Qualitäts-, Umwelt-, und Sicherheitsmanagement

Block 1

St. Galler Management Modell

Aufbereitung von Arbeitsprozessen

Funktionsorientierung(Hierarchien dominieren)

Prozessorientierung(Prozesse dominieren)

3

Schritt IIdentifikation und Abgrenzung

Schritt IIdentifikation und Abgrenzung

Schritt IIAnalyse IST-Prozesse

Schritt IIAnalyse IST-Prozesse

Schritt IIIKonzeption SOLL-Prozesse

Schritt IIIKonzeption SOLL-Prozesse

Schritt IVRealisierung Verbesserungs-

potential

Schritt IVRealisierung Verbesserungs-

potential

Prozessorientierung

Schritte

Die 4 Schritte- Methode

4

Schritt IIdentifikation und Abgrenzung

Schritt IIdentifikation und Abgrenzung

Prozessorientierung

Schritte

Prozessabgrenzung

ZweckZweck ErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren

Prozess

Erforderliche RessourcenErforderliche Ressourcen

OUTPUTINPUT

SchnittstelleSchnittstelle

Erster Prozessschritt

Letzter Prozessschritt

Schritt I: Identifikation und Abgrenzung

5

Prozessorientierung

Schritte

IST- Analyse der Prozesse

Schritt IIAnalyse IST- Prozesse

Schritt IIAnalyse IST- Prozesse

Prozess-detaillierung

Schnittstellen

Ressourcen

Verbesserungs-potentiale

Schritt II: Analyse der IST- Prozesse

6

Prozessorientierung

Schritte

Konzeption der SOLL- Prozesse

Schritt IIIKonzeption SOLL-Prozesse

Schritt IIIKonzeption SOLL-Prozesse

Prozess-beschreibung

Schritt III: Konzeption SOLL- Prozesse

7

Prozessorientierung

Schritte

Massnahmenplanung

Konzept zur Realisierung des Verbesserungs-potentials und der Umsetzung des Prozesses

Schritt IVRealisierung Verbesserungs-

potential

Schritt IVRealisierung Verbesserungs-

potential

Kontinuierliche Prozessverbesserung

M M MM M M

Aktions-Plan

Schritt IV: Realisierung Verbesserungspotential

8

d

Subprozess: Mittelfristplanung

D E M I Prozess Input Erläuterungen Output

Pla

Mfp

Mfp

Mfp

Be

Mfp

Mfp

Be

Pla

Be

Pla

Pro

PlaProj

J a

Nein

1-4J ahresplanung fürAPS/Server und

Drucker -schriftlich

vorliegend bisEnde März.

Bedarfsliste

Anhand derJ ahresbedarfsliste wirddie Losgrösse dereinzelnenBeschaffungstranchenbestimmt.

Das Material wirdteilweise im Vorjahrbeschafft. Die Planungbestimmt, über welchenKredit beschafft werdensoll.

Siehe Subprozess A28

Die EDMZ-Kredite sind alseine Einheit zubetrachten. Das heisst,der Einkauf beschafft nursoweit sinnvollprojektbezogen.

Siehe Subprozess A21

Bedarfsliste

Einkaufsliste

SchriftlichfestgelegterJ ahresbed.zugeordnetauf Proj-Nr.bis EndeOktober

PV Kunde KEF Ziel Messgr Messint Messver Messdok MessausSBMittelfristpla-nung

ProzessBeschaffung

RechtzeitigeVerfügbar-keit derPlandaten

KeineEinkaufsverzögerungenwegen

AnzahlReklamatio-nen derBeschaffung

permanent SBMittelfristpla-nung

Strichlistes:/tqplan

J ährlich

ErstellenJ ahresbedarfsliste für das

kommende J ahr.

Bestimmung der Krediteund Losgrössen

EinkaufstranchenJ ahresbedarf festlegen.

Projekt-Nr. durchPlanung zuordnenlassen.

GATT-Ausschreibung

erforderlich

SubprozessLangfristplanung

Beschaffung gemässentsprechendem

SubprozessA21 durchführen

GATT-Ausschreibungvorbereiten und

durchführen.Dauer Min. 30Wo

ProcédureProcédureProcédureProcédureVorschrift

Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

+ Einfach + Systematisch + Einheitlichkeit+ Schnell + Verbesserung - Zeit- Verbesserung - Zeit - Kultur

Für alle gültig Normalfall Probleme

Schritt I: Stufen der Prozessbeherrschung

9

Wertschöpfung von Prozessen

VorbereitungAdministrationPlanungRegistraturKopien, usw.

EinhaltenDienstweg

Transport,Post, KurierWartezeitLiegezeit

RückfragenInfos beschaffeneinarbeiten

PrüfungFehlerbehebungKontrollenRückfragen

5 %

95 %

Wertschöpfung Nicht wertschöpfend

Schritt I: Wertschöpfung von Prozessen

10

05

10152025

Januar März Mai

An

zah

l

Kontinuierliche Prozessverbesserung

M M MM M M

Aktions-Plan

Schritt I: Elemente der Prozessbeherrschung

11

0

5

10

15

20

25

Januar März MaiA

nza

hl

Kontinuierliche Prozessverbesserung

M M MM M M

Aktions-Plan

ControllingKennzahlen„Wie führen wir?“

UnterstützungInformationstechnologie„IT und Prozesse im Einklang“

AufbauorganisationProzessorganisation„Prozessverantwortung“

DynamikKultur„Wie leben wir es?“

Schritt I: Verknüpfungen

12

Ein Prozess ist eine strukturierte Abfolge von Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende, die einen Mehrwert schafft.

Input Aktivität Output

Ich bringe Korn der Müller mahlt ich erhalte zum Müller das Korn Mehl

Ich bringe einen Der Bijoutier Ich hole Diamanten fasst den Ring den Ring

Schritt I: Definition von Prozessen

13

KundeKunde

Eingang - Planung - Realisierung - AbschlussEingang - Planung - Realisierung - Abschluss

Proz.3.1

Proz. 3.2

Proz. 3.3

Proz. 3.4

3.0 Wandern

Schritt I: Die Prozesskette

Produkt / Dienstleistung

Arbeitsabläufe

14

INPUT

Vereinbarung zwischen Lieferant und Prozessverantwortlichem:

•Anforderungen an den Input:- Was?- Wieviel?- Wann?- Wie gut?

•Hilfsmittel

OUTPUT

Vereinbarung zwischen Prozessverant-wortlichem und Kunde:

•Anforderungen an den Output:- Was?- Wieviel?- Wann?- Wie gut?

•Dokumentation

Prozessz.B. „Auftragsbearbeitung“

EinrichtungenAnweisungen

Feedback Feedback

Schritt I: Der Prozess

15

ergibt sich aus den Kundenerwartungen hat einen Verantwortlichen und Ressourcen ist klar beschrieben und dokumentiert verfügt über präzise und messbare Ziele ist leicht verständlich erlaubt eine präzise Auswertung wird regelmässig optimiert

Schritt I: Ein wirksamer Prozess

Prozesse mit direkter

Wertschöpfung(Leistungserstellung zuGunsten des Kunden)

Kernprozesse

Produktkosten

Produkte

Prozesse mit indirekter

Wertschöpfung(Unerlässlich für das

Funktionieren der Organisation)

FührungsprozesseUnterstützende Prozesse

Gemeinkosten

Leistungen

Schritt I: Prozesstypen

17

Kopfzeile:Prozessname (gemässGliederungsplan):

Prozess-Nr: OE/WerkNr:

Standardprozess? DatumStandardprozess:

ja nein

Beschreibung:Input D E B I Tätigkeit Bemerkung Output

Prozessverantwortliche/r Erstellt (PV/Datum/Visum) Freigegeben (OE/Dat./Visum) Verteiler: Seiten:Seite 1 von 2

Dokument2

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung

18

Kopfzeile:

Fusszeile:

Prozessverantwortlicher Prozessmanager OE

Basisinformation:Prozessname (gemäss Gliederungsplan): Prozess-Nr: OE/Werk Nr: Standardprozess? Datum Standardprozess:

ja nein

Prozessverantwortliche/r Erstellt (PV/Datum/Visum) Freigegeben (OE/Dat./Visum) Verteiler: Seiten:Seite 1 von 2

Dokument2

Kopf- und Fusszeile sind bei Stufe 1 und 2 identisch

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung

19

Verantwort. Prozessablauf Mess- Input Aufgaben Output Dokumente grösseD E B I

1

2

A B

B C

C D

D E

E F

F G

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung

20

Prozessablauf

1

2

A B

B C

C D

D E

E F

F G

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, der Prozessablauf

21

StartEnde

START eines Prozesses

ENDE eines Prozesses

Planungs-, Ausführungs- oder Prüfungstätigkeit

Selbständiger (Teil-)Prozess

Ja

Nein

Entscheidungs- tätigkeit

(Teil-)Prozess xy

Verzweigung von einem anderen Prozess

in diesen Prozess und START

(Teil-)Prozess xy

ENDE dieses Prozesses und Verzweigung in einen

anderen Prozess

Eingabe in Informatiksystem

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Symbole

22

Verantwortlich

D E B I

1

2

A B

B C

C D

D E

E F

F G

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Verantwortlichkeiten

DEBI - Erläuterung zu den Abkürzungen

Der Prozessverantwortliche behält die Verantwortung über den Gesamtprozess

D DDuurrcchhffüühhrruunngg Die Person oder Organisationseinheit führt dieAktivität aus und trägt dafür die Verantwortung

E EEnnttsscchheeiidduunngg Die Person oder Organisationseinheit hat dieEntscheidungsvollmacht und trägt dafür dieVerantwortung

B BBeerraattuunngg //BBeeiizzuugg

Die Person oder Organisationseinheit muss beider Durchführung einer Aktivität mit einbezogenwerden

I IInnffoorrmmaattiioonn Die Person oder Organisationseinheit musswährend oder nach einer Aktivität informiertwerden

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Verantwortlichkeiten

Lieferant KundeProduzent

Jede(r) Mitarbeiter(in) hat wechselnde Rollen:

Berater

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Rollenverteilung

25

Input Aufgaben Output

1

2

A B

B C

C D

D E

E F

F G

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Aktivitäten

26

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Aktivitäten

Input Aktivität Output

Fz Eingang Annahme Abgestellt

Abgestellt Reparatur Repariert

Repariert Reinigung Gereinigt

Gereinigt Lieferung Geliefert

27

Dokumente

1

2

A B

B C

C D

D E

E F

F G

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die mitgeltenden Unterlagen

28

Weisung :

Dokument, welche den genauen Handlungsablauf definiert. Alleübergeordneten Weisungen sind mit einem «X» gekennzeichnet

Eine Weisung lässt keinen Handlugnsspielraum und ist identisch mit einemstandardisierten Prozess

Checkliste / Dokument :

Hilfsmittel zur Bewältigung repetitiver Aufgaben. Beinhaltet Erfahrungswerte

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die mitgeltenden Unterlagen

29

Prozessaufbau (1)Prozessaufbau (1)

Tätigkeiten

Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme

30

Prozessaufbau (2)Prozessaufbau (2)

TätigkeitenInput Output

Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme

31

Prozessaufbau (3)Prozessaufbau (3)

TätigkeitenInputInput OutputOutput

Prozess-verantwortlicher

Prozess-verantwortlicher

Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme

32

Prozessaufbau (4)Prozessaufbau (4)

TätigkeitenInput

Output

Ressourcen

Prozess-verantwortlicher

Prozess-verantwortlicher

Prozess-verantwortlicher

Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme

33

Prozessaufbau (5)Prozessaufbau (5)

TätigkeitenInput

Ressourcen

Produkt

Messen

Prozess-verantwortlicher

Ziel(e)• messbar• ehrgeizig• erreichbar

Prozess-verantwortlicher

Prozess-verantwortlicher

Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme

34

Ressourcen

Input Output

OptimierungMessungen

Prozess-verantwortlicher

Prozess-verantwortlicher

Ku

nd

en

bed

ürf

nis

se

TätigkeitenRollen

Ziel(e)• messbar• ehrgeizig• erreichbar

Prozessaufbau (6)Prozessaufbau (6)

Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme

35

• Festhalten an der eigenen Organisation• Prozesse, welchem niemandem dienen (Kunde,

Lieferant, Prozessteam) sind nicht zu beschreiben.• Zu detaillierte Darstellung ist zu vermeiden

(Aufteilen - nicht zu viel Text). • Vorsicht vor Vermischung Ist-Soll = nur Prozesse

als „Ist“ bezeichnen, wenn die Änderungen auch wirklich umgesetzt wird (keine virtuellen Prozesse)

• Gültige Weisungen nicht in Prozessform darstellen• Nicht den allerletzten Ausnahmefall integrieren - • Keine ad-hoc-Prozesse aufzeichnen (z.B.

Fachanfragen)

Schritt II: Einige Tipps

36

Schnittstelle

Output Prozess A identisch mit Input Prozess B

Prozess A Prozess B

Jede Schnittstelle ist ...• eine Liegestelle,

weil zeitliche Abstimmungsprobleme bei der Übergabe entstehen,• eine Irrtumsquelle,

weil Informationsverluste über den gesamten Aufgabenzusammenhang entstehen,

• eine Quelle der organisatorischen Unverantwortlichkeit,weil Fehler und Unzulänglichkeiten nur noch schwer zurechenbar sind.

Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse

37

Schnittstellen:- Reibung- Zeitverlust- Kosten- unzufriedener Kunde

Folgerungen:- erkennen- analysieren- Vereinbarung

Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse, Schnittstellen

Beziehung zum Partner bzw. Lieferanten

In vielen Fällen erbringt der Partner 50-80% der

Leistung

Deshalb:Einbindung der Partner in die eigene Leistungserbringung durch:

•Klare Definition des benötigten Inputs

• Gemeinsame Verbesserungen/Vereinfachungen

• Schnittstellenvereinbarungen

• Intensive Kommunikation

Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse, interne Schnittstellen

39

SchnittstellenvereinbarungSchnittstellenvereinba-rung zwischen: Seite 1 von 1

Datum: Dokumentersteller: Positionsnummer

Bezeichnung der Schnittstelle:Name:Vorgelagerter Prozess:Nachgelagerter Prozess:

Was?

Wieviel?

Wann?

Wie gut?

Dokumente/Vorgaben etc:

Visa Input: Visa Output: Datum:

Vereinbarung

1.Anpassung

2.Anpassung

3.Anpassung

Schnittstellenvereinbarung genehmigt: PM: PL:

Bemerkungen: Prozessgliederungsplan Stand 01.03.2000

3.Die Prozessdarstellung

40

0

5

10

15

20

25

Januar März Mai

An

zah

l

Mess-Nr. Name Controlling-NrMessgrösse Messintervall Zielsetzung Messverantwortung Messdokumentation Messauswertung

Beschreibung, Messung und Darstellung von Beschreibung, Messung und Darstellung von QualitätsdatenQualitätsdaten

Qualitätsdaten4.Die Prozessmessung

41

Mögliche Messgrössen

Messgrösse

• Anzahl Reklamationen • Fragebogen über Kundenzufriedenheit• Anzahl verlorene Kunde• Anzahl Beschwerde • Anzahl Kündigungen• Fragebogen über Mitarbeiterzufriedenheit• Anzahl Tätigkeiten die termingerecht erfüllt sind • Anzahl Korrekturen am Ende der Tätigkeiten• Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Monat

4.Die Prozessmessung

42

Plan

DoCheck

ActZielverein-barung

SteuerungKontrolle

Auswertung

Deming-Rad der Ständigen Verbesserung

4.Die Prozessmessung

43

Mitarbeiter-zufriedenheit 9%

Kunden-zufriedenheit 20%

Auswirkung auf die Mitwelt 6%

Ergebn isse

15%

Gibt es Zahlenzu diesen Antworten?Sind die Zahlendokumentiert?

1. Wie sehen die Tendenzen aus?

Alte Ergebnisse?Aktuelle Ergebnisse?

2. Vergleiche mit eigenen Zielen

Ziele vorhanden?Vergleich gezogen?

3. Vergleich mit anderen Organisationen?

4. Ergebnisse auf das Vorgehen zurückzu- führen?

Das Controlling-Kreislauf nach EFQM

4.Die Prozessmessung

44

Kontrollen dienen nicht der Qualifikation

Die Ziele :

Verbesserungspotential ermitteln

Gemeinsame Zieldefinition

Handlungsfreiheit gewähren

Kontrolle und Controlling4.Die Prozessmessung

45

1. WichtigsterFaktor imProzess

Um was geht es?

2. Messgrösse Wie messe ich es?

3. Ziel Welche Ziele setzeich mir?

3 Schritte zum Controlling4.Die Prozessmessung

Der wichtigste Aspekt in einem ProzessDer wichtigste Aspekt in einem Prozess

Jede Organisationseinheit, ja jeder Prozess und Mitarbeiter hat wichtigere und weniger wichtigere Faktoren. Den wichtigsten sollte diese dringend kennen.

Es sind die entscheidenden Aspekte, welche darüber entscheiden, ob wir mit unserer Arbeit erfolgreich sind und die wirklichen Kundenbedürfnisse und -erwartungen erfüllen.

4.Die Prozessmessung

47

Information Kunden erhalten die, für Ihre Bedürfnisse notwendigen Informationen, rechtzeitig

Erstellung Möglichst keine Nachtrage von Weisungen oder Korrekturen

Reklamationen Reklamationen müssen so schnell wie möglich behandelt werden

4.Die Prozessmessung

Messgrössen für die Prozessverbesserung habendirekten Bezug zu den wichtigsten Faktoren und den Prozessparametern!Faktor Geschwindigkeit der Dienstleistung

Messgrösse "Durchlaufzeit"

Prozessmessgrössen4.Die Prozessmessung

Messgrössen müssen so definiert sein, dass sie sich auf die wichtigsten Faktoren beziehen sie aussagekräftig sind sie die Identifikation von Problemen ermöglichen sie die quantitative Zielsetzung der

Prozessverbesserung unterstützen sie die Fortschrittskontrolle ermöglichen sich der Aufwand der Messung in Grenzen hält.

Wichtig:Wichtig: "Messe nur das, was du auch "Messe nur das, was du auch wirklich verbessern willst!"wirklich verbessern willst!"

Messgrössen festlegen4.Die Prozessmessung

50

Prozessziele

maximum 2 Tage

maximum 5 Fehler pro Woche

10 % Kunden mehr pro Semester

80% der Mitarbeiter sind zufrieden

maximum 5 Reklamationen pro Monat

maximum 3 Korrekturen pro Tag

5 Vorschläge pro Mitarbeiter und Semester

4.Die Prozessmessung

Zeit / Geschwindigkeit Durchlaufzeit von Prozessen Termintreue Termintreue Reaktionsfähigkeit Lieferfristen Zuverlässigkeit Anteil Dienstleistungen ohne

Pannen oder Fehler (First pass Field)

Umweltbelastung Umweltmessungen Fachkompetenz Direkt erledigte Dossiers Qualität von Vorgaben Einhaltung Vereinbarung Freundlichkeit Kundenzufriedenheit Kosten Kostenrechnungsdaten

Messgrössen zur Verbesserung4.Die Prozessmessung

52

Messgrössen kontrollieren Messgrössen kontrollieren den Prozessden Prozess

Messgrössen geben Messgrössen geben Auskunft über EffizienzAuskunft über Effizienz

Messgrössen geben eine Messgrössen geben eine objektive Auskunft über objektive Auskunft über ZielerreichungZielerreichung

Grund für Messgrössen4.Die Prozessmessung

Nebst der Messgrösse müssen klar sein:

Zweck der MessungMessorganisation (wer, was, wann, wie,

wo, womit)Art der WeiterleitungZuständigkeitenKommunikation der Ergebnisse

Messpunkte planen4.Die Prozessmessung

54

Mess-punkt

1

2

A B

B C

C D

D E

E F

F G

Stufe 2 Diagramm4.Die Prozessmessung

55

Messgrössen:

Name: Controlling-Zahl: ja nein

Kunde: Wichtig.Aspekt:

Mess-grösse:

Mess-intervall:

Ziel-setzung:

Messver-antwort.

Messdoku-mentation:

Messaus-wertung:

Stufe 2 Diagramm4.Die Prozessmessung

56

Auftragsabwicklung

BeschaffungsplanungMess-Nr. Name Controlling-Nr

Messgrösse Messintervall Zielsetzung Messverantwortung Messdokumentation Messauswertung

1 Lager

Lager-umschlag

permanent mind 3.8 Im System SAP-Report4545.67

Jährlich

Mess-Nr. Name Controlling-NrMessgrösse Messintervall Zielsetzung Messverantwortung Messdokumentation Messauswertung

Einhaltungder Durch-laufzeit

Nach jedemAuftrag

Max.4 Tage

Sachbear-beiter X

DateiS:/tq/auft/dl.doc

Vierteljährlichbei Abt. Rap.

3 Abwicklung

Beispiel vom Qualitätsdaten4.Die Prozessmessung

57

Strichliste

Monat

Reklamationen 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Grund A

Grund B

Grund C

Grund D

Grund E

///

///

//

////

/

//

////

/

///

/

///// /

///// ///// /

///// ////

///// //

///

///

/

//

////

/

///// /////

///// //

///// /

///// ///// /

/

//

/

///

///

//

/

//

//

/////

27

27

26

35

16

/

/

//

Total 13 11 36 11 35 11 10 4 131

4.Die Prozessmessung

58

Beispiel Cockpit

Kundenreklamationen

0

5

10

15

20

25

Januar März Mai

An

zah

l

Ziel

Ziel

Prozess A Prozess B

Ziel

Durchlaufzeit

0

10

20

30

40

50

60

Januar März Mai

Tag

e

Prozess C

Ziel

Prozess D

Termineinhaltung

0102030405060708090

100

A B C D E

%

Termineinhaltung

0102030405060708090

100

Januar März Mai

%

4.Die Prozessmessung

59

Kontinuierliche Verbesserung versus radikale Verbesserung

Effizienz

Zeit

Kleine Schritte

Radikale Verbesserung

4.Die Prozessmessung

60

Vollkommenheit entsteht offensichtlichVollkommenheit entsteht offensichtlich

nicht dann, wenn man nichts mehrnicht dann, wenn man nichts mehr

hinzuzufügen hat, sondern wenn manhinzuzufügen hat, sondern wenn man

nichts mehr wegnehmen kann.nichts mehr wegnehmen kann.

Antoine de Saint-ExupéryAntoine de Saint-Exupéry

61

Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Ausgangsprozess

Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4

Schritt 4 Schritt 2 Schritt 1

Schritt 4 Schritt 2 Schritt 1 Schritt 5

Schritt 4 Schritt 2 Schritt 1 / 5

Schritt 4 Schritt 1 / 5

4 2 1 / 5

4 1 / 5

2

Eliminieren nicht notwendiger SchritteÄnderungen der Reihenfolge

Hinzufügen fehlender Schritte

Integration von Schritten

Automatisieren

Beschleunigen

Parallelisieren

Optimierungsmöglichkeiten bei Prozessen

5.Die Umsetzung

62

"Braucht es überhaupt...?""Braucht es überhaupt...?"

"Ist es notwendig, wichtig, "Ist es notwendig, wichtig, zweckmässig, sinnvoll, zweckmässig, sinnvoll, dass...?"dass...?"

"Warum, wozu, weshalb "Warum, wozu, weshalb eigentlich...?"eigentlich...?"

"Wie könnten wir das auch "Wie könnten wir das auch noch lösen und...?"noch lösen und...?"

"Wer wäre imstande...?""Wer wäre imstande...?"

Infragestellung als Kreativideen5.Die Umsetzung

63

Auch ein langer Weg beginnt mit dem ersten Schritt

Laotse

5.Die Umsetzung

"Der 90°-Shift" der Organisation"Der 90°-Shift" der Organisation

Die Veränderung5.Die Umsetzung

65

KernaufgabenKernaufgaben

KernaufgabenKernaufgaben Ku

nd

eK

un

de

Führung

UnterstützungUnterstützung

Das Ziel: Prozessorientierte Organisation

5.Die Umsetzung

66

Grundsatz:„Structure follows process“

oder„„Zuerst die Prozesse, dann die Zuerst die Prozesse, dann die

OrganisationOrganisation“

Quelle: BABHE-Prozesse 1

Organisationsentwicklung5.Die Umsetzung

67

Phase 1 :Vorbereitung

Phase 2 :Beschrieb

Phase 3 :Auswahl

Phase 4 :Verbesserung

Die 4 Phasen der Einführung5.Die Umsetzung

68

schlechtester Fall

bester Fall

Normalfall

Optimale Unterstützungdurch oberste Führung(„Leadership“)

Sehr gute Verfügbarkeitkritischer Kenntnisse

Mangelhafte Unterstützungdurch oberste Führung(„Leadership“)

Mangelhafte Verfügbarkeitvon kritischen Kenntnisse

Umsetzungsszenarien5.Die Umsetzung