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Claudia ObmannDüsseldorf

K ein Blatt vor den Mundnimmt Manager AndreasSauter, als er von den Um-strukturierungsplänen für

seine Abteilung erzählt, von denener vor einiger Zeit überrascht wurde.Auch mit seiner Verunsicherung, alser erfuhr, dass sein 20-köpfiges Teamaufgeteilt werden sollte, hält er nichthinter dem Berg. „Ich wusste nicht,wie ich das meinen Mitarbeitern ambesten beibringen sollte“, sagt derdamalige Leiter der internationalenGeschäftsentwicklung der DKV-Kran-kenversicherung. „Es gibt ja keinespezielle Führungskräfte-Ausbildung.Weder in meinem Mathematik-Stu-dium noch in der Aktuarsausbildungwurde ich auf solche beruflichen Kon-fliktsituationen vorbereitet.“ Hinzukam, dass er selbst nur mäßig über-zeugt von der Entscheidung seinerVorgesetzten war.

Ein versierter Gesprächspartnerfür Spitzenkräfte musste also her.Um einen Coach einzuschalten, be-kam Sauter, der nun im Ergo-Versi-cherungskonzern zum Chef des Be-reichs Internationales Controlling–eine Ebene unterhalb des Konzern-vorstands – aufgestiegen ist, sofortgrünes Licht von der Personalabtei-lung.

Er entschied sich für Amel Karboulaus Köln. Die 37-jährige gebürtigeTunesierin hat schon etliche Spitzen-manager gecoacht, und auch zwischenihr und Andreas Sauter stimmte dieChemie. Seit seiner ersten Coaching-Erfahrung vor fünf Jahren schaltetder 38-jährige Versicherungsmana-ger Sauter Amel Karboul immer wie-der ein, falls es irgendwo nicht rund-läuft und er seine Arbeit mit einemneutralen Dritten reflektieren will.

Sauters offener Umgang mit demThema Coaching ist ungewöhnlich.Anders als in den USA und Groß-britannien zeigen sich viele deutscheDirektoren und Bereichsleiter, erstrecht Vorstände und Geschäftsfüh-rer, zugeknöpft, wenn man sie zumeigenen Coaching befragt. Doch einejunge Manager-Generation will nicht

nur in Sachen Umsatz oder Strategieerfolgreich sein, sondern hat darü-ber hinaus hohe Ansprüche an sichselbst als Führungskraft.

Die neue Garde, zu der zum Bei-spiel auch der Vorstandssprechervon 1&1 Internet, Robert Hoffmann,oder die Compliance-Chefin derDeutschen Telekom, Manuela Ma-ckert, zählen, wollen Spitzenleistungbringen und sich dabei persönlichweiterentwickeln. Sie stehen dazu,dafür erstklassige Trainer um Rat zufragen. Von ihren Erfahrungen be-

richteten sie dem Handelsblatt (sieheArtikel rechts).

Wie wertvoll die Hilfe zur Selbst-hilfe ist, wissen ihre deutschen Ma-nagerkollegen durchaus auch, belegteine aktuelle Studie der ExecutivePartners Group, die dem Handels-blatt exklusiv vorliegt: Schon 74 Pro-zent der Personalverantwortlichenund Personalvorstände in Deutsch-lands börsennotierten Unternehmengaben an, ihrer ersten Führungs-ebene individuelles Coaching zuspendieren.

Neben dieser dominie-renden Form kommenin selteneren FällenTeam-Coachings zumEinsatz. Ein solches hatsich und seiner Füh-rungsriege zum Beispiel1&1-VorstandssprecherRobert Hoffmann ver-ordnet, um gemeinsamManagementprinzipien zu verein-baren.

Noch sehr selten sind dagegen diesogenannten Gruppen-Coachings, indenen individuelle Themen der Teil-nehmer vor der Gruppe bearbeitetwerden. Das dient meist dazu, die Un-ternehmenskultur positiv zu beein-flussen.

Coaching ist keine Beratung vonder Stange, sondern geht individuellauf die Situation und den Klienten,den sogenannten Coachee, ein. Ineiner Kombination aus individuel-ler, unterstützender Zielklärung undpersönlicher Beratung und Beglei-tung fungieren Coachs als neutraleFeedbackgeber. Sie geben keine Rat-schläge und Tipps, sondern unter-stützen ihre Klienten wie ein Kata-lysator beim Reflektionsprozess, umso persönliche Verhaltensweisen undReaktionsmuster, Zusammenhängeoder unbeachtete Einflussfaktorenbewusst zu machen.

Häufig sind seriöse Coaches Di-plom-Psychologen oder durchliefeneine anerkannte Coaching-Ausbil-dung. Noch wichtiger ist jedoch, dassder Coach über eigene Management-erfahrung verfügt, um ein Verhältnisauf Augenhöhe zu gewährleisten.

Dies sei jedoch zu selten der Fall, be-mängeln die Studienteilnehmer.

Gründe, einen Coach zu Rate zuziehen, gibt es viele. Meist geht esdarum, Führungskompetenz undArbeitsmethoden zu verbessern,Chefs auf neue Aufgaben im In- undAusland vorzubereiten oder sie beiunternehmenskritischen Transfor-mationsprojekten zu unterstützen.Wie im Fall von Andreas Sauter.

„Es gibt keine vergleichbare Per-sonalentwicklungsmaßnahme, die

derart individualisiertauf die Bedürfnisse desMenschen eingeht“,sagt zum Beispiel LinusGeil, Leiter PersonalInternational bei derErgo-Versicherungs-gruppe.

„Konkrete undschnelle Unterstützungin ihrer Rolle – das ge-

winnt für Führungskräfte in Zeitendes stetigen Wandels und der zu-nehmenden Anforderungen an Be-deutung“, ergänzt Sandra Deimel.Sie leitet die Eon Academy und ist fürdie Führungskräfteentwicklung desdeutschen Energieversorgers verant-wortlich.Denn perfekte Manager fallen nichtvom Himmel. Führung verlangtReife, Mut und permanente Kompe-tenzerweiterung. Die Globalisierungsamt zunehmendem Innovations-tempo setzt weitere Fähigkeiten vo-raus, bis hin zum Umgang mitVerlusterfahrungen und Existenz-ängsten angesichts der steigendenZahl von Firmenfusionen und -über-nahmen.

Denn auch Manager in verantwor-tungsvollen Funktionen empfindenKrisensituationen als bedrohlich undihre sonst so selbstverständlicheProfessionalität gerät ins Wanken.Selbstwertprobleme, Sinnleere undungeahnte Hilfsbedürftigkeit er-schüttern manche Führungskraft.„Es ist wichtig, das als Person zureflektieren und daran zu wachsen“,sagt Christoph Rauen. Er ist Präsi-dent des Deutschen Bundesverban-des Coaching (DBVC). So ist auch das

persönliche Gespräch von Coachund Coachee für die meisten alter-nativlos. Eher schlechte Noten be-kommt in Befragungen das Coachingvia E-Mail oder Telefon.

Über persönliche Ängste oder Un-zulänglichkeiten im Kollegenkreis zusprechen bleibt allerdings für vieleManager tabu. Ihre Furcht, sich eineBlöße zu geben, ist groß. Nicht zu-letzt wegen eines Vorurteils, das sichlaut der Studie ganz besonders hart-näckig in den einst inhabergeführtenMDax-Unternehmen hält: Dort giltCoaching noch allzu oft fälschlicher-weise als letzte Chance für eine Füh-rungskraft. Frei nach dem Motto:„Wenn es danach auch nicht klappt,kann er seinen Hut nehmen.“

Manuela Mackert, Compli-ance-Chefin der Deut-schen Telekom, beschreibt

im Wechsel mit ihrem Coach Wolf-gang Looss, wie es ihr gelang, welt-weite Richtlinien zu entwerfen.

Mackert: „Ich sollte in kurzer Zeiteine neue Abteilung aufbauen, dieinternational und konzernweiteinen Rahmen für die Ausgestal-tung der Beziehungen zwischenManagement und Mitarbeiternschafft. Die Themen reichen vonder Begleitung von Tarifverhand-lungen und Restrukturierungenbis zu Rechtsfragen im Umgangmit Mitarbeitern bei ausländi-schen Firmenübernahmen. Dafürgalt es einen Richtlinien-Rahmenzu spannen. Interkulturelle Eigen-heiten sowie unterschiedlicheRechtsräume an den Unterneh-mensstandorten machten denEntwurf einer globalen Strategiekomplex.“Looss: „Es ging um die Definitioneiner neuen Managementrolle in-klusive globaler Strategie plus Er-wartungsmanagement.“Mackert: „Während der intensiven

Globalisierung:

CoachingwirdsalonfähigDas letzte Management-Tabu fällt. DieGlobalisierung erfordert sicheresHandeln in ungewohnten Situationen.Exklusiv berichten hochrangigeManager, wie sie von Sparringspartnernprofitieren.

Seriöse Ansprechpartner findensich zum Beispiel beim Deut-schen Bundesverband Coaching(DBVC). Er betreibt eine Online-Datenbankmit den Profilen vonrund 150 Coachs.Spezialisten für ganzheitlichesCoaching finden sich dagegen beider Deutschen Gesellschaft fürganzheitliches Coaching (DGCo),in der 80 systemische Coachszusammengeschlossen sind.Coachs mit abgeschlossenemPsychologiestudium und spe-zifischer Coaching-Ausbildungwiederum sind unter www.coa-chingportal.de gelistet.

Eine Checkliste hilft dabei,seriöse Coachs zu finden. Sosollte das Erstgespräch auf jedenFall kostenlos sein, um zu prüfen,ob die Chemie stimmt. Daspersönliche Vertrauensverhältnisist Grundvoraussetzung für eineerfolgreiche Zusammenarbeit.Das Coaching-Mandat sollte stetsbefristet vereinbart werden.Im Durchschnitt dauert einCoaching 13 Stunden. Diedurchschnittlichen Stundensätzeliegen, je nach Qualifikation desCoachs und der Aufgabenstel-lung, für ein Einzelcoaching bei150 Euro plus Reisekosten.Spitzen-Coaches liegen jedochpreislich deutlich über 300Europro Stunde.

PR(7)

Amel Karboul: Spitzenmanager engagieren die Tunesierin als Coach, um zu neuen Sichtweisen zu gelangen.

EXPERTEN FINDEN

„Konkrete undschnelle Unter-stützung – dasgewinnt für

Führungskräfte anBedeutung.“Sandra Deimel,Leiterin Eon-

Führungskräfte-Entwicklung

58 KARRIERE 59FREITAG/SAMSTAG, 18. / 19.03.2011, Nr. 55 ******

Andreas Sauter, Leiter des In-ternationalen Controllingsbei der Ergo-Versicherungs-

gruppe, schildert im Wechsel mitCoach Amel Karboul, wie es ihmgelang, seine Mitarbeiter in einenUmstrukturierungsprozess zu inte-grieren.

Sauter: „Überraschend erfuhr ich2007 als damaliger Leiter der inter-nationalen Geschäftsentwicklungbei der DKV von Umstrukturie-rungsplänen für meine Abteilung.Es war mir wichtig, meine Mitarbei-ter frühzeitig, methodisch sinnvollund wertschätzend in den Verände-rungsprozess einzubinden.“Karboul: „Es ging darum, wie einManager professionell mit einerEntscheidung umgeht, von der erselbst nicht vollständig überzeugtist, die er aber als Führungskraft

mittragen muss, und darum, wie erseine Mitarbeiter zur Umsetzungmotivieren kann.“Sauter: „Das Gespräch und die ge-zielten Übungen zur Vorbereitungauf mögliche Konfliktsituationenschärften meinen Blick dafür, wa-rum sich eine Situation aufschau-kelt. Außerdem wurde mir be-wusst, wie ich den Konflikt durchmein eigenes Verhalten beein-flusse. Wenn man zum Beispiel ei-nem Mitarbeiter erklären muss,dass er einen Teil seiner Verantwor-tung verliert, ist eines entschei-dend: Man muss sich auf starkeEmotionen vorbereiten und sichdie generellen Phasen der individu-ellen Verarbeitung schlechter Nach-richten vor Augen führen. Dannlässt sich souveräner agieren.“Karboul: „Um das Bewusstsein fürpersönliche Reaktions- und Verhal-tensmuster des Gecoachten zu we-cken, formuliere ich Hypothesenund stelle öffnende Fragen wie etwa,Gab es Ausnahmen, in denen Sieschon mal positiv auf eine ähnlicheKonfliktsituation reagiert haben?‘oder ,Was war das Gute am Schlech-ten?‘. Solche Fragen dienen dazu,dem Coachee die Möglichkeit zugeben, etwas anders und besser zumachen oder auch zu einer be-stimmten Schlussfolgerung zu kom-men – etwa über ganz persönlicheGrenzen der Zumutbarkeit. Um sichauf die befürchteten Mitarbeiter-reaktionen wie Wut, Aggressionund Ablehnung vorzubereiten, warauch die Gesprächssimulation ,Ver-setzen Sie sich in die Lage von…‘sehr hilfreich.“Sauter: „Es war extrem hilfreich fürmich, solche emotionalen Szenarienvorab durchzuspielen. So war ich imErnstfall gelassener und blieb in derLage, meine Mitarbeiter in den Ver-änderungsprozess einzubinden so-wie mit ihren Reaktionen und Ge-fühlen darauf gut umzugehen.“

Robert Hoffmann, Vorstands-sprecher des Telekommuni-kationsunternehmens 1&1 In-

ternet, berichtet im Wechsel mitseinem Coach Edgar Schmid, wie esgelang, neue Führungsgrundsätzeim Team zu verankern.

Hoffmann: „Mein achtköpfiges Füh-rungsteam branchenerfahrener,aber junger Profis und ich disku-tierten beim Aufbau unseres Ge-schäftsbereichs immer wieder dieKommunikations- und Entschei-dungsprozesse sowie Strategiefra-gen. Ich wollte mich mit meinemTeam auf Führungsgrundsätze ver-ständigen, damit wir professionellerim Umgang miteinander und mitunseren Aufgaben und Verantwor-tungen werden.“Schmid: „Es ging darum, ein Leader-ship-System einzuführen, bei demein Vorbild freiwillig nachgeahmtwird, weil es mit Faszination Men-schen auf eine gemeinsame Visionausrichtet, die Herzen der Men-schen erreicht und schnelle Ent-scheidungen mit hoher Treffsicher-heit erzielt.“Hoffmann: „Durch die gezielten Fra-gen meines Coachs bekam ich An-stöße zur Reflexion, was genau mirin puncto Führung wichtig ist. Sagteich zum Beispiel: ,gegenseitiger Res-pekt und Vertrauen sind essenziell‘,brachte Schmid es mit ,Reziprozität‘

auf den Punkt. So konnte ich unterSchmids Anleitung mit meinemTeam vier Kernpunkte erarbeiten,in denen wir als Führungskräftespitze sein wollen. Und davon ließensich wiederum ganz konkrete Hand-lungsweisen für uns ableiten.“Schmid: „Ich begleitete die Präsen-tationen und Gesprächsrunden der

Manager, um die Schwachstellen he-rauszuarbeiten. Bei einer verfahre-nen Diskussion schlüpfte ich in dieRolle des Chefs und ließ mich vonHoffmanns Kollegen auseinander-nehmen. Anschließend erläuterteich allen, wie Gruppendynamikfunktioniert. So konnte ich den Teil-nehmern verdeutlichen, wo es an of-fenem und fairem Umgang mangelt.Schließlich demonstrierte ich, wiesich auch ein kontroverses Gesprächkonstruktiv führen lässt.“Hoffmann: „Meine Bereichsleiter undich haben jetzt ein gemeinsamesFührungsverständnis, das auf derGegenseitigkeit von Vertrauen undVerantwortung basiert. Wir habeneine gute Balance gefunden zwischenabstraktem Konzept und Alltagstaug-lichkeit. Wir konnten konkrete Stan-dards für unsere Kommunikations-und Entscheidungsprozesse verein-baren und ein Klima der kreativenLeistungslust und Risikobereitschaftschaffen. Ich vertraue verstärkt da-rauf, dass auch alternative Wege ei-nes Kollegen zum richtigen Ergebnisführen, bin neuen Argumenten ge-genüber aufgeschlossener und habeden Mut, als Chef Denkfehler zuzu-geben. Das motiviert mein Team. Sokonnte ich meine Manager insge-samt stärken und ich bin dadurchzufriedener. Außerdem habe ichgelernt, noch präziser und klarer zukommunizieren.“

Managerin Manuela Mackert,Chief Compliance Officerder Deutschen Telekom

Umstrukturierung: Mitarbeiterrichtig einbinden

Diskussion meiner Entwürfe mitmeinem Coach wurde mir bewusst,dass ich die Thematik zu sehr durchdie Brille einer Juristin, jedochnicht ganzheitlich betrachtete. Jebesser es mir gelang, andere Perspek-tiven einzunehmen, umso offenerwurde ich für alternative Ansätze,die ebenfalls zum Ziel führen. Ichflexibilisierte die neuen Gestaltungs-regeln für Manager, indem ich mehrauf Freiräume durch individuelle,nationale Umsetzung setzte.“Looss: „Um herauszufinden, welcheErwartungen und Bedürfnisse vonder neuen Abteilung erfüllt und be-rücksichtigt werden müssen, wand-ten wir gezielte Planungstechnikenfür Innovationen an: Mit der „Ak-teurslandschaft“ und dem „Interes-senpanorama“ zum Beispiel lassensich auch weniger offensichtlicheEinflussgrößen deutlich machen,um ihnen gerecht zu werden.“Mackert: „Meine Pionierarbeit hatsich gelohnt. Meine Strategie unddie jeweiligen Konzepte wurdenumgesetzt und meine Expertise istgefragt. Außerdem bin ich eine ge-duldigere und ergebnisoffenere Zu-hörerin als zuvor.“

Manager Robert Hoffmann,Vorstandssprecher des Telekom-munikationsanbieters 1&1 Internet

Coach Edgar Schmid,Chef von es-Consulting imSchweizer Basadingen

Manager Andreas Sauter,Leiter Internationales Controlling beider Ergo-Versicherungsgruppe

Coach Amel Karboul,Chefin Change, Leadership &Partners in Köln

Expansion: FührungsgrundsätzeimManagementteamverankern

Richtlinien entwickeln

CoachWolfgang Looss,Chef der Praxis für ManagementDevelopment und Organisations-beratung, Darmstadt und Berlin

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