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Helmut Reichling (Hrsg.)
Marketing des Mittelstandes
2016Eine Bestandsaufnahme ausgewählter Themen des Mittelstandsmarketing durch die Masterstudenten des Studiengangs Mittelstandsmanagement an der Hochschule Kaiserslautern.
Campus Zweibrücken
2
Vorwort der Herausgeber
Die vorliegende Sammlung einzelner Beiträge zu ausgewählten Kapiteln des
Marketing des Mittelstandes entstand im Rahmen des Seminars
„Mittelstandsmarketing“ im Masterstudiengang „Mittelstandsmanagement“ an
der Hochschule Kaiserslautern, Campus Zweibrücken im Sommersemester
2016. Sie erweitert und ergänzt die Veröffentlichung „Marketing des
Mittelstandes 2015“.
Für diese Zusammenfassung haben wir Semesterarbeiten ausgewählt, die
von den Studierenden in Arbeitsteams angefertigt, im Seminar vorgetragen
und danach schriftlich ausgearbeitet wurden.
Das Seminar „Mittelstandsmarketing“ an der Hochschule Kaiserslautern,
Campus Zweibrücken fand im Jahr 2016 in einer für mittelständische
Unternehmen besonders krisenbehafteten Umwelt statt. Das
„Mittelstandssterben“ schreitet fast unbeachtet von der breiten Öffentlichkeit
fort. Trotz zahlreicher Bemühungen von politischer und wissenschaftlicher
Seite werden viele Familienunternehmen nicht weitergeführt, da immer noch
eine praxisbezogene Mittelstandsförderung in Theorie und Praxis auf sich
warten lässt.
Die Studierenden im Masterstudiengang „Mittelstandsmanagement“ sehen
sich mit einer Situation konfrontiert, die ähnlich auch von Studenten der
Medizin erlebt wird: Eine unheilbare Krankheit ist diagnostiziert, Therapien,
die lebensverlängernde oder leidensmildernde Erfolge zeigen existieren in
manchen Fällen, aber der endgültige Ansatz zur Heilung und langfristigen
Existenzsicherung fehlt noch.
Dies gilt sowohl für die objektivistische Herangehensweise an das Thema
des Mittelstands-Marketing, im Sinne einer Beschreibung der
Gesetzmäßigkeiten und Befunde der marktorientierten
Unternehmensführung im Mittelstand als auch unter dem normativen Aspekt,
nämlich der Darstellung von Handlungsanweisungen, Methoden und
Strategien, die es dem Mittelstand ermöglichen, das Unternehmensziel,
3
nämlich das langfristige Überleben des Unternehmens als Familienbetrieb zu
erreichen.
Diese Sammlung ist ein kleiner Beitrag zur Situation der wissenschaftlichen
Beschäftigung mit dem Marketing im Mittelstand, der Versuch eines
Überblicks über ausgewählte Themen des Mittelstandsmarketings als auch
eine Darstellung der Arbeit der Studierenden des Masterstudiengangs
Mittelstandsmanagement an der Hochschule Kaiserslautern, Campus
Zweibrücken. Sie ist also eher eine Momentaufnahme und ein Arbeitspapier
als eine endgültige Zusammenfassung mit Analyse und fertigen
Strategiealternativen.
Zweibrücken im Juli 2016
Prof Dr. Helmut Reichling
4
Inhalt
Die Haupt-Problemfelder im mittelständischen Unternehme . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Die Marketing-Instrumente im mittelständischen Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . 30
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht . . . . . . . . . . . . . . . 77
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstandes . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen
im Marketing des Mittelstandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing . . . . . . . . . . . 137
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen . . . . . . . . . . . . .165
5
6
Seminararbeit
Thema:
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen
Studierende:
Akyol, Tülay
Demirtas, Oguzhan
Kokot, Nicole
Schwarz, Irina
F A C H B E R E I C H B E T R I E B S W I R T S C H A F T
7
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis.......................................................................................... II
Abbildungsverzeichnis................................................................................. III
1. Einleitung ................................................................................................ 1
2. Generelle Struktur mittelständischer Unternehmen ............................. 3
3. Die Hauptproblemfelder mittelständischer Unternehmen ................... 7
3.1 Finanzierung ............................................................................................. 8
3.2 Personalpolitik ........................................................................................ 10
3.3 Organisation und Management ............................................................... 13
4. Fazit ....................................................................................................... 17
Literaturverzeichnis ..................................................................................... 19
8
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Durchschnittliche Eigenkapitalquote in mittelständischen Unternehmen
in Deutschland. .................................................................................................. 4
Abbildung 2: Branchenaufteilung des Mittelstandes. ................................................. 5
Abbildung 3: Umfrageergebnisse zu den Gefahren von KMUs der Ernst&Young-
Studie ................................................................................................................. 7
Abbildung 4:Ursachen für die Erschwernisse der Kreditaufnahme. ......................... 10
Abbildung 5: Ergebnisse der Ernst&Young-Studie .................................................. 12
9
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 1
1. Einleitung
Der Begriff Mittelstand steht häufig im Mittelpunkt der öffentlichen Diskussionen,
sowohl in der Politik und Wirtschaft als auch in den Medien. Die mittelständischen
Unternehmen werden als Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft angesehen und
bilden das „Rückgrat der deutschen Wirtschaft“. Hierbei ist es erstaunlich, dass es
keine einheitliche oder auch gesetzliche Definition zum Terminus Mittelstand exis-
tiert.1 Die in der Wissenschaft und Praxis häufig verwendete quantitative Abgren-
zung der kleinen und mittleren Unternehmen umfasst jedoch nicht alle mittelstän-
disch geprägte Betriebe. Aus diesem Grund eignen sich die qualitativen Merkmale
zur Bestimmung von mittelständischen Unternehmen besser, als die Unternehmen
nur an Zahlenrastern zu qualifizieren.2 In diesem Zusammenhang eignet sich die
Definition des Mittelstandbegriffes nach Reichling. Er definiert das mittelständische
Unternehmen als „… eine wirtschaftliche Entscheidungseinheit einer bestimmten,
relativ zu anderen Einheiten geringeren Größe, deren Eigenkapital zum überwie-
genden Teil in den Händen einer einzelnen Person oder Familie liegt und die von
dieser Person oder Familienmitgliedern geführt wird, mit dem Willen, diese Einheit in
Eigenverantwortung zu halten.“3
In dieser Ausarbeitung wird die generelle Struktur mittelständische Unternehmen
zusammenfassend herausgearbeitet. Hierbei werden neben der volkswirtschaftli-
chen Bedeutung des Mittelstandes, auch andere ausgewählte Kennzahlen wie die
Eigenkapitalquote, die Branchenstruktur und der Internationalisierungsgrad der mit-
telständischen Betriebe herausgearbeitet, um dadurch einen allgemeinen Überblick
über diese Unternehmen zu bekommen. Ein wichtiger Teil dieser Arbeit ist es, typi-
sche mittelständische Problemfelder zu identifizieren, die insbesondere größenbe-
dingt eine stärkere Bedeutung im deutschen Mittelstand haben. Hierzu wird einlei-
tend auf das aktuelle Studienergebnis des Mittelstandsbarometers der Ernst&Young
GmbH Bezug genommen, in der mittelständische Unternehmen in Deutschland
nach ihren derzeitigen größten Gefahren für die Entwicklung ihres Unternehmens
sehen. Im Anschluss darauf werden auf einzelne Problemfelder, die typisch für mit-
1 Vgl. Beckmann/Brost/Faust (2012), S. 5.
2 Vgl. Wolf/Paul/Zipse (2009), S. 16.
3 www.mittelstand-marketing.de, Abruf am: 2016-06-20.
10
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 2
telständische Unternehmen sind, näher erläutert: Die Finanzierung, die Personalpo-
litik und das Management und die Organisation.
11
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 3
2. Generelle Struktur mittelständischer Unternehmen
In den nachfolgenden Ausführungen soll die generelle Struktur mittelständischer
Unternehmen in Deutschland dargestellt werden. Hierbei wird durch Rückgriff auf
aktuelle Marktdaten die Bedeutung des deutschen Mittelstandes herausgearbeitet.
Die volkswirtschaftliche Bedeutung der mittelständischen Unternehmen wird in der
Regel auf Grundlage der KMU-Definition des Instituts für Mittelstandsforschung
Bonn berechnet. Diese Definition umfasst jedoch nur solche Unternehmen, welche
durch quantitative und damit messbare Merkmale in die Statistiken mitaufgenom-
men werden. Die qualitativen Merkmale werden hierbei nicht berücksichtigt,
wodurch ein bedeutender Teil deutscher mittelständischer Unternehmen nicht in die
Berechnungen miteinfließen. Grund dafür ist zum einen, dass der Großteil der klei-
nen und mittleren Unternehmen zum Mittelstand gehört. Zum anderen sind die qua-
litativen Merkmale wie Einheit von Eigentum und Leitung, Einheit von Eigentum,
Risiko und Kontrolle, flache Hierarchien und Konsens zwischen Leitung und Perso-
nal, persönliche Beziehungen zwischen Unternehmern und Umfeld nur schwer zu
erfassen und in den amtlichen Statistiken unzureichend zu ersehen.4 Um dennoch
einen Überblick zu bekommen wird unbeachtet der eben beschriebenen Problema-
tik auf Marktdaten zurückgegriffen, welche „nur“ die Unternehmen berücksichtigt, die
von der KMU-Definition des IFM-Bonn umfasst werden.
In Deutschland gehörten im Jahr 2013 mit einem Anteil von etwa 99,6 Prozent 3,62
Millionen Unternehmen zu den KMUs und erwirtschafteten im selben Jahr ca. 2,16
Billionen Euro Umsatz. Das macht einen Anteil von etwa 35,5 Prozent des gesam-
ten steuerbaren Umsatzes in Deutschland aus. Mit ungefähr 59,2 Prozent, waren
2013 ca. 16,14 Millionen sozialversicherungspflichtig in KMUs beschäftigt. Bei der
Einzelbetrachtung dieser Kennzahlen stellen diese Werte einen beachtlichen Anteil
dar. Jedoch sollten diese Kennzahlen in Relation zueinander interpretiert werden.
Beispielsweise stellt der Anteil der KMUs mit 99,6 Prozent zwar einen bemerkens-
werten Anteil dar, jedoch kann hier auch geschlussfolgert werden, dass die Großun-
ternehmen mit weniger als einem Prozent fast Zweidrittel des gesamten deutschen
4 www.ifm-bonn.org, Abruf am: 2016-06-15.
12
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 4
Umsatzes ausmachen und fast 40 Prozent alles Beschäftigten in größeren Unter-
nehmen beschäftigt sind.5
Die nachfolgende Statistik zeigt die Entwicklung der durchschnittlichen Eigenkapi-
talquote in mittelständischen Unternehmen von 2005 bis 2014. Insgesamt ist sie
kontinuierlich gestiegen und betrug im Jahr 2014 durchschnittlich 29,8 Prozent. Die
Klassifizierung nach ihren Beschäftigungsgrößen der Unternehmen macht deutlich,
dass je mehr Beschäftige in einem Unternehmen arbeiten, umso höher ist die Ei-
genkapitalquote.
Abbildung 1: Durchschnittliche Eigenkapitalquote in mittelständischen Unternehmen in Deutschland.
6
Beim Vergleich dieser Kennzahl mit den Großunternehmen liegt die durchschnittli-
che Eigenkapitalquote bei mittelständischen Unternehmen, trotz eines starken Zu-
wachses des Eigenkapitals in den letzten Jahren, unter den Großunternehmen.7
Eine Aufschlüsselung nach den Branchen der mittelständischen Unternehmen zeigt,
dass der überwiegende Teil mit etwa 30,5 Prozent in dem Wirtschaftszweig „Unter-
nehmensnahe Dienstleistungen“ aktiv ist. Weitere bedeutende Branchen für den
5 Vgl. www.ifm-bonn.org, Abruf am: 2016-06-15.
6 In Anlehnung an: de.statista.com, Abruf am: 2016-06-15.
7 Vgl. www.ifm-bonn.org, Abruf am: 2016-06-15.
15
20
25
30
35
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Weniger als 10 Mitarbeiter 10 bis 49 Mitarbeiter
50 und mehr Mitarbeiter Insgesamt
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13
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 5
Mittelstand sind der Handel mit 17,4 Prozent und die sonstigen Dienstleistungen mit
16,6 Prozent. Insgesamt ist Drei Viertel aller deutschen mittelständischen Unter-
nehmen dienstleistungsorientiert. Die nachfolgende Grafik gibt einen Überblick über
die Branchenverteilung des Mittelstandes in Deutschland.
Abbildung 2: Branchenaufteilung des Mittelstandes.8
Die Begriffe Globalisierung und Internationalisierung werden oft nur mit Großunter-
nehmen assoziiert. Jedoch sind auch mittelständische Unternehmen auf dem Aus-
landsmarkt aktiv, stehen jedoch trotzdem nicht im Fokus. Auch hier variiert die Grad
der Internationalisierung: Je mehr Beschäftigte im Unternehmen tätig sind, umso
höher ist im Durchschnitt die Auslandsaktivität. Im Schnitt erzielen global aktive Mit-
telständler fast 27 Prozent ihrer Umsätze aus diesem Segment.9 Dennoch liegt der
Internationalisierungsgrad in den mittelständischen und insbesondere in den kleinen
und mittleren Unternehmen unter den Großunternehmen. Ein Grund hierfür ist mög-
licherweise die stärkere Konzentration auf den regionalen Absatzmärkten. Unter
anderem kann auch angenommen werden, dass es diesen Unternehmen an einer
entsprechenden Ressourcenausstattung wie zum Beispiel im Vertrieb und Logistik
8 In Anlehnung an: www.kfw.de, Seite 1, Abruf am: 2016-06-15.
9 Vgl. www.kfw.de, Seite 1, Abruf am: 2016-06-15.
Verarbeitende Gewerbe 7,3 %
Bau 10,3 %
Handel 17,4 %
Gastgewerbe; 3,1 %
Verkehr, Nachrichten-übermittlung;
4,9 %
Finanz-dienstleistungen
4,1 %
Unternehmsnahe Dienstleistungen
30,5 %
Sonstige Dienstleistungen
16,6 %
Sonstige Branchen 5,9 %
14
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 6
aber auch finanziell und personell fehlt.10 Im Vergleich zu den europäischen Län-
dern sind die mittelständischen Unternehmen relativ stark auf dem globalen Markt
präsent.11 Einen besonderen Stellenwert nehmen im Rahmen der Globalisierung die
sogenannten Hidden Champions ein. Diese mittelständischen Unternehmen, wel-
cher die quantitativen Kriterien des KMU-Definitionen überschreiten jedoch nach
den qualitativen Merkmalen mittelständisch sind zeichnen sich gerade durch ihre
globale Aktivität aus.12
10 Vgl. www.destatis.de, Abruf am: 2016-06-15.
11 Vgl. www.bmwi.de, Seite 9, Abruf am: 2016-06-16.
12 Vgl. www.handelsblatt.com, Abruf am: 2016-06-16.
15
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 7
3. Die Hauptproblemfelder mittelständischer Unter-
nehmen
Zur Bestimmung der relevanten Problemfelder mittelständischer Unternehmen wur-
de die Studie der Ernst&Young GmbH hinzugezogen. Hierzu wurden 3.000 mittel-
ständische Unternehmen in Deutschland zur aktuellen Lage des Mittelstandes im
Dezember 2015 befragt. Das Ergebnis dieser Umfrage ist in der nachfolgenden Gra-
fik zu erkennen.
Abbildung 3: Umfrageergebnisse zu den Gefahren von KMUs der Ernst&Young-Studie13
Eine der Fragen bezieht sich auf die Gefahren beziehungsweise Probleme bezüg-
lich der Entwicklung der mittelständischen Unternehmen. Das größte Problem se-
hen die Unternehmer in dem Fachkräftemangel. Darauf folgt die Problematik einer
schwachen Konjunktur im Inland und der hohen beziehungsweise stark schwanken-
den Rohstoffpreise. Viele dieser Gefahren sind als allgemeine Probleme zu sehen,
die sowohl in Groß- als auch in mittelständischen Unternehmen die Unternehmens-
entwicklung beeinflussen können. Aus diesem Grund wurden typische mittelständi-
sche Probleme aus diesen Ergebnissen identifiziert und in drei Obergruppen zu-
sammengefasst: Finanzierung, Personalpolitik und Organisation und Management.
13 www.ey.de, Abruf am: 2016-06-05.
16
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 8
Im Nachfolgenden werden diese Problemfelder im Einzelnen betrachtet und ihre
Problematik für mittelständische Unternehmen näher untersucht und dargelegt.
3.1 Finanzierung
Um Unternehmen zu gründen und weiter auszubauen, spielt die Finanzierung eine
entscheidende Rolle. Insbesondere für die mittelständischen Unternehmen gewinnt
das Thema immer mehr an Bedeutung. Da diesen Unternehmen oft nicht ausrei-
chend Eigenkapital aufweisen, sind sie auf Fremdkapital angewiesen. Vor der Fi-
nanzkrise war es noch relativ einfach, einen Unternehmenskredit von der Bank oder
von Investoren zu bekommen, doch heute wird es immer problematischer. Durch die
immer strengeren Kreditvergaberichtlinien der Banken infolge von Basel II und die
Auswirkungen der Finanzkrise sind mittelständische Unternehmen gezwungen, sich
intensiv mit dem Thema Finanzierung auseinander zu setzen.14 Doch genau hier
liegt auch das Problem. Die mittelständischen Unternehmer legen das größere Au-
genmerk auf das operative Geschäft. Der Unternehmer kann aufgrund der täglichen
Belastung nur beschränkt Zeit und Kraft für das Thema Finanzierung aufbringen. Es
kann nur angerissen werden. Das beständige Problem, die operative Aufgaben an
geeignete Mitarbeiter abzugeben, verschärft die Situation zusätzlich. Es ist zu er-
kennen, dass mittelständische Entscheider das Delegieren von Aufgaben, oftmals
als Eingeständnis eigener Schwäche betrachten, was in der heutigen Zeit, immer
komplexer werdender Prozesse, nicht mehr zeitgemäß ist. Somit stellt die Unterka-
pitalisierung in Verbindung mit einer mangelhaften bzw. nicht vorhandenen Finan-
zierungsstrategie eine massive Existenzbedrohung für mittelständische Unterneh-
men in Deutschland dar. Vor diesem Hintergrund ist es für mittelständische Unter-
nehmer von besonderer Bedeutung, über die neuesten Entwicklungen im Finanzie-
rungsbereich zeitnah und praxisorientiert informiert zu sein.
Die Probleme des deutschen Mittelstandes hinsichtlich der Unternehmensfinanzie-
rung sind zu einem großen Teil interner Natur. Dabei kann die häufig zu geringe
Eigenkapitalausstattung als ein Grund angeführt werden. Banken geben Mittelständ-
lern nur ungern ein Darlehen, da in ihren Augen hier oftmals Aufwand und Ertrag
nicht im passenden Verhältnis stehen. Seit der Finanzkrise sind die Banken sogar
14 Vgl. http://www.fim-magazin.de/, Abruf am 16.06.2016
17
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 9
häufig noch vorsichtiger geworden und haben ihre Kreditvergabestandards ver-
schärft.
Die Ablehnungsquote der Kreditanfragen von kleinen und mittelständischen Unter-
nehmen ist deutlich höher als die von großen Konzernen. Wenn ein kleines oder
mittelständisches Unternehmen einen Kredit beantragen möchte, muss es seinen
Bedarf klar begründen und ausweisen, sowie einen genauen Geschäftsplan vorle-
gen. Für kleinere Betriebe, die meist ihre Geschäftsstrategien nicht so kleinteilig
definieren und öffentlich darlegen möchten, stellt dies ein großes Problem dar. Dar-
über hinaus ist der Mittelstand aufgrund seiner organisatorischen Eigenschaften in
der Regel weniger transparent als Großunternehmen.15
Für eine langfristig erfolgreiche Unternehmensführung sind bestimmte Basisinstru-
mente der Betriebswirtschaft notwendig. Vermögens-, Finanz und Ertragslage müs-
sen immer unter Kontrolle sein, um aus der Vergangenheit die richtige Planung für
die Zukunft zu generieren, bzw. bei Fehlentwicklungen geeignet entgegenzuwirken.
Dieser Punkt kann als große Schwäche mittelständischer Unternehmen angesehen
werden. Es mangelt am Einsatz geeigneter Controllinginstrumente wie Kosten- und
Leistungsrechnung, einer Liquiditäts- und Finanzierungsplanung, der Analyse von
Chancen und Risiken des Marktes und den eigenen Stärken und Schwächen. Ban-
ken bewerten den Einsatz geeigneter Steuerungsinstrumente als unzureichend.
Dies fließt selbstverständlich auch in die Risikobewertung bei der Kreditvergabe ein.
Laut der KfW-Unternehmensbefragung von Bitkom (2015) haben neben den Mittel-
ständlern (bis 50 Mio. Euro Umsatz) auch Jungunternehmen Schwierigkeiten, einen
Kredit von der Bank zu bekommen. Je kleiner das Unternehmen, desto schlechter
ist das Finanzierungsklima. Große Unternehmen berichten dagegen nur von gerin-
gen oder gar keinen Problemen bei der Kreditaufnahme. Mit einem guten Bonitäts-
profil, einer hohen Eigenkapitalquote und genügend Sicherheiten, bevorzugen die
Banken die großen Unternehmen als Kunden. Junge Unternehmen können im Ver-
gleich zu großen Konzernen nicht mit den gleichen Sicherheiten aufwarten. Ihre
Zukunft ist unsicher, und dieses Risiko möchten die Banken nicht eingehen. Innova-
tive Ideen und gute Pläne reichen als Kreditsicherheit nicht aus. Die Anforderungen
an Dokumentation, Offenlegung und Eigenkapitalquote werden immer strenger, und
15 Vgl. www.lendico.de, Abruf am 16.06.2016
18
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 10
auch die hohen Zinsen bereiten den Mittelständlern Probleme, trotz einiger Verbes-
serungen in den letzten Jahren.
Die Studie der KfW identifiziert unter anderem die folgenden Ursachen für die Er-
schwernisse der Kreditaufnahme:
Abbildung 4:Ursachen für die Erschwernisse der Kreditaufnahme.16
Auch andere Studien haben ergeben, dass die Kredithürde von kleinen Unterneh-
men deutlich höher ist im Vergleich zu großen Unternehmen. Vor allem in den letz-
ten Jahren hat sich der Unterschied der Kredithürden zunehmend vergrößert.17
3.2 Personalpolitik
Zu den Hauptproblemfeldern mittelständischer Unternehmen gehört auch die Per-
sonalpolitik in mittelständischen Unternehmen. Viele Unternehmen haben das Prob-
lem den Bedarf an Fachkräften zu decken.
16 Vgl. www.lendico.de, Abruf am 16.06.2016
17 Vgl. www.lendico.de, Abruf am 16.06.2016.
19
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 11
Die Gründe für den Fachkräftemangel sind:
dass der Bekanntheitsgrad bei den Bewerbern weniger angesehen ist.
fehlende finanzielle Ressourcen, daher leisten sie sich seltener eine spezia-
lisierte Personalabteilung.
teilweise sind klein- und mittelständische Unternehmen auch weniger in be-
liebten Regionen angesiedelt.18
Beim Fachkräftemangel greifen auch viele andere Faktoren ineinander, wie zum
Beispiel:
die Ausschöpfung des Erwerbspotenzials
die demographische Entwicklung oder
der Qualifizierungsstand der Beschäftigten
Das statistische Bundesamt gibt an, dass rund 15,5 Prozent des Erwerbspotentials
in Deutschland gegenwärtig nicht genutzt wird. Dies betrifft vor allem Menschen mit
Migrationshintergrund, Frauen und die Generation 50 plus.
Hinzu kommt der demographische Wandel. Aktuell bis circa 2025 gehen mit den
geburtenstarken Jahrgängen so viele Menschen, wie noch nie in der Geschichte der
Bundesrepublik, in den Ruhestand. Gleichzeitig kommt mit den geburtenschwachen
Jahrgängen zu wenig Nachwuchs nach.19
Bei einer Umfrage wurde festgestellt, dass über 50 Prozent der im Mittelstandsba-
rometer befragten Unternehmen bereits Umsatzeinbußen hinnehmen mussten. Dies
ist auf den Fachkräftemangel zurückzuführen. Voraussichtlich wird der Bedarf an
Personal ohne abgeschlossene Berufsausbildung sinken.
In der folgenden Abbildung wird verdeutlicht, wie schwer es für mittelständische
Unternehmen ist, qualifizierte Mitarbeiter zu finden.
18 Vgl. www.demographie-netzwerk.de, Abruf am 18.06.2016.
19 Vgl. www.charta-der-vielfalt.de, Abruf am 20.06.2016.
20
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 12
Abbildung 5: Ergebnisse der Ernst&Young-Studie20
Ernst&Young befragte 3000 klein- und mittelständische Unternehmen. In dieser Ab-
bildung wird das Ergebnis der Frage „Wie leicht oder schwer fällt es Ihrem Unter-
nehmen derzeit neue und ausreichende qualifizierte Mitarbeiter zu finden?“ Aus den
Ergebnissen ist zu sehen, dass Januar 2015 es für 16 Prozent der Befragten Unter-
nehmen es sehr schwer war ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Statt
einer Verbesserung ist dieser Wert aktuell im Jahre 2016 auf 21 Prozent gestiegen.
Für die eindeutige Mehrheit fällt es eher schwer bis sehr schwer geeignete Fach-
kräfte zu finden. Dies betrifft insbesondere die Branche Bau und Energie und die
Lage in Ostdeutschland. 21 Dies bestätigt das Problem der mittelständischen Unter-
nehmen, dass es sehr schwer ist qualifizierte Fachkräfte wie Ingenieure oder IT-
Spezialisten zu finden, da diese es eher bevorzugen in Großunternehmen zu arbei-
ten. Besonders auf dem Land haben Mittelständler meist Probleme ausreichend
qualifizierte Fachkräfte zu finden. Hierfür könnte der große Zufluss der Flüchtlinge
einen positiven Einfluss auf diese Problematik haben, indem die Flüchtlinge Hilfe
hierfür schaffen könnten. Laut der Umfrage von Ernst&Young würden auch knapp
50 Prozent der Befragten diese Alternative bzw. Chance ohne Vorbehalt realisieren.
Doch für die Planungssicherheiten der Unternehmen müssten Probleme, wie man-
20 Vgl. www.ey.com, Abruf am 20.06.2016.
21 Vgl. www.ey.com, Abruf am 20.06.2016.
21
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 13
gelnde Deutschkenntnisse sowie die Gefahr einer Abschiebung bezüglich der
Rechtslage während des Asylverfahrens, vom Staat gesorgt werden.22
Schließlich ist aus all den genannten Gründen ein Resultat zu schließen. Können
diese Lücken nicht geschlossen werden, so hat dies weitreichende Folgen für die
mittelständischen Unternehmen und den Wirtschaftsstandort Deutschland. Denn
ohne Fachkräfte wird es sowohl im internationalen als auch im nationalen Wettbe-
werb schwer, konkurrenzfähig zu bleiben. Auf dem Spiel steht der Verlust von
Wachstums- und Innovationspotenzialen.23
3.3 Organisation und Management
Ein weiteres Problemfeld in mittelständischen Unternehmen ist die Organisation und
das Management. In diesen Bereichen sind Unterschiede zwischen mittelständi-
schen Unternehmen und Großunternehmen zu erkennen. Im Folgenden werden die
einzelnen Punkte in der Organisation und dem Management aufgegriffen und an-
hand der Vorteile oder Nachteile der Großunternehmen untermauert.
KMU Großunternehmen
Eigentümer geführtes Unternehmen Manager (extern)
Technisch orientierte Ausbildung Gutes techn. Wissen in Fachabteilun-
gen und Stäben verfügbar
Unmittelbare Teilnahme am Betriebs-
geschehen
Ferne zum Betriebsgeschehen
Mangelnde Unternehmensführungs-
kenntnisse
Fundierte Unternehmensführungs-
kenntnisse (hohe Akademisierung)
Unzureichendes Informationswesen zur
Nutzung vorhandener Flexibilitätsvortei-
le
Ausgebautes, formalisiertes Informati-
onswesen
22 Vgl. www.handelsblatt.com, Abruf am 20.06.2016.
23 Vgl. www.charta-der-vielfalt.de, Abruf am 20.06.2016.
22
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 14
Kaum Planung Umfangreiche Planung
Partiarische Führung Führung nach Management-by-
Prinzipien
Durch Funktionshäufung überlastet;
wenn Arbeitsteilung dann personenbe-
zogen
Hochgradig sachbezogene Arbeitstei-
lung
Große Bedeutung von Improvisation
und Intuition
Geringe Bedeutung von Improvisation
und Intuition
Geringe Ausgleichmöglichkeiten bei
Fehlentscheidungen
Gute Ausgleichmöglichkeiten bei Fehl-
entscheidungen
Finden einer Unternehmensnachfolge
schwieriger
Unternehmensnachfolge gewährleistet
Tabelle 1: Die Besonderheiten der Organisation und des Managements in KMUs.24
In erster Linie sind mittelständische Unternehmen Eigentümer geführte Unterneh-
men. Dies bedeutet, dass die Geschäftsführung aus einer Person oder einer Familie
besteht. Im Gegensatz hierzu werden in Großunternehmen meinst externe Ge-
schäftsführer oder Manager hinzugezogen. Die Eigentümer der Unternehmen verfü-
gen überwiegend über eine technische Ausbildung, die zuvor absolviert wurde. Die
externen Geschäftsführer jedoch weisen einen Abschluss einer Hochschule oder
Universität in einem betriebswirtschaftlichen Bereich auf. Das erlernte Wissen berei-
tet die externen Geschäftsführer auf die Aufgabe des Leitens eines Unternehmens
vor. Hierbei entsteht ein Vorteil gegenüber den Eigentümern mit einer technischen
Ausbildung. Diese stehen vor einer großen Aufgabe, die gemeistert werden muss.
Dadurch fehlt der Leitung der mittelständischen Unternehmen das nötige Know-
How, um eine ausführliche Planung aller unternehmerischen Tätigkeiten vorzuneh-
men. Dadurch werden einige wichtigen Aspekte in der Unternehmensführung nicht
beachtet und können infolge dessen keine positiven Auswirkungen auf das Unter-
nehmen haben.
24 In Anlehnung an: Prof. Dr. Ruda, Management und Controlling (Vorlesung).
23
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 15
Zusätzlich sind die Geschäftsführer direkt am Betriebsgeschehen beteiligt. Sie neh-
men Kenntnis über die Vorgänge im Unternehmen und sind die ersten Ansprech-
partner der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter können das Gefühl haben, dass sich ihre
Vorgesetzten für sie und ihre Arbeit interessieren und sie ein engeres Verhältnis zu
ihnen haben. Dies ist ein Vorteil der KMU, der auch einen kleinen Nachteil für die
Geschäftsführer verbirgt. Sie werden mit jedem Problem konfrontiert und sind somit
immer in der Lösungsfindung involviert. Großunternehmen haben hingegen ihre
Abteilungsleiter, die die ersten Ansprechpartner der Mitarbeiter sind.
Aufgrund der mangelnden Planung in mittelständischen Unternehmen handeln die-
se eher intuitiv und improvisieren bei auftretenden Problemen. Es werden größten-
teils kurzfristige Pläne erstellt. Für eine langfristige Planung fehlt oft die nötige Zeit
oder die zuständigen Mitarbeiter. Dementsprechend planen Großunternehmen um-
fangreich und für mehrere Jahre, sodass die Improvisation und Intuition keine be-
deutende Roll spielt.
Die Arbeitsteilung in KMU’s erweist sich als personenbezogene Teilung. Aufgrund
des angesprochenen Fachkräftemangel im vorherigen Kapitel müssen diese Unter-
nehmen auf die vorhandenen Mitarbeiter zugreifen und ihnen mehrere verschiedene
Aufgaben übertragen. So kann es zur Funktionshäufung kommen, da eine Person
zum Beispiel für die Buchhaltung, die Personalplanung und die Lieferanten zustän-
dig ist.
Ein weiteres Problem in der Unternehmensführung ist die Nachfolge. In einem
Großunternehmen wird wie beschrieben ein externer Manager für diese Position
eingesetzt. In Familien- und mittelständischen Unternehmen erweist sich die Nach-
folge als ein Problem, welches gelöst werden muss. Viele Unternehmen möchten
das die Nachfolge in der Familie bleibt, jedoch diese nicht immer gesichert werden
kann. Des Weiteren möchten viele Unternehmer kein Risiko bei der Übernahme
eines mittelständischen Unternehmens eingehen. Denn eine solche Übernahme
verbirgt meist ein höheres Risiko, als das es sich als eine Chance erweist. Einer der
Risiken wird die hohe Komplexität eines bestehenden Unternehmens genannt. Die
Nachfolger stehen vor der Aufgabe das Unternehmen kennen zu lernen. Des Weite-
ren müssen sie sich mit den bestehenden Prozessen des Betriebes vertraut machen
und diese gegebenenfalls optimieren. Ein weiteres Risiko sind die abgeschlossenen
Verträge, die ein mögliches Haftungsrisiko beinhalten. Je nach Unternehmen wur-
24
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 16
den im Laufe der Zeit zahlreiche Verträge, wie Mietverträge oder Verträge mit Liefe-
ranten, unterzeichnet. Der Nachfolger müsste in erster Linie die vorhandenen Ver-
träge studieren, um einen Überblick über die Situation des Unternehmens zu erlan-
gen. Als ein großes Risiko können sich auch die Kunden herauskristallisieren. Eini-
ge Kunden könnten Freunde des bisherigen Unternehmers sein und sich aufgrund
des Wechsels des Geschäftsführers nicht mehr verpflichtet fühlen bei diesem Un-
ternehmen zubleiben und zu einem günstigeren zu wechseln. Diese Aspekte kön-
nen Unternehmer davon abschrecken ein mittelständisches Unternehmen zu über-
nehmen und weiterzuführen.25
In diesem Problemfeld ist die Unternehmensnachfolge eines der schwerwiegends-
ten Probleme mittelständischer Unternehmen. Das Institut für Mittelstandsforschung
Bonn gibt an, dass durchschnittlich 17.000 mittelständische Unternehmen in
Deutschland jährlich einen Nachfolger suchen. Hierbei sind circa 400.000 Arbeits-
plätze betroffen, welche durch eine erfolglose Suche eines neuen Geschäftsführers
verloren gehen könnten.26
25 Vgl. www.deutsche-mittelstands-nachrichten.de, Abruf am: 2016-06-15.
26 Vgl. www.bmwi.de, Abruf am: 2016-06-15.
25
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 17
4. Fazit
Diese Ausarbeitung befasste sich mit dem Thema „Struktur und Hauptproblemfelder
mittelständischer Unternehmen“. Die Strukturanalyse hat verdeutlicht, dass der Mit-
telstand in Deutschland eine hohe Relevanz hat. Mit einem Anteil von über 99 Pro-
zent aller Unternehmen bildet sie den „Motor der deutschen Wirtschaft“. Die Ent-
wicklung der durchschnittlichen Eigenkapitalquote im Mittelstand spricht für eine
bessere Eigenkapitalausstattung, wodurch die Unternehmen im Falle einer konjunk-
turellen Abschwächung robuster sind. Auch im Zuge der Globalisierung trägt der
deutsche Mittelstand einen wichtigen Beitrag zur Internationalisierung in der deut-
schen Wirtschaft bei. Hierbei sind die Hidden Champions besonders hervorzuhe-
ben. Für den Mittelstand hat das Thema Finanzierung eine entscheidende Bedeu-
tung. Größenbedingt haben diese Unternehmen Schwierigkeiten traditionelle Fi-
nanzquellen zu beschaffen und sind deswegen auf alternative Finanzierungsquellen
angewiesen. Laut der KfW- Unternehmensbefragung gilt, dass je kleiner das Unter-
nehmen, desto schlechter das Finanzierungsklima. Als weiteres Problemfeld wurde
die Personalpolitik als Schwierigkeit im Mittelstand identifiziert. Hierbei nimmt der
Fachkräftemangel, der durch den demografischen Wandel hierzulande verschärft
wird, immer mehr an Bedeutung zu. Dadurch, dass der Bekanntheitsgrad der mittel-
ständischen Unternehmen gering ist, fehlt es dem jungen Nachwuchspersonal an
Anreiz, sich für die meist in regionalen Orten ansässigen Unternehmen zu bewer-
ben. Schließlich wurden die Besonderheiten im Management und der Organisation
mittelständischer Unternehmen herausgearbeitet und mit den Großunternehmen
verglichen. Hierbei zeigte sich, dass bei den einzelnen Betrachtungsaspekten die
KMUs sowohl Vor- als auch Nachteile gegenüber den größeren Unternehmen auf-
wiesen. Ein ganz besonderes Problem des Mittelstandes ist in der Unternehmens-
nachfolge zu sehen. Die bei vielen Mittelständlern ungelöste Nachfolge bereitet den
Geschäftsführern eine große Sorge.
Für den Mittelstand ergeben sich aus den oben geschilderten Problemfeldern ver-
schiedene Herausforderungen. Aus diesem Grund sollte das Ziel der mittelständi-
schen Unternehmen sein, diesen unterschiedlichen Problemen frühzeitig entgegen-
zuwirken, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern und dadurch das Ausster-
ben des Mittelstandes vorzubeugen.
26
Die Hauptproblemfelder im mittelständischen Unternehmen 19
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29
Seminararbeit
Thema:
Die Marketinginstrumente im mittelständischen Unternehmen
Studierende:
Carmen Winkelmann
F A C H B E R E I C H B E T R I E B S W I R T S C H A F T
30
Die Marketinginstrumente im mittelständischen Unternehmen II
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ................................................................................................ 1
1.1 Ziel und Gang ........................................................................................... 1
1.2 Einführung ................................................................................................ 1
2. Hauptteil .................................................................................................. 3
2.1 Begriffsbestimmungen .............................................................................. 3
2.1.1 Mittelstand .............................................................................. 3
2.1.2 Marketing ............................................................................... 4
2.1.3 Absatz .................................................................................... 4
2.2 Die absatzpolitischen Instrumente nach Tietz ........................................... 5
2.2.1 Waren- und Dienstleistungsbezogene Instrumente ................ 5
2.2.2 Absatzwegpolitik .................................................................... 5
2.2.3 Ladengestaltungs- und Warenpräsentationsbezogene
Instrumente ........................................................................................ 6
2.2.4 Warenprozessinstrumente ..................................................... 6
2.2.5 Entgeltbezogene Instrumente ................................................. 7
2.2.6 Informations- und Kommunikationsbezogene Instrumente ..... 7
2.2.7 Nebendienstleistungspolitik .................................................... 8
2.3 Die Eignung von absatzpolitischen Instrumenten in mittelständischen
Unternehmen ................................................................................................... 9
3. Schlussbetrachtung ............................................................................. 12
Literaturverzeichnis .................................................................................... VII
31
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 1
1. Einleitung
1.1 Ziel und Gang
Besonders in mittelständischen Unternehmen, die häufig nicht von Ihrem „großen“
Namen profitieren ist es wichtig, den Absatzmarkt strukturiert und zielorientiert zu
bearbeiten. Die folgende Ausarbeitung beschäftigt sich daher mit der Thematik, wel-
che Marketing Instrumente für mittelständische Unternehmen besonders geeignet
sind, bzw. welche Problematiken beim Einsatz der Instrumente berücksichtigt wer-
den müssen. Dabei werden ausschließlich die Absatzpolitischen Instrumente nach
Tietz berücksichtigt.
Zuerst werden in der Ausarbeitung grundlegenden Definitionen erläutert, die zum
Verständnis der folgenden Thematik beitragen. Anschließen werden alle Marke-
tinginstrumente nach Tietz vorgestellt und erläutert. Im letzten Abschnitt werden
diese Instrumente dann auf ihre Einsatzfähigkeit im Mittelstand untersucht und
Handlungsempfehlungen für Ihre Anwendung dargelegt.
1.2 Einführung
Marketing ist in unser aller Leben allgegenwärtig, täglich 24 Stunden am Tag. (Vgl.
Renker, S. 21) Anbieter werben mit diversen Mitteln um die Aufmerksamkeit Ihrer
potenziellen Kunden und müssen versuchen sich im Wettbewerbsdruck aus der
Masse hervorzuheben. (Vgl. Schröder 2012, S.9). Dabei ist Marketing doch eigent-
lich so viel mehr als aggressive Verkaufsförderung (Vgl. Hohn und Wesselmann
2012, S. VI). Selbstverständlich möchte jeder Hersteller bzw. Händler der beste An-
bieter sein, seine Produkt zum gewünschten Preis verkaufen und am besten den
Kunden so begeistern, dass er gleich weitere Produkte bezieht (Vgl. Ahlert, Kennig
2007, S. 5). Doch ohne innovative Produkte wird es schwer am schnelllebigen
Marktgeschehen mit einem enormen Wettbewerbsdruck langfristig zu bestehen
(Vgl. Schröder 2012, S.9). Gerade Mittelständler, welche Budgetseitig nicht mit so
manchen „global Playern“ schritt halten kann, ist es daher essentiell für sich selbst
die richtigen Instrumente auszuwählen, um sich die Aufmerksamkeit des Kunden
und dessen Bedürfnis nach bester Qualität zu einem angemessenen Preisverhältnis
zu sichern. Der Mittelstand muss durch Innovation und das Eingehen auf individuel-
32
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 2
le Kunden wettmachen, was ihm an Größe und Volumen fehlt. Er muss sich die
Marketinginstrumente so zu Nutze machen, dass der Kunde erkennt, was ihm der
für Vorteile bieten kann und mögliche Preisdifferenzen dadurch völlig vergisst. Die
folgende Arbeit beschäftigt sich daher mit der Problematik, welche Absatzpolitischen
Instrumente für den Mittelstand besonders geeignet sind und was man bei
33
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 3
2. Hauptteil
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Mittelstand
Um zu verstehen, welche Besonderheit mittelständische Unternehmen mit sich brin-
gen, muss zuvor definiert werden, was überhaupt mittelständisch ist und welche
Unternehmen dieser Gruppe angehören. Die Autorin beruft sich dabei auf die Defini-
tion von Professor Dr. Reichling, welche besagt, dass zwei Aspekte berücksichtigt
werden müssen um den Mittestand von anderen Unternehmen abzugrenzen, den
Größen- sowie den sozialen Aspekt: „Das mittelständische Unternehmen ist eine
wirtschaftliche Entscheidungseinheit einer bestimmten, relativ zu anderen Einheiten
geringeren Größe, deren Eigenkapital zum überwiegenden Teil in den Händen einer
einzelnen Person oder Familie liegt und die von dieser Person oder Familienmitglie-
dern geführt wird, mit dem Willen, diese Einheit in Eigenverantwortung zu halten."
(Prof. Dr. Reichling, 1978). Mittelständische Unternehmen sind also im Vergleich
kleiner als andere Unternehmen in dieser Branche und werden vom Inhaber selbst
oder der Inhaberfamilie geführt (Vgl. Prof. Dr. Reichling, o.J.). Eine weitere Definiti-
on liefert das Institut für Mittelstandsforschung Bonn(IfM), welche kleine und mittlere
Unternehmen (KMU) wie folgt darstellt:
Abbildung 1: Definition KMU nach IfM Bonn Quelle: Institut für Mittelstandsforschung Bonn 2016
34
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 4
Aber nicht jedes KMU ist ein mittelständisches Unternehmen. Unternehmen, welche
von einem anderen Unternehmen abhängig sind, zählen bspw. nicht dazu. Ein be-
sonders Merkmal für die Zugehörigkeit zum Mittelstand ist die Einheit von Eigentum
und Leitung. Aufgrund der sehr ausgedehnten Begriffsbestimmung des IfM wird im
Folgenden nur die Definition von Prof. Dr. Reichling eingegangen.
2.1.2 Marketing
Die zwei Grundsätze der Marketingphilosophie besteht aus zwei Kernaussagen:
1. Alles ist Marketing!
2. Sex sells!
Marketing wird in der Literatur auf viele Weisen definiert, ob als Organisationseinheit
eines Unternehmens oder Aktivität des Absatzes. Unter anderem ist Marketing als
marktorientierte Unternehmensführung zu verstehen. (Vgl. Burmann, Kirchgeorg
und Meffert 2015, S. 22)
Philip Kotler (1989) definiert Marketing wie folgt:
„Marketing ist die menschliche Tätigkeit, Die darauf abzielt, durch Austauschprozes-
se Bedürfnisse und Wünsche zu befriedigen bzw. zu erfüllen“
2.1.3 Absatz
Unter dem Begriff Absatz sind alle Maßnahmen zu verstehen, die Waren und
Dienstleistungen am Markt abzusetzen (Vgl. Kabst und Weber 2009, S.137).
Absatzpolitische Instrumente sind Werkzeuge, die dafür eingesetzt werden, die
Marktziele in Anbetracht der Unternehmenssituation bestmöglich zu erreichen und
den angestrebten Markt dementsprechend zu bearbeiten (Vgl. Tietz 1993, S. 173
und Vgl. Burmann et al. 2015, S. 22).
35
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 5
2.2 Die absatzpolitischen Instrumente nach Tietz
2.2.1 Waren- und Dienstleistungsbezogene Instrumente
Dieses Instrumentarium bezieht sich auf die Produkt- und Qualitätspolitik. Hierrunter
fällt beispielsweise der Produktlebenszyklus eines Produktes von der Produktent-
wicklung und -innovation über – variation, - differenzierung, - diversifikation bis hin
zur Produkteliminierung. Ebenso gehört zu diesem Instrument alle Aktivitäten der
Produktplatzierung am Markt, zur Auswahl des Sortiments und des Produktpro-
gramms. Weitere wichtige Bestandteil dieses Instruments ist die Markenpolitik,
wodurch ein Produkt anhand eines „Namens“ von anderen abgrenzet wird und die
Auswahl und Gestaltung der Produktverpackung. Anhand der Produktlinienpolitik
kann darüber hinaus Zielmärkte definiert werden. Durch das Schützen eines Pro-
duktes durch Patente, bestimmten Qualitätssiegeln oder hohe Qualitätsstandards
betreibt das Unternehmen die Qualitätspolitik und mindert damit sein Risiko der
Produzentenhaftung. Dienstleistungsbezogene Instrumente dienen dementspre-
chend dazu die Produkte bzw. Dienstleistungen gegenüber dem Kunden optimal zu
präsentieren, eine hohe Qualität zu gewährleisten, die Bekanntheit der Produkte
oder Dienstleistung voranzubringen und die richtigen Produkte für die entsprechen-
den Zielgruppen zu entwickeln. (Vgl. Tietz 1993, S. 180ff.)
2.2.2 Absatzwegpolitik
Als Teil der Distributionspolitik wird durch die Instrumente der Absatzwegepolitik
festgelegt, wie das Produkt zum Kunden kommt. Welche Absatzwege, -kanäle und
–mittler sollen genutzt werden um das Produkt zu vertreiben? In welchen Läden,
also wo soll das Produkt angeboten werden, wer soll das Produkt an die Kunden
verkaufen und welche Verkaufsform eignet sich am besten? Soll das Produkt im
Fachgeschäft oder Discounter vertrieben werden? Ist das Produkt sehr beratungsin-
tensiv oder soll der Kunde ohne Beratung das Produkt auch Online, also über E-
Commerce erwerben können? Soll der Verkäufer die Kunden im Laden oder zu
Hause beraten. Diese Beispiele zeigen einen Ausschnitt an Gedanken und Fragen,
die bei der Entscheidung der richtigen Instrumente der Absatzwegepolitik eine Rolle
spielen können. Ebenso fallen Themen wie die Lieferzeiten, -kosten oder die Stand-
ortwahl in den Zuständigkeitsbereich der Absatzwegepolitik. Die Distributionspolitik
36
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 6
ist dafür zuständig den Vertrieb der Produkte optimal zu gestalten und die für das
Unternehmen geeigneten Instrumente auszuwählen. (Vgl. Tietz 1993, S. 283ff und
Vgl. Wöhe 2010, S. 499ff.)
2.2.3 Ladengestaltungs- und Warenpräsentationsbezogene
Instrumente
Wie die Absatzwegepolitik sind Ladengestaltungs- und Warenpräsentationbezogene
Instrumente Teil der Distributionspolitik. Im diesem Bereich wird festgelegt wie Ver-
kaufsräume aufgebaut werden sollten und wie die Ware im Regal zu platzieren ist.
Für die Kunden soll in den Läden eine Wohlfühlatmosphäre geschaffen werden,
beispielweise durch die richtige Belichtung, Musik oder Geruch des Raumes. Der
Einkauf soll zu einem Erlebnis für alle Sinne werden. Mit Hilfe dieser Instrumente
soll der Einkauf erleichtert, die Bequemlichkeit der Kunden genutzt werden und des
Weiteren soll die Aufenthaltsdauer der Kunden im Laden verlängert. Ebenso wird in
diesem Rahmen entscheiden ob Regalsystem oder Aufsteller für Produkte verwen-
det werden sollen. (Vgl. Tietz 1993, S. 280 ff.)
2.2.4 Warenprozessinstrumente
Warenprozessinstrumente blinden den letzten Teil der Distributionspolitik und sor-
gen, für die richtige Auswahl von Transport und Logistik. Darunter fallen Themen,
wie die Standortwahl der Lager (zentral oder dezentral) oder die Fragen, ob die
Produkte überhaupt gelagert oder Just-in-Time verwendet werden und mit welchen
Verkehrsmitteln die Ware transportiert werden soll. (Vgl. Tietz 1993, S. 297 ff.)
37
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 7
2.2.5 Entgeltbezogene Instrumente
Dieses Instrument dient der richtigen „Vergütung, also einem Gegenwert für das
abzusetzende Produkt. (Vgl. Schröder 2012, S.119) Hierunter fallen Preisbildung, -
sicherung und -differenzierung, sowie Konditionsverhandlungen. Ein Unternehmen
versucht sein Produkt mit möglichst viel Gewinn zu verkaufen, mindestens aber zu
dem Preis, der seine eigenen Kosten deckt. Der Preis bildet sich in der Regel, durch
Angebot und Nachfrage am Markt, mögliche Ausnahmen gibt es bei bestimmten
Sonderformen des Marktes wie zum Beispiel im Monopol. Außerdem kann der Preis
unter anderem durch den Wettbewerb, individuelle Kundenwünsche oder saisonale
Schwankungen beeinflusst werden. Des Weiteren zählen auch die angebotenen
Zahlungsbedingungenen der Händler sowie die Rabattpolitik (bspw. Mengen-, Zeit-,
Treue- oder Sonderrabatte) zum Entgeltbezogenen Instrumentarium. (Vgl. Tietz
1993, S. 191 ff. und Vgl. Wöhe 2010, S. 444ff.)
2.2.6 Informations- und Kommunikationsbezogene Instrumente
Unter den Informations- und Kommunikationsbezogenen Instrumenten, welche auch
als Kontaktinstrumente bezeichnet werden, sind alle Maßnahmen zu verstehen, den
potenziellen Kunden auf das Produkt aber auch auf das Unternehmen aufmerksam
zu machen. Darüber hinaus zählen auch alle Handlungen, die dazu dienen die Au-
ßenwirkung des Unternehmens zu verbessern zu diesem Instrument. Messen und
Ausstellungen sowie die Verkaufsförderung dienen sowohl der Neukundengewin-
nung als auch der Kontaktpflege mit Bestandskunden. Mailings dienen dazu Be-
standskunden regelmäßige über bestimmte Produkte oder Angebote zu informieren.
Jedes Unternehmen muss festlegen welche Art von Werbung es betreiben will und
welches Budget dafür zu Verfügung steht. Fernsehen, Internet und Printmedien sind
Beispiele für Werbeträger, die dafür sorgen die entsprechende Werbebotschaft zu
vermitteln. Eine Corporate Identity ist ein Markenzeichen, wie z.B. ein Firmenlogo,
das dazu dient das Unternehmen unverwechselbar zu machen und für den Kunden
als Wiedererkennungsmerkmal dient. Sponsering und Öffentlichkeitsarbeit werden
häufig angewandt, um die Bekanntheit des Unternehmens zu steigern und das
Image zu verbessern. (Vgl. Tietz 1993, S. 239 ff. und)
38
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 8
2.2.7 Nebendienstleistungspolitik
Die Lieferung der Ware, die Installation, eine Schulung für den Kunden, ein War-
tungs-, Reparatur oder Aufbauservice, Inspektionen, die Versorgung mit Ersatzteilen
oder auch die Bereitstellung eines Ersatzgerätes, vor allem aber eine Beratung
durch eine Fachkraft und kostenlosen Kundenparkplätzen, zählen zur Kunden-
dienstpolitik, welche der Nebendienstleistungspolitik zuzuordnen. Sie ergänzen
das Produkt-/Dienstleistungsprogramm eines Händlers und dienen als Zusatzleis-
tung zum eigentlichen Hauptgeschäft des Anbieters, bzw. zur Ermöglichung des
eigentlichen Geschäftszwecks (Bereitstellung von Parkplätzen) Sie können auch
freiwilliger Basis erfolgen, aber auch vertraglich geregelt sein. Kundendienstleistun-
gen sind jedoch keine Garantieleistungen, welche durch das Gesetz oder vertraglich
legitimiert sind. Kundendienstpolitik soll die Kundenbindung stärken und ihm das
Einkaufserlebnis angenehm und einfach gestalten. Kundendienstleistungen können
sowohl vom Hersteller an den Händler, als auch vom Händler an den Endverbrau-
cher angeboten werden. Im Rahmen dessen kann der Händler einen Liefertermin
bspw. an die Bedürfnisse des Abnehmers auszurichten Lieferung nach 19.00 wenn
der Kunde lange Arbeitszeiten hat Instrument der Leistungsbereitschaft. (Vgl. Tietz
1993, S. 234 ff.)
Aus diesem Beispiel geht auch der zweite Bestandteil, der Nebendienstleistungspo-
litik hervor, die zeitliche Leistungsbereitschaft. Ein wichtiges Instrument um sich
im Wettbewerb von andern Anbietern abzuheben. Händler sollen hier ihre Kontakt-
bereitschaft verbessern, indem sie zum Beispiel ihre Öffnungszeiten an die Bedürf-
nisse des Kunden oder auch in besonderen Fällen Kunden oder Lieferanten außer-
halb der normalen Öffnungszeiten empfangen. Allerdings sind diese Instrumente
unter Berücksichtigung gesetzlicher Vorgaben anzuwenden, wie z.B. das Gesetz
über Ladenschluss, Arbeitsschutz- und Wettbewerbsrecht. (Vgl. Tietz 1993, S. 282
ff.)
39
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 9
2.3 Die Eignung von absatzpolitischen Instrumenten in mit-
telständischen Unternehmen
Gemäß Definition des Mittelstandes (Siehe 2.1.) sind mittelständische Unternehmen
gegenüber andern größenmäßig Unterlegen. Dies Betrifft u.a. die Mitarbeiterzahl
und Produktionskapazität und das Umsatzvolumen. Daraus ergeben sich einige
Besonderheiten beim Einsatz von absatzpolitischen Instrumenten: Manche sind
besonders gut geeignet, andere ausbaufähig. Vereinzelt kann der Einsatz bestimm-
ter Instrumente auch problematisch sein. Im Folgenden soll daher analysiert werden
welche Instrumente für den Mittelstand zu empfehlen sind, wo ggf. Handlungsbedarf
entsteht und wie problematische Aspekte ausgeräumt oder gemindert werden kön-
nen.
Die größten Schwierigkeiten haben Mittelständler, wie z.B. ein kleiner Elektronikla-
den für Haushaltsgroßgeräte, im Bereich der Preispolitik, also den entgeltbezoge-
nen Instrumenten. Aufgrund des Größenunterschieds kann der Mittelstand im Preis-
dumping nicht mithalten und die Preise sind häufig nicht mit dem eines Großkonzern
zu vergleichen. Um dieses Defizit auszugleichen muss der Mittestand mit diesen
„Nachteil“ in Form von Zusatzleistungen kompensieren. Er muss dem Kunden einen
Mehrwert bieten, bspw. in der Form einer perfekten fachlichen Beratung. Dabei
kommt in der Praxis aber häufig die Thematik auf, dass Kunden sich vom Fach-
händler beraten lassen, das Produkt dann aber doch günstiger im Internet oder ei-
nem größeren Händler ohne Fachkompetenz erwerben. Um diese Problem entge-
genzuwirken, ist dem Mittelständler zu raten, den Kunden ein einmaliges Einkaufs-
erlebnis zu schaffen, durch Ladengestaltung- und Warenpräsentationsinstrumente
eine Wohlfühlatmosphäre zu schaffen und eine persönliche Verbindung aufzubau-
en, durch die möglicherweise eine langjährige Kundenbeziehung, oder auch ein
weiterer Kundenstamm durch Weiterempfehlung, entstehen kann. Des Weiteren
kann der Händler durch Handelsmarken (Hausmarken) versuchen diesem Preis-
kampf zu entkommen. Handelsmarken, sind Marken namhafter Hersteller, die aus-
schließlich für einen bestimmten Händler/Händlergruppe, produziert werden. Durch
diese Hausmarke kann der Kunde die Preise zu andern Anbietern schwerer verglei-
chen und bekommt durch den Fachhändler ein günstigeres Produkt zu gleichen
Qualität wie die ursprüngliche Marke des Herstellers.
40
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 10
Auch in den Bereichen der Leistungsbereitschaft, Logistik und Transport kann für
den Mittelständler Handlungsbedarf bestehen. Ein kleiner Einzelhändler verfügt ge-
genüber großen Ketten nicht über den gleichen Personalumfang und kann damit oft
nicht bei den längeren Öffnungszeiten mithalten. Zur Entgegenwirkung dieser Tat-
sache wäre dem Mittelständler zu raten die Öffnungszeiten an seine Kunden anzu-
passen, bzw. Öffnungszeiten nach Vereinbarung einzuführen. So kommt man vor
allem den Kunden entgegen die selbst lange und unflexible Arbeitszeiten. Eine wei-
tere Möglichkeit bietet eine Online Prospekt, bzw. ein persönlicher Kundenzugang,
mit dem der Kunde sich vorab 24 Stunden am Tag das Sortiment anschauen kann
und somit nicht an Öffnungszeiten gebunden ist. Auch bei der Lagerthematik hat
der Mittelständler möglicherweise mit Größenunterscheiden gegenüber größeren
Anbietern zu kämpfen. Der kleine Elektroladen hat meist nicht viele Produkte auf
Lager und ist bei der Beschaffung sehr vom Hersteller abhängig. Kompensieren
kann das ein Mittelständler beispielsweise durch einen günstigen Standort in der
Nähe eines Großlagers, durch die er Produkte zeitnah beziehen kann oder einen
speziellen Vertrag mit dem Hersteller und dem Versprechen einer schnellen Liefe-
rung. Für Mittelständler mit Online Distribution ist ratsam mit einem großen Lager
zusammenarbeiten, die Produkte sofort nach Bestellung an den Kunden versenden
können.
Um die bekannten Größendefizite auszugleichen sind dem Mittelstand, wie bereits
erwähnt, die Instrumente der Nebendienstleistungspolitik und die Ladengestaltungs-
/Warenpräsentationsbezogenen Instrumente, besonders zu empfehlen. Durch eine
hohe Leistungsbereitschaft, wie zum Beispiel Öffnungszeiten nach Vereinbarung
und eine besonders einladende Ladengestaltung und Warenpräsentation, zum Bei-
spiel durch Kostproben im Lebensmittelbereich oder einem Begrüßungsgetränk in
einer kleinen Modeboutique, bzw. einem Friseurgeschäft, fühlt der Kunde sich be-
sonders wertgeschätzt. Häufig tritt, durch eine solche Führsorge, der Preis dann in
den Hintergrund, bzw. ist der Kunde bei einer guten Betreuung bereit auch einen
höheren Preis zu zahlen. Ebenso tragen ein günstiger Standort und das Anbieten
von kostenlosen Parkplätzen dazu bei, dass Kunden sich für einen Händler ent-
scheiden und dadurch bereit sind einen höheren Preis in Kauf zu nehmen, wenn sie
dadurch eben andere Vorteile, wie das kostenlose Parken haben. Gleiches gilt für
41
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 11
weitere kundendienstpolitische Instrumente, wie die Bereitstellung eines Ersatzgerä-
tes oder einer sehr guten fachlichen Beratung.
Von besonderer Bedeutung sind für Mittelständler, die Waren- und Dienstleistungs-
bezogenen Instrumente. Ohne eine sehr hohe Qualität der Produkte können sie am
Markt nicht bestehen. Der mittelständische Unternehmer muss in der Lage sein den
Prouktlebenszyklus bestmöglich zu beherrschen, die Kunden mit Innovation du Pro-
duktvariationen zu begeistern, aber auch das Ende eines Produktes rechtzeitig er-
kennen und es eliminieren. Häufig bieten Mittelständler Nischenprodukte an. Mit
einer guten Markenpolitik kann der Unternehmer deren Absatz am Markt erleichtern.
Durch die Marke schafft der Hersteller eine emotionale Bindung zwischen Kunde
und Produkt und erzeugt einen Wiedererkennungswert. Marken stehen häufig auch
für eine hohe Qualität, welche mit einem höheren Preis in verbunden ist, den der
Kunde durch die Marke akzeptiert (Vgl. Vgl. Hohn; Wesselmann 2012, S. 117 ff. und
vgl. und Vgl. Schröder 2012, S.283). Daher ist ein richtiges Markenmanagement für
den Mittelstand unabdingbar.
Für die Bereiche der Absatzwegepolitik und informations- und Kommunikationsin-
strumente gilt es die Brache des Mittelstandes zu beachten. Geht man von einer
kleinen Boutique oder einem kleineren Elektrofachgeschäft aus, sollte sich der Mit-
telständler im Bereich der Absatzwege hier auf den persönlichen Verkauf durch ei-
nen Fachhändler konzentrieren. Auch den Online Handel kann für den Mittelstand
interessant sein. Im Bereich der Kommunikationspolitik sollte sich der Mittelstand in
der Regel regional begrenzen. Da im meistens das Budget für groß angelegten
Kampagnen z.B. im Fernsehen fehlen ist es ratsam sich auf regionale Printmedien,
einen lokalen Radiosender zu beschränken. Auch lokales Sponsoring und PR Arbeit
kann zu einer guten Kommunikationspolitik beitragen. Der Gebrauch sozialer Medi-
en ist de Weiteren eine kostengünstige Variante die Bekanntheit des Unternehmens
zu steigern und mit Bestands- und Neukunden in Kontakt zu treten.
42
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen 12
3. Schlussbetrachtung
Die systematische Marktbearbeitung zum Absatz der Produkte ist für den Mittel-
stand von enormer Bedeutung. Um Unterschiede zu großen Unternehmen vor allem
in der Preispolitik auszugleichen ist dem Mittelstand zu raten, qualitativ hochwertige
Produkte durch eine gute Markenpolitik am Markt zu platzieren und die Kunden re-
gelmäßig durch innovative Produkte von sich zu überzeugen. Das Eingehe auf indi-
viduelle Kundenwünsche kann dem mittelständischen Unternehmen durchaus auch
einen Vorteil gegenüber größeren Unternehmen verschaffen, die aufgrund großer
Produktionsstraßen nicht so schnell auf spezielle Wünsche eingehen können. Durch
eine hohe Leistungsbereitschaft und eine ausgeprägte Kundendienstpolitik, kann
das mittelständische Unternehmen Kunden an sich binden und sich Vorteile gegen-
über größeren Konkurrenten erarbeiten. Unabdingbar sind die Auswahl des best-
möglichen Standorts und eine hervorragende Warenpräsentation/Ladengestaltung
um den Kunden ein einfaches, zeitsparendes aber auch schönes Einkaufserlebnis
zu verschaffen. Wohlfühlcharakter vermittelt und eine wertschätzender Umgang mit
Kunden schaffen ein perfektes Kundenverhältnis. Eine regionale Werbung und die
Nutzung von sozialen Medien kann zur Bekanntheit des Unternehmens beitragen,
ist aber häufig Branchenabhängig zu betrachten. Persönlicher Verkauf oder der On-
line Handel sind zwei Bereiche der Absatzwegepolitik die dem Mittelständler an die-
ser Stelle zu empfehlen sind. Grundsätzlich kommt es aber auf das Unternehmen,
die Branche und die Einstellung des Inhabers an, welche Instrumente wie eingesetzt
werden können und müssen um den Erfolg des Unternehmens zu fördern.
43
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen VII
Literaturverzeichnis
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Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2016): KMU – Definition des IfM Bonn,
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am 22.06.2016
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44
Die Marketing-Instrumente in Mittelständischen Unternehmen VIII
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45
Seminararbeit
Thema:
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen
Studierende:
Bär, Christopher Schwab, Waldemar Saal, Toni
F A C H B E R E I C H B E T R I E B S W I R T S C H A F T
46
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ................................................................................ III
1. Einleitung ................................................................................................ 1
2. Standortmarketing.................................................................................. 2
2.1 Definition Standortmarketing .................................................................... 2
2.2 Ziele Standortmarketing ........................................................................... 2
2.3 Ansiedlungswettbewerb ............................................................................ 3
2.4 Praxisbeispiel Ursapharm Arzneimittel GmbH .......................................... 4
3. Standortfaktoren .................................................................................... 6
3.1 Definition .................................................................................................. 6
3.2 Unterscheidung in drei Faktorklassen ....................................................... 7
3.2.1 Beschaffungsorientierte Standortfaktoren .............................. 7
3.2.2 Produktionsbezogene Standortfaktoren ................................. 8
3.2.3 Absatzorientierte Standortfaktoren ......................................... 9
3.3 Harte und weiche Standortfaktoren ........................................................ 10
3.4 Wichtige Standortfaktoren für mittelständische Unternehmen ................. 11
4. Standorterweiterung ............................................................................ 13
4.1 Grundüberlegungen bei der Standorterweiterung ................................... 13
4.2 Wissenschaftliche Modelle im Rahmen der Standorterweiterung ........... 14
4.2.1 Uppsala- Modell ................................................................... 14
4.2.2 EPRG- Modell nach Perlmutter ............................................ 15
4.2.3 Wasserfall- vs. Sprinklermodell ............................................ 16
4.3 Internationalisierungsformen .................................................................. 17
5. Standortverlagerung ............................................................................ 21
5.1 Definition ................................................................................................ 21
5.2 Gründe für eine Standortverlagerung ..................................................... 21
5.3 Vorgehensweise bei der Standortverlagerung ........................................ 23
5.4 Risiken bei der Standortverlagerung ....................................................... 24
6. Fazit………………………………………………………………………………26
Literaturverzeichnis .................................................................................... VII
47
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Motive für eine Standortverlagerung ............................................. 22
Abbildung 2: Vorgehensweise bei der Standortverlagerung .............................. 23
48
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 1
1. Einleitung
Das Standortmarketing ist in Zeiten von erhöhter Internationalisierung und Globa-
lisierung ein entscheidender Faktor, um ansiedlungswillige Unternehmen an ei-
nen Standort zu bewegen. Dabei tritt ein globaler Wettbewerb zwischen Natio-
nalstaaten, Regionen und Städten dieser Welt auf.1 Ziel des Standortmarketing
ist es, eine Region oder eine Stadt für Personen und Unternehmen so attraktiv
wie möglich zu gestalten, damit mehr Wohlstand und Lebensqualität in der Regi-
on bzw. der Stadt entstehen kann. Da der Mittelstand als Motor der deutschen
Wirtschaft bezeichnet wird und 99,6 % aller Unternehmen in Deutschland mittel-
ständisch sind2, ist es für Standorte von großer Bedeutung gezieltes Marketing
für mittelständische Unternehmen zu betreiben. Weshalb auch 90,2 % der
Standorte nach eigenen Angaben ein systematisches Standortmarketing betrei-
ben. In dieser Seminararbeit werden die Merkmale des Standortmarketings unter
Betrachtung für mittelständische Unternehmen genauer analysiert. Zu Beginn
wird der Begriff des Standortmarketings definiert und dessen Ziele genauer be-
schrieben. Anschließend werden die Themen Ansiedlungswettbewerb sowie
Stadt, Land und Region thematisiert. Abgeschlossen wird der erste Abschnitt
dieser Arbeit mit einem Praxisbeispiel zum Standortmarketing der Ursapharm
Arzneimittel GmbH. Im zweiten Abschnitt wird eine Differenzierung der Standort-
faktoren in produktbezogene, absatzorientiere, harte und weiche Standortfakto-
ren vorgenommen. Ferner werden einige theoretische Modelle, wie beispielswei-
se das Uppsala Modell in Bezug auf die Standorterweiterung für mittelständische
Unternehmen diskutiert. Abschließend wird die Thematik einer Standorterweite-
rung für mittelständische Unternehmen genauer analysiert sowie ein Fazit über
das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen formuliert.
1 Vgl. uni-potsdam.de (Hrsg.), online
2 Vgl. ifm-bonn.org (Hrsg.), online
49
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 2
Standortmarketing
Das erste Kapitel dieser Seminararbeit befasst sich mit dem Standortmarketing in
mittelständischen Unternehmen. Dabei muss zunächst der Begriff des Standort-
marketings definiert werden sowie dessen Ziele aufgezeigt werden. Anschlie-
ßend wird der zunehmende Ansiedlungswettbewerb im Standortmarketing auf
Basis der vermehrten Internationalisierung und Globalisierung betrachtet. Um die
theoretischen Aspekte zu veranschaulichen, wird abschließend ein Praxisbeispiel
der Ursapharm Arzneimittel GmbH beschrieben.
Definition Standortmarketing
In der allgemeinen Literatur gibt es keine eindeutige und klare Definition für das
Standortmarketing. Vielmehr wird der Begriff des Standortmarketings als Ober-
begriff für Landesmarketing, Regionalmarketing, Stadtmarketing oder Citymarke-
ting verwendet.3 Eine einfache aber einschlägige Definition zum Standortmarke-
ting könnte wie folgt lauten: „Aufbau eines positiven Images von Land, Region
oder Stadt mit Hilfe von marketingpolitischen Instrumenten“. Ein positives Image
dient zur Stärkung eines jeden Standortes und ist eines der Hauptziele des
Standortmarketings.
Ziele Standortmarketing
Wie bereits in der Definition zum Standortmarketing erwähnt, ist der Aufbau eines
positiven Images von Land, Region oder Stadt das Hauptziel um langfristig und
nachhaltig erfolgreich zu sein. Dabei ist es für ein Land, eine Stadt oder eine Re-
3 Vgl. land-der-ideen.de (Hrsg.), online
50
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 3
gion wichtig, so attraktiv wie möglich für Unternehmen, Organisationen, Institutio-
nen und Person zu sein, um mehr Wohlstand und Lebensqualität zu gewährleis-
ten. Um sich in der Wettbewerbssituation der verschiedenen Standorte zu be-
haupten, ist es von größter Bedeutung ein einzigartiges, unverwechselbares und
wettbewerbsfähiges Image und Profil zu schaffen.4 Das wahrgenommene Profil
eines Landes, einer Stadt oder einer Region kann aufgrund von unterschiedli-
chen sachlichen und emotionalen Eindrücken der Zielgruppen differenziert aus-
fallen. Um seine Ziele entsprechend umsetzten zu können, ist es notwendig sich
zu Fragen welche Zielegruppe angesiedelt werden soll und ob diese auch die
realistischen Vorstellungen und Begebenheiten des Standortes wiederspiegeln.
Des Weiteren soll es das Ziel eines jeden Standortes sein ein zentrales Argu-
ment für die Standortauswahl von beispielsweise Investoren zu haben. Mittlerwei-
le muss zudem berücksichtigt werden, dass sich jeder Standort mit einer Corpo-
rate Identity nach Außen hin präsentiert, sprich jeder Standort weißt wie ein Un-
ternehmen auch gewisse Merkmale auf, die in der Gesellschaft beurteilt werden.
In der Praxis lässt sich die Zielsetzung des Standortmarketings gut mit dem In-
strument Marketing-Mix kombinieren.5
Ansiedlungswettbewerb
Die Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft führten zwangsläufig
auch zu einem Wettbewerb zwischen Staaten, Länder, Regionen und Städten,
was als Ansiedlungswettbewerb verstanden werden kann. Deshalb entfallen auf
einzelne Länder, Regionen oder Städte teilweise stark spezialisierte Unterneh-
mensteile, die sich an den lokalen Begebenheiten orientieren. Deshalb kann der
Ansiedlungswettbewerb der Standorte mit einem Käufermarkt verglichen werden.
Dabei stehen Länder, Regionen und Städte aber nicht nur in Konkurrenz um an-
siedlungswillige Investoren, sondern auch um qualifizierte Fach- und Führungs-
kräfte, Touristen und Bürger. Deshalb ist ein Land, eine Region oder eine Stadt
4 Vgl. uni-potsdam.de (Hrsg.), online
5 Vgl. wikipedia.org (Hrsg.), online
51
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 4
selbst als Gut vergleichbar. Das Land, die Region oder die Stadt als Produkt bie-
tet vorwiegend Leistungen an, weshalb es starke Bezüge zum Dienstleistungs-
marketing aufweist.6 Allerdings kann das Standortmarketing eines Landes, einer
Region oder einer Stadt nicht pauschal mit einem klassischen Konsumprodukt
verglichen werden, weil es sich um ein wenig griffiges, vielschichtiges und kom-
plexes Bündel komplementärer und regional vernetzter Einzeldienstleistungen
handelt. 7 Um im Ansiedlungswettbewerb bestehen zu können, ist es eine
Grundvoraussetzung aktiv Standortmarketing zu betreiben und somit sichtbar
nach Außen aufzutreten. Das Land, die Region oder die Stadt muss sich als
„Qualitätsprodukt“ profilieren, sowie Vertrauen, Reputation und ein positives
Image bei den relevanten Zielgruppen aufbauen, um langfristig, nachhaltig und
erfolgreich Standortmarketing zu betreiben.
Praxisbeispiel Ursapharm Arzneimittel GmbH
Das Standortmarketing in mittelständischen Unternehmen erfolgreich betrieben
werden kann, zeigt das nachfolgende Praxisbeispiel der Ursapharm Arzneimittel
GmbH. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Saarbrücken beschäftigt etwa 450
Mitarbeiter und wurde 1974 vom ehemaligen Profi-Fußballer Frank Holzer ge-
gründet. Die Ursapharm Arzneimittel GmbH ist nach wie vor als Familienunter-
nehmen zu deklarieren. Das besondere Engagement des Gründers bezieht sich
vor allem auf die Region Saarland. Die drei Säulen des sozialen Engagements
der Ursapharm Arzneimittel GmbH sind Sport, Kultur und Soziales. Aufgrund der
sportlichen Vergangenheit des Unternehmensgründers werden viele Vereine,
sowie Einzelsportler in der näheren Umgebung von der Ursapharm Arzneimittel
GmbH unterstützt. Die Vereine SV 07 Elversberg (Fußball Regionalist) und der
LAZ Zweibrücken (Leichtathletik) sind beispielsweise Profiteure dieses sportli-
chen Engagements des Unternehmens. Aber auch das Ursapharm Sportfestival
ist ein gelungenes Event, bei dem sich Vereine vorstellen können, um über das
6 Vgl. uni-potsdam.de (Hrsg.), online
7 Vgl. uni-potsdam.de (Hrsg.), online
52
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 5
gesamte Sportangebot im Saarland zu informieren. 8 Im kulturellen Bereich wird
das Kulturmagazin „OPUS“ unterstützt. Im sozialen Engagement wird zum einen
der „Felix-Koßmann-Preis für besondere Verdienste um die humane Behandlung
von Patienten“, alle zwei Jahre und mit 10.000€ dotiert, verliehen.9 Zum anderen
wird die sozialmedizinische Nachsorge „Hand in Hand“ mit Spenden unterstützt.
Aufgrund des wirtschaftlichen Erfolges der Ursapharm Arzneimittel GmbH, sieht
sich das Unternehmen dazu verpflichtet diesen mit der Gesellschaft zu teilen,
weshalb Ursapharm Verantwortung übernimmt und sich in den Bereichen Sport,
Kultur und Sozialem in der Region Saarland außerordentlich engagiert.10 Dabei
wirkt dieses Engagement auch nicht als ein Marketing-Tool, um den Bekannt-
heitsgrad des Unternehmens zu steigern. Viel mehr scheint dieses Engagement
des Firmengründers mit Herzblut und Heimatverbundenheit einher zu gehen.
Durch ein solches Auftreten und aktives Betreiben von Standortmarketing wie es
beispielsweise die Ursapharm Arzneimittel GmbH betreibt, soll die Entwicklung in
einer Region langfristig und nachhaltig unterstützt werden.
8 Vgl. ursapharm-engagement.de (Hrsg.), online
9 vgl. ursapharm-engagement.de (Hrsg.), online
10 Vgl. ursapharm.de (Hrsg.), online
53
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 6
Standortfaktoren
Im Folgenden wird auf die Standortfaktoren eingegangen. Neben der Definition
des Begriffs „Standortfaktoren“ erfolgt eine Unterteilung in Faktorklassen. Dabei
werden produktionsbezogene-, beschaffungsbezogene -, und absatzbezogene
Standortfaktoren differenziert und erläutert. Nachfolgend wird auf die Unterschei-
dung in harte und weiche Standortfaktoren näher eingegangen. Abschließend zu
diesem Punkt werden die Standortfaktoren unter Betrachtung von kleinen, mittel-
großen und mittelständischen Unternehmen untersucht.
Definition
Um Standortfaktoren definieren zu können ist zunächst der Begriff Standort nä-
her zu beleuchten. Nach Hammann11 ist ein Standort „ die in einem regionalen
bzw. kommunalen Raum abgegrenzte, geographische Einheit unter Berücksichti-
gung ihrer geophysischen, ökologischen, soziokulturellen und infrastrukturellen
Merkmale, zuzüglich der an, auf und in dieser Einheit anbietbaren Dienstleistun-
gen.“ Demnach sind die Standorte von einander abgrenzbar wie beispielsweise
Regionen oder Länder darstellbar. Neben der Standortwahl ist auch die weitere
Standortentwicklung beeinflussbar für Unternehmen. Gerade für mittelständische
Unternehmen ist damit ein Handlungsfeld definiert, welches viele Chancen bietet
um Wettbewerbsvorteile zu generieren oder die positive Entwicklung des Unter-
nehmens zu beeinflussen.
Unter Standortfaktoren lassen sich zunächst ganz allgemein alle Faktoren fas-
sen, die bei der Standortwahl zu berücksichtigen sind.12 Dabei weisen Standort-
faktoren spezifische Vor- und Nachteile auf. Sie verursachen unterschiedlich ho-
he Kosten auf und erbringen unterschiedliche Gewinne und Leistungen. Der
11 Vgl.: Hammann, 1995, Sp. 1167f.
12 Vgl.: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/standortfaktoren.html, online, 20.05.2016
54
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 7
Standort ist von großer Bedeutung, da er sich auf die spätere Entwicklung des
Unternehmens entscheidend auswirken wird.
Unterscheidung in drei Faktorklassen
Eine Unterscheidung lässt sich dabei zwischen produktionsbezogenen, beschaf-
fungsbezogenen und absatzbezogenen Standortfaktoren treffen. Auch die über-
geordnete Differenzierung in harte und weiche Standortfaktoren ist darstellbar.13
Beschaffungsorientierte Standortfaktoren
Die beschaffungsorientierten Standortfaktoren beziehen sich auf das Vorhanden-
sein von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Gemeint sind damit auch die Nähe zu
Zulieferbetrieben und die Berücksichtigung von Transportkosten. Ein kurzer Lie-
ferweg verringert die Kosten und senkt das Lieferrisiko. Auch die Verfügbarkeit
von Grundstücken und Gebäuden ist demnach von Bedeutung wie auch die
Kaufpreise und Mieten dieser Immobilien. Die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sind
zu Lagern, Umzuschlagen und zu Verarbeiten. Hierfür werden entsprechende
Hallen und Lager notwendig. Eine begrenzte Verfügbarkeit oder entsprechend
hohe Kaufpreise und Mieten der Immobilien können große Hindernisse für eine
positive Unternehmensentwicklung darstellen. In diesem Zusammenhang sind
auch die Arbeitskräfte und die Infrastruktur als beschaffungsorientierte Standort-
faktoren zu nennen. Gerade für mittelständische Unternehmen in ländlichen Re-
gionen kann es zunehmend schwieriger werden qualifizierte Arbeitskräfte zu Ak-
quirieren oder auszubilden. Oftmals ist es gerade für kleine mittelständische Un-
ternehmen nicht möglich mit den vorhandenen finanziellen Ressourcen unter-
nehmensinterne Aus- und Weiterbildungsstrategien umzusetzen. Entsprechende
öffentliche Bildungseinrichtungen gewinnen somit an Bedeutung. Auch die Lohn-
kosten der Arbeitnehmer unterscheiden sich je nach Region. So sind in Bal-
lungsgebieten und wirtschaftlich starken Regionen auch höhere Personalkosten
13 Vgl.: http://www.handelswissen.de/data/themen/Marktpositionierung/Standort/Standortfaktoren,
online,20.05.2016
55
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 8
zu erwarten. Weiterhin sind Regionen und Standorte unterschiedlich ausgeprägt
in dessen Infrastruktur. Lange und verzögernde Anbindungen kosten wertvolle
Ressourcen (Zeit, Geld, Information, Risiko).14
Produktionsbezogene Standortfaktoren
Die Faktorklassen lassen sich nicht strikt voneinander abgrenzen. Diese überlap-
pen sich in den Faktoren und gehen ineinander über. So lassen sich unter den
produktionsbezogenen Standortfaktoren ebenfalls die Nähe zu Zulieferbetrieben
und die Verfügbarkeit von Grundstücken und Gebäuden zählen. Zur Produktion
werden große Immobilien notwendig sein um die Produktionsanlagen betreiben
zu können. Kleine und mittelgroße mittelständische Unternehmen besitzen nur
begrenzte finanzielle Kapazitäten und sind noch mehr auf geringe Produktions-
kosten angewiesen im Vergleich zu großen Unternehmen und Konzernen. Somit
bilden die Immobilien- und Grundstückskosten auch für die Produktion eine ent-
scheidende Rolle. Die geographische Entfernung zu Zulieferern von Produktions-
stoffen stellt dabei weitere Risiko- und Kostenfaktoren dar, welche direkte Aus-
wirkungen auf die wirtschaftliche Entwicklung haben können. Im Hinblick auf
eine unternehmerische Expansion auch im Bereich der Produktion erfordert die
Verfügbarkeit von weiteren Grundstücken und Gebäuden. Wird ein Standort-
wechsel oder ein Neuaufbau eines Standorts notwendig, weil keine Immobilien
oder Grundstücke zu adäquaten Konditionen verfügbar sind, kann das erhebliche
Mehrkosten verursachen und eine Verlagerung nach sich ziehen. Oftmals hat
dies eine Hemmung der Expansion zur Folge. Ebenso sind viele Arbeitskräfte zur
Produktion notwendig. Es gilt sicherzustellen, dass am Standort entsprechende
Ressourcen an qualifizierten Fachkräften zur Verfügung stehen und diese auch
aus-und weitergebildet werden können. Wie oben beschrieben werden oftmals
qualitativ hochwertige Bildungseinrichtungen benötigt. Zur Produktion sind auch
die Wartung und der Service der Produktionsanlagen sicherzustellen. Die oftmals
technisch anspruchsvollen und spezialisierten Anlagen bedürfen der Bereitstel-
14 Vgl.: http://www.bwl-wissen.net/definition/standortfaktoren, online, 20.05.2016
56
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 9
lung von Technik und Service. Dies könnte je nach Standort nur schwierig oder
nur begrenzt sichergestellt werden, da entsprechende Dienstleister nicht ange-
siedelt oder verfügbar sind.15
Absatzorientierte Standortfaktoren
Die Faktorklasse der absatzorientierten Standortfaktoren beschreibt hauptsäch-
lich das Kaufkraftpotenzial und die Zahl der Absatzkontakte. Je nach Branche,
Produkt und Dienstleistung lassen sich Regionen und Standorte nach den Ab-
satzmöglichkeiten unterscheiden. Auch das Kaufkraftpotenzial der Menschen ist
unterschiedlich stark ausgeprägt. So lassen sich in der Zulieferbranche für Auto-
mobilhersteller besonders die Produktionsstandorte entsprechender Automobil-
hersteller als geeignet definieren, wie beispielsweise Stuttgart, München oder
Wolfsburg. Dort konzentrieren sich die Absatzkontakte. Im Gegensatz dazu ist
jedoch die Konkurrenzsituation zu nennen. Viel Konkurrenz zieht oft starken
Wettbewerb nach sich. Entsprechende verringerte Gewinnmöglichkeiten sind
oftmals die Folge. Auch unterscheidet sich das Gewerbesteuerniveau von Stand-
ort zu Standort. Wirtschaftlich schwache Regionen werben Unternehmen an mit
vergleichbar geringen Steuersätzen im Vergleich zu Ballungszentren.16 Dieser
Faktor lässt sich jedoch in der Betrachtung für die Unternehmen vernachlässigen,
da sich in der Vergangenheit forcierte Neuansiedlung von Unternehmen durch
direkte und indirekte finanzielle Zuwendungen im Zuge der kommunalen Ansied-
lungspolitik als wenig erfolgreich erwiesen hat. Eine entsprechende projekt- oder
unternehmensbezogene Einzelförderung kann zwar bei der Standortentschei-
dung eines Unternehmens der ausschlaggebende Faktor sein, jedoch ist meist
diese Förderung in den meisten Unternehmen nicht maßgeblich und spielt auch
in den Investitionskalkulationen nur eine untergeordnete Rolle.17
15 Vgl.: http://www.bwl-wissen.net/definition/standortfaktoren, online, 20.05.2016
16 Vgl.: http://www.bwl-wissen.net/definition/standortfaktoren, online, 20.05.2016
17 Vgl: Icks, A./Kaufmann, F./Menke, A. (1997): Unternehmen Mittelstand, Chancen im globalen
Strukturwandel, S.222, Verlag C.H. Beck München
57
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 10
Harte und weiche Standortfaktoren
Die Standortfaktoren lassen sich darüber hinaus in harte und weiche Faktoren
unterteilen.
Harte Standortfaktoren bilden quantifizierbare Strukturdaten über einen Ort und
dessen Umgebung. Gemeint sind damit beispielsweise die Verkehrsinfrastruktur,
soziodemographische Merkmale, politisch-administrative Vor-und Nachteile oder
Lagebeziehungen zu anderen Orten. Zu den wichtigsten harten Standortfaktoren
zählen die Verkehrsanbindung (zu Straße, Schiene, Wasser und Luft), der Ar-
beitsmarkt (qualitativ und quantitativ), das Flächenangebot (Größe, Zuschnitt des
Grundstücks, Grundstückspreise und Altlasten), die Lage zu Bezugs- und Ab-
satzmärkten, die Energie- und Umweltkosten, Lokale Steuern und Abgaben so-
wie Förderungsangebote (Subventionen, Befreiung von lokalen Steuern und An-
gaben, Investitionszulagen).
Weiche Standortfaktoren sind im Wesentlichen von subjektiven Einschätzungen
geprägt. Die weichen Standortfaktoren gewinnen dabei zunehmend an Bedeu-
tung aufgrund der allgemein hohen und vorhandenen Standards von harten
Standortfaktoren in Mitteleuropa. Dabei unterscheidet man diese nochmals in
weiche, unternehmensbezogene Faktoren und weiche, personenbezogene Fak-
toren.18
Weiche, unternehmensbezogene und weiche, personenbezogene Faktoren:
Die unternehmensbezogenen weichen Faktoren beinhalten beispielsweise das
Wirtschaftsklima einer Stadt oder Region, das Stadt/ Regionsimage, vorhandene
Branchenkontakte, Hochschul- und Forschungseinrichtungen, das Vorhanden-
sein eines innovativen Milieus und die Leistungsfähigkeit der Wirtschaftsverbän-
de vor Ort. Die personenbezogenen Faktoren behandeln unter anderem die Qua-
lität des Wohnens und des Wohnumfeldes, die Qualität von Schulen und Ausbil-
18 Vgl.: http://www2.klett.de/sixcms/list.php?page=infothek_artikel&extra=TERRA%20EWG-
Online&artikel_id=95151&inhalt=klett71prod_1.c.155504.de, online,20.05.2016
58
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 11
dungseinrichtungen, die Qualität der sozialen Infrastruktur, die Umweltqualität
sowie den Freizeitwert und Reiz der Stadt/ Region.19
Wichtige Standortfaktoren für mittelständische Unterneh-
men
Der lokale Standort bildet die Basis für die wirtschaftliche Entwicklung eines Un-
ternehmens. Hierbei sind die Anforderungen von mittelständischen Unternehmen
an einen Standort im Vergleich zu großen Unternehmen oftmals andere. Es be-
steht eine gewisse Abhängigkeit zwischen mittelständischen Unternehmen und
ihren Standorts. Im Gegensatz zu Großbetrieben betrachten sich kleine und mit-
telgroße Betriebe als Teil des Standorts und der Region. Die Standortwahl für
mittelständische Unternehmen hängt dabei oftmals nicht von besonderen Vortei-
len ab, die gewährt werden, sondern gerade von spezifischen Vorteilen des
Standortes, wie der ausgeprägten Infrastruktur, Dienstleistungsstruktur und der
Standortlage. Mittelständische Unternehmen sind von dem Standort abhängig,
werten diesen aber gleichzeitig durch ihre Tätigkeit auf. Ebenso ist die örtliche
Entwicklung von den mittelständischen Unternehmen abhängig, besonders wenn
es sich dabei um industriell schwache Regionen handelt. Einen wesentlichen
Faktor bilden somit die örtlichen Behörden. Entscheidend ist eine regionale bzw.
kommunale Entwicklung, die sich auf kleine und mittlere sowie mittelständische
Betriebe ausrichtet. Von Bedeutung ist auch, inwiefern die Standortbehörden
flexibel, entsprechend einer dynamischen Wirtschaft, reagieren und handeln
können. Mittelständische Unternehmen bilden die Hauptträger der wirtschaftli-
chen Entwicklung. Ihnen werden Eigenschaften zugesprochen, die als entschei-
dende Stärken im Wettbewerb interpretiert werden. Darunter zählt Flexibilität,
Kreativität und hohe Mitarbeitermotivation. Somit sind in Betrachtung der geeig-
neten Standortfaktoren für mittelständische Unternehmen besonders diese von
Bedeutung, welche die Flexibilität, Kreativität und Personalstruktur positiv beein-
19 Vgl.: http://www.klett.de, Henke, J., Geographie Infothek, Klett Verlag, Leipzig 2004, online,
20.05.2016
59
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 12
flussen.20 Die Hauptfaktoren für die betriebliche Standortwahl mittelständischer
Unternehmen bilden die Infrastruktur, Gewerbeflächen und das qualifizierte Ar-
beitskräftepotenzial. Ebenso sind auch weiche Standortfaktoren wie beispiels-
weise soziale, kulturelle und bildungsspezifische Einrichtungen von zentraler Be-
deutung.21 Inwieweit kleine und mittlere sowie mittelständische Unternehmen im
Unterschied zu Großunternehmen von bestimmten Standortmerkmalen beson-
ders profitieren ist nicht klar abzugrenzen. Dies beinhaltet subjektive und bran-
chenspezifische Anforderungen, welche nicht allgemein zu definieren sind. Den-
noch sind im Besonderen Faktoren hervorzuheben welche gegeben sind und
besonders mittelständischen Betrieben eine Unterstützung bieten. Gemeint sind
damit Standortfaktoren welche unzureichende Möglichkeiten der mittelständi-
schen Unternehmen kompensieren und von großen Unternehmen aufgrund der
entsprechenden zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln in Eigenleistung
durchgeführt und erbracht werden können. Beispiele hierfür sind öffentliche Ein-
richtungen wie Forschungszentren, Labore und Bildungseinrichtungen. Große
Unternehmen sind in der Lage unternehmensintern aus- und weiterzubilden. Ge-
rade für kleine und mittlere Unternehmen sind somit öffentliche Bildungseinrich-
tungen und entsprechende Dienstleistungen priorisierte Standortfaktoren. In der
zentralen Betrachtung für mittelständische Unternehmen stehen weiterhin die
Standortfaktoren: Gewerbeflächen, Verkehrsinfrastruktur und die Verfügbarkeit
von Arbeitskräften. Auch die Größe des regionalen Absatzmarktes und die Er-
reichbarkeit regionsexterner Märkte ist hervorzuheben. Ebenso die Wirtschafts-
struktur der Region und Lagevorteile haben Einfluss auf zukünftige Entwicklun-
gen.22 Dennoch sind gerade aufgrund der Globalisierung und der hohen techni-
schen Standards zunehmend weiche Faktorausprägungen entscheidend. Das
innovative sowie kreative Milieu, die Verfügbarkeit von Fachpersonal und dessen
Ausbildung rücken in den Vordergrund der Standortwahl.
20 Vgl: Icks, A./Kaufmann, F./Menke, A. (1997): Unternehmen Mittelstand, Chancen im globalen
Strukturwandel, S.219-223, Verlag C.H. Beck München 21
Vgl: Icks, A./Kayser, G. (1994): Kommunale Wirtschaftspolitik in den neuen Bundesländern unter besonderer Berücksichtigung des Gewerbeflächenmarktes, Schriften für Mittelstandsforschung Nr.69 NF, Stuttgart
22 Vgl: Icks, A./Kaufmann, F./Menke, A. (1997): Unternehmen Mittelstand, Chancen im globalen
Strukturwandel, S.224-225, Verlag C.H. Beck München
60
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 13
Standorterweiterung
Die Wahl des richtigen Standorts beeinflusst maßgeblich die langfristigen Erfolg-
saussichten eines Unternehmens. Demnach müssen im Vorfeld alle signifikanten
Risiken und Chancen identifiziert, gegeneinander abgewogen und aufgrund des-
sen eine Entscheidung gefällt werden. Unter Standortfaktoren versteht man die
Gesamtheit aller Faktoren, die ein Unternehmen bei der Wahl eines Standorts
berücksichtigen muss.23
Grundüberlegungen bei der Standorterweiterung
Diese sind eine entscheidende Determinante und können den Erfolg eines Un-
ternehmens positiv oder negativ prägen. Die Faktoren, die bei einem Standort
vorzufinden sind, müssen die Bedürfnisse der Unternehmer befriedigen, um als
potenzieller Standort in die Endauswahl zu gelangen. Standortfaktoren lassen
sich kategorisieren24.Zum einen die Zugehörigkeit zur Leistungserstellung. Diese
sind beschaffungs-, produktions- und absatzbezogene Standortfaktoren. Boden,
Rohstoffe, Energieversorgung oder die Staatsleistungen vor Ort spiegeln die be-
schaffungsseitigen Standortfaktoren wider. Etwaige staatliche Absatzhilfen und
die Konkurrenz beeinflussen die absatzbezogene Seite. Ökologische, politische
oder soziale Aspekte tangieren die produktionsbezogenen Faktoren.
Des Weiteren nimmt der Grad der finanziellen Messbarkeit Einfluss auf die
Standortwahl. Harte Standortfaktoren stehen in einem direkten zahlungswirksa-
men Kontext und haben Ausgaben, oder Einsparungen zur Folge. Infrastruktur,
Steuern oder Förderungsangebote nehmen bspw. Einfluss darauf. Weiche
Standortfaktoren sind im Gegenzug nicht objektiv messbar, können aber eine
beeinflussende Größe sein. Weiche Faktoren werden separiert in unternehmens-
bezogene und personenbezogene Faktoren. Branchenkontakte für den Auf- und
Ausbau des Firmennetzwerks sind unternehmensbezogen und die Attraktivität
23 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/standortfaktoren.html; Stand: 15.06.2016
24
Haas, 2008, beyond the nation state: functionalism and international organization, ecpr press
61
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 14
der Region hingegen personenbezogen. Die Kombination ist entscheidend, denn
fällt ein Standort in einer Kategorie drastisch ab, so kann es einen gravierenden
Einfluss auf das Gesamtbild nehmen, wie z.B. Probleme bei der Mitarbeiterrekru-
tierung.
Die Maßstabsebene verdeutlicht, wie der Standort festgelegt wird. Zunächst wird
das Land selektiert, danach die Region und zuletzt die Gemeinde. Dieser logi-
sche Prozess erfolgt in Makro-, Meso-, Micro-Ebene.
Bei der Standorterweiterung wurden im Voraus alle Szenarien überprüft und des-
halb die Entscheidung für eine Erweiterung gefällt, die anhand unterschiedlicher
Modelle wissenschaftlich erläutert werden kann.
Wissenschaftliche Modelle im Rahmen der Standorterwei-
terung
Alle Determinanten hinsichtlich der Standorterweiterung lassen sich in einer Viel-
zahl an wissenschaftlichen Modellen erläutern.
Uppsala- Modell
Dieses Modell beschreibt, wie Unternehmen ihr Internationalisierungsbestreben
sukzessive ausbauen. Der örtliche und zeitliche Gesichtspunkt ist hierbei we-
sentlich, denn es wird unterstellt, dass Unternehmen zu Beginn im Heimatmarkt
Erfahrungen sammeln und schrittweise ihr Internationalisierungsvorhaben voran-
treiben. Die Sicherheit hat bei diesem Modell eine große Priorität, denn es wer-
den keine hohen Risiken eingegangen. Märkte, welche eine Ähnlichkeit zum
Ausgangsmarkt haben werden bevorzugt „bearbeitet“. Märkte mit kulturellen,
oder geografischen Barrieren werden zuletzt anvisiert. Marktkenntnis und die
62
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 15
damit verbundene Markbindung sind die Schlüsselwörter, denn diese bauen in
einem permanenten Prozess aufeinander auf. 25
EPRG- Modell nach Perlmutter
Der Schwerpunkt liegt in der Fragestellung, ob sich die Unternehmenskultur des
Stammlandes auf die Kultur der verschiedenen Tochtergesellschaft adaptieren
lassen, oder ob Modifikationen vorgenommen werden müssen. Vier unterschied-
liche, aber je sehr extreme Ausprägungen werden unterschieden: 26
1. Ethnozentrisch(Heimatmarktorientierung): Die Stammkultur wird auf alle
Tochtergesellschaften übertragen und Positionen der höheren Manage-
mentebene mit Mitarbeitern des Stammlandes besetzt. Entscheidungen
erfolgen durch den Mutterkonzern und es erfolgt wenn überhaupt nur eine
marginale Anpassung.
2. Polyzentrisch( Gastlandorientierung): Die Tochterfirmen bekommen einen
Spielraum zur Eigeninitiative gewährt, Führungspersonal wird überwie-
gend im zu erschließenden Land rekrutiert und unternehmerische Aktivitä-
ten werden den Bedingungen vor Ort angepasst.
3. Regiozentrisch (Ländergruppenorientierung): Hierbei wird auf die wach-
sende Regionalisierung der Weltwirtschaft referiert, z.B. die EU. Im Fokus
stehen Ländergruppen und Regionen, die eine hohe Ähnlichkeit aufwei-
sen. Dies kann ein ähnliches Kaufkraftniveau oder vergleichbare Käu-
ferstruktur sein. Bausteine der polyzentrischen und geozentrischen Aus-
richtung werden zusammengeführt. Dieses Modell birgt einen hohen Stan-
dardisierungs- und Differenzierungsgrad.
25 Schmid, 2011, Strategische Analysen & ihre Bedeutung im Kontext der Internationalisierung, ,
Springer 26
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/eprg-modell.html; Stand: 15.06.2016
63
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 16
4. Geozentrisch (Weltmarktorientierung): In den Ländern, in denen das Un-
ternehmen vertreten ist, wird unter Beachtung der globalen Unterneh-
mensstrategie integrativ agiert. Dies bedeutet, dass unabhängig von den
jeweiligen Bedingungen des Gastlandes die Managementtechniken ver-
wendet werden, welche sich bewährt haben und womöglich die vielver-
sprechendste Lösung darstellen.
Wasserfall- vs. Sprinklermodell
Im Zuge der Erschließung ausländischer Absatzmärkte kann ein Vergleich zwi-
schen zwei gegensätzlichen Modellen erfolgen. Das Wasserfall vs. Sprinklermo-
dell.
Die Wasserfallstrategie bedingt einen stufenweise angepassten Markteintritt in
die ausländischen Märkte. Zunächst werden die ausländischen Märkte systema-
tisch analysiert und auf deren Grundlage die zukünftige Bearbeitungsreihenfolge
festgelegt. In vielen Fällen werden zunächst Märkte, die eine hohe Homogenität
zum Heimatmarkt aufweisen als Erstes erschlossen. Essentielle Kennzahlen sind
hierbei das Marktpotenzial, Konsumentenverhalten, Marktrisiken und der Konkur-
renzdruck auf dem zu erschließenden Markt. Von Nachteil kann bei dieser Vor-
gehensweise sein, dass das Unternehmen sich jeweils schrittweise entscheidet
und infolgedessen andere Märkte zunächst vernachlässigen muss. Dies kann zur
Folge haben, dass im Nachhinein lukrativere Märkte bereits von der Konkurrenz
erschlossen wurden und keine nennenswerte Marktposition mehr erzielt werden
kann. Aufgrund der hohen Marktdynamik sind grundsätzlich alle Prognosen mit
einer Unsicherheit behaftet.27
Die Sprinklerstrategie bildet den krassen Gegensatz. Oberste Priorität hat die
rasche, zeitgleiche Markterschließung. Der Informations- und Kommunikations-
fluss bleibt dabei auf eher überschaubarem Niveau und ein gesundes Unterneh-
menswachstum ist oft nicht möglich. Um die notwendigen Strukturen zu bilden
27 Mattmüller, Tunder 2004, Strategisches Handelsmarketing, Verlag Vahlen
64
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 17
werden finanzielle Mittel, die passenden Produkte, ein potenzieller Kundenstamm
und qualifizierte Mitarbeiter benötigt, die eine Expansion vorantreiben. Was nützt
eine umfassende Marktpenetration wenn die vorhandenen Strukturen keinen
langfristigen Erfolg garantieren? Weil diese Risiken zum Großteil von den Unter-
nehmen billigend in Kauf genommen werden, stellen Fehlinvestitionen in einem
erträglichen wirtschaftlichen Rahmen kein K.O Kriterium dar. Erfolgslose Märkte
können somit wieder verlassen werden. Großer Vorteil bei dieser Strategie ist,
dass aufgrund der Pionier Stellung ein hohes Umsatzpotenzial vorliegt. Nachteilig
ist eine standardisierte Markterschließung, welche der hohen Frequenz geschul-
det ist. Marktbesonderheiten müssen außer Acht gelassen werden.28
Internationalisierungsformen
Internationalisierungsformen können typischerweise nach den Variablen Kapital-
einsatz und der Managementleistung eingeordnet werden. Dabei wird in Stamm-
und Gastland unterschieden und wie stark/ schwach die jeweiligen Variablen
ausgeprägt sind. Reinhard Hünerberg hat das klassische Klassifikationsschema
entwickelt29.
Den Beginn macht grundsätzlich das Exportbestreben eines Unternehmens.
Ohne eine Kapitalbeteiligung oder Ressourcentransfer von betrieblichem Anla-
gevermögen oder „Know-how“ erfolgt der Export und die Managementleistung ist
gering. Die produzierten Güter werden auf ausländischen Märkten zur Verfügung
gestellt. Geltende Exportvorschriften müssen eingehalten und spezifische Vor-
schriften, wie etwaige Embargovorschriften für ausgewählte Länder und Waren-
gruppen beachtet werden.
Der nächste Schritt wäre eine Lizenzvergabe. Hierbei wird ein Recht übertragen,
welches dem Nutzer gestattet ein bestimmtes Produkt herzustellen oder gewerb-
28 Perlitz 2004, Internationales Management, Ullstein TB
29 Hünerberg 1994, Internationales Marketing, Verlag moderne Industrie
65
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 18
lich zu vermarkten. Vertragliche Bestimmungen bezüglich den Gebühren und
Nutzungsbedingungen sollen mögliche Streitpunkte verhindern. Prädestiniert für
die Vergabe einer Lizenz sind immaterielle Rechte wie Patente, Software oder
sonstiges Expertenwissen wie etwa Bauplänen die kommerziell vermarktet wer-
den können.
Das Franchising ist eine Sonderform der Lizenzvergabe. Die Wurzeln des Fran-
chisings befinden sich in den USA und stellen ein Vertriebskonzept dar, welches
den Franchise- Nehmer dazu befähigen, an einem etablierten und erfolgreichen
Geschäftskonzept zu partizipieren. Der Franchise- Nehmer zahlt eine einmalige
Eintrittsgebühr und laufende Gebühren, die meist monatlich anfallen. Ähnlichkei-
ten zu einem Filialsystem bestehen und die Eliminierung der Kapitalbindung und
des unternehmerischen Risikos, die an den Franchise- Nehmer abgewälzt wer-
den sind positiv. Der Franchisevertrag bildet die rechtliche Grundlage, die aktuell
noch nicht eindeutig geregelt ist und definiert die Rechte und Pflichten der betei-
ligten Parteien. Diese können bspw. sein, dass die Durchführung von Werbe-
maßnahmen, oder die Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen vorgenommen wer-
den müssen.30 Das Paradebeispiel ist die Systemgastronomie mit ihren zahlrei-
chen Fast Food Ketten.
Das Joint Venture wird auch „gemeinsames Wagnis“ genannt, weil die Koopera-
tionspartner die Führungsverantwortung und das finanzielle Risiko gemeinsam
tragen. Die Unternehmen bleiben rechtlich und wirtschaftlich autonom. Diese
Vorhaben kann aus wettbewerbstechnischen Gründen Sinn ergeben. Das Ag-
gregieren von betrieblichem „know how“ und das gemeinsame Tragen von For-
schungskosten stellen einer von vielen Vorteilen dar. Aus strategischer Per-
spektive können behördliche Auflagen, wie etwa in der Volksrepublik China um-
gangen werden. Ist die Gründung einer Tochtergesellschaft ausschließlich mit
Mitarbeitern und Ressourcen des Stammlandes nicht möglich, so muss ein Kom-
30http://www.stade.ihk24.de/recht_und_fair_play/Mustervertraege/Besondere__Vertraege/1131784/
; Stand: 15.06.2016
66
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 19
promiss gefunden werden, der Länderspezifisch variiert31. Die Grundvorausset-
zung ist logischerweise eine gemeinsame Zielverfolgung. Der Verbundeffekt be-
steht in gemeinsamer Ressourcennutzung- und Bereitstellung und vor allem in
einer Wissensbündelung. Im Idealfall gibt es keine Asymmetrie in der Ressour-
cenbereitstellung. Entscheidend, ob ein Joint Venture letztendlich Sinn ergibt
liegt an den ausländischen Importbestimmungen, staatlichen Eingriffe und Rest-
riktionen und dem potenziellen Gewinntransfer32.
Die Auslandsniederlassung ist eine weitere Option der ausländischen Marktbe-
arbeitung über die Grenzen einer reinen Exporttätigkeit hinweg und bietet ein
großes Funktionsspektrum. Von einem Kontaktbüro, welches das Unternehmen
repräsentieren soll, bis hin zur angesiedelten Produktionsstätte im Ausland gibt
es zahlreiche Möglichkeiten zu agieren33. Die zu leistende Managementtätigkeit
und der notwendige Kapitaleinsatz sind jedoch auf hohem Niveau.
Die Gründung einer Tochtergesellschaft impliziert die höchste Managementleis-
tung und den größten Kapitaleinsatz. Dieser beschränkt sich aber auf das aus-
gewählte Land. Die Tochtergesellschaft steht in wirtschaftlicher Abhängigkeit zur
Muttergesellschaft, ist rechtlich autonom aber wird von der Muttergesellschaft
gelenkt und kontrolliert34. Bei der Kategorisierung der Auslandsengagements ist
dies die risikoreichste Variante und nicht für Risikoaverse Entscheidungsträger
geeignet.35 Vorteil gegenüber kooperativen Formen ist die Eigenbestimmtheit,
denn verlagern sich die Präferenzen der Kooperationspartner, so entstehen un-
weigerlich Probleme.36 Wie viel betriebsinternes „Know-how“ preisgegeben wird
kann exakt bestimmt werden und auch die Realisierung der Strategie im Rah-
31 http://www.china-botschaft.de/det/zt/tzzzg/fl/t94075.htm; Stand: 15.06.2016
32
Fett 2010, Handbuch Joint Venture, C.F. Müller GmbH 33
Hünerberg 1994, Internationales Marketing, Verlag moderne Industrie 34
Oesterle 2012, Internationales Management im Umbruch, Gabler Edition Wissenschaft 35
Bolz, Meffert, 1998, Internationales Marketing Management 36
Aaker 1998, the impact of corporate marketing on a company`s brand extensions, corporate reputation review
67
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 20
men der gesamtunternehmerischen Tätigkeit kann wunschgemäß adjustiert wer-
den37.). Nachteilig ist der Fakt, dass Markteintrittsbarrieren in Form von fehlenden
Distributions- und Beschaffungskanälen bestehen können. Durch die Akquisition
eines Unternehmens auf dem Zielmarkt können diese Barrieren abgebaut wer-
den. Der Aufkauf eines Unternehmens muss zunächst möglich sein, denn in vie-
len Fällen verhindern umfassende Abwehrstrategien die „feindliche Übernahme“,
falls diese nicht absolut vorteilhaft ist. Scheitert eine Akquisition, so ist die Neu-
gründung die letzte Möglichkeit38.
37 Pausenberger 1992, Internationalisierungsstrategien industrieller Unternehmungen
38
Root 1994, entry strategies for international markets
68
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 21
Standortverlagerung
Definition
„Von einer Standortverlagerung ist dann die Rede, wenn sich der fokale Ort un-
ternehmerischer Leistungserbringung aufgrund einer veränderten Standortfakto-
rensystematik ändert und ein partieller oder vollständiger Transfer betrieblicher
Produktions- und Wissenskapazitäten vom angestammten an einen alternativen
Standort, der die zu Wissens- und Wertschöpfung notwendigen Voraussetzungen
bietet, vollzogen wird.“ 39
Gründe für eine Standortverlagerung
Das Motiv für eine Verlagerung eines Standortes kann für jedes Unternehmen
unterschiedliche Gründe haben. Häufig sind es mehrere Beweggründe die aus-
schlaggebend sind. In der nachfolgenden Abbildung werden die häufigsten Moti-
ve genannte, die für eine Verlagerung des Standortes entscheidend sind.
39 Peters. Seidel, Reinhardt; Wissen verlagern – Risiken und Potenziale von Standortverla-
gerung; Gabler Verlag;2006; Wiesbaden; S 43.
69
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 22
Abbildung 1: Motive für eine Standortverlagerung40
Bei der statistischen Erhebung wurden in Deutschland 20.000 Unternehmen mit
mehr als 100 Mitarbeitern befragt. Darunter gaben rund 14 % der Unternehmen
an, Verlagerungen von ihrem bisherigen Standort ins Ausland durchzuführen.
Speziell Industrieunternehmen haben sehr großes Interesse, sodass 20% dieser
ihren Standort verlagern. In der restlichen Wirtschaft waren es lediglich 7 % die
eine Verlagerung ins Ausland vollzogen haben.41
In Abbildung 1 werden die wesentlichen Gründe für eine Verlagerung aufgezeigt.
Die „Senkung der Lohnkosten“ sowie der „Zugang zu neuen Absatzmärkten“ sind
laut Aussage der Unternehmen die wichtigsten Gründe für eine Verlagerung.
Mehr als die Hälfte der Unternehmen gab an, dass strategische Vorgaben sowie
Steueranreize eine wichtige Rolle bei der Verlagerung spielen. Knapp die Hälfte
40 http://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-und-
fakten/globalisierung/52851/verlagerungsmotive; Stand: 22.06.2016 41
http://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-und-fakten/globalisierung/52851/verlagerungsmotive; Stand: 22.06.216
70
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 23
der Unternehmen nannte als Motiv für eine Verlagerung „neues Geschäftsmo-
dell“, „geringere Regulierung“ sowie „Produktentwicklung.42
Vorgehensweise bei der Standortverlagerung
Im Folgenden wird erläutert, wie eine Verlagerung des Standortes vollzogen wer-
den kann. Um diesen Prozess besser zu verdeutlichen, werden die Abschnitte
einzeln unterteilt. Unter realistischen Bedingungen kann es durchaus zu Über-
schneidungen der einzelnen Prozesse kommen.
Abbildung 2: Vorgehensweise bei der Standortverlagerung43
42 Ebenda.
43 http://www.qucosa.de/fileadmin/data/qucosa/documents/14307/Standortwahl.pdf; Stand:
22.06.2016
71
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 24
Zuerst erfolgt eine Auswahl der zu verlagernden Wertschöpfungskette eines Un-
ternehmens. Danach erfolgt die Analyse- und Entscheidungsphase. Aufgrund der
nötigen Rückmeldung zur Bestimmung der Struktur bzw. des Standortes werden
diese Aufgaben parallel durchgeführt. Die Entscheidung erfolgt dann aus den
hervorgebrachten Informationen sowie Vor- und Nachteile für die nötige Struktur
und den Standort. In der zweiten Phase, der Umsetzungs- und Kontrollphase,
erfolgt die Durchführung der Verlagerung sowie die Steuerung und Kontrolle der
Prozesse. Eine Verlagerung endet, sobald die Zielstellung erfüllt wurde und der
Standort zum alltäglichen Geschäft übergehen kann. 44
Risiken bei der Standortverlagerung
Eine Verlagerung des Standortes bringt häufig Risiken mit sich, die für viele mit-
telständischen Unternehmen zum Verhängnis werden können. Eine Verlagerung
aus wirtschaftlicher Sicht, speziell die Einsparung von Lohnkosten, ist für viele
Unternehmer der größte Anreiz einen Standort zu verlagern. Laut Statistiken keh-
ren 52 % der Unternehmen, die aus Kostengründen ihren Standort verlagert ha-
ben, wieder zurück zum ursprünglichen Standort. Oft werden indirekte und ver-
steckte Kosten bei der Planung nicht berücksichtigt, sodass der Kostenfaktor in
unerwartete Dimensionen fällt. Desweiteren besteht das Risiko, dass die Produk-
te nicht mehr die gewünschte Qualität haben, die zuvor vorhanden war. Dies
kann zu Verlust von Kunden führen. Auf einen eventuellen Rückgang der Qualität
kann die schlechte Ausbildung der Arbeiter, veraltet Verfahren bzw. Maschinen
oder auch eine schlechte Motivation aufgrund des sehr niedrigen Lohngehaltes
sein. Daneben kann erhöhter Koordinationsaufwand mit entsprechend zusätzli-
chem Ressourcenbedarf aber auch fehlende Flexibilität in der Abwicklung von
Wertschöpfungsprozessen und die Lieferfähigkeit Gründe dafür sein, dass Un-
ternehmen zurückkehren. Weiterhin werden mögliche Herausforderungen und
Risiken genannt die für ein Unternehmen bei der Auslagerung auftreten können.
44 http://www.qucosa.de/fileadmin/data/qucosa/documents/14307/Standortwahl.pdf; Stand:
22.06.2016
72
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 25
• Unterschiedliche Unternehmens- und Landeskulturen
• Schwierigkeiten bei der zwischenbetrieblichen Gestaltung der (IT-gestützten)
Geschäftsprozesse.
• Höhere Durchlaufzeiten.
• Unzureichende Infrastruktur wie z.b. schnelle, stabile und sichere Netzwerk-
verbindungen, logistische Anbindung.
• Know-How-Verlust.
• Corporate Identity und Imageverlust.
• Wirtschaftskriminalität und Korruption.45
45http://www.erp-selection.ch/standortverlagerung-chance-risiken-richtig-einordnen-12/;
Stand 18.06.2016
73
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 26
6.0 Fazit
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Standortmarketing dem Aufbau
eines positiven Images von Land, Region oder Stadt mit Hilfe von marketingpoli-
tischen Instrumenten dient. Ein positives Image führt dabei zur Stärkung eines
jeden Standortes und ist eines der Hauptziele des Standortmarketings. In der
Praxis lässt sich die Zielsetzung des Standortmarketings gut mit dem Instrument
Marketing-Mix kombinieren. Gerade kleine und mittelgroße mittelständische Un-
ternehmen identifizieren sich mit ihrem Standort und stehen in wechselseitiger
Abhängigkeit zu Region, Stadt und Land. Das Standortmarketing wird oftmals
noch vernachlässigt. Es zeigt sich jedoch, dass gerade in diesem Bereich insbe-
sondere für mittelständische Unternehmen Chancen bestehen Wettbewerbsvor-
teile zu generieren. Die Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft
führten zwangsläufig auch zu einem Wettbewerb zwischen Staaten, Länder, Re-
gionen und Städten, was als Ansiedlungswettbewerb verstanden werden kann.
Deshalb ist ein Land, eine Region oder eine Stadt selbst als Gut vergleichbar.
Das Land, die Region oder die Stadt als Produkt bietet vorwiegend Leistungen
an, weshalb es starke Bezüge zum Dienstleistungsmarketing aufweist. Hier wird
deutlich, dass eine Stärkung des Gutes „Standort“ die Gesamtentwicklung des
Unternehmens positiv beeinflussen wird. Das Land, die Region oder die Stadt
muss sich als „Qualitätsprodukt“ profilieren, sowie Vertrauen, Reputation und ein
positives Image bei den relevanten Zielgruppen aufbauen, um langfristig, nach-
haltig und erfolgreich Standortmarketing zu betreiben.
Der Standort ist von großer Bedeutung, da er sich auf die spätere Entwicklung
des Unternehmens entscheidend auswirken wird. Gerade für mittelständische
Unternehmen ist damit ein Handlungsfeld definiert, welches Möglichkeiten bietet
seinen eigenen Marktstand zu pushen und somit Synergieeffekte herbeizuführen,
welche durch einen Attraktivitäts- und Imagegewinn einhergehen. Eine Unter-
scheidung lässt sich dabei zwischen produktionsbezogenen, beschaffungsbezo-
genen und absatzbezogenen Standortfaktoren treffen. Auch die übergeordnete
Differenzierung in harte und weiche Standortfaktoren ist darstellbar. Hierbei sind
74
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen 27
die Anforderungen von mittelständischen Unternehmen an einen Standort im
Vergleich zu großen Unternehmen oftmals unterschiedlich. Die Standortwahl für
mittelständische Unternehmen hängt dabei nicht nur von besonderen Vorteilen
ab, die gewährt werden, sondern gerade von spezifischen Vorteilen des Standor-
tes, wie der ausgeprägten Infrastruktur, Dienstleistungsstruktur und der Standort-
lage. Mittelständische Unternehmen bilden die Hauptträger der wirtschaftlichen
Entwicklung. Ihnen werden Eigenschaften zugesprochen, die als entscheidende
Stärken im Wettbewerb interpretiert werden. Darunter zählt Flexibilität, Kreativität
und hohe Mitarbeitermotivation. Somit sind in Betrachtung der geeigneten
Standortfaktoren für mittelständische Unternehmen besonders diese von Bedeu-
tung, welche die Flexibilität, Kreativität und Personalstruktur positiv beeinflussen.
Die Hauptfaktoren für die betriebliche Standortwahl mittelständischer Unterneh-
men bilden die Infrastruktur, Gewerbeflächen und das qualifizierte Arbeitskräfte-
potenzial. Ebenso sind auch weiche Standortfaktoren wie beispielsweise soziale,
kulturelle und bildungsspezifische Einrichtungen von zentraler Bedeutung.
Inwieweit kleine und mittlere sowie mittelständische Unternehmen im Unterschied
zu Großunternehmen von bestimmten Standortmerkmalen besonders profitieren
ist nicht klar abzugrenzen. In Betrachtung aus Sicht kleiner und mittlerer mittel-
ständischer Unternehmen sind Standortfaktoren von besonderem Vorteil, welche
unzureichende Möglichkeiten der mittelständischen Unternehmen im Vergleich
zu großen Unternehmen kompensieren. Beispiele hierfür sind öffentliche Einrich-
tungen wie Forschungszentren, Labore und Bildungseinrichtungen.
75
Das Standortmarketing im mittelständischen Unternehmen VII
Literaturverzeichnis
Onlinequellen:
Bpb-Bundeszentrum für politische Bildung (Hrsg.):
http://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-und-
fakten/globalisierung/52851/verlagerungsmotive, Abruf am 22.06.2016
Erp-Selection (Hrsg.):
http://www.erp-selection.ch/standortverlagerung-chance-risiken-richtig-einordnen-12/, Abruf am 18.06.2916
Ifm-bonn.org (Hrsg.):
http://www.ifm-bonn.org, Abruf am 27.06.2016
land-der-ideen.de (Hrsg.):
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ideen.de/sites/default/files/download/Standortmarketing_0.pdf, Abruf am
27.06.2016
Qucosa (Hrsg.):
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df;, Abruf am 22.06.2016
Uni-potsdam.de (Hrsg.):
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potsdam.de/marketing_ls/index.php/forschung/standortmarketing.html, Abruf
am 27.06.2016
Ursapharm.de (Hrsg.):
https://www.ursapharm.de/de/unternehmen/engagement/, Abruf am
27.06.2016
Ursapharm-engagement.de (Hrsg.):
http://www.ursapharm-engagement.de, Abruf am 27.06.2016
76
Seminararbeit
Thema:
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht
Studierende:
Safiye Öztas Sevilay Karakol Alexander Walker
F A C H B E R E I C H B E T R I E B S W I R T S C H A F T
77
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht II
Inhaltsverzeichnis
1. Mittelstand allgemein ............................................................................. 1
1.1 Definitionen ............................................................................................... 1
1.2 Entwicklung und Stand ............................................................................. 2
2. Relevanz mittelständischer Unternehmen für Region und Kommune 4
2.1 Regionalmarketing .................................................................................... 5
2.2 Stadtmarketing.......................................................................................... 6
3. Beispiele aus politscher und unternehmerischer Sicht ....................... 8
3.1 Beispiel aus der Sicht eines mittelständischen Unternehmens .................. 8
3.2 Beispiel aus der Sicht der Politik ............................................................. 10
4. Fazit ....................................................................................................... 12
Literaturverzeichnis .................................................................................... VII
78
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 1
1. Mittelstand allgemein
Für den Erfolg der deutschen Volkswirtschaft sind die mittelständischen Unterneh-
men enorm wichtig. Sie fördern das Wachstum, stellen Arbeits- und Ausbildungs-
plätze zu Verfügung und treiben die Innovation in Deutschland voran. Vor allem
Familienunternehmen verkörpern die typische Unternehmenskultur in Deutschland.
Der Mittelstand ist somit unverzichtbar für die heutige und zukünftige Wirtschaft und
Gesellschaft (Vgl. bmwi, 2016).
1.1 Definitionen
In den folgenden Abschnitten werden einige Begriffe für das bessere Verständnis
dieses Themas erläutert.
Für die Erklärung von Mittelstand wird die Definition von Prof. Dr. Reichling (1978)
verwendet: "Das mittelständische Unternehmen ist eine wirtschaftliche Entschei-
dungseinheit einer bestimmten, relativ zu anderen Einheiten geringeren Größe, de-
ren Eigenkapital zum überwiegenden Teil in den Händen einer einzelnen Person
oder Familie liegt und die von dieser Person oder Familienmitgliedern geführt wird,
mit dem Willen, diese Einheit in Eigenverantwortung zu halten."
Der nächste zu erklärende Begriff, der für diese Ausarbeitung wichtig ist, ist
Standortmarketing. Hierbei handelt es sich um die Ausrichtung einer Stadt oder Re-
gion, die Standorte für Unternehmen bereitstellen. Das Ziel von Standortmarketing
ist die Unternehmensentscheidung bezüglich ihrer Niederlassung zu manipulieren.
Jedoch fällt nicht nur die Vermarktung des Ortes in den Aufgabenbereich des
Standortmarketing. Um attraktiver zur wirken, wird im Sinne des Standortmarketings
die Infrastruktur und die Verkehrslage verbessert. Des Weiteren wird die Stadtent-
wicklung gefördert, indem Touristen und Investoren gewonnen und qualifizierte Ar-
beitskräfte ausgebildet werden. Hieraus kann also geschlossen werden, das
Standortmarketing die Hauptaufgabe des Wettbewerbs ist. Der Begriff Standortmar-
79
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 2
keting ist ein Überbegriff für geographisch abgegrenzte Vermarktung wie Stadtmar-
keting oder Regionalmarketing (Vgl. Ingo Balderjahn, 2000, S.55f.).
Das Marketing der Kommunen wird Stadtmarketing genannt. Das Ziel, das hier im
Vordergrund steht, ist die Erschaffung und die Festigung eines guten Ansehens
einer Kommune. So können Touristen, Investoren und Unternehmen gewonnen
werden. Mit dem Wort Stadt werden auch die Kommunen in Betracht gezogen, die
kein Stadtrecht besitzen und auch Stadtmarketing betreiben. In diesem Zusammen-
hang ist das zu vermarktende Produkt die Stadt selbst (Vgl. Springer-Gabler Ver-
lag).
Das Regionalmarketing ist ein Zusammenschluss von Gebieten zur Vermarktung
von Regionen und zur Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Ähnlich wie beim
Stadtmarketing, ist die beim Regionalmarketing der Zweck die Ansiedlung von Un-
ternehmen zu fördern und Touristen und Investoren zu locken (Vgl. Springer-Gabler
Verlag).
1.2 Entwicklung und Stand
Das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind kleine und mittelständische Unterneh-
men. Sie stellen Arbeits- und Ausbildungsplätze zur Verfügung und unterstützen das
Wirtschaftwachstum (Vgl. Heinrich Haasis,Thomas R. Fischer,Diethard B. Simmert,
2007, S.4).
Mit dem Titel „Sind Sie noch zu retten? Das Leise sterben des Mittelstandes.“ wurde
das Ausmaß der Entscheidung des Bundes, die Steuern und Abgaben zu erhöhen,
klar. Die Pleitezahlen stiegen auf Rekordhöhe und die Unternehmen demonstrierten
gegen Gerhard Schröder (Vgl. Peter Brors, Michael Freitag, Handelsblatt, 2002).
80
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 3
Die Pleite von mittelständischen Unternehmen wirkt sich schlecht auf die deutsche
Wirtschaft aus. Zum einem steigt die Arbeitslosigkeit an, da viele Bürger ihren Ar-
beitsplatz- bzw. Ausbildungsplatz verlieren. Zum anderen ziehen Großunternehmen
weg, da sie ihre Lieferanten oder Kooperationspartner verloren haben (Vgl. Peter
Brors, Michael Freitag, Handelsblatt, 2002).
Diese Folgen kommen daher, dass 99 Prozent aller deutschen Unternehmen zum
Mittelstand gehören. Mehr als drei Viertel aller Auszubildenden sind in einem sol-
chen Unternehmen in Lehre. Des Weiteren stellen die Mittelständler circa 60 Pro-
zent aller Arbeitsplätze bereit (Vgl. bmwi, 2016).
Anfang dieses Jahres wurde Deutschland als bestes Land der Welt betitelt. Die USA
dagegen kommt erst auf Platz vier. Grund hierfür ist der gute deutsche Führungsstil,
der wieder wachsende Mittelstand und die stinkende Arbeitslosigkeit (Vgl. Manuel
Dürer, Welt, 2016). Ersichtlich ist, dass der deutsche Mittelstand die Wirtschaftslage
in Deutschland stark verbessert hat. Somit trifft die Aussage zu: „ Der deutsche Mit-
telstand rockt“ (Benjamin Hirsch, extra-funds, 2016).
In diesem Zusammenhang ist unabdingbar den Mittelstand in jeder Stadt und jeder
Region wirtschaftlich zu unterstützten und zu fördern. Dieser Art Förderung bewirkt
den Erhalt oder die Stärkung der kommunalen Wirtschaftskraft. Einer der hierfür
genutzten Instrumente ist die Infrastruktur. Durch beispielsweise Verbesserung örtli-
cher Verkehrslage oder Ausweisung von Gewerbeflächen sollen Unternehmen zur
Ansiedlung gelockt werden. Die weiteren Instrumente sind die Immobilienpreise, die
Abgabepolitik z.B. Gewerbesteuer und die finanzielles Förderung. Entscheidungs-
träger der Instrumente sind in Deutschland zunächst die Bundesländer, anschlie-
ßend die Länder. Die Bundesländer haben jedoch mehr Maßnahmen zur Förderung
entscheiden als die Länder. Bei besonders wichtigen Aufgaben der Wirtschaftförde-
rung, entscheidet Bund und Land gemeinsam. Diese werden auch Gemeinschafts-
aufgabe genannt (Vgl. Springer-Gabler Verlag).
81
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 4
2. Relevanz mittelständischer Unternehmen für Regi-
on und Kommune
Über mittelständische Unternehmen ist häufig in der Presse etwas zu lesen, auch im
Rahmen von regional- und kommunalpolitischen Themen. Es stellt sich die Frage,
wieso der Mittelstand überhaupt Berücksichtigung in diesen Diskussionen finden
sollte. Dabei sprechen viele Fakten dafür. So stellt der Mittelstand deutschlandweit
15,7 Millionen Arbeitsplätze zur Verfügung und ist darüber hinaus in den ver-
schiedensten Branchen ein wichtiger Partner bei der Ausbildung junger Menschen.
Dies bekommt besonders durch die häufig starke regionale Verankerung der Unter-
nehmen eine Bedeutung. Auch in für Großkonzerne unattraktiven Regionen sind
häufig mittelständische Unternehmen zu finden, welche so jungen Menschen eine
Perspektive bieten. Generell sind viele Ausbildungsstellen im Mittelstand zu finden.
Im Jahr 2014 stellte er in Deutschland 84,2% der Ausbildungsplätze.
Neben reinem Zahlenwerk bieten besonders Handwerksbetriebe, welche naturge-
mäß mittelständisch geprägt sind, Leistungen an, die für eine zufriedenstellende
Wohnqualität in einer Region unabdingbar sind. Beispiele hierfür sind Schreinereien,
Klempner, Bäcker oder Metzger. Attraktive Wohnsituationen locken wiederum ten-
denziell qualifiziertere Kräfte an den Standort, wodurch dieser für andere Unterneh-
men attraktiv wird. Eine hohe Anzahl von Unternehmen in einer Region bedeutet
hohe Gewerbesteuereinnahmen. Darüber hinaus haben mittelständische Unter-
nehmen häufig ein konstanteres Verhalten bei Investitionsmaßnahmen über einen
längeren Zeitraum hinweg, auch in wirtschaftlich schlechten Zeiten. Dies ist nicht
zuletzt den nachhaltigen Unternehmensplanungen im Mittelstand geschuldet. Auf
Grund der soliden Planung und der starken Verbundenheit mit der Region, ist es für
die Politik möglich mit Unternehmern in der Region gemeinsam einen Fahrplan zu
entwickeln und auf konstruktive Art und Weise die Entwicklung in einer Region zu
gestalten (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2014).
82
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 5
Doch was kann die Politik nun konkret tun um Unternehmen auf regionaler und
kommunaler Ebene zu binden und attraktiv zu sein als Standort? Hierbei lassen sich
gedanklich zwei Marketingmaßnahmen unterscheiden, nämlich das Regionalmarke-
ting und das Stadtmarketing. Im folgenden Abschnitt wird zuerst das Regionalmar-
keting am Beispiel der Standortinitiative Südwestpfalz beschrieben, danach wird auf
das Stadtmarketing am Beispiel der Stadt Zweibrücken eingegangen.
2.1 Regionalmarketing
Ein wichtiges Element des Marketings hier, ist die Aufbereitung von Zahlen und Fak-
ten rund um die Region in einer ansprechenden Broschüre. Hierin können Unter-
nehmer außerdem Kontaktdaten von Ansprechpartnern aus ansässigen Firmen und
von Anlaufstellen aus der Politik finden. Hierdurch soll die Netzwerkbildung in der
Region gefördert werden und neuen Unternehmern einen leichteren Zugang zum
Austausch mit anderen Unternehmern erhalten. Dabei greift die zusammengestellte
Broschüre viele wichtige Standortfaktoren auf. So werden neben Informationen über
die unternehmerische Lage auch Verkehrsanbindungen, Bildungseinrichtungen und
verschiedene Verbände und Kammern, wie beispielsweise die Industrie und Han-
delskammer, dargestellt. Im Rahmen des Regionalmarketing werden außerdem
Beratungsangebote für Unternehmer offeriert. Es existieren im Rahmen der Stand-
ortinitiative Südwestpfalz Angebote zum Thema Unternehmensfinanzierung, Grün-
dung und Entwicklung. Die Standortinitiative bietet im Rahmen von verschiedenen
Veranstaltungen eine Anlaufstelle um Kontaktpflege auf einer persönlichen Ebene
zu fördern, neue Ideen für gemeinsame Projekte zu finden und eine Plattform für
den Austausch von Problemen und Bedürfnissen zu schaffen. Über die Initiative
können Bildungseinrichtungen, wie die Hochschule Kaiserslautern, in Wirtschafts-
prozesse einbezogen und teilweise sogar Forschungseinrichtungen gemeinschaft-
lich genutzt werden. Das Regionalmarketing stellt also Materialien und Informatio-
nen über die Region zur Verfügung und sorgt für eine gute Vernetzung in der Regi-
on. Im politischen Bereich werden im Rahmen des Regionalmarketing auf Länder-
ebene ebenfalls Entscheidungen getroffen um eine Attraktivität für Unternehmen zu
83
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 6
schaffen. Hierauf wird jedoch im folgenden Abschnitt näher eingegangen, weswe-
gen an dieser Stelle nicht näher darauf eingegangen wird (vgl. Standortinitiative
Südwestpfalz 2015).
2.2 Stadtmarketing
Das Stadtmarketing umfasst, wie der Name bereits sagt, explizite Maßnahmen der
jeweiligen Stadt oder auch der Gemeinde, welche aktiv um die Ansiedlung von Ge-
werbe werben möchte. Für die vorliegende Arbeit werden Erkenntnisse aus einem
Gespräch mit der verantwortlichen Referentin für das Stadtmarketing der Stadt
Zweibrücken herangezogen. Besonderheiten eines Standortes sind für das Stadt-
marketing gut geeignet um einen Aufhänger zu finden. Der Hochschulstandort eig-
net sich hier für die Stadt Zweibrücken gut. Hierdurch können Fachkräfte aus den
verschiedenen Fachbereichen Betriebswirtschaft, Informatik und Medizintechnik
angeboten und konkrete Kooperationen im Bereich der Forschung und Entwicklung
vermittelt werden. Durch Beratungsangebote zum Thema Finanzierung, wird Unter-
nehmern eine Anlaufstelle für betriebswirtschaftliche Fragen geboten. Dies ist gera-
de für junge Unternehmen und kleinere Betriebe häufig ein schwieriges Thema. Ne-
ben dem reinen Beratungsangebot werden Gespräche zwischen Unternehmern und
Banken vermittelt, besonders im Bereich der Sparkassen und Genossenschaftsban-
ken, bedingt durch die häufig starke, lokale Verwurzelung. Durch moderate Preise
bei den Gewerbeflächen, kann ebenfalls ein Anreiz für Unternehmen geschaffen
werden um sich für einen bestimmten Standort zu entscheiden. Auch die Größe der
Gewerbe- und Industrieflächen kann eine entscheidende Rolle spielen. Die Stadt
Zweibrücken kann hier große und zusammenhängende Flächen bieten. Die Wahl
eines neuen Standorts ist zudem mit vielen bürokratischen Hürden verbunden. Um
Unternehmern und Interessenten an dieser Stelle entgegen zu kommen, hat die
Stadt Zweibrücken unterstützende Maßnahme eingeführt. So sollen notwendige
Genehmigungsverfahren und Gewerbeanmeldungen erleichtert werden. Im Bereich
der laufenden Kosten, spielen für die Standortwahl die Gewerbe- und Grundsteuer
eine zentrale Rolle. Diese liegt im unmittelbaren Einflussbereich der Stadt und lie-
84
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 7
gen im Fall von Zweibrücken bei einem Gewerbesteuerhebesatz von 420% und bei
einer Grundsteuer von 300% bzw. 400%. Ebenfalls im direkten Entscheidungsbe-
reich der Stadt und Kommune liegen die Ausgaben für Infrastruktur. Hierunter sind
öffentliche Verkehrsmittel, Schulen und Kindergärten sowie Straßenbau zu fassen
(Quelle: Gespräch mit Anne Kraft 2016).
Um als Stadt am Puls der Unternehmen zu sein und deren Bedürfnisse zu kennen,
ist es von besonderer Bedeutung, dass politische Entscheidungsträger greifbar sind.
Dies bedeutet konkret, dass die zuständigen Personen an Stammtischen teilneh-
men, sich in Arbeitskreise einbringen und als Ansprechpartner für wirtschaftliche
Organisationen wie beispielswiese einem Gewerbe- und Verkehrsverein, zur Verfü-
gung stehen. Die lokalpolitischen Entscheidungsträger stellen das Gesicht der Stadt
nach außen dar, sind also in gewisser Weise das Aushängeschild eines Standorts.
85
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 8
3. Beispiele aus politscher und unternehmerischer
Sicht
3.1 Beispiel aus der Sicht eines mittelständischen Unter-
nehmens
Für mittelständische Unternehmen spielt das Standortmarketing eine wichtige Rolle.
Ein konkretes Beispiel für das Standortmarketing einer Stadt und einem Unterneh-
men soll im Folgenden dargestellt werden. Hierzu wurde ein Interview mit Frau
Dipl.-Ing. N. G, Assistentin der Geschäftsleitung eins mittelständischen Unterneh-
mens der Region Südwest-Pfalz, geführt. Das Unternehmen ist in der Maschinen-
baubranche tätig und beschäftigt ca. 250 Mitarbeiter. Aus Datenschutzgründen
möchte das Unternehmen nicht genannt werden. Daher wird im weiteren Verlauf der
Arbeit von der Firma X gesprochen.
Firma X wurde die Frage gestellt, wie die Stadt Pirmasens, die Region für das Un-
ternehmen attraktiv gestalten beziehungsweise attraktiv halten kann. Ein wichtiger
Aspekt für einen attraktiven Standort für Firma X ist die Verfügbarkeit von Bauplät-
zen mit genügend großen Grundstücken für Industrieunternehmen. Diese seien in
der Region aber kaum vorhanden. Die Stadt sollte daher versuchen neue Bauplätze
zu erschließen. Gerade für Firma X kommen nur große Bauplätze in Frage, da sie
viel Platz für ihre LKWs, die Gebäude und den Maschinentransport benötigen. Auch
die Hilfestellung bei Neubauten sowie die Erleichterung von Baubarrieren (wie Bau-
gesetze, Lärmschutz und so weiter) wäre ein wichtiger Schritt um die Region inte-
ressanter zu gestalten.
Der Ausbau der Infrastruktur rund um die Region ist ebenfalls ein wichtiger Punkt
um die Region für (mittelständische) Unternehmen ansprechend zu gestalten. Kon-
krete Punkte wären, der Ausbau der naheliegenden Autobahnen und Bundesstra-
ßen sowie ein flächendeckender Ausbau der Breitbandanbindung. Für Firma X wa-
86
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 9
ren diese „harten“ Faktoren mitunter ein Grund den Standort vom Stadtzentrum hin
zum äußeren Industriegebiet zu wechseln. Die Gewerbesteuer beziehungsweise der
Gewerbesteuerhebesatz ist für Firma X ein weniger wichtiger Standortfaktor.
Für Firma X spielt der „weiche“ Faktor Heimatverbundenheit eine zentrale Rolle zur
Auswahl des Standorts. Die Geschäftsführer, welche auch Eigentümer der Firma
sind, kommen aus der Region und fühlen sich zu dieser hingezogen, so dass ein
Standortwechsel in eine andere Region für sie nicht in Frage kommt. Die Firma X
möchte die Region stärken, sie kauft bevorzugt ihre Materialien und Rohstoffe bei
regionalen Unternehmen. Ebenso möchte das Unternehmen potentiellen Arbeit-
nehmern Chancen bieten, hierbei werden regionale Bewerber bevorzugt behandelt.
Die Firma an sich betreibt kein Standortmarketing im speziellen Sinne, sondern führt
diese Aktivitäten „nebenbei“ aus. Die Marketingabteilung beschäftigt sich mit Aktivi-
täten des Standortmarketing wie beispielsweise das Sponsoring lokaler Organisati-
onen, Clubs und Sportvereinen.
Für die ausländischen Niederlassungen der Firma war die Nähe zu den Kunden
einer der entscheidendsten Faktoren zur Standortauswahl, aber auch eine gute Inf-
rastruktur (Breitbandanbindung, Anbindung an Autobahnen und Flughäfen) spielte
eine wichtige Rolle. Der Eintritt in die europäischen Länder erfolgte nach der Was-
serfallmethode. Zuerst wurden Niederlassungen in den Nachbarländern gegründet
(wie zum Beispiel in Polen), dann folgten Schritt für Schritt weitere Niederlassungen
in ganz Europa. Während des Ausbaus in Europa erfolgte auch ein Wachstum in
anderen Kontinenten. So wurden zum Beispiel in den USA und in Brasilien sowie
China weitere Niederlassungen gegründet. Die ausländischen Niederlassungen
sollen die Kunden möglichst „Just-in-Time“ beliefern, die Niederlassungen sind
ebenfalls für Service- und Reparaturarbeiten zuständig. Produziert wird aber aus-
schließlich in Deutschland. Die Fachkräfte der ausländischen Niederlassungen
stammen aus dem jeweiligen Land, ein wichtiges Kriterium bei der Wahl der Füh-
rungskräfte ist, dass sie der deutschen oder englischen Sprache mächtig sind. Dies
87
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 10
erleichtert die Kommunikation mit dem Hauptsitz in Deutschland. Es wird versucht
den Führungskräften „deutsche Tugenden“ zu vermitteln, wie zum Beispiel ein ho-
her Qualitätsanspruch und Zuverlässigkeit (Quelle: Gespräch mit N.G. 2016).
3.2 Beispiel aus der Sicht der Politik
Anmerkung:
Die politischen Ansichten müssen nicht zwingend die Meinungen der Autoren dar-
stellen. Es handelt sich hier lediglich um ein Beispiel einer politischen Sichtweise.
Um den Standort Pirmasens für Unternehmen ansprechend zu gestalten, sieht die
Politik Handlungsbedarf im Bereich der Infrastruktur. Diese gilt es weiter auszubau-
en (Breitband, Autobahnen und Bundesstraßen). Eine Senkung des Gewerbesteu-
erhebesatzes sowie die Erschließung neuer Industriegebiete wären weitere Mög-
lichkeiten die Region für mittelständische Unternehmen attraktiver zu gestalten.
Subventionen oder Inkubatoren könnten mittelständische Unternehmen oder spezi-
ell Start-ups unterstützen, indem sie ihnen beispielsweise günstige Räumlichkeiten
zur Verfügung stellen. Durch Kooperationen mit Verbänden wie Start-Up-Westpfalz,
Junge Wirtschaft und so weiter, könnte die Region attraktiver gestaltet werden.
Durch diese Kooperationen könnten große Netzwerke entstehen, durch welche (mit-
telständische) Unternehmen untereinander profitieren. Ebenso könnten dadurch
Synergien zwischen der Region oder zwischen verschiedenen Unternehmen ent-
stehen. Diese Synergien könnten daraufhin positive Auswirkungen auf das Image
der Region haben, was wiederum zur Ansiedlung weiterer Unternehmen führen
könnte.
Die Stadt sollte sich darum bemühen, dass Unternehmen versuchen sollten, enger
mit verschiedenen Bildungseinrichtungen zu kooperieren. In der Region befinden
88
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 11
sich einige Hochschulen, deren Absolventen ein großes Gründerpotential und ein
breites Spektrum an Fachkräften bieten. Ebenso sollten Unternehmen sich in Schu-
len vorstellen um potentielle Azubis anzuwerben. In Schulen fehlt oft der Bezug zur
Wirtschaft, sofern es sich nicht um ein Wirtschaftsgymnasium handelt (Quelle: Ge-
spräch mit Sebastian Schäfer 2016).
89
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht 12
4. Fazit
Das Standortmarketing spielt sowohl für Unternehmen als auch für die Städte und
Kommunen eine wichtige Rolle. Durch eine gute Infrastruktur, den Anschluss einer
stabilen Breitbandverbindung und der Verfügbarkeit attraktiver Bildungsstätten (wie
Hochschulen), können die Städte und Kommunen dafür sorgen, dass sich Unter-
nehmen in der Region niederlassen. Unternehmen wiederum können von den Bil-
dungseinrichtungen profitieren und dafür sorgen, die Fachkräfte von morgen anzu-
werben. Desto mehr Unternehmen sich niederlassen, desto besser wird das Image
der Region, ebenso wird das Einkommen der Region gesteigert. Hat die Region ein
gutes Image, wird der Tourismus gefördert. Dies kann zu einem weiteren Einkom-
menswachstum führen. Haben die Städte oder Kommunen mehr Kapital, so können
sie beispielsweise neue Industriegebiete erschließen und wiederum weitere Unter-
nehmen ansiedeln. Die Unternehmen untereinander könnten von Kooperationen
oder Zusammenschlüssen profitieren und Kosten einsparen. Um von diesem Sy-
nergieeffekt zu profitieren, ist es ratsam, dass die Städte und Kommunen mit den
Unternehmen kooperieren. Im Idealfall könnten sie versuchen ihr Standortmarketing
miteinander abzustimmen um die größtmögliche Effektivität zu erzielen.
90
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht VII
Literaturverzeichnis
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G., N., Assistentin der Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens im
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Kraft, Anne, Stadtverwaltung Zweibrücken, Stabstelle Wirtschaftsförderung (2016):
Gespräch vom 29.04.2016
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mittelstand.html, Stand: 31.05.2016.
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mittelstand,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf, zuletzt ge-
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Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht VIII
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Land-der-Welt-ist.html, Stand: 20.01.2016.
o. V. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition.
Schäfer, Sebastian, Landtagskandidat der FDP zur Landtagswahl 2016 Rheinland-
Pfalz und nun Büroleiter von Herrn Steven Wink, Landtagsabgeordneter der FDP
(2016): Gespräch vom 29.04.2016
Wirtschaftsförderungsgesellschaft Südwestpfalz mbH, c/o Standortinitiative Süd-
westpfalz (2014): Südwestpfalz: Wirtschaft, Bildung, Lebensraum
Gesprächsprotokoll mit Anne Kraft:
Was macht gerade Zweibrücken als Standort für mittelständische Unternehmen
attraktiv?
Zweibrücken ist durch den Hochschulstandort besonders für Technologieunterneh-
men interessant. Durch die Hochschule stehen sowohl Fachkräfte als auch direkte
Kooperationsmöglichkeiten im Bereich der Entwicklung und Forschung zur Verfü-
gung. Außerdem stellt die Stadt Zweibrücken Gewerbeflächen zu günstigen Konditi-
onen zur Verfügung.
Welche konkreten Angebote werden im Rahmen des Stadtmarketing direkt an die
Unternehmen gerichtet?
92
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht IX
Hier gibt es mehrere Angebote zu nennen. So werden zum Beispiel Unterstützun-
gen bei Behördengängen angeboten, Informationsveranstaltungen zu verschiede-
nen Sachthemen gehalten und Beratungsangebote für Gründer und für Fragen rund
um die Unternehmensfinanzierung offeriert. Außerdem wird den Unternehmen Hilfe
bei der Suche nach geeigneten Kreditgebern angeboten.
Existieren auch finanzielle Anreize für Unternehmen Zweibrücken als Standort zu
wählen?
Wie bereits kurz erwähnt, werden Gewerbe- und Industrieflächen zu günstigen Kon-
ditionen Angeboten. Ansonsten ist es für die Stadt Zweibrücken, auf Grund der fi-
nanziellen Lage, eher schwierig den Unternehmen monetär entgegen zu kommen.
Gesprächsprotokoll mit Frau Dipl.-Ing. (FH) N. G., Assistentin der Geschäfts-
leitung, eines mittelständischen Unternehmens im Bereich Maschinenbau aus
der Region Südwest-Pfalz.
Aus Datenschutzgründen möchte die Firma nicht namentlich genannt werden.
Frage:
Wie kann die Stadt Pirmasens die Region für Ihr Unternehmen attraktiv halten?
Frau N. G.:
Pirmasens macht zu wenig bis nichts, um den Standort attraktiv zu gestalten. Es
gibt zu wenige Bauplätze für die Industrieunternehmen. Falls unser Unternehmen
den jetzigen Standort verlässt, dürfte sich kein weiteres Unternehmen hier nieder-
lassen. Grund dafür sind die Auflagen der Wohngebiete. Unser Unternehmen befin-
det sich in einem Mischgebiet. Die Stadt sollte mehr Bauplätze und -gebiete für
Industrieunternehmen erschließen um die Region attraktiver zu machen. Für unse-
re Firma kam für die neuen Hallen nur ein Bauplatz in Frage, der die entsprechende
Größe besaß. Dieser liegt etwas außerhalb im Industriegebiet West.
93
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht X
Gründe für diesen Standort waren:
Die gute Infrastruktur (Anbindung an A8 und B10)
Größe des Bauplatzes (für Gebäude, LKW rangieren, Maschinentransport
usw.)
Gute Lage, da unsere Firma keine Endkunden beliefert, sondern wir sind
Zwischenlieferanten
Grundstück wurde vor 15 Jahren schon erschlossen, somit kam ein Umzug
bzw. Neubau in einer anderen Region nicht in Frage
Die Firma fühlt sich der Region sehr verbunden
Günstige Grundstücke
Wir möchten etwas für die Stadt tun, z. B. Arbeitsplätze sichern und potentiellen
Arbeitnehmern aus der Region Chancen bieten. Regionale Bewerber werden bevor-
zugt behandelt. Die Gewerbesteuer war nicht ausschlaggebend für den Standort.
Frage:
Was sollte die Stadt Ihrer Meinung nach verbessern?
Frau N. G.:
Die Stadt sollte:
Mehr Industriegebiete erschließen
Hilfestellung bei Neubauten usw. leisten
Keine Barrieren für Standort schaffen (Baugesetze, Lärmschutz usw.)
Breitband ausbauen
Gewerbesteuer senken
Frage:
Was macht die Firma für das Standortmarketing?
Frau N. G.:
Wir haben keine spezielle Abteilung für Standortmarketing. Aber es werden einige
Aktivitäten für das Standortmarketing durchgeführt: z. B. Sponsoring verschiedener
Sportvereine. Wir möchten regional Vereine, Clubs, Organisationen unterstützen
(kaufen Parktische, Besen z. B. gerne bei Heinrich-Kimmle-Stiftung ein). Wir bezah-
94
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht XI
len lieber etwas mehr und möchten dadurch Region unterstützen. Wir wollen aber
keine Kooperation mit dem Stadtmarketing machen, da es für uns sinnlos erscheint.
Frage:
Warum wurde diese Region gewählt?
Frau N. G.:
Die Firmengründer kommen aus der Region, der Betrieb wurde traditionell weiter-
gegeben. Die Geschäftsführung empfindet eine starke Heimatverbundenheit.
Frage:
Ihre Firma hat weltweit noch verschiedene Niederlassungen. Nach welchen Krite-
rien wurden die Länder für die Niederlassungen gewählt?
Frau N. G.:
Alle ausländischen Standorte sind kundenabhängig. Bsp: USA Grenze Mexiko, weil
die Hauptkunden aus Mexiko stammen. Kunden sollen möglichst Just-in-Time belie-
fert werden, sowohl bei Reparatur und Servicearbeiten. Jede Niederlassung hat
entsprechende Abteilungen (aber alle Maschinen kommen aus Deutschland).
Fachkräfte kommen aus dem selbigen Land vor Ort. Viele Niederlassungsleiter
sprechen deutsch, dies erleichtert die Kommunikation. Infrastrukturen sind auch
wichtig, wie beispielsweise die Nähe zu Flughäfen und Autobahnen.
Frage:
Wie sind die weltweiten Niederlassungen orientiert?
Frau N. G.:
Mischung aus ethno- und regiozentrischer Orientierung. Ethnozentrisch, da hohe
Qualität erhalten bleiben soll, bsp. China. Chinesen sollen teilweise deutsche Werte
vermittelt bekommen (hohe Quali, Zuverlässigkeit, Liefertermine einhalten usw.)
Frage:
95
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht XII
Wie erfolgte der Markteintritt?
In Europa Stück für Stück, also zu Erst in den Nachbarländern Deutschlands und
dann immer weiter. In anderen Kontinenten sind wir simultan an mehreren Standor-
ten eingetreten (Nord- und Südamerika).
Vielen Dank für das nette Gespräch. 02.05.2016, Südwest-Pfalz
Gesprächsprotokoll mit Herrn Sebastian Schäfer, Landtagskandidat der FDP
zur Landtagswahl 2016 Rheinland-Pfalz und nun Büroleiter von Herrn Steven
Wink, Landtagsabgeordneter der FDP.
Frage:
Was sollte die Stadt Pirmasens Ihrer Meinung nach tun, um die Region Pirmasens
für Unternehmen attraktiv zu machen und diese hier anzusiedeln?
Herr Schäfer:
Die Politik ist sich relativ einig darüber, dass die Pirmasenser Grundinfrastruktur
verbesserungswürdig ist und ausgebaut werden soll um neues Gewerbe anzusie-
deln bzw. altes auch zu halten. Das heißt, die B10, die A8 sowie die A62 müssten
weiter ausgebaut werden. Auch der Breitbandausbau spielt eine wichtige Rolle. Oh-
ne Internet geht fast nichts mehr, dies gilt vor allem auch für Unternehmen. Ein wei-
teres Hemmnis für Unternehmen könnte in der hohen Gewerbesteuer bzw. dem
hohen Gewerbesteuerhebesatz liegen.
Auch müssten mehr Gewerbegebiete erschlossen werden und diese auch so ver-
kauft werden, dass der Unternehmer sich das Grundstück selbst aussuchen kann
und nicht von der Stadt oder der Gemeinde zugewiesen bekommt. Einige Gemein-
den weisen einem Unternehmer ein erworbenes Grundstück zu. Vielen Unterneh-
men wäre es sicherlich lieber, wenn sie sich selbst das Grundstück aussuchen
könnten.
96
Mittelstand und Standortmarketing aus der politischen Sicht XIII
Frage:
Welche Wirkungen könnten Bildungsstätten für das Standortmarketing mittelständi-
scher Unternehmen haben?
Herr Schäfer:
Die Stadt sollte sich auch Überlegen enger mit der Hochschule zusammenzuarbei-
ten, da hier ein hohes Gründerpotential vorliegt, welches nicht ausgeschöpft wird.
Bei den Kontaktmessen der regionalen Hochschulen sollten auch mehr regionale
und mittelständische Unternehmen vertreten sein.
Ebenso könnte sie versuchen Unternehmen zur Zusammenarbeit mit anderen Bil-
dungsstätten zu animieren. Zum Beispiel könnten sich Unternehmen schon in
Schulen vorstellen um potentielle Azubis anzuwerben. Wenn es keine Wirtschafts-
gymnasien sind fehlt hier oft ein Bezug zu Unternehmen.
Frage:
Wie könnte die Stadt gezielt Start-Ups oder mittelständische Unternehmen fördern?
Herr Schäfer:
Des Weiteren wären Subventionen für Unternehmen und gerade für Start-Ups ein
weiterer Schritt in die richtige Richtung, auch wenn Subventionen weitestgehend
Ländersache ist. Beispielsweise durch die Bereitstellung von günstigen Räumlich-
keiten. Auch Inkubatoren wären ein wichtiger Schritt um Start-Ups oder mittelständi-
schen Unternehmen unter die Arme zu greifen.
Eine weitere Möglichkeit wäre die Zusammenarbeit mit Verbänden wie beispielswei-
se Start-Up Westpfalz, BVMW, junge Wirtschaft und so weiter. Hier ergeben sich
durch die Netzwerke große Möglichkeiten. Und diese Synergien gilt es zu finden
und zu stärken.
Vielen Dank für das nette Gespräch. 29. 04. 2016, Höhfröschen
97
Seminararbeit
Thema:
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands
Studierende:
Breyer, Daniel Hoffmann, Marcel Wilhelm, Marc
F A C H B E R E I C H B E T R I E B S W I R T S C H A F T
98
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis................................................................................. III
1. Einleitung ................................................................................................ 1
2. Theoretische Grundlagen ....................................................................... 2
2.1 Definitionen ............................................................................................... 2
2.1.1 Digitale Medien ...................................................................... 2
2.1.2 Digitalisierung ........................................................................ 2
2.1.3 Mittelstand .............................................................................. 2
3. Entwicklungen im Marketingsegment ................................................... 4
3.1 Digitalisierung im Mittelstand .................................................................... 4
3.2 Social Media im Mittelstand ...................................................................... 4
3.2.1 Wichtigkeit von Social Media Marketing ................................. 5
3.2.2 Notwendigkeit von Social Media Marketing ............................ 6
3.2.3 Vor- und Nachteile von digitalen Medien ................................ 7
4. Bedeutung des Einsatzes digitaler Medien für den Mittelstand ........ 10
5. Ausblick zur Notwendigkeit des Marketing in Unternehmen ............. 11
6. Fazit ....................................................................................................... 14
Literaturverzeichnis ..................................................................................... IV
99
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Checkliste für den Einsatz von Social Media im Unternehmen ............. 7
Abbildung 2: In welchen Unternehmensbereichen wird das Marketing in den
nächsten drei bis fünf Jahren eine maßgebliche Rolle spielen? ....................... 11
Abbildung 3: Worin sehen Sie die größten Herausforderungen in den nächsten zwölf
Monaten? ......................................................................................................... 12
Abbildung 4: Welche zukünftigen Trends werden bis 2020 den größten Einfluss auf
die Marketingarbeit haben? .............................................................................. 12
100
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 1
1. Einleitung
Steigender Wettbewerbsdruck durch die fortschreitende Globalisierung sorgt mitt-
lerweile bei vielen Unternehmen für sinkende Margen. Zentrale Instrumente für eine
beste Vernetzung sind dabei moderne Informations- und Kommunikationstechnolo-
gien. Sie stellen sowohl Großunternehmen als auch den Mittelstand gleicherweise
vor große Herausforderungen (vgl. Deloitte & Touche 2013, S. 3). Die resultierende
Dynamik und steigende Digitalisierung birgt nicht nur erhebliche Risiken, in Form
von neuer Konkurrenz und wachsendem Branchendruck, sondern kann auch be-
sonders für kleinere Unternehmen nie da gewesene Chancen eröffnen.
Aus Statistiken und Umfragen ist ersichtlich, dass viele Großunternehmen wie auch
Mittelständler die oft genannte vorliegende "digitale Revolution" verpassen würden
(Absatzwirtschaft 2015). Durch empirische Untersuchungen ist bereits heute beleg-
bar, dass ein direkter Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Unternehmens-
erfolg besteht. Nur durch geschulte Mitarbeiter können die strategischen Anforde-
rungen, die durch den Megatrend "Digitalisierung" entstehen bewältigt werden (vgl.
Deloitte & Touche 2013, S. 3, 29). Mittelständische Unternehmen im deutschspra-
chigen Raum haben als zentrales Ziel internationales Wachstum mithilfe von digita-
len Medien zu generieren (vgl. Absatzwirtschaft 2014). Deshalb befasst sich die
vorliegende Seminararbeit näher mit den Formen digitaler Medien. Dabei werden
die Chancen bzw. Vorteile, als auch die möglichen Risiken bzw. Nachteile der digi-
talen Medien im Marketing für den Mittelstand erörtert. Zuletzt geben die Autoren ein
Fazit und ein Ausblick welchen Stellwert digitale Medien in Zukunft in mittelständi-
schen Unternehmen haben werden und inwieweit sich diese noch entwickeln wer-
den.
101
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 2
2. Theoretische Grundlagen
In der nachfolgenden Arbeit werden die Begriffe „Digitalen Medien“, „Digitalisierung“
sowie „Mittelstand“ öfter genannt. Zum besseren Verständnis werden diese Begriffe
nachfolgend kurz definiert.
2.1 Definitionen
2.1.1 Digitale Medien
Digitale Medien sind alle Medien, die auf der Grundlage digitaler Informations- und
Kommunikationstechnologie (IKT) funktionieren (vgl. Reimann & Eppler 2008). Das
Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung definiert
unter IKT alle technischen Geräte die Informationen aller Art Digital umsetzen, ver-
arbeiten, speichern sowie übertragen können. Dazu gehören Sprachtelefonie, Da-
tenkommunikation und Computer, Radio, Fernsehen und ähnliche Technologien
(vgl. BMZ 2013). Neue Medien werden oft als Synonym für digitale Medien verwen-
det. Abzugrenzen sind digitale Medien von analogen Medien, diese sind z.B. Zei-
tungen sowie bei Tonträgern Kassetten sowie Schallplatten.
2.1.2 Digitalisierung
Für den Begriff Digitalisierung gibt es verschiedenste Definitionen. Streng genom-
men wird unter dem Begriff Digitalisierung die Umwandlung analoger in digitale Da-
ten verstanden. Dies ist eine sehr enge Definition für diesen Begriff. Eine erweiterte
Definition die wie folgt heißt, "durch das Internet geschaffene Möglichkeit der All-
zeitverfügbarkeit und Zugänglichkeit von Daten, durch den Wegfall von zeitlicher
und örtlicher Beschränkungen bei Abrufung, Weiterverarbeitung und Speicherung
von Daten" ist für die vorliegende Seminararbeit zutreffender (vgl. Wirtschaftskam-
mer Österreich 2015, S. 5).
2.1.3 Mittelstand
Auch für den Begriff Mittelstand existiert keine einheitliche Definition. Die Begriffs-
bestimmung des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IFM) sowie der Europäi-
102
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 3
schen Kommission unterscheiden sich dabei in ihren quantitativen Kriterien. In der
vorliegenden Ausarbeitung wird jedoch eine weitere bestehende Spezifizierung her-
angezogen, die keine eindeutige quantitative Abgrenzung für den Begriff Mittelstand
vorsieht. „Das mittelständische Unternehmen ist eine wirtschaftliche Entscheidungs-
einheit einer bestimmten, relativ zu anderen Einheiten geringeren Größe, deren Ei-
genkapital zum überwiegenden Teil in den Händen einer einzelnen Person oder
Familie liegt und die von dieser Person oder Familienmitgliedern geführt wird, mit
dem Willen, diese Einheit in Eigenverantwortung zu halten"
(Reichling 1978).
103
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 4
3. Entwicklungen im Marketingsegment
3.1 Digitalisierung im Mittelstand
Informations- und Kommunikationstechnologien werden bereits heute als Schlüssel-
technologie für die Wirtschaft gesehen, die ihre Leistungsfähigkeit nachhaltig verän-
dern. Diese eröffnen nicht nur für Großbetriebe neue Möglichkeiten des Vertriebs-
systems, sondern auch besonders für kleine- und mittlere Unternehmen im Rahmen
des E-Commerce. Mithilfe dieses Systems werden Produkte und Dienstleistungen
einer größeren Anzahl von Kunden zugänglich gemacht. (vgl. Wirtschaftskammer
Österreich 2015, S. 4, 6).
Dies hat zur Folge, dass die Geschäftstätigkeit von Unternehmen sich verlagert von
der realen in die virtuelle Welt. Dadurch entsteht eine engere Vernetzung von Liefe-
ranten, Unternehmen sowie mit dem Kunden (vgl. Deloitte & Touche 2013, S. 9).
Geschäftsprozesse werden durch die Nutzung von IKT effizienter und effektiver.
Durch repräsentative Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass der Mittel-
stand diese Aktualität sowie Notwendigkeit erkannt hat, jedoch nur eine geringe
Mehrheit die Digitalisierung in ihrer Unternehmensstrategie berücksichtigt. Dabei ist
auffällig, dass in mittelständischen Unternehmen, die von Fremdmanager geführt
sind, die Digitalisierung in der Unternehmensstrategie fest integrieren und offener
gegenüber Veränderungen digitaler Aktivitäten stehen, während in eigentümerge-
führten Unternehmen nur in jedem zweiten Betrieb diese Offenheit vorherrscht (vgl.
Deloitte & Touche 2013, S. 15f.). Soziale Medien die ein Teil digitaler Medien dar-
stellen, bieten dazu für operative als auch strategische Marketingmaßnahmen viel-
fältigste Möglichkeiten.
3.2 Social Media im Mittelstand
Soziale Medien ermöglichen Nutzern in Echtzeit, unter dem Wegfall von geographi-
schen Mauern sich untereinander auszutauschen und als Gemeinschaft zu intera-
gieren. Dies reicht von der einfachen Informationsbeschaffung bis hin zur Bereitstel-
lung nutzergenerierter Inhalte (vgl. Jacob 2015, S. 249). Konkrete Beispiele für so-
ziale Medien sind soziale Netzwerke wie zum Bespiel Facebook, Google+, Blogs
104
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 5
sowie Diskussionsforen, als auch Ton-, Bild-, Videoplattformen wie Podcasts, Insta-
gram oder Youtube. Dabei können diese für Marketingzwecke aktiv als auch passiv
verwendet werden.
3.2.1 Wichtigkeit von Social Media Marketing
Bis zur Jahrtausendwende haben nur wenige Privatpersonen eine persönliche In-
ternetseite verwaltet. Der Grund dafür ist, dass ein gewisses Know-how und Budget
notwendig war, um neue Ideen in das Internet zu stellen. Webentwickler und Grafik-
designer sind zu dieser Zeit vermehrt von Privatleuten beauftragt worden, damit
diese die Inhalte publizieren können. Zu diesem Zweck war ein Kauf von einem
Domainnamen erforderlich. Durch den Wandel der Technologie und der Gesell-
schaft sind neue Entwicklungen in den Vordergrund gerückt. Neue Internetdienste
bieten die Möglichkeit ohne hohe Kosten Inhalte zu veröffentlichen. Durch die Wei-
terentwicklung in diesem Segment ist kein größeres Know-how essenziell, da jeder
Internetnutzer die benutzerfreundlichen Anwendungen bedienen kann. Des Weite-
ren hat Social Media die Marketingstrategie der Unternehmen grundsätzlich geän-
dert. Ältere Generationen haben von neuen Produkten aus klassischen Marketing-
formen wie Zeitungen, Zeitschriften, Radio oder Fernsehwerbungen erfahren. Das
bedeutet, dass neue Entwicklungen erst später von den Zielpersonen entdeckt wor-
den sind. Durch das Internet können jederzeit und überall Produkte verglichen und
erworben werden. Neue Produkte können mithilfe der Technologie auf diese Art
einen schnellen höheren Bekanntheitsgrad erlangen.
Im Jahr 2001 war es eine Seltenheit, dass Kunden ihre Meinung über eine schlechte
Dienstleistung im Internet äußerten. Dies hat sich vollständig geändert. Einige Inter-
netseiten und Blogs wurden aus diesem Grund ins Leben gerufen, damit die Gesell-
schaft die Möglichkeit besitzt sich über miserablen Service oder minderwertige Pro-
dukte zu beschweren. Unternehmen haben dadurch die Chance direkt Kontakt mit
dem Kunden zu suchen und gegebenenfalls daraus Schlüsse zu ziehen, um einer
solchen Kritik in Zukunft aus dem Weg zu gehen. Dies ist ein neuer Teil im Social
Media Marketing und Suchmaschinenmarketing. Im Übrigen ist es normal das
schlechte Äußerungen im Internet schneller verbreitet werden als positive Meinun-
gen. Negative Mitteilungen sorgen für Gesprächsthemen in der Gesellschaft. Diese
105
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 6
Einträge haben durch die Verlinkung anderer Personen im Internet einen hohen
Stellwert. Das führt dazu, dass die Story eine höhere Bedeutung im Ranking der
Suchergebnisse aufweist. Dies kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass ein ne-
gativer Eintrag auf der Startseite der Google-Suchergebnisse dargestellt wird. Fest-
zuhalten bleibt, dass eine einzige Kritik z.B. über schlechten Service, die viel im
Internet diskutiert wird, das Geschäft eines Unternehmens beeinflussen kann, da
auch potenzielle Kunden der Zielgruppe ihre Kaufentscheidungen nach der Bewer-
tung der Unternehmen treffen (vgl. Pahrmann und Ladwig 2012, S. 16, 19).
Aber ist wirklich jedes mittelständische Unternehmen für Social Media Marketing
geeignet? Diese Fragestellung wird im nachfolgenden genauer betrachtet.
3.2.2 Notwendigkeit von Social Media Marketing
Mittelständische Unternehmen haben den Mehrwert in Social Media Kanäle wahr-
genommen. Allerdings ist es schwierig einschätzen zu können inwieweit Social Me-
dia in die Marketingstrategie integriert werden muss und welche Budgethöhe für
dieses Segment realistisch ist. Social-Media-Experte und Buchautor Professor Man-
fred Leisenberg hat eine Checkliste mit den wesentlichen Fragen entworfen, die vor
der Umsetzung der Strategie hilfreich sein könnte. Professor Leisenberg referiert
regelmäßig bei der Mittelstandsakademie Decatus, einer Firma der TÜV Nord Grup-
pe (vgl. Absatzwirtschaft 2014). Im Folgenden wird diese Checkliste dargestellt:
106
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 7
Abbildung 1: Checkliste für den Einsatz von Social Media im Unternehmen Quelle: Absatzwirtschaft 2014.
Durch die Beantwortung dieser Checkliste wird verdeutlicht, für welche Unterneh-
men es mehr oder weniger Sinn macht die Marketingstrategie auf den Fokus Social
Media zu legen.
3.2.3 Vor- und Nachteile von digitalen Medien
Digitale Medien sind für kleine mittelständische Unternehmen oftmals die erste Ge-
legenheit ihre Ideen, Produkte oder Dienstleistungen einer breiten Zielgruppe zu
günstigen Konditionen vorzustellen. Doch gerade etablierte Unternehmen mit einem
wohlgeformten Image können auf diese Weise auch viel Missgunst ernten. Gerade
bei Social Media Kanälen besteht die Gefahr darin, dass so ziemlich jeder ohne
Checkliste
Stimmt die Unternehmensführung zu, Social Media im Unternehmen einzusetzen?
Sind die Mitarbeiter Social Media gegenüber offen und würden sie das Vorhaben der Firma unterstützen?
Kann die Firma personelle Kapazitäten freimachen oder gegebenenfalls Personal einstellen, das sich um den Social-Media-Auftritt kümmert?
Steht ein ausreichendes Budget zur Verfügung, um eine für das Unternehmen entwickelte Social-Media-Strategie umzusetzen?
Wer sind die Zielgruppen? Sind diese auf Social-Media-Plattformen präsent?
Welche sozialen Plattformen passen zum Unternehmen? Reicht eventuell eine Facebook-Seite oder ein Xing-Profil aus?
Kann aus dem Unternehmen heraus transparent bei Facebook und Co. kommuniziert werden?
Gibt es regelmäßig Themen, die unterhalten oder einen Mehrwert für die Follower schaffen?
107
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 8
Kontrolle seine Meinung oder Content posten kann. Beispielsweise können über
Facebook oder sonstige Bewerberportale Kunden ihre Bewertungen über ein Unter-
nehmen abgeben. Generell liest man desaströse Bewertungen von vergangenen
Restaurantbesuchen, die dazu verleiten das beworbene Restaurant mangels Quali-
tät zu meiden. Ob in diesem Falle ratsam ist, kritische Postings zu löschen oder
aufgrund großzügiger Transparenz bestehen zu lassen muss im Einzelfall bewertet
werden. Dieses Beispiel zeigt jedoch wie schnell und einfach ein Ruf durch Social
Media Kanäle ruiniert sein kann. Im Folgenden werden einige Vor- und Nachteile
digitaler Medien aufgezeigt:
Vorteile von Sozialen Medien für das Online Marketing:
Geringe Kosten
Direkte Kommunikation
Hohe Aufmerksamkeit
Schnelles Feedback
Persönliche Ansprache
Hohe Medienaufmerksamkeit
Nachteile von Sozialen Medien für das Online Marketing:
Schneller Imageschaden möglich
Reaktionsdruck
Schnelle Entstehung von Missverständnissen
Große Möglichkeiten der Manipulation
Anonymität
Shitstorm
Hohe Medienaufmerksamkeit
Die schnelle Kommunikation ist über die Social Media Kanäle leicht und unkompli-
ziert möglich, bietet aber auch den Fehlern eine hohe Verarbeitungsgeschwindigkeit
und Verbreitungsplattform. Es fordert eine hohe Zeitinvestition durch den bestehen-
den Reaktionsdruck durch Anfragen. Werden Fragen nicht schnell beantwortet, wirft
dies ein schlechtes Licht auf das Unternehmen. Unternehmen die in Sozialen Platt-
108
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 9
formen vertreten sind, bieten aber auch eine große Angriffsfläche für die Konkur-
renz. Shitstorms von anonym erzeugten Fakeprofilen können das Unternehmen-
simage schädigen ohne den Drahtzieher zu ermitteln (vgl. gh consulting 2010).
109
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 10
4. Bedeutung des Einsatzes digitaler Medien für den
Mittelstand
Auch den Mittelstand hat der Einsatz digitaler Medien längst erreicht. Die Kombina-
tion aus neuen Kommunikationswegen und veränderten Nutzerverhaltensweisen
haben auch die Instrumente des Marketings im Mittelstand verändert. Das Marke-
ting ist komplexer und technologiebetriebener geworden, was mittelständische Un-
ternehmen zunehmend vor neue Herausforderungen stellt. Diese Herausforderun-
gen entstehen zumeist dadurch, dass in mittelständischen Unternehmen oft die Zeit
und das nötige Know-how fehlt (vgl. Haufe 2016). Kaum ein mittelständisches Un-
ternehmen kann es sich leisten, eine eigene Marketingabteilung zu installieren, wel-
che sich beispielsweise hauptamtlich mit dem Verwalten der Social Media Kanäle
beschäftigt. Oftmals laufen diese Tätigkeiten neben dem Alltagsgeschäft.
Die Mehrheit der für eine Studie von Greven befragten kleineren Unternehmen setzt
auf eine Kombination aus digitalen und analogen Medien, wobei sich ein Trend in
Richtung zunehmender Internetnutzung andeutet. Immerhin besitzen inzwischen
81% der kleineren Unternehmen eine eigene Website - davon haben 56 % ihre
Website für mobile Endgeräte optimiert. Auf Social Media setzen ca. 38%. Das Mo-
bile Marketing befindet sich derzeit mit nur 16% derzeit noch in der Entwicklungs-
phase. Für 76% der befragten Unternehmen ist allerdings auch klar, dass Online-
Werbemaßnahmen, Social Media und Mobile Marketing in den nächsten Jahren
weiter an Bedeutung gewinnen werden. Betrachtet man die Kennzahlen der Umfra-
ge „Entwicklung der Internetnutzung in Deutschland seit 2001“, so kann die Meinung
der Unternehmen bestätigt werden. Zählten 2001 gerade einmal 37% der Deut-
schen zu den Internetnutzern, waren es im Jahr 2015 schon 77,6 %. Der Zahl der
mobilen Internetnutzer hat sich von 2012 bis 2014 von 21 Millionen auf 37 Millionen
erhöht. Auch die in der Umfrage zum Ausdruck gebrachte Altersstruktur sollten Un-
ternehmen bei ihrer Zielgruppenausrichtung beachten. Zwischen den 18 bis 24 Jäh-
rigen nutzten rund 99% das Internet. Die Generation der über 60 Jährigen nutzt das
Internet immerhin noch zu 48%. Der Anteil der weiblichen (27%) und der männli-
chen Bevölkerung (29%) ist hingegen fast ausgeglichen (vgl. Statista 2015).
110
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 11
5. Ausblick zur Notwendigkeit des Marketing in Un-
ternehmen
In diesem Kapitel der Arbeit wird dargestellt, welche Bereiche des Marketings wich-
tig sind und welchen Stellenwert Marketing für Experten in Europa zukünftig ein-
nehmen wird.
Eine Studie von „The Economist Intelligence Unit“ von Januar 2015 beinhaltet die
Prognosen der weiteren Entwicklung des Marketingsegments. Die nachfolgenden
Ergebnisse sind auf der Grundlage der Antworten von 256 Marketingleitern aus
Westeuropa (74 aus Deutschland) erzielt worden. In dieser Ausarbeitung werden
nur die Ergebnisse aus deutscher Sicht dargestellt.
Das jedes Unternehmen in den nächsten Jahren ihre Strategie anpassen muss ist
jedem Experten bewusst. Hinsichtlich der folgenden Abbildung wird klar, welche
Unternehmensbereiche sich laut den Marketingleitern am meisten verändern wer-
den.
Abbildung 2: In welchen Unternehmensbereichen wird das Marketing in den nächsten drei bis fünf Jahren eine maßgebliche Rolle spielen? Quelle: The Economist Intelligence Unit 2015, S. 2.
Anhand dieser Resultate wird ersichtlich, dass es in Zukunft noch wichtiger sein wird
Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Dies hat zwei Gründe. Einmal
aus Kostengesichtspunkten, da es viel teurer ist Neukunden zu akquirieren und zum
anderen eine langfristige Kundenbeziehung weitere Vorteile schafft. Es zeigt die
Qualität der eigenen Produkte und verschafft womöglich durch Weiterempfehlung
weitere Neukunden. Weniger wichtig wird nach Meinung der deutschen Experten
31 37 40 43 43
Grafik &Gestaltung
Digitale undsoziale Medien
Kundenerlebnis/-einbindung
Cross-sell/upsell Kundenbindung
Anzahl der Befragten
111
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 12
die Grafik & Gestaltung sein. Des Weiteren wurde in der Studie gefragt, welche
größten Herausforderungen im nächsten Jahr aufkommen könnten.
Abbildung 3: Worin sehen Sie die größten Herausforderungen in den nächsten zwölf Mona-ten? Quelle: The Economist Intelligence Unit 2015, S. 4.
Die Ergebnisse waren eindeutig. Am wenigsten relevant werden in Deutschland bei
der Ergebnisbetrachtung die erforderlichen Qualifikationen der Mitarbeiter sein.
Ganz anders sieht es im Bereich der digitalen Medien aus. Gerade weil immer mehr
Privatpersonen ein mobiles Endgerät besitzen wie z.B. ein Smartphone (sehen Sie
unter Kapitel 4, S.10) ist es von immenser Wichtigkeit auf digitales Marketing umzu-
stellen. Jeder mobile Internetnutzer sucht in Apps nach neuen Entdeckungen für
den Alltag, egal ob eine neue Küchenleiste oder ein Bild für das Schlafzimmer. Be-
kräftigt wird diese Aussage bei der Betrachtung der nächsten Umfrage.
Abbildung 4: Welche zukünftigen Trends werden bis 2020 den größten Einfluss auf die Mar-ketingarbeit haben? Quelle: The Economist Intelligence Unit 2015, S. 6.
6
14 17
27
35
ErforderlicheQualifikation
Messung derMarketingRendite
Kundenakquise AusreichendeFinanzmittel
Umstellung aufdigitales
Marketing undEngagement
Anzahl der Befragten
7 26 31 32 34
Gegenreaktiongegen
Aushöhlung derPrivatsphäre
Virtuelle/erweitereRealität
Das Internet derDinge
Personalisiertemobile
Transaktionen inEchtzeit
TragbareTechnologie
Anzahl der Befragten
112
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 13
Der größte Trend aus deutscher Sicht werden die tragbaren Technologien sein.
Festzuhalten bleibt, dass Unternehmen die Lage richtig analysieren, Trends recht-
zeitig erkennen und dadurch ihre Strategie anpassen können. Zum Abschluss die-
ser Studie werden die fünf wesentlichsten Entwicklungen in den nächsten Jahren
aufgezeigt:
Neue Organisationsstrukturen aufbauen, um neue Geschäftsanforderungen
zu erfüllen.
Kundenbindung, Kundentreue und Kundeninteressen sind wichtige Faktoren
in den nächsten drei bis fünf Jahren.
Marketingfachleute haben höheren Einfluss im Unternehmen (Umsatzträger,
Unternehmensstrategie)
Größte Herausforderung: Übergang zu digitalem Marketing und Kundenbin-
dung
Kundendaten stehen im Fokus, um das Kundenerlebnis mittels mobiler
Technologie und das Internet der Dinge zu verbessern (vgl. The Economist
Intelligence Unit 2015, S. 1, 2, 4, 6).
113
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands 14
6. Fazit
Marketing wird in mittelständischen Unternehmen eine verantwortungsvollere Rolle
einnehmen. Nur diejenigen Mittelständler, die aus den zukünftigen Trends Maß-
nahmen ergreifen und für ihre Branche passende Instrumente benutzen werden die
folgende Jahre eine Rolle in der Wirtschaft spielen. Die Beziehung zwischen Unter-
nehmen und Kunden wird in den nachfolgenden Jahren auf digitaler Ebene stattfin-
den. Das bedeutet, besonders die Umstellung auf digitales Marketing ist von im-
menser Bedeutung. Nur durch die ständige Weiterentwicklung mittelständischer
Unternehmen können diese gegen große Player am Markt bestehen. Festzuhalten
bleibt, dass kleine und mittelgroße Unternehmen für Veränderungen offen sein
müssen. Zum Beispiel der Einsatz von digitalen Medien sollte für die meisten mittel-
ständischen Unternehmen neue Chancen generieren, umso Neukunden zu akquirie-
ren und Bestandskunden langfristig an das Unternehmen binden zu können.
114
Der Einsatz digitaler Medien im Marketing des Mittelstands IV
Literaturverzeichnis
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http://www.absatzwirtschaft.de/mittelstand-moechte-ueber-digitale-kanaele-
expandieren-18039/, zuletzt geprüft am 22.06.2016.
Absatzwirtschaft (2014): Social Media im Mittelstand: Soll und kann transparent
kommuniziert werden?, http://www.absatzwirtschaft.de/social-media-im-mittelstand-
soll-und-kann-transparent-kommuniziert-werden-35672/, zuletzt geprüft am
22.06.2016.
Absatzwirtschaft (2015): Deutsche Großunternehmen und Mittelständler drohen
die mobile Web-Revolution zu verschlafen,
http://www.absatzwirtschaft.de/deutsche-grossunternehmen-und-mittelstaendler-
drohen-die-mobile-web-revolution-zu-verschlafen-63161/, zuletzt geprüft am
22.06.2016.
Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
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gien für eine nachhaltige Entwicklung, BMZ-Strategiepapier.
Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2013): Digitalisie-
rung im Mittelstand, Studienserie "Erfolgsfaktoren im Mittelstand".
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Reichling, Helmut (1978): Mittelstand-Marketing, Stichwort: Mittelstand-Marketing:
http://www.mittelstand-marketing.de/Mittelstand.html, zuletzt geprüft am 26.05 2016.
Reinmann, Gabi und Eppler Martin J. (2008): Wissenswege: Methoden für das
persönliche Wissensmanagement, Bern: Verlag Hans Huber.
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pa, Wie Marketingmanager in Eurpa die Zukunft sehen, Studie im Auftrag von Mar-
keto.
Wirtschaftskammer Österreich (2015): Digitalisierung der Wirtschaft Bedeutung,
Chancen und Herausforderungen, Dossier Wirtschaftspolitik.
115
Seminararbeit
Thema:
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen
im Marketing des Mittelstandes
Studierende:
Böhmler, Max Friederich, Daniel Richter, Lucas Kuhn, Torsten
F A C H B E R E I C H B E T R I E B S W I R T S C H A F T
116
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis................................................................................. III
1. Einleitung ................................................................................................ 1
2. Grundlagen ............................................................................................. 2
3. Marketinginstrumente zum Aufbau von Netzwerken ........................... 4
3.1 Klassische Marketinginstrumente.............................................................. 4
3.2 Social Media Marketing ............................................................................. 7
4. Netzwerk Organisationen ....................................................................... 9
4.1 Bundesverband Mittelständische Wirtschaft (BVMW) ............................. 10
4.2 Offensive Mittelstand .............................................................................. 10
4.3 Mittelstands und Wirtschaftsvereinigung der CDU (MIT) ......................... 11
4.4 Berchtesgadener Land (BGLT) ............................................................... 11
4.5 Aktionsgemeinschaft Sankt Wendel ........................................................ 12
5. Klassische Netzwerke und die Rolle des Inhabers ............................. 13
6. Fazit ....................................................................................................... 16
Literaturverzeichnis .................................................................................... VII
117
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Klassische kommunikationspolitische Instrumente (vgl. Reichling 2015,
S. 56) ................................................................................................................. 4
Abbildung 2 Zielgruppen der Kommunikationspolitik (Kreutzer 2013, S.326) ............ 5
118
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 1
1. Einleitung
Netzwerke sind in unserer heutigen Zeit ein wichtiges Medium um sich zu
orientieren, auszurichten oder weiterzuentwickeln. Gerade der Geschäftsführer mit
seinen Beziehungen kann eine wichtige Rolle in diesem Bereich einnehmen. Die
vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Bedeutung von Netzwerken und
persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstandes. Dazu werden zu Beginn
verschiedene Grundlagen erläutert, um anschließend einige Netzwerke aus dem
praktischen Bereich kennen zu lernen. Weiterhin wird die Rolle der Geschäftsführer
selbst aufgezeigt und analysiert.
119
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 2
2. Grundlagen
2.1 Netzwerke
Unter einem Netzwerk versteht man einen formellen oder informellen
Beziehungskomplex zwischen Unternehmen oder Personen, die ähnliche
Eigenschaften und Interessen verfolgen. Dabei ist ein Netzwerk als ein
lockerer Zusammenschluss von Parteien aus unterschiedlichen Bereichen zu
sehen. Es wird nicht zentral gesteuert und unterliegt keiner Hierarchie. Diese
Eigenschaft hat zur Folge, dass Netzwerke eine hohe Flexibilität aufweisen,
kaum berechenbar sind und Ihre Leistung innerhalb des Netzwerkes
begrenzt sind. Im Gegensatz dazu stehen die virtuellen Netzwerke.
Sie sind nicht in Ihrer Leistung begrenzt (Vgl. o.V. 2016b:o.S.).
2.2 Social Media
Digitale Medien, Anwendungen und Technologien des Web 2.0 beschreibt
man als Social Media. In den Sozialen Medien hat der User verschiedene
Möglichkeit. Grundsätzlich kann er auf den unterschiedlichsten Plattformen
im Internet kommunizieren und aktiv an mediale Inhalte gestalten.
Dabei entsteht ein sogenannter User Generated Content. Dies ist die
Hauptunterscheidung zu den klassischen Massenmedien (Fernsehen , Print
,Funk). Der klassische, einseitige Monolog wird nun zum Dialog und
ermöglicht ganz neue Möglichkeiten (Vgl. Gründerszene 2016: o.S.).
2.3 Mittelständische Unternehmen
Eine allgemein gültige Definition für mittelständige Unternehmen ist in der
Fachliteratur nicht vorhanden. Die Abgrenzung ob eine Unternehmung als
mittelständig bezeichnet wird, kann von verschiedenen Kennzahlen
abhängen.
120
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 3
So hat die EU Kommission in Ihrer Empfehlung 2003/361 festgehalten, dass
ein Unternehmen ab 250 Mitarbeitern und einem Umsatz von über 50
Millionen Euro nicht mehr als Mittelstand gelten darf. Eine weitere
Abgrenzung wäre ein Unternehmen mit einer Bilanzsumme von über 43
Millionen Euro.
Eine Abgrenzung anhand solcher Daten scheint jedoch wenig sinnvoll. Es
fehlt hier an dem individuellen Charakter der einzelnen Unternehmen (bspw.
Branchen). Zwei Aspekte müssen daher miteinander in Verbindung gebracht
werden. Zum einen der Größenaspekt, welcher durchaus mit Zahlen zu
erfassen ist, und zum anderen der soziologische Aspekt. (o.V. Reichling
1987:o.S.)
Herr Prof. Dr. Reichling von der HS-KL hat den Mittelstand folgendermaßen
definiert:
„Das mittelständische Unternehmen ist eine wirtschaftliche
Entscheidungseinheit einer bestimmten, relativ zu anderen Einheiten
geringeren Größe, deren Eigenkapital zum überwiegenden Teil in den
Händen einer einzelnen Person oder Familie liegt und die von dieser Person
oder Familienmitgliedern geführt wird, mit dem Willen, diese Einheit in
Eigenverantwortung zu halten.“ (Reichling 1987:o.S.)
2.4 Beziehungsmarketing
Das Beziehungsmarketing ist auf die Beziehung zwischen Unternehmen und
Kunde ausgerichtet. Im Mittelpunkt stehen der Aufbau und die Pflege der
Kundenbeziehung. Ziel ist es, den Kunden langfristig an das Unternehmen
zu binden. Es ist auf eine langfristige profitable Kundenbeziehung
ausgerichtet, die durch eine individuelle Ansprache, Betreuung und damit
einer gesteigerten Kundenzufriedenheit erreicht werden soll (Vgl.o.V.
2016b:o.S.).
121
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 4
3. Marketinginstrumente zum Aufbau von Netzwerken
3.1 Klassische Marketinginstrumente
Die Marketinginstrumente können den vier Säulen des Marketingmix zu geordnet
werden. Product, Place, Promotion und Price. Zum Aufbau von Netzwerken ist es
notwendig, dass sich Unternehmen insbesondere der verschiedenen
Marketinginstrumente aus dem Bereich Promotion bedienen. Darunter versteht man
hauptsächlich Instrumente der Kommunikationspolitik. Der Begriff der
Kommunikationspolitik kann missverstanden werden. Es geht hierbei nicht etwa um
den reinen Austausch von Informationen zwischen Anbieter und Nachfrager,
sondern hauptsächlich um die Beeinflussung des Nachfragers durch den Anbieter.
(Kuß und Kleinaltenkamp 2013, S. 229 ff.) Es geht um die Frage wie der Nachfrager
vom Angebot erfahren soll und wie dessen Präferenzen beeinflusst werden können.
(Preißner 2008, S. 117) Zur Kommunikationspolitik zählen alle Formen der
Unternehmenskommunikation und das Erscheinungsbild der Produkte und
Dienstleistungen. Als klassische Elemente der Kommunikationspolitik gelten
Werbung, PR, Veranstaltung, VKF, Sponsoring, Messen und Direktverkauf
sowie die Markenpolitik. (vgl. o.V. 2016) Nach neueren Definition lassen sich diese
Instrumente durch virales Marketing und die Produktplatzierung erweitern. (vgl.
Kollmann 2007, S. 187) Hinsichtlich der der Netzwerkbildung werden im Folgenden
insbesondere die direkte Werbung, die VKF und das Sponsoring erläutert.
Abbildung 1 Klassische kommunikationspolitische Instrumente (vgl. Reichling 2015, S. 56)
122
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 5
In den Fokus der Unternehmenskommunikation mittels dieser Instrumente stehen
zunächst drei Zielgruppen. Zum einen die Ziel- bzw. Wunschkunden, die das
Unternehmen ansprechen und für sich gewinnen möchte. Ergänzt um die
Interessenten, also Personen die bereits am Leistungsprogramm des
Unternehmens interessiert sind. Und die bereits vorhandenen Kunden, deren
Betreuung nach dem Kauf im Fokus steht, mit dem Ziel der Kundenbindung. (vgl.
Kreutzer 2013, S. 325)
Darüber hinaus stehen im Einflussbereich der Kommunikationspolitik jedoch weitere
Zielgruppen, wie die nachfolgende Abbildung zeigt.
Abbildung 2 Zielgruppen der Kommunikationspolitik (Kreutzer 2013, S.326)
Die Allgemeine Öffentlichkeit und politische Entscheidungsträger sollen bspw.
dahingehend beeinflusst werden, um Gesetzgebungsverfahren oder Projekte, die
die Öffentlichkeit betreffen, z.B. Bauprojekte; im Unternehmenssinne
voranzubringen. Oft ist dies für mittelstä dische Unternehmen schwierig zu
erreichen, deshalb ist es als mittelständisches Unternehmen möglich sich in
Dachverbänden zu organisieren, die die Interessen von einer Vielzahl an
Unternehmen mit ähnlichen Interessen durchsetzen. Eine Mitgliedschaft in solchen
ist meist nur für den Inhaber selbst, bzw. dessen Unternehmen möglich. Somit ist
diesbezüglich die Abhängigkeit vom Inhaber sehr stark. Auch Kapitalgeber wie
123
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 6
Banken oder Aktionäre sollten in die Netzwerke eingeschlossen werden, um
potentiale Investoren auf der Seite des Unternehmens zu haben. Für Inhaber von
mittelständischen Unternehmen kann es bspw. sehr wichtig sein, gute Beziehungen
zur Hausbank zu pflegen, da häufig eher Regionalbanken, wie Sparkassen oder
Genossenschaftsbanken die Finanzierung von KMUs übernehmen. Diese sind i.d.R.
auch an der dem Fortbestand des Schuldnerunternehmens interessiert, als
internationale Großbanken, da die Abhängigkeit größer ist. Insbesondere bei
Zahlungsengpässen würden mittelständische Unternehmen hier eher Gefahr laufen,
dass laufende Kredite gekündigt werden, sollte es zu Zahlungsverzögerungen
kommen, mit der möglichen Insolvenz als Folge. Regionale Banken, sind tendenziell
eher bereit die Konditionen anzupassen, wenn ein langjähriges und gutes
Vertrauensverhältnis mit dem Kunden besteht. Außerdem ist für ein solches Institut
die Auswirkung auf die eigene Bilanz deutlich größer. Ebenso gilt es mögliche
Kooperationspartner für sich zu gewinnen, sei es um strategische Partnerschaften,
gemeinsame Werbeaktionen oder gar Forschungs- und Entwicklungskooperationen
zu bilden. Diese Zielgruppe scheint besonders wichtig für kleinere und mittlere
Unternehmen, da diesen häufig die finanziellen Ressourcen fehlen, um dem
steigenden Kostendruck auf vielen Märkten standzuhalten. Mögliche wäre der
Aufbau beispielsweise durch regionale oder lokale Interessensgemeinschaften oder
durch die Mitgliedschaft in Einkaufsgemeinschaften oder Verbundgruppen. Mögliche
Beziehungen lassen sich ggf. auch über die Ortsverbände von Serviceclubs, wie
Rotary oder Lions Club, uvm. generieren. Die Initiative des Inhabers spielt also eine
große Rolle, da dieser sich zunächst um eine Einladung in einen solchen Club
bemühen muss und anschließend entsprechend seinen Teil zur erfolgreichen
Kontaktpflege übernehmen muss, da diese Clubs meistens nicht für die Mitarbeiter
zugänglich sind. Ebenfalls sollten Dienstleister im Ziel der Netzwerkaktivitäten des
Unternehmens stehen. Diese können bspw. Personaldienstleistungen erbringen,
oder Absatzmittler sein, jeweils Abhängig von Branche und Struktur es
Unternehmens. Möglich wäre es sich hierbei dem Instrument des
Veranstaltungsmarketings zu bedienen, je nach Unternehmen und gewünschten
Dienstleistern, könnten dies Hausmessen, Händlerschulungen oder Tage der
offenen Türe sein. Es gilt auch insbesondere die eigenen Mitarbeiter nicht außer
124
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 7
Acht zu lassen, denn nur wenn dies ein positives Bild vom Unternehmen haben und
sich darüber hinaus mit diesem verbunden fühlen, transportieren sie diesen Spirit
nach außen und bleiben loyal. (vgl. Kreutzer 2013, S.328 f.) Auch die Loyalität der
Mitarbeiter ist für mittelständische Betriebe sehr wichtig, da oft langjährige oder gar
generationsübergreifende Bindungen zu den Mitarbeitern und deren Familien
bestehen. Deshalb verfügen diese oftmals über dringend benötigtes Knowhow, das
mit dem Ausscheiden eines Mitarbeiters verloren gehen könnte. Außerdem gestaltet
sich die Gewinnung von qualifizierten Mitarbeitern häufig schwierig für weniger
bekannte, bzw. große Unternehmen. Da sie häufig nur für lokale bzw. regionale
Arbeitnehmer attraktiv sind.
3.2 Social Media Marketing
Die Nutzung von Social Media als Marketinginstrument gewinnt zunehmend an
Bedeutung. Im Jahr 2013 wurde bereits fast ein Viertel aller Werbeausgaben wurde
2013 im Internet getätigt (vgl. BVDW 2013, S. 9). Social Media ist der
Sammelbegriff für alle Onlinemedien an denen sich der Nutzer aktiv beteiligen kann.
Dazu zählen Soziale Netzwerke, Media-Sharing Plattformen, Blogs, Online-Foren
und Online-Communities. (vgl. Kreutzer 2015, S.3). Das Social Media Marketing ist
ebenfalls zu den kommunikationspolitischen Instrumenten zu zählen. (vgl. Bruhn
2015, S.204 ff.). Kennzeichnend für die Social Media Kommunikation ist die
Nutzung von gen. Onlineplattformen, wobei das Unternehmen mit den Nutzern des
Netzwerks kommuniziert und zusammenarbeitet. Es findet eine Interaktion statt.
Grundsätzlich kann der Austausch von Informationen, Meinungen und Erfahrungen
zu einem Mitwirken an unternehmensrelevanten Inhalten, Produkten und Leistungen
führen. R (vgl. Bruhn 2009, S. 238 ff.). Durch die der persönlichen Interaktion mit
Kunden und Interessen lassen sich diese binden und erfahren ein Gefühl von
Wertschätzung. Dies kann bspw. durch individualisierte Lösungen erreicht werden.
Außerdem lassen sich im direkten Austausch mit den Nutzern, wichtige
Informationen in Erfahrung bringen. Es lassen sich darüber hinaus auch mögliche
weiter Beratungstermine vereinbaren oder via call-back-button direkt Verbindungen
mit einem Berater herstellen. Ein weiterer Vorteil für mittelständische Unternehmen
darin, dass auf das bereits vorhandene Netzwerk zugegriffen werden kann. Zumeist
ist dieser Zugriff kostenlos oder nicht besonders kostenintensiv. Folglich ist das
125
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 8
Social Media Marketing zum Aufbau von Netzwerken und Beziehungen zwischen
Unternehmen und den Zielgruppen auch mit kleinen Marketing-Budgets realisierbar.
Dennoch ist die Reichweite global oder zumindest überregional. Zudem lassen sich
Online-Aktionen kurzfristig realisieren, da kaum Vorlaufzeiten, abgesehen von der
Planung der Inhalte, notwendig sind. Einen weiteren zeitlichen Faktor stellen die
kurzen Responsezeiten auf beiden Seiten dar, idealerweise sogar in real-time.
Zudem ist es wichtig den Kunden an seinem präferierten Ort zu begegnen, dieser
verlagert sich häufig immer mehr auf digitale Kanäle. Darüber hinaus ist die
Bewertung der Ergebnisse kurzfristig und leicht umsetzbar. Zum einen lassen sich
leicht Reaktionsdaten ablesen, zum andern ist auch das Tracking des
Surfverhaltens der Nutzer möglich. Somit ist die Erfolgskontrolle problemlos
möglich. (vgl. Kreutzer 2014, S. 6ff.) Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass
der Einfluss des Inhabers auf dieses Instrument zur Bildung von Netzwerken eher
gering ist. Dies ist mitunter vorteilhaft, da keine Abhängigkeit von einzelnen
Personen entstehen kann. Zudem sind die Kosten niedrig, die Reichweiten groß und
die Reaktionszeiten niedrig. Darüber hinaus ist das Involvement der Nutzer sehr
hoch, was sich positiv auf die Bindung an das Unternehmen auswirken kann.
126
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 9
4. Netzwerk Organisationen
Für Unternehmer gibt es viele Möglichkeiten ihr Netzwerk zu erweitern. Neben der
Chance, ein neues Netzwerk aufzubauen, besteht die Möglichkeit, in ein
bestehendes Netzwerk einzutreten. Grundsätzlich sollte im Vorfeld die Frage geklärt
werden, welche Ziele das Unternehmen über das Netzwerk verfolgen will. Sollen
neue Geschäftsbeziehungen aufgebaut oder eine Kooperation mit Zulieferern
ausgebaut werden, sollte das Unternehmen ein B2B-Netzwerk forcieren. Durch ein
solches Netzwerk können beispielsweise Kosten eingespart, Informationen
transferiert und Kunden vermittelt werden. Falls das Ziel darin besteht, die Marke
bekannter zu machen, ein Image aufzubauen oder eine Verbundenheit zu den
Kunden zu schaffen, sollte sich das Unternehmen um ein B2C-Netzwerk bemühen.
Beide Arten der Netzwerke haben ihre Vor- und Nachteile. Auch sollte auf die
Gefahren hingewiesen werden, die solche Netzwerke mit sich bringen. Allerdings
sind beide, gerade für mittelständische Unternehmen, von enormer Bedeutung (Vgl.
Reichling 2015, S. 65).
Trotz der vielen Vorteile solcher Netzwerke haben die meisten Mittelständischen
Unternehmen auf diesem Gebiet noch starken Nachholbedarf. Laut einer Studie aus
dem Jahr 2015 verfügen rund ein Drittel der Chefs im Mittelstand über kein
berufliches Netzwerk und, falls doch, schöpfen sie ihre Möglichkeiten bei weitem
nicht aus. Unter den Online-Netzwerken gehören Xing und Facebook zu den
beliebtesten (Vgl. Frey 2015, S. 1-3).
Netzwerke beanspruchen Zeit und bringen Gefahren mit sich. Das gilt
gleichermaßen für Netzwerke im privaten, als auch für solche im Unternehmen. Es
reicht nicht aus, in Social-Media-Netzwerken lediglich vertreten zu sein. Um positive
Effekte zu erzielen müssen diese auch aktiv betreut und moderiert werden.
Insbesondere kleine Unternehmen haben - aufgrund ihrer Personalgröße - nicht die
Möglichkeit, eine intensive Betreuung zu gewährleisten. Im Folgenden werden
daher bereits bestehende Netzwerke, die sich speziell an kleine und
mittelständische Unternehmen richten, vorgestellt. Ein relevantes Kriterium für die
Wahl des richtigen Netzwerkes liegt in der Branche, in der das Unternehmen
vertreten ist. Nicht jedes Netzwerk bringt in allen Branchen den gleichen Nutzen.
127
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 10
Die im Folgenden vorgestellten Netzwerke sind ihrer Größe nach sortiert und zeigen
lediglich eine kleine Auswahl an bestehenden und erfolgreichen Netzwerken.
4.1 Bundesverband Mittelständische Wirtschaft (BVMW)
Der „BVMW“ versteht sich als branchenübergreifender Unternehmerverband,
welcher die Interessen der kleinen und mittleren Unternehmen gegenüber Politik,
Behörden und Gewerkschaften vertritt. Er bündelt die Kräfte des deutschen
Mittelstandes und betreibt Lobbyarbeit auf allen politischen Ebenen, um die
politischen Rahmenbedingungen für mittelständische Unternehmen zu verbessern.
Darüber hinaus haben Unternehmen die Möglichkeit, neue Geschäftskontakte zu
knüpfen oder mengenbedingte Einkaufsvorteile zu erlangen. Auch vertritt der
„BVMW“ die mittelständischen Unternehmen im Ausland.
Dieser Verband bietet Unternehmen die Chance, ohne großen Aufwand oder
Kosten die Vorteile von Netzwerken auszunutzen. Unternehmer können dabei
zusätzlich auf Experten und Berater zurückgreifen. In diesem Verband spielt die
Persönlichkeit des Inhabers eine untergeordnete Rolle, da es in erster Linie um eine
Informationsplattform handelt. Ein großer Nutzen besteht darin, dass sich die KMU
auch auf ausländischen Messen vom „BVMW“ vertreten lassen können.
4.2 Offensive Mittelstand
Die „Offensive Mittelstand“ ist ein deutschlandweites Netzwerk für KMU, in dem
auch Sozialpartner, Kammern, Fachverbände, Innungen, Qualitätssiegel,
Sozialversicherungsträger und Forschungsinstitute vertreten sind. Die beteiligten
Unternehmen werden in branchenspezifische Fachgruppen und regionale
Netzwerke untergliedert. Auch die „Offensive Mittelstand“ hat das Ziel, die Kräfte der
KMU zu bündeln und die Rahmenbedingungen zu verbessern. Zusätzlich bietet
dieses Netzwerk einen Unternehmenscheck an, der den
Unternehmensverantwortlichen Stärken und Verbesserungspotenziale aufzeigt. Die
Teilnahme in der „Offensive Mittelstand“ ist für Unternehmen kostenlos und
arrangiert neue Kooperationsmöglichkeiten. Diese Kooperationen sollen
ermöglichen, voneinander zu lernen und auf die Angebote der anderen Partner
zurückgreifen zu können (Vgl. Ehnes 2015, S. 4).
128
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 11
Auch in der „Offensive Mittelstand“ spielt die Persönlichkeit des Inhabers eine
untergeordnete Rolle. Dieser kann sich auch durch Abgesandte vertreten lassen.
Durch die Untergliederung in branchenspezifische Fachgruppen können die
Unternehmen auf unkompliziertem Weg eine, auch für das Marketing relevante,
Kooperation eingehen.
4.3 Mittelstands und Wirtschaftsvereinigung der CDU (MIT)
Die „MIT“ ist ein politischer Verband innerhalb des Mittelstands in Deutschland und
vertritt die Interessen der Mittelständler und ihrer Unternehmen auf allen Ebenen.
Um auf regionale Gegebenheiten besser eingehen zu können, hat sich die „MIT“ in
einzelne Landes- und Kreisverbände untergliedert. Die „MIT“ will die kommunalen
Mandatsträger stets auf die Belange der örtlichen Mittelständler aufmerksam
machen und für deren Ideen sensibilisieren. Am Beispiel Saarland ist zu erkennen,
welchen Einfluss die „MIT“ auf politischer Ebene einnimmt. So ist diese mit 4
Abgeordneten im Landtag und mit 51 Mandatsträgern in den Kommunalparlamenten
vertreten. Auf regionaler Ebene treffen sich die Mitglieder regelmäßig zur Diskussion
und zu Betriebsbesichtigungen.
Über die „MIT“ ist es für einen Geschäftsführer eines KMU möglich, auf
unbürokratischem Weg seine Ansichten und Interessen gegenüber Vertretern der
Politik zu kommunizieren. Insbesondere für Unternehmen in den Bereichen
Tourismus, Gastronomie und Handwerk könnte sich eine politische Schnittstelle als
lukrativ erweisen, da diese in hohem Maße vom politischen Wohlwollen geprägt
sind.
4.4 Berchtesgadener Land (BGLT)
Zum Netzwerk „BGLT“ gehören touristische Dienstleister, regionale
Tourismusverbände, sowie Wirtschaft und Handel in der Region. Ziel ist es, das
Berchtesgadener Land zu einer Marke zu machen, um die Marketingkraft zu
erhöhen. Durch den gemeinsamen Auftritt aller Akteure unter diesem
Markenzeichen sollen Wiedererkennungseffekte und Assoziationen geschaffen
werden (Vgl. König 2008, S. 39-40).
129
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 12
Die Idee der Akteure des „BGLT“, eine Marke zu schaffen um die Bekanntheit zu
steigern, kann positive Effekte erzielen. Damit dies auch gelingt und die
Assoziationen positiv sind, muss dabei insbesondere auf ein kontinuierliches
Qualitätsmanagement geachtet werden. Neben der Tourismusbranche können dann
auch die beteiligten Lebensmittelproduzenten profitieren.
4.5 Aktionsgemeinschaft Sankt Wendel
In der Aktionsgemeinschaft vereinigen sich Händler, Dienstleister, Handwerker,
produzierendes Gewerbe, Freiberufler und Gastronomen der Stadt St. Wendel zu
einer gemeinsamen Interessenvertretung. Das selbst definierte Ziel besteht darin,
die wirtschaftlichen Unternehmungen in St. Wendel zu fördern und deren
Ausgangssituation zu verbessern. Insbesondere engagiert sie sich für die Stärkung
und Belebung der Innenstadt. Auch nimmt sie Einfluss in auf die Ansiedlungspolitik,
berät und unterstützt bei Geschäftsgründungen und verwaltet den selbst
entwickelten „Geschenkgutschein St. Wendel“.
Am Beispiel der Aktionsgemeinschaft Sankt Wendel ist zu erkennen, welches
Potential in einem solchen Netzwerk steckt. Im Vergleich zu den umliegenden
Städten gibt es in Sankt Wendel wesentlich weniger Leerstand. Trotz eines
fehlenden Autobahnanschlusses ist es der Interessenvertretung gelungen, neue
Gewerbetreibende in die Stadt zu ziehen und zu halten (Vgl. Bauer 2015). Neben
dem eigenen Geschenkgutschein initiiert und organisiert die Aktionsgemeinschaft
Veranstaltungen wie den St. Wendeler Autosalon, das Moonlight-Shopping, oder die
verkaufsoffenen Sonntage und zieht damit regelmäßig tausende Besucher in die
Stadt.
130
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 13
5. Klassische Netzwerke und die Rolle des Inhabers
Die Betrachtung des geschichtlichen Ablaufs einer Gründung von kleinen und
mittelständigen Unternehmen zeigt, dass Unternehmen bei der Gründung meistens
von einer Person oder von einer kleinen Personengruppe geführt wird.
Diese Person bzw. diese Personengruppe ist in den ersten Jahren nach der
Gründung neben den administrativen Aufgaben auch für die operativen Aufgaben,
hauptsächlich Vertrieb und Marketing, zuständig. Durch die Gewinnung von
langfristigen Stammkunden, wird eine besondere Beziehung zwischen Kunden und
Geschäftsführer/Inhaber aufgebaut. Der Kunde ist durch die Sympathie, Bekanntheit
und sonstigen zwischenmenschlichen Beziehungen bereit, bei dem Unternehmen
Waren oder Dienstleistung ggf. zu höheren Preisen zu beziehen. Ebenfalls ist der
Unternehmer bereit den Kunden z.B. in Form von Sponsoring oder Events zu
unterstützen. Das Ziel des Unternehmens wird erreicht, der Umsatz und der
Gewinnt steigt, jedoch wird das Gründerteam in Zukunft immer älter. Die Übergabe
des Unternehmens an die nächste Generation steht bevor.
Bei der Übergabe des Unternehmens an die nächste Generation bzw. an einen
neuen externen Geschäftsführer bzw. Geschäftsführung können folgende Problem
und Gefahren bestehen.
Der nachfolgende Abschnitt befasst sich mit der Frage: Worin besteht die Gefahr,
wenn die Persönlichkeit des Inhabers Einfluss auf das Marketing (inkl. Vertrieb) hat?
Im Mittelstandsmarketing Bericht aus dem Jahr 2015 werden folgende
Netzwerkinstrumente beschrieben:
• direkte Werbung: schriftliche & mündliche Absprache
• direkte Werbung: Stammkundenbeziehung
• direkte Werbung: Marktveranstaltung
• Verkaufsförderung
• Sponsoring
Alle diese Netzwerkinstrumente wurden auf Hinblick der Ausgangsfrage mit
folgendem Ergebnis analysiert:
131
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 14
Über das Thema Sponsoring entscheidet der Inhaber/Geschäftsführer. Er geht
damit die Verpflichtung ein bei öffentlichen Veranstaltungen anwesend zu sein. Das
Sponsoring muss zum Unternehmen und zum Produktportfolio passen.
Der Inhaber/Geschäftsführer entscheidet über das Marketingetat. Hierbei wird für
die Verkaufsförderung mehr Etat verwendet, wie für die Werbung. Das Ziel der
Verkaufsförderung besteht darin den Absatz kurzfristig zu steigern, aber nur durch
Werbung kann das Image und die Bekanntheit des Unternehmens verbessert
werden. Aus diesem Grund soll das Marketingetat 50:50 verteilt werden.
Bei der Stammkundenbeziehung steht das virale Marketing im Fokus und die
Kooperationen zwischen verschiedenen Unternehmen hängt von dem
Unternehmensimage ab.
Über den Etat von Marktveranstaltungen entscheidet der Inhaber/Geschäftsführer.
Hierbei besteht die Gefahr, dass durch ein niedriges Etat die Kunden unzufrieden
sind und durch virales Marketing Ihre Unzufriedenheit veröffentlichen.
Bei der direkten Werbung spielen die Sympathie des Geschäftsführers/Inhabers und
die Kommunikationsfähigkeit eine essentiell wichtige Rolle, da die Kommunikation
sehr stark personengebunden und personenabhängig ist. Hierbei besteht die
Gefahr, dass beim Ausscheiden des Geschäftsführers/Inhabers die
Beziehungsebene mit Kunden wegfällt. Mit diesem Phänomen befasst sich der
nächste Abschnitt.
Ein bisher noch nicht untersuchtest Phänomen ist die zwischenmenschliche
Verbindung zwischen Kunden und Geschäftsführung. Hierbei kann die Gefahr
bestehen, dass durch das Ausscheiden des Geschäftsführer bzw. der Inhaber der
Kunde ebenfalls als Kunde verloren geht. Dies bedeutet, dass die Bindung des
Kunden an das Unternehmen rein auf der menschlichen Komponente liegt und der
Kunde keine Verbindung zu diesem Unternehmen besitzt. Bei der Annahme, dass
der Geschäftsführer Mitarbeiter in der Vertriebsabteilung gewesen wäre, hätte der
Kunde das Unternehmen mit dem Vertriebsmitarbeiter verlassen, auch im Hinblick
von verschlechterten Konditionen.
Geschäftsführer bzw. Inhaber müssen darauf achten, dass der Nachfolger, ob
extern oder intern, in allen Bereichen (administrativ und operativ) eingearbeitet wird.
132
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 15
Um den Kunden an das Unternehmen weiterhin zu binden, muss der aktuelle
Geschäftsführer den neuen Geschäftsführer empfehlen und die Besonderheiten der
Kunden kennenlernen (Einsatz eines CRM). Aber auch hier spielt die Sympathie
und die menschliche Komponente des neuen Geschäftsführers eine essential
wichtige Rolle.
Eine andere Möglichkeit den Kunden an das Unternehmen zu binden, ohne das die
oben beschriebene Gefahr besteht, ist, dass der Kunde eine Bindung zu dem
Unternehmen aufbaut. Das Ziel ist es, eine langfristige Kundebeziehung aufzubauen
zwischen Unternehmen und Kunden. Das gelingt nur dann, wenn das Unternehmen
im Ganzen dem Kunden Sympathie ausstrahlt, z.B. durch eine gelebt Vision oder
kundenorientierter Service. Ebenfalls muss der Kunde viele unterschiedliche
Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens kennenlernen z.B. auf
Firmenveranstaltungen oder durch persönlichen Kontakt. Der
Geschäftsführer/Inhaber muss hier aber auch als Vermittler arbeiten und den
Kunden an die unterschiedlichen Mitarbeiter weitervermitteln. Nur so kann jeder
Mitarbeiter eine Beziehung zu dem Kunden aufbauen und umgekehrt. Somit wird
die Gefahr minimiert, wenn der Geschäftsführer /Inhaber aus dem Unternehmen
ausscheidet, das der Kunde dem Unternehmen das Vertrauen entzieht.
133
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands 16
6. Fazit
Die vorliegende Arbeit hat gezeigt, dass der Inhaber eines Unternehmens eine
wichtige Rolle im Marketing und auch in den Netzwerken hat. Man kann von seinen
Beziehungen profitieren und langfristige Partner gewinnen. Auch steht der
Geschäftsführer immer für das Unternehmen in der Öffentlichkeit. Sein Handeln und
seine Taten werden immer unmittelbar mit dem Unternehmen in Verbindung
gebracht werden. Das Unternehmen selbst kann von einem gut vernetzten
Geschäftsführer profitieren. Nicht nur in den klassischen Netzwerken sondern auch
die neuen Netzwerke (Social Media) sind wichtiger Bestandteil des Marketings und
der Netzwerkbildung. Es eröffnen sich neue Wege und Chancen. Das Unternehmen
kann nur langfristig erfolgreich sein, wenn der Geschäftsführer seine Netzwerke und
Beziehungen immer im Wohle des Unternehmens ausspielt.
134
Die Bedeutung von Netzwerken und persönlichen Beziehungen im Marketing des Mittelstands VII
Literaturverzeichnis
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136
Seminararbeit Titel:
Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing Studierende:
Ninja Adam, 864404
Jenny Bauer, 864793
Selina Holighaus, 863786
F A C H B E R E I C H B E T R I E B S W I R T S C H A F T
137
II Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. III
1.Einleitung .................................................................................................................... 1
2. Definitionen ................................................................................................................ 2
2.1 Definition des Mittelstandes nach Reichling (1978) ............................................ 2
2.3 Definition Cross-Marketing ................................................................................. 4
3. Bedeutung von Social Media Marketing für mittel- ständische Unternehmen ..... 5
4. Entwicklung einer Social Media Strategie ............................................................. 8
4.2 Handlungsempfehlungen ................................................................................... 9
5. Praxisbeispiel für erfolgreiches Social Media Marketing .................................. 13
5.1 Zielgruppenauswahl ......................................................................................... 14
5.2 Gestaltung des Auftrittes.................................................................................. 16
6. Herausforderungen und Grenzen des Social Me- dia Marketing für mittelständische Unternehmen ........................................................................... 21
7. Fazit und Ausblick ................................................................................................ 23
Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 9
138
III Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Definition Mittelstand Ifm Bonn ................................................................ 2
Abbildung 2: Gründe für die Nutzung von Social Media speziell im Mittelstand ... 5
Abbildung 3: Nutzung sozialer Netzwerke im Mittelstand .......................................... 6
Abbildung 4: Chocri – meine Schokolade ................................................................... 13
Abbildung 5: Facebook-Unternehmensseite von Chocri .......................................... 16
Abbildung 6: Facebook-Unternehmensseite von Chocri .......................................... 18
Abbildung 7: Onlineshop von Chocri ........................................................................... 19
Abbildung 8: Onlineshop von Chocri (Teilnehmer der EM) ...................................... 20
139
1 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
1.Einleitung
Im Rahmen der Lehrveranstaltung „Mittelstandsmarketing“ im Masterstudiengang
„Mittelstandsmanagement“ im Sommersemester 2016 erarbeiteten die Studie-
renden grundlegende Themen zum Mittelstandsmarketing. Unsere Gruppe be-
fasste sich mit dem Thema „Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im
Mittelstandsmarketing“. Aufgabe war es Möglichkeiten und Grenzen des Einsat-
zes digitaler sozialer Netzwerke im mittelständischen Unternehmen darzulegen.
Hierbei sollte dargestellt werden, inwieweit Facebook bei den kommunikationspo-
litischen Instrumenten eine zunehmende Rolle spielt.
Besondere Berücksichtigung sollte dabei die Zielgruppenauswahl, die Gestaltung
des Auftrittes und das Cross-Marketing mit Homepage und Online-Shop finden.
Auf Basis der vorgetragenen Präsentation wurde die vorliegende Ausarbeitung
angefertigt, in der alle relevanten Informationen nachzulesen sind. Im ersten Teil
der Ausarbeitung werden fundamentale Marketingbegriffe definiert und eine Ei-
nordnung von digitalen sozialen Netzwerken in den Marketing-Mix vorgenom-
men. Im nächsten Teil wird die Bedeutung von Social Media Marketing für mittel-
ständische Unternehmen verdeutlicht und Handlungsempfehlungen für eine
Social Media Strategie gegeben.
Um diese Thematik anschaulicher darstellen zu können, wird ein mittelständi-
sches Unternehmen vorgestellt, welches sehr erfolgreiches Social Media Marke-
ting betreibt. Abschließend werden Herausforderungen und Grenzen des Social
Media Marketing für mittelständische Unternehmen erläutert.
140
2 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
2. Definitionen
2.1 Definition des Mittelstandes nach Reichling (1978)
Da das Thema sich insbesondere auf das Mittelstandsmarketing bezieht, wird
zunächst der Begriff des Mittelstandes definiert. Prof. Dr. Reichling hat im Jahre
1978 folgende Definition aufgeführt:
„Das mittelständische Unternehmen ist eine wirtschaftliche Entscheidungseinheit
einer bestimmten, relativ zu anderen Einheiten geringeren Größe , deren Eigen-
kapital zum überwiegenden Teil in den Händen einer einzelnen Person oder Fa-
milie liegt und die von dieser Person oder Familienmitglieder geführt wird, mit
dem Willen diese Einheit in Eigenverantwortung zu halten.“1
Das Institut für Mittelstandsforschung (Ifm Bonn) dagegen versteht den Begriff
des Mittelstandes folgendermaßen: Mittelständische Unternehmen sind die Un-
ternehmen, bei deren sich die Zahl der Beschäftigten auf höchstens 499 Perso-
nen beläuft und ein Umsatz von bis zu 50 Millionen Euro generiert wird.
Abbildung 1: Definition Mittelstand Ifm Bonn2
Jedoch gilt es festzustellen, dass dieses Schaubild keine korrekte Abgrenzung
des Mittelstandsbegriffes aufweist. Ein wichtiger Aspekt, der stets internalisiert
1 http://www.mittelstand-marketing.de/Mittelstand.htm (abgerufen am 11.06.2016).
2 https://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/AllgemeineBetriebswirtschaftslehre/images/059.jpg
(abgerufen am 11.06.2016).
141
3 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
werden soll, ist der, dass kein Unternehmen zu klein ist, um mittelständisch zu
sein. Anhand dieser Aussage wird demnach deutlich, dass das Schaubild keine
korrekte Antwort aufweist, sondern vielmehr die Definition nach Prof. Dr. Reich-
ling zur Erklärung des Mittelstandes herangezogen werden muss.
2.2 Definition Social Media und Social Media Marketing
Ebenfalls ist es aufgrund des Themas der Ausarbeitung der Präsentation not-
wendig, die Begriffe Social Media und Social Media Marketing zu definieren und
voneinander abzugrenzen.
Social Media dient einem Konsumenten als Plattform, damit Texte, Bilder, Audio-
sowie Videodateien untereinander und mit Unternehmen geteilt werden können
und umgekehrt. Soziale Medien bieten Marketern die Möglichkeit sich eine öffent-
liche Stimme zu verschaffen, Präsenz im Internet aufzubauen sowie Kommunika-
tionsaktivitäten auszubauen. Aufgrund tagtäglicher Unmittelbarkeit können sie
Unternehmen helfen, aktuell und innovativ zu bleiben.
Es existieren drei wichtige Plattformen für Social Media:
Onlinecommunities und –foren,
Blogger,
Soziale Netzwerke, wie Facebook, Twitter und YouTube.3
Das Social Media Marketing dagegen „ist ein Teil des Online-Marketings und
umfasst laut Definition die strategische Planung und operative Nutzung sozialer
Medien, um Marketingziele zu erreichen.“4
Die Ziele setzen sich zusammen aus dem Aufbau und der Förderung von positi-
vem Corporate Image nach innen und außen, der Gewinnung von Aufmerksam-
keit, dem Aufbau eines Markenimages und der Steigerung der Markenbekannt-
heit sowie letztendlich dem Aufbau langfristiger Beziehungen zu Kunden und
Gewinnung von Neukunden.5
3 Vgl. Kotler et. al (2015), S.664.
4 https://www.absolventa.de/jobs/channel/marketing/thema/social-media-marketing-definition
(abgrufen am 11.06.2016). 5
Vgl. Kreutzer (2012), S.330 f.
142
4 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
2.3 Definition Cross-Marketing
Da das Thema auch spezifisch das Cross-Marketing abwickeln soll, wird dies
ebenfalls kurz erläutert bzw. definiert.
Das Cross-Marketing, auch Crossmedia genannt, ist die Umsetzung von Marke-
tingmaßnahmen mit einer durchgängigen Werbebotschaft in einer auf die Ziel-
gruppe abgestimmten Kombination verschiedener Online- und Offline-
Werbeträger, wie z.B. TV, Webseite, Radio, Social Media, die inhaltlich, formal
und zeitlich miteinander verknüpft sind, zur Erreichung der zuvor im Marketing-
plan definierten Ziele. Die Vernetzung der Werbeträger dient hierbei einer aktiven
Userführung über die verschiedenen Werbeträger hinweg, und hat zum Ziel den
Nutzern und dem Werbetreibenden einen spezifischen Mehrwert zu bieten.6
Das Cross-Marketing wird jedoch im Kapitel 4 dieser Ausarbeitung ausführlich an
einem Praxisbeispiel aufgezeigt und verdeutlicht.
6 Vgl. Mahrdt (2009), S. 26,
vgl. https://www.sevenonemedia.de/c/document_library/get_file?uuid=48f7ff4b-5ff6-4078-871e 1fab2896f149&groupId=10143, S. 5.
143
5 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
3. Bedeutung von Social Media Marketing für mittel-
ständische Unternehmen
Das Social Media Marketing gewinnt hinsichtlich mittelständischer Unternehmen
an Bedeutung. Grundsätzlich gilt, dass sich jedes Unternehmen mit diesem
Thema befassen sollte. Dabei gilt es herauszufinden, inwieweit die eigenen Ziel-
gruppen soziale Medien nutzen und ob die angebotenen Produkte sowie auch
Dienstleistungen in sozialen Medien Relevanz finden.7 Die folgende Abbildung
zeigt auf, was die Hintergründe speziell mittelständischer Unternehmen für die
Nutzung von Social Media darstellen. 30% der Mittelständler fokussieren dies als
Marketingplattform.
Abbildung 2: Gründe für die Nutzung von Social Media speziell im Mittelstand8
7 Vgl. http://www.onlinemarketing-praxis.de/social-media/was-ist-social-media-und-wie-wichtig-ist- es-fuer-unternehmen (abgerufen am 12.06.2016).
8 http://de.statista.com/statistik/daten/studie/214159/umfrage/gruende-fuer-die-nutzung-von-social-
media-durch-unternehmen/ (abgerufen am 12.06.2016).
144
6 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
Engerer Kundenkontakt sehen 28% der mittelständischen Unternehmen als
Hauptgrund für die Nutzung von Social Media. Weiterhin nutzen 24% dies zur
Steigerung des Bekanntheitsgrades, 10% zur Steigerung ihres Umsatzes, 6% für
eine zielgruppenorientiertere Ansprache und gerade einmal 1% zum Kunden-
support.
Des Weiteren stellt sich auch die Frage, welche sozialen Netzwerke denn über-
haupt hinsichtlich mittelständischer Unternehmen aktuelle Anwendung finden.
Folgende Abbildung verdeutlicht dies auf der Basis von 100 untersuchten
Mitteständlern.
Abbildung 3: Nutzung sozialer Netzwerke im Mittelstand9
9
http://karrierebibel.de/wp-content/uploads/2014/09/GROWWW-Studie-Mittelstand-Social-Media-
01.png (abgerufen am 12.06.2016).
145
7 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
Hierbei belegt Youtube den ersten Platz mit 89%. Das soziale Netzwerk Twitter
belegt mit 87% den zweiten Platz. Daraufhin folgt Facebook mit 81%, Google+
mit 75% und Instagram sowie Pinterest mit 66% hinsichtlich aktueller Nutzung.
146
8
12 Ebenda.
Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
4. Entwicklung einer Social Media Strategie
4.1 Definition und Grundlagen einer Social Media Strategie
Unter dem Begriff Social Media Strategie lassen sich unterschiedliche Verhal-
tensweisen und Maßnahmen verstehen, welche der Verwirklichung der langfristi-
gen Ziele dienen.10 Unter anderem bezieht sich dies auf die sozialen Netzwerke
Facebook, Twitter, Xing etc.
Als Grundlage für eine erfolgreiche Social Media Strategie können im Vorfeld
unterschiedliche Analysen herangezogen werden.
Durch eine Markt- bzw. Wettbewerbsanalyse kann die Konkurrenz genauer be-
trachtet, sowie der Fortschritt und das Produktportfolio mit dem eigenen Angebot
verglichen werden.11Ziel der Wettbewerbsanalyse ist es infolgedessen, Erfahrun-
gen zu sammeln, um die eigenen Prozesse stetig verbessern zu können und der
Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.12 Zudem ist es wichtig, die Entwicklung
der jeweiligen Branche zu beobachten und gegebenenfalls der Entwicklung der
Branche nachzukommen.
Eine SWOT-Analyse kann ebenfalls die Grundlage einer erfolgreichen Social
Media Strategie sein. Dabei werden die eigenen Stärken und Schwächen mit den
Chancen und Risiken der Wettbewerber untersucht und dadurch eine Positionie-
rungsanalyse der eigenen Aktivitäten dargestellt.
Voraussetzung einer erfolgreichen Social Media Strategie bietet zudem die kon-
krete Darstellung der Zielgruppe. Durch eine genaue Beschreibung der Kunden,
welche mit dem Produkt bzw. der Ware erreicht werden soll, ist es auch möglich
sich explizit auf diese Zielgruppe zu spezialisieren und ein bestmögliches Ange-
bot zu liefern.
10 Vgl. 35/Archiv/1097117091/social-media-strategie-v2.html (abgerufen am 16.06.2016).
11 Vgl. Büsch (2011), S. 77.
147
9 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
4.2 Handlungsempfehlungen
Um sich langfristig erfolgreich in den sozialen Medien präsentieren zu können,
bedarf es verschiedenen Handlungsempfehlungen, die im Vorfeld beachtet wer-
den sollten.
Hierbei sind zum einen die Ziele, welche mit den sozialen Netzwerken erreicht
werden möchten zu berücksichtigen, sowie die Zielgruppe, welche mit dem Pro-
dukt bzw. der Dienstleistung angesprochen werden sollen. Dazu gehört unter
anderem die Geschlechterauswahl oder auch ob jüngere oder ältere Personen
Adressaten des Unternehmens sind. Wichtig ist hierbei auch, im Vorfeld zu defi-
nieren welche Botschaft mit dem angebotenen Produkt vermittelt werden soll und
was mit dem Produkt erzielt werden soll. Das Unternehmen muss sich vorher
darüber bewusst sein, ob Sie mit Ihrem Auftritt in den sozialen Netzwerken Kun-
den in den Online-Shop locken möchten, den Bekanntheitsgrad des Unterneh-
mens erhöhen oder ob gegebenenfalls neue Mitarbeiter für das Unternehmen
gewonnen werden sollen.13
Da nicht alle sozialen Netzwerke für jedes Unternehmen geeignet sind, empfiehlt
es sich ebenfalls, sich vorher über geeignete und passende soziale Netzwerke zu
informieren. Abhängig von der Branche, in welchem sich das Unternehmen be-
findet sollten daher geeignete soziale Netzwerke gewählt werden, welche auch
die gewünschte Zielgruppe ansprechen. Besteht im Unternehmen keine Möglich-
keit oder bzw. auch kein Anlass dazu Videos über die eigenen Produkte oder
Dienstleistungen zu drehen, wird demzufolge auch kein YouTube Kanal benötigt
um seine Produkte zu präsentieren.14
Ebenso wichtig ist, sich regelmäßig an Gesprächen in den sozialen Netzwerken
zu beteiligen. Nutzer bzw. Kunden reden in den sozialen Netzwerken mit- und
übereinander und gegebenenfalls auch über das eigene Unternehmen. Hierbei
ist es wichtig, immer die aktuellen Gespräche der Nutzer zu verfolgen und gege-
benenfalls auch auf Fragen und Anregungen der Fans und Follower zeitnahe zu
13 Vgl. http://mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/PDF/pocket-guide-soziale-
netzwerke,property=pdf,bereich=md,sprache=de,rwb=true.pdf, (abgerufen am 01.06.2016).
148
10
15 Vgl. http://mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/PDF/pocket-guide-soziale-
netzwerke,property=pdf,bereich=md,sprache=de,rwb=true.pdf, (abgerufen am 01.06.2016). 16
Ebenda. 17
Ebenda. 18
Ebenda.
Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
reagieren. Um die Nutzer noch mehr auf das eigene Unternehmen aufmerksam
zu machen sollten die Mitarbeiter ebenfalls regelmäßig Beiträge über das Unter-
nehmen in den sozialen Netzwerken veröffentlichen.15
Um die Zielgruppe gewinnen zu können, bedarf dies einem überzeugenden,
spannenden Inhalt. Der Leitsatz "Content ist King" gilt hierbei insbesondere für
die Gestaltung der sozialen Netzwerke. Damit die Zielgruppe für das eigene Un-
ternehmen gewonnen werden kann, werden spannende und einzigartige Inhalte
benötigt, die zu den ausgewählten sozialen Netzwerken passen. Zu interessan-
ten Inhalten zählen auch Gewinnspiele und Rabattaktionen, mit welchen die
Kunden gewonnen werden können. Ebenso können durch Liveinfos aus dem
spannenden Unternehmensalltag die Nutzer auf dem laufenden gehalten werden
und bieten zudem einen Einblick in die Unternehmensabläufe. Zusammengefasst
bedeutet dies, dass dadurch für den Nutzer ein Mehrwert durch das Folgen des
Auftritts bzw. durch den Gefällt mir-Klick entsteht. 16
Zu einem erfolgreichen Social Media Marketing zählt auch, keine Scheu vor Kritik
zu haben. Jedem gut laufenden Unternehmen ist es schon einmal passiert Kritik
über die eigenen Produkte bzw. die Dienstleistung zu bekommen. Daher ist es
wichtig, diese Kritik anzunehmen, ernst zu nehmen und angemessen darauf zu
reagieren. Um den Kunden, welcher die Kritik über das Produkt oder die Dienst-
leistung äußert nicht zu verärgern, sollte eine zeitnahe Stellungnahme in dem
sozialen Netzwerk folgen und an einer Lösung gearbeitet werden.17
Ein regelmäßiges Monitoring in den sozialen Netzwerken- als auch außerhalb-
lässt sich ebenfalls als Handlungsempfehlung für mittelständische Unternehmen
darstellen. Es ist wichtig, immer auf dem laufenden zu bleiben und zu wissen was
gerade über das Unternehmen gesprochen wird und gegebenenfalls auch
Shitstorms die dadurch entstehen können, zu vermeiden.18
149
11 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
In der heutigen Zeit ist es unabdingbar sich in den sozialen Netzwerken zu prä-
sentieren. Um eine bestmögliche Präsenz des Unternehmens vorstellen zu kön-
nen, bedarf dies einer Festlegung für die Verantwortlichkeit in den sozialen
Netzwerken. Nur wenn explizite Mitarbeiter ausgewählt werden diese Präsenz
regelmäßig zu pflegen, kann ein erfolgreicher Social Media Auftritt gelingen. Zu
den Aufgaben in den sozialen Netzwerken zählen unter anderem die Beiträge auf
Facebook, Twitter etc. sowie auf Kundenanfragen oder auch angemessen auf
Kritik der Kunden zu reagieren. Zu beachten ist hierbei, dass der Mitarbeiter auch
eine gewisse Qualifizierung mit sich bringt und der Bearbeitung der sozialen
Netzwerke gewachsen ist.19
Um neue Kunden gewinnen zu können, ist es ebenfalls wichtig die Auffindbarkeit
im Internet stetig zu verbessern. Durch eine professionell betreute Social Media
Präsenz kann die Auffindbarkeit durchgehend verbessert werden. Durch das Tei-
len von eigenen Beiträgen sowie Blogbeiträgen der Nutzer in den sozialen Netz-
werkekann die Auffindbarkeit zudem verbessert und vergrößert werden.20
Für ein erfolgreiches Social Media Marketing ist es ebenfalls von Bedeutung, die
Mitarbeiter für den richtigen Umgang zu sensibilisieren. Hierbei sollte stets darauf
geachtet werden, berufliches und privates zu trennen. Äußert sich ein Mitarbeiter,
gegebenenfalls nicht zu Gunsten des Unternehmens in den sozialen Netzwer-
ken, kann sich dies auch nachteilig auf das Unternehmen auswirken. Mit Hilfe
von Social Media Richtlinien, können die Mitarbeiter im Vorfeld für den richtigen
Umgang in den sozialen Medien sensibilisiert werden.21
Als letzte Handlungsempfehlung bei der Nutzung von sozialen Medien, dürfen
notwendige rechtliche Aspekte nicht außer Acht geworden lassen. Bei geschäft-
lich genutzten Social Media Präsenzen besteht eine Impressumspflicht des Un-
ternehmens. Zudem dürfen die Urheberrechte bei der Nutzung von Bildmateria-
lien oder weiteren fremden Inhalten etc. nicht verletzt werden.22
19 Vgl. http://mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/PDF/pocket-guide-soziale- netzwerke,property=pdf,bereich=md,sprache=de,rwb=true.pdf , (abgerufen am 01.06.2016).
20 Ebenda..
21 Ebenda.
22 Ebenda.
150
12 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
Durch Einhaltung und Beachtung der gegebenen Handlungsempfehlungen kön-
nen die mittelständischen Unternehmen langfristig eine erfolgreiche Social Media
Präsenz aufzeigen und somit nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen.
151
13 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
5. Praxisbeispiel für erfolgreiches Social Media
Marketing
Um diese Thematik anschaulicher darstellen zu können, wird im Folgenden ein
mittelständisches Unternehmen vorgestellt, welches sehr erfolgreiches Social
Media Marketing betreibt.
Abbildung 4: Chocri – meine Schokolade23
Die Chocri GmbH wurde 2008 in Berlin gegründet und ist eine Online-
Schokoladenmanufaktur, die in erster Linie individuelle Schokoladentafeln und
Pralinen, aber auch andere Produkte, wie Trinkschokolade, Kekse und Marzipan-
figuren anbietet.
Chocri wird ausschließlich per Direktvertrieb über das Internet sowohl im In- als
auch im Ausland vertrieben. Der Versand erfolgt außerhalb Deutschlands nach
Österreich, in die Schweiz, nach Belgien, Frankreich und Luxemburg, nach
Liechtenstein und in die Niederlande. Seit neustem liefert das Berliner Unter-
nehmen seine Produkte auch in die USA oder nach Großbritannien.
Grundlegende Zielsetzung von Chocri ist es, den Bekanntheitsgrad zu erhöhen,
die Marktanteile auszuweiten sowie eine eindeutige Abgrenzung gegenüber dem
Wettbewerb sicherzustellen.
23 http://media.chocri.de/upload/presse/chocri_barandpieces2.png (abgerufen am 08.06.2016).
152
14 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
Damit verfolgt Chocri einerseits ökonomische und auf der anderen Seite psycho-
logische Marketingziele.
5.1 Zielgruppenauswahl
Bei einer Zielgruppe handelt es sich um eine Gruppe von Personen, die mit einer
Werbebotschaft angesprochen werden soll, was zur Folge hat, dass die Werbe-
maßnahmen durch das Unternehmen speziell auf die Zielgruppe zugeschnitten
werden müssen.
Angesichts dieser Marketingaufgabe, drängt sich die Frage auf, wie die potenziel-
len Zielgruppen des Unternehmens Chocri aussehen. Da eine Zielgruppe als
eine Gruppe von Menschen definiert wird, die ein gemeinsames Problem oder
ein gemeinsames Bedürfnis haben, würde man für das Produkt Schokolade da-
von ausgehen, dass die Zielgruppe folgendermaßen lautet: „Alle diejenigen, die
gerne Schokolade essen“. Jedoch ist hier nicht die Rede von einer Zielgruppe,
sondern von einer Bedarfsgruppe. Die Bedarfsgruppe unterscheidet sich im Ge-
gensatz zur Zielgruppe insoweit, dass sie nach Möglichkeit sehr groß ist. Dem-
nach ist die Zielgruppe ein Teilbereich der Bedarfsgruppe.
In Bezug auf das Produkt Schokolade ergibt sich allerdings aufgrund der Größe
folgendes Problem: Wie kann das Unternehmen diese diversen Kundentypen
gezielt ansprechen? Hierbei bedient sich das Unternehmen verschiedener Krite-
rien zur Zielgruppenbeschreibung, um sich ein genaueres Bild von den potenziel-
len Kunden machen zu können. Anknüpfend an die vorangegangen Erläuterun-
gen zur Zielgruppendefinition ergeben sich beim Unternehmen Chocri folgenden
Zielgruppen:
Hinsichtlich der soziodemografischen Merkmale spricht Chocri weibliche und
männliche Personen an, die über ein mittleres bis hohes Einkommen verfügen.
Betrachtet das Unternehmen die Zielgruppe aber genauer, also mit Hilfe der psy-
chografischen Merkmale, so ist zu erkennen, dass die Bedürfnisse, Interessen
und Einstellungen der potenziellen Käufer innerhalb dieser Altersgruppen völlig
unterschiedlich sein können. Hier hat sich im Laufe der letzten Jahre im Marke-
ting ein Wandel vollzogen.
153
15 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
In erster Linie spricht Chocri überwiegend Kosmopoliten und Abenteurer an, die
Qualität und Genuss der Produkte schätzen und bereit sind dafür mehr Geld zu
zahlen als für gewöhnliche Schokolade aus dem Supermarkt. Zudem ist diese
Zielgruppe sozial eingebunden durch einen Familien- und Freundeskreis und gibt
gern ihre Meinungen in Social Networks und Blogs preis.
Des Weiteren spezialisiert sich Chocri zunehmend auf Nahrungsmittelallergiker,
die durch eine Überempfindlichkeit (Allergie) gegen bestimmte Stoffe, die in der
Nahrung enthalten sind, gesundheitliche Beschwerden haben. Dank Chocri müs-
sen Allergiker nicht auf Schokolade verzichten, sondern können ihre persönliche
Schokolade unter Verwendung des Konfigurators so zusammenstellen, dass sie
frei von allergieauslösenden Lebensmitteln ist.
Durch die Einführung der „Vegolade“ (vegane Schokolade) im Mai 2015 richtet
Chocri den Fokus auf eine weitere Zielgruppe – die Veganer/-innen. Dies ist vor
allem auf den zunehmenden Trend des Veganismus zurückzuführen. Vegan le-
bende Menschen verzichten auf jegliche Produkte tierischen Ursprungs aufgrund
ethischer Gründe. Nach einer Online-Umfrage des Meinungsforschungsinstitutes
YouGov interessiert sich jeder elfte Erwachsene in Deutschland (neun Prozent)
für die vegane Lebensweise. Aktuelle liegt die Zahl der tatsächlich vegan leben-
den Menschen in Deutschland bei etwa 1,2 Millionen (1,5 Prozent). Verglichen
mit der Anzahl der bekennenden Vegetarier (sechs Prozent) ist das relativ gering,
jedoch könnte sich das Thema vegane Ernährung laut YouGov zu einem Ernäh-
rungstrend entwickeln.24
Nicht zu vernachlässigen sind Geschenkesuchende, die großen Wert auf ein
individuelles und exklusives Geschenk legen, das Freude bereitet und im Ge-
dächtnis des Beschenkten bleibt. Diese Idee findet nicht nur bei Privatpersonen
Anklang, denn Chocri setzt zudem auf das Firmenkundengeschäft. Die Schoko-
ladenmanufaktur wendet sich an Unternehmer, die originelle Wege zur Kunde-
bindung bevorzugen. Dem Unternehmen wird die Möglichkeit geboten eine
Schokolade mit dem eigenen Unternehmensdesign ganz nach dessen Wün-
24 Vgl. https://yougov.de/loesungen/ueber-yougov/presse/presse-2014/pressemitteilung-vegane-
ernaehrung/ (abgerufen am 08.06.2016).
154
16 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
schen anfertigen zu lassen, beispielsweise für langjährige Geschäftspartner oder
Mitarbeiter.
5.2 Gestaltung des Auftrittes
Die Tonality, die Teil der Copy Strategie ist, bezieht sich auf den verbalen und
bildsprachlichen Teil der Werbung. Für den Erfolg der Werbebotschaft ist nicht
nur wichtig, was über das Produkt gesagt, sondern auch wie es der Zielgruppe
präsentiert wird. Entscheidend hierbei ist, dass die Tonality zum Image des Pro-
duktes passen muss.25
Abbildung 5: Facebook-Unternehmensseite von Chocri26
25 Vgl. http://www.business-on.de/koeln-bonn/die-copy-strategie-der-klassiker-der- werbeagenturen_id11356.html (abgerufen am 08.06.2016).
26 https://de-de.facebook.com/chocri (abgerufen am 08.06.2016).
155
17 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
Reine Textbeiträge sind bei Facebook mittlerweile völlig unüblich - sie sehen
langweilig aus und verleiten dazu, sie gar nicht erst zu lesen. Stattdessen sind es
multimediale Inhalte wie Bilder und Videos, die im Newsfeed des größten sozia-
len Netzwerks dominieren und auch sofort ins Auge fallen. Ein Bild erzeugt Auf-
merksamkeit und ist der Eye-Catcher schlechthin. Gerade deshalb lockt Chocri
seine (potenziellen) Kunden mit ansprechendem Bildmaterial und Imagefilmen,
die regelmäßig gepostet werden. Das Berliner Schokoladenunternehmen verfügt
bereits über rund 46.000 Follower.
Chocri setzt bei seinen Ansprachen auf einen informellen Kommunikationsstil,
indem das Unternehmen seine Kunden durch eine freche und direkt Anrede duzt.
Eine konsequente Ausrichtung auf Social Media-Plattformen und Blogs wird als
ursächlich für das Duzen der zumeist jüngeren Kundengruppen angesehen.
Darüber hinaus sollten warme und natürliche Farben als Bildsprache verwendet
werden, um den ökologischen Anbau und die Natürlichkeit der verwendeten Zu-
taten in den Vordergrund zu stellen. Mit Farben werden Emotionen, Werte und
Identifikationen greifbar.
156
18 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
5.3 Cross-Marketing mit Homepage und Online-Shop
Nachfolgend wird nun ein erfolgreiches Cross-Marketing des Schokoladenher-
stellers Chocri dargestellt.
Abbildung 6: Facebook-Unternehmensseite von Chocri27
Wie Anhand der Abbildung zu erkennen ist, handelt es sich um einen Ausschnitt
der Facebookseite von Chocri. Zu sehen ist hierbei eine Aktion, die Chocri pas-
send zur Fußball EM 2016 anbietet. Um die nachfolgende Cross-Marketing Ver-
27
https://de-de.facebook.com/chocri (abgerufen am 08.06.2016).
157
19 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
knüpfung deutlich darstellen zu können, wird explizit darauf hingewiesen, dass es
sich hierbei um die Vernetzung von der Facebookseite zu der Unternehmenssei-
te von Chocri handelt. Zu erwerben gibt es hierbei einen "EM 2016 Spielplan mit
Schokolade". Durch einen Klick auf das oben dargestellte Bild auf der
Facebookseite von Chocri, gelangt der Kunde direkt auf die Unternehmensseite
und wird in die Rubrik des Online-Shops weitergeleitet.
Abbildung 7: Onlineshop von Chocri28
Wie Anhand des oberen Ausschnittes zu erkennen ist, erscheint hierbei eine
Darstellung des Spielplans, der unterschiedlichen Flaggen der 24 Teilnehmer
sowie eine Beschreibung des Kalenders. Hinter den verschiedenen Landesflag-
gen befinden sich individuell von Chocri kreierte Schokoladentafeln. Zu Beginn
und im weiteren Verlauf der EM können im oberen Spielplan die Spiele sowie
Ergebnisse der einzelnen Teilnehmer eingetragen werden. Nach der Vorrunde
28 http://www.chocri.de/leckerbissen/chocri-schokoladentafeln/em-2016-spielplan-schokolade/ (ab-
gerufen am 08.06.2016).
158
20 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
der verschiedenen Gruppenteilnehmer können ab dem 19. Juni, wenn die ersten
Teilnehmer aus der EM ausscheiden, bereits die ersten Türchen nach und nach
bis zum Finale geöffnet werden. Das Prinzip, das sich dahinter verbirgt, ähnelt
dem eines Adventskalenders.
Abbildung 8: Onlineshop von Chocri (Teilnehmer der EM)29
Anhand der oberen Abbildung wird den Kunden im Online Shop noch einmal
verdeutlicht, welche individuellen Schokoladenkreationen für die Teilnehmer der
Fußball-EM 2016 kreiert wurden.
29 http://www.chocri.de/leckerbissen/chocri-schokoladentafeln/em-2016-spielplan-
schokolade/(abgerufen am 08.06.2016).
159
21 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
6. Herausforderungen und Grenzen des Social Me-
dia Marketing für mittelständische Unternehmen
Dem Social Media Marketing begegnen trotz aller Möglichkeiten auch viele Her-
ausforderungen und Grenzen, die es zu beachten gilt.
Als Problematisch lassen sich hierbei Fakeaccounts darstellen. Aufgrund der
Anonymität im Internet und insbesondere der sozialen Netzwerke, kommt es im-
mer häufiger vor, dass Nutzer mit Fakeaccounts und unter Angabe eines fal-
schen Namens dem Unternehmen schaden möchten. Dies lässt sich leider nicht
vermeiden und ist somit besonderer Vorsicht geboten.
Wie bereits bei den Handlungsempfehlungen erwähnt wurde, ist es wichtig eine
regelmäßige Präsenz in den sozialen Netzwerken zu zeigen. Wichtig ist hierbei,
darauf zu achten das keine internen Informationen an die Öffentlichkeit gelangen,
die dort nichts zu suchen haben. Daher ergibt sich bei der Nutzung von den sozi-
alen Medien ebenfalls das Problem des Datenschutzes, welches im Vorfeld zu
beachten ist. Sollte es jedoch aufgrund datenschutzrechtlicher Angelegenheiten
zu Problemen in den sozialen Netzwerken kommen, können mithilfe der Social
Media Richtlinien Lösungen diesbezüglich erarbeitet werden.
Eine weitere Herausforderung im Social Media Marketing sind die begrenzten
personellen Ressourcen in mittelständischen Unternehmen. Aufgrund der be-
grenzten Mitarbeiterzahl in kleineren Unternehmen können keine expliziten Mit-
arbeiter bzw "Social Media Teams" für die Bearbeitung der sozialen Netzwerke
gegründet werden. Daher ergibt sich das Problem der mangelnden Verantwort-
lichkeit, da keiner der Mitarbeiter sowohl aus Zeit- als auch Kostengründen eine
konkrete Verantwortung für die Bearbeitung der sozialen Netzwerke übernehmen
kann.
Problematisch bei der Nutzung der sozialen Netzwerke ist ebenfalls, dass aus-
schließlich Kunden angesprochen werden, die sich auch im Internet aufhalten.
Die Zielgruppe bezieht sich hierbei ausschließlich auf internetaffine Nutzer und ist
für Kunden, welche sich nicht in den sozialen Netzwerken aufhalten nicht er-
160
22 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
reichbar und können dadurch auch nicht über Neuigkeiten bzw. Aktionen des
Unternehmens informiert werden.
Des Weiteren besteht aufgrund der schnellen Verbreitung im Internet die Gefahr,
dass sich Shitstorms bilden, welche dem Unternehmen langfristig schaden kön-
nen.
Aufgrund der mangelnden Verantwortlichkeit von Mitarbeitern bei der Bearbei-
tung der sozialen Netzwerke, kann es ebenfalls passieren, dass die Mitarbeiter
die Wirkungsweise und Wichtigkeit der sozialen Medien nicht ernst nehmen und
dadurch auch die regelmäßige Präsenz in den Netzwerken nicht ausreichend
vollzogen wird. Dabei ist es gerade heute so wichtig, Social Media Marketing zu
betreiben um sich selbst bestmöglich präsentieren zu können und gegebenen-
falls auch der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.
161
23 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
7. Fazit und Ausblick
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass durch eine explizit formulierte Social
Media Strategie ein erfolgreiches Social Media Marketing in mittelständischen
Unternehmen betrieben werden kann. Aufgrund der zunehmenden Verbreitung
und Nutzung von sozialen Netzwerken ist die Verwendung dieser Netzwerke un-
abdingbar.
Auch wenn mittelständische Unternehmen gegebenenfalls nicht die Kapazitäten
aufweisen können wie größere Unternehmen, kann bereits in naher Zukunft kein
erfolgreiches Marketing ohne die sozialen Netzwerke vollzogen werden und be-
darf daher einer Überdenkung der Marketingaktivitäten. Insbesondere Facebook
lässt sich hierbei als erfolgreiches Social Media Instrument, wie auch in dem Pra-
xisbeispiel verdeutlicht, darstellen.
Unter Berücksichtigung der ausgewählten Zielgruppe, der Gestaltung des Auf-
tritts sowie des Cross-Marketing werden den Unternehmen somit neue Möglich-
keiten gegeben sich langfristig erfolgreich in den sozialen Medien zu präsentie-
ren. Unter Beachtung der Möglichkeiten und Grenzen können zudem neue Kun-
den gewonnen und durch Rabattaktionen, Gewinnspiele oder sonstigen Aktionen
langfristig an mittelständische Unternehmen gebunden werden.
162
24 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
Literaturverzeichnis
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163
25 Der Einsatz digitaler sozialer Netzwerke im Mittelstandsmarketing
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Teia AG (Hrsg.):Schaubild Definition Mittelstand Ifm Bonn. Online unter:
https://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Allgemeine
Betriebswirtschaftslere/images/059.jpg, Abruf am 11.06.2016.
164
Seminararbeit
Thema:
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen
Studierende:
Bodmer Julian
Hilzendegen, Tamara
Lambert, Philipp
F A C H B E R E I C H B E T R I E B S W I R T S C H A F T
165
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis................................................................................. III
1. Einleitung ................................................................................................ 1
1.1 Beschaffungsprobleme der Unternehmen ................................................. 1
1.2 Lösungsvorschlag: Optimierung der Beschaffung ..................................... 1
2. Beschaffungsmarketing ......................................................................... 3
2.1 Definition ................................................................................................... 3
2.2 Aufgaben und Ziele ................................................................................... 5
2.3 Instrumente des Beschaffungmarketings und die –marktforschung .......... 7
3. Beschaffungsmarketing in KMUs .......................................................... 9
3.1 Prozess des Beschaffungsmarketings ...................................................... 9
3.2 Implementierung in mittelständische Unternehmen ................................. 10
4. Schnittstellen Beschaffungs- und Absatzmarketing .......................... 12
5. Fazit ....................................................................................................... 13
Literaturverzeichnis .................................................................................... VII
166
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Konzeption eines Balanced Marketing nach Biergans (Piontek S. 3) ... 3
Abbildung 2: Instrumente des Beschaffungsmarketings (Roth S. 27) ........................ 7
Abbildung 3: Prozessmodell des Beschaffungsmarketings (Koppelmann, S. 47) ...... 9
167
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 1
1. Einleitung
1.1 Beschaffungsprobleme der Unternehmen
Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängt von zahlreichen Faktoren ab.
Neben dem primären Gedanken des Unternehmensabsatzes wird das Beschaf-
fungsmarketing als potentialer Erfolgsfaktor für das Unternehmen oft nicht genü-
gend berücksichtigt. Wird ein aktives Beschaffungsmarketing betrieben, können
Wachstumspotentiale generiert werden. Jedoch gibt es im Bereich der Beschaffung
zahlreiche Problemfelder, mit denen sich ein Unternehmen auseinandersetzen
muss. Die nachfolgenden Beispiele zeigen einige dieser Problemfelder auf. So wird
bei einer auftragsorientierten Vorgehensweise häufig eine Bedarfsanalyse für die
Produktion aber nicht für die Beschaffung vorgenommen. Auch eine ausschließliche
Kostenorientierung führt nicht immer zum Erfolg. Es sollte versucht werden, sowohl
für das eigene Unternehmen als auch für den Lieferanten eine gemeinsame Win-
Win-Situation zu schaffen. Der Planungshorizont ist ein weiteres Problem bei der
Beschaffung. Nur wenige Unternehmen verfügen im Bereich der Beschaffung über
eine Mehrjahresplanung. Diese kann neben der Lieferantenbindung jedoch auch
wesentliche Potentiale zur Kostenreduzierung mit sich bringen (vgl. TheManage-
ment Seite 2).
1.2 Lösungsvorschlag: Optimierung der Beschaffung
Um den bestehenden Problemen entgegenwirken zu können, ist ein möglicher An-
satz die Optimierung der Beschaffungsfunktion. Diese Optimierung trägt zu einer
kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmenssituation bei. Die Funktion der
Beschaffung umfasst alle Tätigkeiten, die mit der Versorgung eines Unternehmens
mit Material-, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmittel, sowie Rechten und In-
formationen aus unternehmensexternen Quellen einhergehen (vgl. Winfried o.J.).
Um eine Grundlage für das Wertschöpfungspotential der Beschaffung zu bilden,
müssen Einkauf und Beschaffung in relevante Planungs-, Budgetierungs- und Con-
trolling-Prozesse konsequent miteingebunden werden. Ein ganzheitliches Supply
Chain Management muss auch mit einer Vernetzung von Forschung, Entwicklung,
Produktion und Logistik einhergehen. Hierdurch werden substantielle Beiträge in
168
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 2
inhaltlicher, kostensenkender und Erfolg erhöhender Dimension geliefert. Des Wei-
teren liegen in der Durchführung von strategischen Partnerschaften oder Kooperati-
onen zahlreiche Vorteile für mittelständische Unternehmen. Hierdurch können ne-
ben besseren Preisbedingungen auch weitere Faktoren, wie beispielsweise das
Knowhows des Geschäftspartners für die eigene Unternehmenstätigkeit nutzen.
Bessere Einkaufspreise und folglich geringere Kosten für das Unternehmen ist ge-
rade für mittelständische Unternehmen von hoher Bedeutung. So können mittel-
ständische Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt sicherstellen.
169
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 3
2. Beschaffungsmarketing
2.1 Definition
Bevor der Begriff Beschaffungsmarketing definiert werden soll, eignet es sich den
Begriff in dessen beiden Bestandteile – Beschaffung und Marketing – aufzuteilen.
Beschaffung definiert sich als „alle Maßnahmen zur Versorgung des Unternehmens
mit jenen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erstellt werden“ (Kummer, S. 90).
Den Begriff Marketing bezeichnet man in der Literatur wiederum als „eine unter-
nehmerische Grundeinstellung, die sich als eine Führung „vom Markt her und auf
den Markt hin“ charakterisieren lässt.“ (Piontek S. 3). Nach Kotler werden unter dem
Begriff Marketing alle Aktivitäten verstanden, welche durch Austauschprozesse, wie
bspw. Geld gegen Leistung, Bedürfnisse befriedigen (Kuß, S. 6). Des Weiteren ist
der Marketing-Begriff in Deutschland seit 1982 amtlich im sogenannten Katalog E
wie folgt definiert: „Marketing ist eine unternehmerische Grundeinstellung und
Denkweise, die die Erarbeitung umfassend fundierter auf den Markt ausgerichteter
unternehmenspolitischer Strategien zum Ziele hat.“ (Mittelstand-Marketing)
Je nach Markt unterscheidet man zwischen einem Beschaffungs- und einem Ab-
satzmarketing. Biergans versucht dabei beide Zielrichtungen im Sinne eines „Balan-
ced Marketing“ zu koordinieren, wie Abbildung 1 zeigt (Piontek S. 3).
Abbildung 1: Konzeption eines Balanced Marketing nach Biergans (Piontek S. 3)
Marketing
als Konzept einer marktorientierten Denk-haltung im Unternehmen
Beschaffungsmarketing
als Konzept einer beschaffungs-orientierten Denkhaltung im Un-
ternehmen
Absatzmarketing
als Konzept einer absatzmark-torientierten Denkhaltung im
Unternehmen
Balanced Marketing als Konzept einer bewusst kombinierten
beschaffungs- und absatzmarktorientierten Denkhaltung im Unternehmen
170
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 4
Es sollte bei dieser Definition jedoch beachtet werden, dass der Nachfrager im Ge-
gensatz zum Anbieter in einem weitaus stärkeren Maße Nehmer und nicht Geber
von Leistungen ist. Die Ziele dürfen demnach nicht mit denen des Absatzmarktes
gleichgesetzt werden, sondern müssen aus einer eigenen Beschaffungsmarketing-
philosophie entspringen. Häufig wird dabei vernachlässig, dass es sich beim Be-
schaffungsmarketing nicht bloß um Einkauf sondern um den Aufbau und die Pflege
von Beziehungen handelt. Die Instrumente des Beschaffungsmarketings sollten
daher eingesetzt werden, um das Verhalten der Anbieter zu beeinflussen (Piontek
S. 3, 4).
Das Beschaffungsmarketing geht auf Kotlers grundlegender Idee zurück, die vor-
sieht, dass Marketing auf jede beliebige Transaktion und damit auch auf Beschaf-
fungsvorgänge anwendbar ist. Einer der Hauptunterschiede zwischen dem alten
Beschaffungsmodell und dem Beschaffungsmarketing ist die Rolle des Lieferanten,
der für den Abnehmer aufgrund der hohen Beschaffungstiefe eine enorme Bedeu-
tung besitzt (Blome S. 62). Die Beschaffungstiefe ist der prozentuale Anteil der Ma-
terialkosten am Umsatz. Sinkende Wertschöpfungstiefen gehen mit höheren Be-
schaffungstiefen einher. Aus diesem Grund wird die Beschaffungstiefe als Indikator
„(…)zur Messung der unternehmensstrategischen Bedeutung des internationalen
Beschaffungsmanagements gebildet“ (Kaufmann S. 241).
Zudem wird anders als im traditionellen Beschaffungsmodell, welches davon aus-
ging, dass immer ausreichend qualifizierte und auch kurzfristig wechselbare Liefe-
ranten zur Verfügung stehen, der Lieferant im Beschaffungsmarketing als knappe
Ressource angesehen. Beschaffungsmarketing lässt sich somit zusammenfassen
als ein „(…)systematisch geplanter, strategischer Ansatz, der auf die aktive Gestal-
tung und Nutzung der Marktpotenziale ausgerichtet ist und durch die Ausrichtung an
den Ansprüchen des Lieferanten versucht, die eigenen Beschaffungsziele zu errei-
chen“ (Blome S. 62 f.).
Auf den Begriff des „internationalen Beschaffungsmarketings“ soll in dieser Arbeit –
die sich mit dem Beschaffungsmarketing mittelständischer Unternehmen befassen
soll – aufgrund des Umfangs nicht näher eingegangen werden.
171
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 5
2.2 Aufgaben und Ziele
Im Beschaffungsbereich können entscheidende Beiträge zur Steigerung der unter-
nehmerischen Wettbewerbsfähigkeit entstehen. So ist beispielsweise ein Unter-
nehmen nur dann in der Lage, die Kostenführerschaft im Wettbewerb zu erzielen,
wenn es kostengünstige Quellen der Versorgung erschließen kann, die den Konkur-
renten nicht in gleicher Form zur Verfügung stehen. In entsprechender Weise lassen
sich Marktvorteile auf dem Absatzmarkt durch einen Qualitätsvorsprung realisieren,
wenn die Basis dafür beispielsweise durch den Zugang zu außergewöhnlich wert-
vollen Rohstoffen auf den Beschaffungsmärkten gelegt wird. Auch dies zeigt noch
einmal wie eng die Bereiche Absatz- und Beschaffungsmarketing miteinander zu-
sammenhängen (Nieschlag S. 6, 7). Auf die Aufgaben der Beschaffungsmarktfor-
schung wird noch im Laufe dieser Arbeit eingegangen.
Die Ziele des Beschaffungsmarketings leiten sich aus den Unternehmenszielen und
–strategien ab und sollten mit den Zielen anderer Unternehmensbereiche abge-
stimmt werden. Durch ein erfolgreiches Beschaffungsmarketing kann beispielsweise
verhindert werden, dass mangels Informationen Investitionen vergeudet werden, nur
weil man „Das Rad nochmals erfinden will“. Es kann somit das Risiko von Fehlin-
vestitionen verringern. Außerdem eröffnet einem die Nutzung eines modernen Be-
schaffungsmarketings diverse Aktionsprogramme, mit welchen die für ein Unter-
nehmen relevanten Ertragspotenziale erschlossen werden können. Das Einkaufen
mit System durch einen verbesserten Informationsstand der Beschaffungsverant-
wortlichen kann schon ein wesentlicher Schritt zur Erreichung des gestreckten Ziels
sein. Ein einheitliches transparentes Beschaffungsverhalten nach bestimmten Re-
geln und Grundsätzen führt wiederum zu einem einheitlichen Vorgehen auf den Be-
schaffungsmärkten. Grundlage einer solchen Entwicklung ist die Formulierung einer
Beschaffungspolitik (Schilling S. 30).
Allgemein können die Ziele jedoch folgendermaßen unterteilt werden:
1. Beschaffungskosten senken
2. Beschaffungsqualität erhöhen
3. Beschaffungsrisiko senken
172
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 6
4. Beschaffungsflexibilität/-autonomie erhöhen
5. Gemeinwohlorientierte Beschaffungsziele verfolgen
Zu 1.: Beim Ziel der Kostensenkung für ein Beschaffungsobjekt muss immer die
wechselseitige Abhängigkeit mit anderen Zielen beachtet werden: eine Kostensen-
kung kann nämlich zu einer Risikosteigerung, Qualitätsminderung etc. führen. Kos-
tensenkung kann sich erstrecken auf Beschaffungsobjekt-Kosten, Beschaffungspro-
zesskosten, sowie andere Prozesskosten. Die Beschaffungsprozesskosten erfassen
jene, die im Beschaffungsbereich im Rahmen der Prozessstufen (Situationsanalyse,
Bedarfsanalyse usw.) entstehen. Mit anderen Prozesskosten ist gemeint, in wel-
chem anderen Funktionsbereichen durch Entscheidungen in der Beschaffung zu-
sätzliche Kosten entstehen: z.B. sind bei der Beschaffung von Katalogprodukten die
Entwicklungskosten niedriger, bei der verarbeitungsgerechten Anlieferung entstehen
geringere Kosten in der Produktion etc. Beispiel im Mittelstand um Beschaffungs-
kosten zu senken ist beispielsweise die Partnerschaft mit einem Zulieferer. So könn-
te man sich bspw. als Installateur für Sanitäranlagen einen Heizungsproduzenten
suchen, bei dem man für den Einbau seiner Heizungen einen günstigeren Preis
erhält.
Zu 2.: Qualität heißt hier die vergleichende Beurteilung von Anforderungen und Leis-
tungen: inwieweit entsprechen die erbrachten Leistungen den gestellten Anforde-
rungen. Qualitätssteigerungen können sich nun auf zwei Aspekte beziehen: Höhere
Leistungskonstanz in der Zeit (Null-Fehler-Qualität) und Leistungssteigerung.
Zu 3.: Im Zusammenhang mit dem Beschaffungsrisiko geht es eher um den extre-
men Fall der Nichterhältlichkeit der vereinbarten Leistungen, d.h. Gestaltungsmittel-
leistungsausfall oder Mengenausfall als Beschaffungsobjektrisiken. Das Modalitäts-
risiko umfasst das Lieferortrisiko (Import- /Exportbeschränkung), Lieferzeitrisiko,
Risiko des Serviceausfalls, Kommunikationsausfall und Entgeltrisiko (Verknap-
pungserscheinungen). All diese Risiken können partiell (Lieferzeit) oder total (keine
Lieferung nach Deutschland) wirken. Um das Beschaffungsrisiko zu senken, sollte
ein Unternehmen über einen Ersatzlieferanten verfügen.
173
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 7
Zu 4.: Je weniger zukünftige Ereignisse sicher voraussehbar sind, desto flexibler
muss die Planung sein. Flexible Alternativen zeichnen sich dadurch aus, dass sie
einen möglichst großen Handlungsspielraum zur Anpassung an veränderte Daten-
konstellationen belassen.
Zu 5.: Die gemeinwohlorientierten Beschaffungsziele lassen sich unterteilen in -
gesamtwirtschaftliche Beschaffungsziele (konjunktur-, struktur-, heimatbezogen)
und sozialethische Beschaffungsziele (politische, weltanschauliche, Interaktions-,
karitative Ziele) (TheManagement Seite 15-16). Ein Beispiel für heimatbezogene
Ziele ist bspw. die Beschaffung in der Region.
2.3 Instrumente des Beschaffungmarketings und die Be-
schaffungsmarktforschung
Das Beschaffungsmarketing unterteilt sich grob in die Instrumente des Beschaf-
fungsmarketings, sowie in die Beschaffungsmarktforschung. Bei Überprüfung der
Instrumente des Beschaffungsmarketings anhand der Standardliteratur zeigt sich,
dass das Beschaffungsmarketing weniger ausführlich behandelt wird. Dies liegt teil-
weise an der Parallelität der absatz- und beschaffungspolitischen Instrumente, d.h.
einige Instrumente des Absatzmarketings bestimmen das Beschaffungsmarketing
oder sind analog anzuwenden. Eine Übersicht der Instrumente des Beschaffungs-
marketings gibt Abbildung 2 (Roth S. 26).
Abbildung 2: Instrumente des Beschaffungsmarketings (Roth S. 27)
174
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 8
Die Beschaffungsmarktforschung ist das Pendant zur Absatzmarktforschung und
kann als ein Teilgebiet der Marktforschung aufgefasst werden. Sie stellt jedoch ein
eigenständiges Tätigkeitsfeld dar, da erhebliche Unterschiede zwischen den Ab-
satzmärkten und den Beschaffungsmärkten (i.e.S.) bestehen. Die Beschaffungs-
marktforschung soll helfend vermeiden, dass Risiken, die von den Beschaffungs-
märkten ausgehen, zu spät erkannt werden. Sie liefert u.a. die Ausgangsdaten für
Prognosen über die zukünftige Entwicklung auf den Beschaffungsmärkten und
sammelt Informationen über
kostengünstige Substitutionsmaterialien
neue Beschaffungswege
Alternativlösungen zur Lagerbewirtschaftung
Wiederverwertung von Abfallprodukten (Recycling).
Eine funktionierende Beschaffungsmarktforschung ist die Voraussetzung für den
optimalen Einkauf. Die Beschaffungsmarktforschung umfasst alle Maßnahmen zur
Gewinnung von Informationen, die die Beschaffungsmärkte betreffen. Gleichzeitig
dient sie der Informationsaufbereitung. Sie soll durch optimale Kenntnisse der Be-
schaffungsmärkte und deren methodische Auswertung und Anwendung die Verwirk-
lichung eines optimalen Beschaffungserfolges ermöglichen (Schulte S. 221-223).
175
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 9
3. Beschaffungsmarketing in KMUs
3.1 Prozess des Beschaffungsmarketings
In diesem Kapitel wird der Prozessgedanke des Beschaffungsmarketings betrachtet.
Unter einem Prozess versteht man ein System indem Vorgänge aufeinander einwir-
ken, d.h. es sollen Abfolgen und Zusammenhänge mit ihren Beziehungen und Ein-
flüssen untereinander veranschaulicht werden (vgl. Kromes o.J.).
Im Folgenden wird das Prozessmodell von Koppelmann betrachtet. Abbildung 3
visualisiert den Prozessgedanke Koppelmanns. Das Modell unterteilt sich dabei in
sechs Phasen und stellt den Entscheidungsprozess im Beschaffungsmarketing dar.
Es dient mittelständischen Unternehmen als Grundorientierung, wie das Beschaf-
fungsmarketing organisiert werden sollte.
Abbildung 3: Prozessmodell des Beschaffungsmarketings (Koppelmann, 1993, S. 47)
176
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 10
3.2 Implementierung in mittelständische Unternehmen
Der in Abbildung 3 abgebildete Prozess orientiert sich an einem allgemeinen Prob-
lemlösungsprozess, welcher das Prüfen bzw. die Kontrolle als Eingangs- und Aus-
gangsaktion einsetzt. Der Ablauf ist so aufgebaut, dass der Prozess von Oben nach
Unten durchlaufen werden kann. Doch ist das zurückspringen auf eine vorherige
Stufe möglich um eventuelle Änderungen in der Planungsstruktur anpassen zu kön-
nen. Der Prozess an für sich ist in sechs Stufen oder Phasen untergliedert:
(1) Im ersten Schritt wird mit Hilfe einer Situationsanalyse eine Bedarfsfeststel-
lung durchgeführt. Dabei unterteilt sich die Situationsanalyse in drei Be-
standteile. (i) Konstellationen, welche schnell oder langsam auftreten und
planungserleichternde oder –erschwerende Umfeldbedingungen für die Be-
schaffungsentscheidung bilden. Diese Konstellationen können Leistungs-,
Mengen-, Preis-, Zeit- oder Ortsänderungen sein. (ii) Um den unternehmeri-
schen Handlungsspielraum feststellen zu können ist es notwendig die eige-
nen Potenziale, wie u.a. Image-, Personal-, Organisations- und Finanzpo-
tenziale zu bemessen. Daraus resultiert eine Stärken- und Schwächenauf-
stellung, welche die Leistungsfähigkeit des Unternehmens widerspiegelt (vgl.
Ernst, 1996, S. 43f). Mithilfe dieser Potenziale kann geprüft werden ob es
sich lohnt eine Potenzialerweiterung vorzunehmen. (iii) Ziele können u.a.
Senkung der Beschaffungskosten, Steigerung der Beschaffungsqualität oder
Steigerung der Beschaffungsflexibilität sein. Hierbei ist zu beachten, dass
sich die meisten Ziele konfliktär zueinander verhalten.
Die Situationsanalyse hilft mittelständischen Unternehmen externe und in-
terne Ereignisse sowie daraus resultierende –Zustände in den Beschaf-
fungs- sowie Absatzmärkten zu erkennen.
(2) Die Bedarfsanalyse bildet einen zentralen Punkt im Beschaffungsmarke-
ting. Hier wird der eigentliche Bedarf des Unternehmens ermittelt um mit die-
ser Grundlage eine Bedarfsoptimierung zu erreichen. Hier wird die Realisie-
rung der Beschaffungsmöglichkeit intern sowie extern sichergestellt und po-
tentielle Bedarfskonfliktbeziehungen lokalisiert und antizipiert (vgl. Ernst,
1996, S. 44). Mittelständische Unternehmen können so mit ihrer Bedarfsan-
forderung überlegen, wie die Optimierung erzielt werden kann.
177
Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 11
(3) Bei der Beschaffungsmarktanalyse und –auswahl fließen Aktivitäten der
Marktfeldbestimmung und Methoden der Marktforschung zusammen. Cha-
rakterisieren lassen sich die Beschaffungsmärkte durch Leistungsmerkmale,
Kostenmerkmal und Risikomerkmale. Hier fließen Informationen über Be-
schaffungsmöglichkeiten und Preise zusammen. Durch diese Analysen kön-
nen Unternehmen genauere Lieferantenbedingungen bestimmen.
(4) Lieferanten und Märkte sind eng verzahnt. Die Lieferantenanalyse beschäf-
tigt sich mit der Identifikation möglicher Lieferanten. Im Mittelstand gibt es di-
verse Aspekte die hierbei beachtet werden sollte. Aspekte wie die Bereit-
schaft zu partnerschaftlicher Zusammenarbeit, Fähigkeit des Lieferantensys-
tems, deren Erfahrungen mit anderen Kunden und das Preis-Leistungs-
Verhältnis (vgl. Kaim 2015).
(5) Die vorletzte Phase bilden die Lieferantenverhandlungen. Hier kommen
beschaffungspolitische Instrumente wie Service-, Bezugs-, Produkt-, Entgelt-
und Kommunikationspolitik zum Einsatz. In diesen Verhandlungen kreuzen
sich diese Instrumente mit den absatzpolitischen Instrumenten. Die Einkäu-
fer müssen mit Hilfe ihres Angebots die Lieferanten so beeinflussen, dass
diese bereit sind en Beschaffungsbedarf optimal zu liefern (vgl. Ernst, 1996,
S. 44).
Besonders in mittelständischen Unternehmen bildet diese Phasen den Kern-
punkt des Prozessmodells.
(6) Die Beschaffungskontrolle bildet das Ende der Prozesskette. Hier werden
Beschaffungsplanung, -handel und –ergebnis miteinander verglichen um
eventuelle Justierungen vorzunehmen.
Um diese einzelnen Phasen effektiv einsetzen zu können müssen jeweilig entspre-
chende Instrumente und Methoden entwickelt oder ausgewählt werden. Beschaf-
fungsentscheidungen können merkmalgesteuert erfolgen, indem diese als Wenn-
Bedingungen die Dann-Handlungen festlegen. Diese Merkmale sind unternehmens-
spezifisch, und kommen z.B. aus dem Controlling oder Rechnungswesen, und bil-
den den Bedingungsrahmen, der folgend als Entscheidungsmatrix das Handeln in
den jeweiligen Phasen bestimmt.
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Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 12
4. Schnittstellen Beschaffungs- und Absatzmarketing
Das Absatzmarketing umfasst die Bestimmung des Leistungsprogramms des Un-
ternehmens, die geplanten Absatzmengen sowie Qualität und Preis der Produkte
(vgl. Wirtschaftslexikon24 2015). Im Gegensatz zum Beschaffungsmarketing, wel-
ches sich auf den vorgelagerten Markt konzentriert, wird beim Absatzmarketing der
nachgelagerte Markt betrachtet. Die Vermarktung und strategische Ausrichtung er-
folgt somit im Sinne der Kundengewinnung und Kundenbindung. Trotz der unter-
schiedlichen Aufgaben von Absatz- und Beschaffungsmarketing, hängen diese zwei
Bereiche eng zusammen.
So werden beispielsweise die Beschaffungsanforderungen vom Absatzmarkt gelei-
tet und festgesetzt. Zudem bestimmten die Beschaffungsaktivitäten den gesamten
Wertschöpfungsprozess im Unternehmen. Folglich müssen im Rahmen des Ab-
satzmarketings die Kundenwünsche bzw. -anforderungen an das Beschaffungsmar-
keting weitergegeben werden. Das Produkt selbst, bzw. dessen Beschaffenheit,
bildet somit die Schnittstelle zwischen dem Beschaffungs- und Absatzmarketing. In
jedem Unternehmen muss es neben dem Beschaffungsmarketing auch ein Absatz-
marketing geben, denn nur wo Waren eingekauft werden, können auch welche ver-
kauft werden. Folglich beeinflussen die Zielsetzungen bzw. die strategische Ausrich-
tung des Beschaffungsmarketings auch das Absatzmarketing und umgekehrt.
Die Instrumente der Beschaffungs- und Absatzpolitik bilden eine weitere Schnittstel-
le. Der Einkäufer und der Verkäufer haben zwei entgegengesetzte Ziele. Der Ein-
käufer möchte den benötigten Input zu einem möglichst günstigen Preis mit guter
Qualität kaufen. Der Verkäufer möchte das Produkt (Output) zu einem möglichst
hohen Preis verkaufen. Folglich müssen beide Parteien ihre strategische Ausrich-
tung so wählen, dass für sie das optimale Preisangebotsverhältnis erreicht wird.
Hierfür müssen die jeweiligen marketingpolitischen Instrumentarien identifiziert und
durchgesetzt werden. Unternehmensintern können beide Parteien somit voneinan-
der lernen, welche Instrumente der Ein- und Verkäufer zur Zielerreichung einsetzt.
Ist beispielsweise dem Einkäufer bewusst, welches Instrument sein Lieferant bei
Verhandlungen einsetzt, kann er bestmöglich darauf agieren und einen besseren
Einkaufspreis erzielen.
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Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen 13
5. Fazit
Das Beschaffungsmarketing hilft mittelständischen Unternehmen ihre Position auf
dem Beschaffungsmarkt zu sichern. Mit den Instrumenten des Prozessmodells von
Koppelmann können Unternehmen ihre Lieferantenpolitik und –Auswahl optimieren.
Daher sind diese Instrumente bzw. das Prozessmodell fortlaufend anzuwenden um
stetige Verbesserungen vornehmen zu können. Dieser Einsatz findet vor allem im
Einkauf statt.
Darüber hinaus gibt es Verbindungen zwischen dem Beschaffungs- und Absatzmar-
keting. Diese sind zum einen das Produkt selbst (von der Beschaffung, Bearbeitung
und Absatz) sowie die zum Einsatz kommenden Instrumente. Durch eine effiziente
und schnelle Zusammenarbeit der beiden Bereiche kann ein Unternehmen wesent-
lich effektiver und Kundenorientierter arbeiten.
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Das Beschaffungsmarketing im mittelständischen Unternehmen VII
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