Ansätze zur Teamentwicklung
Prof. Dr. Niclas Schaper
Felina Antler, Cornelius Czarnecki, Maria Enzensberger, Monique Goepel, Stefanie Schnippering, Verena Schröder
25.01.2007
Philosophie & Konzept
Segmentierung & Sequenzierung ProgrammstrukturLehrstrategienDidaktische
ModelleLernziele & Lerninhalte Storyboard
Motivation
Was kann getan werden, um die Arbeit im Team zu fördern und die Effektivität zu erhöhen?
Teamarbeit alsWettbewerbsvorteil
Zufriedenheit mit Teamarbeit
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Einstiegsfrage
Was kann getan werden, um die Arbeit im Team zu fördern und die Effektivität zu
erhöhen?
Philosophie & Konzept
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Agenda
• Allgemeine Übersicht über Interventionen
• Grundlagen Teamentwicklung
• Phasen eines Teamentwicklungsprozesses
• Teamentwicklungsmaßnahmen
• Rollen und Statuskonflikte
• Akteure der Teamentwicklung
• Trends der Teamentwicklung
Philosophie & Konzept Lernwegstruktur HilfesystemeLehrstrategienDidaktische
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Philosophie & Konzept
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Allgemeine Übersicht
Vorstellung des Konzepts von Bungard und Antoni
Beschäftigen sich mit der Förderung von Gruppenarbeit in Organisationen
Organisation = Gefüge, von Arbeitsgruppen, die jeweils von einem Vor-gesetzten koordiniert werden
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Interventionstechniken zur Förderung der Arbeit in Gruppen (Bungard/Antoni)
Arbeitsgruppe
Umfeld
Individuen
Gruppendynamik
Organisations-
struktur
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Die vier Interventionsebenen
Gesellschaftliche Ebene
Organisations-ebene
Gruppenebene
Individuelle Ebene
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Gruppenstruktur= relativ konstante Beziehung zwischen den
Gruppenmitgliedern, einschließlich: Kommunikation, Arbeitsweisen und Entscheidungsregeln, Arbeitsverteilung,einzelnen Rollen, die von den verschiedenen Gruppenmitgliedern eingenommen werden.
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Soziale Rollen
Reflektieren das erwartete Verhalten individueller GruppenmitgliederKönnen zugewiesen oder selbst gewählt seinKönnen klar oder weniger klar definiert seinGruppenmitglieder nehmen die Rolle des anderen wahr und bestimmen seine GruppenzugehörigkeitSpiegeln Normen und Erwartungen der Gruppenmitglieder wider
=> nicht immer im Interesse des Individuums
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Typen sozialer Rollen(1) Aufgabenorientierte Rollen
Individuum arbeitet auf die Aufgabe und deren Zielerreichung hinAufgabenzuordnung, Koordinierungsaufgaben, Überwachungsfunktion, Kritik üben an anderen Gruppenmitgliedern
(2) Sozioemotionale RollenUnterstützung der anderen GruppenmitgliederSchaffen bzw. Erhalten eines harmonischen Umgangs zwischen den GruppenmitgliedernOffene, freundliche Kommunikation mit den anderen Gruppenmitgliedern; emotional
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Mögliche Probleme
Uneindeutigkeit der RolleZiele der Rolle sind unklar definiert
RollenkonfliktIndividuum soll mehr als eine Rolle übernehmenInteressenkonflikte zwischen Teilgruppen treten auf
=> Probleme als mögliche Stressfaktoren können die Produktivität der Gruppe gefährden
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Geschlechterrollen
aufgabenorientiertsozioemotional
Stereotypisierung
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Geschlechterrollen
sozioemotionalaufgabenorientiert
Abweichung vom Rollenverhalten
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Sozialer Status
Sozioökonomischer StatusEinkommenBildungsstand
Unterschiedliche Ausgestaltung
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“diffuse status”= Status resultierend aus der Zugehörigkeit
zum sozialen GefügeGeschlechtAlterEinkommenHautfarbe
=> Rückschlüsse von Status auf die Arbeitsleistung sind allerdings problematisch
Dominanz als weiteres Charakteristikum
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“specific status”
= Status resultierend aus effektiver und kompetenter Arbeitsleistung
Spezifisches FachwissenInnovation
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Status durch Zustimmung
Anpassung an Gruppennormen/-verhaltenÄußern positiver Gefühle über die Gruppe
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Auswirkungen von Status
Beeinflussung anderer GruppenmitgliederMehr SelbstbewußtseinHöherer Beliebtheitsgrad innerhalb der GruppeMehr Zufriedenheit mit der Gruppenbeziehung
=> kann sich auch negativ auswirken, wenn high-status-individual nicht erfolgreich ist
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Gruppen-ebeneGrundlagen Teamentwicklung
Übergeordnetes ZielSteigerung der Teameffektivität
WeiterhinVerbesserung der ZusammenarbeitOptimierung von EntscheidungsprozessenSteigerung der ProblemlösefähigkeitEtc.
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Gruppen-ebeneGrundlagen Teamentwicklung
Teamentwicklung
team development team building
• Forming
• Storming
• Norming
• Performing
• Adjourning
• Kontraktphase
• Kontaktphase
• Diagnosephase
• Interventionsphase
• Evaluationsphase
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5 Hauptformen von Teamentwicklungsmaßnahmen(nach West, 1994)
Team-entwicklungs-maßnahmen
5. „Social ProcessInterventions“
2. „Regular Formal Reviews“
4. „IdentifyingThe Problems Are
What“
3. „Addressing KnownTask-related Problems“
1. „Team Start-Ups“
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„Team Start-Ups“Grundlagen (1/2)
Definition: Interventionen für Teams bei Beginn der Zusammenarbeit
Charakteristika: präventiv
Standard bei der Implementierung von Teams
Gestaltung: als Arbeitsbeginn Trainingsmaßnahme, die Grundlagen und Spielregeln für die Teamarbeit festlegen
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1. „Team Start-Ups“Beispiele (2/2)
Klärung der Teamziele
Sicherstellung, dass das Team e. vollständige u. bedeutungsvolle Aufgabe hat
Sicherstellung, dass die Aktivitäten d. Teammitglieder bewertet werden können
Einrichtung regelmäßiger Kommunikationsmöglichkeiten u. Reviewverfahrenim Team
Sicherstellung, dass jedes Teammitglied e. ganzheitliche, bedeutungsvolle u. intrinsisch motivierende Aufgabe zu bearbeiten hat
Sicherstellung, dass d. Teamleistung als Ganzes beurteilt wird u. dass d. Teammitglieder ein regelmäßiges Feedback erhalten
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2. „Regular Formal Reviews“
Ziel: Betrachtung d. Teamgeschehens v. d. Metaebene aus u. Übung d. Perspektivenwechsels in Form von regelmäßigen Workshops
Zeitpunkt: nach Bewältigung einer Hauptaufgabe oder Erreichen eines Teilziels
Teilnahme aller Teammitglieder
Ausübungsort abseits des Arbeitsplatzes
Unterstützung des Prozesses durch einen Prozessberater
mögliche Themen:
Qualität der Teamkommunikation
Review auf Teamziele
Teamerfolge und Schwierigkeiten
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3. „Addressing Known Task-Related Problems“
Definition: Problemlösungs-Workshop mit zugrunde liegendem, klar umrissenem Problem
„Auszeit“,… …um das Problem zu bearbeiten
…um Verbesserungsmaßnahmen zu planen
interne Teamprozesse müssen nicht zwingend Gegenstand des Workshops sein:
z. B. können Vermittlung von TQM- oder KVP-Techniken durch Experten im Mittelpunkt stehen
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4. „Identifying What The Problems Are“
Definition: Intervention gerichtet auf die Diagnose aufgabenbezogener Probleme
Team arbeitet ineffektiv
Grund hierfür ist nicht bekannt
Maßnahme: Identifikation des Problems und seiner Ursachen
Erarbeitung angemessener Strategien durch das Team
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5. „Social Process Interventions“
Ziel: Schaffung eines positiven sozialen Klimas
Sicherung des Wohlbefindens der Teammitglieder
Betrachtung…
…der interpersonalen Beziehungen
…der sozialen Unterstützung
…des Teamklimas
…der Unterstützung für die Entwicklung der Fähigkeiten d. Teammitglieder
…der Konfliktbewältigung
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Praxisbeispiel:
10 bis 16 Personen
Aufgabe: Bildet mit „verbundenen Augen“ mit dem Seil einen Stern
Spielregeln:Es muss immer eine Hand das Seil berühren!Variation der Position ist erlaubt.Das Seil sollte am Ende gespannt sein!
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Akteure der Teamentwicklung„Wer führt Teamentwicklung durch?“
Höherer VorgesetzterDirekter VorgesetzterDas Team selbstEinzelne Mitglieder der GruppeInterne & externe Berater
• Durchführungszeit kann verkürzt werden wenn schnell Ressourcen bereitgestellt werden
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Teamentwicklung durch BeraterDas Beratungsverhältnis ist… (nach Lippitt, 1959)
…eine freiwillige Beziehung zwischen……professionellem Helfer und……hilfsbedürftigen System (Klient)……in welchem der Berater versucht, dem Klienten bei
Lösung von Problemen behilflich zu sein.
Weiterhin…wird die Beziehung als zeitlich befristet angesehen…und der Berater ist ein Außenstehender.
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Die 3 Grundmodelle der Beratung
I) Beratung als Beschaffungvon Informationen
II) Beratung im Rahmen derArzt-Patienten-Hypothese
III) Prozess-Beratungs-Modell
(nach Schein, 1993)
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Einbindung von VorgesetztenHierarchieübergreifende Gruppen-zusammensetzung essenziellAber:
Diskussionsprozess verläuft zähAnonymisierte ModerationstechnikenVorgesetzte überschätzen ihren IntegrationsgradAufgabe der Leiterrolle schwer
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Phasen eines TE- Projekts
1. Kontaktphase und Kontrakt mit dem Auftraggeber
2. Kontaktphase und Kontrakt mit den Betroffenen
3. Diagnosephase bzw. Datensammlung
4. Durchführung
5. Nachfassen
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Kontaktphase und Kontrakt mit dem Auftraggeber
Wer ist Auftraggeber bzw. Initiator?Problembewusstsein?Kooperationsbereitschaft?
Klären der RahmenbedingungenZeitlicher RahmenZiele
Rollenklärung und Erwartungshaltung
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Fallbeispiel
A
A B C D E
B C D E
Produktion
Instandhaltung
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Kontaktphase und Kontrakt mit den Betroffenen
Ziel, Rahmenbedingungen, Ablauf erklären
Vorgesetzter/ TeamleiterPrüfung der persönlichen Haltung Prüfung des vorhandenen Spielraums
TeammitgliederAufklärung über Vereinbarungen mit dem VorgesetztenAblauf, Spielregeln, etc.
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Fallbeispiel
Einzelinterviews mit AbteilungsleiternGruppensitzung mit Teammitgliedern
Gegenseitiges KennenlernenErläuterung des TE-Prozesses
Ausführliche Erläuterung von Konzept und VorgehensweiseBedenkzeitVorseminar
SituationsanalyseZieleKontrakt mit TeilnehmernHausaufgabe
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Diagnosephase
ProblemdiagnoseVergleich Ist- / SollzustandVermutete Ursachen diagnostische Vorgeschichte InstrumenteAnalyse der Gruppe
QuellenTeamleiter/ VorgesetzterTeammitgliederBetriebliche DokumenteMitarbeiter anderer Ebenen und Organisationsbereiche
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Fallbeispiel
ProblemdarstellungHintergründe und mögliche UrsachenBisher unternommene Problemlöseversuche
Hypothesen“Hausaufgaben”
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Ablauf
1. Organisation der Gruppe
2. Zielklärung
3. Problem- und Situationsanalyse
4. Ursachenanalyse (Hypothesenbildung)
5. Entwicklung und Bewertung von Lösungsalternativen
6. Auswahl von Lösungen nach definierten Kriterien
7. Entschlussbildung
8. Aktionsplan
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Nachfassen
1-3 Monate nach TE-Maßnahme
Evaluierung des Transfers von
Trainingsinhalten
ggf. neue TE-Maßnahme (Teamentwicklung
als “rollierender Prozess”)
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Trends der Teamentwicklung
Team-Coaching
Virtuelle Teams
Realitätsnähe
Reflexion Benchmarks
TE als Prozess
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Trend: Realitätsnähe
Training mit einem realen Team
Training an einem konkreten Fall
Transfersicherung
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Trend: Team-Coaching
… als Ansatz für Personen und Gruppen, die „bereits fachlich und beziehungsmäßig auf dem Laufenden sind“ (Vogelauer, 1999)
Prozessberatung: Reflexions- undOrientierungsfragen
Vorgesetzte als Coaches???
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Trend: Reflexion
1.Selbstreflexion in der GruppeFeedback ist Voraussetzung für SelbststeuerungAusnutzen der Zeitdimension
2. Reflexion der RahmenbedingungenProbleme werden entpersonalisiertTeam definiert Anforderungen an die Umwelt
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ModelleLernziele & Lerninhalte StoryboardKonzept Mitarbeiter-
information EvaluationTrain-the-TrainerWorkshop
Organisation der Trainings
Template-Erstellung
Trend: Benchmarks
Systematische Vergleiche mit anderenTeams bzw. Teammitgliedern
Ermittlung der „best practice“
Einsatz von Teamdiagnoseinstrumenten
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Trend: Teamentwicklung als Prozess
Langfristig angelegte TE-Programme
Halb-, ein-, dreitägige Workshops
Konzept Mitarbeiter-information EvaluationTrain-the-Trainer
WorkshopOrganisation der Trainings
Template-Erstellung
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Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit!
Fragen?
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Beratung als Beschaffungvon Informationen
Lieferung von Informationen zu gegebenen SachverhaltBehebung eines Informationsdefizits Problem ist bereits bekannt und wohlstrukturiert durch den KlientenDer Beratungsprozess ist abgeschlossen wenn die Informationen geliefert wurden.
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Beratung im Rahmen derArzt-Patienten-Hypothese
Wahrnehmung eines schlecht struk-turierten Problems als Ausgangspunkt
Mangel an: eindeutig formulierten Ziel, vollständige, endliche Menge an Lösungen„Arzt-Patienten-Beziehung“
Stark standardisierte Heilverfahren, gleichsam wie Markenartikel
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Prozess-Beratungs-ModellStatt Vorgabe einer Lösung Problem-lösefähigkeit im Klientensystem stärkenLediglich unterstützende Funktion bei Bestimmung & Lösung der ProblemeLernprozesse werden initiiert / „Hilfe zur Selbsthilfe“Klient ist Experte für die Lösung
Organisationales Detailwissen beim Klienten
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