Institute of Computer ScienceChair of Communication Networks
Prof. Dr.-Ing. P. Tran-Gia
Vorlesung
Professionelles Projektmanagement in der Praxis
Prof. Dr. Harald Wehnes
Veranstaltung 4 – Teil 2 (04.05.2015)Projektplanung 2: Projektstrukturplan, Arbeitspakete, Aufwandsschätzun g
SS 2015
2 2Professionelles Projektmanagement in der Praxis 2
Agenda (04.05.2015)
� Organisatorisches
� Lösungen der Aufgabe 3 (PL der Teams 4 – 6)
� Projektplanung I: Phasen- und Meilensteinplan
� Projektplanung II: Projektstrukturplan (PSP), Arbei tspakete (AP), Aufwandsschätzung
� Aufgabe 4: Phasen- und Meilensteinplan, Projektstrukturplan, Arbeitspaketliste mit Aufgabenverteilung im Team
� Literatur, PM-Organisationen, Zeitschriften und Links
� Basiszertifikat Projektmanagement (GPM)
� Arbeitstechniken II: Präsentationstechniken, Elevator Pitch
3 3Professionelles Projektmanagement in der Praxis 3
Project structures
Bite by bite
How to eat an elephant?
4 4Professionelles Projektmanagement in der Praxis 4
Projektplanung: Überblick
AP1
AP2
AP3 AP4
APn
Projekt-Strukturplan (PSP)
- Ergebnisse - Termine- Kosten
Phasen- und Meilensteinplan
Ablaufplan
Ressourcenplan
Zeitplan
Kostenplan
5 5Professionelles Projektmanagement in der Praxis 5
Projektplanung erfolgt in Stufen
Projektstrukturplan (PSP)
Arbeitspakete
Aufwandsschätzung /Abhängigkeiten
Ablauf- und Termine
Ressourcen und Kosten
Plan-
optimierung
Ergänzende Planungen, u.a.
� Kommunikationsplan (interner/ externer) mit Berichtswegen
� Qualitätsplanung
� Chancen- und Risikomanagement
� Tooleinsatzplanung
mit Tool-Unterstützung
6 6Professionelles Projektmanagement in der Praxis 6
Projektstrukturplan (PSP)
Definition Projektstrukturplan : vollständige, hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste [DIN 69901-5:2009]
Ziele des PSP (engl. Work Breakdown Structure, WBS)� Gesamtüberblick über alle Aufgaben (Arbeitspakete) des Projektes
zur Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses� Reduktion der Komplexität� Schaffung von Transparenz � Darstellung des Leistungsumfangs des Projektes � Erkennung von Schwerpunktaufgaben, Zusammenhängen
und kritischen Abhängigkeiten
PSP = „Mutter der Projektplanung“� Grundlage für sämtliche nachgelagerten Planungen: Ablauf/
Termine, Ressourcen, Kosten usw.� Grundlage für die Verteilung von Aufgaben � Grundlage für die Steuerung der Projektdurchführung
7 7Professionelles Projektmanagement in der Praxis 7
Ein Projektstrukturplan ist hierarchisch aufgebaut
AP1.1.1
AP1.1.2
Aufgabe 1.1
AP1.2.1
AP1.2.2
AP1.2.3
Aufgabe 1.2
Teilprojekt 1
AP2.1.1
AP2.1.2
Aufgabe 2.1
AP2.2.1
AP2.2.2
AP2.2.3
Aufgabe 2.2
AP2.3.1
Aufgabe 2.3
Teilprojekt 2
ProjektGesamtaufgabe
Ein Arbeitspaket (AP) ist das kleinste Element des PSP, das nicht weiter aufgegliedert werden kann und auf einer beliebigen Gliederungsebene liegt.Jedes AP hat einen PSP-Code.
Wurzel-element
8 8Professionelles Projektmanagement in der Praxis 8
PSP-Darstellungsformen
� Organigramm
AP 1.1AP 1.2AP 1.3
1. Planung
AP 2.1AP 2.2AP 2.3
2. Durchführung
AP 3.1AP 3.2AP 3.3
3. Abschluss
Projekt-Struktur-Plan
� Liste 1.0 Planung1.1 Arbeitspaket 11.2 Arbeitspaket 21.3 Arbeitspaket 3
2.0 Durchführung2.1 Arbeitspaket 42.2 Arbeitspaket 52.3 Arbeitspaket 6
3.0 Abschluss3.1 Arbeitspaket 73.2 Arbeitspaket 83.3 Arbeitspaket 9
9 9Professionelles Projektmanagement in der Praxis 9
Projektstrukturplan (PSP) erstellen:Grundsätzliche Vorgehensstrategien
Top-Down Ansatz
� Start mit dem Gesamtprojekt als Stufe 1
� Gliederung in Teilprojekte bzw. Hauptaufgaben der Stufe 2
� Weitere stufenweise Zerlegung der Teilprojekte und Hauptaufgaben bis Arbeitspaketebene erreicht ist
Motto: „Vom Groben zum Feinen“
Bottom -Up Ansatz
� Sammlung von Aufgaben (Brainstorming, Metaplan, Mind Mapping)
� Strukturierung der Aufgaben nach einem bestimmten Kriterium (Clustern)
� Aufbau der Projektstruktur als Aufgabenhierarchie
� Ergänzung um fehlende Aufgaben, Entfernung von DublettenGegenstrom -Verfahren: Mischung Top-Down und Bottom -Up
10 10Professionelles Projektmanagement in der Praxis 10
Praxisbeispiel: aus PSP -Planung NIMBUS (Bottom -Up)
11 11Professionelles Projektmanagement in der Praxis 11
Gliederungsprinzipien
� Objektorientierter PSP
� Funktions- bzw. Tätigkeitsorientierter PSP
� Phasenorientierter PSP
� Mischformen (in der Praxis üblich)
12 12Professionelles Projektmanagement in der Praxis 12
Objektorientierter PSP
� Gliederungskriterium: Alle materiellen und immateriellen Objekte , Komponenten, Bauteile des erwarteten Produktes (alle Liefer- und Leistungsobjekte) � Produktstrukturplan und o-PSP sind häufig identisch
� Beispiele
Keller Erdgeschoss Dach
Bungalow
� Mangel: Nicht alle Aufgaben (Funktionen) zur Erreichung des Projektziels werden erfasst (z.B. Projektmanagement fehlt)
Internet-Auftritt
Anwender-verwaltung Informationen Anwender-
Funktionen
13 13Professionelles Projektmanagement in der Praxis 13
Beispiel: Objektorientierter PSP
6
14 14Professionelles Projektmanagement in der Praxis 14
Funktionsorientierter PSP
� Gliederungskriterium: Alle Tätigkeiten , die durchzuführen sind, um das Ergebnisziel zu erreichen
� Beispiele
Erdarbeiten Rohbaurarbeiten Innenausbauarbeiten
Haus
Planungsarbeiten Programmierung Marketingaktivitäten
Internet-Auftritt
� Mangel: Fehlende Komponentenstruktur
15 15Professionelles Projektmanagement in der Praxis 15
Beispiel: Funktionsorientierter PSP
7
16 16Professionelles Projektmanagement in der Praxis 16
Phasenorientierter PSP
� Gliederungskriterium: Die einzelnen Arbeitsphasen , um das erwartete Ergebnis zu erzielen (Orientierung am Projektablauf)
� Beispiele
Planung Ausführung Abnahme
Haus
Planung Realisierung Abnahme
Internet-Auftritt
17 17Professionelles Projektmanagement in der Praxis 17
Gemischtorientierter PSP: Kombination mehrerer Gliederungsprinzipien
� Gliederungskriterien: Objekte, Tätigkeiten und Phasen Häufigste PSP-Art; auf jeder horizontalen Strukturierungsebene möglichst nur eine Logik verwenden!
� Beispiele
Entwurf Statik
Planung
Keller Erdgeschoss Dach
Ausführung
Haus
IT-Plan Vermarktungsplan
Planung
Anwenderverwaltung Informationen Anwenderfunktionen
Realisierung
Internet-Auftritt
Vorteil: Ganzheitliche Sicht auf das Projekt
18 18Professionelles Projektmanagement in der Praxis 18
Beispiel: Gemischt-orientierter PSP
8
19 19Professionelles Projektmanagement in der Praxis 19
Spannungsfeld Planungstiefe*
� So detailliert wie nötig, da Projektplanung ...� Komplexität reduziert� Transparenz schafft� Chancen und Risiken aufdeckt� Unsicherheiten reduziert
� So einfach wie möglich, da Projektplanung ...� Zeit kostet� aufwändig ist� zunehmend komplizierter wird� alle Planungselemente auch controllt werden müssen
(zusätzlicher Aufwand)
*) nach: G. Hab / R. Wagner, S. 108
„Der Gebildete treibt die Genauigkeit nicht weiter, als es der Natur der Sache entspricht.“ Aristoteles
20 20Professionelles Projektmanagement in der Praxis 20
Praxis-Tipps zur PSP -Erstellung
� PSP im Team durchführen
� Workshop für PSP-Erstellung – Mitarbeiter-Motivation wird gefördert
– Einheitliche Terminologie und gemeinsames Verständnis
– Erhöhte Sicherheit, dass nichts vergessen wird
– Alle wissen, welche Aufgaben im Projekt zu erledigen sind
� PSPs nach unterschiedlichen Gliederungskriterien erstellen
� Verantwortung für AP an Einzelpersonen vergeben
� Nur so detailliert planen, bis überschaubare und kontrollierbare Arbeitspakete vorliegen
� Vollständigkeitsprüfung durchführen! Kontrollfrage: „Wenn alle APs abgearbeitet sind, sind damit auch alle geplanten Projektergebnisse erreicht?“ Falls Antwort „nein“� fehlende Puzzlestücke (weitere APs) ergänzen
� Projektmanagement-APs nicht vergessen!
21 21Professionelles Projektmanagement in der Praxis 21
Standard -PSPs
� In Unternehmen, in denen häufig ähnliche Projekte durchgeführt werden, empfiehlt es sich, Standard-PSPs einzusetzen
� Vorteil von Standard-PSPs für bestimmte Projektklassen� Verringerter Planungsaufwand:
Es ist nur noch ein Anpassen an den jeweiligen Einzelfall erforderlich (Streichen/Hinzufügen von Teilaufgaben/APs)� Schnellere Planung möglich
� Professionalität und Vollständigkeit der Planung:Erfahrung vorausgegangener Projekte wird genutzt
� Einheitlichkeit der Projektplanung gesichert; geringe Probleme bei Personalwechsel
� Einsatzbereiche: Automotive, Anlagenbau, Bauwirtschaft, Kraftwerke,IT u.a.
22 22Professionelles Projektmanagement in der Praxis 22
Standard -PSP für Softwareprojekte*
Lasten-/Pflichtenheft
System-entwurf
Konzept-entwicklung
ModulDatei
ModulBerichte
---------------
System-integration
Program-mierung
Test-planung
System-/Akzeptanztest
Reviews
Qualitäts-sicherung
Arbeits-organisation
Mitarbeiter-schulung
Hardware-beschaffung
InstallationAbnahme
Implemen-tierung
System-beschreibung
Test-berichte
Benutzer-handbücher
Konfigurations-management
Dokumen-tation
Projekt-organisation
Projekt-planung
Projekt-steuerung
Projekt-dokumentation
Projekt-management
SoftwarePSP
*) Quelle: ProjektManager, S. 171
23 23Professionelles Projektmanagement in der Praxis 23
Projektmanagement im PSP nicht vergessen!
� Auch die erforderlichen Projektmanagement-Aktivitäten sind im PSP einzuplanen, z.B.� Projektorganisation� Projektplanung� Projektkommunikation � Projektdokumentation� Projektkontrolle und -steuerung� Projektqualitätssicherung� Projektabschluss
Einige PM-Arbeitspakete sind phasenübergreifend!
24 24Professionelles Projektmanagement in der Praxis 24
Arbeitspakete: Die Bausteine des Projekts
� Definition Arbeitspaket (AP, engl. work package, WP) eine in sich geschlossene Aufgabenstellung innerhalb eines Projektes, die bis zu einem festgelegten Zeitpunkt mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht werden kann [DIN 69901-5:2009]
� Beschreibung der APs mittels AP-Formular
� Arbeitspakete können in Vorgänge (en. activities) aufgegliedert werden
� Kriterien für Arbeitspakete
� Jedes AP ist eine Art „Mini-Projekt“ mit Ziel, Deliverables, Dauer, Aufwand, Ressourcen, Kosten
� Eindeutige personifizierte Verantwortlichkeit
� Projektleiter und AP-Verantwortlicher definieren das AP
� Klare Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Paketen: Voraussetzungen für die Durchführung
� Abhängigkeiten (zeitlich, logisch) zu anderen APs aufzeigen
� Keine Überschneidung mit anderen APs
25 25Professionelles Projektmanagement in der Praxis 25
Gute Planung ist die halbe Projektarbeit
26 26Professionelles Projektmanagement in der Praxis 26
Arbeitspaket-Formular (Arbeitspaket.xlsx)
AP = Mini-Projekt innerhalb eines Projektes
Der AP-Verantwortliche muss sich aktiv um die Sicherstellung der Voraussetzungen kümmern!
Arbeitspaket-FormularProjekt Projekt-Nr.Arbeitspakettitel: AP-VerantwortlicherErsteller ErstelldatumVersion PSP-CodeVorgänger Nachfolger
Ziele des AP
Voraussetzungen (Input)
Aktivitäten / Termine
Deliverables (Output)
Anfangstermin DauerEndtermin AufwandRessourcen Kosten
27 27Professionelles Projektmanagement in der Praxis 27
Codierung von Arbeitspaketen schafft Übersichtlichk eit
� Projektstrukturcode: Nummerierungssystem mit dem alle Komponenten des PSP eindeutig gekennzeichnet werden
� Aus der Nummerierung wird auch ersichtlich, zu welcher Ebene das PSP-Element gehört:
1. Planung1.1 Arbeitspaket 11.2 Arbeitspaket 21.3 Arbeitspaket 3
2. Durchführung2.1 Arbeitspaket 42.2 Arbeitspaket 52.3 Arbeitspaket 6
3. Abschluss3.1 Arbeitspaket 73.2 Arbeitspaket 83.3 Arbeitspaket 9
� CodierungsformenEbene 1 -> Ebene 2 -> Ebene 3
Numerisch 1 -> 1.1, 1.2, ... -> 1.1.1, 1.1.2, 1.2.1, 1.2.2
Alphanumerisch A1 -> B1, B2, ... -> C1.1, C1.2, C1.3
Dekadisch 1000 -> 1100, 1200, ... -> 1110, 1120, 1210, 1220
28 28Professionelles Projektmanagement in der Praxis 28
Stati von Arbeitspaketen
Jedes Arbeitspaket durchläuft folgende Stati:� Identifiziert: AP durch PSP-Erstellung ermittelt
� Geplant: AP-Beschreibung erstellt
� Beauftragt: AP-Verantwortlicher ist benannt; die Übertragung des AP an ihn ist erfolgt
� Offen: mit der AP-Bearbeitung wurde noch nicht begonnen
� In Arbeit: mit der AP-Bearbeitung wurde begonnen
� Erledigt: AP wurde (aus Sicht des AP-Verantwortlichen) vollständig bearbeitet
� Abgenommen: Arbeitspaket wurde (vom PL) – nach den vereinbarten Abnahmekriterien – abgenommen
29 29Professionelles Projektmanagement in der Praxis 29
Praxis-Tipps zur AP -Erstellung
� Bei einer phasenorientierten Planung muss jedes AP innerhalb einer Phase liegen (Ausnahme: Phasen-übergreifende Aufgaben wie z.B. Kostencontrolling)
Start Phase 1 MS 1 Phase 2 MS 2
AP 1.1AP 1.2AP 1.3
AP 2.1AP 2.2
� Klare Formulierung für APs (Beispiel: „Datenbank konzipieren“ oder „Datenbank einrichten“ statt „Datenbank“)
� Größe der APs so planen, dass sinnvolle Termin- und Kostenüber-wachung möglich sind, z.B. max. 10 % des Gesamtprojektzeitraums
� Angemessenen Zeitpuffer einplanen, wenn Unsicherheiten über den benötigten Zeitrahmen herrschen
30 30Professionelles Projektmanagement in der Praxis 30
AP-Liste
� Tabellarische Übersicht der Arbeitspakete mit Verteilung
PSPAP-Name Name 1 Name 2 Name 3 Name 4 Name 5 AP-Aufwand
Code geplant Ist geplant Ist geplant Ist geplant Ist geplant Ist g eplant Ist
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
31 31Professionelles Projektmanagement in der Praxis 31
Ablauf- und Terminplanung im Überblick
Ziel: Die Elemente des PSPs werden in eine logische Reihenfolge der Abarbeitung gebracht und terminiert
� Projektablaufplan (PAP)Auflistung aller Vorgänge in der logischen Reihenfolge der Erledigung von Projektstart bis Projektende auf
� Terminplan Parameter „Zeit“ wird der festgelegten Reihenfolge zugeordnet
Vorgehen1. Schätzen von Dauer und Aufwand für jedes einzelne Arbeitspaket2. Anordnungsbeziehungen (logische Abhängigkeiten) ermitteln
und Ablaufplan erstellen3. Terminberechnung vornehmen
� Ablaufplan in Terminplan überführen4. Ablauf- und Terminplan optimieren
32 32Professionelles Projektmanagement in der Praxis 32
Unterschied: Aufwand / Dauer
Dauer : Zeitraum (brutto) für die Erledigung einer bestimmten AufgabeEinheiten: Jahr (j), Monat (m), Woche (w), Tag (t)
Aufwand : Netto-Arbeitszeit, die zur Erledigung einer bestimmten Aufgabe erforderlich ist (d.h. Fulltime-Mitarbeiter kann seine gesamt Arbeitszeit einsetzen)Einheiten: Personenjahr (PJ), -monat (PM), -woche (PW), -tag (PT)
Aufwand Dauer=
Dauer des APs
Aufwand des APs
33 33Professionelles Projektmanagement in der Praxis 33
Komponenten der Schätzung
� Aufwände � Kosten für Mitarbeiter und für Externe� Dauer� Ressourcen: Hardware, Software/ Lizenzen, Schulungen, Externe
Beratung, Reise- und Nebenkosten� KostenProblem: Unterschiedliche Produktivität je Mitarbeiter, insbesondere in der
Software-Branche
Zuverlässige Schätzungen sind eine fundamentale Voraussetzung für erfolgreiche Projekte!
� Aufwandschätzung zu gering:� Hoher Stress der Mitarbeiter, Qualitätsprobleme
� Aufwandsschätzung zu hoch: � hohe Projekt-/Angebotspreis � kein Auftrag
34 34Professionelles Projektmanagement in der Praxis 34
Schätzmethoden im Überblick
Schätzmethoden
Experten-schätzungen
Einzel-schätzung
Schätzungim Team
Delphi-Methode
Analogie-methoden
Kennzahlen Methoden
Prozentsatz-Methode
Parametrische Methoden
Function Point
Methode
CoCoMo
Sonstige
PlanningPoker
(SCRUM)
3-Punkt-Schätzung
35 35Professionelles Projektmanagement in der Praxis 35
Expertenschätzung: Einzelschätzung
� Vorgehen
� Eine Einzelperson (Experte), in der Regel der Projektleiter, Teilprojektleiter oder AP-Verantwortliche, führt die Aufwandsschätzung durch
� Vorteile
� Schnelle Schätzwerte
� Wenig Aufwand
� Nachteile
� Einsame Entscheidungen
� Fehlende Kontrolle der Schätzwerte durch andere Personen
� Team steht ggf. nicht hinter den Schätzwerten
36 36Professionelles Projektmanagement in der Praxis 36
Expertenschätzung: Schätzung im Team
� Vorgehen (Schätzklausur) � Mehrere Personen (Experten, Projektteam)
nehmen Schätzungen vor � Die Mittelwerte bilden die Schätzwerte
– Jedes Mitglied gibt für jedes AP einen Schätzwert ab– Liegen die Werte weit auseinander, müssen die Extrema
begründet werden – Weiter Schätzrunde nach Austausch der Argumente – Teilnehmer können ihre bisherige Beurteilung korrigieren
� Vorteile � Höhere Schätzgenauigkeit, da unterschiedliche Aspekte und
Erfahrungen einfließen � Höhere Akzeptanzwahrscheinlichkeit
� Nachteile� Aufwändiger als Einzelschätzung
37 37Professionelles Projektmanagement in der Praxis 37
Expertenschätzung: Delphi-Methode
� Vorgehen
� Strukturierte anonyme Befragung einer Experten-gruppe (ähnlich wie Schätzung im Team)
� Auswahl von den zu befragenden Experten
� Jeder Experte gibt anonym eine Schätzung ab
� Bekanntgabe der Ergebnisse der ersten Runde
� Durchführung einer 2. und ggf. 3. Runde
� Vorteile
� Einbeziehung eines breiten Erfahrungswissen mit vielen Faktoren
� Unsicherheiten werden deutlich
� Keine Dominanz durch einen Teilnehmer der Gruppe
� Trend zur Gruppenkonformität wird durch die Anonymität vermieden
38 38Professionelles Projektmanagement in der Praxis 38
3-Punkt-Schätzung mit Wahrscheinlichkeiten
� Vorgehen� Aufwandsschätzungen werden mit
Wahrscheinlichkeiten belegt – optimistischer Wert: oW – alles läuft glatt– realistischer Wert: rW – normaler Verlauf– pessimistischer Wert: pW – vieles läuft schief
� Berechnung des Schätzwerts W = (oW + 4*rW + pW) / 6
� Vorteil� Durch die differenziertere Betrachtung ist eine noch höhere
Schätzgenauigkeit zu erwarten
� Nachteil� Zusätzliche Aufwände für weitere Schätzwertermittlungen
39 39Professionelles Projektmanagement in der Praxis 39
Schätzmethoden für Softwareprojekte
� AnalogiemethodenBasis: Erfahrungen von abgeschlossenen Projekten mit entsprechender Ähnlichkeit� Geeignet: Für Projekte mit einem gewissen Wiederholungsfaktor� Voraussetzung: Daten vergleichbarer Projekte liegen vor
� KennzahlenmethodenBasis: Kennzahlen von abgeschlossenen Projekten, die mit denen des Projektes verglichen werden� Prozentsatzmethode: Mit dem durchschnittlichen prozentualen
Aufwand/Laufzeit pro Phase von alten Projekten und dem Aufwänden der bisherigen Phase(n) wird eine Hochrechnung durchgeführt
Beispiel: Durchschnittliche Laufzeit für Definitionsphase von 5% und der Dauer von 2 Wochen hierfür im vorliegenden Projekt � Projektlaufzeit: ca. 40 Wochen)
� Parametrische oder algorithmische MethodenSchätzung des Aufwands für APs anhand mathematischer Formeln � Beispiele: CoCoMo, Function-Point-Methode
40 40Professionelles Projektmanagement in der Praxis 40
Function -Point-Methode (FP -Methode)
� FP-Methode wurde in den 70er Jahren von Allan Albrecht als Nachfolger für Lines-of-Code-Schätzungen entwickelt
� Grundprinzip : Funktionsorientierte Zerlegung der Gesamtaufgabe in Function Points (FP), die eine genaue Zählung ermöglichen � Ein- und Ausgaben� Abfragen� Datenbestände � Referenzdaten (Schnittstellen)
� Die FP werden klassifiziert ("einfach", "mittel" oder "komplex“)� Die Einflussfaktoren, die sich aus den Anforderungen an das Gesamt-
produkt (Wiederverwendbarkeit, Anpassbarkeit, etc.) werden bewertet � Die bewerteten FP werden ermittelt: Multiplikation der gewichteten
Produktanforderungen mit den Einflussfaktoren � Der zu erwartende Aufwand wird durch Verwendung von vorhandenen
Daten aus Vorgängerprojekten und den bewerteten FPs berechnet
41 41Professionelles Projektmanagement in der Praxis 41
Function -Point-Methode (FP -Methode)
Quelle: http://www.software-kompetenz.de/servlet/is/22416/?print=true
� Berechnungsformular zur Ermittlung der bewerteten "Function Points"
42 42Professionelles Projektmanagement in der Praxis 42
CoCoMo (Constructive Cost Model)
� CoCoMo wurde 1981 von Barry Boehm entwickelt � CoCoMo II ist eine im Jahr 2000 veröffentlichte Weiterentwicklung� Grundprinzip:
� Die Schätzgrößen werden aus zahlreichen Parametern und dem Code-Umfang der zu erstellenden Software berechnet
� Daten aus vorangegangenen Projekten werden verwendet� Formel für die Aufwandsschätzung
� Weiterführende Literatur: E. Tiemeyer (Hrsg): Handbuch IT-Projektmanagement, Hanser Verlag, München, 2014.
Quelle: http://www.imn.htwk-leipzig.de/~weicker/pmwiki/pmwiki.php/Main/COCOMO
43 43Professionelles Projektmanagement in der Praxis 43
SCRUM: Schätzung der Backlog Items mit Planungspoker (1/2)
� Aufgabe: Die Größen der User Stories ausgewählter Backlog Items werden vom Team geschätzt
� Jede User Story erhält Story Points, die die relative Größe (Funktions-umfang und Komplexität) im Vergleich zu den anderen widerspiegelt� Story Points sind relative Vergleichsgrößen der einzelnen Backlog Items untereinander – keine absoluten Schätzgrößen, wie Personentage
� Planning Poker Karten � Kartenwerte:
0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100, ? (steht für unsicher) und Kaffeetasse (steht für Pause)
44 44Professionelles Projektmanagement in der Praxis 44
SCRUM: Schätzung der Backlog Items mit Planungspoker (2/2)
Vorgehen
� Jedes Teammitglied erhält einen Satz von 13 Poker Karten
� Das Team identifiziert eine mittelgroße Referenz-Story und bewertet diese mit 5 Story Points
1. Product Owner erläutert eine Story
2. Jedes Teammitglied schätzt die Größe für diese Story im Vergleich zur Referenzstory und legt eine entsprechende Karte verdeckt auf den Tisch (z.B. etwa 4 x so groß � „20“)
3. Alle Karten werden aufgedeckt und verglichen
4. Stimmen diese nicht überein, so begründen die Teilnehmer mit der höchsten und der niedrigsten Karte ihre Bewertungen
5. Ggf. gibt es weitere Schätz- und Diskussionsrunden – bis Konsens vorliegt
6. Weiter mit 1. – bis alle Backlog Items geschätzt sind
45 45Professionelles Projektmanagement in der Praxis 45
Vermeiden Sie fehlerhafte Schätzungen!
46 46Professionelles Projektmanagement in der Praxis 46
Praxis-Tipps für Aufwandsschätzungen
� Beteiligung der Projektmitarbeiter am Schätzprozess � Motivation
� Annahmen und Abhängigkeiten dokumentieren(z.B. bestimmte Auftraggeber-Leistungen)
� Aufwände für Projektmanagement (Sitzungen, Reporting, Berichte, Abstimmungen u.ä.) in der Planung berücksichtigen
� Aufwände nicht zu optimistisch schätzen; bei Unsicherheiten „stiller Puffer“ für Unvorhersehbares
� Niemals „herunterhandeln“ lassen!
� Nachbetrachtung am Projektende („Lessons Learned“):Abweichungen feststellen
� Ursachenforschung� bessere Schätzungen in Folgeprojekten
47 47Professionelles Projektmanagement in der Praxis 47
Aufgabe 4: Phasen - und Meilensteinplan, PSP, Arbeitspakete mit Aufgabenverteilung
1. Erstellen Sie einen Phasenplan mit Meilensteinen � Als Tabelle: Phasenplan-Meilenstein-Tabelle.xlsx� Als Grafik: Phasenplan-Grafik.pptx
2. Erstellen Sie für Ihr Projekt folgende PSPs in Organigramm-Form: � Objektorientierter PSP� Funktionsorientierter � Gemischt-orientierter PSP
3. Codieren Sie die Arbeitspakete des gemischt-orientierten PSP und erstellen Sie eine AP-Liste AP-Liste.xlsxBitte beachten: Durchgängigkeit PSP � AP-Beschreibungen
4. Führen Sie eine Vollständigkeitsprüfung durchWerden mit den APs alle Ziele erreicht? - ggf. PSP und AP-Liste ergänzen
5. Verteilen Sie die Aufgaben im Team mit der Vorlage AP-Liste.xlsx, Blatt „Aufgabenverteilung“ (Aufwände in Stunden angeben)Bitte beachten Sie bei der Aufgabenverteilung, dass die Arbeitsleistung jedes Teammitglieds klar erkennbar wird und die Zeitvorgaben (ca. 78 h für Informatiker) eingehalten werden. Die Informatiker sollen in etwa gleichgroße Programmieranteile übernehmen.
6. Fassen Sie die Ergebnisse in der Präsentation A4_Team_x.ppt zusammen
48 48Professionelles Projektmanagement in der Praxis 48
Beispiel: AP -Liste mit Aufgabenverteilung im Team
Aufwände in Stundenangeben
49 49Professionelles Projektmanagement in der Praxis 49
Termine zur Aufgabe 4
09.05.2015 (Upload) Dokumente zu A4: A4_Team_x.ppt, Phasenplan-Meilenstein-Tabelle.xlsx, Phasenplan-Grafik.pptx, AP-Liste.xlsx2. JF Protokolls: P2_Team_x.doc
11.05.2015 Vorlesungsmeilenstein: Planabnahme der Projekteggf. Planänderungen erforderlich
11.05.2015 : Keine Vorlesung
16.05.2015 (Upload) Projektbericht, Kapitel 5 „Phasenplanung“ Projektbericht_5_Team_x.doc
18.05.2015: Präsentationen A4_Team_x.ppt von den PL Team 1-4
50 50Professionelles Projektmanagement in der Praxis 50
Projektbericht, Kapitel 5
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