Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 1

Diese Vorlesungs-Modul vermittelt,:

• was man unter einer Strategie versteht und welche Aufgaben einer solchen

zufallen,

• welche Strategieoptionen sich bieten,

• durch welche Charakteristika sich die einzelnen Strategien auszeichnen,

• welche Vor- und Nachteile die jeweilige Strategie aufweist und

• welche Instrumente zur Verfügung stehen, um eine geeignete Strategie zu

bestimmen.

Lerninhalte Vorlesungsmodul „Marketing-Management“

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 2

Gliederung Vorlesungsmodul „Marketing-Management“

1 Begriff und Aufgaben (S. 153 – 155)2 Kundenorientierte Strategien (S. 155 – 177)

2.1 Marktfeldstrategien2.2 Marktstimulierungsstrategien2.3 Marktparzellierungsstrategien2.4 Marktarealstrategien

3 Konkurrenzorientierte Strategien (S. 178 – 183)3.1 Kostenführerschaft3.2 Qualitätsführerschaft3.3 Fokussierung

4 Unternehmensübergreifende Strategien (S. 183 – 190)4.1 Horizontale Kooperationen4.2 Vertikale Kooperationen

5 Die Kombination von Strategien (S. 191)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 3

Gliederung Vorlesungsmodul „Marketing-Management“

6 Ausgewählte Instrumente zur Strategiebestimmung

6.1 Gap-Analyse (S. 192 – 193)

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse (S. 193 – 203)

6.3 Portfolio-Analyse (S. 203 – 213)

6.4 ABC-Analyse (S. 213 – 214)

6.5 Break-Even-Analyse (S. 214 – 217)

Übungsteil

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 4

Literatur

I. Basisliteratur

Schneider, W.: Marketing und Käuferverhalten, München 2004.

II. Weiterführende Literatur

Abernathy, W. J./Wayne, K.: Limits of Learning Curve, in Harvard Business Review, Volume 52, September - October 1974, S. 111.

Ansoff. H. I.: Management-Strategie, München 1966.

Bagozzi, R. P./Rosa, J. A./Celly, K. S./Coronel, F.: Marketing-Management, München/Wien 2000.

Balderjahn, I./Scholderer, J.: Benefit- und Lifestyle-Segmentierung, in: Albers, S./Hermann, A. (Hrsg.): Produktmanagement, Wiesbaden 2000 (im

Druck).

Becker, J. (1993): Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, 5. Auflage, München 1993.

Becker, J.: Marketing-Konzeption - Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, 5., verbesserte und ergänzte Aufl., München 1993.

Bodenstein, G./Spiller, A.: Marketing - Strategie, Instrumente und Organisation, Landsberg am Lech 1998.

Brandes, D.: Konsequent einfach, Frankfurt am Main 1998.

Cooper, R.G./Kleinschmidt, E.J. (1987): Success Factors in Product Innovation, in: Industrial Marketing Management, 16 (1987), S. 215-223.

Cramer, U.: Eine Ladenkette wird zum Kult – Niemand hat das Discount-Prinzip so erfolgreich umgesetzt wie der Aldi-Konzern, in: Mannheimer

Morgen vom 20. Juli 2001, S. 28.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 5

Literatur

II. Weiterführende Literatur (Fortsetzung)

Diller, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketing-Lexikon, München 1994.

Dürig, W.: Carl von Clausewitz: «Vom Kriege» - Zitate, verfasst 1993, in: http://wrd.ch/strategie/Clausewitz.pdf; Stand: 1.3.2002.

Enders, Th. M./Hetger, W. A.: Grundzüge der betrieblichen Rechtsfragen, 3. Aufl., Stuttgart usw. 2003.

Feth, G. G.: Wichtige Innovationen entwickeln längst die Zulieferer, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 102 vom 3. Mai 2004, S. 45.

Gilbert, X./Strebel, P. J.: Outpacing Strategies, in: IMEDE – Perspective for Managers, Vol. 9 (1985), Nr. 2, zitiert nach Kleinaltenkamp, M.:

Die Dynamisierung strategischer Marketing-Konzepte, in: ZfbF - Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 39. Jg. (1987), Nr. 1,

S. 31 - 52.

http://www.aldi.de

http://www.funny-downloads.de

http://www.konsequent-einfach.com/texte.html.

http://www.lznet.de/marketfacts /firmeprofile/toph001.html.

http://www.mass-customization.de/case_hh.htm#auto; Stand: 11.3.2002

http://www.mcdonalds.de; Stand: 4.4.2003

Hünerberg, R.: Internationales Marketing, Landsberg am Lech 1994.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 6

Literatur

II. Weiterführende Literatur (Fortsetzung)

Kotler, P./Bliemel, F. Marketing-Management - Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 8., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Aufl.,

Stuttgart 1995.

Kroeber-Riel, W./Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, 6. Aufl., München 1996, S. 542 – 551.

Levitt, T.: The Globalization of Markets, in: Harvard Business Review, Vol. 61 (1983), Nr. 3, S. 92 - 102.

Little, A. D. (1988): Innovation als Führungsaufgabe, Frankfurt/Main, New York 1988.

Meissner, H. G.: Strategisches internationales Marketing, Heidelberg u.a. 1987.

Müller, S./Kornmeier, Martin: Strategisches Internationales Management, München 2002.

Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002.

O. V.: Beeindruckender Klassenletzter, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 18 vom 22. Januar 2003, S. 22.

O. V.: Tust Du mir nichts, tue ich Dir nichts, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 137 vom 16. Juni 2003, S. 22.

O.V.: Bibliothek der Strategien: Carl von Clausewitz: Vom Kriege, in: http://vertriebshelfer.de/sber/sclaus.htm, Stand: 11.3.2002

Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, 2. Aufl., Frankfurt am Main/New York 1984.

Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt am Main/New York 1986.

Raben, Hans-Jürgen: HB - Zum Relaunch einer Marke, in: Markenartikel, 57. Jg. (1995), Nr. 9, S. 418 - 420.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 7

Literatur

II. Weiterführende Literatur (Fortsetzung)

Tennagen, Ulrike: Produktrelaunch in der Konsumgüterindustrie: Diagnosekonzept zur Aus wahl, Ermittlung und Bewertung von

Informationen, Wiesbaden 1993.

Urban, G. L./Hauser, J. R.: Design and Marketing of New Products, 2. Aufl., Upper Saddle River, N. J.; Prentice Hall 1993.

Von Clausewitz, C: Vom Kriege, 19. Aufl., Bonn 1980.

Von der Heydt, A: Efficient Consumer Response (ECR) – Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler

Implementierungsplan, 2., durchgesehene Aufl., Frankfurt am Main 1997.

Winkelmann, P: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, München 2000.

www.btinternet.com

www.business.com

Zernisch, Peter: Relaunch bekannter Marken, in: Markenartikel, 54. Jg. (1992), Nr. 9, S. 418 - 419.

Zindel, Karin: Voraussetzungen für einen erfolgreichen Relaunch von Konsumgütern: mit Fallbeispiel Relaunch einer Marke im Heim-

Haarpflege-Markt, Reutlingen 1986.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 8

Gliederung Vorlesungsmodul „Marketing-Management“

1 Begriff und Aufgaben2 Kundenorientierte Strategien

2.1 Marktfeldstrategien2.2 Marktstimulierungsstrategien2.3 Marktparzellierungsstrategien2.4 Marktarealstrategien

3 Konkurrenzorientierte Strategien3.1 Kostenführerschaft3.2 Qualitätsführerschaft3.3 Fokussierung

4 Unternehmensübergreifende Strategien4.1 Horizontale Kooperationen4.2 Vertikale Kooperationen

5 Die Kombination von Strategien

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 9

1 Begriff und Aufgaben

• Strategie = Festlegung eines langfristig ausgerichteten Verhaltensplans- Strategie = Route

- Marketing-Mix = Beförderungsmittel

- Unternehmensziele = Wunschort

• Zwei Arten von Marketing-Strategien - Instrumentalstrategie: Fokus auf einen bestimmten Bereich des Marketing-

Mix (etwa Wahl eines Kommunikationsstils)

- Basisstrategie: Kombination verschiedener Instrumente und Maßnahmen des Marketing

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 10

1 Begriff und Aufgaben

• Formen von Basisstrategien (je nach Adressat)- Kundenorientierte Strategien

Marktfeldstrategien Marktstimulierungsstrategien Marktparzellierungsstrategien Marktarealstrategien

- Konkurrenzorientierte Strategien Kostenführerschaft Differenzierung Fokussierung Outpacing

- Unternehmensübergreifende Strategien Strategische Allianzen Strategische Netzwerke

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 11

1 Begriff und Aufgaben

Marketing-Strategien im Überblick

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 12

1. Begriff, Ausprägungen und Aufgaben

Die Marktfeldstrategien im Überblick

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 13

2.1 Marktfeldstrategien

• Marktdurchdringung: stärkerer Absatz eines bereits bestehenden Produkts auf einem angestammten Markt durch Intensivierung der Marketingbemühungen Ziel:- Umwandlung von Nicht-Käufern in Käufer, indem diese von den Vorteilen

des jeweiligen Produkts überzeugt werden- Gewinnung neuer Zielgruppen im selben Markt Beispiel Ferrero (u.a.

Anbieter von Kinderschokolade): Zunehmende Ansprache von Erwachsenen

- Abwerben von Kunden der Konkurrenz- Steigerung der Nutzungsintensität durch:

Senkung des Preises Vergrößerung der Packungseinheiten Frühzeitige Veralterung der Produkte Aufzeigen neuer Einsatzmöglichkeiten für das Produkt

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 14

2.1 Marktfeldstrategien

• Marktentwicklung: Angebot eines bestehenden Produkts auf einem neuen Markt

- Ansprache neuer Zielgruppen im derzeitigen Absatzgebiet Beispiel: Übernahme des Catering für die Reisenden bei der Deutschen Bundesbahn durch Restaurantkette McDonalds

- Erschließen geographisch neuer Märkte im Zuge einer Internationalisierung, um auf diese Weise den Sättigungstendenzen im heimischen Absatzgebiet zu entgehen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 15

2.1 Marktfeldstrategien

• Produktentwicklung: Angebot eines neuen Produkts auf einem angestammten Markt - Produktmodifikation: Veränderung eines vorhandenen Produkts zwei

Spielarten Produktvariation: Veränderung eines Produkts im Zeitablauf und

damit Ersetzen des bisherige Erzeugnisses (z.B. das neue Persil mit optimierter Wirkformel)

Produktdifferenzierung: Fortbestand des Ausgangsvariante und zusätzliches Angebot einer oder mehrerer veränderter Versionen (etwa Coca Cola classic, Coca Cola light, Coca Cola koffeinfrei)

- Produktinnovation: Entwicklung eines neuen Erzeugnisses Marktneuheit: eine bislang für alle Marktteilnehmer unbekannte

Problemlösung Betriebsneuheit: zwar für das Unternehmen neu, aber bereits in

ähnlicher Form auf dem Markt

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 16

2.1 Marktfeldstrategien

• Diversifikation: Angebot neuer Produkte auf neuen Märkten

- Drei Formen: Horizontale Diversifikation: Erweiterung des Leistungsspektrums

eines Unternehmens auf der gleichen Wirtschaftsstufe durch verwandte Produkte Beispiel: Erweiterung des Angebots einer Brauerei um alkoholfreie Getränke

Vertikale Diversifikation: Ausdehnung des Leistungsangebots auf vor- bzw. nachgelagerte Wertschöpfungsstufen Beispiel: Erwerb eines Zulieferbetriebs durch Hersteller (= Rückwärtsintegration) bzw. Gründung eines Factory Outlets (= Vorwärtsintegration)

Laterale Diversifikation: keinerlei Beziehung zum bisherigen Leistungsangebot Beispiel: Einstieg eines Röhrenherstellers in den Telekommunikationssektor

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 17

2.1 Marktfeldstrategien

• Diversifikation (Fortsetzung) - Gründe

Ausbrechen aus stagnierenden Märkten Auslastung vorhandener Kapazität Erzielung eines synergetischen Effektes Streben nach Absicherung von Zulieferungen oder

Absatzmöglichkeiten Erhöhung der Wertschöpfung Risikostreuung Ausnutzung eines steuerlichen Vorteils Ausübung eines Hobbys

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 18

2.1 Marktfeldstrategien

• Vorteile der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff

- Einfachheit und Plausibilität

- Möglichkeit, unmittelbare Handlungsanweisungen abzuleiten

• Grenzen dieses Ansatzes: zugrundeliegender situativer Kontext

- Sechziger Jahren: hohe Wachstumsraten in nahezu alle Branchen

- Heutzutage: Wachstum eher Ausnahmefall

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 19

2.2 Marktstimulierungsstrategien

• Begründer: Michael E. Porter

• Modifikation von Gilbert/Strebel

• Annahme: Positionierung eines jeden Produkts anhand von Leistung und Preis in einem zweidimensionalen Raum

• Angesichts heutiger Marktsstrukturen Mittellagenstrategie zunehmend problematischer, da sich ein solches Produkt weder durch eine hervorragende Leistung noch durch einen besonders günstigen Preis auszeichnet (sog. „Stuck-in-the-Middle“-Position)

• Gefahr, „zwischen den Stühlen zu sitzen“ und deshalb im „Bermuda-Dreieck der Markenführung“ unterzugehen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 20

2.2 Marktstimulierungsstrategien

Optionen von Marktstimulierungsstrategien

vor dem Hintergrund des „Stuck-in-the-Middle“-Phänomens

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 21

2.2 Marktstimulierungsstrategien

• Vier Optionen zur Neupositionierung- Option I: Übervorteilungsstrategie

Angebot eines minderwertigen Produkts, dessen hoher Preis dem Kunden eine vermeintlich hohe Qualität signalisieren soll (sog. Qualitätsbezogenheit der Preisinformation)

Wahrnehmung der Übervorteilung durch den Kunde nach kurzer Zeit, Sinnvoll, wenn Unternehmen entweder eine Monopolstellung innehat oder

seinen Marktanteil reduzieren bzw. einen Markt verlassen will - Option II: Präferenz-Strategie

Hochwertig Positionierung des Produkts, d.h. Forderung hoher Preis für herausragende Leistung

Aufbau einer Premiummarke (= Markenartikel mit hoher Qualität, hohem Zusatznutzen [z.B. Prestige, Image], hohem Preis und exklusivem [= Wahl nur eines bestimmten Absatzmittlers] oder zumindest selektivem [= Beschränkung auf eine Zahl von Absatzmittlern, die nach bestimmten Kriterien wie beispielsweise Image, Qualifikation ausgewählt werden] Vertrieb)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 22

2.2 Marktstimulierungsstrategien

• Vier Optionen zur Neupositionierung (Fortsetzung)- Option III: Preis/Mengen-Strategie

Angebot des Produkts zu geringem Preis Absatz großer Mengen und dadurch Stückkosten-

einsparungen aufgrund von Erfahrungskurveneffekten- Option IV: Vorteils-Strategie

Angebot einer herausragenden Leistung zu günstigem Preis

Gefahr von Verlusten Nur sinnvoll bei zeitlich begrenzten Verkaufsförderungs-

aktionen sowie Angriff von Wettbewerbern mit Präferenz-Positionierung

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 23

2.2 Marktstimulierungsstrategien

• Nach Porter zwei längerfristig sinnvolle Marktstimulierungs-strategien, nämlich Präferenz- und Preis/Mengen-Strategie

• Gilbert/Strebel: Modifikation des Konzepts durch sog. Outpacing-Strategie

- Nicht für alle Märkte zutreffenden Annahme: Präferenz aller Kunden für höchste Qualität zu niedrigsten Preisen

- Erfolg für Produkte mit hoher Qualität zu einem niedrigen Preis bieten

- Unternehmen, die eine Wettlaufstrategie verfolgen: zunächst Steigerung der Qualität ihrer Produkte und anschließend Kosteneinsparungen oder aber umgekehrte Reihenfolge

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 24

2.3 Marktparzellierungsstrategien

• Zwei zentrale Fragen

- Soll ein Unternehmen einen Markt undifferenziert oder differenziert bearbeiten?

- Soll ein Markt teilweise oder vollständig abgedeckt werden?

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 25

2.3 Marktparzellierungsstrategien

Die Marktparzellierungsstrategien im Überblick

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 26

2.3 Marktparzellierungsstrategien

• Vier Marktparzellierungsstrategien anhand der Kriterien „Differenzierungsgrad des Marketingprogramms“ und „Grad der Marktabdeckung“ - Undifferenziertes Marketing

Abdeckung des gesamten Markts mit einem standardisierten Angebot und einem einheitlichen Marketing-Programm.

Beispiel: Microsoft, das mit seinem Standardprogramm MS-Windows den Markt der Betriebssysteme bedient

- Konzentriert-undifferenziertes Marketing Abdeckung eines Teils des Marktes mit einem spezialisierten Angebot Beispiel: Guinness-Brauerei, die international auf ein dunkles Stout und

damit auf eine Marktnische spezialisiert ist- Differenziertes Marketing

- Totale Abdeckung des Marktes mit einem differenzierten Angebot - Beispel: Shimano, der Produzent von Fahrradkomponenten, liefert

Schaltungen und Bremsanlagen an sämtliche Marktsegmente, deren Spektrum vom Hochleistungssportler bis zum Freizeit-Fahrradfahrer reicht

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 27

2.3 Marktparzellierungsstrategien

- Selektiv differenziertes Marketing Bearbeitung eines Partialmarkts mit einem differenzierten Angebot Beispiel: Brauerei Erding mit Fokus auf Segment der

Weizenbiertrinker und Varianten Dunkel, Hefe, Kristall sowie alkoholfrei

• „Mass-Customizing“.- Strategie, die differenziertes und undifferenziertes Marketing und damit

zwei scheinbar unüberwindbare Gegensätze miteinander vereint- Differenzierung normalerweise standardisierter Produkte mit Hilfe neuer

Informations- und Produktionstechnologien - Ausnutzung von sowohl Standardisierungs- (z.B. Stückkostenreduktion)

als auch Differenzierungspotentialen (z.B. höhere Preisbereitschaft des Konsumenten)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 28

2.3 Marktparzellierungsstrategien

Fallbeispiel Mass-Customization: Das PersonalPair-Programm von Levi Strauss

Als einer der Pioniere der Mass Customization gilt das PersonalPair-Programm des Bekleidungsherstellers Levi Strauss & Co. Inc., San Francisco, gilt als höchst erfolgreiche Anwendung der Mass-Customization in der Praxis. Levi verkauft in den USA, Kanada und Großbritannien maßgeschneiderte Damenjeans zu einem geringen Aufpreis gegenüber der vergleichbaren Konfektionsware. 1994 wurde von Levi Strauss ein erstes Pilotprojekt in Cincinnati/Ohio erfolgreich abgeschlossen. In den USA und Kanada erfolgt seit 1995 die breite Einführung in den sog. ‘Original Levi’s Stores’. Inzwischen ist die maßgeschneiderte Jeans auch nach Europa gelangt. Der Preis der individuellen Jeans liegt in den USA etwa 20 % (US$ 15,-) über dem Verkaufspreis vergleichbarer Konfektionsware. Damit wurde das Ziel einer Mass-Customization voll erreicht. Bisherige Erfahrungen sind sehr erfolgversprechend, der Absatz der maßgeschneiderten Jeans wuchs überproportional (Quelle: http://www.mass-customization.de/case_hh.htm#auto; Stand: 11.3.2002).

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 29

2.3 Marktparzellierungsstrategien

• Basis differenzierter Marketing-Strategien: Prinzip der Marktsegmentierung

- Unterteilung eines großen, heterogenen Markts in kleinere Teilmärkte, die in Hinsicht auf die Kundenbedürfnisse in sich möglichst homogen und untereinander möglichst heterogen sind

- Segment: Gruppe von Konsumenten, die in sich homogen sind und ähnlich auf eine gegebene Kombination von Marketingaktivitäten reagieren

- Extremfall: „Segment-of-One-Marketing”, d.h. jeder Kunde bildet ein eigenes Segment und erhält eine individuelle Unternehmensleistung

- Fallbeispiel: Vitaminpräparate von Acumins Corporation

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 30

2.3 Marktparzellierungsstrategien

Ausgewählte Marktsegmentierungskriterien im Überblick (Quelle: in Anlehnung an Bodenstein/Spiller 1998, S. 106)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 31

2.3 Marktparzellierungsstrategien

• Vergleichsweise neue Herangehensweise zur Aufspaltung von Konsumgütermärkten: Lifestyle-Segmentierung - Lebensstil = Kombination typischer Verhaltensmuster einer Person bzw. einer Gruppe von

Personen, durch die sich diese von anderen Personen bzw. Gruppen abgrenzt zwei Ansätze der Lebensstilforschung Theoretisch ausgerichteter Zweig

Basis: psychologische, soziologische, (kultur-)anthropologische, biologische und ökonomische Studien

Heterogene Begriffsauffassungen aufgrund unterschiedlicher theoretischer Ausgangspunkte, was die ganzheitliche Nutzung der Erkenntnisse erschwert

Empirisch geprägter Zweig Betreiber: Marktforschungsinstitute, Werbeagenturen sowie Verlage, die damit

in erster Linie kommerzielle Anliegen verfolgen Beispiele: Euro.Socio-Styles der GfK, Nürnberg,, die sozialen Milieus des

Sinus-Instituts, Heidelberg,, die Typologie der Wünsche (TdW) des BurdaVerlags, München, sowie die VerbraucherAnalyse (VA) des Heinrich-Bauer-Verlags, Hamburg.

Begrenzte theoretische Fundierung und seltene Offenlegung der methodischen Vorgehensweise

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 32

2.3 Marktparzellierungsstrategien

- Erfassung von Lebensstilen mittels des AIO-Ansatzes

Der AIO-Ansatz im Überblick (Quelle: Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 549)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 33

2.3 Marktparzellierungsstrategien

- Typische Lifestyle-Produkte: Autos, Kleidung, Uhren, Mobilfunktelefone, Kosmetika, Kreditkarten, Urlaubs- und Freizeitangebote sowie Wohnungseinrichtungen

- Konkrete Anwendung der Lebensstilforschung im Marketing Ermittlung neuer Zielgruppen, Charakterisierung bereits identifizierter Segmente Entwicklung von Lifestyle-Marken (etwa Swatch, Bacardi, Joop) und

–Betriebstypen (z.B. Citibank, Benetton, Ikea)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 34

2.3 Marktparzellierungsstrategien

Fallbeispiel: Lifestile-Segmentierung anhand der Euro-Socio-Styles

Geistiger Vater der Euro-Socio-Styles ist Bernard Cathelat, Professor an der Pariser Sorbonne, der das theoretische Gerüst für diese Konsumententypologie gemeinsam mit dem in Paris ansässigen Marktforschungsinstitut Centre de Communication Avancé (CCA) entwickelte. Seit 1989 ist die GfK Lizenznehmer der CCA und berechtigt, diesen Marktsegmentierungsansatz mit Ausnahme Frankreichs in ganz Europa zu vermarkten. Auf Basis von 48.000 Interviews und einem 3.500 Variablen umfassenden Fragebogen wurden in 15 westeuropäischen Ländern 17 verschiedene Lebensstile identifiziert. Die Typologie wurde 1995 aktualisiert und auf einen 18 Themenkomplexe umfassenden Kurzfragebogen sowie15 Lebensstile komprimiert.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 35

2.3 Marktparzellierungsstrategien

Die Charakterisierung der Euro-Socio-Styles (Quelle: GfK)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 36

2.3 Marktparzellierungsstrategien

Ausgewählte Kriterien zur Segmentierung von Investitionsgütermärkten

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 37

2.3 Marktparzellierungsstrategien

• Anforderungen an Segmentierungskriterien

- Kaufverhaltensrelevanz

- Messbarkeit

- Zeitliche Stabilität

- Bezug zur Marktbearbeitung

- Ansprechbarkeit der Segmente

- Ausreichende Größe der Segmente

• Vergleichsmaßstab bezüglich der Repräsentativität der Daten: Systematisierungen der Amtlichen Statistik als Basis für die Bildung demographischer und geographischer Segmentierungsvariablen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 38

2.4 Marktarealstrategien

• Marktarealstrategie: Festlegung, welcher geographische Raum bearbeitet werden soll

• Optionen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 39

2.4 Marktarealstrategien

• Gründe- Öffnen eines Absatzventils, da der heimische Markt gesättigt ist- Erschließen von Preisspielräumen- Realisierung von Kostenvorteilen (u.a. durch Erzielung von

Erfahrungskurveneffekten, der sog. Economies of Scale) • Entscheidungstatbestände

- Marktauswahl: Welcher Markt bzw. welche Märkte sollen bearbeitet werden?

- Marktbearbeitung: Mit welcher Strategie soll auf den Märkten agiert werden?

- Timing: Wann soll in einen ausländischen Markt eingetreten werden, und wie soll bei mehreren Märkten die länderspezifische Abfolge der Eintritte vonstatten gehen?

- Markteintritt: Mit welcher Organisationsform soll in den ausländischen Markt eingetreten werden?

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 40

2.4 Marktarealstrategien

Marktwahl• Attraktivität eines Auslandsmarktes Kriterien:

- Ökonomische Faktoren (Marktvolumen, Konkurrenzsituation)

- Politische Faktoren (politische Stabilität, Wirtschaftspolitik)

- Rechtliche Faktoren (zwischenstaatliche Vereinbarungen, internationale Handelsbräuche; nationale Gesetze wie Sicherheitsvorschriften, Werberichtlinien, Maß- und Gewichtsvorschriften, Normierungsvorschrif-ten)

- Natürliche und technische Faktoren (Topographie, Infrastruktur, technischer Entwicklungsstand)

- Sozio-kulturelle Faktoren (Sprache, Religion, ethische Unterschiede, Bildungsstand, Einstellung zu Wirtschaftsleben und persönlichem Besitz)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 41

2.4 Marktarealstrategien

Marktwahl (Fortsetzung)

• Barrieren- Institutionelle: von staatlicher Seite errichtet

Sog. tarifäre Handelshemmnisse: im wesentlichen Zölle Kriterien zur Systematisierung von Zöllen:

Primäre Zielsetzung: Schutzzölle (= Abschirmen inländischer Anbieter gegenüber den Wirkungen des Freihandels) versus Finanzzölle (= Erzielung staatlicher Einnahmen)

Bemessungsgrundlage: spezifische Zölle (= bestimmter Betrag je Menge Stückzahl, Gewicht, Volumen etc. der gehandelten Güter) versus Wertzölle (= bestimmter Prozentsatz vom Preis der Güter)

„Bewegungsrichtung“ der betroffenen Güter: Importzölle (= Abgaben auf eingeführte Güter) versus Exportzölle (= Abgaben auf ausgeführte Güter)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 42

2.4 Marktarealstrategien

Marktwahl (Fortsetzung) Nicht-tarifäre Handelshemmnisse drei Arten:

Handelspolitische Maßnahmen, vorwiegend mit dem Ziel, Importe zu behindern bzw. Exporte inländischer Unternehmen zu fördern (Importquoten, Lizenzierungen, Exporteinschränkungen, Importverbote, Staatshandel, spezielle Importabgaben, Steuervorteile und finanzielle Förderung von inländischen Unternehmen)

Maßnahmen, die primär nicht handelspolitischer Natur sind, die jedoch von Zeit zu Zeit ergriffen werden, um Importe zu behindern bzw. Exporte zu fördern (Einschränkung des marketingpolitischen Spiel-raums, Verpackungs- und Bezeichnungsvorschriften, Herkunftsangaben, Gesundheits- und Veterinärvorschriften, Qualitätsstandards, Klassifi-zierungsusancen)

Maßnahmen, die in erster Linie nicht zum Schutz der heimischen Industrie ergriffen wurden, die jedoch auf den Handel wirken können (staatliche Monopole, Struktur- und Regionalförderung, währungspolitische Maßnahmen, Änderungen in der Steuerpolitik, nationale Unterschiede bei Maß- und Gewichtseinheiten)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 43

2.4 Marktarealstrategien

Marktwahl (Fortsetzung)• Barrieren

- Verhaltensbedingte Erschwernisse, die auf das Verhalten der Marktpartner zurückzuführen

sind Verhalten der Konsumenten Sprache und Kultur eines Landes Zugänglichkeit zu den Distributionssystemen des Handels Gebaren der Öffentlichen Verwaltung.

Barrieren auf Seiten der Unternehmen Unzureichender Kenntnisstand über den jeweiligen

Auslandsmarkt Psychische Distanz des Managements zum jeweiligen

Auslandsmarkt

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 44

2.4 Marktarealstrategien

Ausgewählte Markteintrittsbarrieren im Überblick (Quelle: Backhaus 2002; Kutschker/Schmid 2002)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 45

2.4 Marktarealstrategien

Abb. 6.6: Eine Ländermarkttypologie anhand der Dimensionen „Marktattraktivität“ und

„Markteintrittsbarrieren“ (Quelle: Backhaus 2002)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 46

2.4 Marktarealstrategien

Marktbearbeitung• Schlüsselfrage der Internationalisierung: klassische Kontroverse

Standardisierung vs. Differenzierung von Programmen (und gegebenenfalls von Prozessen)

- Standardisierung in seiner extremsten Form: Vertrieb identischer Produkte und Dienstleistungen zu einheitlichen Preisen sowie Konditionen über gleiche Distributionskanäle unter Einsatz des gleichen Kommunikationsinstrumentariums

- Befürworter: T. Levitt - Annahme: weltweit immer stärkere Annäherung von Bedürfnissen und

Verhalten der Verbraucher (sog. Konvergenzthese)- Verfolgen einheitlicher Strategien über Ländergrenzen hinweg - Vorteile: Kosteneinsparungen und reduzierten Ressourceneinsatz.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 47

2.4 Marktarealstrategien

Marktbearbeitung (Fortsetzung)- Differenzierung: Anpassung von Marketingprogrammen und –prozessen an die

jeweiligen länderspezifischen Gegebenheiten Befürworter: P. Kotler Annahme: Suboptimalität standardisierter Konzepte infolge international

divergierender Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Konsumenten (sog. Divergenzthese)

Maxime: „All Business is local“- Mehrzahl der Wissenschaftler und Praktiker für Lösung des

Spannungszustandes zwischen kosteninduziertem Standardisierungsdruck und kulturinduziertem Differenzierungsbedarf durch differenzierte Standardisierung Weder weltweite Standardisierung noch vollständige länderspezifische

Differenzierung praktikabel Erfolgspotential von Mischformen Maxime: „Soviel Standardisierung wie möglich, soviel Differenzierung wie

nötig“

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 48

2.4 Marktarealstrategien

Marktbearbeitung (Fortsetzung)

- Hohes Standardisierungspotential bei Kommunikations- und Produktmanagement

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 49

2.4 Marktarealstrategien

Fallbeispiel differenzierte Standardisierung: Coco-Cola – Think global, act local.

Selbst Coca-Cola, in der Literatur häufig als Paradebeispiel für eine Standardisierungsstrategie angeführt, vereinheitlicht nur Markierung und Positionierung. Bereits Rezeptur und Werbung werden länderspezifisch adaptiert. So enthält der Softdrink in islamisch geprägten Ländern überdurchschnittlich viel Zucker, da deren Bewohner traditionell Süßes schätzen. Und auch die Werbebotschaft „You can´t beat the feeling.“ wird keinesfalls weltweit ausgestrahlt, sondern in bestimmten Ländern durch andere Slogans ersetzt.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 50

2.4 Marktarealstrategien

Fallbeispiel Differenzierung: McDonald´s – der Big-Mac-Index

Der „Big Mac“-Index wird von der Zeitschrift „The Economist“ seit 1986 berechnet und vergleicht die Preise für einen Big Mac in verschiedenen Ländern. Obgleich der Big Mac weltweit nahezu identisch ist, differieren die Preise zum Teil erheblich. Die Preisunterschiede weisen auf die Grenzen einer Standardisierung der Preispolitik hin.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 51

2.4 Marktarealstrategien

Der Preis für einen Big Mac der Schnellrestaurant-Kette McDonald´s in ausgewählten Ländern

(Quelle: The Economist)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 52

2.4 Marktarealstrategien

Marktbearbeitung (Fortsetzung)• Formen der internationalen Marktausweitung auf Basis des von Perlmutter

entwickelten E.P.R.G.-Schemas- Ethnozentrische Verbreitung: Ausrichtung der Auslandsstrategie an den

Erfordernissen des Heimatmarktes Vergleichsweise geringer Aufwand Gefahr, im Ausland auf kulturbedingte Ablehnung zu stoßen

- Polyzentrische Verbreitung: Anpassen der Strategie an den Erfordernissen des jeweiligen Zielmarktes Erhöhung des Akzeptanzpotentials Großer Aufwand

- Regiozentrische Verbreitung: Gründung von Auslandsniederlassungen und einzelne Bearbeitung eines jeden Marktes Option für fortgeschrittenes Stadium der Internationalisierung

- Geozentrische Verbreitung: Entwicklung einer Marketing-Strategie, die von vorneherein auf den Weltmarkt ausgerichtet ist

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 53

2.4 Marktarealstrategien

Timing• Planung und Realisation der Markteintrittszeitpunkte

- Festlegung des optimalen Zeitpunkts für den Eintritt in einen ausländischen Markt

- Planung der länderspezifische Abfolge der Eintritte auf mehrere Märkte zwei Optionen:

Sprinklerstrategie: Erschließung möglichst viele Märkte simultan oder in kurzer Zeit

Verteilung der Marktrisiken auf mehrere Ländermärkte Risiko von Fehlinvestitionen in Kauf Langfristig Reduktion der Zahl der Auslandsmärkte, d.h. Aufgabe

erfolgloser Märkte Grundsätzlich standardisierte Marktbearbeitung mit geringer Intensität

bearbeitet Aufgrund begrenzter Budgets lediglich eingeschränkte

Informationsbeschaffung

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 54

2.4 Marktarealstrategien

Timing (Fortsetzung) Wasserfallstrategie: sukzessiver Eintritt in die einzelnen

Auslandsmärkte Angebot eines Produkts in einem anderen Land erst nach erfolgreicher

Einführung in einem Land Schrittweises Hineintasten ins Auslandsgeschäft und Anpassung der

Ressourcen an den gestiegenen Bedarf Begrenztes Risiko, da Abbruchoptionen der Internationalisierung

bestehen bleiben und auf diese Weise länderübergreifende Flops vermieden werden

Verlängerung des Produktlebenszyklus eines Produktes, zugleich aber Gefahr, zunächst einzelnen Märkte, zu denen später nur noch schwer Zugang besteht, zu vernachlässigen

Grundsätzlich differenzierte Marktbearbeitung Ausgiebige Informationssuche

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 55

2.4 Marktarealstrategien

Markteintritt• Markeintrittsstrategien nach dem Ort der Wertschöpfung

(Kapitaleinsatz/Managementleistung)- Export

Häufig Ausgangspunkt der Internationalisierung Direkter Export = Belieferung ausländische Wiederkäufer und/oder

Endverbraucher unter Ausschluss inländischer Exportzwischenhändler durch nationalen Hersteller

Indirekter Export = Übertragung sämtliche Funktionen, Kosten und Risiken der Ausfuhr auf ein unabhängiges inländisches Absatzorgan (z.B. internationaler Exporteur, internationale Handelsgesellschaft, Einkaufsniederlassung eines ausländischen Unternehmens, unterneh-menseigenes Handelshaus, Exportkommissionär, Gemeinschaftsex-portunternehmen)

• Nutzung spezieller Länder- und Branchenkenntnisse der Exporteure • Geringer Kontakt zum Auslandsmarkt

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 56

2.4 Marktarealstrategien

Markteintritt (Fortsetzung)• Markeintrittsstrategien nach dem Ort der Wertschöpfung (Fortsetzung)

- Lizenzvertrag: Befugnis eines ausländischen Lizenznehmers, gewerbliche Rechte (z.B. Patente, Gebrauchsmuster, Warenzeichen) eines inländischen Lizenzgebers zu nutzen Im Gegenzug ein Lizenzentgelt in Form von:

• laufenden Gebühren (umsatz- und stückbezogen, inputbezogen, gewinnbezogen)• Pauschalgebühren (Pauschallizenz, periodische Pauschalgebühren,

Abschlagszahlung)• Einnahmen aus dem Verkauf von Vormaterial, Maschinen und Ausrüstung an den

Lizenznehmer• Gebühren für Unterstützungs- und Serviceleistungen• Rücklieferungen an den Lizenzgeber zu Sonderkonditionen• Gebühren in Form von Kapitalbeteiligungen und/oder• Lizenzaustausch („Cross Licensing“)

Möglichkeit, mit geringen Investitionen Erfahrungen auf einem Auslandsmarkt zu sammeln

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 57

2.4 Marktarealstrategien

Markteintritt (Fortsetzung)

• Markeintrittsstrategien nach dem Ort der Wertschöpfung (Fortsetzung)

- Franchising: Weisungs- und Kontrollbefugnisse umfassende Form der Lizenzierung.

Vorteile für den Franchise-Geber Erhalt einer Franchisegebühr sowie umsatzabhängige Einnahmen Schnelle räumliche Expansion mit vergleichsweise geringem Aufwand Umfangreiche Kontrollrechte Erlangung von Marktdaten, die sonst nicht zur Verfügung stehen

würden (etwa Absatzzahlen des lokalen Partners Verlagerung großer Teile des unternehmerischen Risikos (etwa

Fixkostenaufbau, Konkursrisiko, Haftung für Fremdkapital) auf Franchisenehmer

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 58

2.4 Marktarealstrategien

Markteintritt (Fortsetzung) Vorteile für den Franchise-Nehmer

Zugriff auf bestehendes Know-how Begrenztes Geschäftsrisiko infolge Übernahme einer bewährten

Konzeption Profitieren vom Image des Franchise-Gebers Unterstützung in Marketing, Weiterbildung und Betriebsführung sowie

bei der Beschaffung von Ressourcen (Güter, Kapital, Personal) durch den Franchise-Geber

Gegebenenfalls Gebietsschutz und Anschubfinanzierung

- Bekannte Franchisesysteme: McDonald´s, Burger King, Nordsee, Coca-Cola, Eismann, Holiday Inn, Hilton, Goodyear, Sixt, Hertz, Ihr Platz und Obi

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 59

2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´sRund 65 Prozent der McDonald´s Restaurants in Deutschland (= 258 im Bundesgebiet; Stand per

31.12.2001) werden von selbständigen Unternehmern im Franchise-Modell betrieben. Der Franchise-Geber, im vorliegenden Fall McDonald's Deutschland Inc., erteilt seinen Franchise-Nehmern eine Franchise zur selbständigen Führung eines Betriebes. Übergreifende Leistungen wie Werbung oder Einkauf werden jedoch zentral vom Franchise-Geber erbracht.

Das erste deutsche McDonald's Franchise-Restaurant eröffnete 1975. Die Verträge hatten eine Laufzeit von 20 Jahren und waren ein damals kaum bekanntes Geschäftsmodell in der neuartigen Branche Systemgastronomie. Die neu hinzukommenden Franchise-Nehmer müssen ein umfangreiches Auswahlverfahren durchlaufen. In 2001 gingen mehr als 2.500 Anträge gingen in der Münchener Zentrale ein. Wer sich bewirbt, will eine Franchise kaufen.

Eine Franchise wird nur an Einzelpersonen vergeben, die ihre gesamte unternehmerische Aktivität dem Betrieb ihres Restaurants widmen. McDonald's steht seinen Partnern dabei mit Beratung und laufender Fortbildung in allen Fragen rund um die Führung eines Restaurants zur Seite. Darüber hinaus profitieren sie von der nationalen Werbung für die Marke, technischen Innovationen, günstigen Konditionen beim Wareneinkauf und einem exklusiven Distributionssystem. Im Gegenzug verlangt McDonald´s, dass sich jeder Franchise-Nehmer sich an die Grundsätze des Unternehmens hält.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 60

2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)Hierzu gehören das akribische Einhalten der Qualitätsnormen, hundertprozentige

Gästeorientierung, das Umsetzen des Umweltschutzprogramms „Vermeiden, vermindern, verwerten“ und soziales Engagement durch finanzielle oder organisatorische Unterstützung gemeinnütziger Anliegen.

Die Investitionssumme für den Franchise-Nehmer liegt bei ca. 600.000 € und muss zu 40 % mit frei verfügbarem Eigenkapital finanziert sein, d. h., diese Summe darf nicht mit Zins und Rückzahlungsansprüchen Dritter belastet sein. Die restlichen 60 % können über Kreditinstitute finanziert werden. Die Inanspruchnahme öffentlicher Fördermittel ist möglich, sofern der Interessent die dafür erforderlichen Voraussetzungen erfüllen.

Der Franchise-Nehmer entrichtet eine laufende Franchise-Gebühr von 5 %des Nettoumsatzes. Diese laufende Franchise-Gebühr wird aufgrund des Bekanntheitsgrades der Marke, des bereitgestellten Know-hows und aufgrund der verschiedenen Leistungen des Franchise-Gebers gegenüber dem Franchise-Nehmer erhoben. Daneben müssen 5 % vom Nettoumsatz in den McDonald's Werbefonds für nationale und regionale Absatzförderung entrichtet werden. Ein Teil dieser Aufwendungen steht dem Franchise-Nehmer auch für seine lokale Werbung zur Verfügung. Über die Verwendung wird von den Franchise-Nehmern und McDonald's gemeinsam entschieden.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 61

2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)McDonald´s erwartet von seine zukünftigen Franchise-Nehmern, dass sie die folgende

Eigenschaften besitzen: • Unternehmergeist, Streben nach Erfolg• Kaufmännische Erfahrung, insbesondere im Bereich Personalführung und

Kostenmanagement• Bereitschaft zur persönlichen, direkten Restaurantführung unter Verzicht auf jede

andere berufliche Aktivität• Bereitschaft, den Wohnort zu wechseln• Bereitschaft, ein umfangreiches Franchise-Nehmer-Ausbildungsprogramm zu

absolvieren, wobei der zeitliche Ablauf individuell vereinbart werden kann • Die Möglichkeit, die finanziellen Voraussetzungen aus eigenen Mitteln entsprechend

den Richtlinien von McDonald's zu erfüllen Mit dem Franchise-Vertrag wird dem Franchise-Nehmer das Recht und die Pflicht

übertragen, an einem bestimmten Standort das McDonald's System zu nutzen. Hierbei wird er durch die folgenden Fachabteilungen im nationalen und regionalen Service Center unterstützt:

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 62

2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)• Bau/Equipment-Abteilung

Beide Abteilungen planen und bauen oft mit Hilfe örtlicher Handwerksunternehmen und ausgewählter Architekten, gestützt auf die Erfahrung von über 29.000 Restaurants weltweit. Sie entwickeln den technischen Standard der Restaurants unter Gesichtspunkten von Produktivität, Kosten, Energieeinsparung, Umweltschutz und Arbeitsphysiologie weiter. Unter Beteiligung des Franchise-Nehmers wird ständig an der Weiterentwicklung der Restaurantgestaltung im Innen- und Außenbereich gearbeitet. Diese Abteilungen beraten den Franchise-Nehmer in fachlicher Hinsicht auch während der Vertragslaufzeit bei der Instandhaltung und Erneuerung des Restaurants.

• EinkaufMcDonald's kauft bei renommierten Lieferanten wie z.B. Coca-Cola, Develey, Agrarfrost, McCain, Hochland und Vita nach genauen Vorgaben ein. Dabei wird Wert auf Qualität und Belieferungssicherheit gelegt. Alle McDonald's Restaurants profitieren in gleicher Weise von den Bemühungen der Einkaufs-Abteilung. Die Franchise-Nehmer und die McDonald's eigenen Restaurants haben die gleichen Einkaufspreise und werden durch ein exklusives Distributionssystem beliefert. Alle Vorteile und Sonderkonditionen kommen direkt dem Franchise-Nehmer in gleicher Weise zugute. Durch ständige Qualitätskontrollen wachen die Abteilungen Einkauf und Qualitätssicherung darüber, dass die festgelegten Qualitätsstandards von unseren unabhängigen Lieferanten eingehalten werden.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 63

2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)• Expansions-Abteilung

Die Expansions-Abteilung sucht nach geeigneten Standorten für die Errichtung neuer McDonald's Restaurants. Sie erwirbt oder mietet die Objekte und bemüht sich um die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für den langfristigen Erfolg des McDonald's Restaurants. McDonald's behält sich die Standortauswahl ausschließlich selbst vor. Es ist daher nicht erforderlich, dass ein Franchise-Bewerber selbst einen Standort mitbringt.

• Field-ServiceVon Beginn der Ausbildung an wird der Franchise-Nehmer durch die Franchise-Berater der Field-Service-Abteilung beraten und unterstützt. Der Franchise-Berater ist der direkte Ansprechpartner des Franchise-Nehmers in allen Fragen, die den Betrieb des Restaurants betreffen, und unterstützt ihn auch bei der Zusammenarbeit mit den anderen Fachabteilungen. Darüber hinaus kontrolliert der Franchise-Berater die Einhaltung der verbindlichen Richtlinien, um ein einheitliches Auftreten von McDonald's zu gewährleisten.

• FinanzenDie Finanz-Abteilung errechnet in Absprache mit der Immobilien-Abteilung die Konditionen für neue Restaurants, um die Basis für einen wirtschaftlichen Erfolg zu schaffen. Darüber hinaus berät sie den Franchise-Nehmer bei der Entwicklung seiner Betriebsabrechnung und unterstützt ihn bei der Analyse seiner Finanzdaten.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 64

2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)• Franchise-Abteilung

Die Franchise-Abteilung ist für die Auswahl der Franchise-Nehmer und die Betreuung der Franchise-Bewerber in den verschiedenen Phasen des Auswahlprozesses zuständig. Außerdem ist die Franchise-Abteilung Ansprechpartner für alle Fragen die mit den Beziehungen zwischen Franchise-Nehmer und Franchise-Geber zu tun haben.

• Marketing/PR/KommunikationDer Franchise-Vertrag beinhaltet die Verpflichtung, mindestens 5 % des Umsatzes für Werbung, Verkaufsförderung und Public Relations auszugeben. Dies geschieht in Form einer nationalen und regionalen Werbegemeinschaft, bei der die Franchise-Nehmer über die Verwendung der Werbegelder mitbestimmen. Darüber hinaus führt jedes Restaurant laufend im eigenen Einzugsbereich Marketingaktionen durch.

• Operations-Entwicklung Dieser Abteilung obliegt die Weiterentwicklung von Arbeitsverfahren und die Einhaltung der Richtlinien im Restaurant. Sie testet nicht nur neue Produkte, sondern ist auch verantwortlich für deren Einführung. Sie verbessert in Zusammenarbeit mit der Einkaufs-Abteilung die bestehende Produktpalette. Änderungen im Ernährungsbewusstsein der Kunden sind dabei ein wichtiger Aspekt. Außerdem zeichnet sie für die Weiterentwicklung der Küchenausstattungen sowie die Veränderungen der Gebäude verantwortlich.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 65

2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)• Personal

Die Mitarbeiter der Personal-Abteilung unterstützen den Franchise-Nehmer beratend. Der Franchise-Nehmer und sein Management werden über alle arbeitsgesetzlichen, tariflichen und firmenrechtlichen Bestimmungen informiert und auf dem Laufenden gehalten. Informationen und Hilfsmittel für die Bereiche Personalwerbung, -führung und -entwicklung stehen zur Verfügung. Bei eventuell auftretenden Fragen oder Problemen können die Mitarbeiter der Personal-Abteilung jederzeit in Anspruch genommen werden.

• Personalentwicklung/Training Diese Abteilung organisiert die Aus- und Weiterbildung der Franchise-Nehmer und deren Mitarbeiter und führt diese in den McDonald's eigenen Trainingszentren durch, die nach dem Vorbild der berühmten Hamburger University in den USA gestaltet sind. Die Aus- und Weiterbildung ist eine Verpflichtung des Franchise-Nehmers und wird von McDonald's im Rahmen des Franchise-Vertrages kostenlos durchgeführt.

• RechtsabteilungDie Rechtsabteilung erstellt den Franchise-Vertrag sowie den Pachtvertrag für den jeweiligen Standort. Während der Vertragslaufzeit ist die Rechtsabteilung auch der Ansprechpartner des Franchise-Nehmers für alle rechtlichen Fragen, die das Vertragsverhältnis berühren.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 66

2.4 Marktarealstrategien

Fallstudie: Franchising – das Beispiel McDonald´s (Fortsetzung)• Umwelt

Die Umwelt-Abteilung beschäftigt sich in allen Geschäftsbereichen mit dem Aufbau eines umfassenden Umweltprogramms. Ausschlaggebend hierbei sind der sinnvolle Einsatz von Rohstoffen und Energie sowie die prinzipielle Minimierung von Umweltbelastungen. Gemeinsam mit den anderen Abteilungen sowie externen Experten setzt die Umweltabteilung diese Konzepte um (Quelle: http://www.mcdonalds.de; Stand: 4.4.2003).

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 67

2.4 Marktarealstrategien

Markteintritt (Fortsetzung)• Contracting drei Varianten:

- Internationale Know-How-Verträge Regelung der Nutzung von technischen bzw. betriebswirtschaftlichen

Kenntnissen, die dem ausländischen Unternehmen die Produktion bzw. den Vertrieb von Gegenständen ermöglicht

Kein Schutzrecht wie im Falle des Lizenzvertrages - Internationale technische Hilfsverträge

Technische Beratung bei der Entwicklungsplanung von industriellen Projekten, Ausarbeitung technischer Gutachten, Projektierung und Errichtung von Anlagen, technische Schulungen und Investitionsgüterlieferungen

Bedeutsame Rolle im Verkehr mit Entwicklungsländern - Internationale Beratungsverträge

Ähnlichkeit mit technischen Hilfsverträgen Ausschließliche Übertragung von Fachwissen, ohne dass dabei die praktische

Anwendung übernommen wird

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 68

2.4 Marktarealstrategien

Markteintritt (Fortsetzung)• Direktinvestitionen in Form von Niederlassungen

- Spektrum an Optionen: von eher kleinen Vertriebsniederlassungen über Produktionsbetriebe bis hin zu Tochtergesellschaften und damit Verlagerung der gesamten Wertschöpfung ins Ausland

- Gründe für Direktinvestitionen - Neutralisierung von Währungsschwankungen- Kosten- und Steuervorteile- Überwindung von Importbarrieren - Möglichkeit der Erlangung eines inländischen Images

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 69

2.4 Marktarealstrategien

Markteintrittstrategien – differenziert nach dem Ort der Wertschöpfung

(Quelle: in Anlehnung an Meissner 1987, S. 47)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 70

3 Konkurrenzorientierte Strategien

• Ausgangspunkt

- Infolge des auf zahlreichen Märkten herrschenden Konkurrenzdrucks ungenügend, Marketing-Strategien ausschließlich an den Bedürfnissen der derzeitigen und potentiellen Klientel auszurichten

- Notwendigkeit, auch die Wettbewerber in die strategischen Überlegungen einzubeziehen

• Michael E. Porter in seinen Werken Wettbewerbsstrategie (1984) und Wettbewerbsvorteile (1986): Erweiterung des Strategiekonzepts um den Wettbewerbsgedanken in vertikaler und horizontaler Richtung

- Horizontaler Wettbewerb mit etablierten Konkurrenten, Substituten (Hersteller von Nierensteinzertrümmerer mit Pharmaindustrie und Chirurgen) und neuen Wettbewerbern

- Vertikaler Wettbewerb mit vorgelagerten Lieferanten und nachgelagerten Kunden im Kampf um Marktanteile in der Wertschöpfungskette

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 71

3 Konkurrenzorientierte Strategien

• Entgehen der Gefahr „zwischen den Stühlen“ zu sitzen durch bewusste Strategieplanung (Kostenführerschaft vs. Qualitätsführerschaft) sowie Marktauswahl (Gesamtmarkt vs. Segment)

• Drei Strategietypen- Kostenführerschaft- Qualitätsführerschaft- Fokussierung.

• Befreien aus „Stuck-in-the-Middle“-Position Ansiedlung in Bereichen mit höherem Return on Investment (= Gesamtkapitalrendite)

• Aufforderung, sich bewusst zu entscheiden, was man nicht will („The essence of strategy is choosing what not do.“) Plädoyer Porters für eine Fokussierung von Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen.

• Konkurrenzorientierte Strategien mit Fokus auf Wettbewerbsaspekt unübersehbare Ähnlichkeiten zu Marktparzellierungs- (undifferenziertes Marketing, differenziertes Marketing, konzentriertes Marketing) und Marktstimulierungsstrategien (Preis/Mengenstrategie, Präferenzstrategie, Outpacing)

• Wettbewerbsstrategien keine eigenständige strategische Dimension, sondern eine Art Perspektivenwechsel in bezug auf die abnehmerorientierten Strategien

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 72

3 Konkurrenzorientierte Strategien

Die Beziehung zwischen Rentabilität und Marktanteil (Quelle: Porter 1999a, S. 73)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 73

3.1 Kostenführerschaft

• Ziel Kostenführerschaft: Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch die im Vergleich zur Konkurrenz günstigste Kostenstruktur

- Zwei Ansatzpunkte: Rationalisierung in der Produktion (etwa durch Standardisierung der Produkte,

Automatisierung der Produktion, Verringerung der Fertigungstiefe durch Outsourcing) sowie in anderen Funktionsbereichen des Unternehmens (z.B. Einsparung von Personal in der Verwaltung durch Reduzierung des bürokratischen Aufwandes, Dezentralisierung durch Entscheidungsdelegation)

Erzielung von Erfahrungskurveneffekten durch schnelles Erringen eines hohen Marktanteils.

Eignung der Penetrationsstrategie, bei der ein Produkt anfänglich sehr günstig angeboten wird, wodurch schnell hohe Stückzahlen und damit Erfahrungskurveneffekte erzielt werden können, und gegebenenfalls spätere sukzessive Erhöhung des Preises

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 74

3.1 Kostenführerschaft

• Erfahrungseffekt: empirisch belegter Zusammenhang zwischen der Erfahrung, die anhand des kumulierten Absatzes eines Produkts operationalisiert wird, und dem Verlauf der Stückkosten- Nachweis in empirischen Studien, dass bei einer Verdopplung der kumulierten

Absatzmenge ein Stückkostenreduktionspotential von 20 – 30 % entsteht- Ursachen

Lernkurveneffekte, d.h. bei wiederholter Erledigung von Aufgaben kommt es sowohl beim einzelnen Mitarbeiter als auch auf Unternehmensebene zu Übungsgewinnen

Größeneffekte: Fixkostendegression, die besagt, dass bei steigender Produktionsmenge die pro Stück anfallenden Fixkosten sinken, und Skaleneffekte (Economies of Scale), die mit zunehmender Betriebsgröße Kostenvorteile bewirken können (z.B. in Form von Mengenrabatten beim Einkauf).

Kostensenkungsmöglichkeiten aufgrund technischen Fortschritts, da mit steigender Produktionsmenge veraltete, kostenintensive durch neue, effiziente Produktionstechnologien schneller ersetzt werden können

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 75

3.1 Kostenführerschaft

• Vorteile der Kostenführerschaft

- Weitergabe des Kostenvorteils durch einen entsprechenden Preisvorteil an die Kunden, wodurch sich schnelle ein großer Marktanteil erzielen lässt

- Aufbau von Markteintrittsbarrieren dergestalt, dass potentielle Konkurrenten durch niedrige Preise abgeschreckt werden

• Mögliche Nachteile

- Durch den niedrigen Preis Anlocken von Schnäppchenjäger, die immer auf der Suche nach dem günstigsten Angebot sind und sich demnach nur schwerlich binden lassen

- Gefahr eines ruinösen (Preis-)Wettbewerbs, falls ein Kostenführer von einem noch preisgünstigeren Wettbewerber bedrängt wird

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 76

3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip Einfachheit„Unsere Werbung sind unsere Preise.“ Mit diesem Werbeslogan begann die Aldi-

Erfolgsgeschichte vor nunmehr über 50 Jahren. Heute gilt ALDI weit über die Grenzen Deutschlands hinaus als Synonym für einen erfolgreichen Hard-Discounter, der für Preisaggressivität, aber auch für Qualität und Vertrauenswürdigkeit steht. Reklamationen werden ohne Diskussion akzeptiert. Qualitätsverschlechterungen gibt es nicht. Auch dann nicht, wenn der Kunde das nicht bemerken würde. Kundenorientierung bei Aldi heißt: ständig nach Möglichkeiten suchen, um Qualität zu steigern und gleichzeitig Preise zu senken.

Wer Niedrigstspannen in Kauf nimmt, um der preisgünstigste Anbieter am Markt zu sein, muss ein systematisches Kostenmanagement betreiben. Obwohl Aldi überdurchschnittliche Gehälter bezahlt, belaufen sich die Personalkosten auf einen Wert, der weit unter dem Niveau anderer Wettbewerber liegt. Aldi gilt als der produktivste Anbieter, was Flächen- und Stundenleistung pro Kasse anbelangt. Durchschnittliche Wochenumsätze pro Filiale von 90.000 Euro sind in den Süd-Regionen keine Seltenheit.

Die niedrigen Kosten - vor allem beim Personal - sind eine Stärke des Unternehmens. Eine weitere ist die große Nachfragemacht, die zu günstigen Einkaufskonditionen führt. Außerdem stellen zahlreiche Markenhersteller Handelsmarken für den Discounter her. Das Aldi-Waschmittel „Tandil“, die Zahnpasta „Benny“ oder die Marmelade - alles stammt aus der Produktion renommierter Markenartikler.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 77

3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip EinfachheitJeder vierte Euro, der in Deutschland für Lebensmittel ausgegeben wird, fließt in die Aldi-

Kassen. Dreiviertel der Deutschen besuchen regelmäßig das Unternehmen. Aldi steht an vierter Stelle unter den deutschen Handelsriesen, aber führt viel weniger Waren als seine Konkurrenten. Der Umsatz pro Quadratmeter ist doppelt so hoch wie beim Rest der Branche. Der gesamte Bestand eines Geschäfts wird durchschnittlich dreimal im Monat umgeschlagen. Die Waren sind also längst verkauft, bevor die Lieferantenrechnungen fällig werden. Konkret bedeutet das nichts anderes, als dass Aldi ständig einen zinslosen Millionenkredit vor sich herschieben kann, mit dem neuer Standorte finanziert werden.

Aldis außergewöhnliche Marktstellung zeigt sich jedoch nicht nur im Lebensmittel-Sektor. Mülheim (Zentrale Aldi Süd) und Essen (Aldi Nord) sind mittlerweile bedeutende Textil- und Hartwarenhändler. Über die mehreren tausend Verkaufsstellen werden riesige Mengen Aktionsware verkauft. Beispielsweise wurden in nur vier Stunden 250.000 PC's am Markt abgesetzt. Längst sind die Discountspezialisten in das Segment der Unterhaltungselektronik eingedrungen. Jede Woche zeigen Handzettel bei Aldi Nord die Nonfood-Angebote. Im Süden findet die intern „Aldi aktuell“ genannte Aktion seit April 2000 sogar zwei Mal pro Woche statt.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 78

3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip EinfachheitAuch im Ausland hat Aldi beizeiten versucht, das Grundprinzip des Discount erfolgreich zu

praktizieren. Für den angelsächsischen Raum ist die Unternehmensgruppe Aldi Süd zuständig. Konkret werden Märkte in Großbritannien, Irland, den USA und seit 2001 in Australien betrieben. Außerdem hat Aldi Süd bereits 1967 nach Österreich expandiert. Die Märkte dort firmieren unter dem Namen „Hofer“. Aldi Nord hat sich in den europäischen Nachbarraum ausgedehnt. Mittlerweile werden Nord-Märkte in den Benelux-Staaten Dänemark, Frankreich und ab März 2002 in Spanien mit unterschiedlichem Erfolg betrieben. In den USA ist Aldi Nord mit Trader Joe's vertreten. Das preisaggressive Konzept eines Delikatessen-Discounters wird in Kalifornien in Märkten mit 1000 qm Verkaufsfläche umgesetzt. Dabei haben Aldi-Manager stets versucht, die Besonderheiten des jeweiligen nationalen Marktes zu berücksichtigen.

Der Erfolg von Aldi lässt sich nach Aussagen von Branchenkennern im wesentlichen auf fünf Faktoren zurückführen:

  (1) Klare ZieleDie Ziele von Aldi sind einfach und für jedermann verständlich formuliert: Verkauf einer beschränkten Anzahl von Artikeln des täglichen Grundbedarfs zum niedrigsten Preis mit den besten Qualitäten bei niedrigsten Kosten .

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 79

3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip EinfachheitFlankiert werden die Ziele durch eine Unternehmenskultur, die durch die Inhaber und Gründer, Theo und Karl Albrecht, die zur zeit drittreichsten Menschen der Welt, geprägt ist und in deren Mittelpunkt das Prinzip „Einfachheit“ steht. Die zumeist ungeschriebene kulturelle Regeln steuern das Denken, die Gefühle und das Handeln der „Aldianer“. Sie verschaffen den Mitarbeitern Klarheit darüber, was im Unternehmen als gut oder weniger gut gilt, was erlaubt oder nicht erlaubt ist. Aufwendige Koordinations- und Kontrollsysteme können demnach entfallen.

  (2) Konzentration

Aldi konzentriert sich – ähnlich wie Ikea, Porsche, Coca Cola und Dell - auf sein angestammtes Geschäftsfeld, Synergien und Diversifikation sind Fremdworte. Augenfälliges Indiz ist das im Vergleich zu Supermärkten begrenzte Sortiment, das rund 700 Artikel umfasst. Es gelangen nur jene Artikel ins Verkaufsregal, die nach Tests in drei Filialen (Nord) bzw. in einzelnen Regionen (Süd) bewiesen haben, dass sie sowohl hohe Umschlagszahlen als auch einen zuvor fest definierten Mindestumsatz erreichen können.Dies hat zur Folge, dass Aldi pro Artikel einen Umsatz von etwa 25 Mio € realisiert, wohingegen es beispielsweise bei Rewe gerade einmal 500.000 € sind. Selbst bei einem Vergleich mit Wal-Mart, dem größten Handelsunternehmen der Welt, ist Erstaunliches festzustellen:

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 80

3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip EinfachheitWal-Mart macht einen Jahresumsatz von etwa 180 Milliarden €, Aldi ereicht 28 Milliarden €. Wal-Mart dürfte - jedenfalls in der Größenordnung - 60.000 Artikel führen, Aldi dagegen nur etwa 700. Im Durchschnitt pro Artikel sind das für Wal-Mart 3 Millionen €, für Aldi aber 40 Millionen €. Das zeigt die Bedeutung von Aldi als Kunden der Industrie, macht aber auch deutlich, zu welchen Dimensionen die Konzentration auf ein begrenztes Geschäftsfeld führen kann. Daneben verzichtet Aldi auf alles, was nicht notwendigerweise und eindeutig dem Nutzen der Kunden dient. Hierzu zählen: • Stabsstellen. Vielmehr müssen die Linienmanager selber praxisnahe Lösungen finden. • eine Controllingabteilung. Jeder Manager ist sein eigener Controller. • Marktforschung und Kundenbefragungen. Man probiert selber aus und vertraut den eigenen

Überlegungen. • Jahresplanungen oder Budgets. Man orientiert sich an Zeit- und Betriebsvergleichen. • Total Quality Management TQM. Qualität ist selbstverständlich.• ausgefeilte Konditionssysteme. Einkaufspreis netto - netto ist einfacher. • eine differenzierte Preispolitik nach Absatzgebieten oder Ladentypen • differenzierte Sortimente an verschiedenen Standorten

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 81

3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip Einfachheit• eine Warenplatzierung in den Läden nach verkaufspsychologischen Überlegungen

• Luxus in Geschäftsräumen und Firmenautos

• öffentliche Auftritte und jegliche Öffentlichkeitsarbeit

• Geschenke von Lieferanten und Einladungen zum Essen.

 

(3) Verzicht auf Perfektion

Aldi strebt nicht unbedingt immer das Perfekte an und wehrt sich gegen eine „Null-Fehler“-Mentalität. Grundsätzlich gilt das Prinzip „Versuch und Irrtum“: lieber schnell sein mit dem Risiko einer falschen Lösung als langsam sein mit einer oft nur wenig größeren Wahrscheinlichkeit, dass die Lösung richtig wird. Mut zum Risiko und zu Fehlern sind nach Ansicht des Managements notwendig, um innovativ zu sein. Das Neue kommt nicht ohne Risiko. Wer zu große Sicherheit verlangt, wird nichts Neues schaffen, oder er kommt zu spät, so die Unternehmensphilosophie.

 

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 82

3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip Einfachheit (4) Dezentrale Organisation und Autonomie

Aldi arbeitet mit einer schlanken, hoch dezentralisierten Organisation von 65 relativ selbständigen operativen Gesellschaften allein in Deutschland. Delegation und Autonomie sind die Prinzipien, die zur Vereinfachung entscheidend beitragen. Bürokratie und Langsamkeit sind bei Aldi unbekannt. In der Innovationsstudie der Wirtschaftswoche erhielt Aldi von den deutschen Top-Managern für seine straffe Organisation mit Platz 1 nicht ohne Grund die Bestnote unter 160 Konzernen.

 (5) Weniger Information

Viele Unternehmen klagen über die zunehmende Flut an Informationen; die kaum mehr zu bewältigen sind. Aldi schützt sich vor einem solchen „Information Overload“, indem wenige Informationen und Daten überhaupt erst erstellt werden - und darüber entscheiden die Manager gemeinsam selbst. Bei Mitbewerbern stößt es auf ungläubiges Staunen, wenn man sich bei Aldi damit begnügt, Artikelumsätze nur einmal im Quartal zu analysieren. Konkurrenten vergleichen die Verkaufszahlen ihrer Artikel mindestens monatlich, oft noch häufiger.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 83

3.1 Kostenführerschaft

Fallstudie Kostenführerschaft: ALDI – das Erfolgsprinzip Einfachheit Schon lange ist Aldi kein Arme-Leute-Laden mehr. Im Gegenteil, Marktforschungsstudien haben

längst belegt, dass Bevölkerungsschichten mit mittleren und hohen Einkommen heute den größten Teil der Aldi-Klientel ausmachen. Und das Unternehmen hat schon lange und ohne jedes Zutun des Managements Kult-Status erreicht. Keine andere Ladenkette hat so viele Fan-Seiten im Internet, und es gibt sogar Fan-Clubs, Aldi-Kochbücher und eine Art Aldi-Hymne.

Viele haben versucht, Aldi zu kopieren, doch der Branchenprimus ist unerreicht. So gab es beispielsweise einen jahrelangen Rechtsstreit mit Tengelmann, weil deren Kette Ledi beim Namen sehr an Aldi erinnerte. Aldi unterlag zwar vor Gericht, aber Ledi blieb auch so nicht lange am Markt.

Die Verbraucher - das belegen immer wieder Befragungen - rühmen Aldi unvermindert wegen seiner Preise. Allerdings muss sich auch Aldi der Konkurrenz im Handel anpassen. Es gestaltet sich zunehmend schwieriger, die Preisführerschaft zu verteidigen, und auch das Sortiment verändert sich: Lachs und Champagner sowie Tiefkühlkost und Computer sind längst keine Fremdwörter mehr bei Aldi. Auch die Standorte ändern sich, Aldi findet sich zunehmend auch auf der grünen Wiese. Und selbst die legendären Aldi-Kassiererinnen werden mittlerweile durch Scanner-Kassen unterstützt.

Quellen: Brandes 1998; Cramer 2001, S. 28¸ http://www.aldi.de; http://www.konsequent-einfach.com/texte.html; http://www.lznet.de/marketfacts /firmeprofi- le/toph001.html; Stand: 12.2.2003.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 84

3.2 Qualitätsführerschaft

• Differenzierung von Wettbewerbern durch ein Produkt mit besonderer Qualität bezüglich Grundnutzen und/oder Zusatznutzen- Design- Image- Erlebniswert beim Kauf sowie Ge- bzw. Verbrauch- Service- und Garantieleistungen

• Vorteile- Überzeugung des Kunden durch Spitzenqualität

Kundenbindungspotential - Aufbau eines positive Image

• Nachteile - Höhere Kosten- Nichtansprache preisbewusster Zielgruppen - Anlocken von Wettbewerbern durch (vermutetet) hohe Gewinnmargen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 85

3.3 Fokussierung

• Sowohl mit Kosten- als auch mit Qualitätsführerschaft muss ein Unternehmen nicht unbedingt den Gesamtmarkt abdecken, sondern kann auch in einem Teilmarkt agieren

• Strategie der Fokussierung: Konzentration auf einen Teilmarkt und dortiges Agieren als Kosten- oder Qualitätsführer

- Märkte häufig Nischen = kleine, überschaubare Märkte, die von Massenanbietern nicht bearbeitet werden

• Keine Festlegung einer Grundsatzstrategie, sondern unterschiedliches Auftreten auf einzelnen Teilmärkten, d.h. auf einem Markt als Kostenführer und auf einem anderen Markt als Qualitätsführer

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 86

3 Konkurrenzorientierte Strategien

Die konkurrenzorientierten Strategien im Überblick

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 87

3 Konkurrenzorientierte Strategien

Fallbeispiel selektive Qualitätsführerschaft – das Beispiel Winterhalter

Gastronom

Das Unternehmen Winterhalter Gastronom fokussiert sich auf Problemlösungen

rund um das Geschirrspülen in Hotels und Restaurants (vgl. Abb. 7.9). Die

hohe Fachkompetenz für den effektiven Arbeitsplatz Spülküche in

Gastronomie und Hotellerie hat dazu geführt, dass die gewerblichen

Spülsysteme von Winterhalter als die besten auf dem Markt gelten.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 88

Das Unternehmen Winterhalter als Vertreter einer selektiven Qualitätsführerschaft

(Quelle: Simon, Kucher & Partner 2002, S. 14, in: www.simion-kucher.com; Stand: 11.09.2003)

3 Konkurrenzorientierte Strategien

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 89

4 Unternehmensübergreifende Strategien

• Verabschiedung von der Annahme, dass Beziehungen zwischen Marktpartnern stets konfliktär und als Nullsummenspiel verlaufen, bei dem es einen Gewinner und einen Verlierer gibt

- Horizontale Ebene: Verdrängung von Wettbewerbern

- Vertikale Ebene: die mitunter recht aggressiv verlaufenden Bargaining-Prozesse sprich Verhandlungen zwischen Lieferant und Abnehmer

• Überlegung, dass beide Marktpartner durch Kooperation ihre Ziele gemeinsam besser erreichen und einen Nutzen aus der Zusammenarbeit ziehen (sog. Win-Win-Strategie)

• Zwei Formen der Kooperation

- Horizontale Kooperation: partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, die eigentlich miteinander konkurrieren

- Vertikale Kooperation: Zusammenarbeit eines Unternehmens beispielsweise mit Lieferanten und/oder Abnehmern

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 90

4.1 Horizontale Kooperationen

• Horizontale Kooperation: Zusammenarbeit von zwei oder mehreren derzeitigen oder potentielle Wettbewerbern in einem oder mehreren Geschäftsfeldern

• Formen- Strategische Allianz = eine nicht auf Dauer angelegte Partnerschaft mit dem

Anliegen, bestimmte zeitweilige Ziele (etwa Markteintritt) zu erreichen- Joint Venture = Direktinvestitionen im Ausland in Form einer gemeinsamen

Investition eines heimischen und eines ausländischen Unternehmens)- Konsortium = eine v.a. im Anlagengeschäft zu beobachtende Variante der

Anbietergemeinschaft- Freiwillige Kette sowie Genossenschaft = Zusammenschluss von Unternehmen

zumeist gleicher Branchen unter einem einheitlichen Organisationszeichen mit dem Ziel, unternehmerische Aufgaben gemeinsam durchzuführen

- Kartell = Vertrag oder Beschluss von Unternehmen, die auf dem selben relevanten Markt agieren, mit dem Ziel, durch Verzicht auf den autonomen Gebrauch von Aktionsparametern wie Preise, Rabatte, Konditionen den Wettbewerb zu beschränken

- Fusion = Unternehmenszusammenschluss

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 91

4.1 Horizontale Kooperationen

Die größten Fusionen zwischen bzw. Übernahmen von Unternehmen im Zeitraum von 1995 bis 1999

(Quelle: Simon, Kucher & Partner 2000, S. 4, in: www.simion-kucher.com; Stand: 10.08.2002)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 92

4.1 Horizontale Kooperationen

• Ziele horizontaler Kooperationen

- Behaupten gegenüber bzw. Ausschalten von Konkurrenten

- Teilnahme am internationalen Wettbewerb

- Erwerb von Know-how und finanziellen Ressourcen

- Weiträumige Abdeckung eines Marktes

- Nutzung von Synergie- (Economies of Scope) und Erfahrungskurveneffekten (Economies of Scale)

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 93

4.1 Horizontale Kooperationen

• Eine Form der verdeckten bzw. impliziten horizontalen Kooperation: Mehrpunktwettbewerb bzw. Multipoint-Competition

- Konkurrenz zwischen Unternehmen auf mehreren Produkt- und Regionalmärkten

- Bei einer derartigen Konstellation Option, auf aggressive Maßnahmen wie Preissenkungen seines Wettbewerbers nicht nur auf einem Markt, sondern auf anderen, zumeist für den Konkurrenten besonders wichtigen Märkten zu reagieren

- Aufgrund dieses Drohpotentials seitens der Konkurrenz Verzicht auf aggressive Aktivitäten oder Zurücknahme derselben, d.h. Kooperation aus Angst vor Gegenschlägen der Wettbewerber

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 94

4.1 Horizontale Kooperationen

Fallbeispiel: Mehrpunktwettbewerb – Gillette gegen BIC

Mitte der achtziger Jahre stieg Gillette in den Markt für Billig-Kugelschreiber ein. BIC, zum damaligen Zeitpunkt Marktführer in diesem Sektor, reagierte auf den Angriff nicht etwa mit einer Preissenkung bei Kugelschreibern, sondern erweiterte die eigene Angebotspalette um Einweg-Rasierer, was zu dieser Zeit das Kerngeschäft von Gillette repräsentierte. Ziel dieser Strategie war der Aufbau einer Situation, in der sich beide Unternehmen auf ihrem jeweiligen Kernmarkt in Ruhe agieren lassen.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 95

4.1 Horizontale Kooperationen

• Voraussetzung für Mehrpunktwettbewerb: Fähigkeit, Produkt- und Regionalmärkte durch Quersubventionierung zu stärken

- Infolge der Ergebnisverantwortung für die jeweiligen Produktsparten bzw. Regionen wenig Interesse der betroffenen Manager, einen Preiskampf mit einem Konkurrenten zu provozieren, nur um damit auf dessen aggressives Gebaren auf einem anderen Markt, für den sie nicht verantwortlich zeichnen, zu reagieren

• Empirische Befunde: nur unzureichende Fähigkeit der Unternehmen, sämtliche Konkurrenzbeziehungen zu überschauen und damit die Aktivitäten aus der strategischen Perspektive zu koordinieren

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 96

4.2 Vertikale Kooperationen

• Vertikale Kooperation: Zusammenarbeit von Unternehmen mit vor- bzw. nachgelagerten Wirtschaftsstufen

• Zunehmende Bedeutung der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel Gründe: - Ausgeprägter Verdrängungswettbewerb (horizontale Ebene) - Konflikte zwischen Hersteller und Handel (vertikale Ebene) - Trend zum „Smart Shopper“ („more value for less money“)

• Konzept des Efficient Consumer Response (ECR), d.h. der effizienten Reaktion auf die Kundennachfrage- Grundsatz: „Working together to fulfil consumer wishes better, faster and at less

cost.“ - Gemeinschaftliches Agieren von Hersteller und Handel - Ausgangs- und Orientierungspunkt: Kunden - Motto „Kooperation statt Konfrontation“- Erschließen von Nutzenpotentialen für alle Beteiligten, die im Alleingang nicht zu

erreichen gewesen wären

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 97

• Ziele des ECR

- Abbau von Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette (logistischer Aspekt)

- Erschließung von Umsatzpotential (Marketingaspekt)

• Basismodule

- Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung)

- Efficient Assortment (effiziente Sortimentsgestaltung)

- Efficient Product Introduction (effiziente Einführung neuer Produkte)

- Efficient Promotion (effiziente Verkaufsförderung)

4.2 Vertikale Kooperationen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 98

Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung)• Ziel: Optimierung des Waren- und Informationsflusses entlang der

Versorgungskette- Ersetzen des herkömmlichen Belieferungssystemn (vom Handel gemachte

Bestellungen) durch einen an der tatsächlichen bzw. prognostizierten Nachfrage der Konsumenten orientierten, abgestimmten Prozess

- Idealfall: Verantwortlichkeit der Hersteller für die Bestellungen des Händlers

• Nutzenpotentiale- Abbau hoher Lagerbestände beim Hersteller, in Distributionszentren und

beim Händler - Optimale Nutzung der Transportkapazitäten - Reduzierung von Prozesszeiten und -aufwand - Erhöhung der Produktverfügbarkeit am Point-of-Sale

4.2 Vertikale Kooperationen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 99

Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung)

• Instrumente

- Electronic Data Interchange (= elektronischer Datenaustausch): eine Form der Kommunikation, bei der kommerzielle und technische Daten unter Nutzung standardisierter Datenformate Plattform unabhängig zwischen Computern bzw. Applikationen der Geschäftspartner unter Anwendung offener elektronischer Kommunikationsverfahren mit der Möglichkeit der bruchlosen Weiterverarbeitung ausgetauscht werden.

- Cross-Docking = Konsolidierung der Sendungen verschiedener Hersteller in einem vom Handel gesteuerten Distributionszentrum zu Lieferungen für die einzelnen Verkaufsstellen

- Vendor Managed Inventory (VMI): Überwachung des Lagers des Kunden durch der Zulieferer (= Vendor) und selbständige Entscheidung über Nachfüllzeitpunkte und optimale Wiederauffüllmenge

4.2 Vertikale Kooperationen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 100

Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung)

• Instrumente (Fortsetzung)

- Scanner-Technologie: Datenerfassungssystem, bei dem das Licht einer Lichtquelle an der Oberfläche der Scanvorlage (i.d.R. die Verpackung des Produkts) reflektiert wird (Aufsicht) oder durch die Vorlage hindurchgeht (Durchsicht) und von drei Filtern in die Komponenten Rot, Grün und Blau zerlegt wird. Diese drei Komponenten treffen entweder nacheinander oder gleichzeitig auf photoelektronische Sensoren, wo pro Pixel folglich drei Werte (RGB) registriert werden.

- Elektronische Datenübertragung (EDI) per Fax, Email

4.2 Vertikale Kooperationen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 101

Efficient Assortment (effiziente Sortimentsgestaltung)

• Ziele

- Optimale Nutzung des am Point-of-Sale zur Verfügung stehenden Platzes

- Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch kooperative Sortimentsgestaltung

• Instrumente

- Category Management = gemeinsamer Prozess von Händlern und Herstellern, bei dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch die Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen zu erzielen

- Space Management = optimale Gestaltung der Verkaufsfläche

4.2 Vertikale Kooperationen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 102

Efficient Product Introduction (effiziente Einführung neuer Produkte)

• Ziele

- Effiziente Neuprodukteinführung und -entwicklung

- Gemeinschaftliche Handelsmarkenentwicklung

4.2 Vertikale Kooperationen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 103

Efficient Promotion (effiziente Verkaufsförderung)

• Ziele

- Beseitigung möglicher Ineffizienzen bei Promotions

- Aushebeln des Systems der Bevorratung mit großen Warenmengen zu Aktionspreisen (= Forward Buying)

• Instrumente

- Elektronische Marketing-Programme: z.B. Frequent Shopper-Konzepte Pflege von Kundendateien Belohnung von Marken- bzw. Outlet-Loyalität durch Prämien, Preisnachlässe u.ä.

belohnt Bindung von Stammkunden

- Activity Based Costing (Prozesskostenrechnung) = verursachungsgerechte Zuordnung von Gemeinkosten zu einzelnen Produkten, Aufträgen und Kunden

Erzielung von Kostentransparenz und aussagefähigen Deckungsbeiträge Informationsgrundlage zur Ermittlung der Leistungsfähigkeit von Prozessen

4.2 Vertikale Kooperationen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 104

Fallstudie vertikale Kooperation – in der Automobilindustrie entwickeln längst die Zulieferer die Innovationen Zulieferer übernehmen in der Automobilindustrie zunehmend die Entwicklung neuer Technologien. Ausschlaggebend hierfür ist die Tatsache, dass der technologische Wandel von einem OEM (Original Equipment Manufacturer) nicht mehr zu bewältigen ist. Hinzu kommt, dass zehn Jahre nach dem auf Kostensenkung fokussierten Manager Lopez, einem klassischen Repräsentanten der Konfliktstrategie, die Automobilproduzenten vorgeben, nunmehr weniger auf Kostenführerschaft als auf Qualität zu achten. Ein Ursache für diese Entwicklung ist in dem Umstand zu suchen, dass allzu kostenorientierte Automobilproduzenten ein Vielfaches der gesparten Beträge für teure Rückrufaktionen aufwenden müssen. Waren es 2001 bereits 113 Rückrufaktionen, beliefen sie sich nach Angaben des Kraftfahrt-Bundesamtes im Folgejahr bereits auf 127. Damit hat sich die Zahl der Rückrufaktionen in nur fünf Jahren verdoppelt. Die Ursachen sind in erster Linie auf einfache Mängel und Konstruktionsfehler zurückzuführen, weil die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Lieferanten nicht optimal funktioniert. Das Ausmaß dieses Problems wird deutlich, wenn man sich vor Augen führ, dass für den Audi A3, der Mitte 2003 auf den Markt kam, zirka 350 Zulieferer im Einsatz sind.

4.2 Vertikale Kooperationen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 105

Fallstudie vertikale Kooperation – in der Automobilindustrie entwickeln längst die Zulieferer die Innovationen Opel steigt bereits weiter auf der Kooperationsleiter und plant in seinem Integrationsprogramm Olympia, dass ein Lieferant seine Teile zukünftig selbst am Opel-Band einbauen wird. Von da an ist es nur ein kleiner Schritt, einzelne Modellvarianten jeweils bei einem Spezialisten komplett in Auftrag zu geben. Dem OEM bliebe dann allein die Markenpflege, das Design, der Vertrieb und die Dienstleistungen, so ein Zukunftsszenario 2010. Bereits heute werden die Typen Mercedes.Benz G und M, der Jeep Grand Cherokee sowie der BMW X3 bei Magna Steyr produziert. Und das Audi A4 Cabrio sowie das Mercedes-Benz CLK Coupé und Cabrio werden bei Wilhelm Karmann in Osnabrück, der offene Opel Astra und das Astra Coupé bei Bertone in Italien, das Peugeot 406 Coupé und der Alfa Romeo Spider bei Pininfarina und der Porsche Boxter bei Valmet in Finnland hergestellt (vgl. Feth 2004, S. 45).

4.2 Vertikale Kooperationen

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 106

• Kombination der vorgestellten Strategiemodule in einer sog. Strategiebox zu kombinieren und damit Entwicklung eines Strategieprofils

• Interne Konsistenzprüfung vor weiterer Konkretisierung

- Strategieantinomie: gegenseitiger Ausschluss von Strategien horizontal (= auf einer Ebene) und vertikal (= auf mehreren Ebenen)

- Strategiekomplementarität: gegenseitige Ergänzung von Strategien .

• Strategieprofil eines Kostenführers, der konsequenterweise eine undifferen-zierte Marktabdeckung kombiniert mit einer Preis-Mengen-Strategie verfolgt. Dabei sollen bisherige Märkte intensiver durchdrungen und gleichzeitig der Weltmarkt im Zuge einer Globalisierungsstrategie erschlossen werden. Während im horizontalen Wettbewerb konfliktär (= Verdrängungsstrategie) agiert wird, bevorzugt man auf der vertikalen Ebene eine Kooperationsstrategie (= Efficient Consumer Response).

5 Kombination von Strategien

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 107

Die Strategie-Box (Quelle: in Anlehnung an Becker 1998, S. 352)

5 Kombination von Strategien

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 108

Gliederung Vorlesungsmodul „Marketing-Management“

6 Ausgewählte Instrumente zur Strategiebestimmung

6.1 Gap-Analyse

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

6.3 Portfolio-Analyse

6.4 ABC-Analyse

6.5 Break-Even-Analyse

Übungsteil

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 109

Die Gap-Analyse (Quelle: in Anlehnung an Becker 1998, S. 415)

6.1 Gap-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 110

• Entwicklung der Gap-Analyse (= Lückenanalyse) von Ansoff• Methodische Basis: Trendextrapolation • Klassisches Instrument der Strategischen Planung • Ziel: Früherkennung strategischer Probleme• Zwei Entwicklungslinien

- Gewünschte Entwicklung, welche die Zielvorstellungen hinsichtlich eines Beurteilungskriteriums (etwa Gewinn oder Umsatz) zum Ausdruck bringt (= Sollgröße)

- Erwartete Entwicklung, die eintreten wird, wenn alles wie bisher läuft (= Istgröße).• Ziellücke (= Gap) zwischen gewünschter und erwarteter Entwicklung: Hinweis, dass sich die Ziele

des Unternehmens mit den bisherigen Strategien (= Strategische Lücke) und operativen Maßnahmen (= Operative Lücke) nicht erreichen lassen

• Ansatzpunkte zur Schließung der Ziellücke- Korrektur der Ziele nach unten- Einleitung von Maßnahmen auf der Handlungsebene sprich Marketing-Mix („operative

Lücke“) - Implementierung neuer Strategien („strategische Lücke“)

• Gap-Analyse häufig Grundlage für weitere Planungsverfahren Beispielsweise Identifikation des strategischen Handlungsspielraums zur Schließung einer aufgetretenen Ziellücke mit Hilfe der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff

6.1 Gap-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 111

Der idealtypische Verlauf des Produktlebenszyklus

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 112

• Strategisches Planungskonzept der Boston Consulting Group• Analogien zum Leben von Organismen • Beschreibung der Entwicklung eines Produktes von seiner Einführung bis zur Elimination als

Abfolge mehrerer Phasen anhand ausgewählter Größen (etwa Absatz, Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag)

• Annahmen- Existenz eines Produktes zeitlich begrenzt- Beschreibung der Entwicklung eines Produktes im Grundkonzept als S-förmige Kurve,

die das Erreichen eines gewissen Sättigungsgrades des Produktes am Markt und einen darauf folgenden Rückgang abbildet

- Abgrenzbarkeit bestimmter Lebenszyklusphasen und Darstellbarkeit derselben an Punkten der Kurve mit speziellen Eigenschaften (Wendepunkte, Krümmungsverhalten etc.)

- Unterscheidbar in der Diskussion zumindest die Phasen: Einführung, Wachstum, Reife und Rückgang

- Steigen der Gewinne bzw. Produktdeckungsbeiträge im ersten Teil des Lebenszyklus und Abfallen in späteren Phasen

- Unmittelbare Beeinflussung des Einsatzes der Marketinginstrumente von der jeweiligen Position des Produktes im Produktlebenszyklus

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 113

• Produktlebenszyklus-Konzept in engem Zusammenhang mit dem Diffusions- bzw. Adaptionsprozess von Innovationen

• Beschreibung der zeitlichen Entwicklung der Zahl derjenigen Verbraucher, die eine Innovation übernehmen

- In Gang setzen des Diffusions- bzw. Adaptionsprozess durch Innovatoren

- In Abhängigkeit von Persönlichkeitsstruktur (etwa Risikoneigung, Bedürfnisse), Einkommens- und Vermögenssituation sowie sozialer Spezifika (Status, Grad der Beeinflussbarkeit durch Meinungsführer) folgen andere Konsumenten in mehr oder minder stark ausgeprägter Verzögerung

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 114

Ein Beispiel für eine Adaptionskurve

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 115

Phase 1: Entwicklungsphase fünf Phasen(1) Ideenfindung

- Extern: Anstoß durch Kunden, Wettbewerber und/oder Erfinder- Intern: Forschungs- und Entwicklungsabteilung unter Einsatz analytischer

Methoden und Kreativitätstechniken(2) Internes Screening

- Bewertung der Produktideen von interner Seite - Zum einen Beurteilung der Ideen mittels Punktwertverfahren auf Realisierbarkeit

und Akzeptanz - Zum anderen Einsatz von Verfahren der Wirtschaftlichkeitsanalyse wie ROI

(Return on Investment = Gesamtkapitalrentabilität), Break-Even-Analyse etc. (3) Externes Screening

- Im Zuge sog. Produktkonzepttests Überprüfung der Akzeptanz des Konzepts bei potentiellen Abnehmern, Berechnung des Nutzens einzelner Merkmale (etwa unter Einsatz des Conjoint Measurement) und davon ausgehend Optimierung der Produkteigenschaften

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 116

(4) Technische Entwicklung- Entwicklung von Prototypen, Mustern und Versuchsserien - Entwurf des Verpackungsdesigns, wobei unterschiedliche Anforderungen

(Hersteller, Handel, Verbraucher) an die Verpackung gestellt werden. - Festlegung eines Markennamens, da dieser sowohl einen integralen Bestandteil

des Produktkonzeptes bildet als auch die Wirkung desselben verstärkt (5) Markttests

- Letzter Test der Produkte unter quasi realistischen Bedingungen (Labor- und Feldtests)

- Bei erfolgreichemTestdurchlauf nunmehr Verfügung über ein sowohl produktions- als auch absatzfähiges Produkt

• Gesamte Produktentwicklungsdauer je nach Branche und Innovationsgrad zwei bis fünf Jahre

• Falls nach Analyse der Testmarktergebnisse positive Entscheidung, nunmehr Vorbereitung der Einführung des neuen Produktes in den Markt

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 117

Eine vereinfachte Phasenabfolge bei der Einführung eines neuen Produkts

(Quelle: in Anlehnung an Urban/Hauser 1993)

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 118

Phase 2: Einführungsphase (Introduction Stage)• Zunächst Steigerung des Bekanntheitsgrads • Erhebliche Investitionen in Werbung und Aufbau einer Vertriebsstruktur• Angesichts der immensen Kosten und der noch geringen Anzahl von Nutzern trotz

der i.d.R. hohen Preise noch keine Gewinne bzw. positiven Produktdeckungsbeiträge• Erwerb der Produkte zumeist von solchen Konsumenten, die sich für Neuheiten

begeistern und bereit sind, dafür auch einen entsprechend hohen Preis entrichten (sog. Innovatoren)

• Zahlreiche Produkte (etwa aus dem Elektronikbereich) in der Einführungsphase auf relativ hohem Preisniveau- Zum einen erforderlich, da die Anbieter infolge der (noch) geringen Absatzzahlen

noch keine Erfahrungskurveneffekte und Skaleneffekte aus Massenproduktion nutzen können

- Zum anderen würden Preisnachlässe bereits in diesem frühen Stadium dauerhaft die Preiserwartungen der Konsumenten beeinflussen, spätere Preissteigerungen waren kaum durchsetzbar

• Im Regelfall noch keine Produktvarianten

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 119

Phase 2: Einführungsphase (Fortsetzung)

• Trotz der im Regelfall hohen Kosten Flopraten von über 50 % mit steigender Tendenz Gründe:

- Fehlende Durchsetzungskraft gegen die Vielzahl alternativer Produkte (z.B. Parfums).

- Mangelnde Fähigkeit, neue technische Standards zu setzen (z.B.Video Beta Systems)

- Geringe Akzeptanz, da zu wenige Nutzungsmöglichkeiten angeboten werden (z.B. CDI-Videogeräte)

- „Dilemma des Zeitwettbewerbs“: Angesichts immer kürzerer Produktlebenszyklen (Marktzykluskontraktion) und gleichzeitig vielfach verlängerter Produktentwicklungszeiten (Entstehungszyklusexpansion) Reduktion der Produktentwicklungszeiten, was wiederum das Floprisiko erhöht

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 120

Phase 2: Einführungsphase (Fortsetzung)

• Angesichts steigender Floprate zunehmende Bedeutung einer leistungsfähigen Innovationsmarktforschung

- Insbesondere für Produkte, bei denen der Hauptteil der Kosten des Innovationsprozesses in der Phase der Entwicklung anfällt (z.B. technische Leistungen)

• Ursachen für Flops jedoch nicht unbedingt in den Schwächen des Produktes zu suchen, sondern gerade im internationalen Marketing die mangelnde Anpassung von Markenname und Kommunikationsstrategie an die sprachlichen und kulturellen Besonderheiten des jeweiligen Landes

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 121

Fallbeispiele: Ausgewählte MarketingflopsBeispiele für Marketingflops, die in erster Linie auf sprachlichen Unterschiede zurückzuführen sind:• Colgate führte in Frankreich eine Zahnpasta mit dem Markennamen Cue ein. Das

Produktmanagement merkte zu spät, dass ein berüchtigtes Pornomagazin denselben Namen trug.• General Motors brachte in Südamerika ein neues Automodell, den Chevy Nova (lat.: nova = neu),

auf den Markt. Nachdem kaum Fahrzeuge abgesetzt werden konnten, bemerkte man, dass „no va“ im Spanischen „es wird nicht fahren“ bedeutet. Rasch wurde der Modellname auf „Caribe“ geändert.

• Ähnlich erging es dem Konkurrenten Ford: Der Name des Lastkraftwagens „Fiera“ heißt in der spanischen Übersetzung „hässliche alte Frau“.

• Olympia positionierte die Fotokopierer-Modellreihe „Roto“ u.a. auf dem chilenischen Markt. Fatalerweise bedeutet „roto“ dort „kaputt“ und steht darüber hinaus als Synonym für die chilenische Unterschicht.

• Ein vom Schwedischen in das Englische übersetzter Anzeigentext der Firma Electrolux las sich in einer koreanischen Zeitschrift, wenn man ihn frei ins Deutsche übersetzte, wie folgt: „Nichts saugt so hundsmiserabel wie ein Elektrolux-Staubsauger.“

• Ein Produzent vertrieb in Japan Golfbälle in preisgünstigen Viererpacks. Das Produkt stieß bei den japanischen Verbrauchern auf wenig Akzeptanz, da die Betonung der Zahl „vier“ in der Landessprache wie das Wort „Tod“ klingt.

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 122

Fallbeispiele: Ausgewählte Marketingflops (Fortsetzung)• Ein amerikanischer Waschmittelhersteller schaltete Mitte der 80er Jahre eine Anzeige, die

links einen Berg schmutziger Wäsche, das Produkt in der Mitte und rechts als Ergebnis einen Berg sauberer Wäsche als Motiv hatte. Was aber nicht beachtet wurde: Araber lesen von rechts nach links.

Beispiele für Marketingflops, deren Ursache primär in kulturellen Unterschieden liegen:• Der McDonald-Konzern erlitt vor einiger Zeit mit einer Werbekampagne in Japan

Schiffbruch. Grund dafür war das Maskottchen des Konzerns, der Clown Ronnie-McDonald, welcher üblicherweise mit einem weißgeschminkten Gesicht auftritt. In Japan ist ein weißgeschminktes Gesicht aber ein Synonym für den Tod.

• Pespsodent bewarb seine Zahnpasta in Südostasien mit dem Slogan: „ ... whitens your teeth.“. Allerdings gelten bei der dortigen Bevölkerung schwarze Zähne als Schönheitsideal. Diesem versucht man durch das Kauen von Betel-Nüssen nahezukommen. Außerdem wurde die Werbeaussage „wonder where the yellow went“ als rassistisch eingestuft.

• Procter & Gamble setzten einen in Europa bereits erfolgreichen Werbespot in Japan ein. Darin betritt ein Mann das Badezimmer und berührt seine badende Ehefrau. Die japanischen Zuschauer verstanden derartiges Verhalten als Angriff auf die Privatsphäre und interpretierten dieses als sozial unerwünscht.

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 123

Fallbeispiele: Ausgewählte Marketingflops (Fortsetzung)• Coca-Cola floppte bei der Markteinführung der 2-Liter-Flasche in Spanien. Niemand

hatte bedacht, dass die meisten Spanier nur kleine Kühlschränke besaßen, in denen die Flasche nicht hineinpasste.

• Der Versuch, Kuchenbackmischungen in Japan zu verkaufen, bescherte General Foods Verluste in Millionenhöhe. Da japanische Küchen sehr klein sind, besitzen nur drei Prozent aller japanischen Haushalte überhaupt einen Backofen. In einem zweiten Versuch wollte General Foods die Japaner dazu bringen, Kuchen in ihren Reiskochern zu backen, die technisch dafür durchaus geeignet waren. Man beachtete aber nicht, dass die Japaner diese Geräte in erster Linie dazu benutzten, während des ganzen Tages Reis warm zu halten, damit sie nach Bedarf jederzeit davon essen konnten. Somit war auch der Reiskocher zum Kuchenbacken nicht verfügbar.

• Auch Philips sammelte negative Erfahrungen mit den japanischen Miniatur-Küchen. Der niederländische Konzern konnte seine Kaffeemaschinen erst verkaufen, als sie größenmäßig an die japanischen Küchen angepasst wurden. Ähnlich verhielt es sich mit den Rasierern des selben Herstellers. Diese waren zu groß für die zierlichen japanischen Männerhände.

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 124

Fallbeispiele: Ausgewählte Marketingflops (Fortsetzung)• Campbell musste bei der Markteinführung seiner Suppenkonzentrate in Grossbritannien

Verluste von 30 Mio. USD hinnehmen. Der Grund hierfür lag u.a. darin, dass niemand den Verbraucher darüber aufklärte, dass es sich um ein Konzentrat handle, zu dem man Wasser hinzufügen müsse. Deshalb hielten die meisten Briten solche kleinen Dosen mit Suppe einfach für zu teuer.

• Im Zuge der Einführung eines Softdrinks in der arabischen Welt wurde ein Etikett verwandt, auf dem ein Stern mit sechs Spitzen abgebildet war. Der Erfolg des Produkts blieb aus, weil das verwendete Symbol als pro-israelisch eingestuft wurde.

• In Thailand macht es wenig Sinn, in der Werbung Tiere als Sympathieträger einzusetzen, da diese nur als niedrige Lebensformen angesehen werden.

• In einem in Lateinamerika ausgestrahlten Webespot wies eine Ehefrau ihren Mann an, einen gemeinsamen Freund anzurufen, um eine Verabredung zu klären. Dies verstieß gegen kulturelle Gepflogenheiten, da es lateinamerikanischen Frauen nicht erlaubt ist, ihren Ehemännern etwas vorzuschreiben.

Quelle: www.business.com; www.btinternet.com; http://www.funny-downloads.de

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 125

Phase 3: Wachstumsphase (Growth Stage)

• Durch raschen Umsatzanstieg Überschreiten der Schwelle vom Nischenprodukt, das nur für wenige Nutzer interessant ist, zum Massenerzeugnis

• Erwerb durch sog. Imitatoren und der frühen Mehrheit

• I.d.R. Auftauchen der ersten Wettbewerber bzw. Nachahmer

• Ausnutzen der Vorteile aus dem hohen Bekanntheitsgrad und Abheben von Konkurrenzprodukten

• Verbesserung des Produkts (Produktmodifikation) und gleichzeitig Entwicklung neuer Nachfolgeprodukte

• Aufgrund Imitation Wettbewerb über Preise und Konditionen

• I.d.R. noch hohes Preisniveau, da Abdeckung der Vorlaufkosten

• Höchste Gewinnmargen aufgrund noch geringer Wettbewerbsintensität

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 126

Phase 4: Reifephase (Maturity Stage)

• Aufgrund von Marktsättigung Erreichen von Wachstum nur noch mit sehr hohem Aufwand

• Vorrangiges Ziel: Verteidigung und Stabilisierung des Marktanteils zu verteidigen und zu stabilisieren

• Durch verstärkten Wettbewerbsdruck Absinken des Preisniveaus

• Erzielung von Kostenvorteilen aus Massenproduktion

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 127

Phase 5: Rückgang (Decline Stage)

• Absatzrückgang infolge technischer oder modischer Überalterung

• Interesse der Käufer an neueren Angeboten

• Bei Auslaufprodukten Reduzierung des Werbeetats

• Sikende/r Nachfrage und Gewinn

• Trotzdem Profite aufgrund „Strategie des letzten Eismannes“: frei von Wettbewerbsdruck, ohne größere Investitionen und unter Ausnutzung der Vorteile einer im Zeitablauf immer effizienter gewordenen Fertigung effiziente Bedienung des verbliebenen kleineren Marktes

• Tendenz zum Preisanstieg

• Falls Absinken des Absatzniveaus unter ein wirtschaftlich vertretbares Niveau, Produktelimination

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 128

Phase 6: Relaunch

• Hinauszögern des Eintritts des Eliminationszeitpunktes durch sog. Relaunch

• Relaunch = Wiederbelebung eines existierenden Produktes durch Umgestaltung und/oder schlagartig einsetzende Intensivierung der Marketingbemühungen, wobei die Identität des Produktes gewährleistet bleiben muss (to launch = vom Stapel lassen, taufen, Starthilfe geben, einführen; to relaunch = ein Produkt noch einmal „vom Stapel lassen“)

• Synonyme Begriffe: Produkt- bzw. Markenpflege und Facelifting (Automobilindustrie), Repositionierung (Konsumgüterindustrie) und Trading-up bzw. Trading-down (Handel)

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 129

Phase 6: Relaunch (Fortsetzung)• Möglichkeiten

- Neue Modellvarianten- Neupositionierung des Produktimages- Technische Upgrades- Veränderungen in der Verpackung oder im Vertriebssystem- Erschließung neuer Kundengruppen etc.

• Vorteile- Begrenzung der Aufwendungen für Forschung und Entwicklung- Nutzung von Erfahrungskurveneffekten (Amortisation von Investitionen;

Stückkostendegression)- Überbrückung von Innovationszyklen- Nutzung eines aufgebauten Marken-Good-Wills- Reduzierung des Flop-Risikos

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 130

Phase 6: Relaunch (Fortsetzung)

• Risiken

- Irritation bei den bisherigen Kunden

- Uneinheitlicher Marktauftritt nach Relaunch (z.B. klassische Werbung vs. Dauerwerbemittel wie Leuchtreklame, LKW-Beschriftung)

- zu geringes Markenwertpotential

- Anpassung an flüchtigen Zeitgeist und damit Markenerosion infolge zu häufiger Relaunches

- Verlust an Innovationsstärke („Das elektrische Licht wurde nicht erfunden, weil man das Kerzenlicht weiterentwickelt hat.“)

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 131

Ausgewählte Charakteristika der einzelnen Kernphasen des Produktlebenszyklus

(Quelle: in Anlehnung an Bagozzi/Rosa/Celly/Coronel 2000, S. 537 – 538)

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 132

• Grundsätzlich Verkürzung der Lebenszyklen von Produkten

- Beispiel: durchschnittliche Dauer von Einführungs- und Wachstumsphase bei ausgewählten Haushaltsgeräten

- Konsequenz: neue Produkte möglichst schnell aus der Einführungs- in die Wachstumsphase zu überführen und damit möglichst früh hohe Umsätze und Gewinne zu realisieren

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 133

Die durchschnittliche Dauer von Einführungs- und Wachstumsphase

bei ausgewählten Haushaltsgeräten (Quelle: Bagozzi/Rosa/Celly/Coronel 2000, S. 532)

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 134

Fallbeispiel: Die zwei Seiten des Zeitwettbewerbs – das Unternehmen InditexInditex, ein spanischer Textilkonzern und Konkurrent des schwedischen Unternehmens Hennes & Mauritz (H&M), verfolgt das Geschäftskonzept, preisgünstige Mode in repräsentativen Geschäften in attraktiven Innenstadtlagen anzubieten. Das Erfolgsrezept des Unternehmens lautet Schnelligkeit. Inditex gelingt es, seine Kleidungsstücke zwei Wochen nach dem Entwurf in die Geschäfte zu bringen. Damit kann das Unternehmen konkurrenzlos schnell auf Trends reagieren. Das ständig erneuerte Sortiment erhöht die Attraktivität der Geschäfte und verringert gleichzeitig die Zahl von teuer zu lagernden Ladenhütern. Doch die Schnelligkeit fordert ihren Preis: Inditex gelingt der schnelle Warenumschlag nur, weil der Konzern überwiegend in Europa und in eigenen Fabriken fertigen lässt. Der Verzicht auf billige Lohnfertigung in Asien könnte sich demnach mittel- bis langfristig zum Wettbewerbsnachteil entwickeln (vgl. o. V.: Beeindruckender Klassenletzter, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 18 vom 22. Januar 2003, S. 22.).

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 135

• Nutzen des Produktlebenszyklus-Konzepts

- Vorherbestimmen des weiteren Absatzverlaufs eines Produktes

- Hinweis auf spezifischen Einsatz des Marketinginstrumentariums in jeder Phase des Produktlebenszyklus bedingt durch bestimmte Konstellation im magischen Dreieck „Unternehmen – Kunde – Konkurrenz“

- Entgegenwirken einer überalterten Programmstruktur

• Kritik am Produktlebenszyklus-Konzept

- Immer häufigere Diskrepanz zwischen realen Entwicklungen eines Produktes und theoretisch geforderten Phasen im Produktlebenszyklus-Konzept

- In der Realität Vielzahl von Produktlebenszyklus-Mustern, die so unterschiedlich ausgeprägt sind, als dass sie von allgemeinem Nutzen sein könnten.

- Keine Prognose der Dauer einzelner Phasen im PLZ

- Produktlebenszyklus-Konzept keine Gesetzmäßigkeit, sondern Konsequenz der jeweils eingesetzten Marketingstrategien und -instrumente

6.2 Produktlebenszyklus-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 136

• Ursprung im Finanzbereich - Aufgabe: Gewährleistung möglichst optimaler Wertpapieranlage unter Rendite- und

Risikogesichtspunkten - Transfer auf den Marketingbereich: Lenkung der Ressourcen eines Unternehmens auf

solche Strategischen Geschäftseinheiten, bei denen die Marktchancen günstig erscheinen und das Unternehmen Vorteile gegenüber seinen Wettbewerbern nutzen kann

• Strategische Geschäftseinheit (SBU = Strategic Business Unit): Produkt/Markt-Kombinationen eines Unternehmens, die in sich homogen, von-einander aber deutlich abgrenzbar sein müssen Charakteristika:- Eigene Strategie und Planung- Eigenständige Ziele- Eigene Aufgabenstellung- Erkennbare Gruppe von Konkurrenten- Spezifisches Kundensegment- Planungs- und Ergebnisverantwortlichkeit Beispiel: Strategische Geschäftseinheiten eines Lebensmittelproduzenten =

Fertigsuppen, Backzutaten und Tiefkühlprodukte

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 137

BCG-Matrix• Entwicklung durch Boston Consulting Group, einem renommierten und

weltweit tätigen Beratungsunternehmen • Aufgabe: Bewertung Strategischer Geschäftseinheiten anhand der Maßstäbe:

- relativer Marktanteil (horizontale Achse)- prozentuales Marktwachstum (vertikale Achse)

• Relativer Marktanteil = Verhältnis aus eigenem Marktanteil und dem Marktanteil des größten Konkurrenten

Eigener Marktanteil- Relativer Marktanteil (in %) = ____________________________________________ x 100

Marktanteil des größten Wettbewerbers- Vorteil gegenüber absoluten Marktanteil: indirekter Einblick in Struktur

bzw. Größenverhältnisse des jeweiligen Marktes bietet Absoluter Marktanteil von 20 % in einem Markt mit 20

Wettbewerbern anderen Stellenwert als bei zwei Konkurrenten

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 138

Fallbeispiel: Relativer Marktanteil eines Automobilherstellers

Ein Automobilhersteller A verkauft in einer Region 4.000 Pkws, sein größter Wettbewerber B hingegen 8.000 Einheiten. Insgesamt werden in diesem Gebiet 20.000 Pkws verkauft. Demnach verfügt Automobilhersteller A über einen absoluten Marktanteil von 20 % = (4.000 Pkws : 20.000 Pkws) x 100. Bei seinem Konkurrenten B beläuft sich der Marktanteil auf 40 % = (8.000 Pkws : 20.000 Pkws) x 100.

Der relative Marktanteil des Automobilherstellers A beläuft sich auf 50 % = (20 % : 40 %) x 100. Unter der Annahme, dass Unternehmen A der zweitgrößte Anbieter am Markt ist, beträgt der relative Marktanteil des Wettbewerbers B 200 % = (40 % : 20 %) x 100. Das Beispiel verdeutlicht, dass der alleinige Marktführer immer über einen relativen Marktanteil von mehr als 100 % verfügt.

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 139

BCG-Matrix (Fortsetzung)- Berechnung des Marktanteils vollkommen unproblematisch, schwierig hingegen

seine genaue Ermittlung- Ermittlung auf drei Ebenen:

der Hersteller (Verwendung unternehmenseigener Absatzzahlen bzw. Absatzschätzungen) des Handels (mit Hilfe von Händlerbefragungen) der Konsumenten bzw. der Nachfrager (durch Verbraucherbefragungen)

- Basis für Messung des Marktanteils zumeist interne Daten- Schätzung des Marktvolumens aus Verbandsstatistiken und/oder Haushalts- sowie

Handelspanels- Identifikation des relativen Marktanteils in zahlreichen Studien (u. a. in der PIMS-

Studie der Boston Consulting Group; PIMS = Profit Impact of Market Strategies) als eine Schlüsselgröße für den Unternehmenserfolg (z. B. Return on Investment, Cash Flow) Nachweis, dass Erhöhung des Marktanteils um 10 % zu einer durchschnittlichen

Steigerung des Return on Investment (RoI) um 5 % führt wesentliche Ursache: Erfahrungskurveneffekt

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 140

Der Erfahrungskurveneffekt

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 141

BCG-Matrix (Fortsetzung)• Erfahrungskurveneffekt = empirisch belegter Zusammenhang zwischen der

Erfahrung, die anhand des kumulierten Absatzes eines Produkts operationalisiert wird, und dem Verlauf der Stückkosten - Nachweis in empirischen Studien: bei Verdopplung der kumulierten Ab-

satzmenge Entstehen eines Stückkostenreduktionspotentials von 20 – 30 %- Ursachen

Lernkurveneffekte, d.h. bei wiederholter Erledigung von Aufgaben Übungsgewinne sowohl beim einzelnen Mitarbeiter als auch auf Unternehmensebene

Größeneffekte Fixkostendegression: Sinken der pro Stück anfallenden Fixkosten

bei steigender Produktionsmenge. Skaleneffekte (Economies of Scale), die mit zunehmender

Betriebsgröße Kostenvorteile bewirken können (z.B. in Form von Mengenrabatten beim Einkauf).

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 142

BCG-Matrix (Fortsetzung) Kostensenkungsmöglichkeiten aufgrund technischen Fortschritts, da

mit steigender Produktionsmenge schnellerer Ersatz veralteter, kostenintensiver durch neue, effiziente Produktionstechnologien

- Erfahrungskurveneffekt jedoch keinesfalls - wie häufig missverstanden -

Gesetzmäßigkeit, sondern lediglich Stückkostensenkungspotential Ausschöpfungsgrad letztlich abhängig von der Leistungsfähigkeit der jeweiligen Unternehmung

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 143

Fallbeispiel: Preisreduzierungen infolge von Erfahrungskurveneffekten – das Beispiel Modell T von Ford

Mit „Give the customer any color they want, as long as its black” beschrieb der Industrielle Henry Ford das grundlegende Denkmuster der industriellen Massenproduktion am Anfang des 20. Jahrhunderts und verkaufte in nur 20 Jahren 6 Millionen seines Ford T-Modells, die alle schwarz waren.

Seine Strategie basierte demzufolge auf der Standardisierung von Produkten, was zu Stückkosteneinsparungen durch Erfahrungskurveneffekte führte, die ihrerseits Preisreduzierungen erlaubten. Wie Abb. 7.17 zu entnehmen ist, fiel der Preis für das Modell T von nahezu 4.000 US-Dollar im Jahr 1909 auf rund 1.000 US-Dollar im Jahr 1923. Ein Großteil dieses Preisrückgangs war auf Erfahrungskurveneffekte zurückzuführen (vgl. hierzu auch Bagozzi S. 835).

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 144

Die Erfahrungskurve für das Modell Ford T für den Zeitraum von 1909 – 1923

(Quelle: Abernathy/Wayne 1974, S. 111)

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 145

BCG-Matrix (Fortsetzung)• Marktwachstum (in %) = Verhältnis zwischen dem Marktvolumen im

Betrachtungszeitraum und dem Marktvolumen im vergangenen Zeitraum

- Wachsender Markt: Marktwachstum > 0

- Stagnierender Markt: Marktwachstum = 0

- Schrumpfender Markt: Marktwachstum < 0

• Voraussetzung für Bestimmung des Marktvolumens: Kenntnis und Addition der Umsätze bzw. Absatzmengen aller Wettbewerber

- Wichtigste Quelle: Geschäftsberichte der Konkurrenten, Marktstatistiken und Informationen der Industrie- und Handelskammern

- Märkte häufig aber nur teilweise transparent und damit zunächst nur lückenhafte Informationen

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 146

BCG-Matrix (Fortsetzung)- Vorgehensweise bei Schätzung des Marktvolumens

Findet man nur Informationen zu der Mitarbeiterzahl in einem bestimmten Markt, und hat man lediglich einzelne Geschäftsberichte von Wettbewerbern, ermittelt man aufgrund der Geschäftsberichte, wie hoch der Umsatz bzw. Absatz pro Mitarbeiter in den vergleichbaren Unternehmen ist, und multipliziert diesen Wert mit der Beschäftigtenzahl der Branche.

Wenn überhaupt keine Umsatzzahlen von Wettbewerbern vorliegen, versucht man, den Kundenbedarf hochzurechnen: Zunächst werden die Anzahl der Kunden in dem betreffenden Markt und deren Einkaufshäufigkeit pro Jahr geschätzt. Will man das wertmäßige Marktvolumen ermitteln, multipliziert man diese beiden Zahlen anschließend mit dem durchschnittlichen Preis des Produkts oder der Dienstleistung.

Um sich mehr Sicherheit verschaffen, kann die eigene Marktforschung bzw. ein Marktforschungsinstitut eingeschaltet werden. Das wäre zwar der ideale, aber auch gleichzeitig kostenintensivste Weg zur Erkundung des Marktvolumens. Aus diesem Grund wird die Marktforschung vor der Neueinführung von Produkten und Dienstleistungen vornehmlich im Konsumgüterbereich eingesetzt, da sich Kundenverhalten und Marktvolumen hier nur schwer im voraus abschätzen lassen.

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 147

BCG-Matrix (Fortsetzung)- Informationsquellen zur Berechnung des Marktvolumens deutscher Märkte

Fachverbände Deutsche Großbanken, die regelmäßig Branchenanalysen veröffentlichen Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken Statistisches Bundesamt und die Statistischen Landesämter

- Informationsquellen zur Berechnung des Marktvolumens ausländischer Märkte OECD (Organisation für wirtschaftliche Entwicklung und Zusammenarbeit;

Internet: www.oecd.fr) United Nations Economic Commission for Europe (ECE; Internet:

www.unece.org) Statistisches Amt der Europäischen Gemeinschaften (Eurostat)

• Markt um so attraktiver, je stärker er wächst Marktwachstum eine der Haupteinflussgrößen des Unternehmenserfolges- Empirischer Beleg (u. a. die PIMS-Studie): positive Auswirkung von Marktwachstum

auf Gewinn, jedoch negative auf Cash Flow - Theoretische Untermauerung diese Befunde u.a. im Produktlebenszyklus-Konzept

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 148

Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston-Consulting-Group

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 149

BCG-Matrix (Fortsetzung)

• Beispiel für ein Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston-Consulting-Group- Jeder der abgebildeten Kreise eine Strategische Geschäftseinheit (= SGE)- Fläche des jeweiligen Kreises das dort erzielte Umsatzvolumen - Schattierung eine weitere, vom Entscheider zu wählende Zielgröße (etwa

Deckungsbeitrag) repräsentiert- Position im Portefeuille = Markt- und Wettbewerbssituation der jeweiligen SGE- Horizontale Achse: Marktanteil in Relation zum Marktführer

Trennlinie zwischen kleinem und großem relativen Marktanteil üblicherweise bei 1

Eine SGE, die sich genau auf der vertikalen Achse befindet, gleichen Marktanteil wie der stärkste Wettbewerber

- Vertikale Achse: jährliches Wachstum des Marktes, auf dem die jeweilige SGE tätig ist Trennlinie zwischen geringem und starkem Zuwachs i.d.R.

Branchendurchschnitt der vergangenen Jahre

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 150

BCG-Matrix (Fortsetzung)

• Einteilung derBCG-Matrix in vier Felder mit entsprechenden Normstrategien- Fragezeichen („Question Marks“): geringer relativer Marktanteil, hohes

Marktwachstum Investieren, um am Marktwachstum zu partizipieren und den Anschluss an den

Marktführer nicht zu verlieren Gelingt dies nicht, Desinvestition (etwa durch Verkauf)

- Stars („Stars“): hoher relativen Marktanteil, starkes Marktwachstum Investieren

- Milchkühe („Cash Cows“): hoher Marktanteil, geringes Marktwachstum Nutzung der Größenvorteile, um Marktmacht aufrechtzuerhalten Ausschließlich Rationalisierungs- sowie Ersatzinvestitionen Investition überschüssiger Mittel in andere SGE (Stars und ggfs. Questions

Marks)- Arme Hunde („Poor Dogs“): geringer relativer Marktanteil, geringes Marktwachstum

Rückzug durch Verkauf oder Stillegung von Anlagen

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 151

BCG-Matrix (Fortsetzung)

• Vorteile- Einfache Handhabbarkeit, da die beiden Erfolgsfaktoren relativer

Marktanteil und Marktwachstum mit überschaubarem Aufwand zu erfassen sind

- Unmittelbare Vorgabe von Normstrategien- Hohe Anschaulichkeit und damit leichte Kommunizierbarkeit

• Nachteile- Konzentration auf stärksten Konkurrenten und damit Gefahr, dass junge,

aufstrebende Unternehmen zu spät erkannt werden- Fokussierung auf zwei Erfolgsfaktoren und damit Vernachlässigung

weiterer wichtiger Einflussgrößen (gemäß PIMS-Studien z.B. Produktqualität, Marketingaufwendungen, Investitionsintensität)

- Grobstrukturige Vereinfachung der Realität infolge Dichotomisierung der beiden Achsen in „hoch“ und „niedrig“

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 152

McKinsey-Matrix• Ausgangspunkt für Entwicklung der McKinsey-Matrix (auch McKinsey-Matrix/General

Electric-Modell): insbesondere die letzten beiden Kritikpunkte an der BCG-Matrix• Einteilung der McKinsey-Matrix in neun Felder, für die - ähnlich der BCG-Matrix -

Normstrategien existieren • Klassifizierung der Strategischen Geschäftseinheiten anhand der Dimensionen:

- „Relative Wettbewerbsstärke“ (Business Strength), die sich im wesentlichen aus den gewichtete Kriterien „relative Marktposition“, „relatives Produktionspotential“, „relativesForschungs- und Entwicklungspotential“ sowie „relative Qualität der Führungskräfte und Mitarbeiter“ zusammensetzt, die wiederum auf zahlreichen Indikatoren basieren.

- „Marktattraktivität“ (Market Attractiveness), die sich aus Marktwachstum, Marktqualität, Versorgungslage bezüglich der Ressourcen und der sonstigen Umweltsituation sowie der jeweils dahinter stehenden Indikatoren berechnet

•

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 153

Das Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio von McKinseyund die daraus abzuleitenden Normstrategien

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 154

McKinsey-Matrix

• Vorteil: im Vergleich zur BCG-Matrix höherer Differenzierungsgrad, was einer komplexen Realität eher gerecht wird.

• Zwei wesentliche Nachteile

- Notwendigkeit der Ermittlung einer Vielzahl von Informationen, die zum Teil nicht, nur mühsam oder kostspielig zu beschaffen sind

- Schwere Operationalisierbarkeit einiger Faktoren (z.B. Professionalität der Führungskräfte, Innovationspotential des Unternehmens)

6.3 Portfolio-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 155

Umsatzbetrachtung mithilfe der ABC-Analyse

6.4 ABC-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 156

• Ziel: Strukturierung und Klassifikation einer Menge von Objekten hinsichtlich ihrer Bedeutung - A-Objekte sehr wichtig- B-Objekte weniger wichtig - C-Objekte eher unwichtig

• Objekte: Produkte, Kunden, Regionen, Mitarbeiter oder Lieferanten, aber auch Aufgaben

• Strukturierung anhand unterschiedlicher Kriterien möglich- In der Unternehmenspraxis am häufigsten: am Umsatz ausgerichtete

ABC-Analysen• Konsequenzen aus den Ergebnissen der ABC-Analyse

- Konzentration der Ressourcen und Aktivitäten zukünftig noch stärker auf die A-Produkte

- Erhebliches Zurückschrauben bzw. Elimination der C-Produkte

6.4 ABC-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 157

• Gefahr falscher Schlussfolgerungen Einbeziehung folgender Überlegungen in die Entscheidungsfindung- Umsatzstarke Produkte nicht unbedingt die ertragsstärksten neben Umsatz

flankierende Einbeziehung anderer Kriterien wie Rendite, Deckungsbeitrag- Beitrag umsatzschwacher Produkte zum Absatz umsatzstarker Produkte (sog.

Verbundeffekte) In solchen Fällen fatal, C-Produkte aus dem Sortiment zu streichen.

- Ausschließliche Konzentration auf A-Produkte zwar Kostenvorteile, gleichzeitig aber auch erhebliche Risiken

- Üblicherweise durchgeführte ABC-Analyse gegenwarts- bzw. vergangenheitsbezogen unberücksichtigt, wie sich einzelne Sortimentsteile in Zukunft entwickeln werden

• Trotz geschilderter Einschränkungen weite Verbreitung der ABC-Analyse in der Praxis Gründe: - Einfach handhabbares und flexibel einsetzbares Verfahren - Umsatz nach wie vor eine der wichtigsten Zielgrößen

6.4 ABC-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 158

Break-Even-Analyse – ein Beispiel

6.5 Break-Even-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 159

• Ziel: Ermittlung jener Absatzmenge, bei der ein Anbieter seine Kosten gedeckt hat und in die Gewinnzone eintritt

• Break-Even-Point (auch Deckungspunkt, Gewinnschwelle, Kostendeckungs-punkt, Mindestabsatz, Nutzenschwelle): derjenige Punkt, an dem die gesamten Erlöse den gesamten Kosten entsprechen

Fixkosten• Break-Even-Point = __________________________ Deckungsbeitrag

- Deckungsbeitrag = Verkaufspreis abzüglich der variablen Stückkosten (= von der Ausbringungsmenge abhängige Kosten im Gegensatz zu Fixkosten, die unabhängig von der Ausbringungsmenge anfallen)

- Absatzmenge = Break-Even-Point Gewinn = 0- Absatzmenge < Break-Even-Point Verluste- Absatzmenge > Break-Even-Point Gewinne

6.5 Break-Even-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 160

• Beeinflussung des Break-Even-Points auf drei Arten

- Erhöhung des Verkaufspreises

- Senkung der variablen Kosten

- Senkung der Fixkosten

• Sicherheitsgrad: umsatzbezogene Kennziffer, die zum Ausdruck bringt, um wie viel Prozent der Umsatz bzw. Absatz steigen muss, bis die Gewinnschwelle erreicht wird

Fixkosten Sicherheitsgrad = ( ___________________________________________________ – 1 ) x 100

(Deckungsbeitrag je Stück) x Menge

6.5 Break-Even-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 161

Fallbeispiel: Berechnung des Break-Even-PointsEin Hot-Dog-Verkäufer hat monatliche fixe Kosten von 3.000 €. Die für einen Stückpreis

von 0,40 € eingekauften Hot Dogs werden zu einem Preis von 1,60 € verkauft. Demnach belaufen sich die variablen Stückkosten auf 0,40 €.

3.000 € (Fixkosten)Break-Even-Point = _________________________________________________ = 2.500 Stück 1,60 € – 0,40 € (Deckungsbeitrag)Bei einem Absatz von 2.500 Würstchen wird die Gewinnschwelle erreicht. Das entspricht

einem Break-Even-Umsatz von 4.000 € = 2.500 Stück x 1,60 €.Zur Zeit verkauft der Hot-Dog-Verkäufer in einem Monat aber nur 2.000 Stück. 3.000 €Sicherheitsgrad = ( ____________________________________ – 1 ) x 100 = 25 % (1,60 € – 0,40 €) x 2.000Um die Gewinnschwelle zu erreichen, muss der Hot-Dog-Verkäufer seine Absatzmenge

um 25 % (= 500 Stück) auf 2.500 Stück erhöhen.

6.5 Break-Even-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 162

• Varianten

- Umsatz- bzw. mengenabhängige Break-Even-Analyse häufigste Variante

- Raumbezogene Break-Even-Analyse: Analyse des Einflusses einer Veränderung des Einzugsgebietes eines Firmenstandortes auf die Gewinnschwelle

- Zeitbezogene Break-Even-Analyse: Festlegung möglichst günstiger Lieferfristen durch Berechnung der Break-Even-Zeit

6.5 Break-Even-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 163

• Anwendungsgebiete im Marketing

- Neuproduktprojekte sowie anderen Investitionsentscheidungen (z. B. im Fuhrpark, Lager, bei Werbekampagnen): Akzeptanz einer Produktinnovation, wenn durch die Marktforschung prognostizierte Absatzmenge nicht kleiner als Break-Even-Menge

- Begrenzung möglicher Risiken: Risiko beispielsweise einer Investition um so höher, je größer Break-Even-Menge

Reduktion der Risiken u. a. durch Preis- und/oder Kostenänderungen

- Vergleich von Entscheidungsoptionen mit unterschiedlicher Kostenstruktur (z. B. Fixkostensockel)

Typische Anwendungsfälle: sog. Make-or-buy-Entscheidungen (z. B. Einsatz von Reisenden oder Handelsvertretern; Auftrag an Werbe-agentur oder Unterhaltung einer eigenen Werbeabteilung)

6.5 Break-Even-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 164

• Inhaltliche Unzulänglichkeiten der Break-Even-Analyse- Nicht zweckmäßig, einer Investition auch solche Fixkosten anzulasten, die

ohnehin schon aufgrund früherer Entscheidungen anfallen und durch die jetzige Entscheidung überhaupt nicht beeinflusst werden

Beispiel: anteilige Gehälter der Vertriebsleitung Gemäß dem Grundsatz der Veränderungsrechnung Einbeziehung nur

derjenigen Fixkosten, die durch die Entscheidung effektiv verringert bzw. erhöht werden können

Ansonsten zu hohe Soll-Absatzmenge.- Starke Vereinfachung der Realität dar, da Betrachtung der Kosten und

Erlöse in Abhängigkeit von nur einer einzigen Einflussgröße, nämlich der Ausbringungsmenge

In Praxis Abhängigkeit der Kosten und Erlöse von einer Vielzahl von Faktoren (etwa Aktivitäten der Wettbewerber, Kaufkraft der Kunden u.ä.)

6.5 Break-Even-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 165

• Inhaltliche Unzulänglichkeiten der Break-Even-Analyse (Fortsetzung)- Nicht zu unterschätzende Schwierigkeiten bei der Ermittlung der Erlös-

und Kostenfunktionen in der Praxis Einsatz qualitativer (etwa Expertenschätzungen im Falle der

Einführung eines neuen Produktes) und/oder quantitativer Prognoseverfahren (z. B. Trendextrapolation, d. h. das Fortschreiben von Vergangenheitswerten in die Zukunft)

- Annahme der Unabhängigkeit von Erlös- und Kostenfunktion realitätsfern Beispiel: Einfluss der Werbeaktivitäten sowohl auf Kosten- als auch

auf Erlösfunktion- Nichtbeachtung der Entwicklung nach dem Erreichen der Gewinnschwelle

Gefahr gravierender Fehlentscheidungen Beispiel: schnelles Erreichen der Gewinnschwelle, anschließend

jedoch Verlustperioden infolge von Erlösschmälerungen und/oder Kostensteigerungen

6.5 Break-Even-Analyse

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 166

Übungsteil

Aufgabe 1: Arten von Strategien

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Instrumentbezogene Strategien legen den Fokus auf bestimmte Instrumente des Marketing-Mix, wie beispielsweise die Wahl von Werbeträgern. Richtig Falsch

Marketing-Basisstrategien kombinieren verschiedene Instrumente des Marketing-Mix. Richtig

Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 167

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 1: Arten von Strategien

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Instrumentbezogene Strategien legen den Fokus auf bestimmte Instrumente des Marketing-Mix, wie beispielsweise die Wahl von Werbeträgern. Richtig

Marketing-Basisstrategien kombinieren verschiedene Instrumente des Marketing-Mix.

Richtig

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 168

Übungsteil

Aufgabe 2: Inhalt einer Strategie

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Eine Strategie kann beispielsweise festlegen, ...

... wie man einen neuen Markt erschließt. Richtig Falsch

... wie man sich gegenüber der Konkurrenz verhält. Richtig Falsch

... wie sich das Verhalten der Konsumenten in den nächsten Jahren entwickeln wird. Richtig

Falsch ... welche Preis/Mengen-Kombinationen man wählt. Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 169

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 2: Inhalt einer Strategie

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Eine Strategie kann beispielsweise festlegen, ...

... wie man einen neuen Markt erschließt. Richtig

... wie man sich gegenüber der Konkurrenz verhält. Richtig

... wie sich das Verhalten der Konsumenten in den nächsten Jahren entwickeln wird.

Falsch

... welche Preis/Mengen-Kombinationen man wählt. Richtig

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 170

Übungsteil

Aufgabe 3: Typen von Marketing-BasisstrategienOrdnen Sie den folgenden Marketing-Basisstrategien die entsprechenden Strategietypen zu!Fokussierung, Horizontale strategische Partnerschaften, Kostenführerschaft, Marktareal-

strategie, Marktfeldstrategie, Marktparzellierung, Marktreduzierungsstrategie, Marktstimulierung, Qualitätsführerschaft, Vertikale strategische Partnerschaften

        Kundenorientierte Strategien: ...................................................................................

...................................................................................

        Konkurrenzorientierte Strategien: ..................................................................................

...................................................................................

         Kooperationsstrategien: ...................................................................................

...................................................................................

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 171

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 3:Typen von Marketing-Basisstrategien

Ordnen Sie den folgenden Marketing-Basisstrategien die entsprechenden Strategietypen zu!

Kundenorientierte Strategien: Marktstimulierungsstrategie, Martarealstrategie, Marktfeldstrategie, Marktparzellierungsstrategie

   Konkurrenzorientierte Strategien: Kostenführerschaft, Qualitätsführerschaft, Fokussierung

   Kooperationsstrategien: Vertikale strategische Partnerschaften, Horizontale strategische Partnerschaften

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 172

Übungsteil

Aufgabe 4: Marktfeldstrategien von AnsoffMarkieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!Das Unternehmen kann den Umsatz bisheriger Produkte auf bestehenden Märkten steigern, indem

es z.B. die Kommunikationsaktivitäten verstärkt. Richtig Falsch Wenn ein Unternehmen ein stark modifiziertes Produkt auf einem neuen Markt einführt, spricht

man von einer Marktentwicklung. Richtig Falsch Ein völlig neues Produkt auf einem bisher noch nicht bearbeiteten Markt anzubieten bedeutet, eine

Diversifikationsstrategie zu verfolgen. Richtig Falsch Unternehmen bedienen sich Diversifikationsstrategien, um bestehende Wachstumsgrenzen zu

überwinden und einen Risikoausgleich zu schaffen. Richtig Falsch Die Produktentwicklung zeichnet sich dadurch aus, dass ein Unternehmen ein neues Produkt auf

einem angestammten Markt offeriert. Richtig Falsch Bei der Produktvariation verändert man ein Produkt im Zeitablauf und ersetzt damit das bisherige

Erzeugnis. Richtig Falsch Bei der Produktvariation bleibt die Ausgangsvariante auch weiterhin bestehen und es werden eine

oder mehrere veränderte Versionen zusätzlich angeboten. Richtig Falsch

Eine Marktneuheit ist zwar für das Unternehmen neu, existiert aber in ähnlicher Form bereits auf dem Markt. Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 173

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 4: Marktfeldstrategien von AnsoffMarkieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!Das Unternehmen kann den Umsatz bisheriger Produkte auf bestehenden Märkten steigern,

indem es z.B. die Kommunikationsaktivitäten verstärkt. RichtigWenn ein Unternehmen ein stark modifiziertes Produkt auf einem neuen Markt einführt,

spricht man von einer Marktentwicklung. FalschEin völlig neues Produkt auf einem bisher noch nicht bearbeiteten Markt anzubieten bedeutet,

eine Diversifikationsstrategie zu verfolgen. RichtigUnternehmen bedienen sich Diversifikationsstrategien, um bestehende Wachstumsgrenzen zu

überwinden und einen Risikoausgleich zu schaffen. RichtigDie Produktentwicklung zeichnet sich dadurch aus, dass ein Unternehmen ein neues Produkt

auf einem angestammten Markt offeriert. RichtigBei der Produktvariation verändert man ein Produkt im Zeitablauf und ersetzt damit das

bisherige Erzeugnis. RichtigBei der Produktvariation bleibt die Ausgangsvariante auch weiterhin bestehen und es werden

eine oder mehrere veränderte Versionen zusätzlich angeboten. FalschEine Marktneuheit ist zwar für das Unternehmen neu, existiert aber in ähnlicher Form bereits

auf dem Markt. Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 174

Übungsteil

Aufgabe 5: Diversifikationsstrategien

Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen aus!

Bei der .............................. ....................................... erweitert ein Unternehmen das Leistungsspektrum auf der gleichen Wirtschaftsstufe durch verwandte Produkte. Im Zuge einer .............................. .......................................wird das Leistungsangebot auf vor- bzw. nachgelagerte Wertschöpfungsstufen ausgedehnt. Erwirbt beispielsweise ein Hersteller einen Zulieferbetrieb, spricht man von ............................... Gründet er hingegen ein Factory Outlet, handelt es sich um eine Form der ............................................ Bei der ........................................ ......................................................... schließlich besteht keinerlei Beziehung zum bisherigen Leistungsangebot.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 175

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 5: Diversifikationsstrategien

Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen aus!

Bei der ...horizontalen Diversifikation... erweitert ein Unternehmen das Leistungsspektrum auf der gleichen Wirtschaftsstufe durch verwandte Produkte. Im Zuge einer ...vertikalen Diversifikation... wird das Leistungsangebot auf vor- bzw. nachgelagerte Wertschöpfungsstufen ausgedehnt. Erwirbt beispielsweise ein Hersteller einen Zulieferbetrieb, spricht man von ...Rückwärtsintegration... Gründet er hingegen ein Factory Outlet, handelt es sich um eine Form der ...Vorwärtsintegration... Bei der ...lateralen Diversifikation... schließlich besteht keinerlei Beziehung zum bisherigen Leistungsangebot.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 176

Übungsteil

Aufgabe 6: Marktstimulierungsstrategien

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Wenn ein hervorragendes Produkt zu einem hohen Preis angeboten wird, liegt eine Vorteilsstrategie vor. Richtig Falsch

Die Strategie, ein geringwertiges Produkt zu einem hohen Preis zu offerieren, macht keinen Sinn, wenn ein Unternehmen entweder eine Monopolstellung innehat oder seinen Marktanteil reduzieren bzw. einen Markt verlassen will. Richtig Falsch

Bei der Preis/Mengen-Strategie wird das Produkt zu einem geringen Preis angeboten, um große Mengen absetzen und dadurch Kosteneinsparungen aufgrund von Erfahrungskurveneffekten realisieren zu können. Richtig Falsch

Ein herausragendes Produkt sehr günstig anzubieten, birgt die Gefahr in sich, dass der Anbieter aufgrund der entsprechend hohen Produktionskosten Verluste erwirtschaftet.

Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 177

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 6: Marktstimulierungsstrategien

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Wenn ein hervorragendes Produkt zu einem hohen Preis angeboten wird, liegt eine Vorteilsstrategie vor. Falsch

Die Strategie, ein geringwertiges Produkt zu einem hohen Preis zu offerieren, macht keinen Sinn, wenn ein Unternehmen entweder eine Monopolstellung innehat oder seinen Marktanteil reduzieren bzw. einen Markt verlassen will. Falsch

Bei der Preis/Mengen-Strategie wird das Produkt zu einem geringen Preis angeboten, um große Mengen absetzen und dadurch Kosteneinsparungen aufgrund von Erfahrungskurveneffekten realisieren zu können. Richtig

Ein herausragendes Produkt sehr günstig anzubieten, birgt die Gefahr in sich, dass der Anbieter aufgrund der entsprechend hohen Produktionskosten Verluste erwirtschaftet.

Richtig

 

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 178

Übungsteil

Aufgabe 7: Präferenzstrategie

Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen aus!

Exklusiven, flächendeckenden, Kostenführerschaft, Öffentlichkeitsarbeit, Position, Premiummarke, repräsentativen, selektiven, Werbung

Für eine erfolgreiche Präferenzstrategie ist es notwendig, für das Produkt eine ................... aufzubauen, durch umfangreiche .................. den Bekanntheits- und Vertrautheitsgrad zu steigern und einen ....................... oder zumindest ..................... Vertrieb aufzubauen, um die Besonderheit des Erzeugnisses zu gewährleisten.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 179

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 7: Präferenzstrategie

Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen aus!

Für eine erfolgreiche Präferenzstrategie ist es notwendig, für das Produkt eine ...Premiummarke... aufzubauen, durch umfangreiche ...Werbung... den Bekanntheits- und Vertrautheitsgrad zu steigern und einen ...exklusiven... oder zumindest ...selektiven... Vertrieb aufzubauen, um die Besonderheit des Erzeugnisses zu gewährleisten.

Nicht genutzte Begriffe: flächendeckenden, Position, repräsentativen, Marktführerschaft, Promotion

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 180

Übungsteil

Aufgabe 8: Marktsegmentierungskriterien

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Geeignete Segmentierungskriterien sollten die Kaufentscheidung beeinflussen und außerdem subjektiv messbar sein. Richtig Falsch

Besonders geeignet sind Marktsegmentierungskriterien, die kurzfristigen Modeströmung unterliegen. Richtig Falsch

Das Geschlecht kann immer als Kriterium zur Marktsegmentierung herangezogen werden, da sich die Bedürfnisse von Mann und Frau auch immer unterscheiden.

Richtig Falsch

Ansprechbarkeit sowie ausreichende Größe der Segmente sind zentrale Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien. Richtig Falsch

Marktsegmentierungskriterien müssen nicht unbedingt einen Bezug zur Marktbearbeitung aufweisen. Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 181

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 8: Marktsegmentierungskriterien

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Geeignete Segmentierungskriterien sollten die Kaufentscheidung beeinflussen und außerdem subjektiv messbar sein. Falsch

Besonders geeignet sind Marktsegmentierungskriterien, die kurzfristigen Modeströmung unterliegen. Falsch

Das Geschlecht kann immer als Kriterium zur Marktsegmentierung herangezogen werden, da sich die Bedürfnisse von Mann und Frau auch immer unterscheiden. Falsch

Ansprechbarkeit sowie ausreichende Größe der Segmente sind zentrale Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien. Richtig

Marktsegmentierungskriterien müssen nicht unbedingt einen Bezug zur Marktbearbeitung aufweisen. Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 182

Übungsteil

Aufgabe 9: Marktsegmentierung

Ordnen Sie die folgenden Segmentierungskriterien den entsprechenden Kategorien zu zu!

Alter, Bedürfnisse, Beruf, Einkaufshäufigkeit, Einkommen, Familienstand, Interessen, Kaufvolumen, Wohnort

         Sozioökonomisch: .............................................................................................

         Demographisch: .................................................................................................

         Geographisch: ....................................................................................................

         Psychographisch: ...............................................................................................

         Verhaltensbezogen: ...........................................................................................

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 183

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 9: Marktsegmentierung

Ordnen Sie die folgenden Segmentierungskriterien den entsprechenden Kategorien zu !

         Sozioökonomisch: ...Beruf, Einkommen...

         Demographisch: ...Alter, Familienstand...

         Geographisch: ...Wohnort...

         Psychographisch: ...Bedürfnisse, Interessen...

         Verhaltensbezogen: ...Einkaufshäufigkeit, Kaufvolumen...

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 184

Übungsteil

Aufgabe 10: Life-Style-Segmentierung

Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen aus!

Beim zur Erfassung von Lebensstilen herangezogenen AIO-Ansatz stehen A für ....................., I für ..................... und O für .....................

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 185

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 10: Life-Style-Segmentierung

Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen aus!

Beim zur Erfassung von Lebensstilen herangezogenen AIO-Ansatz stehen A für ...Activities..., I für ...Interests... und O für ...Opinions...

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 186

Übungsteil

Aufgabe 11: Internationale MarktausweitungOrdnen Sie die folgenden Aussagen den jeweiligen Formen der internationalen Marktbearbeitung

zu!1 Jedes Zielland bekommt ein gesondertes Produkt.2 Die Produkte, die im Ausland abgesetzt werden, sind auf die Bedürfnisse der Konsumenten

des Heimatmarktes abgestimmt sind.3 Die Konsumenten besitzen überall gleiche Bedürfnisse. Sie bekommen daher das gleiche

Produkt geliefert.4 Die Zielmärkte werden von verschiedenen Auslandsstützpunkten aus bearbeitet.

Formen der internationalen Marktbearbeitung:         Ethnozentrische Verbreitung: ........................................................................................         Polyzentrische Verbreitung: ..........................................................................................         Regiozentrische Verbreitung: ........................................................................................         Geozentrische Verbreitung: ...........................................................................................

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 187

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 11: Internationale Marktausweitung

Ordnen Sie die folgenden Aussagen den jeweiligen Formen der internationalen Marktbearbeitung zu!

Form der internationalen Marktbearbeitung:

Ethnozentrische Verbreitung: ... Die Produkte, die im Ausland abgesetzt werden, sind auf die Bedürfnisse der Konsumenten des Heimatmarktes abgestimmt sind ....

Polyzentrische Verbreitung: ... Jedes Zielland bekommt ein gesondertes Produkt ....

Regiozentrische Verbreitung: ... Die Zielmärkte werden von verschiedenen Auslandsstützpunkten aus bearbeitet ....

Geozentrische Verbreitung: ... Die Konsumenten besitzen überall gleiche Bedürfnisse. Sie bekommen daher das gleiche Produkt geliefert ....

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 188

Übungsteil

Aufgabe 12: Timing des Markteintrittszeitpunkts

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Im Zuge der Sprinklerstrategie werden möglichst viele Märkte simultan oder in kurzer Zeit erschlossen. Richtig Falsch

Die Sprinklerstrategie ermöglicht es, die Markteintrittsrisiken auf mehrere Ländermärkte zu verteilen. Richtig Falsch

Die Sprinklerstrategie senkt das Risiko von Fehlinvestitionen. Richtig Falsch

Im Rahmen der Wasserfallstrategie tritt ein Unternehmen simultan in die einzelnen Auslandsmärkte ein. Richtig Falsch

Die Wasserfallstrategie begrenzt das Risiko von Fehlinvestitionen. Richtig

Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 189

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 12: Timing des Markteintrittszeitpunkts

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Im Zuge der Sprinklerstrategie werden möglichst viele Märkte simultan oder in kurzer Zeit erschlossen. Richtig

Die Sprinklerstrategie ermöglicht es, die Markteintrittsrisiken auf mehrere Ländermärkte zu verteilen. Richtig

Die Sprinklerstrategie senkt das Risiko von Fehlinvestitionen. Falsch

Im Rahmen der Wasserfallstrategie tritt ein Unternehmen simultan in die einzelnen Auslandsmärkte ein. Falsch

Die Wasserfallstrategie begrenzt das Risiko von Fehlinvestitionen. Richtig

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 190

Übungsteil

Aufgabe 14: Markteintritt

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Im Falle des indirekten Exports beliefert der nationale Hersteller ausländische Wiederkäufer und/oder Endverbraucher unter Ausschluss inländischer Exportzwischenhändler. Richtig Falsch

Die Vorteile des Franchising bestehen darin, dass das Unternehmen selbst keine Filialen aufbauen muss und seine eigene Marketing-Konzeption dennoch einheitlich durchsetzen kann. Richtig Falsch

Der Vorteil einer Lizenzvergabe besteht darin, Erfahrungen auf einem fremden Markt zu sammeln, ohne durch hohe Investitionen im Ausland Risiken einzugehen.

Richtig Falsch

Als Gründe für den Verzicht auf Direktinvestitionen auf ausländischen Märkten sind u.a. die Neutralisierung von Währungsschwankungen, Kosten- und Steuervorteile, die Überwindung von Importbarrieren sowie die Möglichkeit der Erlangung eines inländischen Images zu nennen. Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 191

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 14: Markteintritt

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Im Falle des indirekten Exports beliefert der nationale Hersteller ausländische Wiederkäufer und/oder Endverbraucher unter Ausschluss inländischer Exportzwischenhändler. Falsch

Die Vorteile des Franchising bestehen darin, dass das Unternehmen selbst keine Filialen aufbauen muss und seine eigene Marketing-Konzeption dennoch einheitlich durchsetzen kann. Richtig

Der Vorteil einer Lizenzvergabe besteht darin, Erfahrungen auf einem fremden Markt zu sammeln, ohne durch hohe Investitionen im Ausland Risiken einzugehen. Richtig

Als Gründe für den Verzicht auf Direktinvestitionen auf ausländischen Märkten sind u.a. die Neutralisierung von Währungsschwankungen, Kosten- und Steuervorteile, die Überwindung von Importbarrieren sowie die Möglichkeit der Erlangung eines inländischen Images zu nennen. Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 192

Übungsteil

Aufgabe 15: Institutionelle Umsetzung der Marktausweitung

Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen!

Beim ........................ ....................... verkauft das Unternehmen seine Produkte selbst im Ausland, während beim ........................ ........................ Zwischenhändler, welche schon bestehende Distributionskanäle nutzen, diese Aufgabe übernehmen.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 193

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 15: Institutionelle Umsetzung der Marktausweitung

Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen!

Beim .. direkten ..... .. Export ....... verkauft das Unternehmen seine Produkte selbst im Ausland, während beim .... indirekten ... ... Export ...... Zwischenhändler, welche schon bestehende Distributionskanäle nutzen, diese Aufgabe übernehmen.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 194

Übungsteil

Aufgabe 16: Franchising

Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen! Entscheiden Sie hierbei jeweils zwischen „Nehmer“ und „Geber“!

Der Franchise- ................ verkauft dem Franchise- ................ bestimmte Rechte.

Der Franchise- ................ erhält Zugriff auf bestehendes Know-how.

Im Gegenzug muss der Franchise- ................ im Sinne des Franchise- ................. handeln und die erhaltenen Leistungen durch eine Franchise-Gebühr entgelten.

Der Franchise- ................ kann sein Absatzgebiet mit vergleichsweise geringem Aufwand ausdehnen.

Der Franchise- ................ erhält mitunter auch eine Anschubfinanzierung.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 195

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 16: Franchising

Füllen Sie die Lücken im Text mit den richtigen Begriffen! Entscheiden Sie hierbei jeweils zwischen „Nehmer“ und „Geber“!

Der Franchise- ... Geber ... verkauft dem Franchise- ... Nehmer ... bestimmte Rechte.

Der Franchise- ... Nehmer ... erhält Zugriff auf bestehendes Know-how.

Im Gegenzug muss der Franchise- ... Nehmer ... im Sinne des Franchise- ... Gebers .... handeln und die erhaltenen Leistungen durch eine Franchise-Gebühr entgelten.

Der Franchise- ... Geber ... kann sein Absatzgebiet mit vergleichsweise geringem Aufwand ausdehnen.

Der Franchise- ... Nehmer ... erhält mitunter auch eine Anschubfinanzierung.

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 196

Übungsteil

Aufgabe 17: KostenführerschaftMarkieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!Im Falle der Kostenführerschaft fragt der Kunde das Produkt aufgrund seines günstigen

Preises und nicht wegen der hohen Qualität nach. Richtig Falsch Kostenführer ziehen in erster Linie Kunden an, die generell billig einkaufen wollen.

Dauerhaft lassen sich solche Käufer nur schwerlich binden. Richtig Falsch

Die Kunden werden durch den niedrigen Preis stärker an das Produkt gebunden. Richtig Falsch

Im Falle der Kostenführerschaft erlauben die niedrigen Kosten einen entsprechend niedrigen Produktpreis. Dadurch lassen sich relativ schnell viele Erzeugnisse absetzen und große Marktanteile gewinnen. Richtig Falsch

Der niedrige Preis im Rahmen einer Kostenführerschaft schreckt potentielle Wettbewerber ab. Er wirkt somit als Markteintrittsbarriere. Richtig Falsch

Bei einem niedrigen Preis kann der Hersteller gänzlich auf Qualität verzichten. Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 197

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 17: Kostenführerschaft

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Im Falle der Kostenführerschaft fragt der Kunde das Produkt aufgrund seines günstigen Preises und nicht wegen der hohen Qualität nach. Richtig

Kostenführer ziehen in erster Linie Kunden an, die generell billig einkaufen wollen. Dauerhaft lassen sich solche Käufer nur schwerlich binden. Richtig

Die Kunden werden durch den niedrigen Preis stärker an das Produkt gebunden. Falsch

Im Falle der Kostenführerschaft erlauben die niedrigen Kosten einen entsprechend niedrigen Produktpreis. Dadurch lassen sich relativ schnell viele Erzeugnisse absetzen und große Marktanteile gewinnen. Richtig

Der niedrige Preis im Rahmen einer Kostenführerschaft schreckt potentielle Wettbewerber ab. Er wirkt somit als Markteintrittsbarriere. Richtig

Bei einem niedrigen Preis kann der Hersteller gänzlich auf Qualität verzichten. Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 198

Übungsteil

Aufgabe 18: Qualitätsführerschaft

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Ein Unternehmen ist nur dann Qualitätsführer, wenn der Grundnutzen eines angebotenen Produktes den Erzeugnissen der Mitbewerber überlegen ist.

Richtig Falsch

Ein Vorteil der Qualitätsführerschaft besteht darin, dass der hohe Preis potentielle Konkurrenten vom Markteintritt abhält. Richtig Falsch

Ein möglicher Nachteil der Qualitätsführerschaft liegt in der Nichtansprache preisbewusster Zielgruppen. Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 199

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 18: Qualitätsführerschaft

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Ein Unternehmen ist nur dann Qualitätsführer, wenn der Grundnutzen eines angebotenen Produktes den Erzeugnissen der Mitbewerber überlegen ist. Falsch

Ein Vorteil der Qualitätsführerschaft besteht darin, dass der hohe Preis potentielle Konkurrenten vom Markteintritt abhält. Falsch

Ein möglicher Nachteil der Qualitätsführerschaft liegt in der Nichtansprache preisbewusster Zielgruppen.

Richtig

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 200

Übungsteil

Aufgabe 19: Fokussierungsstrategie

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Fokussierung und Qualitätsführerschaft schließen sich gegenseitig aus. Richtig Falsch

Fokussierung und Kostenführerschaft schließen sich gegenseitig aus. Richtig

Falsch Bearbeitet ein Unternehmen nur einen Teilmarkt als Kosten- und Qualitätsführer, spricht

man von einer Fokussierungsstrategie. Richtig Falsch Der Nachteil der Fokussierungsstrategie liegt darin, dass eine Marktnische schnell

„wegbrechen“ kann, was für ein nicht diversifiziertes Unternehmen unter Umständen den Ruin bedeutet. Richtig Falsch

Fokussierung bedeutet, sich auf den Gesamtmarkt zu konzentrieren. Richtig

Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 201

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 19: Fokussierungsstrategie

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Fokussierung und Qualitätsführerschaft schließen sich gegenseitig aus. Falsch

Fokussierung und Kostenführerschaft schließen sich gegenseitig aus. Falsch

Bearbeitet ein Unternehmen nur einen Teilmarkt als Kosten- und Qualitätsführer, spricht man von einer Fokussierungsstrategie. Falsch

Der Nachteil der Fokussierungsstrategie liegt darin, dass eine Marktnische schnell „wegbrechen“ kann, was für ein nicht diversifiziertes Unternehmen unter Umständen den Ruin bedeutet. Richtig

Fokussierung bedeutet, sich auf den Gesamtmarkt zu konzentrieren. Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 202

Übungsteil

Aufgabe 20: Ausgestaltung von Kooperationen

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Strategische Partnerschaften können nur zwischen Unternehmen derselben Wirtschaftsstufe eingegangen werden. Richtig Falsch

Auch Lieferanten können mit ihren Abnehmern strategische Partnerschaften eingehen. Richtig

Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 203

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 20: Ausgestaltung von Kooperationen

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Strategische Partnerschaften können nur zwischen Unternehmen derselben Wirtschaftsstufe eingegangen werden. Falsch

Auch Lieferanten können mit ihren Abnehmern strategische Partnerschaften eingehen.

Richtig

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 204

Übungsteil

Aufgabe 21: Ziele von horizontalen Kooperationen

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Mit horizontalen Kooperationen werden folgende Ziele verfolgt:

         Behaupten gegenüber Wettbewerbern Richtig Falsch

         Teilnahme am regionalen Wettbewerb Richtig Falsch

         Erwerb von Know-How und finanziellen Ressourcen Richtig Falsch          Fokussierung auf Marktsegmente Richtig Falsch          Nutzung von Synergieeffekten (Economies of Scope) Richtig Falsch          Nutzung von Erfahrungskurveneffekten (Economies of Scale) Richtig

Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 205

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 21: Ziele von horizontalen Kooperationen

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Mit horizontalen Kooperationen werden folgende Ziele verfolgt:

         Behaupten gegenüber Wettbewerbern Richtig

         Teilnahme am regionalen Wettbewerb Falsch

         Erwerb von Know-How und finanziellen Ressourcen Richtig

         Fokussierung auf Marktsegmente Falsch

         Nutzung von Synergieeffekten (Economies of Scope) Richtig

         Nutzung von Erfahrungskurveneffekten (Economies of Scale) Richtig

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 206

Übungsteil

Aufgabe 22: ECR

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

ECR steht für Efficient Cost Reduction. Richtig Falsch ECR basiert auf dem Grundsatz: „Konfrontation statt Kooperation“. Richtig

Falsch Folgende Basismodule gehören zu ECR:

         Efficient Replenishment Richtig Falsch          Efficient Association Richtig

Falsch          Efficient Product Placement Richtig

Falsch          Efficient Promotion Richtig

Falsch  

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 207

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 22: ECR

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

ECR steht für Efficient Cost Reduction. Falsch

ECR basiert auf dem Grundsatz: „Konfrontation statt Kooperation“. Falsch

Folgende Basismodule gehören zu ECR:

         Efficient Replenishment Richtig

         Efficient Association Falsch

         Efficient Product Placement Falsch

         Efficient Promotion Richtig

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 208

Übungsteil

Aufgabe 23: Gap-Analyse

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Die Gap-Analyse basiert methodisch auf der Delphi-Methode. Richtig Falsch

Die gewünschte Entwicklung, welche die Zielvorstellungen hinsichtlich eines Beurteilungskriteriums (etwa Gewinn oder Umsatz) zum Ausdruck bringt, bezeichnet man als Sollgröße. Richtig Falsch

Eine Ziellücke kann zwischen der erwarteten Entwicklung und der Entwicklung in der Vergangenheit auftreten. Richtig Falsch

Um eine Ziellücke zu schließen, reicht es im Regelfall aus, lediglich Veränderungen beim Marketing-Mix vorzunehmen. Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 209

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 23: Gap-Analyse

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Die Gap-Analyse basiert methodisch auf der Delphi-Methode. Falsch

Die gewünschte Entwicklung, welche die Zielvorstellungen hinsichtlich eines Beurteilungskriteriums (etwa Gewinn oder Umsatz) zum Ausdruck bringt, bezeichnet man als Sollgröße. Richtig

Eine Ziellücke kann zwischen der erwarteten Entwicklung und der Entwicklung in der Vergangenheit auftreten. Falsch

Um eine Ziellücke zu schließen, reicht es im Regelfall aus, lediglich Veränderungen beim Marketing-Mix vorzunehmen. Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 210

Übungsteil

Aufgabe 24: LebenszykluskonzeptMarkieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!Die Lebenszykluskurve weist in ihrer idealtypischen Darstellung einen S-förmigen Verlauf auf.

Richtig Falsch In der Realität durchläuft jedes Produkt sämtliche Phasen des Produktlebenszyklus.

Richtig Falsch Das Lebenszyklusmodell basiert auf der Annahme, dass es zu jeder Phase eine optimale

Marketingstrategie gibt. Richtig Falsch In der Wachstumsphase ist es besonders wichtig, das Produkt bekannt zu machen und

Distributionskanäle aufzubauen. Richtig Falsch In der Reifungsphase sinkt i.d.R. das Preisniveau infolge der gesteigerten Wettbewerbsintensität.

Richtig Falsch Produkte sollten bereits während der Reifephase ihres Lebenszyklus eliminiert werden, um Verluste in

der nachfolgenden Degenerationsphase zu vermeiden. Richtig Falsch

Aufgrund von Verbundeffekten kann es geboten sein, ein verlustbringendes Produkt dann im Programm zu behalten, wenn die Verbraucher es gemeinsam mit einem gewinnbringenden erwerben. Richtig Falsch

Der Eintritt des Eliminationszeitpunktes kann durch ein sog. Relaunch hinausgezögert werden.Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 211

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 24: LebenszykluskonzeptMarkieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!Die Lebenszykluskurve weist in ihrer idealtypischen Darstellung einen S-förmigen Verlauf auf.

RichtigIn der Realität durchläuft jedes Produkt sämtliche Phasen des Produktlebenszyklus.FalschDas Lebenszyklusmodell basiert auf der Annahme, dass es zu jeder Phase eine optimale

Marketingstrategie gibt. RichtigIn der Wachstumsphase ist es besonders wichtig, das Produkt bekannt zu machen und

Distributionskanäle aufzubauen. FalschIn der Reifungsphase sinkt i.d.R. das Preisniveau infolge der gesteigerten Wettbewerbsintensität.

RichtigProdukte sollten bereits während der Reifephase ihres Lebenszyklus eliminiert werden, um Verluste in

der nachfolgenden Degenerationsphase zu vermeiden. FalschAufgrund von Verbundeffekten kann es geboten sein, ein verlustbringendes Produkt dann im Programm

zu behalten, wenn die Verbraucher es gemeinsam mit einem gewinnbringenden erwerben. Richtig

Der Eintritt des Eliminationszeitpunktes kann durch ein sog. Relaunch hinausgezögert werden.Richtig

 

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 212

Übungsteil

Aufgabe 25: Lebenszyklus einer Strategischen Geschäftseinheit

In welcher Reihenfolge durchläuft eine Strategische Geschäftseinheit idealer Weise die einzelnen Phasen ihres Lebenszyklus? Ordnen Sie richtig zu!

Armer Hund, Fragezeichen, Milchkuh, Star

1. Phase: ........................................

2. Phase: ........................................

3. Phase: ........................................

4. Phase: ........................................

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 213

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 25: Lebenszyklus einer Strategischen Geschäftseinheit

In welcher Reihenfolge durchläuft eine Strategische Geschäftseinheit idealerweise die einzelnen Phasen ihres Lebenszyklus? Ordnen Sie richtig zu!

1. Phase: .....Fragezeichen.........

2. Phase: ......Star........

3. Phase: .....Milchkuh..........

4. Phase: ......Armer Hund............

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 214

Übungsteil

Aufgabe 26: Portfolio-Analyse nach Boston Consulting GroupMarkieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!„Cash Cows“ haben einen geringen Marktanteil, der Markt wächst jedoch sehr stark. Einer solche

SGE sollte ausgebaut werden, um sich der Position des Marktführers anzunähern und am Marktwachstum zu partizipieren. Richtig Falsch

Es kann unter Umständen aus Prestigegründen kurzfristig sinnvoll sein, „Arme Hunde“ weiterhin zu produzieren. Richtig Falsch

Es kann durchaus sinnvoll sein, einen „Armen Hund“ weiterhin zu produzieren, nämlich dann, wenn der Nachfrager sie im Verbund mit anderen, gewinnträchtigen Produkten kauft. Mit Hilfe des Kalkulatorischen Ausgleichs kann der „Arme Hund“ so subventioniert werden.

Richtig Falsch Der Ausbau der Position von „Cash Cows“ erfordert umfangreiche Geldmittel.

Richtig Falsch „Stars“ entwickeln sich innerhalb eines idealtypischen Produktlebenszyklus zu „Milchkühen“.

Richtig Falsch Eine Strategische Geschäftseinheit durchläuft, ähnlich wie ein Produkt oder eine Dienstleistung,

einen ganz bestimmten Lebenszyklus, der vom „Armen Hund“ über die „Milchkuh“ und das „Fragezeichen“ bis zum „Star" verläuft.

Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 215

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 26: Portfolio-Analyse nach Boston Consulting GroupMarkieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!„Cash Cows“ haben einen geringen Marktanteil, der Markt wächst jedoch sehr stark. Einer

solche SGE sollte ausgebaut werden, um sich der Position des Marktführers anzunähern und am Marktwachstum zu partizipieren. Falsch

Es kann unter Umständen aus Prestigegründen kurzfristig sinnvoll sein, „Arme Hunde“ weiterhin zu produzieren. Richtig

Es kann durchaus sinnvoll sein, einen „Armen Hund“ weiterhin zu produzieren, nämlich dann, wenn der Nachfrager sie im Verbund mit anderen, gewinnträchtigen Produkten kauft. Mit Hilfe des Kalkulatorischen Ausgleichs kann der „Arme Hund“ so subventioniert werden. Richtig

Der Ausbau der Position von „Cash Cows“ erfordert umfangreiche Geldmittel. Falsch„Stars“ entwickeln sich innerhalb eines idealtypischen Produktlebenszyklus zu

"Milchkühen". RichtigEine Strategische Geschäftseinheit durchläuft, ähnlich wie ein Produkt oder eine

Dienstleistung, einen ganz bestimmten Lebenszyklus, der vom „Armen Hund“ über die „Milchkuh“ und das „Fragezeichen“ bis zum „Star“ verläuft. Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 216

Übungsteil

Aufgabe 27: Erfahrungskurveneffekt

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Mit Erfahrungskurveneffekt bezeichnet man den empirisch belegten Zusammenhang zwischen der Erfahrung, die anhand des kumulierten Absatzes eines Produkts operationalisiert wird, und dem Verlauf der Gesamtkosten.

Richtig Falsch Das Phänomen der sprungfixen Kosten besagt, dass bei steigender Produktionsmenge die

pro Stück anfallenden Fixkosten sinken. Richtig Falsch Beim Erfahrungskurveneffekt handelt es sich nicht um eine Gesetzmäßigkeit, sondern

lediglich um eine Stückkostensenkungspotential. Richtig Falsch Dass Marktwachstum eine Schlüsselgröße für den Unternehmenserfolg darstellt, lässt sich

theoretisch mit dem Erfahrungskurveneffekt erklären. Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 217

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 27: Erfahrungskurveneffekt

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Mit Erfahrungskurveneffekt bezeichnet man den empirisch belegten Zusammenhang zwischen der Erfahrung, die anhand des kumulierten Absatzes eines Produkts operationalisiert wird, und dem Verlauf der Gesamtkosten. Falsch

Das Phänomen der sprungfixen Kosten besagt, dass bei steigender Produktionsmenge die pro Stück anfallenden Fixkosten sinken. Falsch

Beim Erfahrungskurveneffekt handelt es sich nicht um eine Gesetzmäßigkeit, sondern lediglich um eine Stückkostensenkungspotential. Richtig

Dass Marktwachstum eine Schlüsselgröße für den Unternehmenserfolg darstellt, lässt sich theoretisch mit dem Erfahrungskurveneffekt erklären. Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 218

Übungsteil

Aufgabe 28: McKinsey-Matrix

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Die McKinsey-Matrix ist in sechs Felder eingeteilt, für die - ähnlich der BCG-Matrix - Normstrategien existieren. Richtig Falsch

Bei der McKinsey-Matrix erfolgt die Klassifizierung der Strategischen Geschäftseinheiten anhand der Dimensionen „Relative Wettbewerbsstärke“ und „Marktattraktivität“.

Richtig Falsch

Im Vergleich zur BCG-Matrix zeichnet sich die McKinsey-Matrix durch einen höheren Differenzierungsgrad aus, was einer komplexen Realität eher gerecht wird.

Richtig Falsch

Wesentliche Nachteile der BCG-Matrix sind die aufwendige Ermittlung einer Vielzahl von Informationen sowie die schwere Operationalisierbarkeit einiger Faktoren.

Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 219

Übungsteil

Lösungen Aufgabe28: McKinsey-Matrix

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Die McKinsey-Matrix ist in sechs Felder eingeteilt, für die - ähnlich der BCG-Matrix - Normstrategien existieren. Falsch

Bei der McKinsey-Matrix erfolgt die Klassifizierung der Strategischen Geschäftseinheiten anhand der Dimensionen „Relative Wettbewerbsstärke“ und „Marktattraktivität“.

Richtig

Im Vergleich zur BCG-Matrix zeichnet sich die McKinsey-Matrix durch einen höheren Differenzierungsgrad aus, was einer komplexen Realität eher gerecht wird. Richtig

Wesentliche Nachteile der BCG-Matrix sind die aufwendige Ermittlung einer Vielzahl von Informationen sowie die schwere Operationalisierbarkeit einiger Faktoren. Richtig

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 220

Übungsteil

Aufgabe 29: ABC-AnalyseMarkieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!Die ABC-Analyse dient ganz allgemein dazu, eine Menge von Objekten hinsichtlich ihrer

Bedeutung zu strukturieren und zu klassifizieren. Richtig Falsch Bei der ABC-Analyse werden A-Objekte als sehr wichtig, B-Objekte als weniger wichtig und

C-Objekte als eher unwichtig beurteilt. Richtig Falsch Als Konsequenz aus den Ergebnissen der ABC-Analyse lässt sich ableiten, dass die

Ressourcen und Aktivitäten zukünftig noch stärker auf die A-Produkte konzentriert und die C-Produkte erheblich zurückgeschraubt bzw. eliminiert werden müssen.

Richtig Falsch C-Produkte können dazu beitragen, A-Produkte abzusetzen (sog. Verbundeffekte). In solchen

Fällen wäre es fatal, die C-Produkte aus dem Sortiment zu streichen.Richtig Falsch

Eine ausschließliche Konzentration auf A-Produkte senkt die Unternehmensrisiken.Richtig Falsch

Die ABC-Analyse berücksichtigt, wie sich einzelne Programm- bzw. Sortimentsteile in Zukunft entwickeln werden. Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 221

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 29: ABC-AnalyseMarkieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!Die ABC-Analyse dient ganz allgemein dazu, eine Menge von Objekten hinsichtlich ihrer

Bedeutung zu strukturieren und zu klassifizieren. RichtigBei der ABC-Analyse werden A-Objekte als sehr wichtig, B-Objekte als weniger wichtig

und C-Objekte als eher unwichtig beurteilt. RichtigAls Konsequenz aus den Ergebnissen der ABC-Analyse lässt sich ableiten, dass die

Ressourcen und Aktivitäten zukünftig noch stärker auf die A-Produkte konzentriert und die C-Produkte erheblich zurückgeschraubt bzw. eliminiert werden müssen. Richtig

C-Produkte können dazu beitragen, A-Produkte abzusetzen (sog. Verbundeffekte). In solchen Fällen wäre es fatal, die C-Produkte aus dem Sortiment zu streichen.

RichtigEine ausschließliche Konzentration auf A-Produkte senkt die Unternehmensrisiken.

FalschDie ABC-Analyse berücksichtigt, wie sich einzelne Programm- bzw. Sortimentsteile in

Zukunft entwickeln werden. Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 222

Übungsteil

Aufgabe 30: Break-Even-Analyse

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Die Break-Even-Analyse dient dazu, jene Absatzmenge zu ermitteln, bei der ein Anbieter seinen Gewinn maximiert. Richtig Falsch

Um den Break-Even-Point zu berechnen, dividiert man die variablen Kosten durch den Deckungsbeitrag. Richtig Falsch

Beim Sicherheitsgrad handelt es um eine umsatzbezogene Kennziffer, die zum Ausdruck bringt, um wie viel Prozent der Umsatz bzw. Absatz steigen muss, bis die Gewinnschwelle erreicht wird. Richtig Falsch

Die Break-Even-Analyse stellt eine starke Vereinfachung der Realität dar, da Kosten und Erlöse in Abhängigkeit von nur einer einzigen Einflussgröße, nämlich der Ausbringungsmenge, gesehen werden. Richtig Falsch

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 223

Übungsteil

Lösungen Aufgabe 30: Break-Even-Analyse

Markieren Sie, ob die folgenden Aussagen richtig oder falsch sind!

Die Break-Even-Analyse dient dazu, jene Absatzmenge zu ermitteln, bei der ein Anbieter seinen Gewinn maximiert. Falsch

Um den Break-Even-Point zu berechnen, dividiert man die variablen Kosten durch den Deckungsbeitrag. Falsch

Beim Sicherheitsgrad handelt es um eine umsatzbezogene Kennziffer, die zum Ausdruck bringt, um wie viel Prozent der Umsatz bzw. Absatz steigen muss, bis die Gewinnschwelle erreicht wird. Richtig

Die Break-Even-Analyse stellt eine starke Vereinfachung der Realität dar, da Kosten und Erlöse in Abhängigkeit von nur einer einzigen Einflussgröße, nämlich der Ausbringungsmenge, gesehen werden. Richtig

Prof. Dr. Willy Schneider 2003, Käuferverhalten, Oktober 2003, 224

1. Begriff, Ausprägungen und Aufgaben

Der gewerbliche Rechtsschutz im Überblick (Quelle: Enders/Hetger 2003)