News-Service 5|12Oktober 2012

Die Schwanenhöfe – bald das neue Zuhause von JP|KOM

Geschäftsführer Andreas Voß über den

bevorstehenden Umzug des Düsseldorfer

Standortes.

Storytelling gibt Unternehmen Profil

Immer mehr Unternehmen versuchen, sich

mit Geschichten den Weg in die Herzen

der Konsumenten zu bahnen. Aber was

können sie damit erreichen?

Die Richtigen an Bord holen – und halten

Gut gemachtes Employer Branding wird

auch in China immer mehr zum entschei-

denden Wettbewerbsfaktor.

Zugegeben: JP|KOM ist nicht die größte Agentur

im Markt – und befindet sich auch nicht im Besitz

eines internationalen Netzwerks. Trotzdem ge-

hören das Management und die Realisierung in-

ternationaler Kommunikation seit Jahren zu un-

seren Schwerpunkten. Tendenz weiter steigend.

Wie das geht? Mit viel Erfahrung. Mit international

aufgestellten Mitarbeitern, die das Ausland nicht

nur aus dem Urlaub kennen. Mit dem Ansatz, rund

die Hälfte unserer Jobs von vornherein in Englisch

zu planen und zu realisieren. Wir sind so internatio-

nal wie die Unternehmen, für die wir arbeiten!

Und wir haben Kooperationspartner, die unsere

Leistung steigern: über unser Netzwerk IPRN.

Über gewachsene Beziehungen, z. B. in China.

Über erfahrene Experten, in Deutschland und

rund um den Globus. In dieser Ausgabe unseres

News-Services lernen sie drei von ihnen kennen,

für so unterschiedliche Felder wie PR in China,

Employer Branding und Storytelling.

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Kann JP|KOM international?

Legende:

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What are the trends in international communi-

cation? How do cultural differences between

Germany and China effect the expectations to-

wards companies, the relevance of corporate

issues, the media landscape and the role of

journalists? Which communication strategy and

media portfolio is needed to meet the challeng-

es of the future? This summer on his trip to

China Jörg Pfannenberg visited JP|KOM’s part-

ner agency Blue Focus and gave a lecture on

“Future Trends in Communication”.

Lecture at Blue Focus in China

Future trends in international communicationToday’s public communication is driven by the internet and social media. The structural changes of the public sphere result in new challenges – in Europe and China.

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Internet and social media drive structural changes of the public sphere

Referring to Grunig/Hunt’s Four Models of Pub-

lic Relations (Managing Public Relations, 1984),

Pfannenberg showed how the internet and so-

cial media have driven structural change of the

public sphere (see table 1).

In the United States and Europe, it took about

100 years for this development, speeding up in

the recent 20 years. In the BRIC countries Brazil,

Russia, India and China, this transformation

does not happen step by step – phases take

place simultaneously.

Today’s public communication is driven by the

internet and social media, with channels like

Facebook, Twitter and YouTube. In China,

equivalents like Weibo and Tudou play the same

role. Pfannenberg made clear that the low bar-

riers to entry – good technical availability, ease

of use, low cost of production, distribution and

storage – and the higher media competency of

users have led to a balance of power between

companies/organizations on the one hand and

their stakeholders on the other hand.

Target groups have become senders and receiv-

ers alike. The role of journalists as gatekeepers

and the control of the state or publishing hous-

es have diminished every where – in Europe and

in China as well.

Challenges caused by the changes of the public sphere

These structural changes of the public sphere, es-

pecially the opportunity for nearly everybody to

become a powerful sender and the availability of

channels/tools on the internet, result in new chal-

lenges for the public communication of companies

and organizations, as Pfannenberg pointed out:

1. Corporate behaviors – e.g. ecology, diversity,

citizenship, performance, working condi-

tions – easily become critical issues. Tudou is one of China's largest internet video portals. Weibo, the Chinese equivalent of Twitter.

Table 1: Timeline models of public relations in the Western world (acc. to Grunig/Hunt, 1984)

From 1900 From 1950 From 1994 From 2008

Structure of the public sphere

Publicity Classic PR Two-way asymmetric communication

Two-way symmetric communication

Model of PR Propaganda/advertising One-way communication via the media

Consensus-building, feedback-orientated

Open communication, balance of power

From propaganda to open dialog

Styrolution Group GmbH, Erlenstrasse 2, 60325 Frankfurt am Main, Germany

Phone +12 345 678910, Fax +12 345 678910, globalinfo@styrolution.com, www.styrolution.com 1 / 2

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About Styrolution Styrolution is one of the leading global styrenics suppliers with a focus on styrene monomers,

polystyrene, copolymers, and ABS. As a joint venture of BASF and INEOS, it combines the key

styrenics assets of two of the biggest chemical companies in the world – with more than 70 years

of experience, complementary competencies and portfolios. Styrolution employs about 3,400

people at 18 sites in 9 countries. The company serves a broad range of industries, including

automotive, electrical/electronics, building and construction, household appliances,

toys/sports/leisure, packaging, health care and diagnostics. In 2010, pro forma combined sales

were at 6.4 billion euros, resulting in an EBITDA before exceptionals of 407 million euros.

More information: www.styrolution.com

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2. The stakeholders get connected, even

without the help of the company as a

moderator.

3. International spill-overs of critical issues take

place very fast.

4. It is more and more difficult to get

stakeholder support for products/services

and corporate change.

5. In an overcomplex world, the reputation

and credibility of the sender gets decisive

for message control – this is a strength of

the NGOs.

Of particular interest to the consultants of

Blue Focus were the information and com-

ments on activities of NGOs in Europe, and

the impact of cultural differences in Germany

and China on the expectations towards com-

panies, the strategic issues in public discus-

sion as well as the media landscape and the

role of journalists.

Pfannenberg presented results from an inter-

national workshop of the Deutsche Public

Relations Gesellschaft (DPRG) from 2008/2009:

While the role of the journalist in Germany is

still perceived as being to "critically enlighten"

the public, in China the press primarily serves

to facilitate harmony in the society. This role

has – apart from the fact that the media are

still controlled by the state – led to a significant

loss of credibility (see table 2).

Pfannenberg concluded his presentation with

proposals on how communication profession-

als can meet the challenges of international

communication:

Germany USA China

� Media diversity (1, 5)

� Freedom of press (1, 5)

� Moderately significant role of social media in forming public opinion

� Highly significant role of the mass media (good infrastructure, high user numbers) (1, 5)

� Role of journalism: to inform, scrutinize, and critique (1)

� High level of economic pressure (3)

� Various sources of research, including PR (1)

� Straightforward layout, small amount of text, not very detailed (2, 5)

� Focus on USA (2)

� Dominant role of visual media (2)

� Moderately significant role of social media in forming public opinion

� Few specialist titles (2)

� Personalization (2)

� PR instruments are accepted, incl. (paid) placement (2, 3, 5)

� Role of journalism: to inform and investigate (1, 2)

� Agenda setting is increasingly done via the web, state news agencies lag behind (1, 2, 5)

� Mass media: regional fragmentation (except for TV) and low user numbers (1, 2, 5)

� Extremely significant role of social media in forming public opinion (2, 5)

� Need for harmony instead of voicing differences of opinion (1, 2, 5)

� High frequency of exchanges, low content depth (5)

� There is a tradition of paying for positive reports, placing negative reports about competitors, and reporting on the negative experiences of product users (2, 5)

Table 2: Cultural dimensions exerting an influence: (1) power distance, (2) individualism/collectivism, (3) masculinity/femininity, (4) uncertainty avoidance, (5) high-context/low-context. (DPRG NRW Communication Management Platform 2008/2009)

Business Portrait

With around 1,500 employees Blue Focus

is the leading PR agency in China. Blue

Focus was founded in 1996 and is owner-

managed. Headquartered in Beijing, the

agency has two subsidiaries in Guangzhou

and Shanghai.

23 regional offices across the country

ensure an excellent regional service level.

In February 2010 the agency became the

first Chinese PR agency listed on the stock

exchange (stock code “300058”).

The skyline of Beijing, China

Media landscape and role of journalists in Germany, USA, China

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� Active participation in social media to

establish an open dialog with the stake-

holders everywhere in the world.

� Understanding and management of cultural

differences, i.e. respect the system of rules

and cultural paradigms of the host country

and behave/communicate accordingly.

� Integrated communication in order to

manage the communication flow between

all stakeholders and in all media.

� Cross-linking over a multitude of own

media and external channels.

In the next edition of JP|KOM’s News-Service, we

will take a deep dive into top issues in China’s

public sphere and expectations of stakeholders.

Feedback from the lecture “The most impressive is the difference in the way of think-ing and the working attitude in China and the West. China is rapidly developing in vari-ous fields, and the gap to the West is narrowing. How-ever, by the comparison, we could clearly see that there are very apparent differ-ences in terms of mindset.” Xu Di

“The content was very specific and complete. The case stud-ies were enlightening, with good interpretation of the cultural differences between Germany and China, and the new characteristics of PR after the emerging of the internet.” Huang Xin

“I feel that the knowledge in the fields of management and marketing could be applied in PR. This was inspiring, it was worth to have a closer look at Hofstede’s cultural dimensions theory again.”Liu Yibin

Jörg Pfannenberg at Blue Focus, Beijing: The lecture took place as an internal excellence meeting, which is held on a regular basis. 60 consultants from Blue Focus participated. The lecture was translated and explained in detail by the Blue Focus consultant for International Communication Jing Zheng (first picture, second from left). Pfannenberg was the first speaker from abroad.

The lecture was recorded – an excerpt is available here.

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Zwar produziert China Absolventen in beein-

druckender Zahl – allein 6 Millionen Studenten

traten 2011 in den Arbeitsmarkt ein. Dennoch

zeigen Umfrageergebnisse, dass nur ein Bruch-

teil dieser Absolventen den Ansprüchen inter-

nationaler Unternehmen genügt – McKinsey

geht bei Ingenieuren von ca. 10 Prozent aus.

Besonders oft fehlen praktische Berufserfah-

rung und Englischkenntnisse. Die führenden

Unternehmen vor Ort leiden, wie Aon Hewitt

feststellt, zusätzlich unter einer allgmeinen

Turn overrate von 24 Prozent.

Der „War for Talents“ wird in China bereits hart

geführt: Ausländische Unternehmen, die in der

Vergangenheit einen klaren Wettbewerbsvor-

Kaum ein Markt ist für deutsche Unternehmen so wichtig wie der chinesische. Ein Großteil der Umsätze wird mittlerweile in der größten Volkswirtschaft Asiens erwirtschaftet. Deutsche Unternehmen zeigen vor Ort eine starke Präsenz und stehen bisher im Wettbewerb gut da. Das muss nicht immer so bleiben, denn im Personalbereich haben deutsche Unternehmen nach wie vor Probleme da-mit, qualifiziertes Personal und Top-Manager anzulocken und zu binden. Gut gemachtes Employer Branding wird auch in China immer mehr zum entschei-denden Wettbewerbsfaktor.

Employer Branding in China

Die Richtigen an Bord holen – und haltenvon Martin Regnet

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teil hatten, stehen in zunehmend harter Kon-

kurrenz zu chinesischen Großunternehmen.

„Das Alleinstellungsmerkmal, das ausländische

Unternehmen aufgrund ihrer Internationalität

und des guten Gehaltes in der Vergangenheit

hatten, erodiert zumnehmend“, so Wu Jiun-

Yan (吴俊彦), Head of HR Strategy Initiatives &

Communication bei Siemens China. „Dennoch

werden ausländische Arbeitgeber auf absehba-

re Zeit weiterhin in Feldern wie Management

Skills und Weiterbildung punkten.“

Besonders im internationalen Top-Manage-

ment sind chinesische Kandidaten zahlenmäßig

noch die Ausnahme und werden dementspre-

chend hart umworben. Die führenden Unter-

nehmen investieren hohe Summen in die Fort-

und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. Der

potenzielle Schaden durch den hohen Personal-

Turnover und Know-How-Abfluss ist folglich

hoch. Die besten Firmen schaffen es, Ideal-

kandidaten für erfolgskritische Stellen zu ge-

winnen und schaffen so die Voraussetzung

zum Erreichen ihrer Geschäftsziele. Den ent-

scheidenden Unterschied in diesem kostenin-

tensiven Wettbewerb macht ein gutes Employer

Branding, das einen nachhaltigen Zugang zu

qualifizierten Arbeitskräften im Recruiting

schafft und diese langfristig bindet.

Versprechen halten

Die Gewinnung von Mitarbeitern und deren Bin-

dung tragen entscheidend zum Unternehmens-

erfolg bei. Bei der Entwicklung der Employee

Value Propostion (EVP) sollten darum Faktoren

ins Blickfeld rücken, die beiden Zielgruppen, Mit-

arbeitern und Bewerbern, Rechnung tragen.

Dies sind:

� Karriereoptionen

� Fortbildungsmöglichkeiten

� Vertrauen und Fairness

� Respekt für Mitarbeiter

� Einbindung der persönlichen und fachlichen

Interessen in die Arbeit.

Bei der Abstimmung der EVP auf eine chinesi-

sche Zielgruppe muss beachtet werden, dass

globale Corporate Values ausreichend Berück-

sichtigung finden. Für Wu Jiun-Yan von Siemens

China ist es zum Beispiel wichtig, dass die Kern-

werte Responsibility, Excellence und Innovation

gut reflektiert sind. Die Message selbst wird

aufgrund der hohen Arbeitsmarktdynamik alle

ein bis zwei Jahre neu angepasst. Wichtig ist

allerdings auch, dass die gegebenen Verspre-

chen gehalten werden und die Partnerschaft

zwischen den Angestellten und ihrem Unter-

nehmen immer wieder aufs Neue demonstriert

wird. Dazu dienen Townhall Meetings, Awards

und auch Employee Surveys.

Was bewegt Mitarbeiter und Kandidaten?

Die Zielgruppe internationaler Unternehmen

besteht auf dem heutigen chinesischen

Arbeitsmarkt größtenteils aus der „Post-80s-

Generation“. Diese ist von der 1979 eingeführ-

ten Ein-Kind-Politik als demographische Kohorte

stark geprägt. Charakteristische Merkmale die-

ser Generation sind:

� Sie besitzen eine hohe Affinität zu Social

Media und mobilem Internet.

� Die Famile übt einen starken Einfluss auf die

beruflichen Entscheidungen ihrer Kinder aus.

� Persönliche Netzwerke spielen eine

außerordentlich große Rolle.

� Die Meinung und Empfehlungen von

Lehrern, Ausbildern und Vorgesetzten zur

Karriereplanung haben in China großes

Gewicht.

� Absolventen haben bisweilen überzogene

Erwartungen und ein ausgeprägtes

Anspruchsdenken.

� Sie sehen es als altmodisch an, dass harte

Arbeit zum Erfolg führt.

� Bei der Bildungs- und Berufswahl fehlen oft

klare Vorstellungen – dies sorgt für

Frustration.

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Die besten Kanäle zur Positionierung des Unter-

nehmens in China sind:

� Mundpropaganda

� Employee Referral Programs

� Familie und Freunde

� Karrierewebsites

� Job-Portale

� Campus-Events

� Karriere-Events

� Social Media

� TV und Zeitungen

� Recruiter am Stand bei Produktmessen.

Eine weitere Feinsteuerung lässt sich vorneh-

men, indem man auf die Archetypen (Karrierist,

Hedonist, Materialist) eingeht. Vereinfacht zu-

sammengefasst lassen sich in China drei Haupt-

strömungen unterscheiden (siehe Tabelle).

Was können die Unternehmen tun?

1 Unternehmen sollten für den chinesischen

Arbeitsmarkt eine klare EVP entwickeln basie-

rend auf den für sie wichtigen Archetypen.

2 Der Online-Auftritt sollte in Visualität, In-

halt und Funktionalität die chinesische Ziel-

gruppe ansprechen.

3 Für die Karriereplanung ist es wichtig, An-

gestellte und Talente zu Partnern zu ma-

chen sowie Karriereoptionen und Wege aufzu-

zeigen, durch die sich Unternehmen und

Mitarbeiter gemeinsam weiterentwickeln kön-

nen. Die Betonung von gut durchdachten und

leicht zu erklärenden Fortbildungs- und Nach-

wuchsprogrammen sind besonders beim

Karriere einstieg wichtig.

Karrierist Hedonist Materialist

Motivationstreiber Chancen, Potenzial Lifestyle,

SelbstverwirklichungWohlstand, Reputation

Unternehmens­kommunikation &

Spokesperson

Karriereseiten Jobportale

Social Media Lehrer & Ausbilder

Familie Freunde

TV & Zeitung Jobmessen

Unterscheidung der Archetypen nach Informationsquellen

MArTiN regNeT

ist Managing Partner

der China Intelligence

Group (CIG) mit Sitz

in Shanghai. CIG

berät internationale

Kunden zu den Themen Medien,

Corporate Publishing und Unternehmens-

kommunikation in China und Europa.

Derzeit plant CIG in Kooperation mit

einer führenden deutschen Wirt-

schaftspublikation eine Spezialausgabe

für chinesische Leser zum Thema

„Karriere bei deutschen Unternehmen“.

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4 Die Zielgruppe des Unternehmens sollte mög-

lichst frühzeitig umworben werden – schon

bereits vor ihrer Studienwahl. Dabei ist es wichtig,

dass das Employer Branding die Meinungen der

Familie und Peer Group miteinbezieht und früh

überzeugende Karrierewege aufgezeigt werden.

5 Die Mitarbeiter sind Employer Brand Ambassa-

dors – diese Tatsache können sich Unterneh-

men in China ausgiebig zu Nutze machen. Wenn

Unternehmen ihren Mitarbeitern die richtigen Ma-

terialien mit an die Hand geben, können diese auch

ihren Arbeitsplatz so einfach wie möglich weiter-

empfehlen. Erfolgreiche Firmen wie Siemens China

generieren weit mehr als 30 Prozent ihrer Neuein-

stellungen aus Employee Referral Programmen.

6 Erfolgreiche Unternehmen schalten Influen-

cer hinzu. Vertrauenspersonen wie Ausbilder,

Professoren, Lehrer, Vorgesetzte können aktiv als

Kooperationspartner in die Unternehmensaktivi-

täten mit eingebunden werden. Campusver-

anstaltungen sind hierfür ein sehr gutes Tool.

7 Eine auf China angepasste einheitliche Online-

und Offline-Präsenz ist unabdingbar. Das bedeu-

tet, dass Inhalte visuell, inhaltlich und sprachlich auf

die Zielgruppe vor Ort abgestimmt sind. Gut ge-

machte Karriereseiten sind ein Muss. Denn Jobsu-

chende informieren sich oft auf Rekrutierungspor-

talen wie YingJieSheng und dajie – diese liefern

zwar Kandidaten in hoher Zahl, sind aber nicht im-

mer spezifisch genug, was die Bearbeitung durch

die Personalabteilung stark beeinträchtigen kann.

8 Die hohe Social Media-Affinität der jungen

Chinesen sollte von Unternehmen genutzt

werden. Unternehmen können sich durch eine

aktive Präsenz auf bekannten Social Media-

Plattformen einen Pool an Interessierten schaf-

fen, die in direkten Kontakt mit Mitarbeitern

treten können.

9 Arbeitgeber können ihre Branding Perfor-

mance verbessern, indem sie massge-

schneiderte Pakete für die jeweiligen Zielgrup-

pen kommunizieren.

10 Regelmäßige Messeauftritte sind unver-

zichtbar für nachhaltige Employer Bran-

ding- und Recruitingaktivitäten. Branchen-

messen sind oft außerordentlich gut besucht.

von Tanja Faust

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Geschichten bewegen

Die Informationsgesellschaft wird gerade abge-

löst von der „Dream Society“ – einer Gesell-

schaft, in der Mythen, Rituale und Geschichten

wieder eine größere Bedeutung haben. Das hat

der dänische Zukunftsforscher Rolf Jensen um

die Jahrtausendwende gesagt. Die Unterneh-

men der Zukunft seien erfolgreich auf Basis ihrer

Geschichten und Mythen. Seither hört man im-

mer häufiger Sätze wie Facts tell, stories sell.

Damit ist gemeint, dass wir für ein Produkt mit

Story mehr Geld ausgeben: für die teure Uhr, das

moralisch einwandfreie Bio-Ei oder den Marken-

Sportschuh. Neurowissenschaftler haben das

Phänomen untersucht: Laut Werner Fuchs orga-

nisieren Menschen Erfahrungen entsprechend

ihrer emotionalen Reaktion auf das Erlebte.

Geschichten können mit wenigen Worten sehr viel

über Menschen aussagen. Der Komponist Arvo Pärt

wartete während einer Schaffenskrise einmal an

einer Bushaltestelle und sah einem Straßenkehrer

zu. Er entschloss sich, ihn zu fragen, was seiner

Meinung nach einen guten Komponisten ausma­

che. Der Straßenkehrer dachte eine Weile nach

und antwortete: „Er muss jede Note lieben. Und

so ist es mit allem.“ Diese Anekdote zeigt deutli-

cher, wer Arvo Pärt wirklich ist und was er will, als

lange Erklärungen über seine Art zu komponieren.

Darin liegt die enorme Kraft von Storytelling: mit

sehr wenigen Worten das Wesentliche zu zeigen,

zu porträtieren, zu informieren und zu bewegen.

Und das machen sich Unternehmen zu nutze.

Das Rezept für Anziehungskraft

Alle erfolgreichen Marken lassen das Wesent-

liche leicht erkennen – das, was sie unterschei-

det, einzigartig macht. Harley Davidson steht

für Freiheit. Alfa Romeo lockt mit aufregenden

Gefühlen, Volvo verspricht sicher anzukom-

men. Nike verkauft nicht Sportschuhe, son-

dern den Glauben an die eigenen Fähigkeiten

und daran, dass jeder ein Gewinner sein kann.

Die Werbespots während der Olympischen

Spiele diesen Sommer erzählen Geschichten

zum Claim Find your greatness. Das sind Ge-

schichten von Menschen wie Nathan, einen

übergewichtigen Zwölfjährigen. Die Kamera

zeigt Nathan, der eine einsame Straße entlang

läuft. Er läuft und läuft durch eine schöne

Landschaft, in seinem eigenen Tempo, und

eine Stimme aus dem Off spricht darüber, dass

wahre Größe nicht beschränkt ist auf Super-

stars. „Greatness“ ist in jedem von uns.

Unternehmen wie Nike bezeichnet Rolf Jensen

als Unternehmen der Dream Society, weil ihre

Marke auf einem Mythos aufbaut. Dieser

Marken kern ist der Ausgangspunkt für ihre

Identität und schließlich für jede Art von Kom-

munikation. Das gilt sowohl für Produkt-

marken, als für Personen oder Unternehmen,

die sich mit einem klaren Profil positionieren.

Klaus Fog und seine Kollegen bezeichnen die-

sen Markenkern in „Storytelling – Branding in

Practice“ als Core Story. Eine Core Story lässt

sich ganz systematisch entwickeln, nach genau

Immer mehr Unternehmen versuchen, sich mit Geschichten den Weg in die Herzen der Konsumenten zu bahnen. Aber was können Unternehmen mit

Storys erreichen? Wie können sie mit Geschichten zeigen, wer sie sind und wie wird aus Geschichten ein strategisches Instrument?

Vom verstaubten Leitbild zum Impulsgeber

Storytelling gibt Unternehmen Profil

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den Grund regeln, die eine gute Geschichte

ausmachen: Sie enthält eine überzeugende

Botschaft, einen Konflikt, archetypische Cha-

raktere und eine spannende Handlung, die da-

raus erwächst. Eine Story muss glaubwürdig

sein, und laut Chip und Dan Heath, den Auto-

ren von „Made to Stick“, einfach, konkret,

unerwartet und emotional. Dann erreicht

sie die Menschen dort, wo sie ent-

scheiden: im Herzen. Sie bleibt dort

haften und baut ein Zugehörigkeits-

gefühl auf. Diese Kraft der Zugehörigkeit

kann jedes Unternehmen für sich nutzen, das

sich positionieren will für Kunden, Banken,

Liefer anten oder für die begehrten Fachkräfte

auf dem Arbeitsmarkt.

Die Core Story ...

� schafft Klarheit und Eindeutigkeit.

� baut ein über die Zeit hinweg konsistentes

Bild auf und damit Vertrauen.

� macht Werte sichtbar und setzt sie in

Kontext; dadurch bekommen sie einen Sinn

und sprechen Verstand und Gefühl an.

� strahlt aus auf alles, was das Unternehmen

von sich zeigt, und liefert ein abteilungs-

übergreifendes Bild.

� hilft, das Unternehmen von innen und

außen zu verstehen.

� macht Identität und Image deckungsgleich.

� macht die Unternehmenskultur sichtbar.

� gibt wie ein Kompass die Richtung für alle vor.

� ist Ausgangspunkt für die gesamte

Kommunikation des Unternehmens.

Die Essenz daraus lässt sich mit wenigen Wor-

ten ausdrücken: Greenpeace kämpft für die

Umwelt, Ikea steht für einen besseren Alltag,

Aldi konzentriert sich auf das Wesentliche.

Eine Core Story macht das Leitbild griffig

Leitbilder sollen der Orientierung dienen, wer-

den aber viel kritisiert als wirklichkeits ferne An-

sammlung von Allgemeinplätzen. Core Storys

sind das Gegenteil davon: wirklichkeitsnah,

weil sie ein Extrakt sind aus den vielen Ge-

schichten, die im und über das Unternehmen

erzählt werden. Sie dienen der Orientierung,

weil sie konkret und unverwechselbar sind.

Deshalb liegt es nahe, das Leitbild auf einer

Core Story aufzubauen.

Der Autor Marty Neumeier hat die Bedeutung

des innersten Kerns erkannt und ihn als Un-

ternehmenszweck an die Spitze der Strategie-

pyramide gesetzt: Aus dem sich nie ver-

ändernden Unternehmenszweck leiten sich

Mission und Vision ab, daraus wiederum die

kurzfristigeren Ziele.

Nach Jim Collins und Jerry Porras („Built to

Last“) ist der Unternehmenszweck die elemen-

tare Begründung für die Existenz des Unterneh-

mens, über das Geldverdienen hinaus. Story-

telling ist eine hervorragende Methode, um

dem Unternehmenszweck auf die Spur zu kom-

men: Denn in einer Core Story ist genau das

enthalten. Und weil sie systematisch entwickelt

wird, nach den Bedingungen für gute Ge-

schichten, wirkt sie anziehend, kraftvoll und

unverwechselbar. Damit wird die Core Story

eines Unternehmens zur Basis eines Leitbilds,

das seiner Rolle gerecht werden kann.

Das wirkt stabilisierend auf die instabile Na-

tur von Unternehmensidentitäten. Denn als

komplexe Systeme müssen sich Unterneh-

men ständig organisieren und dabei

anpassungs fähig bleiben gegenüber Verän-

derungen. Austauschbare Mission State-

ments oder abstrakte Leitbilder sind wir-

kungslos bis schädlich.

Vision und Mission

Aus dem beständigen Unternehmenszweck

leiten sich Mission und Vision ab, gültig für

Zeiträume von mehreren Jahren, und daraus

wieder um die kurzfristigeren Ziele. Peter

Senge hat in „The Fifth Discipline“ den Un-

terschied zwischen Unternehmenszweck

und Vision mit dem Beispiel der Mond-

landung veranschaulicht: Der Zweck lag dar-

in, die Möglichkeiten des Menschen zu er-

weitern, um das All erkunden zu können.

Die Vision lautete konkret: Ein Mann auf

dem Mond bis zum Ende der sechziger Jahre.

Die Mission schließlich beschreibt konkret,

welcher Weg beschritten wird, damit sich

die Vision erfüllen kann.

News-ServiceOktober 2012

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Unternehmensstorys

Das sind die Geschichten, die über das Unter-

nehmen erzählt werden. In der Kaffeeküche,

bei den Lieferanten, in der Presse, bei den Kun-

den. Bei allen, die mit dem Unternehmen zu

tun haben. Es hat Vorteile, wenn das Unterneh-

men Einfluss darauf nimmt, welche Geschich-

ten erzählt werden. Das wird umso wichtiger,

je besser der Zugang zu Informationen wird

und je mehr sich die Menschen vernetzen.

Unter nehmen können sich nicht mehr hinter

Werksmauern verstecken. Sie müssen deutlich

machen, wer sie sind und wofür sie stehen.

Storytelling ist nicht nur ein Instrument für die

strategische Markenführung, sondern auch

sehr effektiv für die Kommunikation auf der

operativen Ebene.

Zahllose Geschichten und Anekdoten können

die Unternehmensbotschaft transportieren,

nach innen und nach außen. Solche Geschich-

ten haben eine enorme Kraft, denn sie können

die Core Story zum Leben erwecken:

Der Mitarbeiter der Kaufhauskette Nordstrom

bügelt ein neues Hemd, das der Kunde für ein

Meeting am Nachmittag braucht. Ein anderer

verpackt fröhlich ein Geschenk, das der Kunde

bei der Konkurrenz gekauft hat.

Ein Abteilungsleiter bei dem Sensoren her­

steller ifm electronic in Tettnang verlängert

den befristeten Arbeitsvertrag einer Mitarbei­

terin, bei der gerade ein Gehirn tumor diag­

nostiziert wurde – ohne Rücksprache mit der

Geschäftsleitung.

Diese Unternehmensstorys haben Beweiskraft:

Sie zeigen, was es wirklich bedeutet, das Kauf-

haus mit dem besten Service oder ein verlässli-

cher Arbeitgeber zu sein.

Mit Geschichten führen

Geschichten inspirieren, geben eine Richtung vor

und motivieren – deshalb sind sie nicht zuletzt ei-

nes der wirkungsvollsten Mittel erfolgreicher Ma-

nager. Auch diese Storys müssen glaubwürdig

sein, einfach, konkret, unerwartet und emotional.

Antoine de Saint-Exupéry hat das so formuliert:

Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle

nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaf­

fen und Aufgaben zu verteilen, sondern lehre

die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen

weiten Meer.

Eine klare Positionierung macht die Kommu-

nikation leicht. Einer der CEOs von Southwest

Airlines behauptet, das Unternehmen mit ei-

nem einzigen Satz geleitet zu haben. Er lau-

tet: We are THE low­fare Airline. Das ist nicht

nur ein Versprechen an die Kunden, sondern

auch eine klare Handlungsanweisung an die

Mitarbeiter. Damit wird die Core Story zu ei-

ner Unterstützung für alle, die Entschei-

dungen im Sinne des Unternehmens treffen

müssen. Eine klare Core Story verlangt aller-

dings ihrerseits Klarheit: Alle Entscheidungen

des Managements müssen mit der Core Story

im Einklang stehen.

Wer braucht eine Core Story?

imagelücke. Wird das Unternehmen anders

wahrgenommen, als beabsichtigt? Die Entwick-

lung einer Core Story trägt dazu bei, die Lücke

zwischen Identität und Image zu schließen

(vgl. Klaus Fog et al., Storytelling – Branding in

Practice).

Change. Befindet sich das Unternehmen in

einem Veränderungsprozess? Die Core Story

wirkt stabilisierend auf die damit verbunde-

nen Unsicherheiten und gibt eine klare

Richtung vor.

Positionierung und Neupositionierung.

Den Kunden ist das Angebot nicht klar? Das

Unter nehmen hebt sich wenig von der Konkur-

renz ab? Ein neu gegründetes Unternehmen soll

schnell bekannt werden?

Mitarbeiterbindung und Führungs­

kräfte­Kommunikation. Das Unterneh-

men befindet sich in der Provinz oder hat

aus anderen Gründen Schwierigkeiten, die

guten Leute im Markt zu gewinnen?

Die fertige Core Story ist die strategi-

sche Storytelling-Plattform für die

TANjA FAuST ist Geschäftsführerin von FaustCommunications, Journa-

listin, Autorin und Konzeptionstexterin. Sie entwickelt Core Storys für

Unternehmen auf Profilsuche und erweitert ständig die eigene Story-

Datenbank mit Geschichten, Anekdoten und Metaphern. Diese verhelfen

Rednern, Vortragenden und Präsentatoren zu begeisterten Zuhörern.

News-ServiceOktober 2012

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Marke, ein Kompass für jede Form von interner

oder externer Kommunikation und Quelle für

unzählige Geschichten. Als nächstes muss sie

wie jedes Innovations- oder Veränderungs-

programm intern verankert und nach außen

kommuniziert werden. Dazu gehört, Strategie

und Leitbild zu formulieren, Firmenporträt,

Unter zeile oder Claim zu überprüfen. Nun kann

der dynamische und kontinuierliche, strukturier-

te Prozess beginnen, die vielen Unternehmens-

storys zu sammeln, zu verarbeiten und zu kom-

munizieren. Je besser jede kleinste Story die

Core Story unterstützt, umso konsistenter wird

die Marke erscheinen.

Entstehungsprozess der Core Story

1 Screening der

Basisdaten des

Unternehmens intern

und extern, u.a.

Leitbild, Strategie,

Angebot, Markt-

position, Image,

Partner, Wett bewerb

und Markttrends.

2 Sammeln

aussagekräftiger

identitätsstorys im

engen und weiteren

Umfeld des Unter-

nehmens: Mitarbeiter,

CEO, Gründungsge-

schichte und Meilen-

steine (Erfolge und

Krisen, Produktstorys,

Businesspartner-

Storys, Kundenstorys,

Meinungsführer).

3Der Nachruf­Test

hilft dabei, der

Daseinsberechtigung

des Unternehmens

auf die Spur zu

kommen: Was würde

fehlen, wenn es das

Unternehmen morgen

nicht mehr gäbe?

4Die ergebnisse

werden ausge-

wertet und die selbst

formulierte Iden-

tität wird mit dem

tatsächlichen Image

abgeglichen. Sollten

Identität und Image

nicht übereinstim-

men, ist es Aufgabe

der Core Story, die

Lücke zu schließen.

1Die Botschaft

sagt aus, was das

Unternehmen für

richtig oder falsch

hält. Bei Volvo

kommt es darauf an,

sicher anzukommen.

Alfa Romeo geht

es um die Leiden-

schaft beim Fahren.

2Den Konflikt zu

zeigen, gegen wel-

che Umstände ein Un-

ternehmen ankämpft,

ist wesentliches

Element der Core

Story. Jede Geschichte

lebt von einer geg-

nerischen Kraft, die

den Spannungsbo-

gen ermöglicht: Das

Gegenteil von Lego’s

kreativem Spielen

ist passive Unterhal-

tung. Das Gegenteil

von Nike’s Sieger-

willen ist Verlieren.

3Der Held:

Jede Geschichte

hat eine Reihe von

Charakteren: Den Hel-

den, den Unterstützer

und den Bedürftigen.

Der Held ist im Falle

der Core Story das

Unternehmen; die

Bedürftigen sind die

Kunden, denen zugute

kommt, was der Held

in seinem Kampf

erreicht. Der Held

repräsentiert meist

einen Archetypus,

wie zum Beispiel den

stürmischen Lieb-

haber (Alfa Romeo)

oder den Rebellen

(Harley Davidson).

4Überprüfen auf

einzigartigkeit:

Die Core Story muss

einzig artig sein, sonst

erfüllt sie nicht eine

der wichtigsten

Anforderungen an

eine gute Geschichte,

nämlich zu überra-

schen. Finden sich

auf dem Markt zu

viele Unternehmen

mit einer ähnlichen

Core Story, muss die

eigene noch weiter

differenziert werden.

Schritt 1: Analyse Schritt 2: Entwicklung

Was sich verändert und auf was sich Kunden, Mitarbeiter und Gäste freuen dürfen. Andreas Voß, Geschäftsführer bei JP|KOM, zum bevorstehenden Umzug.

Auch wenn das Areal der Schwanenhöfe einer

großen Baustelle gleicht, ist das Konzept des neu-

en Quartiers überzeugend: Auf dem Gelände der

ehemaligen Seifenpulverfabrik Dr. Thompson‘s,

mitten im Düsseldorfer Stadtteil Flingern, entste-

hen auf 40.000 m² moderne Büro flächen mit

Wohlfühl-Charakter. Auf dem JP|KOM Sommer-

fest machten sich Kunden, Freunde und Mitar-

beiter einen ersten Eindruck von den neuen

Räumlichkeiten von JP|KOM am Standort Düssel-

dorf. Der Umzug ist für den 1. April 2013 ge-

plant. Andreas Voß, Geschäftsführer bei JP|KOM,

treibt mit Kollegen die Planungen rund um das

neue Quartier voran.

Warum hat sich jP|KOM für die Schwanen­

höfe entschieden?

Andreas Voß: Die Schwanenhöfe sind etwas

komplett Neues für Düsseldorf. In einem char-

manten Industrieumfeld entsteht ein lebendi-

ges Forum verschiedener Unternehmen – mit

vielen Kreativen und viel Management-Know-

how. Entscheidend war außerdem, dass die

WHU School of Management dort ihren Cam-

pus für berufsbegleitende MBA-Programme er-

öffnet. Wir erhoffen uns ein innovatives, leben-

diges Umfeld und regen Austausch mit anderen

Professionals.

Was verspricht sich jP|KOM vom umzug?

Andreas Voß: Mit dem Umzug verbinden wir

ein klares Ziel: Wir möchten die Leistungsfähig-

keit von JP|KOM weiter erhöhen. Das bedeutet

zweierlei: Erstens, wir wollen unsere Arbeits-

schritte noch effizienter gestalten. Mit dem neu-

en Büro implementieren wir auch eine neue

Organisationsform. Die Grafiker sind zukünftig

direkt in die Beratungsteams integriert. So sind

unsere Grafiker noch näher am Geschehen und

direkt in das operative Kundengeschäft invol-

viert. Damit reagieren wir auf die gestiegene

Bedeutung der visuellen Kommunikation.

und zweitens?

Andreas Voß: Wir möchten die besten Mitar-

beiter für JP|KOM gewinnen – räumlich schaffen

wir dafür in Düsseldorf jetzt die Voraussetzun-

gen. Mitarbeiter erwarten heute ein Arbeitsum-

feld, das den Einzelnen wertschätzt. Die neuen

Büroräumen geben unseren Mitarbeitern mehr

Freiheiten: Es gibt mehr Raum für den Aus-

tausch und für Besprechungen, aber auch Rück-

zugsmöglichkeiten.

Worauf dürfen sich Mitarbeiter, Kunden

und gäste besonders freuen?

Andreas Voß: Auf die Plaza – das ist ein großzü-

gig angelegter Kommunikationsbereich zwischen

den einzelnen Teams. Die Plaza ist Treffpunkt und

Ruhepol zugleich, mit einem Lounge-Bereich und

einer Bibliothek. Ein weiteres Highlight ist die rie-

sige Dachterrasse, die unmittelbar an den Konfe-

renzraum angrenzt. Hier freuen wir uns auf Ver-

anstaltungen und Besuch von unseren Kunden,

Gästen und Freunden.

Umzug des Düsseldorfer Büros

Die Schwanenhöfe – bald das neue Zuhause von JP|KOM

Das Symbol der ehemaligen Seifenpulverfabrik Dr. Thompson‘s ist der Schwan – deshalb Schwanenhöfe.

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Jeff Koons ist einer der populärsten Künstler der Gegenwart – und einer der umstrittensten. Beim JP|KOM „Art after Work“ sorgte er für Gesprächsstoff.

Es ist einfach, Jeff Koons nicht zu mögen. Zu

grell, zu banal scheinen seine Motive, zu auf-

dringlich seine Anspielungen und Darstellun-

gen von Konsum, Glück und Sex. Wer etwas

über den Künstler selbst erfahren möchte, be-

kommt die Geschichte vom geschäftstüchti-

gen Jungen erzählt, der bereits in frühster

Kindheit anfing zu malen und neben seinem

Kunststudium als Broker an der Wall Street ar-

beitete. Er schwingt den Pinsel noch nicht ein-

mal selbst, sondern lässt von seiner Factory

malen. Wie kann so einer zu einem der bedeu-

tendsten – und teuersten – Künstler der Ge-

genwart avancieren?

Beim JP|KOM „Art after Work“ in Frankfurt

konnten sich die Teilnehmer ein eigenes Bild

von Jeff Koons machen. Die erfolgreiche Son-

derausstellung in der Schirn und im Liebighaus

bot Skulpturen und Malerei an zwei Orten und

ermöglichte so eine genaue Betrachtung auch

des malerischen Werks. Fragen wie „Was will

uns der Künstler damit sagen?“ laufen bei Ko-

ons prinzipiell ins Leere. Keine versteckten

Botschaften, kein tieferer Sinn – so wird be-

hauptet. Der Betrachter soll sich einfach nur

wohlfühlen – so wird gesagt. Das ‚Enfant ter-

rible‘ der zeitgenössischen Kunst provoziert

damit, Kunst zu schaffen, die scheinbar glatt

‚runtergeht‘.

Gleichzeitig schafft Koons handgemalte Uni-

kate, an denen – okay, nicht der Meister

selbst, sondern seine Mitarbeiter – mindestens

sechs Monate arbeiten. Die mit Photoshop

entworfenen Collagen beeindrucken dadurch,

dass sie eben keine Drucke sind. Koons-Lieb-

haber bewundern die perfekte Illusion, die er

durch das Spiel mit den Bildebenen erschafft.

Die Reaktionen der Teilnehmer bestätigten

den von Salvador Dalí überlieferten Satz: „Wer

interessieren will, muss provozieren.“ Und al-

lein die Frage „Ist das Kunst?“ beweist – es ist

nicht Handwerk, es ist Kunst!

JP|KOM „Art After Work“

Ist das Kunst, oder kann das weg?

Die Ausstellung sorgte auch beim Get-together für Diskussionen.

© Jeff Koons, Loopy, 1999

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iMPreSSuM

Verantwortlich: Jörg Dörwald,

JP|KOM GmbH, Grafenberger Allee 115,

40237 Düsseldorf,

Tel: +49 211 687835-44

Kostenloses Abo und Abbestellung über

news-service@jp-kom.de.

Bei Änderung ihrer e­Mail­Adresse, Anre­

gungen oder Fragen klicken Sie bitte hier.

JP|KOM ist eine der führenden Agenturen für

Unternehmens-, Finanz-, B2B- und Health-

care-Kommunikation in Deutschland. An den

Standorten Düsseldorf, Frankfurt am Main

und Berlin beschäftigt JP|KOM derzeit 35

feste Mitarbeiter. JP|KOM hat als Mitglied des

International PR Network (IPRN) weltweit mehr

als 40 Kooperations partner.

Abbildungen: shutterstock.com, Blue Focus,

Schwanenhöfe, Schirn, Mother Tongue

Writers, olivervoss.com

Facebook-Strategien von Global Brands

Think global, act local! Aktuell im Blog

Der 26-Jährige US-Ameri-

kaner Michael Henrichsen

hat die Spielregeln des

Web 2.0 perfekt genutzt,

um sich einen Traum zu erfüllen: Die New-

Wave-Legende Billy Idol spielte auf dessen Ge-

burtstagsparty.

Originelle Motive und

ausdrucksstarke Sym-

bolbilder wirken – das

zeigten viele Preisträger

des Internationalen Deutschen PR-Preises.

Nischennetze boomen:

Wer sich mit Gleichge-

sinnten vernetzen will,

hat in beinahe jedem

Bereich die Möglichkeit, online eine Commu-

nity zu finden – weit über Facebook hinaus.

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Eine Facebook-Präsenz zählt für global agieren-

de Unternehmen mittlerweile zum gängigen

Kommunikationsrepertoire. Die Frage ist: Stellt

das Unternehmen den Content lokal oder global

bereit? Die Sprachexperten von Mother Tongue

Writers haben die Facebook-Auftritte von 50

Global Brands von Amazon bis Visa untersucht.

Das Ergebnis: Ein großer Teil (37 %) der unter-

suchten Marken hat mehrere lokale Facebook-

Seiten in der jeweiligen Landessprache, aller-

dings ohne gemeinsame Inhalte. Rund ein Drittel

(31 %) der Marken haben eine zentral gesteuer-

te Facebook-Präsenz, die nur in einer Sprache (in

der Regel Englisch) verfügbar ist. Bislang setzten

lediglich 12 % der untersuchten Unternehmen

bei ihrer Facebook-Kommunikation auf Shared

Content, der lokal angepasst wird. Dabei ist die-

se Strategie, die auch bei globalen Marketing-

kampagnen dominiert, nach Ansicht der Auto-

ren die sinnvollste: Abgestimmte Botschaften

werden mit Blick auf kulturelle Besonderheiten

übersetzt und lokal implementiert. So wird eine

einheitliche globale Kommunikation unterstützt,

ohne den lokalen Bezug zu verlieren.