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News-Service 1|13März 2013
Starkes Wachstum mit Web 2.0 und Healthcare
Mit einem Plus von 31 Prozent auf einen Honorarumsatz von 4,1 Millionen Euro
ist JP|KOM in 2012 deutlich über Markt gewachsen.
Erzählen statt aufzählen
Finanzkommunikatoren überhäufen Investoren mit Zahlen und Grafiken, statt gute
Geschichten zu erzählen. Eine Anleitung zum Storytelling.
„Hoffnung auf den ehrbaren Kaufmann“, so titelte
Carsten Knop von der FAZ zum aktuellen Edelman
Trust Barometer. Eine Studie von Media Tenor zeigt,
dass Unternehmen und Banken das Vertrauen ent-
zogen wird. Auch Gespräche mit unseren Kunden
drehen sich in den letzten Monaten immer öfter
um das „nachhaltige“ Geschäftsverhalten: Sie be-
wegt die Sorge um ihr Unternehmen. Sie fragen
uns zum Beispiel, warum unsere Mitarbeiter einen
sicheren Eindruck machen und lange bleiben.
Die Sehnsucht nach dem ehrbaren Kaufmann
deutet darauf hin, dass das Vertrauen in Banken,
viele Unternehmen, in staatliche Institutionen und
auch in Beratungen/Agenturen geschwunden ist.
Vertrauen basiert auf den Erfahrungen, die Stake-
holder in der Vergangenheit gemacht haben: Hat
das Unternehmen das getan, was es angekündigt/
versprochen hat? Diese Wahrnehmung wird beim
Vertrauen als positive Erwartung in die Zukunft
projiziert, bei negativen Erfahrungen jedoch als
Misstrauen.
Die hässliche Fratze des hemmungslosen Hedonis-
mus hat während der Finanzkrise jeder gesehen.
Nach ihren Erwartungen befragt, melden Berufs-
anfänger Ansprüche auf die Entwicklung ihrer Per-
sönlichkeit und gesellschaftlich verantwortliches
Handeln an. Ehrlichkeit und Treue, Zivilcourage
und langfristiges Denken werden neuerdings nicht
mehr als altmodische Dummheiten abqualifiziert.
Vielmehr ist die Sehnsucht danach überall spürbar.
Es geht nicht um neue Leitsätze, sondern um die
Kommunikation zum „guten“ Handeln im tägli-
chen Business. In einer mittelständischen Agentur
braucht es dafür keine langen Diskussionen: die
Geschäftsführung muss es vorleben und -spre-
chen. Jeder von uns weiß doch ganz genau, was
gut ist und was man lieber lassen sollte. Wie sagte
schon der alte Buddenbrook: „Mein Sohn, sei mit
Lust bei den Geschäften am Tage, aber mache nur
solche, dass wir bei Nacht ruhig schlafen können.“
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Renaissance der Werte
Legende:
Was Vertrauen in Unternehmen schaffen könnteAngaben in Prozent 1)
Hohe Qualität der Produkte
und Dienstleistungen
Hört auf Bedürfnisse und
Rückmeldungen der Kunden
Behandelt die
Beschäftigten gut
Kunden sind wichtiger
als der Gewinn
Reagiert verantwortungsvoll
auf Probleme oder eine Krise
Geschäftspraktiken unter-
liegen ethischen Regeln
Transparente und offene
Geschäftspraktiken
Berichtet häufig und ehrlich
über Unternehmenssituation
Setzt sich für Umwelt-
schutz ein
Ist Vorreiter bei neuen Pro-
dukten und Dienstleistungen
1) Ausgewählte Kriterien QUELLE: Edelman, Trustbarometer/F.A.Z.-Grafik Brocker
Bedeutung für Vertrauen 63
62
61
59
58
58
57
54
53
44
Einschätzung der Situation 41
30
24
23
25
28
24
23
26
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Von Jörg Pfannenberg und Oliver Chaudhuri Unter Mitarbeit von Hannah Klose
Die Corporate Website gehört zu den Basismedien der Unternehmenskommu-nikation. Veränderte Funktionen im Medienportfolio – insbesondere durch die neuen Web 2.0-Channels, neue technische Tools und Applikationen, verän-derte Nutzungsgewohnheiten und Erwartungen der Stakeholder und Trends in der Medienlandschaft wie zum Beispiel Bewegtbild – machen einen regel-mäßigen Relaunch der Website notwendig.
Den Relaunch der Corporate Website planen
Werkzeugkasten Internet-Strategie
In dieser Ausgabe:
Schritt 1: Analyse und Zielsetzungen
Schritt 2: Strategie
Im News-Service 3|13:
Schritt 3: Medienentwicklung
Schritt 4: Umsetzungsplan
Schritt 5: Controlling
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Neue Anforderungen an die Website
Die Website ist tot, es lebe die Website – so
könnte man die aktuelle Diskussion um die
Funktionen und Trends bei Corporate Websites
zusammenfassen. Trotz sinkender Visits (vgl.
Grafik „Veränderung Anzahl der Unique Visitors
2010/2011“) und Verschiebung von Funktionali-
täten auf die Social Media ist die Website kein
Auslaufmodell. Zwar wandert die interaktive,
dialogische Kommunikation zunehmend auf die
Social Media ab, wie zum Beispiel soziale Netz-
werke und Blogs. Zusätzlich treibt die steigende
Nutzung von mobilen Geräten wie Smartphones
und Tablets den Wandel (vgl. Grafiken „Internet-
nutzer auf Desktop-PCs und mobilen Endgerä-
ten weltweit 2007 - 2015“ und „Mobile Inter-
netnutzung weltweit“). Doch andererseits
setzen die Internet-User bei ihrer Recherche wei-
ter auf Suchmaschinen (laut Outbrain 41 Pro-
zent der Sessions auf Top-Publisher Sites im Jahr
2011) und weniger auf Social Networks (laut
Outbrain 11 Prozent der Sessions auf Top-Pub-
lisher Sites im Jahr 2011). Bei Produktrecherchen
sieht es ähnlich aus: 89 Prozent laufen über
Suchmaschinen, 20 Prozent über Social Net-
works (Fleishmann/Hillard 2011). Und Content
in Social Networks wie Facebook oder Xing lässt
sich bisher noch relativ selten über Suchmaschi-
nen finden.
Wegen der Message Control können Unterneh-
men nicht ausschließlich auf Social Networks/
User-generated Content setzen. Die Corporate
Website ist weiterhin der Ankerpunkt (vgl. Grafik
„Zusammensetzung externer Quellseiten von
Top-Publisher Sites weltweit“) und das Gravita-
tionszentrum der Unternehmenskommunikation
im Internet (vgl. Grafik „Rolle der Corporate
Website in der Unternehmenskommunikation“).
Sie erfüllt eine wichtige Funktion als Sprungbrett
und Anziehungspunkt für Marken-, Themen-
und Kampagnenseiten und nicht zuletzt für die
Social Media-Aktivitäten.
Um diese Funktionen zu erfüllen, muss die Web-
site heutzutage allerdings folgende Funktionen
und Merkmale aufweisen:
� Hohe Usability sicherstellen. Die Website
sollte für die Stakeholder-Gruppen ein-
schließlich behinderter Zielgruppen (Stich-
wort „Barrierefreiheit“) möglichst keine tech-
nischen bzw. Bedien-Hürden aufbauen. Die
Navigation und andere Bedien-Elemente
müssen möglichst konventionell und selbst-
erklärend gestaltet sein. Gleichzeitig sind Ver-
sionen für Smartphones und Tablet-PCs zur
Selbstverständlichkeit geworden – sei es als
separate mobile Website oder sogenannte
Responsive-Lösungen, die sich flexibel dem
Display des Ausgabe-Geräts anpassen.
� Unterhaltsamen Mehrwert bieten. An-
statt nur die Texte und Bilder bereits publizier-
ter Medien ins Netz zu stellen, werden Infor-
mationen über die Branche, Trends,
Innovationen und Menschen im Unterneh-
men durch Storytelling und Human Touch
aufgewertet.
� Inhalte medienspezifisch neu aufbe
reiten. Eigene Formate und Darstellungsfor-
men – wie zum Beispiel eine Bildergalerie –
geben dem Unternehmen neue Hand-
lungsfreiheiten bei der Vermittlung seiner
Kernbotschaften.
� Multimedia inkl. Bewegtbild einsetzen.
Überall dort, wo es inhaltlich passt, sorgen
Veränderung Anzahl der Unique Visitors 2010/2011 Internetnutzer auf Desktop-PCs und mobilen Endgeräten weltweit 2007 - 2015
Mobile Internetnutzung weltweit (Mai 2012) Zusammensetzung externer Quellseiten von Top-Publisher Sites weltweit (2011)
Rolle der Corporate Website in der Unternehmenskommunikation
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Videos und animierte Infografiken/Diagram-
me für Bewegung und Anschaulichkeit –
nicht nur zentral in einer Rubrik.
� Interaktivität steigern. Externe Links auf
attraktive Angebote führen Besucher nicht
weg von eigenen Angeboten, sondern schär-
fen das eigene Profil und signalisieren Kom-
petenz. Bewertungsfunktionen und One-
Click-Votings demonstrieren Offenheit und
Dialogbereitschaft.
Wie können diese Ansprüche erfüllt werden?
Wie kann sichergestellt werden, dass die neue
Website dem State of the Art in der Branche
mindestens entspricht? Was sind die Schritte
und Tools zur zielgerichteten Konzeption der
neuen Website? Was ist bei der Umsetzung zu
beachten? Wie können die Arbeitsabläufe rund
um die Website optimiert werden und wie wird
ein gleichbleibend hohes Qualitätsniveau sicher-
gestellt?
Erneut öffnet JP|KOM seinen Werkzeugkasten
und präsentiert 29 Werkzeuge, mit denen Ihr
Unternehmen die neue Website Schritt für
Schritt konzipieren und umsetzen kann. Das hier
vorgestellte Tool-Set eignet sich sowohl für die
Teamarbeit in Workshops wie auch für die Kon-
zeption in Einzelarbeit.
Übersicht Toolbox Internet-StrategieAnalyse
1 Synopse der
Sitemaps
9 Interessen der Stakeholder
2 Wettbewerbs-
vergleich: Content
10 Botschaften-
Pyramide (SOLL)
3 Wettbewerbs-
vergleich: Applications
19 Votings
23 Pflichtenheft
27 Content Quellen
und Themeninhaber
11 Themen der
externen Kommunikation
4 Best Practices:
Content
20 Auswahl der
Ideen/Formate
24 Templates
(„Wireframes“)
28 Prozesslandschaft Internet Strategie
12 Mindmaps
5 Best Practices: Applications
21 Basis-Layouts
25 Mobile Version
29 Kapazitätsplanung
(IST/SOLL)
13 Inhalte
regionaler Websites/Brandsites
6 Informations-bedarfe der Stakeholder
22 Technische
Anforderungen
26 Qualitäts-sicherung
30 Scorecard
14 Nomenklatur Alternativen
7 Webtracking
15 Verlinkungen
innerhalb der Sites
8 Online-
Leseverhalten
16 Brandcard
17 Moodboards
18 Sprachanalyse
Strategie
Entwicklung
Umsetzung
Controlling
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1 Welche Informationen müssen auf der Website vertreten sein und in welcher Tiefe? 2 Welche Themen bedienen die Wettbewerber,
welche im Vergleich das eigene Unternehmen? 3 Welche Medien und Services bieten die Wett-bewerber, welche im Vergleich das eigene
Unternehmen?4 Welche Inhalte präsentieren Trendsetter anderer
Branchen? Wie weit ist das eigene Unternehmen von den Best Practices entfernt?
Die Analyse und Zielsetzung setzt sowohl beim
Wettbewerbsumfeld wie auch bei den Erwar-
tungen und Mediennutzungsgewohnheiten der
relevanten Stakeholder an. Dabei erfolgt für die
Analyse des Wettbewerbsumfelds und die For-
mulierung entsprechender Zielsetzungen ein
Best Practice-Research und Benchmarking.
1Die Synopse der Sitemaps von Wettbe-
werbern und ausgewählten Best Practice-
Unternehmen anderer Branchen – national und
international – gibt Aufschluss über die Infor-
mationstiefe und Struktur der Website. Dazu
werden die Rubriken und Unterrubriken gegen-
übergestellt. Man sieht unmittelbar, welche In-
halte auf allen Websites vertreten sind und wel-
che nur von einzelnen Websites dargestellt
werden. Die Gegenüberstellung der eigenen
Website zeigt, wo im Vergleich zum Wettbe-
werb Defizite sind. So werden einerseits die in-
haltlichen Mindeststandards der Branche
(„Must haves“) oder eines Unternehmenstypus
identifiziert, andererseits redundante Inhalte
aufgedeckt. Mögliche inhaltliche Defizite auf
der eigenen Website sind erkennbar. Darüber
hinaus können typische Navigationselemente
(vertikal, horizontal oder Portal-Lösungen) be-
reits hier vermerkt werden.
2Der Wettbewerbsvergleich von Con-
tent/Key-Themen ermittelt, ob typische
Themen der Unternehmenskommunikation wie
Mission und Vision, Management-Grundsätze
oder Awards und Zertifizierungen auf den Web-
sites der Mitbewerber vertreten sind. So wer-
den Standards und Lücken sichtbar (Bench-
marking).
3Der Wettbewerbsvergleich von Chan-
nels und Applications ermittelt, ob typi-
sche Medien und Services wie die Einbindung
von Social Media-Updates, Sliderboxen auf der
Startseite, animierte Standortkarten und Info-
grafiken auf den Websites der Mitbewerber ver-
treten sind. So werden Standards und Lücken
sichtbar (Benchmarking).
4 Oft ist das bestmögliche Benchmark nicht in
der eigenen Branche zu finden. Daher wer-
den Best Practices benachbarter, größerer
Branchen im Hinblick auf Content/Key-Themen
mit der eigenen Website verglichen. Es wird ge-
prüft, welche Key-Themen wie z. B. Research &
Development, Produkte und Marken oder Sus-
tainability bei Best Practice-Unternehmen vertre-
ten sind. Insbesondere bei Branchenführern und
wenn es um die mittelfristige Planung geht, ist es
sinnvoll, sich mit international führenden Unter-
nehmen anderer Branchen zu vergleichen.
Schritt 1: Analyse und Zielsetzungen
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5 Auch im Hinblick auf Channels und Appli-
cations wird ein Vergleich mit Best Practi-
ces benachbarter, größerer Branchen
durchgeführt. Hier zeigt sich, wie bei Unterneh-
men aus Pionierbranchen (z. B. IT-Branche) die
Einbindung von Social Media-Inhalten und der
Einsatz dialogischer Elemente wie Votings funk-
tioniert und wie verschiedene Medien wie z. B.
Bewegtbild sinnvoll eingesetzt werden.
6 Die Informationsbedarfe der Stake-
holder werden optimalerweise auf der
Basis von Marktforschungsergebnissen/Befra-
gungen und den Auswertungen von Social
Media-Monitoring von eigenen und fremden
Sites (z. B. Blogs) im Rahmen des Stakeholder-
Modells von Rolke ermittelt (vgl. Rolke 2002).
Der Stakeholder-Kompass basiert auf betriebs-
wirtschaftlichen Modellen von Wertschöp-
fungsprozessen in Unternehmen. Die für die
Stakeholder relevanten Issues werden idealer-
weise als Fragen an das Unternehmen in der
Sprache der Stakeholder formuliert. Wenn mög-
lich, werden diese Fragen im zweiten Schritt in
Vorgriff auf die typischen Rubriken von Corpo-
rate Websites nach Themen geclustert.
7Das Webtracking liefert einen quantitativen
Überblick über die Nutzung der bisherigen
Website: Welche Inhalte und Sites werden häu-
fig aufgerufen, welche interessieren weniger?
Wie lange halten sich User auf den einzelnen
Sites auf? Über welche Quellseiten und Suchanf-
ragen kommen sie auf die Corporate Website?
Anbieter wie z. B. Google Analytics oder SAS
Web Analytics bieten kostengünstige Webtra-
cking-Systeme. Typische Messgrößen des Web-
trackings sind dabei Page Views bzw. Page Im-
pressions, Visits, Ad-Clicks, Referrals etc. (vgl. im
Überblick Heindl 2003, Heltsche 2012).
8 Leseverhalten von Internet-Nutzern
(Beispiel „F-Pattern“). Untersuchungen
zum Bildschirm-Leseverhalten zeigen, dass User
Websites nach einem F-Muster (“F-Pattern”)
lesen (vgl. Nielson/Pernice 2009). Zunächst
wandert der Blick zweimal horizontal über die
ersten beiden Absätze der Seite, danach folgt
ein vertikaler Blick den linken Seitenrand ent-
lang. Dieses Lesemuster entspricht dem natürli-
chen Leseverhalten: Genau wie beim Lesen ei-
nes Buchs wandert der Blick von links nach
rechts und von oben nach unten. Anhand des
F-Patterns wird überprüft, ob die bestehende
Corporate Website, die Websites von Mitbe-
werbern oder die Best Practice-Beispiele dem
Wahrnehmungsmuster der User entsprechen.
Daraus lassen sich wichtige Schlüsse für die Ge-
staltung der eigenen Website und ihres Con-
tents ziehen: Wichtige Inhalte sollten möglichst
weit oben und auf der linken Seitenhälfte plat-
ziert werden. Durch Strukturierungselemente
wie Zwischentitel, Absätze oder Bullet Points
kann die Aufmerksamkeit der User gesteuert
werden.
6 Welche Themen interessieren die Stakeholder am Unternehmen?
5 Welche Channels und Applications bieten Trend-setter anderer Branchen? Wie weit ist das eigene
Unternehmen von diesen Best Practices entfernt?
8 Wo müssen wichtige Elemente wie Logos, Bilder und Kernbotschaften auf der Seite platziert
werden?
7 Über welche Quellen kommen User auf die Websi-te, auf welchen Inhalten verweilen sie wie lange?
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9 Interessen der Stakeholder. Die Issues
aus der Analyse der Informationsbedarfe
der Stakeholder (vgl. „6.2 Informationsbedarfe
der Stakeholder“) werden geclustert. So werden
die wesentlichen, relevanten Themen, die alle
Stakeholder gemeinsam haben, identifiziert.
10 Botschaften-Pyramide der Website
(SOLL). Für die Realisierung der Website
müssen die SOLL-Inhalte der Unternehmens-
kommunikation in verbindlicher und strukturier-
ter Form zur Verfügung stehen. Hierzu wird eine
Botschaften-Pyramide angefertigt. Im Mittel-
punkt stehen die funktionalen und emotionalen
Benefits (Begeisterungsmerkmale). Diese gip-
feln in einem möglichst wettbewerbsdifferen-
zierenden Merkmal bzw. einer differenzieren-
den Merkmalsgruppe – der Positionierung – und
damit in Kernbotschaft und Claim. Begeiste-
rungs-Merkmale zeichnen das Produkt gegen-
über der Konkurrenz aus und rufen hohe Kun-
denzufriedenheit hervor. Leistungs-Merkmale
sind dem Kunden bewusst, sie beseitigen Unzu-
friedenheit oder schaffen Kundenzufriedenheit
abhängig vom Ausmaß der Erfüllung. Basis-
Merkmale (Hygienefaktoren) erzeugen keine
Kundenzufriedenheit. Sie erzeugen bei Fehlen
jedoch Unzufriedenheit.
11 Zielgruppen und Themen der exter-
nen Kommunikation. Die SOLL-Inhalte
der Website werden auf Grundlage der Stakehol-
der-Analyse – insbesondere von deren Informati-
onsbedarfen (vgl. „6.2 Informationsbedarfe der
Stakeholder“) – entwickelt. Die Ergebnisse der
Stakeholder-Analyse werden mit den Zielgruppen-
Prioritäten der Unternehmenskommunikation
und den spezifischen Zielsetzungen/Themen-
schwerpunkten des Unternehmens bei diesen
Zielgruppen abgeglichen. Die Gegenüberstellung
zeigt, bei welchen Inhalten die Issues des Unter-
nehmens mit den Agenden der Stakeholder kon-
gruent sind und wo sie differieren. Diese Analyse
bildet die Grundlage für die Rubrizierung und die
Auswahl der Botschaften und der Inhalte.
12 Die Struktur der Website wird über
Mindmaps entwickelt. Für die erste Na-
vigationsebene (die Rubriken) geben die Synop-
se der Sitemaps (vgl. „1 Synopse der Sitemaps“),
die Informationsbedarfe der Stakeholder (vgl.
„6.2 Informationsbedarfe der Stakeholder“) so-
wie die Zielgruppen und Themen der externen
Kommunikation (vgl. „11 Zielgruppen à The-
men der externen Kommunikation“) Orientie-
rung, denn bei der Benennung der Rubriken
und Clusterung der Inhalte geht es weniger um
Originalität und Kreativität, sondern um gute
Verständlichkeit für die Zielgruppen. Möglichst
konventionelle Rubrizierungen entlang der
Branchenstandards bzw. der Best Practice-Web-
sites sind daher zu bevorzugen.
Schritt 2: Strategie
9 Welche Themeninteressen haben die Stakeholder gemeinsam und müssen daher mindestens von
der Website abgedeckt werden?10 Welche Botschaften sollen vermittelt werden? 11 Wie passen die Themen des Unternehmens zu
den Interessen der Zielgruppen? 12 Wie soll die Struktur der Website aussehen?
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13 Auf der Basis der Inhalte für die internatio-
nale/globale Website in den Unterneh-
menssprachen (z. B. Deutsch und Englisch) wer-
den die Mindest-, empfohlenen und optionalen
Inhalte der regionalen Websites/Websites
von Tochtergesellschaften in den Ländern inkl.
des Heimatlandes (Sitz des Unternehmens) fest-
gelegt. Dies geschieht sowohl für die Übernahme
von Inhalten der internationalen Website auf die
regionalen/Brand-Sites wie auch für die landes-
spezifischen Inhalte und Unternehmensthemen.
14 Die Nomenklatur-Alternativen der
Rubriken werden auf Basis der Synopse
der Sitemaps (vgl. „1 Synopse der Sitemaps“)
von Wettbewerbern und Best Practices entwi-
ckelt. Für die Entscheidung, welche Terminolo-
gie verwendet wird – z. B. „Who we are/What
we offer“, „Our company/Our brands and pro-
ducts“ oder nach Themenfeldern – werden die
folgenden Kriterien herangezogen: (1) Die Be-
nennung ist inhaltsgetrieben, (2) sachlich kor-
rekt und eindeutig, (3) folgt einer konsistenten
Rubrizierung und enthält (4) von den Stakehol-
dern „gelernte“ Key-Words mit hoher Signalwir-
kung bzw. hohem Wiedererkennungswert.
15 Für Verlinkungen zwischen den einzel-
nen Rubriken und Unterrubriken der
Website sind die auf Basis der Interessen der
Stakeholder (vgl. „9 Interessen der Stakeholder“)
bestimmten SOLL-Rubriken und Seiten-
inhalte der Ausgangspunkt. Im ersten Schritt
werden die Verlinkungen in den Entwurf der Site-
map eingetragen.
16 Sind die zentralen Themen und Botschaf-
ten der Website festgelegt (vgl. „10 Bot-
schaften-Pyramide (SOLL)“), müssen Bildwelt
und Tonalität medienspezifisch entwickelt wer-
den. Basis sind dabei Corporate Design und Un-
ternehmenssprache. Die Brandcard stellt die
Kohärenz der visuellen und sprachlichen Gestal-
tung mit den Inhalten/Werten der Unterneh-
menskommunikation und den kommunizierten
Benefits für die Stakeholder sicher. Zusätzlich
sind Besonderheiten des Mediums und Nut-
zungsgewohnheiten der Zielgruppen zu beach-
ten. Für das Internet bedeutet dies zum Beispiel:
begrenzte Textlängen, kurze Sätze, vielfältige
Textgliederungen und Tags für hohe Nutzer-
Selektivität beim Auffinden von Inhalten.
17 Moodboards sind Arbeits- und Präsen-
tationsmittel, die eine intuitive Entwick-
lung der Bild- und Farbwelt ermöglichen. Das
„Look & Feel“ von Bildwelten wird in Alternativen
gestaltet. Hierbei kommt es noch nicht auf Einzel
heiten an, sondern auf ein schlüssiges emotio-
nales und motivisches Gesamtkonzept. Darin
enthalten sind Sujet, Bildaufbau, Farbwelten für
Fotos und weitere Gestaltungselemente (z. B.
Schmuckelemente und Navigationselemente).
18 Sprachanalyse und Optimierung
der Sprache. Die Zielsetzungen und
Strategien für die Ansprache der Stakeholder
auf der Website können ggf. in den Kategorien
von Schulz von Thun erfolgen (vgl. Schulz von
Thun 1981). Dabei werden vier Dimensionen
unterschieden: die Sachdimension, die Bezie-
hungsdimension, die Selbstdarstellungs-
13 Wie sind regionale Websites und Brandsites eingebunden? Welche Inhalte und Themen
werden international, regional und in den Divisionen übernommen, welche sind optional?
14 Nach welchem semantischen Schema werden die einzelnen Rubriken der Website benannt? 15 Zwischen welchen Seiten innerhalb der
Website sollen zu welchen Themen Tags/Links gesetzt werden?
16 Welche Bildwelt passt zu den Botschaften? Wie sollte die Tonalität der Website gehalten sein?
17 Wie soll die Bildwelt der Website aussehen? Welche Farbwelten werden für Bildmaterial
und Gestaltungselemente definiert?
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Dimension und die Appell-Dimension. Jede Di-
mension basiert auf Kriterien, die untereinander
zu Zielkonflikten führen können, z. B. das Stre-
ben nach Prägnanz und der Aufbau einer posi-
tiven partnerschaftlichen Beziehung. Die Spra-
chanalyse von JP|KOM geht in vier Schritten
vor: (1) Definition des Zieltableaus: Bei Erstel-
lung des Kommunikationskonzepts werden die
Aspekte Verständlichkeit, Beziehungsaufbau,
Selbstdarstellung und Appell gewichtet und
ihre Interdependenzen – insbesondere mögli-
che Widersprüche – untersucht. (2) Mikroana-
lyse: Die latenten Bedeutungsstrukturen ausge-
wählter Texte werden anhand der Kriterien der
Sprachanalyse untersucht. (3) Bewertung der
Texte: Auf Grundlage dieser Analyse erfolgt ein
Rating von 1 (nicht realisiert) bis 5 (vollständig
realisiert). (4) Vorschläge zur Optimierung: Die
praxisgerechte Übersichtsdarstellung der Er-
gebnisse bietet direkte Ansatzpunkte zur Opti-
mierung der Website-Texte.
In der Ausgabe 3|13 des JP|KOM News-Service
erfahren Sie mehr zu den Themen
� Medienentwicklung,
� Umsetzungsplanung und
� Controlling.
18 Erfüllt die Sprache der Website die Anforde-rungen an Verständlichkeit, Beziehungsaufbau,
Selbstdarstellung und Motivationskraft? Wie soll die Sprache der Website hierfür ausgeprägt werden?
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Wenn man Menschen fragt, welche Informa-
tionen über große Unternehmen in ihrem Ge-
dächtnis hängen bleiben, verweisen sie wohl
nur in den seltensten Fällen auf den Cash Flow
oder das operative Ergebnis. Meist erzählen
sie Geschichten: etwa von der Garage, in der
der Grundstein für das zeitweise wertvollste
Unternehmen der Welt, Apple, gelegt wurde.
Oder von Hans Riegel, der in den zwanziger
Jahren des letzten Jahrhunderts die Tanzbären
auf den Jahrmärkten zum Vorbild für seine
Gummibären nahm und dessen Firma heute
jeden Tag 100 Millionen Stück davon produ-
ziert. Der Erfolg solcher Storys liegt darin, dass
sie anschaulich eine übergeordnete Botschaft
transportieren, die der Zuhörer nicht nur ver-
steht, sondern die ihn auch emotional berührt.
Also warum nicht auch Geschichten über die
Finanzen erzählen?
Gut erzählte Geschichten sind kein Zufall. Sie
folgen einer Systematik, die schon vielfältig un-
tersucht wurde und die Tanja Faust im News-
Service 5/12 bereits vorgestellt hat: Storys beste-
hen aus der spezifischen Akteurskonstellation,
der Dramaturgie und dem darunter liegenden
Story Pattern mit der Botschaft. Das gilt auch
für Finanzmarkt-Storys.
Storytelling am Kapitalmarkt
Erzählen statt aufzählen
Von Alexander Böhm
Der Name täuscht: Kapitalmarkt-Storys bestehen oft nicht aus Geschichten, sondern vor allem aus Zahlen, Grafiken und Bulletpoints. Doch wer nur mit Kennzahlen um sich wirft, dem fehlen Botschaften, um bei potenziellen In-vestoren im Gedächtnis zu bleiben. Storytelling stellt die harten Fakten zum Unternehmen in einen erzählerischen Rahmen und kondensiert sie so zu einer übergeordneten Aussage. Nicht nur informieren, sondern begeistern, darum geht es!
Geschichten über Geld funktionieren bestens, beweist schon „Die Stern-taler“ der Gebrüder Grimm. (Illustration: Viktor Paul Mohn, 1882)
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Story Pattern
So wie jede Fabel eine zentrale Botschaft trans-
portiert, so soll auch beim Storytelling letztlich
die Botschaft in der Erzählung ankommen. Da-
bei zeigen sich auffällige Muster: Die Literatur
zum Storytelling (vgl. u.a. Thier 2010; Galvez
2009) verweist immer wieder auf Geschichten
zu Statusunterschieden (z. B. niedrigrangige
Mitarbeiter ermahnen den Geschäftsleiter, die
Regeln und Prinzipien des Unternehmens ein-
zuhalten), zum Umgang mit Unsicherheiten
(z. B. Zeichen einer Fehlerkultur) oder zum Zu-
sammenhalt (z. B. Coaching Storys, in denen
junge Mitarbeiter Probleme dank erfahrenerer
Mitarbeiter lösen).
Derartige Muster liegen auch für die Finanz-
kommunikation vor. Zentral sind hier Wachs-
tums-, Turnaround- und Konsolidierungs-Storys.
� Wachstums-Storys eignen sich für Unter-
nehmen in Wachstumsmärkten. Sie verwei-
sen auf den First Mover Advantage, die Ex-
pansion in den Märkten. Die Kernbotschaft
lautet: Wachstum durch Fortschrittlichkeit.
Beispielhaft dafür steht der Elektroautobauer
Tesla Motors, der den ökologischen, ökono-
mischen und politischen Niedergang der
Benzinmotor-Technologie beschreibt und
sich als technischer und kommerzieller Vor-
reiter im Wachstumsmarkt der Elektrofahr-
zeuge positioniert.
� Turnaround-Storys bieten sich für Unter-
nehmen an, die sich neu ausrichten und sehr
auf profitable Geschäftsfelder fokussieren.
Die Kernbotschaft lautet: Wieder profitabel
dank mehr Effizienz. Beispielhaft dafür steht
Philips: Bisher vor allem als Hersteller von
Elektronikgeräten bekannt, hat sich das Un-
ternehmen nach Verlusten in 2011 unter an-
derem vom Geschäft mit Fernsehern ge-
trennt und konzentriert sich zunehmend auf
Healthcare-Produkte. Der niederländische
Konzern positioniert sich nun klar im Bereich
Gesundheit und Wohlbefinden.
� Konsolidierungs-Storys stellen das Unter-
nehmen als Marktbereiniger in zumeist reife-
ren Branchen dar. Es geht darum, durch Ko-
operationen und Zukäufe eine starke
Marktposition anzustreben, denn mit den
Größenvorteilen steigt auch die Profitabilität.
Die Kernbotschaft lautet: Stärker als die Kon-
kurrenz. Der Software-Konzern Oracle geht
diesen Weg und verwies beispielsweise bei
der Übernahme von Sun Microsystems im
Jahr 2009 darauf, zum einzigen Komplettan-
bieter für Hard- und Software für Business-IT
zu werden.
Die Realität in Unternehmen ist allerdings selten
so eindeutig. Das führt bei Kapitalmarkt-Storys
häufig zu Mischvarianten. Doch beim Versuch,
gleich mehrere Geschichten zu erzählen, ver-
wischt die zentrale Aussage. Besser ist es, sich
auf eine Kernbotschaft zu konzentrieren, die bei
Investoren, Analysten, Banken und anderen Sta-
keholdern am Kapitalmarkt umso stärker wahr-
genommen wird.
Dramaturgie
Während das Story Pattern die Kernbotschaft
definiert, geht es bei der Dramaturgie um den
Handlungsverlauf der Geschichte. Eine Kapital-
markt-Story umfasst die Vermögens-, Finanz-
und Ertragslage, die Strategie und das damit
prognostizierte Wachstum, die Management-
Qualität, die Marktstellung des Unternehmens
sowie wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbe-
dingungen.
Doch es reicht nicht, die einzelnen Aspekte
einfach nacheinander abzuarbeiten. Wichtig
ist, wie sie dramaturgisch zueinander stehen.
In der Literatur zum Storytelling (vgl. Thier
2010) wird deshalb auf einen immer gleichen
Dreischritt verwiesen: Ausgangslage, Schlüs-
selereignis, Konsequenz. Die einzelnen Kom-
ponenten lassen sich in diesen Dreischritt wie
folgt einordnen:
� Kennzahlen zu Vermögen, Finanzen und Er-
trag bilden die Ausgangslage einer Ge-
schichte. Sie demonstrieren, wie die Welt
aus Sicht des Unternehmens bisher war.
Ähnliches gilt für das Management und sei-
nen Erfolg in der Vergangenheit.
� Die sich beständig verändernden äußeren
Rahmenbedingungen geben als Schlüssel-
ereignisse den Ausschlag für Veränderun-
Wachstums-Story Turnaround-Story Konsolidierungs-Story
Ausgangslage Schlüsselereignis Konsequenz
Held Gegner Begünstigte Unterstützer
Story Pattern
Dramaturgie
Akteure
Storytelling-Gerüst zur Entwicklung einer Kapitalmarkt-Story
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gen. Auch aktuelle Kennzahlen können
Schlüsselereignisse sein, wenn Sie eine dra-
matisch erscheinende Entwicklung des Un-
ternehmens zeigen. Das Ende der Geschich-
te ist schließlich noch nicht bekannt.
� Die Strategien für die Zukunft zeigen auf,
welche Konsequenzen aus den Schlüsseler-
eignissen gezogen wurden. Während bei
Fabeln aber das Ende feststeht, müssen Ka-
pitalmarkt-Storys möglichst plausible Prog-
nosen liefern, die den Abschluss der Ge-
schichte bilden.
Es ist nicht zwingend, den chronologischen
Dreischritt von Geschichten linear zu erzäh-
len. Bei der Analyse eindrucksvoller Reden von
Martin Luther King oder Steve Jobs zeigt Nancy
Duarte beispielsweise, wie immer wieder zwi-
schen dem Status quo und einer möglichen Zu-
kunft hin und her gependelt wird (siehe Video).
Entscheidend ist letztlich nur, die Logik des Drei-
schritts zu bewahren, denn er hilft den Zuhö-
rern, sich die Geschichte so gut merken zu kön-
nen, dass sie sie auch nacherzählen könnten.
Akteurskonstellationen
Doch das eigentliche Potenzial von Geschichten
geht über das plausible Zusammenspiel einzel-
ner Informationen hinaus. Gut erzählt, können
Storys Emotionen freisetzen. Es sind aber nicht
die Zahlen, sondern die Akteure in den Geschich-
ten, die den Zuhörer bewegen. Deshalb gilt für
Storytelling am Kapitalmarkt: Erzählen statt auf-
zählen. Geschichten zeigen immer den Wider-
streit verschiedener Charaktere (vgl. Fog, Budtz
und Yakaboylu, 2005). Zumindest handelt es
sich dabei um einen Helden und einen Gegner,
oftmals zudem um Helfer im Kampf „Gut“ ge-
gen „Böse“ und die Begünstigten der Heldentat.
Es ist wie bei Aschenputtel, die mithilfe der Tau-
ben gegen ihre Stiefmutter und Stiefschwestern
triumphiert und somit die Frau des Prinzen wird.
Auch in Kapitalmarkt-Storys geht es um Men-
schen, etwa das Top-Management, Kunden
gruppen, Konkurrenten oder Gesetzgeber.
Was Zahlen bedeuten
Ohne Zweifel: Finanzkommunikation hat viel
mit Zahlen zu tun. Auch die besten Kapital-
markt-Storys müssen quantitative Belege für
die Leistungsfähigkeit des Unternehmens lie-
fern. Aber wer Finanzwerte ohne den entspre-
chenden Kontext präsentiert, der überlässt die
Deutungshoheit anderen. Deshalb brauchen
Kennziffern eine Geschichte, die sie erzählerisch
einordnet. Je plausibler die Geschichte ist, desto
stärker wirkt der Frame, der die Zahlen umgibt.
Das führt allerdings zu einer Umkehrung in
der Erarbeitung einer Kapitalmarkt-Story: An-
statt vorhandenes Datenmaterial zu einer Ge-
schichte zusammenzubauen, müssen erst die
Geschichte und ihre Kernbotschaft entworfen
und anschließend die Kennziffern eingefügt
werden. So zahlt jede Performance-Grafik, jede
Auflistung von Maßnahmen zur Effizienzverbes-
serung auf die Geschichte ein. Am Ende bleibt
von der Kapitalmarkt-Story mehr im Kopf als der
aktuelle Cash Flow: ein emotionales Bild – etwa
von Computer-Nerds in der Garage oder von
Gummibären.Analyse beeindruckender Reden von Martin Luther King und Steve Jobs
News-ServiceMärz 2013
1|13 14
„ “Mit einem Plus von 31 Prozent auf einen Hono-
rarumsatz von 4,1 Millionen Euro ist JP|KOM in
2012 deutlich über Markt gewachsen. Die
Nachfrage nach Beratung und Implementie-
rung in den Bereichen Web 2.0 und Healthcare
nahm stark zu, aber auch die Bereiche Verände-
rungs-, B2B- und Finanzkommunikation waren
erfolgreich. Im laufenden Jahr will JP|KOM noch
einmal um rund 20 Prozent zulegen.
JP|KOM war 2012 u. a. für Marktführer wie E.ON,
Henkel, BASF, BSH Bosch und Siemens Hausge-
räte, Pfizer, Bristol-Myers Squibb, Heraeus, Hart-
mann, ANZAG, Styrolution, Union Investment,
Monier und SMS Meer tätig. Hauptgesellschaf-
ter Jörg Pfannenberg zur weiteren Entwicklung:
„Wir sind auf dem Weg von der inhaber- zur ma-
nagementgeführten Agentur. Internationale Ko-
operationen und ein starker Fokus auf die Neuen
Medien eröffnen uns weitere Optionen. Als eine
der wenigen Agenturen im PR-Markt haben wir
uns im Bereich Web 2.0 und Bewegtbild frühzei-
tig umfassend aufgestellt.“
Die Zahl der Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt
stieg von 30 auf 33, Ende Dezember beschäftig-
te die Agentur 38 Mitarbeiter. Mit Wirkung vom
1. Januar 2013 wurde Oliver Chaudhuri zum
Stellvertretenden Geschäftsführer ernannt.
Anke Bihn, Anne Tessmer und Christopher Tesch
sind jetzt als Seniorberater/innen für ihre Kun-
den tätig. Pfannenberg: „Unsere Erfolgsge-
schichte hat 1994 begonnen. Wir sind eine jun-
ge, vitale Agentur und wachsen stark. Der
Erfolg macht es möglich, gute Mitarbeiter lang-
fristig zu entwickeln – zum Wohl der Kunden.“
IMPRESSUM
Verantwortlich: Jörg Dörwald,
JP|KOM GmbH, Grafenberger Allee 115,
40237 Düsseldorf,
Tel: +49 211 687835-44
Kostenloses Abo und Abbestellung über
Bei Änderung Ihrer E-Mail-Adresse,
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Sie bitte hier.
JP|KOM ist eine der führenden Agen-
turen für Unternehmens-, Finanz-,
B2B- und Healthcare-Kommunikation
in Deutschland. An den Standorten
Düsseldorf, Frankfurt am Main und
Berlin beschäftigt JP|KOM derzeit 38
feste Mitarbeiter. JP|KOM hat als Mitglied
des International PR Network (IPRN)
weltweit mehr als 40 Kooperations partner.
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JP | KOM Geschäftsjahr 2012
Starkes Wachstum mit Web 2.0 und Healthcare
Wir sind eine junge, vitale Agentur und wachsen stark.
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