities Services association), welche alle gegenüber Standardisierungs- und automatisierungsinitiativen positiv ge-stimmt sind. trotz dieser grossen interna-tionalen resonanz müssen wir uns aber weiterhin anstrengen und die initiative vo-rantreiben, denn ein Grossteil der fonds-anbieter ist immer noch mit der Bewälti-gung der finanzkrise beschäftigt.thierry Zuppinger: um ein Projekt wie DMfSa weltweit umsetzen zu können, ist ein riesiges netzwerk von Verbündeten nötig. es braucht einflussreiche unter-nehmen, die sich daran beteiligen und die initiative unterstützen. Dies ist bei der DMfSa-initiative durchaus der fall. als Quartal vor einem Jahr davon erfahren hat, haben wir sehr schnell realisiert, dass dies für uns neue chancen eröffnet und dass es sich lohnt, diese initiative aktiv zu unterstützen. Vom technologischen Stand-punkt aus gesehen ist es wichtig, dass die definierten Standards und die darauf ba-sierenden technischen Spezifikationen re-alisierbar sind. Die fachlichen Spezifikatio-nen sind nun grösstenteils beendet. Die technische umsetzung ist noch im Gange, wobei wir hier eine massgebliche rolle spielen wollen. So beteiligen wir uns zum Beispiel aktiv in der DMfSa Working Group zum «Lifecycle Management Pro-cess», um sicherzustellen, dass der reali-sierung des Projektes aus technischer Sicht nichts im Wege steht.

Mit welchen Konsequenzen ist zu rech-nen, sollte die DMFSA-Initiative aktiv als Standard in die Vertriebsvereinba-rungen der Fondsindustrie einflies-sen?Stephan Heckendorn: Wegen des zu er-wartenden rationalisierungseffekts kann man wohl mit einem effektiven Quanten-sprung in der Value chain rechnen.thierry Zuppinger: Vertriebsverträge könnten rasch und unkompliziert umge-setzt werden. es könnten massiv Kosten

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«wiR MüSSeN OptiMieReN»

Stephan Heckendorn ist Senior counsel beim Schweizer fonds-verband Sfa und befasst sich in dieser funktion mit der DMfSa-initiative. Die Schweiz ist das cross-Border-Vertriebsland für fonds. Somit kommt dem Schweizer Markt bei dieser initiative eine eigentliche Signalwirkung zu. irgendwann sei das Paper

Handling nicht mehr zu bewältigen und deshalb dränge sich früher oder später eine Dematerialisierung auf. Das Ganze sei übrigens auch ein eigentliches Mat-rix-thema, denn es betreffe nicht nur den Vertrieb und das Marketing, sondern auch die Bereiche Products und Operations sowie recht und compliance. Die nächsten konkreten Schritte müssten jetzt noch definiert werden. aber für die Sfa sei mit keinem grossen Mehraufwand zu rechnen. Jetzt gehe es darum, die initiative bei den Mitgliedern bekannt zu machen und die Schweizer fondsindus-trie dafür zu sensibilisieren. Diese Botschaft wolle die Sfa nun an diese Stellen weitertragen.

gespart und die time-to-Market der Pro-dukte minimiert werden. Dies würde es den fondsanbietern weltweit ermögli-chen, schneller auf trends zu reagieren. für Vertriebspartner würde dies bedeu-ten, dass sie ihr angebot nötigenfalls in-nert weniger tage erweitern und ihren Kundenbedürfnissen anpassen können.noel fessey: Die DMfSa-initiative würde uns helfen, Distributionsnetze besser zu unterhalten, auf- und auszubauen. Hier geht es weniger um den endkunden als vielmehr um die Dynamik und die Koope-ration im B2B-Geschäft.

wie kann man die DMFSA-Standards am besten internationalisieren und in-dustrialisieren?thierry Zuppinger: Die international aus-gerichteten grossen Marktteilnehmer wei-sen alle eine weltweite Präsenz und Ver-netzung auf. Deshalb können sie in verschiedenen geografischen Märkten gleichzeitig die DMfSa-idee implementie-ren und weiter vorantreiben, indem sie mit gutem Beispiel vorausgehen. für die in-dustrialisierung dieser initiative braucht es eine oder mehrere Lösungen, die mitein-ander kompatibel sind und es so ermögli-chen, Sales agreements effektiv zu dema-terialisieren. Solche Lösungen müssen einfach implementierbar sein, damit sie auch breit angewandt werden können.noel fessey: Da bin ich vollkommen mit ihnen einverstanden. Das ist ein «Leader-ship-Game», in dem wir sagen: Wir ko-operieren und kreieren eine bessere Welt, die allen dient. Deshalb wollen wir auch einen freien offenen Standard schaffen. Je mehr Marktteilnehmer diesen verwen-

den, desto besser für den Markt und die ganze fondsindustrie.

Und wie reagiert die Schweizer Fonds-industrie?Stephan Heckendorn: ich glaube, die fondsindustrie ist sehr interessiert und motiviert. aber es gibt Vorbehalte wegen des fehlenden internationalen rahmenab-kommens. Deshalb bleibt die fondsindus-trie vorerst beim Swiss Model agreement. Wir müssen zuerst zusammen mit efaMa und anderen Verbänden einen Standard-rahmenvertrag auf internationaler ebene erarbeiten. ich habe den starken eindruck, dass alle auf diesen Standard warten.

was erwarten Sie von den Gesprächs-teilnehmern in diesem Panel?thierry Zuppinger: ich hoffe, dass die Leader-institute diese initiative weiter un-

terstützen und zum erfolg bringen wer-den. Dies nur schon deshalb, weil wir un-sererseits schon viel Zeit und entwicklung in das thema investiert haben und davon überzeugt sind, dass sich die initiative er-folgreich am Markt behaupten kann.noel fessey: Wir veröffentlichen alle un-sere fortschritte auf den SWift- und DMfSa-Websites und kooperieren mit den Marktteilnehmern. nur so bringen wir diesen Quantensprung zustande. Dazu braucht es Leute mit eisernem Willen und einer guten fantasie.Stephan Heckendorn: Wir müssen vor-wärtsmachen und wissen, wer jetzt am Zug und wer verantwortlich ist, damit wir unseren Beitrag leisten können, wenn es darum geht, ein Modellabkommen dema-terialisierungsfähig zu machen.

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ReSOuRceS gLOBAL pROfeSSiONALS iN DeR ScHweiZ

in der Schweiz ist die nachfrage nach flexiblen Personallösungen in den letzten Jahren stark angestiegen. im Juni 2009 hat resources in Zürich ein Büro eröff-net. Verantwortlich zeichnen Daniela Zimmer als Managing Director für Deutsch-land und die Schweiz sowie Hubert Baumgartner Director of client Service. Sei-ne Kenntnisse und erfahrungen als Sachverständiger für Wirtschaftskriminalität fliessen zusätzlich in den Bereich forensic Services und werden dort zur ent-wicklung von Methoden und Standards zur Bekämpfung von «White collar crime» eingesetzt. Das team betreut namhafte unternehmen aus der finanzdienstleis-tungsbranche und der industrie. Die interim Professionals werden vor allem in den Bereichen finanzen und Buchhaltung, revision, einkauf und Logistik, it und Personal eingesetzt. Darüber hinaus befinden sich auch experten für die Berei-che recht, Vertrieb und Marketing in den Datenbanken des unternehmens.

SteigeNDe NAcHfRAge NAcH fLexiBLeN peRSONALLöSuNgeN

Renaissance des Interim-ManagementsCLAUDIA ArrIGONI

BeiDe ScHweiZeR gROSSBANkeN, cReDit SuiSSe uND uBS HABeN eiNige HuNDeRt SteLLeN Neu Zu BeSet-ZeN. Die LetZtJäHRigeN DüSteReN wiRtScHAftSpROgNOSeN wuRDeN DuRcHwegS NAcH OBeN Revi-DieRt. DeNNOcH BLeiBt Die SkepSiS gegeNüBeR DeR küNftigeN eNtwickLuNg DeR kONJuNktuR BeSte-HeN. tROtZDeM MuSS Die fiNANZiNDuStRie Mit DeR RApiDeN eNtwickLuNg iN DeR ict ScHRitt HALteN. DeR eiNSAtZ exteRNeR MANAgeR Auf Zeit Bietet eiNeN AuSweg AuS DieSeM DiLeMMA.

Wissen in der Wirtschaftsprüfung, der it-Beratung oder in der Geschäftsleitung ei-ner Bank erworben. Solche client Service teams analysieren die Bedürfnisse und aufgabenstellung und identifizieren den Veränderungsbedarf im unternehmen. Da-nach wählen sie jene interim-Manager aus, die auf Grund ihrer Qualifikation optimal zur unternehmenskultur passen. Während der ganzen Dauer des Projekts überprüfen sie mittels laufender Überwachung und ständiger evaluation die Leistungen und Kompetenzen der eingesetzten interim-Manager. Das weltweit agierende netz-werk von resources Global Professionals erlaubt dabei den einsatz von Best-Practi-se-Beispielen, e-Learning-Prozessen und Knowledge-Sharings.

Solche teams gewährleisten den er-folg eines Projektes und bauen die lang-fristige Zusammenarbeit mit dem Kunden aus. Die Basis ist eine umfassende Quali-tätssicherung vom Projektstart bis zu des-sen ende. Das team beginnt mit einem zweistufigen auswahlverfahren für die pas-senden interim-Manager. Dabei beginnt die arbeit mit den freiberuflichen interim-Managern mit der gründlichen auswahl der eingehenden Bewerbungen. Bevor die Profile in die Datenbank des Providers aufgenommen werden, durchlaufen die freiberuflichen interim-Manager einen in-tensiven Bewerbungsprozess. Dabei wer-den der Lebenslauf und die referenzen

unsicherheiten über den weiteren Verlauf der Konjunktur haben zur folge, dass viele Projekte auf dem Prüfstand stehen. Kos-tendruck, einsparungen und strenges controlling bestimmen in vielen fällen die Projektführung. Die effektive Budgetver-wendung hat dabei oberste Priorität und der einsatz personeller ressourcen wird strenger bewertet. Statt Mitarbeiter neu einzustellen, wird häufig fehlendes Know-how von aussen ins unternehmen geholt. Dieses greift dann über sogenannte «inte-rim Manager Provider» auf externe Spezia-listen zurück. Der Vorteil: Viele dieser an-

bieter können nicht nur die richtigen interim-Manager finden, sie führen auch

eine professionelle analyse der Projekt-bedingungen durch, um einen hohen Wir-kungsgrad und die Leistung des einsat-zes sicherzustellen. Sie kennen die wichtigen faktoren, auf die bei einer Be-setzung und während der Projekte ge-achtet werden muss.

Neue iMpuLSe DuRcH exteRNe SpeZiALiSteNerfahrene Spezialisten, sogenannte client Service teams, wie sie zum Beispiel re-sources Global Professional einsetzt, brin-gen das erforderliche Know-how mit und arbeiten eng mit dem unternehmen zu-sammen. Diese experten haben sich ihr

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Ein Interim-Manager muss zwischen den verschiedenen Ansprechpartnern

im Unternehmen vermitteln.

DAS ANfORDeRuNgSpROfiL DeS iNteRiM-MANAgeRS

• führungs- und Projekterfahrung• Organisationstalent und Mobilität• Krisenerprobt, geduldig, stressresistent und umsetzungsstark• Lösungsorientiert denken und aktiv feedback einholen• Kommunikativ sein und offen auf Menschen zugehen• Über Sozialkompetenz verfügen und konfliktfähig sein• Verhandlungsfähiges englisch und weitere fremdsprachen

bereits durchgeführter Projekte gesichtet. Danach führt der zuständige client Ser-vice Director mit dem Bewerber ein bis zwei persönliche Gespräche, um mehr über seine fachlichen Kompetenzen und das jeweilige Spezialgebiet zu erfahren.

wiLLkOMMeNeR MODeRAtORnur wer eine sehr enge Beziehung zu seinen Kunden aufgebaut hat, kennt auch die erwartungen an die fachlichen und persönlichen Qualifikationen der einzu-

setzenden externen Spezialisten. Deshalb erarbeiten die client Service teams mit dem unternehmen die spezifische auf-gabenstellung, die anforderungen und den Zeitrahmen des Projekts und bestim-men die unternehmensinternen teams und Projektverantwortlichen. auf der Ba-sis dieser informationen sucht der verant-wortliche client Service Director die pas-senden verfügbaren interim-Manager.

ein interim-Manager hat verschiedene ansprechpartner mit unterschiedlichen erwartungen. Jeder möchte seinen ein-fluss auf das Projekt ausüben. Die Mode-ration solcher auseinandersetzungen ge-hört zur aufgabe des client Service Directors. er wird die unterschiedlichen Parteien zum Konsens bewegen und da-mit den reibungslosen einsatz des inte-rim-Managers gewährleisten. ein weite-res einsatzfeld für den interim-Manager ist die Überbrückung von Vakanzen. Wird ein interim-Manager als abteilungsleiter eingesetzt, obwohl sich die abteilung be-

reits für einen nachfolger aus den eige-nen reihen entschieden hatte, dann muss das client Service team diese Pro-blematik bereits vor dem Projektstart er-kennen und lösen. Sonst wird die Zusam-menarbeit blockiert.

Beim einsatz eines interim-Managers als Projektleiter werden oft unterschiedli-che abteilungen des Kundenunterneh-mens involviert. Sie unterstützen dann neben ihren täglichen aufgaben noch die Projektteams, die als Stabstelle in der Hi-

erarchie des unternehmens eingeglie-dert sind. Wegen unterschiedlicher Prio-ritätensetzung erhalten die Projektteams oft nicht die nötige unterstützung. um auf die Dringlichkeit des Supports hinzu-weisen, löst das client Service team die Situation mit transparenz und Kommuni-kation. Kundenunternehmen übertragen dem Manager oft weit mehr aufgaben, als vorher vereinbart wurden. Deshalb müssen die client Service teams zusam-men mit dem Kunden zielgenaue Prioritä-

ten festlegen, die der interim-Manager während seines einsatzes bearbeitet.

pRAxiS- uND pROJektBeZOgeNe LöSuNgeNWährend unternehmensberatungen theo-retische Modelle von aussen in das unter-nehmen tragen, Outsourcing den Verlust von Know-how bedeuten kann und interne Stellenbesetzungen langfristige Bindun-gen und Kosten verursachen, ermöglich das interim-Management wie es Global resources anbietet, rein praxis- und pro-jektbezogene Lösungen. erfahrene Spezi-alisten der sogenannten client Service teams analysieren die Kundenbedürfnis-se, identifizieren Projekterfordernisse und empfehlen diejenigen interim Professio-nals, die auf Grund ihrer Qualifikation opti-mal zur unternehmenskultur und zu den wirtschaftlichen Herausforderungen des Kundenunternehmens passen. ausserdem behalten die Kundenunternehmen wäh-rend der Zusammenarbeit die Kontrolle und steuern ihre Projekte selbst. Global resources reichert die internen teams mit qualifizierten interim Professionals an, die mit frischen ideen neue impulse setzen, die umsetzung der Projekte vorantreiben und die unternehmenseigenen fachkräfte bei der Bewältigung der Herausforderun-gen unterstützen. Zusätzlich überwachen die client Service teams und der Mana-ging Director als sogenannte counsellor die Projekte und unterstützen die interim Professionals bei ihren einsätzen in den Kundenunternehmen. Die fähigkeit, volle Verantwortung bei der Durchführung von Projekten zu übernehmen, verlangt neben einem breiten, praxiserprobten erfahrungs-spektrum auch Durchsetzungsvermögen.

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ANti-BetRugS-AuS BiLDuNg iSt ABSOLut eNtScHeiDeND

Fraud Detection spart KostenbEAT HOCHULI*

cARL RAJeNDRAM iSt ceO vON iSM, DeS DAcH-DieNStLeiSteRS füR Die MALAySiScHe veRSicHeRuNgS-BRANcHe. eR eRkLäRt iM fOLgeNDeN iNteRview, wO Die ScHweRpuNkte iM kAMpf gegeN veRSicHe-RuNgSBetRug geSetZt weRDeN MüSSeN.

Statistik, Massnahmen gegen Versiche-rungsbetrug sowie information and com-munications technology (ict) an – hier im speziellen Business intelligence, elec-tronic exchange und Betrugs-Manage-ment. iSM implementiert und betreibt auch Versicherungsdatenbanken für ihre Mitglieder.

welches sind in Ihren Augen die wich-tigsten Herausforderungen, vor denen eine Versicherungsgesellschaft bei der Verhinderung von Betrug steht?

Schätzungen der Versicherungsgesell-schaften zufolge sind mindestens zehn Prozent aller Sach- und unfallschäden auf Betrugsfälle zurückzuführen. unter dem Strich resultiert daraus ein immenser Ver-lust seitens der Versicherer – Geld, das dann an anderer Stelle fehlt, zum Beispiel gerade bei Massnahmen zur entdeckung und Verhinderung von Versicherungsbe-trug. Die Krux an der Sache liegt nicht zu-letzt darin, dass sich die Betrügereien auf unzählige fälle verteilen, die unmöglich alle entdeckt werden können. Dazu kommt, dass die Verfolgung eines Betrugsfalls umso unwirtschaftlicher ist, je kleiner die Schadenssumme ausfällt. aus diesem Grund legen Versicherer Grenzwerte fest, unterhalb derer nicht oder kaum ermittelt wird, weil die untersuchungskosten höher wären als die auszahlung der möglicher-weise ertrogenen Schadenssumme. Die-sem teufelskreis ist nur mit immer ausge-feilteren Business-intelligence- und Business-analytics-Lösungen auf der ei-nen Seite sowie kontinuierlicher aus- und Weiterbildung für das Versicherungsper-sonal beizukommen.

ICT in Finance: Herr Rajendram, Sie sind CEO der in Kuala Lumpur, Malay-sia, domizilierten Insurance Services Malaysia Berhad (ISM). Können Sie kurz das Tätigkeitsfeld von ISM schil-dern?carl rajendram: iSM ist eine non-Profit-Organisation, die für die malaysische Ver-

sicherungsbranche ins Leben gerufen wurde. Zu ihren Mitgliedern, die iSM ge-meinsam finanzieren, zählen Versiche-rungs-, rückversicherungs- und takaful-unternehmen in Malaysia. unter takaful versteht man Versicherungsdienstleistun-gen, die auf islamischen Prinzipien grün-den. Die aufgabe von iSM besteht darin, der malaysischen Versicherungsbranche zu mehr Wettbewerbsfähigkeit, effizienz und Stabilität zu verhelfen. Zu diesem Zweck bietet iSM ihren Mitgliedern Servi-ces in den Bereichen risikoanalyse und

Carl Rajendram: «ISM stellt seinen Kundenfirmen eigentlich eine Versicherungs-

Services-Cloud zur Verfügung.»

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Die Gleichgültigkeit, gar apathie seitens der Konsumenten und der Öffentlichkeit gegenüber Versicherungsbetrügern ist diesbezüglich sicher das Hauptproblem. in der Öffentlichkeit muss sich die ein-sicht entwickeln, dass alle Beteiligten von Versicherungsbetrügereien betroffen sind und dafür direkt über höhere Prämien zur Kasse gebeten werden. Jeder muss also seinen teil dazu beitragen, damit Versi-cherungsbetrug verhindert werden kann.

worin liegen für Sie die Hauptschwie-rigkeiten für ein Versicherungsunter-nehmen, wenn es darum geht, das operationelle Business und die ICT im Hinblick auf die Minimalisierung von Versicherungsbetrug zu harmoni-sieren?Sowohl Marketingabteilungen als auch die regulatoren sind sehr konsumenten-freundlich eingestellt. Dies führt dazu, dass die claim-Manager stark unter Druck kommen und Schadensfälle res-pektive ansprüche immer schneller abwi-ckeln müssen. ict-Systeme für das auf-spüren von Betrügereien wiederum erfordern einige anstrengungen mit Ver-such/irrtum-Szenarien, bevor sie wirklich fein abgestimmt werden können. und nur die feinabstimmung bietet die höchst-mögliche Gewähr dafür, dass berechtigte ansprüche vom ict-System nicht fälsch-licherweise als Betrug markiert werden. Hier ist unbedingt ein starkes commit-ment des Managements vonnöten, so dass die längerfristigen Vorteile, die aus der präventiven Verhinderung von Versi-cherungsbetrug resultieren, auch tat-sächlich realisiert werden können.

welches sind die Haupterrungenschaf-ten, die ISM selber bei der Betrugsver-hinderung erzielt hat – respektive bei der Unterstützung von Drittfirmen in deren Bemühungen, Betrug zu entde-cken und zu verhindern?unsere Schlüsselrolle hat darin bestan-den und besteht darin, Datenbanken für die Versicherungsindustrie und einen strukturierten ansatz für die gemeinsa-me nutzung von informationen zu etab-lieren. Dies erlaubt es, Betrugsmuster zu erkennen und zwischen den unterneh-men der Branche auszutauschen.

wie sehen Sie die zukunft der Be-trugsverhinderung, wenn man in Rech-nung stellt, dass Betrüger immer aus-gefeiltere Methoden entwickeln – vor allem auch im ICT-Umfeld?Der Schlüssel zum erfolg liegt im ge-meinsamen informationsaustausch sowie in der ständigen und kontinuierlichen ausbildung zwecks Verbesserung der menschlichen fähigkeiten zum aufspü-ren von Betrugsfällen.

was denken Sie über die Regulierun-gen bezüglich der Versicherungsbran-che – sind sie notwendig oder doch eher kontraproduktiv?regulierungen gibt es aus einem einzigen Grund – zum Schutz der Konsumenten. Oftmals aber verlieren wir diesen fokus aus den augen und verheddern uns in technischen Details und Solvency-Model-len und so weiter. Dies führt dann dazu, dass regulierungen kontraproduktiv wer-den. Solange jede neue regulierung dem klaren und erkennbaren Ziel dient, die Konsumenten zu schützen, sollten wir da-rin allerdings kein Problem sehen.

Nochmals zur ICT – welche Kombina-tion von Infrastruktur, Business Soft-ware und ICT-Management erachten Sie als notwendig, um bei der Entde-ckung und Verhinderung von Betrug reüssieren zu können?Data Warehousing und Business intelli-gence sind diesbezüglich matchentschei-dend. Die richtige information muss zum richtigen Zeitpunkt der richtigen Person zur Verfügung gestellt werden, damit ge-sichert ist, dass die richtige entscheidung getroffen wird. Branchen-Datenbanken und ein reger informationsaustausch sind unabdingbar für das erreichen dieses Ziels.

welche neue Rolle respektive Dimen-sion der Betrugsverhinderung sehen Sie angesichts der zunehmenden Ver-breitung des web 2.0, des Cloud Com-puting, des Mobile Computing etc.?iSM stellt eigentlich eine Versicherungs-Services-cloud zur Verfügung, denn un-sere Kunden können durch die anwen-dung von auf offenen Standards basie- renden Web-Services eine breite Palette

von informationen und Dienstleistungen anzapfen. Dadurch werden die Versicherer in die Lage versetzt, kosteneffizienter und agiler unsere informationen und Services zu nutzen – sei es im Büro, in der autore-paraturfirma, im Spital oder im feld.

«DAtA wARe HOuSiNg uND BuSiNeSS iNteLLigeNce SiND Bei DeR BetRugSveR-HiNDeRuNg MAtcHeNt-ScHeiDeND.»

was würden Sie abschliessend als absolut wesentlich im Kampf gegen Versicherungsbetrug bezeichnen?Wie schon angetönt liegt die Schlüsselrol-le für wirklich erfolgreich konzipierte, be-triebene und genutzte Betrugsentde-ckungs- und -verhinderungs-Systeme bei sehr gut ausgebildeten Leuten, die ihre fähigkeiten kontinuierlich verfeinern und verbessern. Diese Leute sind dann auch in der Lage, die entsprechenden informatio-nen richtig zu interpretieren und die adä-quaten entscheidungen zwecks Betrugs-verhinderung respektive Bekämpfung zu treffen. anti-Betrugs-ausbildung ist abso-lut entscheidend, damit die existierenden Betrugs-erkennungs-Modelle und -Lösun-gen verbessert werden können. *Beat Hochuli ist freischaffender ict-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia

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Treffpunkt der Finanzelite

20. Finance Forum 2. und 3. November 2010

Kongresshaus Zürich

Thought Leadership: Erfolgsfaktoren Mensch und TechnikFortlaufend neue Informationen zum Konferenzprogramm unter: www.fi nance-forum.com

20 Jahre

Partner

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KOLUMNE I IMPrESSUM

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So viel zum Dreiklang von compliance – risikomanagement und Outsourcing. So-lange das Outsourcing nach dem Grund-satz läuft, sich selbst kein Bild über die Komplexität der eigenen it zu machen, sondern sie einfach vorschriftskonform zu delegieren, freuen sich alle Beteiligten: Die Politiker, weil sie wieder neue com-pliance-regeln erfinden dürfen. Die Be-rater, weil sie damit ihr Geld verdienen, die Outsourcer, weil sie nur ihren Job ma-chen mussten und die entscheider, weil sie nicht mehr verantwortlich gemacht werden können für diesen herzerfri-schend diabolischen reigen.

Wie schon so manche inquisitoren und Päpste treffend formulierten: «nehmt den Menschen das Denken und ihre frei-heit, und sie werden glücklich sein.»

Mit teuflischer freudea. D.

Das Diktum der compliance im Bank- und Versicherungswesen ist das erkennen von risiko-freiräumen und der nachweis, dass risiken selbst nicht erkennbar wa-ren. Die Leitlinie im Management-alltag dazu, ist so zu handeln, dass man risiken auslagert, um selbst nicht mehr die Ver-antwortung dafür tragen zu müssen.

Dieses «aus den augen, aus dem Sinn» entspricht dem auslagern der eigenen el-terlichen Verpflichtungen an ein elitäres Lyzeum im Welschland oder in den be-schaulichen Bergen Graubündens. auch hier haben unsere elitären eltern ihre komplexen Kinder an fernab gelegene professionelle Dienstleister ausgelagert, um selbst mit einer weissen Weste im Lichte der gesellschaftlichen compliance erstrahlen zu können.

Outsourcing nennen die rumpelstilz-chen der neuzeit nun dieses Vorgehen und finden es genauso wenig verwerflich, wie jene Manager, die nicht mehr in der Lage sind, ihre eigenen Kinder zu diszip-linieren und deren infrastrukturelle und prozessuale Komplexität zu überblicken.Der neueste trend in dieser Domäne ist das «Multisourcing». Kurz, unser Zögling wandert in die Bündner Berge, erhält für die Körperpflege eine nanny, für das er-lernen der tischmanieren einen Hausleh-rer und für das seelische Wohlbefinden einen Beichtvater (Security-Verantwortli-chen), alle Beteiligten tun ihr Bestes und freuen sich. aber achtung: Wehe das Kind zeigt dann seine Zeugnisnoten, die ergebnisse sind ernüchternd, und die Schulgebühren bereits bezahlt. Welcher Outsourcing-Part wird wohl als erster antworten: «ach wie gut, das niemand weiss, dass icH rumpelstilzchen heiss.» und im stillen Kämmerlein wirds wohl so klingen: «Ja bin ich für die erziehung die-ses verzogenen Bengels verantwortlich, wenn die eltern nicht mal selbst wissen, wie ihre missratene Brut tickt?»

ADvOcAtuS DiABOLi

Das Rumpelstilz-Prinzip in der Compliance

Der «Advocatus Diaboli» frönt in loser

Folge hier seiner Lieblingsbeschäfti-

gung.

IMPRESSUM

ICT in Finance – Das Praxismagazin für Banken und Versicherungen

Verlag:ProfilePublishing GmbHPfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZHTelefon +41 (0)43 488 18 44Fax +41 (0)43 488 18 [email protected]

Anzeigenleitung:Karin [email protected]

Chefredaktorin:Brigitte [email protected]

Freie Mitarbeiter:Hans-Jürgen MaurusBeat HochuliVolker RichertClaudia BardolaLektorat:Nadya Dalla Valle, Zürich

Gestaltung/Produktion:ProfilePublishing GmbH, Wetzikon

Druck:Bechtle Verlag & DruckZeppelinstrasse 11673730 Esslingen

Verkaufspreis:15.– CHF pro ExemplarIm Abonnement 45.– CHF(zzgl. Porto & MwSt.)

Erscheinung:4 x jährlich

ISBN-Nr.:3-907659-90-2

Copyright:ProfilePublishing GmbH, Wetzikon

Kooperationspartner:University of FribougInternational institute of managent in technologyFinance Forum Management AG

Kurznews- und Portalpartner:Moneycab.ch

Portalpartner:Inside-it.ch

weitere Magazine vom gleichen Verlag:

Business Intelligence Magazine, BIM4 Ausgaben pro JahrIm Abonnement 45.– CHF(zzgl. Porto & MwSt.)www.bi-magazine.net

Contact Management Magazine, CMM4 Ausgaben pro JahrIm Abonnement 45.– CHF(zzgl. Porto & MwSt.)www.cmm-magazine.ch

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LEADErSHIP-STANDPUNKTE

pROfeSSOR AxeL p. LeHMANN, cHief RiSk OfficeR, ZuRicH fiNANciAL SeRviceS gROup

Riskmanagement rechtzeitig über prüfenAXEL P. LEHMANN

DeR vON ZuRicH fiNANciAL SeRviceS iNitiieRte Neue LeHRStuHL «RiSk AND iNSuRANce ecONOMicS» AN DeR etH ZüRicH SucHt iNteNSiv Die ZuSAMMeNARBeit uND kOOpeRAtiON Mit DeR pRAxiS, ANDeReN iNS-tituteN, DeR HSg uND weiteReN füHReNDeN uNiveRSitäteN iM iN- uND AuSLAND.

ICT: Die z zurich Foundation unter-stützt den Aufbau eines neuen Lehr-stuhls «Risk and Insurance Econo-mics» an der ETH zürich. welches sind Ihre wichtigsten Anliegen als Chief Risk Officer an die Risikoforschung?Prof. axel Lehmann: Wir sind sehr stolz, dass die Z Zurich foundation die Mög-lichkeit hat, den aufbau eines Lehrstuhls für risk and insurance economics aktiv zu unterstützen. Wir wollen damit einen Beitrag zur Grundlagenforschung im Be-reich integratives risikomanagement leisten. Die initiative «integratives risiko-management» der etH Zürich verfolgt das Ziel, unterschiedliche arten von risi-ken in Bezug auf ihre möglichen auswir-kungen systematisch und ganzheitlich zu erfassen und verbesserte Grundlagen für die konkrete umsetzung in der Praxis zu liefern. Die Zusammenführung von erfah-rung, fachwissen und forschungskom-petenz erlaubt der etH, wichtige einbli-cke in die fragen der risikoökonomie der Zukunft zu gewinnen.

welche Lehren sollten Banken und Versicherungen aus der Finanzkrise ziehen?Lehre nr. 1 ist, dass man sich in «guten» Zeiten intensiv mit risikomanagement auseinandersetzen muss. Wenn man da-mit erst in der Krise beginnt, ist es in fast allen fällen viel zu spät! Die Gründe dafür, dass zahlreiche finanzinstitute in Schwie-rigkeiten geraten sind, sind vielfältig. Oft

waren ein falsches Geschäftsmodell oder verzerrte, unvollständige oder falsch in-terpretierte risikomodelle eine zentrale ursache. nicht selten lagen die Defizite jedoch in anderen Bereichen, etwa der risikogovernance und -kultur, der aggre-gation von risiken oder der fehlenden einbettung des risikomanagements in die entscheidungsprozesse. Die Krise hat auf jeden fall eines in erinnerung gerufen: risiko und return sind zwei Seiten ein und derselben Medaille. risikomanage-ment muss daher integraler Bestandteil des «normalen» Geschäfts und auf obers-ter führungsstufe fest verankert sein.

worin unterscheidet sich das Risiko-management der Banken von jenem der Versicherungen?Die finanziellen risiken wirken sich – sehr allgemein gesprochen – auf Banken und

Versicherungen unterschiedlich aus: Bei einer Bank liegt das grösste risiko meist in der Liquidität, bei einer Versicherung in der Solvenz. Das hat natürlich einen ein-fluss auf das risikomanagement. Den-noch glaube ich, dass sich das risikoma-nagement in beiden finanzsektoren über die Zeit noch mehr annähern wird. Wäh-rend Versicherer im Modellbereich teil-weise von Banken lernen können, gilt dies umgekehrt bei Banken für den umgang mit Grösstrisiken und potenziellen Kata-strophen, wo Versicherer eine sehr grosse expertise haben.

Sie wurden mitten in der Krise in den Verwaltungsrat der UBS berufen. wel-che Inputs können Sie aus Ihrer lang-jährigen Erfahrung in der Versiche-rungsbranche einbringen?einerseits kann ich meine Markt- und operativen Kenntnisse aus meinen ver-schiedenen führungsverantwortlichkei-ten bei der Zurich im in- und ausland, z.B. als Leiter des firmenkundengeschäfts Schweiz oder als ceO für das europa- oder nordamerikageschäft, einbringen. andererseits weiss ich gerade aus mei-ner heutigen funktion als global verant-wortlicher chief risk Officer, dass jedes unternehmen nur diejenigen risiken ein-gehen soll, die es auch versteht und ma-nagen kann. Dies ist eine permanente Herausforderung für alle unternehmen, egal ob eine Versicherung, eine Bank oder eine industrieunternehmung.

Professor Axel P. Lehmann, Chief

Risk Officer, zFS Group

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Gefallen wir Ihnen?Mehr ICT gibt es Anfang November, rechtzeitig zum Finance Forum hin:Masterplan finanzplatz Schweiz: Status Quo und ausblickinfrastruktur & SecuritySecurity, riskmanagement und reputationDatamining: essentiell für risikomanagement und Kundenpflegeict-trends 2011: Das meinen die expertenPanelgespräch: ict-Projekte – trotz Kostenkontrolle neues Wachstum erschliessen

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