Konfliktmanagement

So lösen Sie Konflikte und verbessern das Betriebs- und Arbeitsklima!

Bearbeitet vonE.-Werner Müller

2014 2014. Taschenbuch. 112 S. PaperbackISBN 978 3 609 61928 6

Format (B x L): 17 x 24 cmGewicht: 284 g

Wirtschaft > Spezielle Betriebswirtschaft > Personalwirtschaft, Lohnwesen,Mitbestimmung

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Einführung: Warum dieses Buch? 9

1 Einführung: Warum dieses Buch?

1.1 Konfl ikte magnetisieren – auch mich!

Meine Arbeit als Trainer in der Erwachsenenbildung begann Mitte der 80er-Jahre, nachdem ich als Projektleiter im „IWL – Institut für Wissenschaft liche Lehrmethoden Jens-Uwe Martens“ umfassen-de Erfahrung in der Entwicklung von Lehrsystemen der betrieblichen Aus- und Weiterbildung ge-wonnen hatte. In den ersten Jahren standen Team- und Moderationstrainings an, die allesamt sehr aktiv, kreativ und lehrreich verliefen. Auf der Welle dieses Flows entstand die Idee, das Sortiment durch ein auf betriebliche Anforderungen zugeschnittenes Konfl ikttraining zu erweitern. Herr Mar-tens, Chef des IWL, fand die Idee sehr interessant und bot das Seminar im off enen IWL-Programm an. Da das IWL einen sehr guten Ruf hatte, waren die Seminarplätze rasch gefüllt.

Kritische LebensereignisseDas Aufeinandertreff en eines Trainers im Zustand des „jugendlichen Leichtsinns“ mit Teilnehmern, die zum Teil selbst in betriebliche Konfl ikte verwickelt waren und ein entsprechendes Seminar mit recht eng gesteckten Erwartungen besuchten, entwickelte sich für mich zum „kritischen Lebensereig-

Pointiert dargestellte Konfl iktsituation

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nis“: Die Rollenspiele liefen schief, die Inputs wurden kriti-siert und meine versuchten Kurskorrekturen wurden als „mangelhaft e Struktur“ emp-funden. Kurzum, mein Pilotse-minar „Betriebliches Konfl ikt-management“ lief an die Wand. Aber, trotz aller Meuterei, ver-ließ niemand vorzeitig das „sinkende Schiff “. Konfl ikte magnetisieren!

Dieses eigentlich unerfreuli-che Seminar hatte für mich ei-nige nachhaltige Eff ekte und wurde im Nachhinein zu ei-nem Beispiel für den Slogan „Konfl ikt als Chance“:

● Abgesehen davon, dass man unabhängig von jeder Analyse einige Tage benötigt, um einen Miss-erfolg wegzustecken, hatte ich ordentlich an der Frage zu knabbern, was ich falsch gemacht habe und welches der richtige Weg gewesen wäre. Die Anforderungen an ein Konfl iktseminar sind deutlich höher als die an ein Team- oder Moderationsseminar. Ich beschloss, mich umfassend mit Konfl ikttheorien und Modellen zu beschäft igen, die Kompetenzen, die es in einem Training zu vermitteln gilt, herauszufi ltern und zu überlegen, wie man diese erwachsenengerecht vermit-teln kann. Nach ein paar Jahren fühlte ich mich fi t genug, das Th ema in Form eines Lehrauft rages anzubieten. Ich erhielt die Rückmeldung „So sollten bei uns alle Seminare gestaltet sein“. In der letzten Unterrichtseinheit stellte ich die Aufgabe: „Was hat Ihnen das Seminar gebracht? Stellen Sie das Seminarergebnis bildlich dar.“ Das Bild „Von ‚groß und hilfl os‘ zu ‚klein und kräft ig‘“ zeigt die Antwort einer Arbeitsgruppe.

Kritische Lebensereignisse Filipp, Sigrun-Heide (1981)

• Abrupte Zäsur im Erlebensstrom • Datum und Ort kann angegeben werden

Punktueller, raumzeitlich verdichteter

Geschehensablauf

• Inkongruenz des Person-Umwelt-Systems • Neuorganisation des Gefüges ist erforderlich • Bewältigungsprozesse (Coping)

Stadium des relativen Ungleichgewichts

• Starke Betroffenheit der Person • Positive / negative Emotionen

Emotionale Bedeutsamkeit

• Positiv: Erweiterung der Persönlichkeits- und Verhaltensstruktur

• Negativ: Verengung der Persönlichkeits- und Verhaltensstruktur

Reorganisation des Person-Umwelt-Systems

Von „groß und hilfl os“ zu „klein und kräftig“

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Von „groß und hilflos“ zu „klein und kräftig“ ● Ein weiterer Eff ekt des Seminars bestand darin, dass die meisten Teilnehmer rätselten, ob das Se-

minar tatsächlich aus dem Ruder gelaufen sei oder ob ich es aus didaktischen Gründen so verwir-rend gestaltet hätte. Die Frage zu beantworten war sinnlos, denn ein Bedauern über das verun-glückte Seminar wurde umgehend als didaktische Strategie interpretiert. Letzteres wurde noch dadurch unterstützt, dass einige Seminarteile recht pfi ffi g waren.

● Der dritte Aspekt zeigte sich einige Jahre später: Nach einem Vortrag auf einer Tagung sprach mich ein Zuhörer an: „Mit Interesse habe ich Ihren Vortrag angehört. Wir kennen uns doch von dem Konfl iktseminar. An das kann ich mich noch sehr gut erinnern. ... Da war doch dieser eine Teilnehmer, der ständig quergeschlagen hat und wegen dem immer wieder Schwierigkeiten ent-standen sind! Naja, leider müssen wir Referenten uns manchmal mit solchen Leuten herumär-gern.“ In seinen Augen ging – angenehmerweise – nichts auf meine Rechnung!

1.2 Fokus: Konfl ikte in OrganisationenMittlerweile sind mehr als 20 Jahre verstrichen, in denen ich durch Lehrauft räge, Seminare, Work-shops, Beratungen und Coachings viele Erfahrungen mit Konfl iktarbeit in Wirtschaft , Verwaltung und Verein gewinnen konnte. Dieses Buch beschränkt sich bewusst auf diesen Bereich. Die Modelle und Aussagen sind nicht oder nur punktuell auf Konfl ikte im Privatleben, im Alltag oder auf inter-nationale Konfl ikte übertragbar. Zur Erläuterung einiger Prinzipien werde ich aber Beispiele aus al-len Lebensbereichen verwenden.

Zeitungsbericht über Konflikthäufigkeit Recherchiert man die Publikationen zum Th ema „Konfl iktmanagement“, dann ist die Frage berech-tigt: Wieso noch ein weiteres Buch? Mich bewegen drei Gründe:

● Die Kosten betrieblicher Konfl ikte sind ausgesprochen hoch. In Anbetracht aller Schwierigkeit einer Objektivierung gilt grob geschätzt: Konfl ikte kosten 20 % der Arbeitszeit.

Zeitungsbericht über Konfl ikthäufi gkeit

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● Mediation und Konfl iktmanagement werden häufi g gleichgesetzt. Dies unterstreicht zwar den hohen Nutzen einer Mediation, wird aber anderen Konfl iktmanagementmethoden nicht gerecht.

● Das aktuell gewordene Th ema „Psychische Belastungen und Beanspruchungen“, das sich aus der relativen (!) Zunahme psychischer Störungen an den Arbeitsunfähigkeitstagen ergab (Grafi k: IKK Gesundheitsreport 2012), hat meines Erachtens sehr viel mit fehlendem Konfl iktmanage-ment zu tun.

IKK-Gesundheitsstudie

1.3 Neun HandhabungsmodelleIn den vergangenen zehn Jahren hat die Technik der Mediation im Bereich zivilrechtlicher und wirt-schaft licher Konfl ikte starke Verbreitung gefunden. Was die außergerichtlichen Einigungen betrifft , so regelt – nach meinem Wissen – in jedem Bundesland ein Mediationsgesetz die Spielregeln. Stellt man aber die Mediationstechnik in Organisationen vor, dann wird diese häufi g als „interessant, aber nicht für alle Situationen geeignet“ bewertet. Fragt man weiter, mit welchen anderen Methoden be-triebliche Konfl ikte erfolgreich gelöst werden, dann fi nden sich einige interessante Vorgehensweisen.

IKK-Gesundheitsreport 2012

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Neun Modelle der Konflikt handhabungIm Laufe meiner Arbeit mit Kunden, Klienten und Teil-nehmern haben sich neun Modelle der Konfl ikthandha-bung herausgebildet. Diese praxisnah darzustellen ist das Ziel dieses Buches.

1.4 Psychische Belastungen und Beanspruchungen

Im Bereich der gesetzlichen Unfallversicherung sind im Rahmen des präventiven Arbeits- und Ge-sundheitsschutzes unter anderem infolge der zunehmenden psychischen Erkrankungen die psychi-schen Belastungen in das Blickfeld geraten. Das Belastungs-Beanspruchungs-Modell unterscheidet von außen wirkende Belastungen (z. B. Zeitverknappung), bei Personen auft retende Beanspruchun-gen (z. B. Stress) und längerfristige Beanspruchungsfolgen (z. B. Depression). In einer erweiterten Gefährdungsbeurteilung sollen die Belastungen und Beanspruchungen erhoben werden, um eventu-elle negative Beanspruchungsfolgen zu präventieren.

Belastungs-Beanspruchungs-Modell Die aktuelle Diskussion richtet sich stark auf den Endpunkt, also typische negative Bean-spruchungsfolgen: innere Kündigung, Burnout, Depres-sion, Ängste, somatische und psychosomatische Erkrankun-gen, Genussmittel- und Medi-kamentenmissbrauch.

Betrachtet man aber den An-fangspunkt, dann fi nden sich

Konflikthandhabung in Organisationen Müller, Werner (2014)

Prozessieren Eskalieren Jonglieren

Konflikthelfer Sich einigen Überzeugen

Beenden Organisieren Deeskalieren

Belastungs-Beanspruchungs-Modell

• Gesamtheit positiver oder negativer äußerer Einflüsse Belastung

• Unmittelbare Auswirkungen auf das Individuum Beanspruchung

• Langfristige Auswirkungen auf das Individuum

Beanspruchungs-folge

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Einführung: Warum dieses Buch?14

dort meist Sachverhalte, die den Betroff enen sehr gut bekannt sind und die diese auch als belastend empfi nden. Zur Beanspruchung werden diese erst, wenn man sie als Betroff ener nicht thematisiert bzw. als Verantwortlicher nicht erkennt oder wenn man in Anbetracht negativer Beanspruchungen nicht nach Lösungen sucht. Genau das ist ein typischer Anfangspunkt von negativ eskalierenden Konfl ikten.

Anders gesagt: Viele psychische Beanspruchungen sind Folgen eines fehlenden oder misslungenen Konfl iktmanagements. Welche langfristigen Beanspruchungen dann jeweils daraus resultieren, ist unterschiedlich. Daher meine Th ese:

Gelungenes Konfl iktmanagement ist die beste Prävention psychischer Belastungen und langfristiger Beanspruchungsfolgen!

„‚Der Anteil der psychischen Belastungen am Arbeitsplatz ist erheblich angestiegen. Das ließe sich durch nachhaltig gestaltete Arbeitssysteme und respektvollen Umgang vermeiden‘, so die Experten-meinung beim Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft in Kassel.“ (idw 22.02.2012)

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